24.

Lanac vrednosti

Osnovna ideja koncepta tzv. „lanca vrednosti“ je lociranje preduzeća u celinu reprodukcionog procesa
koji predstavlja skup sekvencijalnih aktivnosti koje na specifičan način doprinose stvaranju vrednosti.
Lanac vrednosti otpočinje nabavkom sirovina i repromaterijala koje isporučuju dobavljači, nastavlja se
serijom aktivnosti proizvodnje i marketinga proizvoda i završava se aktivnostima distribucije na osnovu
kojih proizvod dolazi u ruke krajnjeg kupca.

Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo lanac vrednosti. Jedan od primera je prduzeće
Ford Motor Co. U početnim fazama razvoja koje je bilo potpuno vertigalno integrisano od proizvodnje
čelika do prodaje automobila. Lanac vrednosti se može podeliti na ulazni i izlazni lanac. Npr. U industriji
nafte ulazni lanac predstavljaju istraživanja, bušenja i transport sirove nafte do rafinerija, a izlazni lanac
obuhvata rafinerije, transport i marketing naftnih derivata do benzinskih stanica.

1
Lanac vrednosti je korisno dijagnostičko sredstvo za identifikovanje stepena profitabilnosti svake faze
reprodukcionog procesa. M.Porter je izvršio analizu dezagregiranjem poslovnih funkcija na aktivnosti i
analizu specifičnih veza koje postoje između aktivnosti. On je podelio lanac vrednosti na dve vrste
aktivnosti: primarne aktivnosti i aktivnosti podrške. Primarne aktivnosti se asociraju sa proizvodnjom i
distribucijom proizvoda, a aktivnosti podrške pomažu u obavljanju primarnih aktivnosti.Prema osnovnom
konceptu lanca vrednosti, postoji devet generičkih aktivnosti stvaranja vrednosti, i to pet primarnih
aktivnosti i četiri aktivnosti za podršku. Primarne aktivnosti obuhvataju: prijem i skladištenje sirovina i
repromaterijala (ulazna logistika), njihovo pretvaranje u gotove proizvode (proizvodnja), isporuka gotovih
proizvoda (izlazna logistika), prodaja i odnosi sa kupcima (marketing i prodaja), servis (usluge za kupce).
Aktivnosti podrške obuhvataju nabavku, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima i
infrastrukturu preduzeća.

Aktivnosti podrške obično generišu troškove, ali zato bitno utiču na ukupne troškove preduzeća i stepen
diferenciranja. Tipičan primer za to je nabavka. Aktivnosti podrške obavljaju se u specijalizovanim
organizacionim jedinicama, ali i na drugim mestima u organizacionoj strukturi. Povećanje vrednosti po
osnovu primarnih aktivnosti smanjuje prosečne troškove aktivnosti podrške. Svaka linija proizvoda ima
svoj lanac vrednosti, te se preduzeće može posmatrati i kao skup različitih lanaca vrednosti. Kod
diversifikovanog preduzeća lanac vrednosti se definiše na nivou biznisa (ili strategijske poslovne
jedinice). Strategijske poslovne jedinice različitih preduzeća u istoj grani imaju različite lance vrednosti.
Šta predstavlja vrednost u ovoj analizi ? Vrednost je iznos koji je kupac spreman da plati za ono što dobija
od preduzeća. Vrednost se meri ukupnim prihodom kao proizvodom prodajnih cena i količina. Preduzeće
je profitabilno ukolko je prihod veći od troškova.

Za dijagnosticiranje konkurentske prednosti neophodno je uporediti lanac vrednosti preduzeća sa kojim

konkuriše u određenoj grani sa lancem vrednosti lidera ili neposrednog konkurenta. Poređenje zahteva
odgovarajući nivo dezagregiranja generičkih aktivnosti. Naime svaka generička aktivnost mora se podeliti
na diskretne aktivnosti. Npr. Dezagregiranje generičkih aktivnosti marketinga i prodaje na diskretne
aktivnosti.

Lanac vrednosti preduzeća može se povezati sa lancem vrednosti kupca i dobavljača i tada čini tzv. „sistem
vrednosti“. Povezivanje je bitno zbog toga što i dobavljači i kupci mogu uticati na vrednost. Na primer,
od kvaliteta sirovina, repromaterijala i komponenti dobavljača zavisi kvalitet finalnih proizvoda. Takođe,
posrednici u kanalu prodaje dodaju vrednost proizvodu pre nego što on dođe do krajnjeg kupca. Stvaranje
i održavanje konkurentske prednosti preduzeća ne zavisi samo od njegovog lanca vrednosti, već i od
sistema vrednosti kome pripada.

2
Sistem vrednosti jednoproduktnog preduzeća:

Sistem vrednosti diversifikovanog preduzeća:

Sistematičan tretman aktivnosti koje stvaraju vrednost vodi boljem razumevanju jakih i slabih strana
preduzeća kod jednoproduktnog preduzeća ili pojedinačnog biznisa iz portfolija kod diversifikovanog
preduzeća. Razlike koje postoje u lancima vrednosti između konkurenata predstavljaju ključne izvore
konkurentske prednosti. Da bi se razlike identifikovale neophodno je analizu lanca vrednosti obaviti u tri
koraka:

 Analiza aktivnosti po linijama proizvoda kako bi se uočile jake i slabe strane,

 Identifikovanje veza između lanca vrednosti različitih linija proizvoda kako bi se utvrdio uticaj
performansi jednog lanca vrednosti na troškove i vrednosti drugog lanca vrednosti,
 Identifikovanje sinergija između lanca vrednosti različitih linija proizvoda.

25. Pogled na preduzeće baziran na resursima

Savremeni modeli strategijskog menadžmenta značajnu pažnju posvećuju ne samo eksternoj, već i internoj
perspektivi. U strategijskoj analizi naglasak se stavlja na interne faktore i poslovne procese koji su
specifični samo za preduzeće, kao što su poslovne kultura, različite sposobnosti zaposlenih,
administarativne veštine, reputacija, know-how, učenje, unapređenje procesa i organizaciona klima.

3
Sve do 90-tih godina prošlog veka, tipičan proces strategijskog menadžmenta opisivao se polazeći od
analize eksternog okruženja, da bi se nakon toga prešlo na analizu internog okruženja i faktički je to proces
od spolja prema unutra.

Ključna ideja drugog pristupa, koji polazi od resursa, sposobnosti i kompetentnosti, je da konkurentska
prednost proizilazi iz jedinstvenih resursa i sposobnosti preduzeća koji konkurenti teško imitiraju ili stiču.
Uspešna korporativna strategija zavisi od akumuliranih specijalizovanih resursa i sposobnosti njihovog
korišćenja u cilju povezivanja sa tržišnim mogućnostima. Prema pristupu preduzeću baziranom na
resursima, eksterno okruženje nije ključni input za strategijsku akciju preduzeća. Svako preduzeće je
svojevrsna kolekcija unikatnih resursa i sposobnosti koji obezbeđuju osnovu za ostvarivanje konkurentske
prednosti. Preduzeća stiču, razvijaju i šire svoje resurse vremenom, a pošto slede različite razvojne puteve
imaju i različite resurse. Istovremeno formulišu i realizuju različite strategije da bi iskoristila svoje
specifične resurse. Održiva konkurentska prednost se ostvaruje ukoliko preduzeće u procesu
implementacije strategije može da koristi sopstvene resurse i ukoliko konkurenti ne mogu da imitiraju
formulisanu strategiju. Detaljna analiza resursa preduzeća, sposobnosti i kompetencija ima za rezultat
bolje razumevanje izvora konkurentske prednosti. Na taj način je moguće bolje uskladiti eksterne šanse
sa internim snagama, jer kad preduzeće jednom spozna oblasti u kojima je jako može efikasnije
identifikovati, analizirajući okruženje, moguće načine za bolje iskorišćavanje tih jakih strana.

Za potrebe analize internih mogućnosti, resursi se najčešće kategoriziraju na opipljive i neopipljive.

Opipljivi resursi se mogu podeliti na:

 Finansijske,
 Organizacione (formalna struktura, koordinacija, kontrolisanje),
 Fizičke (proizvodni pogoni i zemljište gde su locirani, oprema, zgrade),
 Tehnološke (obezbeđena tehnologija, istraživanje i razvoj, sektor, labaratorije).

Vrednu materijalnu imovinu može da predstavlja atraktivna lokacija realne imovine ili vlasništvo nad
nekim prirodnim resursom. Za razliku od opipljivih resursa koji su vidljivi, neopipljivi resursi nisu jasno
vidljivi i odnose se na ljudske resurse, sposobnost inoviranja i reputaciju. Najznačajniji pojavni oblici
nematerijalne aktive su:

 Znanje i sposobnosti zaposlenih,

 Mogućnost inoviranja,
 Know-how,

4
  Prisni odnosi sa kupcima,
 Snaga brenda,
 Unikatni organizacioni dizajn i poslovna kultura.
Brojni su dokazi koji nedvosmisleno ukazuju na činjenicu da nematerijalna aktiva danas predstavlja glavni
izvor konkurentske prednosti. Nematerijalna aktiva opredeljuje potencijal rasta preduzeća i generiše
najveći deo uvećanje vrednosti za vlasnike. Ona sama po sebi nema vrednost, ali zato da bi stvarala
vrednost mora biti povezana sa ostalom materijalnom i nematerijalnom aktivom. Za razliku od fiksne
aktive čija se vrednost upotrebom smanjuje, vrednost neopipljive aktive se uvećava njenim korišćenjem.
Isto tako, za razliku od fizičkih resursa koji se lako imitiraju, jer konkurenti npr. Mogu izgraditi slično
postrojenje ili imitirati tehnologiju procesa, mnogo je teže stvarati kompetentnost koja je rezultat
korišćenja neopipljivih resursa. Za razliku od materijalne aktive, nematerijalnom aktivom je mnogo teže
upravljati i kontrolisati je. Osim toga, velika neizvesnost prati ulaganje u nematerijalnu aktivu sa
stanovišta ishoda.

Da bi resursi bili u funkciji stvaranja održive konkurentske prednosti neophodno je da imaju sledeća četiri
atribuda:

 Treba da budu vredni,

 Moraju biti retki – ako konkurenti imaju iste ili slične resurse, ni jedan od njih neće ostvarivati
održivu konkurentsku prednost,
 Teškoća njihovog imitiranja,
 Treba da budu nepodesni za supstituisanje – bez obzira na to što preduzeće može imati resurs koji
nije lako kopirati, konkurenti mogu supstituisati taj resurs.

26. Koncept jezgra kompetentnosti

U želji da se posebno naglasi značaj kolektivnog učenja u preduzeću C.Prahalad i G. Hamel koriste izraz
jezgro (suština) kompetentnosti kao nešto što bolje izražava dinamički proces učenja. Oni jezgro
kompetentnosti definišu kao kolektivno znanje u organizaciji.

Diversifikovana korporacija se poredi sa velikim drvetom. Sistem korena koji obezbeđuje održavanje i
stabilnost je jezgro kompetentnosti. Stablo i glavne grane su jezgra proizvodi, grančice su poslovne
jedinice, a lišće, cveće i plodovi su krajnji proizvodi. Kao što je moguće pogrešno proceniti snagu
konkurenta samo na osnovu posmatranja njegovih krajnjih proizvoda, isto je tako moguće pogrešno
oceniti snagu drveta posmatrajući samo lišće.

5
Jezgro kompetentnosti predstavlja konceptualnu alatku za
rigoroznije ispitivanje i iskorišćavanje internih snaga preduzeća.
Identifikujući jezgro kompetentnosti, preduzeće može da pređe na
ispitivanje mogućih šansi u kojima te sposobnosti mogu da
dovedu do novih proizvoda ili tržišta. Jezgro kompetentnosti ima
smisla ako obezbeđuje pristup novim tržištima, ako zadovoljava
specifične potrebe kupaca i ako se teško imitira. Kompetencije
predstavljaju vezivno tkivo različitih poslova i istovremeno su
pogonska snaga za razvoj novih poslova. Pošto su ove
kompetencije „skrivene“, ne mogu se lako imitirati, tako da tajna
uspeha nije u izuzetnim proizvodima, već u jedinstvenom skupu
sposobnosti koje preduzeću omogućavaju stvaranje izuzetnih
proizvoda. Kopetentnosti omogućavaju preduzeću da se
diversifikuje na nova tržišta i proizvede ponovnom primenom i
rekonfiguracijom onoga što najbolje radi. Zadatak najvišeg
rukovodstva je da odluči šta bi trebalo da bude jezgro
kompetentnosti. To će zavisiti od toga koje su veštine nasleđene i
koja se vizija ima o promenama na tržištu. Kada se jednom donese
odluka, razvoj određenog jezgra kompetentnosti zahteva potpunu
opredeljenost i investicije u strategijska prilagođavanja.

6
Jezgro kompetentnosti Walt Disney u zabavi porodice usmerilo je njegov razvoj na prividno
diversifikovane poslove, kao što su zabavni parkovi, hoteli, filmski studiji. Cannon je razvio jezgro
kompetentnosti u preciznoj mehanici, optičkih vlakana, mikroelektronike i zahvaljujući tome proizvodi
veliki broj različitih proizvoda (kamere, digitroni, printeri, faksovi, baterije, fotokopir aparati...). Svaki od
ovih proizvoda su rezultat najmanje jednog jezgra kompetentnosti, a najveći broj sva tri.

Iako se danas mnogo govori o tome koliko je značajno razumeti jezgro kompetentnosti jedne korporacije,
još uvek nema dovoljno informacija kako u praksi to treba sprovoditi.

Sugeriše se osam osnovnih koraka u postupku identifikovanja i korišćenja jezgra kompetentnosti:

 Identifikovati i razložiti kompetencije u kojima je preduzeće posebno uspešno,

 Utvrditi da li je određeni know-how prisutan kod jedne poslovne funkcije, strategijske poslovne
jedinice ili širom preduzeća,
 Sagledati da li je predueće u kompetentnostima uspešnije od konkurenta,
 Utvrditi značenje u smislu pravljenja razlike i povezivanja konkurentske prednosti i jezgra
kompetentnosti,
 Utvrditi trajnost konkurentske prednosti preduzeća,
 Sagledati ključne promene koje se dešavaju u industriji.

Polazeći od ključnih promena koje se očekuju u industriji treba dati odgovor na sledeća pitanja: Koje
kompetentnosti će zastariti ili postati irelevantne ? Koje kompetentnosti ili sposobnosti treba održati i
poboljšati ? Koje nove kompetentnosti ili sposobnosti treba razviti ? Treba dati odgovor na pitanje kuda
dalje.

Polaznu osnovu za definisanje organizacionog procesa uz pomoć kojeg bi se moglo identifikovati jezgro
kompetentnosti i sposobnosti i koje specifične korake treba preuzeti da bi se uspešno iskoristile
identifikovane prilike pruža nam hijerarhija kompetencija.

Na dnu hijerarhije su resursi. Oni su kockice od kojih se sklapaju sposobnosti. Preduzeća se razlikuju
upravo po tome kako koriste svoje resurse. Sposobnosti se odnose na mogućnost preduzeća da koristi
svoje resurse i nalaze se na drugom nivou hijerarhije. U pitanju je čitav niz poslovnih procesa i rutina koje
upravljaju interakcijom između resursa. Sposobnosti, obezbeđuju resursima vrednost. Kompetencije su
treći nivo u hijerarhiji i predstavljaju međufunkcionalnu integraciju i koordinaciju sposobnosti. Jezgro
kompetentnosti, kao najviši nivo u hijerarhiji, nastaje kao rezultat interakcije različitih kompetencija. U

7
pitanju su veštine i oblasti znanja koje su zajedničke svim poslovnim jedinicama. Jezgro kompetentnosti
predstavlja zbir kompetencija široko raspostranjenih u preduzeću.

27. PIMS program

PIMS je akronim od Profit Impact of Market Strategy (uticaj tržišne strategije na profit) i predstavlja
projekat usmeren na obimno emparijsko istraživanje iskustva u poslovanju velikog broja strategijskih
poslovnih jedinica. U pitanju je baza podataka za oko 30000 strategijskih poslovnih jedinica preko 450
kompanija o njihovim tržišnim, konkurentskim i finansijskim performansama. Za analitičare i planere to
predstavlja dobru osnovu za otkrivanje određenih „zakonitosti“.

Koncept je nastao 1960. Godine u General Electric i služio je u proceni prosečnog nivoa prinosa za
različite kombinacije determinanti uspeh/alternativna strategija da bi 1972. Godine bio izdvojen iz
General Electric i priključen Hardvardskoj poslovnoj školi, čime je još više dobio na popularnosti.
Početkom 1975. Godine, PIMS je institucionalizovan u Institut za strategijsko planiranje u Chambridge.
U početku je područje istraživanja bilo usmereno na tržišne faktore, da bi se kasnije delokrug rada proširio
na analizu i ostalih relavantnih faktora. Cilj je, da se izolovano analiziraju faktori koji opredeljuju
strategijski uspeh, posebno rentabilnost (prinos na investicije) i novčane tokove, i da se predvidi njihov
uticaj na ostvarivanje ciljeva preduzeća.

Predmet posmatranja i analize su pojedinačni poslovi, posebne organizacione jedinice, linije proizvoda ili
drugi centri dobiti u preduzeću. Svaka strategijska poslovna jedinica dostavlja preko 200 različitih
podataka koji se odnose, pre svega, na rast tržišta prodaje, konkurentsku situaciju (broj i veličina
konkurenta), poziciju strategijske poslovne jedinice (tržišno učešće, kvalitet, cena), tip korišćene
strategije, ostvarene rezultate u poslovanju, investicije, ulaganja u istraživanje i razvoj, marketing, vrstu i
strukturu korišćenog proizvodnog procesa. Obaveza članica Instituta je da redovno dostavljaju tražene
podatke. U većini slučajeva podaci se ne prikupljaju samo za jednu, već najmanje pet godina.

Raspoloživa banka podataka treba da pomogne u davanju odgovora na sledeća pitanja:


Koja stopa prinosa je uobičajna za određenu strategijsko poslovno jedinicu imajući u vidu
karakteristike tržišta, konkurentsku poziciju, stanje tehnologije, strukturu troškova itd. ?

Koji bi se rezultati mogli očekivati u budućnosti ukoliko bi strategijska poslovna jedinica nastavila
poslovanje na dosadašnji način ?

Koje strategijske promene bi mogle da imaju za rezultat poboljšanje poslovanja strategijskih
poslovnih jedinica ?

8
 
Koja bi strategija za strategijske poslovne jedinice, od više raspoloživih, bila najpovoljnija u
određenim tržišnim uslovima ?

28. Rezultati istraživanja PIMS programa

Istraživanje PIMS banke podataka ukazuju da je rentabilitet strategijskih poslovnih jedinica pod uticajem
37 osnovnih faktora koji objašnjavaju više od 80% varijacija rentabiliteta izučavanih strategijskih
poslovnih jedinica. Od ovih 37 faktora sledećih šest su od primarnog značaja: intezitet investiranja, tržišno
učešće, rast tržišta, kvalitet proizvoda, marketing, izdaci za istraživanje i razvoj, i vertikalna
diversifikacija. Merilo rentabiliteta u PIMS programu je stopa prinosa (pre oporezivanja) na investicije.

Najznačajniji podaci koji se unose za svaku strategijsku poslovnu jedinicu i strategijske promenjive mogu
se grupisati u sledećih pet kategorija:

 Atraktivnost tržišnog okruženja:

 Dugoročna stopa rasta industrije (od 4 do 5 god.),
 Kratkoročna stopa rasta industrije (do 3 god.),
 Faza u životnom ciklusu proizvoda,
 Snaga konkurentske pozicije:
 Tržišno učešće,
 Relativno tržišno učešće,
 Relativni kvalitet proizvoda,
 Relativna širina proizvodne linije,
 Efektivnost u korišćenju investicija:
 Intezitet investicija (ukupne investicije/prodaja),
 Intezitet fiksnog kapitala (fiksni kapital/prodaja),
 Vertikalna integracija (dodatna vrednost/prodaja),
 Procenat korišćenja kapaciteta,
 Sloboda odlučivanja u korišćenju budžeta:
 Troškovi marketing/prodaja,
 Troškovi istraživanja i razvoja/prodaja,
 Troškovi novih proizvoda/prodaja,
 Tekuće promene u tržišnoj poziciji,
 Promene u tržišnom učešću.

9
Generalne ocene koje se odnose na međuzavisnost i uticaj pojedinih strategijskih varijabli mogu se
grupisati u četiri grupe:
 Varijable performansi preduzeća, koje uključuju profitabilnosti novčani tok,
 Varijable strategije preduzeća, koje uključuju cene, reklamu, uvođenje novih proizvoda, kvalitet
proizvoda, istraživanje i razvoj,
 Varijable pozicioniranosti preduzeća na tržištu, koji uključuju tržišno učešće (veliko, malo,
snažno, relativno, u rastu) širina proizvodne linije...
 Tržišni uslovi koji uključuju stopu rasta tržišta.

Treba razlikovati dva tipa povezanosti. Jedna je direktna (na primer, preduzeće koje ostvaruje veće tržišno
učešće je profitabilnije), a druga uslovna (na primer, između visokih izdvajanja za istraživanje i razvoj i
profita postoji negativna korelacija kada tržište raste značajno).

Direktni tipovi povezanosti označeni su sa: A (uslovi tržišta i performanse preduzeća), B (tržišna pozicija
preduzeća i performanse preduzeća), C (strategija preduzeća i performanse preduzeća) i D (strategija
preduzeća i tržišna pozicija preduzeća).

Uslovna povezanost se klasifikuje na C/MC (strategija preduzeća i performanse preduzeća prema

uslovima tržišta) i C/MP (strategija preduzeća i performanse preduzeća prema tržišnoj poziciji preduzeća).

Najznačajnije „zakonitosti“ koje proizilaze iz PIMS modela se mogu opisati na sledeći način:

 Visok intenzitet investiranja je povezan sa niskom profitabilnošću,

10
  Visoka produktivnost i visoka rentabilnost su povezane,
 Dodatna ulaganja u proizvode i grane koje dobro funkcionišu u sadašnjosti ne garantuju
ostvarivanje dodajnih profita,
 Visok relativni kvalitet proizvoda je povezan sa visokom rentabilnošću,
 Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti, naročito na razvijenim tržištima,
 Vertikalna integracija je pogodnja stabilnim industrijama nego nestabilnim,
 Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu i mogu imati štetan uticaj na tok gotovine.

U prezentaciji rezultata istraživanja PIMS banke podataka posebno se ukazuje na osnovne zakonitosti:

 Istraživanja pokazuju da postoji velika pozitivna korelacija između tržišnog učešća, i to kako
apsolutnog tako i relativnog, i rentabilnosti. Posmatrano u proseku, povećanje tržišnog učešća za
10% dovodi do povećanja rentabilnosti za 5%.
 Istraživanja pokazuju da je racio troškovi marketinga/prodaja generalno manji kod poslova sa
visokim učešćem u odnosu na one koji imaju malo tržišno učešće.
 Povećanje inteziteta investicija (brži rast investicija od prodaje) ima za rezultat smanjenje
rentabilnosti. Nisko tržišno učešće kombinovano sa visokim intenzitetom investiranja dovodi do
vrlo slabog prinosa na investicije i obrnuto. To, drugim rečima, znači da nije rentabilno ulagati u
poslove koje imaju malo tržišno učešće.
 Značajan rezultat istraživanja je da velike kompanije sa manjim tržišnim učešćem po pravilu
ostvaruju manju rentabilnost od manjih kompanija koje imaju veće tržišno učešće.

