VRIO Framework

Poslovna strategija, mart 2010.

VRIO framework

Primena VRIO fmw treba da obezbedi odgovor na pitanje da li se resursi, sposobnosti firme mogu
smatrati snagom ili su to slabosti.

Vrednost

Da li resursi koje preduzeće poseduje omogućavaju efikasno reagovanje na šanse i pretnje iz okruženja?

Da bi se neki resurs smatrao snagom preduzeca on mora omoguciti iskoriscavanje sansi i neutralisanje
pretnji koje dolaze iz okruzenja. Ukoliko resurs ovo ne omogucava on za preduzece predstavlja slabost.
Imajuci u vidu navedeno, pitanje vrednosti objedinjuje internu analizu snaga i slabosti sa analizom
eksternih faktora tj. sansi i pretnji iz okruzenja, tako da se ove dve analize posmatraju kao komplementi

Interne analize snaga i slabosti preduzeća

 Resource-based model

Eksterne analize šansi i pretnji iz okruženja
 S-C-P model

Resursi i ekonomski ucinak

Da li resursi omogućavaju veći profit i/ili smanjenje troškova?

Resursi i sposobnosti koje preduzece poseduje mogu doprineti povecanju profita ili smanjenju troskova
pa samim tim posredno povecavati i profit. Naravno, preduzeca se razlikuju po tome na koji nacin ce
upotrebljavati svoje resurse i u kom pravcu ih razvijaju primer Rolex vs Timex

Resursi ne samo da omogucavaju reagovanje na vec nastale okolnosti u okruzenju nego i, ukoliko se
'pametno' iskoriste, kreiranje sansi. Striktno pridrzavanje tradicionalnog nacina razmisljanja u
poslovanju cesto dovodi do mnogih negativnih efekata. Preduzece propusta prilike, ne uocava pravilno
kako se razvijaju potrebe i zelje kupaca, u kom pravcu se krece konkurencija i slicno.

Promena u vrednovanju resursa i sposobnosti

Vrednost resursa i sposobnosti koje neka firma poseduje se tokom vremena menja. Ukoliko je neki
resurs i/ili znanje visoko vrednovan u proslosti ne mora da znaci (obicno i ne znaci ) da ce tako biti
vrednovan u buducnosti, i obrnuto. To se desava zbog promena ukusa kupaca, strutkure industrije u
kojoj se posluje, razvoja tehnologije. Primer, GE tranzistori i poluprovodnici. Firma koja poseduje
resurse i sposobnosti cija je vrednost smanjena mogu reagovati na dva nacina:

Razvoj novih resursa koji ce nadomestiti stare

Primena postojećih snaga na nov način

1|Strana
 VRIO Framework
Poslovna strategija, mart 2010.

Retkost

Koliko konkurentksih preduzeca vec poseduje neki resurs?

Dobro poznavanje resursa preduzeca je preduslov za efikasnu i efektivnu upotrebu istih i objektivnu
procenu snaga i slabosti preduzeca.

'Unikatni' resursi mogu biti osnov za sticanje nadprosecnog profita i konkurentske prednosti ukoliko se
pravilno iskoriste.

Resurs se smatra potencijalnim izvorom konkurentske prednosti sve dok je broj firmi koje poseduju neki
resurs manji od broja firmi koje ge zele. Ukoliko je vrednost nekog resursa velika a poseduje ga jedno ili
manji broj preduzeca a ostali na trzistu se suocavaju sa velikim teskocama u nabavci istog, tj. ako je
resurs vredan i redak, on je izvor trajne konkurentske prednosti i nadprosecnog profita. Ovakve resurse
cesto poseduju preduzeca koja su inovatori. S druge strane ako je resurs vredan ali lako dotsupan
velikom broju preduzeca on moze biti osnova samo za konkurentsku izjednacenost i prosecan profit.
Vredni i lako dostupni resursi omogucavaju preduzecu odrzivost, opstanak dok tragaju za novim
resursima koji bi im doneli konkurentsku prednost a njihovo ne posedovanje moze dovesti do velikih
troskova primer posedovanje telefona

Imitacija

Da li nabavka nekog resursa iziskuje velike troskove i koliko je tesko nabaviti, supstituisati neki resurs?

Resurs moze doneti trajnu konkurentsku prednost samo ako se konkurenti suocavaju sa visokim
troskovima u supstituciji istog. Troskovi supstitucije se uvecavaju ako se radi o resursima koji su
nematerijalne prirode ili ukoliko se radi o supstituciji skupa resursa.