29. Moguće strategije rasta

Maksimiranje vrednosti za vlasnike je cilj koji podrazumeva zdrav rast. Zdrav rast je rentabilan rast,
odnosno reč je o rastu prihoda od prodaje, pri kome je EVA pozitivna. Očekivanja koja gaje vlasnici
preduzeća u pogledu rasta vrednosti sopstvenih uloga imaju svoj odraz na planirani nivo prihoda od
prodaje, koji je, prirodno, viši od sadašnjeg. Sa druge strane, poznato je da bi, u slučaju da nastavi sa
poslovanjem po dosadašnjim modelu poslovanja, bez promena u strategiji i zbog negativnog delovanja
konkurencije, došlo do pada obima prodaje i prihoda od prodaje. Između očekivanih, tj. Ciljanih prihoda
i predviđenih prihoda postoji jaz.

11
U realizaciji misije maksimiranja vrednosti za vlasnike, menadžeri korporativnog vrha tragaju za izvorima
rasta. Izvori rasta nalaze u granicama postojećeg poslovnog područja ili van njega. Poslovno područje
određeno je determinantama proizvoda i tržišta. Izborom proizvoda/proizvodne linije i tržišnog segmenta
gde će ponuda biti plasirana, formira se strategija proizvod/tržište. U koliko sa P označimo proizvodnu
liniju, a sa T tržište, tada par P-T predstavlja strategiju proizvod/tržište. Ukrštanjem postojećeg P0 i novih
proizvodnih linija od P1 do Pn sa postojećim T0 i novim tržištima od T1 do Tn dolazi se do pregleda četiri
moguće strategije rasta.

Strategija koja izvore za rast nalazi u postojećem proizvodu/proizvodnoj liniji i postojećem

tržištu/tržišnom segmentu je strategija penetracije tržišta.

Strategija koja izvore za rast nalazi u plasmanu postojećeg proizvoda na nova tržišta je strategija razvoja
tržišta.

12
Strategija koja nastoji da rast realizuje kroz ponudu novih poboljšanih proizvoda, produžavanja postojećih
proizvodnih linija na postojećem tržištu naziva se strategijom razvoja proizvoda.

Strategija koja izvore za rasta nalazi u plasmanu nove proizvodne linije na novom tržištu naziva se
strategija diversifikacije.

Na osnovu identifikovanih strategijskih alternativa rasta, menadžerski vrh razmišlja o pogodim opcijama
za „popunjavanje“, odnosno eliminaciju opisanog jaza. Logično je da se jaz eliminiše najpre strategijom
penetracije tržišta, zatim strategijom razvoja tržišta, nakon toga strategijom razvoja proizvoda, i na kraju,
strategijom diversifikacije.

Rizik strategije srazmerno je proporcionalan udaljavanju od postojećih tehnoloških i marketing

kompetentnosti. Najmanje rizična je strategija penetracije tržišta, a najviše rizična je strategija

diversifikacije. Strategija razvoja tržišta relativno posmatrano 2 puta je rizičnija od strategije penetracije
tržišta. Strategija razvoja proizvoda je 2 puta rizičnija od strategije razvoja tržišta i 4 puta od strategije
penetracije tržišta. Strategija
diversifikacije 4 puta je rizičnija od
strategije razvoja proizvoda, 8 puta
je rizičnija od strategije razvoja
tržišta, a čak 16 puta je rizičnija od
strategije penetracije tržišta.
Spomenute strategije ne isključuju
jedna drugu, tako da je u praksi
uobičajna njihova kombinacija.

13
 30. Strategija penetracije tržišta

Strategija penetracije tržišta jeste strategija kojom preduzeće namerava da postigne rast na osnovu
povećane prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu. Povećanje tržišnog učešća jednog
preduzeća znači istovremeno pad tržišnog učešća nekog drugog ili nekoliko drugih preduzeća. Proizilazi
da se ovom strategijom direktno penetrira u tržišno učešće konkurenta. Strategijom penetracije tržišta
preduzeće pokušava da poveća obim prodaje. Klijenti ovog porasta u obimu prodaje preduzeća mogu biti:

 Postojeći, lojalni klijenti dotičnog preduzeća,

 Potencijalni klijenti bez iskustva sa proizvodim kao takvim,
 Klijenti konkurenata (već konzumiraju proizvod kao takav, ali konkurentski).

Postojeći kupci mogu povećati korišćenje postojećih proizvoda i usluga preduzeća. Dokazano je da je ovo
strategijska opcija koja izaziva niže troškove u odnosu na opciju privlačenja novih klijenta i u odnosu na
opciju preuzimanja konkurentskih klijenata. Postojeći klijenti mogu povećati upotrebu proizvoda (česte
upotrebe) ili isti proizvod upotrebiti u veći broj svrha (različite upotrebe). Upotreba proizvoda ili usluge
može se povećati preko programa razvoja lojalnosti (sakupljanje „markica“ kupci stiču pravo na
„poklon“), na osnovu većeg pakovanja (npr. 20% gratis). Postojeći klijenti, takođe, mogu povećati
potrošnju proizvoda ili usluga u veći broj svrha (npr. Predlog za pripremu koktela na zadnjoj etiketi pića).

Pridobijanje poverenja klijenata bez iskustva sa proizvodom - ovde je reč o marketing naporima da se
klijenti koji do sada nisu imali iskustva sa proizvodom kao takvim ubede u korisnost proizvoda/usluga u
zadovoljenju identifikovanih potreba i da se kod ovih klijenata izazove želja i spremnost na kupovinu, a
zatim i sam čin kupovine. Ukoliko pak, postoji želja, ali kupci trenutno nisu u mogućnosti da realizuju
kupovinu usled nedostatka novčanih sredstava, lizing kuće i banke su tu da ponude svoje usluge kako bi
se transakcija napravila.

Preuzimanje klijenata koji konzumiraju konkurentski proizvod - ovakve namere menadžerskog vrha
uvode preduzeće u direktnu konfrontaciju sa konkurentima. Ukoliko je osnova konkurisanja niža cena,
najverovatnija posledica je početak cenovnog rata. Poznato je da cenovni rat na dugi rok iscrpljuje
učesnike u ratu. Ukoliko se rat ne završi povlačenjem „gubitnika“ uz prodaju kapaciteta „pobedniku“,
posledica je uništavanje vrednosti za vlasnike. Osnova konkurisanja mogu biti i necenovni instrumenti
konkurencije, kao što su: kvalitet, dizajn, širina proizvodnog programa i prodajnog asortimana,
posleprodajne usluge, kanali distribucije itd

Uspeh strategije penetracije tržišta direktno zavisi od zadovoljenja sledećih uslova:

14
- Tržište koje se penetrira treba da bude rastuće. Ukoliko je tržište rastuće lakše povećati postojeće tržišno
učešće. Na ovakvim tržištima, svi ponuđači su okrenuti pripajanju novih kupaca i više su usredsređeni na
potrebe kupaca nego na konkurenciju. U slučaju da tržište stagnira ili opada, dakle kada se prodaja u grani
smanjuje, preduzeća su fokusirana na odbranu postojeće tržišne pozicije i više su spremn a na konkurentski
rat.

- Šanse za uspeh sledbenika se povećavaju ukoliko je lider zapostavio ili namerno odustao od zadovoljenja
potreba nekog naizgled neprofitabilnog tržišnog segmenta, ali za koji se ispostavlja da ima potencijal.

- Za primenu ove strategije od velike važnosti jeste razvijenost marketing resursa preduzeća. Funkcija
marketinga je odgovorna za privlačenje novih korisnika i/ili preuzimanje kupaca od konkurenata, kao i za
stvaranje lojalnosti postojećih kupaca.

- Šanse za uspeh se povećavaju slučaju kada je tehnologija proizvoda stabilna. U slučaju da je tehnologija
turbulentna, pozicija preduzeća na izabranom tržištu bila bi nestabilna i direktno ugrožena tehnološkim
prodorima.

- Snižavanje prosečnih troškova po jedinici autputa se navodi kao jedan od preduslova za sniženje
prodajnih cena i rasta prodaje i tržišnog učešća. Kao pokretači troškova se posebno izdvajaju kriva
iskustva i ekonomija obima.

31. Strategija razvoja tržišta

Strategija razvoja tržišta logičan je nastavak strategije penetracije tržišta kada su iscrpljene mogućnosti
rasta na postojećem tržištu. Reč je o rastu prihoda od prodaje postojećih proizvoda na novom tržištu ili
tržišnom segmentu. Pošto je reč o nastupu na novom tržištu ili tržišnom segmentu na kome do sada
preduzeće nije nastupalo, postoji izvesna doza komercijalnog rizika, odnosno rizika prihvatanja ponude
kod klijenata na novom tržištu. Da bi se ovaj rizik smanjio, za nastup se biraju tržišta koja imaju sličnost
sa postojećim tržištem. Reč je o sličnostima u jeziku, običajima, kulturi i navikama klijenata.

Kao i kod penetracije tržišta, najveći teret implementacije strategije razvoja tržišta nosi marketing
funkcija. Za plasman na novo tržište potrebno je razviti strategiju promocije i strategiju distribucije.
Proizvodnja i tehnologija su bez promena. Ukoliko se neke modifikacije na proizvodu prave, uglavnom
su kozmetičke prirode. Obično su sračunate na prilagođavanje zakonskim normama koje regulišu promet
i upotrebu određenih proizvoda u zemljama na čije se tržište širi poslovanje.

Razvoj tržišta se realizuje kroz geografsku ekspanziju ili kroz obuhvatanje novih tržišnih segmenata na
postojećem tržištu.
15
Geografska ekspanzija može se odvijati na lokalnom, nacionalnom ili međunarodnom tržištu.

 U zadovoljenju potreba na lokalnom tržištu uvažavaju se ukusi i navike lokalnih klijenata, ali
obično je reč o varijacijama unutar nacionalnog tržišta.

 Strategija nastupa na nacionalnom tržištu, između ostalog, podrazumeva detaljno upoznavanje i

uvažavanje političko-pravnih, ekonomskih i tržišnih specifičnosti. Ova strategija zahteva značajna
ulaganja u promociju i distribuciju.

 U okviru međunarodnih tržišta razlikujemo međunarodna regionalna tržišta i globalno tržište.

Međunarodna regionalna tržišta su, npr. Tržište Evropske unije i tržište Jugoistočne Evrope. U
slučaju nastupa na globalnom tržištu, ceo svet se posmatra kao jedinstveno tržište. Danas se
preduzeća razvijenih ekonomija snažno usmeravaju na osvajanje nacionalnih tržišta zemalja koje
ostvaraju iznad prosečne stope privrednog rasta. U te zemlje ubrajaju se, pre svega, Indija, Kina,
Brazil i Rusija. Međunarodno tržište može biti od izuzetnog značaja za jačanje konkurentske
prednosti. Ovo važi, bilo da su izvor konkurentske prednosti niski troškovi, bilo dodata vrednost.
Rast proizvodnje, kao posledica rasta obima prodaje na međunarodnom tržištu vodi efektima
ekonomije obima i efektima krive iskustva. Poželjno je da tržišno učešće na globalnom nivou bude
balansirano, jer ukoliko se desi, recimo, kulminacija finansijske krize na jednom kraju sveta,
preduzeće može da opstane zahvaljujući stabilnijoj poslovnoj aktivnosti u ostatku sveta.

Kada je reč o obuhvataju novih tržišnih segmenata na postojećem tržištu, preduzeće namerava da plasira
nove verzije proizvoda i usluga namenjene novom tržišnom segmentu i/ili poveća plasman obuhvatanjem
novih kanala distribucije. Primer obuhvatanja novi tržišnih segmenata može biti promena strategije
oglašavanja. Početak oglašavanja u dnevnim listovima, preduzeće se obraća novom segmentu klijenata.

32. Strategija razvoja proizvoda

Strategija razvoja proizvoda podrazumeva rast na bazi uvođenja poboljšanih postojećih ili novih
proizvoda na postojećem tržištu. Reč je o uvođenju inovacija na samom proizvodu i/ili proizvodnoj liniji.
Ova strategija više je rizična u odnosu na strategiju razvoja tržišta, a pogotovo u odnosu na strategiju
penetracije tržišta.

Pomenute inovacije su rezultati istraživačko-razvojnih aktivnosti. To znači da najveći značaj u

formulisanju ove strategije ima poslovna funkcija istraživanja i razvoja. Osim kanala distribucije, na
prihvatanje poboljšanih i novih proizvoda značajno utiče i aktivnost promocije. Promotivnim aktivnostima
stvara se želja i spremnost klijenata da uđu u kupovinu novog modela proizvoda koji je sada superioran u

16
odnosu na prethodni model. Novi poboljšani proizvodi treba da imaju jasnu vezu sa proizvodnom linijom
i prethodnim verzijama proizvoda. Na primer, vrlo je jasna veza između verzije modela 306, 307, i 308
automobila marke Peugeot. Ovaka unapređenja proizvoda imaju za cilj da privuku zadovoljne kupce
ranijih verzija proizvoda. Unapređenje proizvoda može da bude rezultat reakcije na konkurentsko
uvođenje novih i poboljšanih postojećih proizvoda.

Razvoj proizvoda izvodi se na sledeće načine:

 Razvojem novih karakteristika proizvoda,

 Razvojem proizvoda u varijantama različitog nivoa kvaliteta,
 Razvojem proizvoda na bazi alternativne tehnologije.

Karakteristike proizvoda koje su predmet modifikacije mogu biti funkcionalne, strukturne i estetske.
Funkcionalne karakteristike ispoljavaju se tokom upotrebe proizvoda prilikom zadovoljenja same potrebe.
Unapređenjem i dodavanjem funkcionalnih karakteristika povećava se upotrebna vrednost proizvoda (npr.
Mobilni telefoni danas imaju opcije komunikacije, fotografisanja, planera vremena, budilnika,
pretraživanja interneta itd.). Strukturne karakteristike odnose se na materijal, veličinu, oblik, boju, miris i
opipljivi kvalitet. Estetske karakteristike proizvoda obuhvataju i današnji dizajn, oblik i boje i druga,
manje jasno određena svojstva koja čine proizvod privlačnim i različitim od drugih.

U nekim izvorima pravi se razlika između strategije razvoja proizvoda i strategije inovacija. Pod
strategijom razvoja proizvoda podrazumeva se unapređenje postojećih proizvoda, a pod strategijom
inovacija proizvoda uvođenje sasvim novog proizvoda. Kod strategije razvoja proizvoda, cilj je
produženje životnog ciklusa proizvoda. Kod strategije inovacija cilj je otpočinjanje novog životnog
ciklusa proizvoda. Strategija inovacija još više je rizična u odnosu na strategiju razvoja proizvoda. Štaviše,
ukoliko se nekoliko inovativnih ideja pokažu profitabilnim, između ostalog, razlog su visoki troškovi
istraživanja i razvoja i marketinga.

Međutim, bez obzira na sav rizik i troškove koji su svojstveni ovoj strategiji, samo inovacijama smanjuje
se pritisak na menadžment da konstantno snižava troškove. Ako se inovacijom u smislu uvođenja novog
proizvoda ili usluge stvara privremeni monopol, obezbeđuje se konkurentska prednost.

33. Pojam, motivi i kontekst diversifikacije

Diversifikacija je strategija kojom preduzeće namerava da ostvari svoje ciljeve rasta izvan okvira
dosadašnjeg poslovanja. To znači da preduzeće u svoj proizvodni program uključuje proizvode i/ili usluge
koje do sada nije proizvodilo ili pružalo. Sinonim za diversifikaciju mogao bi da bude granjanje delatnosti
17
preduzeća. Posledica diversifikacije je širenje proizvodnog programa i povećanje broja proizvoda/usluga
u njegovom sastavu, kao i obuhvatanje novih tržišnih segmenata i izlazak na nova tržišta. Uobičajene
posledice diversifikovanog rasta jesu i povećanje veličine preduzeća i promena u organizacionoj strukturi.
Promena u organizacionoj strukturi ogleda se u transformaciji funkcionalne organizacione forme u
divizionu. Strategijske poslovne jedinice su odgovorne za određeni proizvod ili tržište ili i proizvod i
tržište.

Postoje više motiva za formulisanje i implementaciju strategije diversifikacije:

 Motiv je da se jezgro kompetentnosti iskoristi za proizvodnju ne bilo kakvih, već konkurentski

superiornih proizvoda/usluga. Ovo se obično postiže ulaskom u poslove koje imaju dovoljno
sličnosti sa postojećim poslovima. To je ujedno i jedan od ključnih razloga zašto je povezana
diversifikacija obično više profitabilna u odnosu na nepovezanu diversifikaciju. Profitabilnost
je više postojana u slučaju kada je jezgro kompetentnosti teško za imitiranje.

 Uvećanje tržišne snage kao motiv za diversifikaciju javlja se u vidu jačanja pregovaračke moći
poslovne jedinice naspram kupaca i dobavljača. Ista poslovna jedinica ima snažniju poziciju u
odnosu na pretnju supstituta, ali i u odnosu na preduzeća koja prete ulaskom u granu. Naravno,
uvećanje tržišne snage kao motiv za diverzifikaciju veoma često ostaje nerealizovan zbog
preventivne aktivnosti regulatornog tela za zaštitu konkurencije.

 Deljenje infrastrukture u smislu zajedničke eksploatacije oblika materijalne aktive poput

proizvodnih kapaciteta, marketing programa, nabavke i distribucije moguće je u slučaju sličnih
poslovnih procesa dve i više poslovnih jedinica.

 Bilansiranje finansijskih izvora motiv je diversifikaciju koji se zasniva na činjenici da neki

poslovi imaju manje potrebe za dodatnom gotovinom, a neki drugi poslovi imaju veće potrebe
za gotovinom. Strategijom diverzifikacije može se obezbediti vremensko bilansiranje novčanih
tokova i to kako u dugom roku kod investicionih potreba za gotovinom, tako i kratkom roku kod
sezonskih izazvanih potreba za gotovinom.

 Održavanje rasta se često navodi kao razlog za diversifikaciju i pored činjenice da svaki rast ne
mora da bude i poželjan. Naime, utvrđeno je da posle izvesnog nivoa diversifikacije, odnosno
alociranja slobodnih novčanih sredstava u nove „marginalne“ biznise, dolazi do smanjenja
profitabilnosti.

18
  Smanjenje rizika se postiže ulaskom u poslove koji imaju različite i kompatibilne ciklične
varijacije u prihodima od prodaje i novčanim tokovima po osnovu poslovnih aktivnosti.
Korporativni menadžeri vođeni ovim motivom predviđaju činjenicu da smanjenje rizika mogu i
sami akcionari da postignu kroz kupovinu akcija preduzeća koja posluju u različitim granama.

Bez obzira na oblik diversifikacije, njena fundamentalna svrha je maksimiranje vrednosti za akcionare.
Zato je i ona opravdana samo ukoliko dovodi do stvaranja vrednosti za akcionare. Da bi se maksimirala
vrednosti za akcionare, korporativni vrh mora da učini mnogo više od prostog granjanja delatnosti. Iz
ovoga proizilazi da, strategija diversifikacije ne stvara vrednost za akcionare sve dok izabranih poslovi ne
postignu bolje rezultate pod zajedničkim krovom preduzeća, nego što bi postigli ukoliko bi isti poslovali
samostalno.

Moguće strategijske opcije nediversifikovanog preduzeća:

19
 33. Strategija povezane diversifikacije: Strategijska opcija horizontalne
diversifikacije

Povezana diversifikacija podrazumeva ulazak u nove poslove koji imaju direktnu vezu sa poslovima iz
trenutnog poslovnog portfolija. Iako se putem povezane diversifikacije povećava širina proizvodnog
programa, još uvek preduzeće posluje unutar širih granica grane. Najčešći način realizacije svi
strategijskih opcija (dakle, i povezane i nepovezane diversifikacije) jeste putem merdžera i akvizicija.

Strategijom horizontalne diversifikacije preduzeće širi svoj proizvodni program razvojem proizvoda koji
u odnosu na proizvode iz postojećeg proizvodnog programa imaju konkurentski ili komplementarni
karakter. Tipičan slučaj horizontalne diversifikacije bio bi kada proizvođač automobila ulazi u poslove
proizvodnje motocikla, autobusa ili kamiona. Razlozi za horizontalnu diversifikaciju nalaze se u mogućim
strategijskim spregama koje doprinose konkurentskoj prednosti poslovnih jedinica. Strategijske sprege
postoje ukoliko postoji sličnost između aktivnosti u lancima vrednosti poslovnih jedinica koje
omogućavaju:

 Transfer vrednih znanja, veština i sposobnosti od jedne ka drugoj poslovnoj jedinici,

 Kombinovanje aktivnosti iz posebnih lanaca vrednosti poslovnih jedinica u okvire jedinstvene
aktivnosti sa efektima sniženja troškova,
 Eksploataciju razvijenog brenda,
 Saradnju između poslovnih jedinica koja vodi unapređenju njihovih resursa i sposobnosti.

Strategijske sprege moguće je tražiti/otkrivati unutra svih aktivnosti lanca vrednosti. Na primer, kod
nabavke moguće je objedinjavanjem zahteva za nabavkom materijala i delova povećati pregovaračku
snagu u odnosu na dobavljače ili špeditere. U razvoju tehnologije je, na primer, moguće napraviti uštede
u troškovima istraživanja i razvoja. Infrastrukturne aktivnosti mogu imati dosta toga zajedničkog, a
naručito u pogledu: softvera, prostorija, i korišćenja usluga različitih agencija što može voditi sniženju
troškova. Obezbediti zajedničko sniženje troškova po osnovu korišćenja zajedničkih kapaciteta u
distribuciji.

Strategijske sprege mogu voditi širenju znanja, veština i sposobnosti koje omogućavaju viši stepen dodate
vrednosti i diferenciranje poslovnih jedinica ili, pak, snižavanje troškova. Uštede u troškovima koje su
posledica konsolidacije lanca vrednosti dve ili više poslovnih jedinica poznate su kao ekonomija širine.
Ukupna proizvodnja i distribucija proizvoda poslovnih jedinica unutar preduzeća koje uživa ekonomiju
širine je ostvarena po nižim troškovima od zbira troškova proizvodnje i distribucije poslovnih jedinica
kada bi oni identičnu količinu i vrstu proizvoda proizvodili i distribuirali odvojeno.
20
Horizontalna diversifikacija ima velikih izgleda na uspeh ukoliko je bazirana na eksploataciji razvijenog
jezgra kompetentnosti. Ne treba prevideti još jednu opasnost, a to je da se, vođeni željom za uvećanje
tržišne snage, uđe u horizontalnu integraciju sa konkurentskim preduzećem koja vodi nedozvoljenoj
koncetraciji kapaciteta na nivou grane. Ovakva koncentracija kapaciteta unutar jednog preduzeća stvara
realnu pretnju antimonopolskih mera.

34. Strategija povezane diversifikacije: Strategijska opcija vertikalne

diversifikacije

Vertikalna diversifikacija (vertikalna integracija) je strategijska opcija kojom preduzeće u svoj domen
poslovanja obuhvata prethodne ili kasnije faze u procesu transformacije inputa u outpute i njihove
dopreme do kupaca. Ukoliko preduzeće počinje da proizvodi inpute koje je ranije kupovalo od dobavljača,
reč je o vertikalnoj diversifikaciji unazad. Ukoliko preduzeće počinje da obuhvata sledbene faze u
procesu proizvodnje i distribucije proizvoda do krajnjih kupaca, reč je o vertikalnoj diversifikaciji
unapred. Preduzeće može da izabere kao opciju integraciju unapred ili integraciju unazad ili obe opcije
istovremeno. Tipičan slučaj vertikalne diversifikacije unazad bio bi kada preduzeće koje proizvodi
automobile ulazi u proizvodnju pneumatika, čelika i sl., a vertikalne diversifikacije unapred ulazak istog
preduzeća u razvoj dilerske i servisne mreže i rentiranja.

Strategijsko odlučivanje o vertikalnoj diversifikaciji odražava stav korporativnog vrha o dilemi

„proizvoditi ili kupovati“. Ukoliko se preduzeće opredeljuje za opciju „proizvoditi“, to znači da je blisko
ideji vertikalne diversifikacija unazad. Opet, ukoliko se preduzeće opredeljuje za opciju „kupovati“, to
znači da je ono blisko ideji specijalizacije u domenu donošenje proizvodnje uz nabavku svih neophodnih
inputa na tržištu nabavke. U odlučivanju o strategiji vertikalne diversifikacije ključno merilo trebalo bi da
bude neko od ekonomskih merila performansi.

Ključni razlog za implementaciju ove strategijske opcije nalazi se u kontrolisanju svih bitnih faza procesa
proizvodnje i distribucije proizvoda. Uštede su moguće, na primer, ukoliko je moguća proizvodnja inputa
po troškovima nižim od nabavnih cena inputa ili na osnovu smanjenja troškova funkcionisanja nabavne
službe. Diferenciranje je posledica zaštite kvaliteta krajnjeg proizvoda, „čuvanja“ tajni u tehnologiji
proizvoda i procesa i sl.

Strategija vertikalne diversifikacije, kao i svaka druga strategija, nosi sa sobom određene rizike. Naime,
ova opcija podrazumeva značajna ulaganja u nove kapacitete koji se moraju amortizovati. U slučaju
pojave nove tehnologije postoji rizik zastarevanja ovih kapaciteta pre njihove amortizacije. Ulazak u novi
posao zahteva i ovladavanje veštinama i znanjima karakterističnim za nove tehnološke faze. Celokupni

21
rezultat direktno zavisi od tražnje za finalnim proizvodom ili uslugom. Ukoliko tražnja za finalnim
proizvodom stagnira, dolazi i do stagnacije interne prodaje delova i poluproizvoda.

Odluka preduzeća o broju tehnološki odvojenih faza koje će se naći „pod njegovom krovom“ opredeljuje
obim vertikalne integracije. Možemo govoriti o potpunoj integraciji kada preduzeće učestvuje u svim
aktivnostima u sistemu vrednosti na nivou grane ili delimičnoj integraciji kada preduzeće bira neke od
aktivnosti u sistemu vrednosti grane u kojima će stvarati vrednost. Zbog ovih pobrojanih rizika, preduzeća
se sve češće odlučuju na neku od formi kvazi integracije. Kvazi integracija je uspostavljanje odnosa
između vertikalno povezanih poslovnih jedinica između dugoročnih ugovora i potpunog vlasništva. Oblici
kvazi integracije su zajednički poduhvati, učešće u kapitalu dobavljača, partnerstvo u istraživanju i razvoju
i marketingu i sl.

U aktivnost seljenja aktivnosti preduzeće ulazi:

 Kada aktivnost koja je predmet seljenja, partner može da izvodi jeftinije i kvalitetnije,

 Kada aktivnost koja se prepušta partnerima na izvođenje nije od krucijalnog značaja za postizanje
održive konkurentske prednosti,

 Kada želi da smanji rizik zastarevanja kapaciteta usled pojava novih tehnologija i promena
klijentovih preferencija,

 Kada seljenje aktivnosti ima za očekivanu posledicu unapređenje organizacione fleksibilnosti,

skraćenje vremena ciklusa, ubrzano
odlučivanje i kresanje troškova
koordinacije,

 Kada dozvoljava kompaniji koncentraciju

na jezgro kompetentnosti.

Naravno, i strategija vertikalne dezintegracije

krije neke opasnosti i rizike. Zato se u
strategijskom odlučivanju oseljenju aktivnosti
preporučuje razmišljanje u okviru matrice.

22
Ukoliko aktivnosti trenutno dodaju nisku vrednost proizvodima i uslugama preduzeća i, pri tome, imaju
nizak potencijal stvaranja konkurentske prednosti, adekvatna je opcija potpunog seljenja aktivnosti, a
potrebni proizvodi i usluge se kupuju na otvorenom tržištu.

Ukoliko je reč o aktivnostima koje su od velikog značaja u procesu dodavanja vrednosti, ali je njihov
potencijal za stvaranje konkurentske prednosti nizak, adekvatna je opcija potpunog seljenje aktivnosti sa
elementima kupovine na bazi dugoročnih ugovora.

Ukoliko je ukupno dodata vrednost određene aktivnosti svim proizvodima i uslugama preduzeća niska,
ali je visok potencijal aktivnosti za stvaranje konkurentske prednosti, adekvatna opcija je sužena
integracija koja podrazumeva internu proizvodnju u ograničenom obimu.

Potpuna integracija je logično rešenje u slučaju da aktivnost dodaje vrednost proizvodima i uslugama u
značajnoj meri karakteriše sa visokim potencijalom za stvaranje konkurentske prednosti.

36. Strategija nepovezane diversifikacije

Strategija nepovezane diversifikacije podrazumeva ulazak preduzeća u nove poslove koji nemaju nikakvu
povezanost povodom tehnologije, marketinga ili kompetencija sa poslovima iz postojećeg portfolija. Pri
tome, realizacija može biti u okvirima nacionalne ekonomije ili na međunarodnom tržištu. Nepovezana
diversifikacija zove se još i nesrodna ili konglomeratska diversifikacija.

Nepovezana diversifikacija kao atraktivna strategijska opcija, naročito je bila popularna 1960-ih godina.
Međutim, već 1970-ih godina konglomerati počinju da gube na svojoj popularnosti. 1980-ih godina
počinju procesi dekonglomerizacije u smislu pokretanja talasa restruktuiranja. Investitori koji uviđaju
potcenjenost poslova po osnovu pripadnosti konglomeratu preuzimaju tako „poticenjene“ konglomerate,
a zatim uspevaju da prodaju izdvojene poslove iz konglomerata po višoj ceni. Tih godina pojavljuje se
upravo klasa pojedinaca i preduzeća koja se isključivo bave ovakvim aktivnostima koji su poznati kao
osvajači (napadači) korporacija. 1990-ih godina se nastavljaju trendovi restruktuiranja.

Nepovezana diversifikacija pretežno je motivisana finasijskom sinergijom, odnosno finansijskim

razlozima. Međutim, osim finansijskih pojavljuju se i neki drugi razlozi. Konkretni motivi ove
diversifikacije su:

 Ulazak u poslove sa atraktivnom stopa prinosa na ulaganja,

 Povlačenje iz postojećeg neperspektivnog biznisa,
23
  Disperzija rizika i jačanje eksterne fleksibilnosti,
 Bilansiranje novčanih tokova po osnovu poslovnih aktivnosti poslovnih jedinica na nivou
preduzeća što vodi finansijskoj stabilnosti,
 Kupovina potencijalnog preduzeća i njegova preprodaja po višoj ceni,
 Lične vrednosti i ciljevi menadžera korporativnog vrha.

Jačanje eksterne fleksibilnosti smatra se jednim od ključnih motiva nepovezane diversifikacije. Jedan od
pokušaja merenja eksterne fleksibilnosti jeste preko stepena fleksibilnosti. Stepen fleksibilnosti meri se
umnoškom broja biznisa u kojima posluje jedno preduzeće (N) i proporcije onog dela prodaje koji su izvan
biznisa sa najvećim prometom (S), odnosno N × S. Fleksibilnost postoji ako je N × S > 1. Na primer, N =
4, a S = 0,5, onda je 4 × 0,5 = 2, što znači da je prisutan visok stepen fleksibilnosti.

Strategija nepovezane diversifikacije opterećena je rizikom. Osnovni izvor rizika jeste ulazak u novo
područje poslovanja za koje preduzeće ne poseduje dovoljno znanja i veština da bi ga sa uspehom vodilo.
U slučaju da stvari krenu loše, postoji opasnost da korporativni vrh neće biti u mogućnosti da pomogne
poslovnoj jedinici jer ne poseduje znanja i sposobnosti za vođenje konkretnog biznisa. Druga opasnost
vezuje se za „preplaćivanje“ preduzeća mete kroz proces merdžera/akvizicija. Kod nepovezane
diversifikacija kupovina mete po ceni iznad procenjene fer vrednosti.Ukoliko je prodajna cena mete nije
viša od kupovne, korporativni vrh doprineo je uništavanju vrednosti za akcionare. Praksa je pokazala da
je korporativni vrh implementacijom strategije nepovezane diversifikacije vrlo često uništavao vrednost
za akcionare. Takođe, dokazuje se da je povezana diversifikacija po performansama superiorna strategija
u odnosu na nepovezanu diversifikaciju.

37. Stepen povezanosti i kombinacija strategija diversifikacije

Jedan od pristupa identifikovanju stepena diversifikacije jeste pristup na osnovu racia specijalizacije.
Racio specijalizacije predstavlja odnos godišnjih prihoda iz najvećeg posla i ukupnih godišnjih prihoda
celog preduzeća.

Vrednosti ovog racia:

U prvoj grupi nalaze se preduzeća čiji je racio specijalizacije SR ≥ 0,95, što znači da skoro svi prihodi
preduzeća dolaze iz jednog posla (precizno, 95% i više procenata). U drugoj grupi nalaze se preduzeća
umereno diversifikovana kod kojih je vrednost racia specijalizacije 0,95 > SR ≤ 0,7 U ovim preduzećima
postoji posao sa značajnim učešćem u ukupnim prihodima preduzeća koje iznosi između 70 i 95%. U
trećoj grupi (SR < 0,7) nalaze se visoko diversifikovana preduzeća kod kojih je učešće prihoda od
najvećeg posla u ukupnim prihodima celokupnog preduzeća manje od 70%.
24
Visoka stopa neuspešnih pokušaja nepovezane diversifikacije upućuje na iznalaženje formule „uspešne“
diversifikacije. Formula uspešno diversifikacije nalazi se u njenoj zasnovanosti na eksploataciji jezgra
kompetentnosti. Poznat je primer kompanije Honda koja, na kompetencijama u projektovanju i
konstrukciji motora, zasniva diversifikaciju u poslove automobila, motocikala, motornih kosačica,
agregata, motora za čamce, motornih sanki, aparata za čišćenje snega itd. Površni pogled poslova asocirao
bi na nepovezanu diversifikaciju. Međutim, reč je povezanoj diversifikaciji po osnovu transfera ekspertize
u tehnologiji benzinskih motora, eksploataciji sposobnosti jeftine i visoko kvalitetne proizvodnje i
eksploataciji široko poznatog brenda Honda.

Polazeći od jezgra kompetentnosti kao polazne tačke za strategiju diversifikacije mogući su sledeći rastući
stepeni diversifikacije na bazi kompetentnosti.

 Diversifikacija ulaskom na nova tržišta i nove proizvode na bazi eksploatacije postojećih

kompetentnosti,
 Diversifikacija u poslove koji stručnu podršku mogu da imaju u korporativnom centru ili između
kojih može da se uspostavi sinergetska sprega,
 Diversifikacija na bazi eksploatacije kompetentnosti u smeru stvaranja sasvim novih tržišta koja
do sada nisu postojala,
 Diversifikacija na bazi razvoja novih kompetentnosti za nova tržišta, kao najekstremniji oblik
diversifikacije.

Menadžeri korporativnog vrha odgovorni su za maksimiranje vrednosti za akcionare. U slučaju

kada postojeća strategija diversifikacije ne vodi cilju maksimiranja vrednosti za vlasnike, vreme
je za njeno preispitivanje i formulisanje nove strategije. U ovoj aktivnosti, menadžeri treba da
razmišljaju o sledećim strategijskim opcijama:
- Dalja diversifikacija u povezane ili nepovezane poslove,
- Smanjenje obima poslovnih aktivnosti povlačenjem iz poslova sa lošim performansama,
- Restruktuiranje poslovnog portfolija prodajom neperspektivnih i perifernih poslova i
alokacijom ovako oslobođenih sredstava u nove merdžere/akvizicije,
- Dalja diversifikacija u međunarodnim okvirima.

38. Sinergija

Reč sinergija potiče od grčke reči synegros, što znači „zajedničko delovanje“. Sinergija se javlja u slučaju
kada celina daje veće efekte od zbira efekata delova koji čine pomenutu celinu. U slučaju preduzeća kao
sistema sastavljenog od poslovnih jedinica kao podsistema, sinergija postoji kada je vrednost preduzeća

25
kao celine veća od vrednosti pojedinačnih poslovnih jedinica za slučaj da one posluju izolovano jedna od
druge. Ukoliko vrednost poslovne jedinice A označimo kao V A a vrednost poslovne jedinice B kao VB a
vrednost preduzeća A + B kao VA+B tada sinergija postoji ukoliko je zadovoljen sledeći uslov:

SINERGIJA = VA+B – ( VA + VB) > 0

Anergija se javlja u slučaju kada celina daje manje efekte od zbira efekata delova koji čine pomenutu
celinu. U slučaju preduzeća, anergija postoji kada je vrednost preduzeća kao celine manja od zbira
vrednosti pojedinačnih poslovnih jedinica za slučaj da one posluju izolovano jedna od druge. Analogno
oznakama iz formule sinergije možemo matematički predstaviti anergiju kao:

ANERGIJA = VA+B – ( VA + VB) < 0

Sinergija proističe iz sledećih izvora:

- Zajedničko korišćenje know-how (između više poslovnih jedinica u vidu ispisanih priručnika,
politika, procedura i manje formalnih dokumenata).

- Zajedničko korišćenje materijalnih resursa (najčešće u vidu proizvodnih kapaciteta i istraživačkih

laboratorija) koje vode ekonomiji obima

- Jačanje pregovaračke snage (pre svega, u odnosu na dobavljače, ali isto tako i u odnosu na kupce,
vladu, univerzitete).

- Koordinisanje strategije (u vidu smanjenja konkurencije između sopstvenih poslovnih jedinica,

kao i u vidu zajedničkih nastupa naspram zajedničkih konkurenata).

- Vertikalna integracija (u vidu bolje korišćenja kapaciteta, sniženje troškova i pristupa tržištu).

- Kombinovano stvaranje novih poslovnih jedinica (po osnovu kombinovanja know-how iz više
poslovnih jedinica, deljenje aktivnosti lanca vrednosti „starih“ i „novih“ poslovnih jedinica).

Sinergija je vrlo često motiv za ulazak preduzeća u strategiju diversifikacije. Kako se strategija
diverzifikacije najčešće realizuje eksternim metodom, to menadžeri korporativnog vrha tragaju za
kandidatima za merdžer/akviziciju. Ovom prilikom sprovodi se proces koji treba da odgovori na sledeća
pitanja:


Šta zaista kupujemo ?


Koja je vrednost mete kao samostalnog preduzeća ?
26
 
Gde su sinergije i anergije ?


Koja je cena izlazaka iz potencijalno stvorenog preduzeća ?

Da bi inicijator preuzimanja bio racionalan prilikom kupovine mete, bitna je spoznaja različitih tipova
sinergije. Tipovi sinergije su:

Sinergija iz centra stiže, najpre, do eliminisanja dvostrukih funkcija, poslovnih aktivnosti i troškova po
osnovu obavljanja ovih aktivnosti. Obično je reč o racionalizaciji osoblja u pravnoj službi, nadzoru,
blagajni, troškovima borda direktora. Ovaj tip sinergije, obično se postiže u kratkom vremenskom periodu
i ima visoku verovatnoću ostvarenja. Sledeći nivo predstavlja sinergiju koja se realizuje kresanjem
zajedničkih troškova po osnovu poslovnih aktivnosti, kao što su troškovi distribucije, prodaje i opšti
troškovi na nivou prodajnog područja. Sledeći tip sinergije podrazumeva racionalizaciju u objektima u
smislu prodaje nepotrebnog prostora. Dalje, sledi tip sinergije u smislu prodaje postojećih proizvoda kroz
nove kanale distribucije i na kraju, u dugom roku i sa najmanjom verovatnoćom uspeha sledi tip sinergije
u smislu prodaje novih proizvoda kroz nove kanale distribucije. Vrednost svakog sledećeg nivoa sinergije
je veća, međutim, svaki sledeći nivo sinergije je manje izvestan i realizuje se u dužem roku.

Postoje četiri tipa korporativne sinergije to su:

 Finansijska sinergija,
 Marketing sinergija,
 Sinergija poslovnih procesa,
27
  Sinergija učenja i razvoja.

U traganju za finansijskom sinergijom postavlja se sledeće pitanje: „kako da uvećamo vrednost za

akcionare na bazi strukture poslovnog portfolija ?“.

U traganju za marketing strategijom polazi sa pitanja: „kako da napravimo jedinstvenu platformu za

odnose sa klijentima u cilju uvećavanja ukupne vrednosti za klijente ?“.

U cilju postizanja sinergije u internim procesima postavlja se pitanje: „kako da upravljamo procesima
poslovnih jedinica, a da to vodi ekonomiji obima ili integracije lanca vrednosti ?“.

U traganju za sinergijom u učenju i razvoju polazi se od pitanja „kako da razvijamo i delimo našu
nematerijalnu aktivu ?“.

39. Strategija postepenog rasta

Strategija postepenog rasta naziva se još i strategijom inkrementalnog rasta ili strategijom „bez promene“.
Reč je o odluci preduzeća da ne čini ništa novo povodom proizvoda, tržišta, kompetencija kao izvora rasta.
Izbor je u nastavku trenutnih poslovnih aktivnosti u predvidljivoj budućnosti. Rast koji se planira ovom
strategijom najčešće odgovara prošlogodišnjim ostvarenjima korigovanim za iznos inflacije. Ovako
formulisan cilj obično vodi održavanju postojećeg tržišnog učešća.

Izbor ove strategije najčešće je izazvan trenutnom povoljnom pozicijom preduzeća na izabranom tržišnom
segmentu. U kontekstu matrice šansi i opasnosti, pozicija ovakvog preduzeća se opisuje kao zrela. Grana
u kojoj preduzeće posluje ne stvara nove šanse i opasnosti. Strategija postepenog rasta karakteristična je
za preduzeća iz oblasti komunalnih usluga i transporta koje se, inače, karakterišu uskim proizvodnim
programom.

Strategija postepenog rasta može biti i rezultat nedovoljnog interesa, rešenosti, samozadovoljstva ili
nesposobnosti menadžmenta da unosi promene u postojeće poslovanje. Nedovoljna zainteresovanost
menadžera može da proističe iz straha od narušavanja stabilnih odnosa sa ključnim interesnim grupama.
Tržišna agresivnost značajno je uslovljena stepenom nezadovoljstva performansama postojeće strategije.
Kako ovde nezadovoljstvo nije izraženo i „ako sve ide dobro, zašto uopšte nešto i menjati ?“

40. Strategija pauze

Strategija pauze je strategija kojom preduzeće uzima predah pre nego što nastavi kretanje uzlaznim ili
silaznim smerom u kontekstu obima poslovnih aktivnosti. Dakle, ona je deo pripreme preduzeća za

28
strategijsku promenu u smislu rasta (intezivni rast i diversifikacija) ili povlačenja (zaokret, dezinvestiranje
i likvidacija). U tom smislu, ona je privremenog karaktera. Strategija pauze obično se preduzima nakon
perioda značajnog rasta. Preduzeće je naraslo do te mere da bi dalji rast mogao biti neprofitabilan, pa čak
i nestabilan. U ovoj strategiji preduzeće vrši konsolidaciju u smislu: smanjenja troškova, eliminacije
nepotrebnih aktivnosti, organizacionog restruktuiranja, smanjenja zaliha, poboljšanja finansijske strukture
itd.

Dobar primer za ovu strategiju može biti strategija pauze preduzeća Dell koje je posle dvogodišnjeg
perioda rasta od 285%, osetilo opasnost od nemogućnosti daljeg kvalitetnog rasta prodaje zbog
nedovoljnih obrtnih sredstava i broja zaposlenih. Dell je zahvaljujući nižoj ceni po osnovu direktne
prodaje personalnih računara direktno ugrozio Compaq i IBM. Međutim, teško je bilo održati rast prodaje
u 95 zemalja sa svega 5.600 zaposlenih i neto obrtnim sredstvima u iznosu od svega dve milijarde dolara.
Dell nije bio odustao od strategije rasta. Samo ju je trenutno zaboravio, dok kompanija nije bila sposobna
da uposli nove menadžere, poboljša strukturu i izgradi nova postrojenja.

41. Strategija održivog rasta

Strategija održivog rasta jeste strategijska odluka kojom preduzeće namerava da ostvari maksimalni rast,
ali poštujući izvesna ograničenja. Ograničenje može biti samo po sebi ili da dolazi iz okruženja.

Kada je reč o ograničenjima koja se nameću sama po sebi, strategija održivog rasta zasniva se na činjenici
da svaki rast ne mora da bude i poželjan. U slučaju alociranja slobodnih novčanih sredstava u nove
„marginalne“ biznise ili projekte unutar istog biznisa dolazi do smanjivanja profitabilnosti i uništavanja
vrednosti za vlasnike.

Trade-off između stope rasta preduzeća i profitabilnosti preduzeća

29
Drugi razlog preduzimanja ove strategije jesu ograničenja u opštem ili konkurentskom okruženju. Ovo se
može odnositi na nestašicu resursa, antimonopolske mere i nepovoljne zakone koji direktno dotiču
poslovanje preduzeća, recesija u nacionalnoj i/ili međunarodnoj ekonomiji, nepovoljna demografska
kretanja itd. Preduzeće poštujući ova ograničenja nastavlja sa rastom, ali oprezno.

42. Strategija žetve

U slučaju strategije žetve, dobitak se maksimizira uz pad obima prodaje i prihoda od prodaje, ali uz
istovremeno smanjivanje troškova u većoj proporciji u odnosu na pad prihoda od prodaje. Ova strategija,
dakle, vodi padu prodaje i smanjenju tržišnog učešća, te u dugom roku ne rezultuje u stvaranju vrednosti
za vlasnike. Iz tog razloga ona može biti samo privremena, odnosno to je strategijska opcija koja se
implementira u kratkom roku.

Neretko, menadžerski vrh bira ovu strategiju sa opravdanjem da je preduzeće trenutno u nezavidnom
položaju u nepovoljnom okruženju („vlada ne vodi računa o domaćim preduzećima, klijenti su postali
nepravedno zahtevni, konkurencija povlači nepoštene poteze, itd.“) Osim toga, ova strategija se
pragmatično koristi u situaciji kada se preduzeće priprema za inicijalnu javnu ponudu ili, pak, za prodaju.
Tada je namera menadžerskog vrha da prikazivanjem višeg dobitka u kratkom roku stvori kod investitora
percepciju više vrednosti preduzeća. Naziv strategije žetve potiče od ideje da se „žanje ono što se ranije
posejalo“. A ono što se „posejalo“ jesu snažni proizvodi i usluge, jasno pozicionirani, sa superiornim
karakteristikama.

Strategija žetve obično podrazumeva simultanu primenu sledećih taktika:

 Trenutno povećanje cena,

 Smanjenje izdataka za privrednu propagandu,
 Smanjenje troškova istraživanja i razvoja,
 Smanjenje troškova održavanja.
 Smanjenje kvaliteta proizvoda/usluga,
 Smanjenje broja kanala distribucije,
 Eliminacija usluga manjim klijentima,
 Smanjenje broja modela proizvoda.

30
Strategija žetve ima za posledicu smanjenje obima prodaje i prihoda od prodaje i kratkoročni rast dobitka.
Smanjenje tržišnog učešća, ali i kratkoročno uvećanje novčanih tokova.

U toku realizacije strategije žetve, obično se razmatra i strategija likvidacije. Strategija likvidacije
podrazumeva zaustavljanje poslovnih operacija, prodaju aktive, namirivanje poverilaca i podelu ostataka
vlasnicima. Ova strategija može doneti mnogo više teškoća u odnosu na koristi koje obezbeđuje.