Reagovanje na pojavu novih, unikatni resursa na trzistu moze biti dvojako:

Ignorisanje

Ukoliko neko preduzece ignorise cinjenicu da se na trzistu pojavio nov resurs koji moze doneti veci
profit onome ko ga poseduje, to na duze staze dovodi do gubitka trzisnog ucesca, losije konkurentske
pozicije, profita ispod proseka, nemogucnosti da se preduzece dalje razvija, posluje rentabilno.

Uvodjenje slicnih resursa

Preduzeca koja shvate znacaj posedovanja nekog resursa pokusavaju da u svoje poslovanje uvedu slicne
resurse, njihovu zamenu. Ako se ne suocavaju sa visokim troskovima u implementaciji slicnih resenja
brzo ce stici do tacke kada ce ostvarivati prosecan profit i kada ce uhvatiti korak sa onim preduzecem
koje vec poseduje taj resurs – konkurentska izjednacenost. Ukoliko implementacija slicne strategije

2|Strana
 VRIO Framework
Poslovna strategija, mart 2010.

dovodi do visokih troskova to za preduzece inovatora znaci trajnu konkurentsku prednost i profit iznad
proseka.

Postoje dva oblika imitacije resursa:

Direktna imitacija, kopiranje

Supstitucija

Kada su troskovi kopiranja nekog resursa veci nego sto su koristi od uvodjenja istog onda preduzece koji
je inicijalno razvilo taj resurs ima trajnu konkurentsku prednost, u suprotnom samo privremenu
konkurentsku prednost. Kada je direktno kopiranje previse skupo preduzeca se mogu okrenuti
supstituciji koja bi trebalo da donese iste rezultate primer interpersonalna komunikacija kod top
menadzera vs management is

Razlozi zbog kojih je uvodjenje supstituta skupo:

1. Neponovljivost istorijskih uslova

Dogadjaji koji su doveli do stvaranja nekog resursa ili prednosti su neponovljivi i ne mogu se vestacki
stvoriti ili bi to u najmanju ruku bilo izuzetno skupo i neoravdano.

Neponovljivost istorijskih uslova moze uticati na dva nacina na trajnu prednost preduzeca:

Pokretac, firma koja je znala da iskoristi neki resurs prva i time stekla lidersku poziciju. Druga preduzeca
pokusavaju da uhvate korak sa inovatorom ali ne mogu da dostignu lidera.

Na sticanje konkurentske prednosti utice niz uzrocno-posledicnih dogadjaja koji se ne mogu ponoviti a
cesto su takvi dogadjaji nepredvidivi primer obradivo zemljiste – nalaziste nafte

Skoro je nemoguce na jednostavan nacin pratiti preduzeca koja su stekla svoju konkurenstu prednost
zahvaljujuci istorijskim uslovima, jer se takvi uslovi ne mogu ponoviti a preduzeca ih ne mogu izazvati.

2. Nerazumevanje izvora konkurentnosti

Ukoliko preduzece imitator ne vidi jasno sta neko drugo preduzece cini konkurentnim tesko da ce moci
da ga prati. Kada je izvor konkurentnosti skup ne tako jedinstvenih resursa i njihova specificna veza onda
je takva konkurentnost trajne prirode. Ponekad se desava da zbog kompleksnosti veze izmedju resursa
ni sam menadzment preuzeca nije siguran sta to njihovu firmu cini liderom. Identifikovana su tri razloga
za nerazumevanje izvora konkurentnosti:

Resursi su uzeti 'zdravo za gotovo', postali su deo svakodnevne rutine i niko ne smatra da bi bas
oni doprineli konkurentnosti – invisible assets

Menadzeri mogu imati razlicite stavove o tome sta je izvor konkurenstosti, ne mogu sa
sigurnoscu reci sta ih cini boljim od konkurencije, da li je to jedan resurs ili skup vise njih

Uspeh donosi vise desetina faktora i uspesna kombinacija istih

3|Strana
 VRIO Framework
Poslovna strategija, mart 2010.