43. Strategija zaokreta

Strategija zaokreta predstavlja „prvi borbeni“ odgovor preduzeća na krizu. Uobičajno je da strategiju
zaokreta definiše novi menadžerski vrh. Odluka o zameni postojećeg menadžerskog vrha novim, zasniva
se na pretpostavci da je „staro rukovodstvo“ dovelo do krize, pa nije sposobno ni da je rešava. Međutim,
ukoliko je kriza izazvana eksternim faktorima, dešava se da vlasnici preduzeća zadržavaju menadžerski
vrh i od njega zahtevaju formulisanje i implementaciju strategije zaokreta. Strategijom zaokreta definišu
se strategijski i operativni zaokreti.

Strategijski zaokreti jesu dugoročne strategijske opcije. One mogu da budu: 1) promena konkurentske
strategije u postojećem biznisu, 2) ulazak preduzeća u novi biznis. Strategijski zaokreti se formulišu u
situaciji kada se biznis ne nalazi u neposrednoj kriznoj situaciji koja vodi bankrotstvu, ali je izgubio
strategijsku poziciju u smislu pada prodaje i/ili tržišnog učešća.

Kada se preduzeće nalazi u neposrednoj situaciji pred bankrotstvom, neophodno je operativno reagovanje
u kratkom roku. Reč je o operativnim zaokretima koje ne podrazumevaju promenu strategije u smislu
napuštanje postojećeg i izbora novog biznisa. Postoje četiri tipa operativnog zaokreta:


Sniženje troškova,

Smanjenje imovine,

31
 
Povećanje prihoda,

Kombinacija prethodnih tipova.

Izbor jedne od opcija uslovljen je faktorima kao što su: raspoloživost resursa, struktura cena/troškovi i
stepen u kome je sada poslovanje ispod prelomne tačke rentabiliteta.

1 - Smanjenje
imovine

2 - Povećanje
prihoda

3 - Kombinacija

4 – Sniženje
troškova

Sniženje
troškova pogodno je u slučaju kada je poslovanje vrlo blizu prelomne tačke. Preduzeće tada smanjuje
ukupne troškove smanjenjem broja zaposlenih, smanjenjem troškova održavanja, smanjenjem broja
službenih putovanja, uštedama u kancelarijskom materijalu, iznajmljivanjem opreme umesto njenom
kupovinom itd. Popularno, ovakvo reagovanje poznato je kao „stezanje kaiša“.

Smanjenje imovine pogodno je u slučaju kada je poslovanje znatno udaljeno od prelomne tačke, a
pogotovo ako je preduzeće pred bankrotstvom. Koja će imovina biti predmet prodaje zavise od buduće
strategije preduzeća i pozicije imovine. Načelno pravilo je da se zadržava samo ona imovina koja će
izvesno biti u funkciji u narednoj godini ili naredne dve godine. Ukoliko ne preti rizik od bankrotstva,
imovinu treba postepeno prodavati. Imovina koja se prodaje uključuje zemljište i zgrade, opremu, patente,
zalihe, itd.

Povećanje prihoda adekvatno je u slučaju kada je poslovanje znatno, ali ne i ekstremno udaljeno od
prelomne tačke. Naročito je pogodno kada se procenjuje da će sadašnji kapaciteti biti korišćeni u naredne
dve godine. Povećanje prihoda ostvaruje se povećanjem cena, agresivnijom ali fokusiranom promocijom,
povećanjem aktivnosti i efikasnosti prodajne operative, itd.

32
Kombinacija prethodno navedenih operativnih zaokreta uobičajna je u situaciji kada krizni menadžeri,
koji su tek preuzeli upravljanje preduzećem, pokušavaju da učine sve šta se učiniti može. Što su uzroci
krize složeniji, to je kombinacija svih tipova operativnog reagovanja neophodnija.

Istraživanja pokazuju da strategija zaokreta nije strategija koja se obično izvodi uspešno. Ključni razlog
za visoku stopu neuspešno implementiranih strategija zaokreta jeste preveliko oklevanje u otpočinjanju
ove strategije. Pored ovoga, teškoće se javljaju i prilikom traganja za iskusnim kriznim menadžerima.
Novi lideri sa novim vizijama i dugotrajnom energijom kojom se mobilišu timovi, pretpostavka su uspešne
strategije zaokreta na dugi rok.

44. Strategija dezinvestiranja

Strategija dezinvestiranja podrazumeva prodaju ili likvidaciju značajnog dela preduzeća. To može biti
strategijska poslovna jedinica, divizije ili proizvodna linija. Kod ove strategije oslobođena novčana
sredstva mogu se upotrebiti za brojne druge namene. Neki od motiva dezinvestiranja su:
dekonglomerizacija, napuštanje nerentabilnih poslova, isplata dugova, finansiranje ulaska u drugo
preduzeće, odbijanje preuzimanja kroz prodaju poslovne jedinice koja je najatraktivnija za ponuđača
nekom drugom preduzeću, prilagođavanje odredbama anti-monopolskog zakona, prodaja poslova koji ne
doprinose sinergetskim efektima.

Jedan od najčešćih razloga za dezinvestiranje jeste zaustavljanje negativne sinergije, odnosno anergije.
Kod slučaja anergije, delovi preduzeća više vrede ukoliko bi poslovali samostalno nego u okviru
jedinstvenog preduzeća. Strategijom dezinvestiranja obezbeđuje se veća vrednost na osnovu prodaje jedne
poslovne jedinice koje ometa ostale poslovne jedinice u stvaranju vrednosti obezbeđuje rast vrednosti
složenog preduzeća.

Priliv od dezinvestiranja, odnosno cena po kojoj će se prodati poslovna jedinica, zavisi od vrednosti
samostalno posmatrane poslovne jedinice, ali i od veštine menadžerskog tima u procesu pregovaranja o
prodaji. U pregovaranju bi potencijalnom kupcu trebalo potencirati mogućnost da poslovna jedinica
realizuje dodatnu vrednost za akcionare po osnovu potencijalne sinergijske sprege koju će ona formirati
sa postojećim poslovnim jedinicama u njegovom preduzeću.

Odluka o dezinvestiranju, uz odluku o likvidaciji, je najmanje poželjna strategijska odluka. Naime, u

uspešne poslove koji su sada predmet prodaje, menadžeri su ugradili značajnu energiju i emocije, te se
oni teško „odvajaju od svog čeda“. Opet, odlukom o dezinvestiranju neuspešnih poslovnih jedinica dolazi
vreme da se prizna neuspeh. Neprijatnost je izazvana i padom radnog morala zaposlenih koji gube veru u
strategijsko vođstvo.
33
 45. Strategija dobrovoljne likvidacije

Likvidacija znači, pre svega, pretvaranje postojeće imovine u novac. Strategija dobrovoljne likvidacije je
dobrovoljno planirana i implementirana strategija prodaje imovine ili obustavljanja poslovanja celog
preduzeća. Nju donose vlasnici preduzeća. Prodaja se odnosi na pozicije materijalne aktive. Strategija je
zasnovana na zaključku iz strategijske analize koji kaže da preduzeće više vredi „mrtvo“ nego „živo“.
Ovakav stav izvodi se obično iz zaključka da je poslovna jedinica angažovana u neatraktivnoj grani sa
slabom pozicijom. Preduzeće koje je započelo postupak likvidacije ne može preduzimati nove poslove,
već samo poslove vezane za sprovođenje likvidacionog postupka. Reč je o prodaji imovine, plaćanje
poverilaca, naplati potraživanja itd. Lice ili lica koja imaju ovlašćenja u postupku likvidacije nazivaju se
likvidacioni upravnici. Obično je reč o istim menadžerima koji su vodili preduzeće i pre otpočinjanja
procesa likvidacije. Zakon o privrednim društvima nalaže da ukoliko likvidacioni upravnik utvrdi da
imovina privrednog društva nije dovoljna za to da se podmire sva potraživanja poverilaca, dužan je da
odmah obustavi postupak likvidacije i pokrene postupak stečaja.

Prodajom imovine, ostvaruje se novčani priliv koji je usmeren na izmirenje potraživanja poverilaca.
Preostali iznos koji je poznat kao likvidacioni ostatak, deli se na vlasnike po pravilima pririoteta. Primena
ove strategije dovodi do otpuštanja zaposlenih i posrednih negativnih efekata na lokalnu zajednicu.
Menadžeri, takođe, ostaju bez posla, ali uz to još nose „etiketu“ likvidiranog preduzeća. U tom smislu,
strategija likvidacije je vrlo neomiljena.

46. Stečaj

Stečaj predstavlja pravni mehanizam za zbirno namirenje poverilaca koji se u Republici Srbiji sprovodi
po Zakonu o stečajnom postupku. Stečajni postupak se sprovodi nad stečajnim dužnikom koji je
nesposoban za plaćanje, i to, ako:

 Ne može da odgovori svojim obavezama u roku od 45 dana od dana dospelosti obaveze,

 Je potpuno obustavilo svoja plaćanja u periodu od 30 dana,
 Se učini verovatnim da neće moći da ispuni svoje već postojeće obaveze po njihovom dospeću.

Stečajni postupak se pokreće na predlog poverilaca ili stečajnog dužnika, a u izuzetnim slučajevima na
predlog nadležnog javnog pravobranilaštva, nadležnog javnog tužioca i poreske uprave.

Poverioci su prevashodno zainteresovani za sopstvena potraživanja, a stečajni dužnik je zainteresovan za

onemogućavanje izvršnih aktivnosti pojedinačnih poverilaca, te traži zaštitu suda kako bi pristupio
reorganizaciji.
34
Stečajni postupak je hitan po definiciji. Razlog za hitnosti izvodi se iz činjenice da sredstva u vlasništvu
preduzeća gube na svojoj vrednosti svakim danom. Hitnim postupkom štite se interesi zaposlenih koji
koriste sredstva, i poverilaca koji naplaćuju svoja potraživanja iz istih. U kvalitetnom stečajnom postupku
dobrobit oseća više interesnih grupa – poverioci, zaposleni i društvo u celini. Stečajni postupak obuhvata
bankrotstvo i reorganizaciju. Pod bankrotstvom se podrazumeva namirenje poverilaca prodajem
celokupne imovine stečajnog dužnika. Sredstva ostvarena prodajom imovine služe pokriću troškova
stečajnog postupka i namirenju poverilaca. Reorganizacija predstavlja namirenje poverilaca na način i
prema planu reorganizacije. Reč je o merama poslovnog ozdravljenja preduzeća u okviru stečajnog
postupka. Na primer, zatvaranje neprofitabilnih pogona, odlaganje otplate dugova, oprost dugova,
pretvaranje duga u akcijski kapital, otpuštanje zaposlenih itd. Nakon okončanja stečajnog postupka,
obezbeđuju se uslovi za kvalitetno poslovanje preduzeća koje zadržava svoj identitet.

Ukoliko se plan reorganizacije ne ispunjava, postupak reorganizacije se prekida i prelazi u postupak

bankrotstva. Odluku o okončanju stečaja bankrotstvom donosi sud. Unovčavanje sredstava odvija se
uglavnom, po dva metoda, a to su: javno nadmetanje (aukcija) i javno prikupljanje ponuda (tender), a
neposredna pogodba je dozvoljena samo u izuzetnim slučajevima (ako je odobrena od strane odbora
poverilaca).

Centralna figura u stečajnom postupku je stečajni upravnik. Za stečajnog upravnika može biti imenovano
lice koje je dobilo licencu za obavljanje poslova stečajnog upravnika. Licencu izdaje i obnavlja Agencija
za licenciranje stečajnih upravnika.

Stečajni upravnik bavi se sledećim poslovima: sastavlja plan stečajnog postupka, popisuje imovinu
stečajnog dužnika, sastavlja početni stečajni bilans, završava započete a nezavršene poslove stečajnog
dužnika, utvrđuje pririotet prijavljenih potraživanja prema stečajnom dužniku, unovčava stvari i prava
stečajnog dužnika, sastavlja nacrt rešenja za glavnu deobu stečajne mase i nacrt završnog stečajnog
bilansa, isplaćuje poverioce na osnovu rešenja o glavnoj deobi i dostavlja završni račun.

Stečajni upravnik u stečajnom postupku vodi se načelima postupanja sadržanim u Kodeksu etike za
stečajne upravnike i poštuje norme obuhvaćene Pravilnikom o utvrđivanju nacionalnih standarda za
upravljanje stečajnom masom.

Kod odgovornosti za štetu, stečajni upravnik ima status preduzetnika i odgovara neposredno svojom
ličnom imovinom za sve štete nanete svim učesnicima u postupku, ako je do štete došao namerno ili
krajnjom nepažnjom. Stečajni upravnik ima pravo na nagradu za svoj rad i naknadu stvarnih troškova.

35
Zakonodavstvo Republike Srbije, pored zakonskih propisanih postupka stečaja i dobrovoljne likvidacije,
poznaje i institut prinudne likvidacije. Prema Zakonu o stečaju i likvidaciji banaka i društva za osiguranje,
prinudna likvidacija banaka i društva za osiguranje se pokreće za banke i društva za osiguranje kojima je
Narodna banka Srbije oduzela dozvolu za rad, a nisu ispunjeni uslovi za pokretanje stečajnog postupka.
Prinudna likvidacija postoji i prema Zakonu o privatizaciji koji propisuje pokretanje postupka prinudne
likvidacije subjekta privatizacije posle trećeg neuspelog pokušaja prodaje preduzeća putem tendera ili
javne aukcije.

47. Generičke strategije za nivo biznisa

Strategija biznisa se razlikuje od strategije preduzeća (ili generalne strategije) po tome što je njen obuhvat
vezan za jedno tržište ili za jednu granu umesto za veći broj tržišta i grana. Svakoj strategijskoj poslovnoj
jedinici koja konkuriše na određenom tržištu ili tržišnom segmentu stoji na raspolaganju neograničen broj
strategija. U tom kontekstu strategija predstavlja nastojanje preduzeća da se unapredi i održi nivo njegovih
performansi u određenoj grani ili na određenom tržišnom segmentu. Strategija podrazumeva aktivnost u
borbi sa konkurentima (postojećim i novim), dobavljačima, kupcima i supstitutima.

Nezavisno od konkretne strategije, postoje dva osnovna izvora konkurentske prednosti: 1) niski troškovi
i 2) diferenciranje. Strategije koje se baziraju na pomenutim izvorima konkurentske prednosti nazivaju se
„generičke“ zbog toga što ih može primenjivati svako preduzeće (ili poslovna jedinica), nezavisno od
veličine i performansi. Strategija niskih troškova za posledicu ima sposobnost preduzeća ili njegovog
biznisa da efikasnije konstruiše, proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv sa proizvodima
neposrednih konkurenata. Strategija diferenciranja treba da dovede do jedinstvene i superiorne vrednosti
za kupca povodom kvaliteta, stepena individualizacije i posleprodajnih usluga.

Pre nego što izabere generičku strategiju, preduzeće (ili poslovna jedinica) mora da da odgovor na pitanja
koja se odnose na stepen varijeteta proizvoda, ciljne grupe kupaca, geografsku prisutnost, kao i druge
grane u kojima će se konkurisati. Alternative su: 1) široka meta (masovno tržište) 2) uska meta (tržišni
segment). Kombinovanjem izvora konkurentskih prednosti sa ciljanim tržištima dobijaju sa četiri
generičke strategije:


Strategija niskih troškova,

Strategija diferenciranja,

Strategija fokusiranja na troškove,

Strategija fokusiranja na diferenciranje.

36
Kada se na masovnom tržištu primenjuju niski troškovi ili diferenciranje kao izvori konkurentske
prednosti, odgovarajuće strategije se zovu strategija niskih troškova i strategija diferenciranja. Kada se na
tržišnim segmentima koriste niski troškovi ili diferenciranje odgovarajuće strategije zovu se strategija
fokusiranja na troškove i strategija fokusiranja na diferenciranje.

48. Strategija niskih troškova

Troškovi su bitan elemenat konkurentske pozicije. Pre svega, niski troškovi predstavljaju jedan od izvora
konkurentske prednosti preduzeća. U izboru strategije svaki konkurent mora da vodi računa o svojoj
relativnoj troškovnoj poziciji. Niski troškovi su pretpostavka stvaranja vrednosti čime se smanjuju pretnje
koje prouzrokuju konkurentske sile. Postoji više razloga zašto različiti konkurenti proizvodeći isti
proizvod imaju različite troškove. U najvažnije razloge spadaju:

 Razlike u veličini kapaciteta koje prouzrokuju efekat ekonomije obima,

 Razlike u veličini kapaciteta koje prouzrokuju efekat disekonomije obima,
 Efekat krive učenja,
 Položajna renta,
 Tehnološka promena.

Troškovi se prate preko tzv. „pokretača troškova“. Na troškove jedne aktivnosti utiče više pokretača
troškova. Glavni pokretači troškova su:

 Ekonomija obima,
 Ekonomija iskustva,
 Nivo fiksnih troškova,
 Veze unutar lanca vrednosti i unutar sistema vrednosti,
 Lokacija i raspored opreme.

37
Prvi korak u analizi pokretača troškova je alociranje sredstva (pozicija aktive) i troškova poslovanja na
aktivnosti u lancu vrednosti. Svaka aktivnost u lancu vrednosti povezana je sa troškovima i sredstvima
preko. Ulaz inputa u lanac vrednosti prouzrokuje određenu vrstu troškova kod svake aktivnosti u lancu
vrednosti preko troškova poslovanja (nabavljene sirovine) i trajne aktive (kapitalne investicije).

Alokacijom troškova i sredstava na aktivnosti dobija se lanac vrednosti koji pokazuje distribuciju
troškova. Za potrebe strategijske analize korisno je razdvojiti troškove svake aktivnosti na tri kategorije:


Sirovine i repromaterijali,

Radna snaga,

Kapitalna ulaganja.

Distribucija troškova po aktivnostima

Prednost u troškovima se ostvaruje ukoliko su troškovi svih aktivnosti u lancu vrednosti manji od troškova
konkurenata. Strategijska vrednost prednosti u troškovima postoji ukoliko je ona trajnog karaktera.
Trajnost prednosti u troškovima postoji ukoliko su izvori prednosti u troškovima neuobečajni ili ukoliko
se teško imitiraju. Prednost u troškovima vodi ka superiornim performansama ukoliko je istovremeno
pružena superiorna vrednost za kupce.

Strategija smanjenja troškova može se ostvariti na dva načina:


Strategijom kontrole pokretača troškova - Ovde se primenjuje princip izuzetka u kontroli, u
smislu da se kontrola obavlja samo u vezi sa pokretačima troškova koji utiču na aktivnosti u lancu
vrednosti koje imaju značajan uticaj na ukupne troškove ili romenu strukture troškova;

38
 
Strategijom rekonfiguracije lanca vrednosti - Promene u lancu vrednosti treba da omoguće uštede
u troškovima po pojedinačnim aktivnostima bez uticaja na vrednost za kupca.

Prethodne strategije smanjenja troškova nisu međusobno isključive.

49. Strategija diferenciranja

Strategija diferenciranja je strategija za nivo biznisa kojom se nastoji da se ostvari konkurentska prednost
povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente. Pod konkurentima se podrazumevaju
ne samo konkurenti u grani, već i konkurenti koji proizvode supstitute, kao i novopridošli konkurenti.
Nastojanje da se stvori diferencija u relativnoj vrednosti za kupca ostvaruje se promenom neke bitne
karakteristike proizvoda. Proizvodi dveju različitih preduzeća mogu biti potpuno jednaki, međutim, kupac
obično, prihvata da je jedan od njih bolji, odnosno, da ima diferenciju.

Na primer, godinama IBM prodaje personalne računare skuplje od konkurenata (npr. Dell), iako se radi o
istim proizvodima. Kupci IBM proizvoda smatraju da su odgovarajući proizvodi diferencirani u odnosu
na konkurentske proizvode, pre svega, po kvalitetu servisa i mogućnosti korišćenja softvera.

Iako je diferenciranje stvar prihvatanja kupaca, preduzeće ima različite načine da utiče na prihvatanje.
M.Porter kao osnove diferenciranja navodi sledeće karakteristike:

 Karakteristike proizvoda,
 Veze između poslovnih funkcija,
 Timing,
 Lokacija,
 Proizvodni program,
 Veze sa drugim preduzećima,
 Reputacija

Pri formulisanju strategije diferenciranja koriste se dve metode:

 Metod glavnih komponenata (pozicione mape) predstavlja tehniku analize prihvaćenih sličnosti
odobrenog skupa proizvoda: Da bi se mogao primeniti metod, neophodno je da se uzorak kupaca
intervjuiše kako bi se dobili odgovarajući podaci.

Sledeća matrica dobijena je na bazi testiranja mišljenja kupaca o stepenu sličnosti 10 automobila.
Naime, matrice formirana na bazi odgovora na pitanja u čemu se razlikuje automobil Ford od
BMW, Mercedes, Honda, Chevrolet, itd...
39
 U primeru dve kkarakteristike kojima se može generisati materica su: prihvaćene performanse i
prihvaćena pouzdanost. Uočene karakteristike proizvoda treba da daju odgovore na dva pitanja:
Koji proizvodi su direktni konkurenti ? 2) koji segmenti težišta nisu pokriveni postojećim
proizvodima? Analiza pokazuje da BMW i Chevrolet konkurišu na segmentu srednje
performanse/visoka pouzdanost. Ford i Honda konkurišu na segmentu srednje
performanse/srednja pouzdanost, dok je Mercedes usamljen na tržištu visoke performanse/srednja
pouzdanost.

 Metod regresione analize determinanti cene za razliku od pozicione mape koja predstavlja
induktivnu tehniku, regresiona analiza predstavlja dedukativnu tehniku. Suština je testiranje
hipoteza metodima regresione analize da jedna ili više determinanti cene proizvoda dovode do
diferenciranja.

Ukoliko je predmet analize ponovo auto industrija na čije cene proizvoda utiču faktori kao što su:
pozicija motora, putnički kapacitet, veličina karoserije, prihvaćen kvalitet, ubrzanje, sigurnost. Ovi
faktori su istovremeno potencijalni kriterijumi diferenciranja kod konstrukcije novog automobila.

40
Veleprodajna cena konkretnog automobila je zavisna promenljiva oblika:

Pi = b0 + b1atributa1 + b2atributa2 + b3atributa3 + bjatributaj

Gde je:

Pt – cena proizvoda i

Atributj – merilo atributa j za proizvod i

Bj – koeficijent regresije koji meri uticaj atribuda j na cenu proizvoda

Ovaj regresioni model procenjuje uticaj svakog atributa (dela) proizvoda na cenu proizvoda.
Postojanje koeficijenta koji je statistički značajan govori da karakteristika proizvoda ima značajan
uticaj na cenu proizvoda, te se može smatrati bazom diferenciranja. Uvid u podatke sa ilustracije
govori da ubrzanje, sigurnost i veličina karoserije značajno utiču na cenu automobila, te se može
smatrati da ove karakteristike čine bazu diferenciranja.

50. Strategije fokusiranja

Činjenica da se konkurentska prednost može ostvariti smanjenjem troškova i diferenciranjem

otvara pitanje da li se oba izvora konkurentske prednosti mogu koristiti zajedno? U početku
odgovor na ovo pitanje je bio negativan. Pri tome je korišćen logički argument da zajednička
primena strategije niskih troškova i strategije diferenciranja dovodi do pada performansi, jer
preduzeće koje nastoji da primeni obe strategije nijednu ne primenjuje na zadovoljavajući način.
Kasnije, pod pritiskom empirijskih činjenica, došlo je do ublažavanja ovog stava.

Postoji više razloga koji se navode u prilog zaključka da zajednička primena osnovnih generičkih
strategija dovodi do pada performansi. Pre svega, postoje bitne razlike u sistemu kontrole.
Strategija smanjenja troškova zahteva jednostavan sistem kontrole, dok strategija diferenciranja
zahteva međudivizionalne i međufunkcionalne veze. Takođe, strategija smanjenja troškova ima
fokus na direktnim troškovima (npr. Troškovima radne snage), dok strategija diferenciranja treba
da ima takav sistem kontrole koje podstiče kreativnost. Dalje kod strategije smanjenja troškova
sistem nagrađivanja se bazira na smanjenju troškova, dok strategija diferenciranja nagrađuje
inovacije i unapređenja.

41
Prethodni razlozi mogu se sumirati efektom „sredine grane“ kao što je to učinio M.Porter.
Ilustracija sugeriše da postoje samo dva načina da se ostvare superiorne performanse: 1)
diferenciranjem, odnosno, ostvarenjem malog tržišnog učešća na bazi prodaje proizvoda sa
visokim cenama ili 2) smanjenjem troškova, odnosno, ostvarenjem visokog tržišnog učešća na bazi
prodaje proizvoda sa niskim cenama. Za preduzeća koja prihvataju neku treću strategiju (srednji
nivo cena ili umereno tržišno učešće) ili pokušavaju istovremeno da prihvate obe strategije važi
efekat „sredine grane“.

Međutim, empirijska analiza nije potvrdila ove stavove u većini slučajeva. Pod pritiskom činjenica
i sam M.Porter je u svojim kasnijim radovima, odustao od „efekta sredine grane“ konstatujući da
su uticaji hiperkonkurencije i globalizacije takvi da opstanak u konkurentskoj utakmici zahteva od
visokog-diferenciranih preduzeća uštede u troškovima, a od lidera u troškovima napor ka
diferenciranju.

51. Metod rasta

Postoji veći broj strategija na nivou preduzeća. Sve strategije se mogu ostvariti na dva načina:
organskim rastom i eksternim rastom. Organski (ili interni rast) je rast na bazi sopstvenih fizičkih
investicija i to: kapitalnih investicija i investicija u obrtna sredstva, dok je eksterni rast, zapravo,
rast na bazi preuzimanja drugih preduzeća, odnosno, na bazi investicija u akcije drugih preduzeća.
rast na bazi preuzimanja drugih preduzeća, odnosno, na bazi investicija u akcije drugih preduzeća.
Preuzimanje drugog preduzeća može biti inspirisano potrebom preuzimanja materijalne aktive
(proizvodni pogon, distributivni centar), nematerijalne aktive (tehnologija, patent), ljudskih
resursa (znanje u novim oblastima) ili kombinacijom prethodnih faktora.

42
Na rast se uvek ide kada se sa velikom izvesnošću može proceniti da je tražnja veća od potencijala
trenutne aktive. Ukoliko je jaz između projektovane tražnje i trenutne proizvodnje inkrementalne
prirode, ide se na interni rast proširenjem kapaciteta. Kada je jaz radikalnog karaktera, s tim da na
ekspanzivnim tržištima postoje već druga dobro pozicionirana preduzeća, ide se na eksterni rast.
Konačno, postoje i nove oblasti koje karakteriše strategijski skok tražnje. U nove oblasti ulazi se
internim rastom ili kombinacijom internog i eksternog rasta.

Suština formulisanja strategije je poređenje izvodljive strategije (dobijene na bazi PEST analize,
analize „5 konkurentskih sila“ i analize „lanca vrednosti“) sa potrebnim resursima. Vrednost
strategije zavisi od toga da li se primenjuje varijanta internog ili varijanta eksternog rasta. Kod
eksternog rasta, pored vrednosti, procenjuje se i sinergetski efekat. Izbor eksternog rasta je
posledica poznatog izbora „proizvoditi ili kupovati“. Postoji analogija u vezi sa ovom dilemom
između eksternog rasta i internog rasta. Izbor između investiranja u nov kapacitet da bi se pravili
određeni proizvodi ili kupovine tih proizvoda od postojećeg dobavljača zavisi od ekonomske
analize koristi i troškova, tajminga ulaganja i rizika. Isti kriterijumi se primenjuju i kod odluke
eksterni rast vs. Organski rast.

Preduzeće koje je izabrano kao predmet strategije eksternog rasta u literaturi i praksi je poznato
kao „meta“ preuzimanja. Izbor mete preuzimanja je posledica kompitabilnosti njenih resursa i
pozicije sa konkurentskom strategijom inicijatora preuzimanja. Ekstrni rast ima alternative:
merdžeri i akvizicije. Suštinska razlika je u pravnom subjektivitetu mete. Kod akvizicije meta
održava pravni subjektivitet, dok kod merdžera meta gubi pravni subjektivitet. Konačno, rast se
može ostvariti kombinovanjem organskog i eksternog rasta. Rezultat ove kombinovane strategije
je strategijska alijansa.

52. Organski rast

Organski (ili interni) rast je posledica unutrašnje snage preduzeća da izvore konkurentske
prednosti iskoristi kroz sopstvene investicije u materijalnu i nematerijalnu aktivu. Organski rast se
može ostvariti na tri načina:

 Investicijama u nove kapacitete,

 Investicijama u proširenje kapaciteta,
 Ulazak u nove delatnosti.

43
Izgradnja novog kapaciteta i proširenje postojećeg kapaciteta su strategije organskog rasta za
inkrementalne promene tražnje, dok je strategija ulaska u nove oblasti posledica pojave
strategijskih mogućnosti.


Investicije u nove kapacitete predstavljaju tešku odluku zbog značajnog nivoa ulaganja.
Ova mogućnost ostvarenja rasta karakteristična je za grane koje se bave proizvodnjom
osnovnih inputa (čelik, aluminijum, bakar, drvo, papir, bazna hemija...) Pošto se radi o
multiplikovanju postojećih kapaciteta, odluke ove vrste donose se na bazi dugoročnih
istraživanja tražnje, kao i predviđanja glavnih pokreta konkurenata, pošto reakcija
konkurenata može da dovede granu u stanje viška kapaciteta;


Investicije u proširenje postojećeg kapaciteta, ova varijanta strategije organskog rasta ima
određene komparativne prednosti i slabosti. Osnovna prednost je manji volumen investicija
i, posledično, manji komercijalni rizici (u nabavci i prodaji). Međutim, slabost ovog
pristupa predstavljaju male ili nikakve mogućnosti diferenciranja;


Ulazak u nove delatnosti organskim metodom podrazumeva ne samo novi kapacitet, već i
nove kanale distribucije i nove odnose sa partnerima i konkurentima. Preduzeće koje ulazi
u određenu delatnost mora da plati cenu savladavanja strukturnih barijera ulaska i podneti
troškove koje izaziva reakcija postojećih ili potencijalnih konkurenata. Cena ulaska se
ogleda kroz troškove industrijske svojine, cenu investicije i gubitke u prvim periodima
životnog ciklusa, dok su troškovi odgovora konkurenata vezani za pad profitabilnosti usled
cenovnog rata i/ili agresivnog marketinga. Suštinu ove strategije predstavlja izbor
delatnosti u koju se ulazi. Postoji nekoliko kriterijuma tog izbora. Prvo, biraju se grane koje
imaju neku vrstu strukturne neravnoteže. Drugo, grane kod kojih se ne može očekivati
adekvatan odgovor postojećih ili potencijalnih konkurenata. Treće, relativno niski troškovi
ulaska. Četvrto, mogućnost onoga koji ulazi da pozitivno deluje na konkurente, kao i na
preovlađujuće oblike ponašanja u grani.

Glavni rizik vezan za strategiju internog rasta je rizik pojave viška kapaciteta. Na pojavu viška
kapaciteta utiče više razloga kao što su: razlozi tehnološke prirode (veliki startni volumen, visoki
troškovi prelaska na novu tehnologiju), razlozi strukturne prirode (visoke investicije podižu
barijere izlaska, sličan odgovor konkurenata, povezivanje konkurenata), razlozi konkurentske
prirode (gubitak liderskog kredibiliteta, rast pritiska novih konkurenta), razlozi menadžerske
prirode (asimetrično averzije na rizik) i razlozi regulativne prirode (poreska oslobođenja
44
investitora, predstava o nacionalnom značaju grane, pritisci na održavanje postojećeg niva
zaposlenosti). Višak kapaciteta je najveći rizik internog rasta. Pored toga, postoje još neka
ograničenja za interni rast. Pre svega, interni rast dovodi do ekspanzije, takođe, značajno
ograničenje internog rasta predstavljaju troškovi očuvanja okoline koji su povezani sa novim
kapacitetima.

Za donošenje odluka o internom rastu, koriste se metode budžetiranje kapitala (ili investiciona
analiza). Predviđanje buduće vrednosti zahteva predviđanje budućih novčanih tokova. Budući
novčani tokovi zavisi od veličine kapaciteta, kao i od tajminga njihove gradnje i korišćenja u
odnosu na glavne konkurente. Takođe, značajnu stavku predstavlja i neizvesnost u vezi sa
kretanjem tražnje. Suština odluke o internom rastu nije finansijske prirode (procena diskontovanog
novčanog toka), već strategijske prirode (mogućnost stvaranja konkurentske prednosti).

53. Merdžeri i akvizicije

Eksterni metod rasta se primenjuje kada postoji radikalan skok tražnje tako da je važno brzo ući u
biznis koji ima strategijsku važnost za preduzeće. Pri tome se procenjuje da će vreme preuzimanja
postojećeg biznisa biti kraće od vodećeg vremena (vremena potrebnog za realizaciju internog
rasta), kao i da postoji prostor za sinergetski efekat. Novonastala poslovna kombinacija javlja se
kao:

 Akvizicije,
 Merdžeri.

Akvizicija se javlja kada preduzeće inicijator preuzimanja stiče kontrolni udeo (više od 50%
upravljačkog paketa) preduzeća mete, s tim da oba preduzeća nastavljaju da funkcionišu kao
odvojena pravna lica (A + B = matično preduzeće A + zavisno preduzeće B). Naime, inicijator
transakcije postoje matično preduzeće, dok preuzeto preduzeće postaje zavisno preduzeće.

Merdžer se javlja kada meta transakcije gubi pravni subjektivitet (A + B = A). Sredstva i obaveze
mete preuzimanja ulaze u finansijske izveštaje inicijatora preuzimanja, dok se akcije mete
poništavaju.

Akcije mete preuzimanja mogu se steći uplatima u novcu, kao i akcijama i obveznicima inicijatora.
U zavisnosti od načina plaćanja transakcije, primenjuju se dva metda:

45
  Metod knjigovodstvenog evidentiranja - Kupovina kontrolnog paketa zavisnog preduzeća
zahteva da se njegova sredstva i obaveze evidentiraju u bilansu stanja matičnog preduzeća
prema fer tržišnoj vrednosti. Takođe, kada matično preduzeće kupuje od 50-100%
vrednosti zavisnog preduzeća, u bilansu stanja matičnog preduzeća iskazuju se manjinski
udeli. Svi prihodi i rashodi između matičnog i zavisnog preduzeća pri izradi bilansa uspeha,
kao i sva potraživanja i obaveze pri izradi bilansa stanja eliminišu se u procesu
konsolidacije.

 Metod udruživanja udela - koristi se kada matično preduzeće plaća celu ugovorenu cenu
(ili najmanje 90% cene) zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama. U ovoj situaciji,
zapravo, ne dolazi do kupovine, već do kombinovanje kapitala. Akcionari matičnog i
zavisnog preduzeća postaju akcionari konsolidovanog subjekta. Posledično, aktiva i
obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po
knjigovodstvenoj vrednosti. Pored toga, neraspoređena dobit zavisnog preduzeća se
dododaje neraspodeljenoj dobiti matičnog preduzeća, a prihodi i rashodi zavisnog
preduzeća tokom perioda preuzimanja se prikazuju u konsolidovanom bilansu uspeha.

Sva međukompanijska potraživanja i obaveze, kao i prihodi i rashodi se eliminišu u

pripremi konsolidovanih bilansa stanja i bilansa uspeha. Metod udruživanja udela ne koristi
se od 2001. Godine kao metod. Glavni razlog za to je manipulacija

Metode eksternog rasta mogu biti:


Prijateljske metode podrazumevaju saglasnost menadžerskog tima(preduzeća mete) sa
ponudom inicijatora eksternog rasta te davanja predloga skupštini akcionara da se ponuda
prihvati.


Neprijateljska metoda podrazumeva nastavak postupka preuzimanja mete i pored
nesaglasnosti menadžerskog tima i inicijatora preuzimanja o elementima ponude. U pitanju
su operacije na otvorenom tržištu kapitala kojima inicijator preuzimanja nastoji da dođe do
kontrolnog paketa akcija mete preuzimanja. Meta eksternog rasta se na različite načine
može boriti protiv preuzimanja. Prvo, pomoću strategije „gorke pilule“. U pitanju su
različiti načini povećanja obaveza prema trenutnim vlasnicima preduzeća (npr.
Deklarisanjem visokih dividendi koje će biti naplative u budućem periodu) koje će morati
da isplaćuju budući vlasnici. Drugo, razvodnjavanjem vlasništva (npr. Emisijom

46
 konvertibilnih obveznica ili podelom menadžerskih akcija po osnovu raspodele
finansijskog rezultata). Treće, otvaranjem pregovora o preuzimanju sa konkurentskim
preduzećem poznatim kao strategija „belog viteza“ kako bi ponuda o preuzimanju imala
bolje uslove za akcionare mete.

Jedan od najvažnijih elemenata transakcije je cena mete. Pri određivanju cene mete polazi se od
procenjene vrednosti. Pored procenjene vrednosti, postoji još nekoliko vrsta vrednosti mete:

 Investiciona vrednost,
 Tržišna vrednost,
 Ukupna vrednost.

Procenjena vrednost mete, zapravo, je najniža vrednost. Procenjena vrednost mete vrši se na bazi
različitih pristupa. Osnovni pristup je prinosni pristup po kome preduzeće vredi onoliko koliko
prinosa odbacuje. Korektivni pristup po kome preduzeće vredi onoliko koliko knjigovodstveni
podaci o tome govore. Kontrolni pristup je tržišni pristup po kome je vrednost preduzeća jednaka
vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća.

Investiciona vrednost je vrednost koja se dobija kada se na procenjenu vrednost doda sinergetski
efekat.

Transakciona vrednost je veća od procenjene vrednosti. Razlika predstavlja premiju za kontrolu.

Kod otvorenih korporacija premija za kontrolu se kreće u rasponu od 30 do 50% tržišne vrednosti
akcija. Na transakcionu vrednost utiče i način plaćanja. Najniža cena se postiže ukoliko je isplata

47
transakcione vrednosti dogovorena u novcu i u celini. Najvišu cenu imaju isplate transakcione
vrednosti u akcijama kupca i na rate.

Vrednost ukupnih troškova preuzimanja, sadrži pored procenjene vrednosti, još i premiju za
kontrolu i troškove uhodavanja preuzetog biznisa.

54. Strategijske alijanse

Natprosečna vrednost se može ostvariti ne samo pomoću konkurentske strategije, već i pomoću
kooperirajuće strategije. Kooperirajuće strategije mogu se podeliti na dve kategorije:

 Tajne strategije protiv interesa treće strane postoje kada više preduzeća iz jedne grane ulazi
u saradnju kako bi smanjili obim proizvodnje ispod konkurentskog nivoa da bi podigli cene
iznad konkurentskog nivoa. Strategije protiv interesa treće strane su nelegalne. Iako ove
strategije nisu nemoguće, one ipak ne predstavljaju preovladavajuće strategije kooperacije.

 Strategijske alijanse postoje kada dva ili više nezavisnih preduzeća kooperira u oblastima
proizvodnje, razvoja, prodaje i usluga. Postoje tri grupe strategijskih alijansi:

o Nekapitalne strategijske alijanse – Kod nekapitalnih strategijskih alijansi

kooperacija među preduzećima se odvija u domenu razvoja, proizvodnje ili prodaje
ali bez povezivanja putem kapitala. Odnosi kooperacije ostvaruju se preko ugovora
kao što su: licencni ugovori (jedno preduzeće omogućava drugom da koristi
njegovo ime u prodaji proizvoda), ugovor o snabdevanju (kada jedno preduzeće
preuzima obavezu snabdevanja drugog preduzeća), ugovor o distribuciji (jedno
preduzeće se obavezuje da distribuira proizvode drugog preduzeća), ugovori o
razvoju (jedno preduzeće razvija komponentu ili ceo proizvod za drugo preduzeće).

o Kapitalne strategijske alijanse – Kod kapitalne strategijske alijanse dva preduzeća

su međusobno povezana, između ostalog, i po kapitalu. Obično nekapitalna alijansa
prethodi kapitalnoj alijansi. Primer ove vreste je pretvaranje kooperacije po osnovu
ugovora o snabdevanju u kupovinu akcija dobavljača.

o Zajednička ulaganja - Kod zajedničkih ulaganja dva preduzeća kooperiraju preko

trećeg subjekta koji predstavlja pravno lice u kome koopirajuća preduzeća imaju
kapitalne uloge.

48
Koopirajuće strategije su veoma prisutne na svetskoj poslovnoj sceni. Velika preduzeća imaju na
desetine kooperirajućih aranžmana. Motiv za kooperirajuću strategiju kroz formiranje strategijske
alijanse je uvećanje vrednosti kombinacije resursa u odnosu na vrednost odvojenih resursa.
Komplementarnost resursa je pretpostavka sinergije. Drugim rečima, sinergija postoji ukoliko je
ispunjen uslov:

NSV(A+B) > NSV(A) + NSV(B)

Gde je:

NSV(A+B) – Neto sadašnja vrednost kombinacije sredstava preduzeća A i preduzeća B

NSV(A) – Neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća A

NSV(B) – Neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća B

Sinergija se može najlakše iskoristiti ukoliko preduzeća koja kooperiraju imaju kompatibilne
ciljeve i strategije. Na primer, preduzeće koje namerava da ostvari ekonomiju obima mora naći
partnere sa sličnom namerom. Strategijska alijansa u kojoj partneri imaju slične namere poznata
je pod nazivom „simetrična strategijska alijansa“. Namere partnera u alijansi mogu da se ostvare
i u uslovima kada preduzeća imaju različite strategijske ciljeve. Ta vrsta strategijske alijanse se
zove „asimetrična strategijska alijansa“. Postoje strategijske alijanse koji postoje u uslovima
kada se partneri u nekim elementima strategije razlikuju, a u nekim su slični. Ova vrsta
strategijskih alijansi je poznata pod imenom „kombinovane strategijske alijanse“.

Glavna pretnja u funkcionisanju strategijskih alijansi je mogućnost a jedan partner „vara“. Kao što
postoje razlozi za saradnju, postoje i razlozi da se vara u strategijskoj alijansi. Može se varati na
tri načina:


Neadekvatan izbor je posledica činjenice da su partneri neadekvatno postavili svoje
mogućnosti koje unose u strategijsku alijansu,

Moralni hazard postoji kada su partneri uneli u strategijsku alijansu resurse nižeg kvaliteta
od dogovorenog,

Korišćenje pozicije se javlja u situaciji kada jedan partner koristi investicije specifične za
transakciju drugih partnera.

49
Najbolji način eliminacije ovakvog ponašanja je strategijska alijansa tipa zajedničkog ulaganja a
posebno zajedničko ulaganje sa punim partnerstvom (50:50%) kada ne postoji prevlađujući
interes.

55. Pojmovi pionirstva, pionira i sledbenika

Pionirstvo se može postići na različite načine:

 Proizvodnjom novih proizvoda,

 Korišćenjem novih procesa,
 Ulaskom na nova tržišta.

U svim slučajevima, pioniri stvaraju novu tržišnu tražnju za proizvodima/uslugama i istu

servisiraju pre nego što druga preduzeća uđu na isto tržište ili tržišni segment. U prva dva slučaja,
reč je odnosu preduzeća prema tehnološkom pionirstvu. Tehnološko pionirstvo odnosi se na razvoj
i komercijalizaciju nastajuće tehnologije u težnji za ostvarenjem dobitka i rasta preduzeća. U
trećem slučaju, kada preduzeće sa postojećom tehnologijom pre konkurenata ulazi na nova tržišta
reč je o tržišnom pionirstvu. Preduzeća koja prva razviju i komercijalizuju novu tehnologiju na
bazi koje proizvode nove proizvode jesu tehnološki pioniri. Preduzeće koje prvo ulazi na novo,
nerazvijeno tržište predstavlja tržišnog pionira. Oba tipa preduzeća, često se nazivaju prvopotezna
preduzeća. Njihova namera je da ostvare prednosti po osnovu preuzimanja prvog poteza.

Ostala preduzeća koja se uključuju na tržište posle pionira jesu sledbenici. U grupi sledbenika
razlikuju se rani sledbenici, tj. Preduzeća koja ranije ulaze na tržište, i kasni sledbenici, tj.
Preduzeća koja se opredeljuju za kasniji nastup. Analogno gore navedenom terminu prvopotiznih
preduzeća, sada se sledbenici nazivaju drugopoteznim preduzećima. Njihova namera je da koristi
koje stiču od kasnijeg nastupa maksimiraju u odnosu na nedostatke koje im donosi tek drugi potez.
Izbor strategije pionira ili strategije sledbenika treba da bude deo konzistentnog strategijskog
odlučivanja.

56. Prednosti i rizici strategije pionira i strategije sledbenika

Preduzeća pioniri nameravaju da postignu konkurentsku prednost po osnovu pionirskog nastupa

na tržištu. Da bi se ova prednost dostigla neophodno je određeno vreme utrošiti na njenu izgradnju.

50
Period izgradnje može biti kraći ukoliko preduzeće poseduje potrebne resurse i nailazi na brzi
odgovor kupaca. Period izgradnje može biti i duži ukoliko ne postoji značajan rast tražnje ili na
tržištu ili ukoliko je potrebno nekoliko godina za usavršavanje tehnologije ili ukoliko je potrebno
duže vreme da se puste proizvodni kapaciteti u rad. Veličina prednosti može biti velika (u slučaju
patentne zaštite koja štiti konkurentsku prednost kakav je slučaj u farmaceutskoj industriji) ili mala
(u slučaju modne industrije gde se dizajn lako i brzo imitira). Nakon perioda izgradnje sledi period
koristi u kome se uživaju koristi od konkurentske prednosti. Dužina trajanja ovog perioda zavisi
od aktivnosti sledbenika i uspešnosti njihove strategije napada, ali isto tako i od umešnosti pionira
da održava i jača lidersku poziciju. Ukoliko se desi da kontraofanziva sledbenika urodi plodom,
nastupa period erozije konkurentske prednosti koju je pionir stekao na osnovu prvog poteza.

Prednosti pionirskog nastupa ogledaju se u sledećem:

 Sticanje imidža i reputacije pionira,

 Kontrola nove tehnologije, kanala snabdevanja, kanala distribucije i, po tom osnovu,
sniženje troškova,
 Izgradnja baze lojalnih kupaca,
 Učvršćivanje odbrambenog položaja preventivno u odnosu na sledbenike

Generalno, najveća prednost pionira ogleda se u zauzimanju liderske pozicije na tržištu i prihodima
od prodaje novih proizvoda/usluga. Zahvaljujući privremenom monopolu na bazi inovacije, pioniri
su u prilici da formiraju visoke cene svojih proizvoda i na taj način da ostvare visok rezultat po
jedinici proizvoda. Strategija visokih cena novouvedenih proizvoda naziva se i strategijom
„skidanja“ kajmaka. Zatim, pioniri prihode mogu da ostvare i po osnovu prodaje licenci, odnosno

51
prava na korišćenje tehnološkog rešenja do kojeg je pionir došao. Pioniri u najvećem broju
slučajeva zadržavaju najveće tržišno učešće i po ulasku sledbenika na isto tržište. Visoka
profitabilnost koju pioniri postižu posledica je podignutih barijera ulaska, u vidu kontrole resursa,
kao što su tehnologija, lokacija, menadžeri, zaposleni.