Cesto je uspeh posledica niza malih odluka, odluka koje se donose svakodnevno a ne jedne velike
odluke, tada je jos teze konkurenciji da svhati pravo stanje. Ovde su razlozi necije konkurentske
prednosti tesko uocljivi samim tim se ne mogu lako ni imitirati

3. Socijalna kompleksnost

Kada se konkurentska prednost zasniva na dobroj socijalnoj komponenti koja je izuzetno kompleksna,
firme imitatori ne mogu lako da stignu do konkurenstke izjednacenosti. Dobri interpersonalni odnosi,
organizaciona kultura, reputacija koju preduzece ima kod kupaca i dobavljaca pa i svojih zaposlenih cine
neko preduzece jedinstvenim i obezbedjuju mu prednost u odnosu na konkurente. Za razliku od
imitacije 'fizickih' resursa koja moze biti jednostavna, socijalni aspekt se ne moze kopirati od drugih jer
je to ili previse skupo ili cak i neizvodljivo nego se mora ostaviti da firma sama tokom vremena razvije
slicnu klimu.

Razlozi konkurenste prednosti u ovom slucaju su jasni, ali i pored toga ne mogu se primeniti u drugim
preduzecima.

4. Patenti

Patentiranje proizvoda koje ja preduzece razvilo ima za cilj da onemoguci konkurentima imitaciju.
Medjutim sam proces patentiranja zahteva obimnu dokumentaciju o predmetu patenta a tu
dokumentaciju imitatori veoma vesto koriste. Zbog toga patent kao takav ne moze biti izvor trajne
prednosti nego samo privremene. Jedino konkstantna inovativnost moze dovesti do liderske pozicije
primer sony

Organizacija

Da li je preduzeće organizovano tako da omogući maksimalnu iskorišćenost potencijala koje poseduje?

Preduzeća moraju biti tako organizovana da podstiču zaposlene na efektivniju i efikasniju upotrebu
resursa. Efikasna kontrola, izvestavanje, participacija zaposlenih u odlucivanju u mnogome doprinose
vecoj motivaciji.

Pored formalnih kanala komunikacije za preduzece je od izuzetne vaznosti neformalna komunikacija.

Suvise kruta organizaciona struktura 'gusi' kreativnost zaposlenih i cesto se neke dobre ideje izgube na
putu od zaposlenog do menadzera koji odlucuje.

Ukljucivanje zaposlenih u odlucivanje se pokazalo kao pozitivan potez, ljudi su vise vezani za ciljeve,
shvataju svoju svrhu u celom procesu i fokusirani su na rezultate. Sistem nagradjivanja mora biti dobro
organizovan jer on predstavalja vezu izmedju postupaka i rezultata, povratna informacija o kvalitetu
necijeg rada.

4|Strana
 VRIO Framework
Poslovna strategija, mart 2010.

Primena VRIO Frameworka

Odgovarajuci na ova cetiri pitanja dolazimo do zakljucka da li je neki resurs snaga ili slabost i na koji
nacin utice na ekonomski ucinak preduzeca i njegovu konkurentnost.

Ukoliko neki resurs nije vredan on ne moze biti izvor profita i prednosti. Takve resurse treba izbeg
izbegavati u
realizaciji strategija jer povecavaju troskove, smanjuju profit. Oni su izvor lose pozicioniranosti
preduzeca u odnosu na konkurente, profita ispod proseka i ka kao o takvi se smatraju slabostima u SWOT
analizi.

Resursi koji su vredni ali nisu jedinstveni nisu izvor konkurentske prednosti vec konkurentkse
izjednacenosti, i obezbedjuju profit koji je prosecan. Kada se ovakvi resursi ne upotrebljavaju preduzece
se moze suociti sa vecim troskovima, slabijom konkurentskom pozicijom. U SWOT analizi se ovakvi
resursi tretiraju kao snage koje donose konkurenstu izjednacenost
izjednacenost.

Vredni i retki resursi ali koji se lako mogu nabaviti donose privremenu prednost i profit iznad pros
proseka.
Konkurencija lako dolazi do takvih resursa i posle nekog perioda u kom ce lider imati prednost i profit
iznad proseka nastupice period izjednacenosti i prosecne zarade. SWOT analiza ovakve resurse smatra
snagama preduzeca i izvorom privremene pred prednosti

Jedinstvenost vrednih i skupih resursa donosi trajnu konkurentsku prednosti i profit iznad proseka. Takvi
resursi su snaga preduzeca koja mu na duzi period omogucava lidersku poziciju. Konkurencija nije u
mogucnosti da kopira ili supstituise ovakav rresurs, javaljju se visoki troskovi. Medjutim iako neka firma
poseduje vredne, retke resurse, koji se tesko imitiraju to ne znaci da ce ona ostvariti profit iznad proseka
ili lidersku poziciju. Preduzece mora biti organizovano tako da omoguci njihovu efikas
efikasnu
nu i efektivnu
upotrebu.

5|Strana