Najveći nedostaci strategije prvog poteza su:

 Efekat slobodnog jahača u smislu sledbenikovog besplatnog korišćenja dostignuća koje je

napravio pionir,
 Tržišna i tehnološka neizvesnost,
 Promene u tehnologiji i potrebama klijenata,
 Inercija u smislu slepog usavršavanja osvojene tehnologije i pored razvoja novih
superiornih supstituišućih tehnologija.

Troškovi istraživanja i razvoja su koji su napravljeni u cilju kreiranja inovacije, mogu biti toliko
visoki da je pitanje da li isti mogu da se nadoknade po osnovu širenja iste. Smatra se da je rizik
koji pionir snosi veći u slučaju potpuno novog proizvoda u odnosu na rizik kada se uvodi na tržište
proizvod na kome su uvedene inkrementalne promene. Preduzeća koja primenjuju strategiju
pionira mogu smanjiti poslovni rizik, tako što sprovode tehnološko predviđanje u kome preciznije
anticipiraju promene i trendove razvoja tehnologije, zatim, tržišno predviđanje u kome bolje
upoznaju preferencije i stavove klijenata o atributima koje vrednuju, visini cena koju su spremni
da plate za proizvod ili uslugu, kroz predviđanje poteza konkurencije itd. Na produženje perioda
koristi može se delovati i brendiranjem, kao i potpisivanjem dugoročnih ugovora sa kanalima
snabdevanja i distribucije.

Sledbenici pokušavaju da razviju selektivnu tražnju, odnosno tražnju za sopstvenu marku.

Strategija sledbenika pogodna je u slučaju kada je proizvod standardizovan, kada su niski troškovi
prelaska kupaca od jednog do drugog preduzeća i kada preduzeće ima snažne resurse u proizvodnji
i marketingu da ispravi nedostatke uočene na proizvodu pionira i da stvori selektivnu tražnju.
Strategija sledbenika nosi u sebi izvesne rizike. Jedan od rizika ove strategije se odnosi na
nemogućnost jasnog pozicioniranja u odnosu na pionirski proizvod. Takođe, rizik postoji i u
naporima da se uđe u kanale distribucije i snabdevanja sa kojima pionir, možda, već ima izgrađen
ekskluzivan odnos.

52
U kontekstu pionirstva danas je govori o ekosistemima inovacija, kao strategijskim alijansama
usmerenim na kreiranje novih tehnologija i na njima zasnovanih novih proizvoda. Reč je o
aranžmanima saradnje kroz koje kompanije kombinuju individualna rešenja (u vidu delova ili
poluproizvoda) u konkretno rešenje (u vidu finalnog proizvoda) za krajnjeg klijenta. Ukupan rizik
ovakvih inovativnih ekosistema obuhvata rizik inicijative, rizik međuzavisnosti i rizik integracije.

Rizik inicijative je tip rizika koji je svojstven poduhvatima pronalaska novog proizvoda ili usluge.
Za svaki proizvod ili uslugu može se reći da postoji tehnička i komercijalna neizvesnost, u smislu
da li će proizvod biti tehnički solidarn i prihvatljiv za klijenta.

Rizik međuzavisnosti je rizik vezan za koordinaciju komplementarnih inovatora u procesu

inovacija. Kada svako od partnera u procesu inovacije finalnog proizvoda radi na inovaciji dela
proizvoda, tada postoji rizik da neće svi partneri na vreme doći do inovacije dela proizvoda za koje
odgovaraju. Ukoliko se samo pretpostavi da je verovatnoća svakog od tri partnera da ispuni
obavezu isporuke delova proizvoda za koji odgovara 0,9, to znači da će verovatnoća da proizvod
bude lansirana vreme iznositi 0,66, odnosno 66%.

Rizik integracije je rizik da posrednici u kanalima marketinga prihvate proizvod i isti usmene dalje
niz sistem vrednosti. Naime, izvesno vreme je neophodno da svi učesnici u sistemu vrednosti
postanu svesni proizvoda, isti probaju, a zatim i da povećaju sopstvene porudžbine. Logično je, da
što je više posrednika u procesu razvoja, proizvodnje i prodaje, to je veći rizik integracije da će
krajnji klijenti probati i postati lojalni kupci određenog proizvoda.

57. Uslovi za primenu strategije pionira i sledbenika

U traganju za polugama koje omogućavaju postizanje konkurentske prednosti sve češće se poziva
na pristup menadžmentu koji je poznat pod nazivom pristup preduzeću zasnovan na resursima.

U slučaju tehnološkog pionirstva, obično je reč o radikalnim promenama u tehnologiji, koje su

posledica i značajnih naučnih otkrića. Proističe, da velika preduzeća sa razvijenom organizacionim
jedinicama istraživanja i razvoja, a pre svega, sa značajnim istraživačkim rezultatima, jesu u boljoj
poziciji da ostvaruju tehnološko pionirstvo. Svakako, ova preduzeća su najčešće i finansijski
snažna i imaju dovoljno resursa za finansiranje kako istraživanja, tako i razvoja. Otuda kao
pretpostavke uspeha tehnološkog pionirstva navode se razvijeni resursi u funkciji istraživanja i
razvoja, kao i značajni finansijski resursi usmereni na istraživačko-razvojne projekte.

53
Da bi tehnološko pionirstvo vodilo tržišnom liderstvu, treba da bude praćeno i adekvatnom
komercijalizacijom na tržištu. Naime, tehnološko pionirstvo i tržišno liderstvo su vrlo često
povezani, ali ne i obavezno. Kompanije koje su poznati tehnološki pioniri, Gillette u biznisu
brijača, i Sony u biznisu audio sistema, primeri su uspešnog očuvanja pozicije tržišnog liderstva.
Iskustvo pokazuje da nisu svi tehnološki pioniri bili uspešni u očuvanju tržišnog liderstva stečenog
po osnovu tehnološke inovacije (npr. Neuspeh kompanije Xerox u biznisu faks mašina i kompanije
etoys u internet prodaji. Neki od sledbenika koji su nadmašili tržišno učešće pionira i

Preuzeli lidersku poziciju su, na primer, kompanije IBM u industriji personalnih računara, Seiko u
industriji kvarcnih časovnika.

Tržišno liderstvo stečeno po osnovu početnog monopola na osnovu inovacije brani se i povećava
kroz pažljivo formulisane strategije inovacija, ali i strategija distribucije, cena i promocije. Ukoliko
tehnološki pionir nema dovoljno marketing kompetencija, njegovu poziciju ugroziće
najverovatnije rani sledbenici. Sa druge strane, za sledbenike se kao kritični faktori uspeha navode
snažni resursi u proizvodnji i marketingu. Ovo ne znači da sledbenici ne ulažu u istraživanje i
razvoj. Svakako da oni ulažu, i to ne male sume. Odluka „biti pionir ili sledbenik“ je odluka
strategijskog karaktera. Na izbor u ovom strategijskom odlučivanju vrlo značajan uticaj ima i
predstava o dužini trajanja prednosti pionira. Na verovatnu dužinu trajanja ovakve konkurentske
prednosti utiče, osim preduzeća kao interne determinante, i dinamika industrije, kao eksterna
determinanta. Industrijska dinamika kreira se u okruženju uticajem dva vrlo važna faktora: tempa
evolucije tehnologije i tempa evolucije tržišta. Oba faktora su obično van kontrole bilo kog
pojedinačnog preduzeća.

Tempo evolucije tehnologije odnosi se na broj unapređenja u performansama proizvoda u protoku

vremena. Neke tehnologije, poput računarskih procesora, razvijale su se u seriji inkrementalnih
unapređenja. Druge tehnologije, poput digitalne fotografije, razvile su se prekidajući vezu sa
prethodnom tehnologijom na bazi filma. Povodom tempa evolucije tehnologije važi pravilo: što je
brža ili viša diskontinuelna evolucija tehnologije, to je za preduzeće teže da istu kontroliše.

Tempo evolucije tržišta odnosi se na broj kupaca koji su kupili proizvod u nekom periodu vremena.
Tržište fiksnih telefona razvilo se mnogo sporije u odnosu na tržište mobilnih telefona. Fiksnim
telefonima bilo je potrebno više od 50 godina da dostignu zastupljenost od 70% u domaćinstvima
SAD. Mobilnim telefonima je bilo potrebno za isti nivo tržišne penetracije manje od dve decenije.
Povodom tempa evolucije tržišta važi pravilo: što je veća razlika novog proizvoda ili kategorije
54
proizvoda u odnosu na postojeće proizvode ili kategorije proizvoda, to je veća neizvesnost u brzini
rasta tržišta i broja segmenata iz koga će se isto sastojati.

Kombinovani efekti tržišne i tehnološke promene na postizanje prvopotezne prednosti dobijaju se

ukrštanjem uticaja tempa evolucije tržišta, koji može biti spori i brzi, i tempa evolucije tehnologije,
koji takođe, može biti brzi i spori.

„Tihe vode“ predstavlja situaciju kada se i tehnologija i tržište razvijaju postepeno. Postepeni
razvoj oba faktora omogućava pioniru dugoročno održavanje dominantne pozicije. Spori tempo u
evoluciji tehnologije čini otežanim diferenciranje sledbenika u odnosu na pionire. Spori tempo u
evoluciji tržišta favorizuje pionira u smislu da postoji dovoljno vremena da pionir kreira, očuva i
razvije nove tržišne segmente. Samolepljiva traka jeste originalni proizvod vrlo inovativne
kompanije 3M, koja je zadržala prednost prvopotznog preduzeća do današnjih dana.

Situacija u kojoj „tržište vodi“ je slučaj kada se tehnologija razvija postepeno, a tržište raste
ubrzano. Vrlo je verovatno da će prednost stečena na osnovu prvog poteza biti kratkoročna (slučaj
mašine za šivenje Howe koja je izgubila prednost posle ulaska sledbenika Singer). Međutim,
prednost može biti dugoročna zahvaljujući superiornim resursima u smislu veština dizajna,
marketinga, brenda i proizvodnih kapaciteta.

Situacija u kojoj „tehnologija vodi“ je slučaj čestih unapređenja proizvoda i sporog prihvatanja na
tržištu istog. U ovakvoj situaciji, brza tehnološka promena privlači nove konkurente. Iz tog
razloga, malo je verovatno dugoročna prednost po osnovu prvog poteza. Da bi se u ovoj nameri
uspelo neophodni su značajni resursi u finansijama i istraživanju i razvoju. Ovu situaciju
prepoznajemo u biznisu digitalnih kamera. Sony je još 1981. Godine lansirao prvu digitalnu
kameru. Prodaja digitalnih kamera nije rasla čitavu deceniju, da bi tržište počelo da raste posle
čitavog niza tehnoloških unapređenja. Sony je zadržao lidersku poziciju i na tržištu.
55
„Uzburkane vode“ predstavljaju situaciju kada se tehnologija razvija ubrzano, a i vrlo je visok
stepen rasta tržišta. Održanje dugoročne prednosti po osnovu pionirstva je vrlo teško. Preduslov je
posedovanje superiornih resursa u marketingu, distribuciji, proizvodnji i istraživanju i razvoju. U
ovakvoj situaciji pionir postaje vrlo ranjiv. Primer ranjivosti i gubitka pozicije lidera jeste slučaj
Netscape, prvog internet pretraživača osnovanog 1994. Godine. Danas je suvereni lider pretraživač
Internet Explorer.

Još jedan faktor koji može da utiče na uspeh pionira na nastajućim tržištima jeste i imidž zemlje
iz koje stiže pionir. Iskustvo govori da su klijenti obično spremni da izdvoje viši iznos novca za
proizvode koje dolaze iz najrazvijenijih zemalja sveta. Preferencija je izražena i u slučaju
proizvoda za koji se smatra da dolazi iz zemlje originalnog porekla (npr. Švajcarski sat). Vrlo je
jasno da je imidž zemlje nešto što ne može da bude proizvod delovanja pojedinačnog preduzeća.
Normalno je da je vlada jedne države ta koja treba da, preko svojih instrumenta, radi na kreiranju
imidža zemlje, a koji će olakšavati nastup preduzeća njene privrede na tržištima koja nastaju.

58. Strategije tržišnih lidera

Tržišni lider je preduzeće koje ima najveće apsolutno tržišno učešće. Tržišno liderstvo često je
posledica tehnološkog liderstva. Poznata su preduzeća tržišni lideri koja su predstavljali pionire
koji su determinisali novu granu. Ali, isto tako, neka preduzeća postala su tržišni lideri iako su
kasnije ušla na tržište koje je prethodno oformio tržišni lider. Lideri, osim toga što imaju najveće
tržišno učešće, vrlo često imaju i najveće prisustvo u medijima, najveći stepen pokrivenost tržišta
u smislu broja i gustine distributivnih kanala, a često imaju i glavnu reč i kada je reč o promeni
tehnološkog standarda u grani ili, pak, kada je reč o promeni u cenovnoj strategiji. Dakle, lideri
su, hteli to ili ne, predmet pozorne pažnje ukupne, a pre svega, konkurentske i potrošačke javnosti.
Lideri prilikom strategijskog izbora razmatraju sledeće strategijske opcije:

 Širenje ukupnog tržišta,

 Odbrana postojećeg tržišnog učešća,
 Povećanje tržišnog učešća i u slučaju neekspanzivne tražnje.

Širenje ukupnog tržišta podrazumeva napore lidera na povećanju primarne tražnje. Povećanje
ukupne tražnje posledica je početka kupovine proizvoda kod novih kupaca ili povećanje upotrebe
proizvoda kod postojećih kupaca. Lider ovde preduzima određene pionirske poteze koji će
verovatno izazvati praćenje kod jednog broja preduzeća izazivača i/ili pratilaca. Novi kupci su oni

56
koji do sada nisu kupovali proizvod. Neki od njih nisu uopšte ni svesni postojanja proizvoda, a
neki odbijaju da naprave kupovinu zbog cene ili neadekvatnosti samog proizvoda. Osim ovakvih,
postoje kupci kojima proizvodi fizički nije lako dostupan (npr. U slučaju ruralnih krajeva). Ovo
znači da lideri treba da naprave dodatne napore u vidu sniženja cena proizvoda, njegovog
funkcionalnog usavršavanja ili fizičkog približavanja istog produživanjem kanala distribucije.

Odbrana tržišnog učešća je druga strategijska opcija koju lider „mora“ da primenjuje. Ovo
„moranje“ posledica je želje konkurenata izazivača da uvećaju sopstveno, na štetu tržišnog učešća
lidera. Naziva se još i defanzivna strategija. Da bi imale izgleda na uspeh, ove strategije treba da
budu utemeljene na solidnom poznavanju sopstvenih jakih i slabih strana, ali isto tako i
prepoznavanju i istraživanju jakih i slabih strana napadača, odnosno neprijatelja.Uobičajne su
sledeće odbrambene strategije:


Odbrana pozicije sračunata je na fortifikaciju (utvrđenje) glavnog proizvoda u svesti
klijenata. Njegova „nezamenljivost“ posledica je diferenciranja tipičnog za monopolističku
konkurenciju.


Bočna odbrana vodi se uvođenjem proizvoda u proizvodni program koji treba da odbrane
već pozicionirani „zvezdu“ proizvod. U The Coca-cola Company uveli su proizvode sada
već popularne Fanta i Sprite, a kojima čuvaju poziciju Coke classic.


Odbrana iz predostrožnosti ima svoju filozofsku osnovu u čuvenoj izreci „dobar napad je
najbolja odbrana“. Ona se izvodi preduzimanjem napada na konkurenta pre nego što on
prvi napadne. Vrlo često se realizuje samom najavom novih proizvoda, bilo da su oni zaista
realni ili da uopšte nisu u marketing planovima.


Odbrana u vidu protivnapada se izvodi udarom na glavni proizvod, ili na bočnu poziciju
ili pak na teritorijalnim opkoljavanjem. Lider ovu strategiju može da realizuje značajnim
sniženjem cena kada gubitke pokriva iz drugih prihoda, ili čak uvođenjem novih proizvoda
namenjenih segmentu kupaca u kojem je napadač lider. Osim toga, ova strategija može se
sprovoditi i preduzimanjem lobističkih akcija kojima se zakonodavnim putem ometa
napredovanje konkurencije.


Mobilna odbrana podrazumeva diverzifikaciju tehnologije i tržišta, odnosno osvajanje
novih tehnologija ili ulazak u nove biznise.

57
 
Odbrana povlačenjem podrazumeva prepuštanje nekih neperspektivnih teritorija i
realokciju oslobođenih sredstava u perspektivne biznise i tržišta. Povlačenje se može
odvijati i realokacijom resursa iz jednog u drugi segment unutar iste industrije, ili pak
realokacijom iz jedne u drugu industriju.

Povećanje tržišnog učešća je strategija koja podrazumeva marketing napore koji su sračunati na
razvoj selektivne tražnje za konkretnom markom proizvoda. Ova strategija se prema metodu može
realizovati eksternim ili organskim metodom. U slučaju da se ista realizuje merdžerom ili
akvizicijom preduzeća koje već posluje na tržištu, reč je o koncentraciji kapaciteta u okviru jednog
poslovnog subjekta. U ovom slučaju, pre upuštanja u realizaciju strategije treba istražiti i opasnosti
da se ne dođe pod udar antimonopolskog zakona. U slučaju da se ova strategija realizuje
organskom metodom trebalo bi voditi računa da je posledica investicija u proširenje i izgradnju
novih kapaciteta rast kapaciteta i na nivou grane. Uvećana ponuda na nivou grane čini kupce
moćnijim u odnosu na prodavce, a ovo može da vodi snižavanju prodajnih cena.

59. Strategije tržišnih izazivača

Tržišni izazivači su preduzeća koja imaju manje tržišno učešće od tržišnog lidera, ali istovremeno
atakuju na to da preuzmu jedan deo kupaca koje lider trenutno opslužuje. Tržišni izazivači imaju
nameru da povećaju sopstveno tržišno učešće. Ovo se može postići ne samo napadom na tržišnog
lidera, već i napadom na slabija preduzeća koja se mogu istisnuti sa tržišta i čiji se kapaciteti mogu
preuzeti. Vrlo često u nestručnoj javnosti dolazi do nedovoljnog razlikovanja napada i odbrane.
Nedvosmisleno se može reći da napad postoji ukoliko jedno

Preduzeće kreće u osvajanje novog geografskog područja, nove grane i/ili novog segmenta unutar
postojeće grane ili geografskog područja. Pri tome, ovakva strategija vođena je profitnim motivima
i nije ničim isprovocirana. Strategije napada su:


Frontalni napad (naziva se još i direktni ili „čeoni“) podrazumeva napad na sve elemente
marketing miksa preduzeća koje se napada. Ovo može da znači snižavanje cena,
usavršavanje proizvoda, psihološko diferenciranje, povećanje stepena geografske
pokrivenosti kanalima distribucije, preuzimanje glavnih kupaca itd. Da bi se uspelo u ovom
napadu snage napadača treba da budu veće od snaga protivnika. Nadmoć se ogleda u
brojnijem ljudskom potencijalu i značajnijim finansijskim resursima (npr. U većem
promotivnom budžetu). Osim ovog uslova, često se savetuje da i u frontalnom napadu

58
 napadač jasno fokusira svoj pravac udara. To znači da ne treba napadati više tržišnih
segmenata istovremeno ili veći broj proizvoda.


Bočni napad izvodi se napadom na slabe tačke protivničkog preduzeća, odnosno
koncentracijom snage sopstvenog preduzeća protiv slabosti protivnika. Ovde je reč o ataku
na slabo pokrivene teritorije ili boljem opsluživanju zapostavljenih, odnosno nedovoljno
zadovoljenih grupa kupaca. Napadač vešto izbegava direktni sudar sa glavnim snagama
protivnika. Bočni napad obično ima više izgleda za uspeh ukoliko postoji manja spremnost
protivnika da brani napadnuti proizvod, odnosno poslovnu jedinicu. U tom smislu, najpre
treba napadati stagnirajuće proizvode i poslove, zatim, perspektivne proizvode i poslove,
a tek onda zrele proizvode i poslove. Pretpostavlja se da će tržišne lidere, tj. Zvezde
proizvode i poslove napadnuto preduzeće braniti najvećom žestinom.


Napad opkoljavanjem izvodi sa ofanzivnim nastupom na nekoliko frontova. Napadač nudi
veći broj modela proizvoda, pokušava da opsluži veći broj tržišta i kupaca, obezbeđuje
prisustvo sopstvene ponude u većem broju kanala distribucije itd. Cilj ovakvog napada je
smanjenje otpora i volje protivnika.


Napad zaobilaženjem je strategija koja podrazumeva indirektni napad na protivnika
ulaskom u nepovezanu diversifikaciju, ulaskom na nezaposednuta tržišta ili ulaskom u
nove tehnologije. Jedan od ciljeva koji se realizuju ovom strategijom je i proširenje baze
resursa koji mogu biti kasnije korišćeni u frontalnom napadu.


Gerilski napad se izvodi preduzimanjem niza sitnijih i povremenih napada kojima se
protivnik uznemirava i demorališe. Konkretni vidovi ovog napada su sniženje cena (često
i do nivoa cene koštanja ili nabavne cene), iznenadne i fokusirane promotivne akcije (sa
elementima kontrapropagande u zemljama gde je to dozvoljeno), a isto tako, i pokretanje
sudskih procesa. Uobičajeno je da ovu strategiju preduzimaju manja preduzeća protiv
velikih. Razlog je jednostavan: manje preduzeće nema dovoljno resursa kao pretpostavku
uspešnog frontalnog ili bočnog napada. Kada ovakvu strategiju započinju velika
preduzeća, ona obično to čine u cilju pripreme za kasniji siloviti napad.

59
 60. Strategije tržišnih pratilaca i nišera

Tržišni pratioci su preduzeća koja imaju manje tržišno učešće od tržišnog lidera (a najčešće i
tržišnih izazivača), međutim, nemaju nameru da preuzmu jedan deo kupaca koje lider trenutno
opslužuje. Oni naime prate „pravila igre“ i učestvuju u igri, a ne u trci. Proizvodi tržišnih pratilaca
obično liče na proizvode lidera, ali je ovo praćenje na distanci. Proizvod se proizvodi po nižim
troškovima, a kvalitet mora biti stabilan. Osnovne strategije tržišnih pratilaca su:


Falsifikator falsifikuje (nedozvoljeno kopira) proizvod lidera i isti distribuira na crnom
tržištu.

Kloner imitira proizvode lidera, marku lidera, dizajn ili pakovanje, ali pri tome vrši
minimalne promene.

Imitator kopira samo neke elemente ponude od lidera. Njegovi proizvodi ipak su različiti
po pitanju cene ili lokacije.

Adapter je tržišni pratilac koji inovativno adaptira, odnosno unapređuje proizvod lidera, a
zatim isti plasira na obično nezaposednuta ili nedovoljno razvijena tržišta. Adapteri su
kandidati za prelazak u status tržišnih izazivača.

Tržišni nišeri imaju za cilj da budu lideri u tržišnoj niši. Uspeh ove strategije zasniva se na biranju
tržišnog segmenta koji je lider zapostavio, odnosno od koga je on odustao obzirom da isti nije
dovoljno veliki i platežno sposoban da bi bio atraktivan. Tržišni nišeri imaju ponudu manjeg obima
i obično je stopa poslovnog dobitka u prihodu od prodaje veća nego kod lidera. Strategija tržišnih
nišera sprovodi se izborom niše, njenim širenjem i zaštitom. Fokusiranje nišera podrazumeva
njegovu specijalizaciju. Specijalizacija može biti u vidu specijalizacije za konkretan: proizvod,
uslugu, kupca, geografsko područje, kanal distribucije itd.

61. Pojam i vrste investicija

Pojam investicije ima latinski koren reči investitio koji označava ulaganje u najširem smislu. U
poslovnoj ekonomiji i menadžmentu investicije znače ulaganje u nove poduhvate (ili projekte) ili
ulaganje u postojeće preduzeće kojima se ono uvećava i/ili unapređuje. Jedna od najopštijih
definicija investicija je da je to ulaganje koje ne donosi momentalne koristi već koristi čiji su efekti
odloženi. Radi se, zapravo o žrtvi usled odricanja od potrošnje koja se podnosi u sadašnjosti da bi
se ostvarili veći efekti u budućnosti.

60
  Investicije su složen ekonomski fenomen koji integriše četiri pojma:
 Subjekt koji investira (ili investitor),
 Objekat u koji se investira (ili investicioni projekat),
 Cenu odricanja od potrošnje ili cenu žrtve (ili kamatu),
 Vrednost jedne nade (ili diskontnu stopu).

Investitor je fizičko ili pravno lice koje na bazi poozitivno ocenjene investicione ideje može da
sprovode investiciju koristeći sopstvena sredstva i/ili upotrebi tuđa sredstva finansiranja na bazi
adekvatnog boniteta finansijskog položaja i kredit rejtinga.

Objekat investiranja je opisan investicionim projektom koji ima početak, završetak, potrebne
resurse svrstane prema aktivnostima i procenjeni efekat.

Kamata je cena bankarskog kapitala, odnosno, trošak finansiranja duga. Kamata je cena kapitala
nerizičnog laganja.

Diskontna stopa je cena kapitala rizičnog ulaganja. Diskontna stopa je stopa rizika koja umanjuje
nominalni novčani tok koji odbacuje investicija. Rizik je posledica činjenice da se razmenjuje
nešto izvesno za seriju očekivanja u budućem vremenskim trenucima.

Ističući društvene efekte invisticija, pravi se razlika između investicija sa nivoa preduzeća i
investicija sa nivoa društva. Investicije sa nivoa preduzeća su širi pojam nego sa nivoa nacionalne
ekonomije, jer ulaganje u već korišćenu opremu i zgrade za preduzeće predstavlja investiciju, dok
je sa nivoa nacionalne ekonomije to samo transfer od jednog ka drugom korisniku koji ne utiče na
uvećanje društvenog bogatstva.

Pored ulaganja u građevinske objekte, opremu, zemljište i različite vrste instalacija, karakter
investicija imaju i ulaganja u hartije od vrednosti, sigurnosne zalihe, istraživanje i razvoj,
informacioni sistem, licence, školovanje kadrova, razvoj kanala prodaje, promociju. Posledično
moguće je praviti razliku između investicija u:

 Dugoročnu aktivu (zamena ili modernizacija opreme, proširenje kapaciteta itd.)

 Kratkoročnu aktivu (sigurnosne zalihe sirovina, materijala, i gotovih proizvoda),
 Finansijsku aktivu (kupovina hartija od vrednosti),
 Nematerijalnu aktivu (brend, licence, patenti).

61
Smisao investiranja je u ostvarivanju određenih efekata. Međutim, efekti investicionog ulaganja
mogu biti različiti zavisno od vrste investicija i ciljeva koji se žele ostvariti. Sa aspekta vrste
ulaganja i mogućnost ostvarenja efekata od investicija, investicije se mogu podeliti na:

 Jednokratna ulaganja, jednokratni efekti,

 Jednokratna ulaganja, višekratni efekti,
 Višekratna ulaganja, jednokratni efekti,
 Višekratna ulaganja, višekratni efekti

J. Dean ističe da su relevantni aspekti investicija: karakteristike investicija:

 Efekti koji se žele ostvariti (smanjenje troškova, povećanje prihoda, smanjenje rizika,
poboljšanje položaja zaposlenih),
 Konkurentska orijentacija (ako prouzrokuju reakciju konkurenata, onda su ofanzivne, a ako
predstavljaju odgovor na poteze konkurenta, onda su defanzivne),
 Oblik investiranja (ulaganje u opremu, poboljšanje postojećih i uvođenje novih proizvoda,
unapređenje načina poslovanja, poboljšanje tržišne pozicije),
 Odnos prema tehnološkim promenama (dovode do zamene zastarele opreme, proizvoda,
načina rada ili do ulaganja u inovacije),
 Strategijski uticaj (investicije nemaju direktne i trenutne efekte, već se odražavaju na
poboljšanje opšte konkurentske sposobnosti preduzeća).

Bez obzira na vrstu investicija, da bi se mogla doneti racionalna investiciona odluka, treba
precizirati nivo ulaganja i proceniti efekte koji se njime žele ostvariti. Poređenjem ulaganja sa
efektima dobija se mera valjanosti investicionog projekta, odnosno, da li on ispunjava određeni
investicioni kriterijum kao meru dostizanja planiranih ciljeva.

62. Upravljanje investicionim projektima

Izgradnja novih kapaciteta, uvođenje nove tehnologije ili ulazak u novo poslovno područje
zahtevaju projekat kao plansku odluku. Odluke koje se odnose na projekat imaju:

 Investicioni aspekt koji predstavlja poređenje ulaganja i efekata ulaganja kako bi se

utvrdilo da li stvorena vrednost odgovara očekivanjima,

62
  Preduzetnički aspekt se ispoljava u činjenici da projekat, zajedno sa strategijom i biznis
planom omogućava ostvarivanje preduzetničkih namera, odnosno, uvođenje promene u
situaciju,
 Marketing aspekt se odnosi na sagledavanje veličine i strukture prodaje proizvoda i/ili
usluga koji su posledica realizacije projekta,
 Finansijski aspekt pokriva dva aspekta vezana za investitora (bonitet finansijskog položaja
i vrednost) i dva aspekta vezana za projekat (profitabilnost i finansijska konstrukcija),
 Izvršni aspekt obuhvata sve aktivnosti u vezi sa prevođenjem projekta iz faze papira u fazu
realnog objekta, odnosno njegovu implementaciju.

Proces investiranja obuhvata veliki broj različitih aktivnosti i faza koje su vezane za pripremu,
ocenu, izvođenje i praćenje ostvarenja investicionog projekta. Otuda investiciona odluka zahteva
određeno vreme. Za donošenje kvalitetne odluke neophodna je dobra priprema („tri puta meri,
jednom seci“). To pretpostavlja brojna istraživanja i vrednovanje različitih faktora kao i njihove
međuzavisnosti. Ovo tim pre jer investicione odluke pretpostavljaju angažovanje značajnih
finansijskih sredstava, povezane su sa znatnim rizikom u pogledu konačnog ishoda i imaju
dugoročne konsekvence na poslovanje preduzeća.

Predmet iinvestiranja, a samim tim i predmet investicionog projekta, može biti različit.
Investicionim projektom se obuhvataju i definišu u vremenu različite aktivnosti, od stvaranja ideje
za investiranje do njene realizacije. Svaki projekat ima svoj životni ciklus. Osnovne faze životnog
ciklusa projekta su:


Faza oportuniteta otpočinje sa idejom o projektu, a završava se odlukom „prihvatiti ili
odbaciti“ ovu ideju. U pitanju je procena tzv. „oportunitetnog troška“ ili izgubljenog
dobitka u slučaju nepreduzimanja predloženog projekta.


U fazi izvodljivosti investicionog projekta se sprovodi detaljna analiza opravdanosti
realizacije projekta, odnosno razmatra se i ocenjuje mogućnost realizacije određene
investicione ideje. Osnovu za to predstavlja studija izvodljivosti. Za studiju izvodljivosti
u našoj poslovnoj praksi koriste se izrazi: studija opravdanosti, investiciona studija ili
investicioni program. Kod velikih investicionih projekata, obično se pre izrade studije
izvodljivosti ide na izradu studije predizvodljivosti koja se razlikuje od studije izvodljivosti
po nižem stepenu detaljnosti obrade podataka. Glavni delovi studije izvodljivosti su:
tehničko-tehnološki, ekonomski i finansijski deo. Tehnološko-tehnička analiza se bavi
63
 kapacitetom, primenjenom tehnologijom i tehničkim rešenjem, lokacijom, rasporedom
opreme i drugim povezanim pitanjima. Ekonomska analiza sadrži analizu konkurentnosti
proizvoda, tržište nabavke, tržište prodaje, konkurenciju, raspoloživost radne snage i
ekspertize i druge relevantne aspekte. Finansijska analiza se bavi sposobnošću investitora
da obezbedi sredstva za finansiranje investicionog projekta i ocenom efekata projekta.


U fazi izvršenja projekat prelazi iz „papirne faze“ u fazu realnog objekta. Ova faza se
završava testiranjem i dokazivanjem performansi.


Faza probne proizvodnje predstavlja vremenski ograničen period puštanja projekta u
eksploataciju u kojem se porede stvarne performanse projekta sa performansama iz
projektne dokumentacije. Nakon toga projekat prelazi u redovnu eksploataciju, odnosno u
regularne aktivnosti.

Studija izvodljivosti nije biznis plan. Uloge studije izvodljivosti i biznis plana se često pogrešno
shvataju. Studija izvodljivosti ima istraživački karakter u smislu odgovora na pitanje da li je nov
poduhvat izvodljiv ili nije. Isto tako, u studiji izvodljivosti se prikazuje i analizira veći broj
alternativa. Biznis plan je svojevrsna „mapa puta“ za implementaciju određenog projekta u
određenom vremenskom periodu. Biznis planom se daje kratak opis aktivnosti koje treba preduzeti
da bi se ideja realizovala. Studija izvodljivosti predstavlja dobru osnovu za izradu biznis plana.

Proces investicionog odlučivanja uključuje niz različitih odluka koje se mogu podeliti na veći ili
manji broj faza:

 Pojave ideje o potrebi investiranja,

 Indentifikacija mogućih i prihvatljivih investicionih rešenja,
 Procena koristi i troškova svakog investicionog rešenja,
 Definisanje kriterijuma i izbor metoda za ocenu mogućih investicionih rešenja,
 Izrada analitičko-dokumentacione osnove za izbor projekata,
 Donošenje investicione odluke,
 Priprema građenja,
 Građenje,
 Priprema proizvodnje.

64
Upravljanje projektom podrazumeva donošenje i primenu većeg broja povezanih odluka na bazi
jedne metodologije. Od brojnih metodologija koje su za te svrhe razvijene najpoznatija su:
metodologija svetske banke (world bank), metodologija unido (united nations industrial
development organization), metodologija oecd (organization for economic cooperation and
development). U našoj zemlji je 1999. Godine donesen pravilnik o sadržini i obimu prethodne
studije opravdanosti i studije opravdanosti investicionih projekta, a u skladu sa rešenjima
prethodno pomenutih institucija a pogotovo svetske banke. Vrednovanje projekta se sprovodi na
bazi izveštaja o izvodljivosti projekta. Na bazi sistematskog prikupljanja i vrednovanja relevantnih
podataka donosi se odluka da li projekat treba preporučiti, modifikovati ili odbaciti. Vrednovanje
se sastoji iz sledeća tri koraka:

 Identifikovanje količine, kvaliteta i dinamike fizičkih inputa i autputa,

 Utvrđivanje odgovarajućih cena za inpute i autpute u cilju proračuna odnosa troškova i
koristi,
 Iskazivanje troškova i koristi projekta na način koji olakšava upoređivanje sa alternativnim
projektima.

63. Analiza rizika u investicionim projektima

Investiranje predstavlja razmenu efekta neposrednog i izvesnog zadovoljenja određene potrebe,

od koga se odustaje, za očekivanu efekat zadovoljenja potrebe u budućnosti uz pretpostavku da će
budući efekat biti veći od sadašnjeg. Međutim, budući efekat meren, recimo, slobodnim novčanim
tokom nije izvestan i, kao takav, može značajno varirati.

Trošak kapitala zavisi od rizičnosti projekta, jer sa povećanjem rizika finansijeri i investitori
očekuju veće prinose. Imajući u vidu da ni jedan faktor relevantan za ocenu investicionog projekta
nije izvestan kao i da je moguć i veliki broj intrakcija između tih faktora, potrebno je sprovesti
odgovarajuću analizu rizika investicionog projekta. Za utvrđivanje rizika kod donošenja
investicionih odluka mogu se koristiti sledeći metodi:

 Analiza prelomne tačke (ili praga rentabiliteta) se sprovodi da bi se utvrdio minimalno

prihvatljiv stepen iskorišćenosti kapaciteta, odnosno minimalno prihvatljiv obim
proizvodnje ili minimalno prihvatljiva vrednost proizvodnje (prodajna cena × količina), za
koji se projekat nalazi na nultom rentabilitetu (ni dobitak, ni gubitak). Do prelomne tačke

65
 je zona gubitka, a posle prelome tačke zona dobitka. Za analizu se koriste podaci iz
reprezentativne godine perioda eksploatacije investicionog projekta.

 Analiza osetljivosti ima za cilj da ukaže kako promene kritičnih varijabli (obim prodaje,
prodajne cene, troškovi, visina ulaganja, itd.) Utiču na rentabilitet investicionog projekta.
Cilj je da se proceni prihvatljivost projekta, odnosno sagleda njegov rizik, polazeći od
pretpostavke da se mogu promeniti vrednosti predviđenih parametara koji su kritični za
uspeh projekta. Prvi korak u ovoj analizi je vezan za identifikovanje kritičnih faktora. Za
svaki od ovih faktora, određuje se minimalna i maksimalna vrednost. Zatim se utvrđuje
pojedinačni uticaj promene svakog od njih na efikasnost projekta (npr. Uticaj promene
cene po jedinici proizvoda u intervalu ± 20% na nsv ili isp). U trećoj fazi se daje sumirani
prikaz uticaja ovih promena.

 Analizom verovatnoće se istražuje rizik sa stanovišta distribucije verovatnoće ostvarenja

različitih vrednosti ishoda, odnosno iznosa neto novčanog toka. Zbir verovatnoća
ostvarenja različitih vrednosti ishoda je 1. Vrednovanje i rangiranje projekata se vrši na
osnovu veličine vrednosti koje predstavlja sumu proizvoda iznosa očekivanih ishoda i
verovatnoće njihovog ostvarivanja.

Analiza rizika investicionih projekata se sastoji od ocene verovatnoće ostvarenja određene

vrednosti ključnih varijabli da bi se zatim simuliranjem svih mogućih kombinacija mogao odrediti
niz mogućih ishoda i verovatnoća njihovog nastajanja. To znači da svaka relevantna varijabla u
procesu ocene mora biti opisana celim nizom mogućih vrednosti unutar određenog intervala, s tim
da je svakoj vrednosti pridružena odgovarajuća verovatnoća.

Analiza rizika kod investicionih projekta ima svrhu da donosiocu odluke obezbedi potpunije
informacije o karakteristikama planiranih investicija. Ova analiza se treba sprovoditi u tri koraka:

 Prvo: oceniti raspon vrednosti svakog značajnog faktora (npr. Raspon prodajnih cena i
unutar tog raspona utvrditi verovatnoću ostvarenja određenih vrednosti).

 Drugo: izabrati iz utvrđenog raspona određenu vrednost za svaki faktor i kombinovati je

sa vrednostima ostalih faktora u cilju izračunavanja stope rentabilnosti.

 Treće: treba ponavljati prethodna dva koraka, s obzirom da postoji veliki broj kombinacija,
da bi se ustanovile različite vrednosti rentabilnosti verovatnoće njihovog nastajanja.

66
 64. Stopa održivog rasta

Iz finansijskog ugla posmatrano, životni ciklus proizvoda započinje fazom „uvođenja“ koju
karakteriše negativan finansijski rezultat (ili gubitak). Nivo aktivnosti nije dovoljan da pokrije
troškove (proizvodnje, istraživanja i razvoja, marketinga) tako da su novčani prilivi manji od
novčanih odliva. Fazu uvođenja sledi faza „brzog rasta“. Pri kraju ove faze preduzeće ulazi u zonu
profitabilnog poslovanja (novčani prilivi veći od novčanih odliva). Međutim, ova faza je
karakteristična po stalnim finansijskim infuzijama iz eksternih izvora. Naime u ovoj fazi preduzeće
nije u stanju da finansira rast samo iz interne generisane gotovine. U sledećoj fazi, fazi „usporenog
rasta“ likvidnost je povoljna. U fazi „zrelosti“ koja sledi nastavlja se usporavanje rasta, ali na
visokom nivou aktivnosti tako da preduzeće pretvara od korisnika eksterne gotovine u generatora
sopstvene gotovine koja se mora profitabilno reinvestirati. Poslednja faza životnog ciklusa je faza
„opadanja“. U fazi opadanja preduzeće beleži graničnu profitabilnost.

Preduzeća koje se nalaze u poslednjim fazama životnog ciklusa prinuđena su da troše značajne
finansijske resurse na restruktuiranje. Rast svih oblika aktive je obično preduslov rasta ukupnog
prihoda. Rast aktive finansira se iz:

 Neraspodeljenog dobitka,
 Novih kredita,
 Emisije hartija od vrednosti.

Finansiranje rasta iz emisije hov rešava problem deficita gotovine, ali otvara problem gubitka
upravljačke kontrole.

67
Neosenčeni pravougaonici predstavljaju levu i desnu stranu bilansa stanja na početku godine.
Ukoliko preduzeće ima nameru da poveća prodaju (ili ukupni prihod) tokom godine, ono mora ići
na odgovarajući rast aktive. Rast aktive prikazan je osenčenim pravougaonikom, uz dodatnu
pretpostavku da preduzeće ne želi ili ne može da finansira rast na bazi emisije akcije, već gotovina
za finansiranje rasta aktive dolazi iz dva izvora: zadržanih profita i kredita. Zadržan profit se
dobija na sledeći način:

ZADRŽAN PROFIT = PROFIT – DIVIDENDE

Ili

ZADRŽAN PROFIT = PROFITNA STOPA × PRODAJA - DIVIDENDE

Pošto preduzeće nastoji da održi ciljani nivo finansijskog leveridža (odnos između kreditnog i
sopstvenog kapitala), svaki dodatni dinar na sopstveni kapital prouzrokuje rast kreditnog
zaduženja. Pošto će sopstveni kapital rasti tokom godine u iznosu koji je jednak zadržanom profitu,
iznos novog zaduženja iznosiće:

NOVO ZADUŽENJE = ZADRŽAN PROFIT × CILJAN FINANSIJSKI LEVERIDŽ

RAST AKTIVE = ZADRŽANI PROFIT + NOVI KREDITI

Formula za izračunavanje stope održivog rasta - g*

g* = ∆S / S

Gde je:

∆S - rast ukupnog prihoda tokom godine

S – godišnji ukupan prihod

Ukoliko preduzeće ostvari stopu rasta ukupnog prihoda koja je drugačija od održive stope rasta,
mora doći do promene u nezavisnim varijablama. Stopu održivog rasta nije lako ostvariti bilo zbog
problema u proizvodnji, bilo zbog neusklađenosti finansijskog plana sa biznis planom. Mala
preduzeća obično nisu u stanju da harmonizuju upravljanje proizvodnjom sa upravljanjem
finansijama. Ova preduzeća koriste posebnu filozofiju prema kojoj je prodaja nešto što treba
maksimizirati nezavisno od finansijskih posledica. Finansijski menadžeri ovih preduzeća ne

68
razumeju da je brz rast, čak i kad je profitabilan, zahteva dodatnu gotovinu. Da bi se obezbedila
potrebna gotovina, preduzeća idu na agresivnije korišćenje kreditnog kapitala što dovodi do rasta
finansijskog leveridža. Takva orijentacija se ne može beskonačno koristiti jer povećava averznost
banaka koje nisu spremne da bezgranično daju nove kredite. Uzdržanost u vezi sa odobravanjem
novih kredita može preduzeće kratkoročno da uvede u krizu likvidnosti. U nastojanju da reši krizu
likvidnosti, preduzeća idu na korišćenje drugih, obično skupljih izvora finansiranja što povećava
njihovo finansijsko opterećenje i u kratkom roku ih dovodi u krizu likvidnosti, a u dugom roku u
krizu profitabilnosti pošto troškovi kapitala erodiraju standardan nivo profitne stope. Kriza
likvidnosti i kriza profitabilnosti su uvod u likvidaciju. Lanac negativnih posledica može se
prekinuti ukoliko se u formulisanju finansijske strategije vodi računa o stopi održivog rasta.

65. Odnos stvarne stope rasta i održive stope rasta

U praksi obično dolazi do odstupanja stvarne stope rasta od stope održivog rasta. Ukoliko se
nesklad između stvarne stope rasta i stope održivog rasta ne sanira u kratkom roku, problem dobija
strategijski karakter. U tom slučaju pred preduzećem stoje sledeće mogućnosti:

 Emisija novih akcija - cilj emisije novog kola akcija je dobijanje gotovine potrebne za
finansiranje rasta. Po pravilu se emituju prioritetne akcije (akcije bez prava upravljanja). Do nove
emisije običnih akcija (akcija sa pravom upravljanja) dolazi samo u izuzetnim situacijama (kada
preduzeće nije u stanju da isplati dividende po osnovu prioritetnih akcija pa daje opciju
prioritetnim akcionarima konverzije njihovih akcija u obične akcije npr.). Logika multiplikacije
sredstva koja je inicirana emisijom akcija je posledica potrebe za diverzifikacijom rizika. Ukoliko
postoje investitori (ili akcionari) koji ulažu sredstva u određeno preduzeće, onda je rizik ulaska za
kreditore manji. Preduzeće koje je u stanju da privuče investitore povećava svoju vrednost (=
vrednost akcija × broj akcija) što povećava sposobnost zaduživanja jer se većom vrednošću može
kolaterizovati novi kredit. Emisiju akcija radi prikupljanja dodatnog kapitala ne mogu da koriste
sva preduzeća. Ovu strategiju mogu da koriste samo preduzeća sa pravom formom akcionarskog
društva. Primena ove strategije je ograničena samo na privrede u kojima je akcionarska kultura
posledica razvijenih finansijskih tržišta, odgovarajućih institucija (komisija za hov, nezavisni
revizori itd.) I finansijskih posrednika (investicione banke, brokeri, investicioni investitori tipa
penzionih fondova, investicionih fondova). Značaj akcijskog kapitala, čak i u zemljama sa
najrazvijenijim finansijskim tržištima, se obično prenaglašava. Među izvorima finansiranja rasta,
sredstva prikupljena emisijom (i prodajom) akcija, obično, zauzimaju poslednje mesto. Primarni

69
izvori finansiranja su amortizacija i akumulacija (zadržani profit). Kod finansijski zdravih
preduzeća ovi izvori finansiranja alimentiraju i do 2/3 potreba za sredstvima. Na drugom mestu se
nalaze sredstva iz kreditnih izvora (kratkoročni i dugoročni krediti, obveznice, itd.), a tek na trećem
mestu akcije. Učešće akcijskog kapitala u strukturi finansiranja rasta preduzeća retko prelazi
dvocifren procenat. Rast cena akcija na finansijskom tržištu ne znači, automatski, rast učešća
akcijskog kapitala u strukturi finansiranja. U najvećem broju slučajeva, rast cena akcija je
posledica operacija sa akcijama koje aranžira samo preduzeće. Na primer, otkup sopstvenih akcija
je operacija sa akcijama koja dovodi do rasta njihove cene.

Učešće akcijskog kapitala u finansiranju preduzeća ima određene granice. Postoji više razloga za
to: prvo, emisija akcija je relativno skup poduhvat. Troškovi emisije obuhvataju nadoknade za
različite učesnike kao što su investiciona banka, revizor, pravni konsultant, komisija za hov itd. U
proseku, troškovi emisije akcija iznose 5 - 10% vrednosti emisije što je obično više od troškova
pozajmljivanja kapitala (uzimanje kredita ili emisija obveznica). Štaviše, akcije nemaju dospeće
što se, takođe, mora ukalkulisati u troškove ovog izvora finansiranja. Drugo, u kratkom roku
emisija novog kola akcija je loša stvar pošto se ista masa profita deli na veći broj akcija što znači
smanjenje zarade po akciji. Kada u dugom roku dođe do produktivne upotrebe gotovine dobijene
prodajom novog kola akcija, zarada po akciji će rasti, mada će u međuvremenu trpeti negativne
posledice rasta broja akcija. Treće, sindrom negostoljubivosti tržišta. Naime, u prodajnoj ceni
novog kola akcija postoji jedan deo entuzijazma menadžera da će sredstva prikupljena prodajem
dodatnog kola akcija biti ostvareni bolji rezultati koji će uticati na rast cene akcija. Taj entuzijazam
stvara rezervu da su cene akcija precenjene. Četvrto, emisija novog kola akcija je povezana sa
značajnom neizvesnošću. Između objavljivanja emisije novog kola akcija i prodaje protekne 60 -
90 dana. Tokom tog perioda jedino što se zna je da će preduzeće prodavati akcije ali je neizvesna
visina njihove cene. Pomenuti razlozi utiču na rast sistematskog rizika akcijskog kapitala. Pored
sistematskog rizika, uz akcijski kapital je vezan i nesistematski rizik. Tržište akcija može iz raznih
drugih razloga da ne prihvati novu emisiju akcija.

 Rast finansijskog leveridža – je strategija finansiranja koja bazira na rastu učešća kreditnog
kapitala u odnosu na sopstveni kapital. Umesto nove emisije akcija, preduzeće ide na rast duga
kako bi rešilo problem nedostatka sredstva za finansiranje rasta. Rast finansijskog leveridža znači
rast kreditnog kapitala u odnosu na akumulaciju (ili neraspoređenu dobit). Obzirom da je kamata
unapred poznata kao i da je definisano dospeće obaveza povodom otplate glavnice i kamata, trošak
prikupljanja nedostajućih sredstava iz ovih izvora predstavlja fiksnu obavezu. Ukoliko se

70
preduzeće nalazi u fazi brzog rasta, finansiranje zasnovano na relativnom rastu kreditnog kapitala
predstavlja polugu za ostvarenje ciljeva akcionara kada stopa prinosa na uložena sredstva
prevazilazi vrednost kamatne stope. Slično kao i u slučaju finansiranja emisijom novog kola akcija,
i finansiranje na bazi kredita ima prirodnu granicu. Naime, svako preduzeće ima određeni nivo
kreditne sposobnosti (ili kapaciteta). Kreditna sposobnost ograničava nivo finansijskog leveridža.
Štaviše, ukoliko raste finansijski leveridž, rizik koji snose investitori (akcionari) i kreditori (banke)
raste i, sa njim, troškovi prikupljanja dodatnih sredstava na bazi kredita (kamata).

 Promene u politici raspodele – politika raspodele obuhvata raspodelu neto profita (profit posle
poreza) na akumulaciju (zadržane profite) i dividende. Glavne aktivnosti promene u politici
raspodele su: smanjenje dividendi, odlaganje ispita dividendi, isplata dividendi u akcijama. Za
razliku od kreditora, akcionari dele rizik poslovanja što znači da isplata dividendi nije fiksna
obaveza preduzeća. Ipak se odlaganje isplate dividendi ima određene granice. Naime, ukoliko
preduzeće ne isplaćuje dividende, dolazi do prodaje akcija od strane postojećih akcionara,
odnosno, do pada njihove cene. Obično se odlaganje ispite dividendi ograničava na tri godine s
tim da vlasnici akcija polažu pravo na akumulirane dividende. I odlaganje isplate dividendi ima
svoju prirodnu granicu. Ukoliko akcionari smatraju da se zadržani profit može produktivno uložiti
odbacujući atraktivne stope prinosa, spremni su da kratkoročno žrtvuju umerene dividende u nadi
da će žrtva biti kompenzirana visokim budućim dividendama. Štaviše, visoke buduće dividende
dovode do rasta cene akcije. Na raspodelu rezultata utiče i poreski aspekt. Dividende kao i dobitak
u kapitalu predstavljaju prinos na akcijski kapital. Za razliku od kamata koje predstavljaju trošak
poslovanja, prinosi na akcijski kapital predstavlja predmet oporezivanja.

 Prilagođavanja u proizvodnji - jedna od najčešće korišćenih mera u domenu proizvodnje je

smanjenje stepena diversifikacije. Preteran stepen diversifikacije smanjuje verovatnoću ostvarenja
konkurentske prednosti u svim delatnostima koje preduzeće pokriva. Jedna od mogućnosti
finansiranja rasta na nivou održive stope rasta je prodaja biznisa preduzeća koji ne pripadaju
poslovnom jezgru i korišćenje tako dobijenih sredstava za jačanje poslovnog jezgra i/ili drugih
delova koji imaju šansu za kapitalizaciju konkurentske prednosti. Smanjenje stepena
diversifikacije dvostruko utiče na rešavanje problema finansiranja održive stope rasta. Prvo, na
ovaj način dolazi se do gotovine prodajom delova preduzeća koji imaju graničnu profitabilnost.
Drugo, smanjuje se nerentabilan rast eliminisanjem određenih izvora rasta. Prilagođavanje u
proizvodnji je karakteristično iz nediversifikovano (ili jednoproduktno) preduzeće. Ovde je ideja
da se eliminišu kupci koji ne plaćaju redovno ili proizvodi čiji je obrt spor. Dilema „proizvoditi ili

71
kupovati“ je poseban aspekt prilagođavanja proizvodnje kako bi se postigla stopa održivog rasta.
Preduzeće može povećati stopu održivog rasta proizvodnjom u kući ili kupovinom komponenta od
kooperanata.

Preduzeću stoje tri mogućnosti korišćenja viška gotovine:

- Slobodna sredstva se mogu vratiti akcionarima kroz dividende ili kroz otkup
sopstvenih akcija

- Da se gotovina akumulira, što dovodi do rasta nivoa likvidne aktive i

kreditnog potencijala

- Mogućnost diversifikacije eksternim rastom

66. Prikupljanje sredstava

Finansijski menadžer nastoji da privuče gotovinu iz različitih izvora kako bi finansirao različite
oblike aktive. Iza tih izvora stoje konkretni finansijeri sa različitom aktivom, interesima i poreskim
obavezama. Funkcija prikupljanja sredstva svodi se na prevlačenje finansijera (investitora i
kreditora) da ulažu ili pozajmljuju slobodna sredstva u preduzeću kako bi se obezbedila dovoljna
količina gotovine za njegovo redovno funkcionisanje i rast.

Postoje tri osnovna izvora finansiranja:

 Po osnovu ulaganja (uplaćeni kapital),

 Po osnovu pozajmljivanja (krediti),
 Po osnovu stvaranja (rezultat).

Uplaćeni kapital - predstavlja sopstveni izvor finansiranja. Kao sinonim za uplaćeni kapital,
obično, se koristi kovanica „osnivačka glavnica“. U pitanju su sredstva koja su uplatili osnivači
preduzeća. Uplaćeni kapital predstavljaju gotovina i drugi negotovinski oblici ulaganja (npr.
Patenti) kao i činjenja određenih usluga monetarno vrednovana.

72
Krediti - kredit je ugovor između kreditora i debitora kojim je preciziran nominalni iznos duga (ili
glavnica), visina i karakter kamate, dospeće i plan otplate anuiteta (glavnica + kamata). Sredstva
dobijena na kredit nisu pod poslovnim rizikom, već predstavljaju obavezu vraćanja. Posledično, u
bilansu stanja ova sredstva ne predstavljaju kapital preduzeća, već obaveze. Obaveze preduzeća
po osnovu kredita su ograničene vrednošću njegove imovine tako da ukoliko ne otplati te obaveze
preduzeće ide u likvidaciju. Likvidacija je način naplate poverilaca.

Stvorena sredstva - akumulaciju (ili zadržani profit) predstavljaju sredstva stvorena iz poslovanja
koja nisu isplaćena vlasnicima kroz sistem raspodele.

Glavni izvor finansiranja preduzeća su sopstvena sredstva (uplaćeni kapital, naknadno uplaćeni
kapital i neraspodeljena dobit). Preduzeća sa normalnim finansijskim zdravljem pokrivaju iz
internih izvora od 1/2 do 2/3 potreba za sredstvima. Razlika između ukupnih finansijskih potreba
i sopstvenih sredstava predstavlja kapitalni deficit. Kapitalni deficit se pokriva iz eksternih izvora
finansiranja. Iz eksternih izvora finansiranja gotovina ulazi u preduzeće pozajmljivanjem i/ili
prodajom hov. Pozajmljivanje obuhvata razne oblike kredita. Hov se javljaju u obliku dužničkih i
vlasničkih hov. Sredstva dobijena emisijom (i prodajom) dužničkih hov nisu pod poslovnim
rizikom te imaju obavezu vraćanja. U pitanju je ugovorni odnos između emitenta i kupca hov
kojim se precizno definisana nominala, dospeće i prinos. Tipična dužnička hov je obveznica.
Obveznice emituje država i preduzeća. Obveznice države nemaju rizik nemogućnosti naplate, dok
su obveznice preduzeća pod određenim rizikom. Posledično, stopa prinosa na državne obveznice
je manja od stope prinosa na obveznice preduzeća. Sredstva dobijena emisijom (i prodajom)
vlasničkih hov su pod poslovnim rizikom, te nemaju obavezu vraćanja. Posledično, ove hov
nemaju dospeće, nominala nema punu relevantnost i prinos nije preciziran. Tipična vlasnička hov
je obična akcija. Emisija (i prodaja) običnih akcija dovodi do uvećanja sopstvenog kapitala.
Prioritetna akcija je hibridna hov, pošto ima osobine dužničkih i vlasničkih hov. Naime prioritetne
akcije, slično kao i krediti nose fiksirane dividende, ali je ispita dividendi, slično kao i u slučaju
običnih akcija, u diskreciji upravnog odbora. Pravni i poreski tretman prioritetnih akcija je takav
da se one u bilansu stanja predstavljaju na poziciji akcijski kapital. Dividende po osnovu
prioritetnih akcija se isplaćuju posle oporezivanja profita. Kako se kamata po osnovu kredita tretira
kao trošak poslovanja, prioritetne akcije predstavljaju skuplji izvor finansiranja od duga. Ipak,
prioritetne akcije imaju posebnu ulogu u finansiranju preduzeća. Na primer, one se široko koriste
kod javnih preduzeća (prirodni monopoli, mrežne tehnologije, infrastruktura).

73
U zemljama sa razvijenim finansijskim tržištima, pored osnovnih hov, pojavljuju se i izvedene hov
koje nekada predstavljaju značajan izvor finansiranja. Najpoznatije izvedene hov su opcije na
akcije. Opcija daje vlasniku pravo da otkupi akcije do definisanog datuma ili na taj dan (američki
ili evropski tip opcija) i po unapred definisanoj ceni. Akcionarska preduzeća emituju izvedene hov
kako bi smanjila rizike izazvane inflacijom, fluktuacijom kamatnih stopa i deviznim kursom.

Pored osnovnih izvora finansiranja, postoje i dopunski izvori. U dopunske izvore finansiranja
spadaju finansiranje lizingom i tzv. „spontano finansiranje“. Spontano finansiranje se odnosi na
razne oblike finansiranja partnera preduzeća kao što su finansiranje od strane dobavljača
(odlaganje plaćanja faktura), kupaca (primanje avansa), zaposlenih (odlaganje isplate plata) i
države (neplaćanje poreza).

U finansijskoj strategiji uvek se predviđa ciljna struktura finansiranja (odnos duga i sopstvenog
kapitala), ali se ona menja pod uticajem poslovnih okolnosti. Ciljna struktura finansiranja se teško
ostvaruje, ali je zadatak upravljanja finansijama da preduzeće uvek bude blizu ciljne strukture.

Korišćenje kredita za popunjavanje gotovinskog deficita zavisi i od stepena postojeće zaduženosti.

Stepen zaduženosti se meri na različite načine:

Ukoliko se pod dugom podrazumevaju sve obaveze, stepen zaduženosti preduzeća može se dobiti
stavljanjem u odnos svih obaveza (kratkoročnih i dugoročnih) i ukupne aktive. Odgovarajućim
obračunom dobija se stepen zaduženosti:

Za finansijsko upravljanje je bitna informacija o odnosu između dugoročnih obaveza i zbira

dugoročnih obaveza i sopstvenog kapitala. Ovako meren stepen zaduženosti je:

74
Inflacija utiče na rast stepena zaduženosti. Ukoliko u privredi postoje inflatorne tendencije,
finansijski menadžer nastoji da poveća stepen zaduženosti kako bi „uživao“ u efektima dužničke
dobiti kada je kamatna stopa fiksna.

67. Vrednosni imperativ

Svako preduzeće svojim aktivnostima nastoji da ostvari ciljeve različitih interesnih grupa. Površan
uvid vodi ka zaključku da su ciljevi interesnih grupa konfliktni. U pitanju su sledeće klackalice:
likvidnost vs. Investicije, visoki profiti vs. Velike plate, dominacija kredita vs. Dominacija
sopstvenih izvora, trenutni uspeh vs. Dugoročna perspektiva, zadovoljni vlasnici vs. Zadovoljna
država. Umetnost menadžmenta je da se iz situacije u kojoj da bi jedna interesna grupa dobila
druga treba da izgubi ili tzv. “igre sa nultom sumom” pređe u situaciju u kojoj obe strane dobijaju.
To se postiže ukoliko vrednost postane osnovno merilo performansi.

Značaj svih interesnih grupa u preduzeću nije jednak. Najveći značaj imaju vlasnici. Osnovni cilj
vlasnika je uvećana vrednost ulaganja. Ultimativni cilj vlasnika se jako dobro uočava kod
akcionarskih preduzeća, kao i maksimizacija tzv. “dodate tržišne vrednosti”.

Dodata tržišna vrednost predstavlja razliku tržišne vrednosti akcija i uloženih sredstava u njihovu
kupovinu. Postavlja se pitanje da li ovakva definicija omogućava da dodata tržišna vrednost bude
merilo performansi ? Da, ali uz dve jasno uočljive slabosti. Prvo, ovakav indikator performansi je
veoma osetljiv na tržišne šumove. Drugo, primenljiv je samo na celinu preduzeća, odnosno, ne
može se primeniti na organizacione delove (na primer, strategijske poslovne jedinice).

75
 Prihodi 1000 Sledeća mogućnost za merenje performansi je novčani tok.
Novčani tok se obračunava na sledeći način:

Dobavljači (500)
Međutim, problem sa novčanim tokom je u njegovoj

Radna snaga (300) jednostavnosti. Novčani tok se može posmatrati samo na nivou
celog životnog ciklusa projekta, a ne na nivou konkretnih perioda.
Ulaganje u projekte čiji su prinosi veći od cene kapitala dovodi do
Porezi (50)
rasta vrednosti preduzeća, nezavisno od toga što je godišnji
poslovni novčani tok negativan.
Novčani tok 150
Prihodi 1000

Sledeća mogućnost za merenje performansi je dobitak (ili zarada). Dobavljači (500)

Obračun dobitka je nešto rigorozniji u odnosu na obračun novčanog toka,
pošto od novčanog toka oduzima amortizaciju, odnosno:
Radna snaga (300)

Neto prihod EVA raste ukoliko

Porezi (50)
poslovni dobitak raste bez
- Troškovi poslovanja
dodatnog angažovanja
Novčani tok 150
kapitala. EVA opada
Poslovni profit
ukoliko se sredstva ulažu
u projekte koji donose Amortizacija (50)
- Porezi
manje od cene kapitala i
kada se održavaju u životu Dobitak 100
Neto poslovni profit
biznisi koji generišu
- Trošak kapitala (uloženi kapital x cena kapitala) manju zaradu od cene kapitala.

EVA (Dodata ekonomska vrednost)

EVA – dodata ekonomska vredost je merilo performansi koje predstavlja:

EVA = NETO POSLOVNI DOBITAK – TROŠAK KAPITALA

76
 68. Primena koncepta menadžmenta zasnovanog na
vrednosti na vrednovanju strategije

U konvencionalnom pristupu merenja performansi u fokusu menadžerskih aktivnosti je bilo

očuvanje i uvećanje (ukoliko je moguće) kapitala. Pri tome se pravi razlika izmeĐu „stvaranja“
vrednosti na komercijalnom tržištu i „ispuštanja“ vrednosti na finansijskom tržištu. Strategije
stvaranja vrednosti na komercijalnom tržištu su poznate i svode se na:

 Rast produktivnosti,
 Rast tržišnog učešća,
 Upravljanje obrtnim sredstvima,
 Usklađivanje cena proizvoda/usluga

Strategije realizovanja vrednosti na finansijskom tržištu su usmerene na:

 Dividende,
 Prvu javnu ponudu akcija,
 Eksterni rast,
 Operacije sa akcijama.

Primenom konvencionalnog ili računovodstvenog modela merenja performansi vrednost akcija se

odreĐuje kapitalizacijom racio broja EPS (dobitak po akciji) sa odgovarajućim multiplikatorom
P/E (cena/dobitak). Na primer, ukoliko se zarada poveća 10 puta i ukoliko je EPS trenutno 1 din,
model predviĐa cenu akcije od 10 dinara. Ukoliko zarada po akciji padne na 0,8 din, tada se
očekuje da cena akcija padne na 8 din.

U uslovima delovanja makro-arogancije okruženja i imperativa promena vrednosti se javlja kao

posledica ispunjenja ciljeva ključnih interesnih grupa. Ključne interesne grupe na komercijalnom
tržištu su kupci i zaposleni. Za kupce se vezuju prilivi gotovine koji su posledica tzv. „propozicije
vrednosti“ koja je viša od konkurencije. Zaposleni obezbeđuju humani kapital neophodan za
održavanje konkurentske prednosti koja je pretpostavka očuvanja superiorne propozicije
vrednosti.

Ključne interesne grupe sa finansijskog tržišta su akcionari i finansijeri. Akcionari obezbeđuju

finansijski kapital pod rizikom neophodan za investiranje kako bi se pribavili ključni faktori
proizvodnje. Finansijeri obezbeđuju finansijski kapital uz obavezu vraćanja neophodan za
77
kontinuitet poslovanja i razvoja. Stvaranje vrednosti u dugom roku, zapravo, znači upravljanje
dinamičkim odnosima izmeĐu glavnih interesnih grupa.

Diskontovani novčani tok (DCF) - Suštinu menadžmenta zasnovanog na vrednosti čini strategija
koja obezbeĐuje „stvaranje“ i „ispuštanje“ vrednosti na način da se tzv. „imanentna vrednost“
preduzeća približi tržišnoj vrednosti. Imanentna vrednost preduzeća je vrednost na bazi internog
vrednovanja. Vrednosti je stvorena kada je: DFC > 0. Između mogućih strategija bira se ona koja
ima najveću dodatu ekonomsku vrednost. Dividende se isplaćuju akcionarima ukoliko ne postoje
investicioni projekti koji dodaju vrednost. Takođe, nagrađivanje menadžera se striktno vezuje za
vrednost.

Do ciljnog nivoa dodate vrednosti koji generiše strategija dolazi se postupkom u tri koraka:

 Definisanje strategije,
 Definisanje portfolia biznisa,
 Odre]ivanje pokreta;a vrednosti.

Definisanje strategije - da bi se definisala strategija, neophodno je, pre svega, odrediti imanentne
ili menadžerske vrednosti svakog biznisa. Menadžerska vrednost se zatim poredi sa tržišnom
vrednošću. Ukoliko se zaključi da je imanentna vrednost biznisa veća od tržišne vrednosti,
predlaže se neka varijanta ispuštanja vrednosti. U okviru skupa mogućih strategija može se pojaviti
predlog, na primer, za otkup sopstvenih akcija. Ukoliko je imanentna vrednost manja od tržišne
vrednosti, u obzir dolaze strategije stvaranja vrednosti. Na primer, moguća strategija može biti rast
tržišnog učešća na bazi smanjenja profitne stope.

Definisanje portfolija biznisa - Definisanje liste prioritetnih biznisa vrši se poređenjem dodate
ekonomske vrednosti po biznisama. Suštinu predstavlja pitanje: koja strategija dovodi do najveće
vrednosti za određene biznise ? Takođe, u ovoj fazi treba proceniti vrednost sinergije.

Određivanje pokretača vrednosti - U trećem koraku, za odabrane strategije po biznisima se ide na

identifikovanje odgovarajućih pokretača vrednosti. Postoje tri vrste pokretača vrednosti: granski,
makro i mikro pokretači vrednosti. U makro pokretače vrednosti spadaju finansijski pokretači kao
što su: stopa rasta prodaje, profitna stopa, dodatne kapitalne investicije, dodatna ulaganja u obrtna
sredstva, stopa poreza, diskontna stopa, period trajanja rasta i sl. Granski pokretači su posledica
granskih specifičnosti. Mikro pokretači su specifičnost konkretne strategije. Eliminaciju aktivnosti

78
koje nemaju potencijal uvećanja vrednosti i izolovanje pokretača vrednosti na koje se ne može
uticati.

69. Vrednovanje opcija

Planiranje uvek predstavlja način smanjenja neizvesnosti. Poslovno planiranje podrazumeva

izradu biznis plana. Biznis plan je, zapravo, projekcija osnovnih finansijskih izveštaja (bilans
uspeha, bilans stanja i izveštaj o novčanom toku) za plan prodaje, proizvodnje, investicija i
istraživanja i razvoja. Slično je i sa strategijskim planom, s tim da on uključuje efekte ključnih
projekata.

Suštinski element strategije biznisa predstavlja proizvod/usluga. Posledično, optimalna strategija

za biznis je posledica atraktivnosti grane i pozicije biznisa u odnosu na konkurente. Na nivou
preduzeća strategija ima širi obuhvat. U fokusu je portfolio biznisa. Suština je kako alocirati
resurse na pojedinačne biznise kako bi se povećala vrednost portfolija. Ukoliko postojeći portfolio
biznisa nije u stanju da generiše ciljani nivo stvorene vrednosti, strategija preduzeća se usmerava
na restrukturiranja portfolija biznisa korišćenjem različitih strategija (smanjenje aktivnosti,
seljenje aktivnosti, interni rast, eksterni rast i finansijska konsolidacija).

Vrednovanje svake strategije podrazumeva procenu zasnovanosti pretpostavki, kao i obračun

efekata za najverovatniji scenario. Što se tiče procene zasnovanosti pretpostavki, projekcije se
baziraju na pokretačima vrednosti. Zatim se projekcije porede sa istorijskim performansama. Mora
se eliminisati opasnost od preterano optimističnih projekcija rasta obima prodaje i profitne stope.
Za testiranje zasnovanosti projekcija od koristi može biti eksterno porođenje. Procene koje daju
analitičari tržišta kapitala, industrijski eksperti i vladine agencije mogu biti veoma koristan izvor
informacija. Poredeći projekcije preduzeća sa eksternim projekcijama mogau se dobiti odgovori
na nekoliko relevantnih pitanja: Da li su projekcije preduzeća konzistentne sa eksternim
projekcijama, da li je realistična pretpostavka da će preduzeće funkcionisati po prosečnom
scenariju itd. Takođe, jedan od načina provere scenarija je poređenje novog scenarija sa
predhodnim.

79
Najbolji način da se sagleda postupak vrednovanja mogućih strategija je analiza primera:

Supermarket % Specijalizovane %
prodavnice

Prihod 10.000 100 10.000 100

Nabavna vrednost robe 7.500 75 7.300 73

Marža 2.500 25 2.700 27

Troškovi prodaje 1.200 12 1.200 12

Direktni troškovi 500 5 500 5

Zarada po objektu 800 8 1.000 10

Ako se pretpostavi da trgovačko preduzeće koje se sastoji od 20 supermarketa univerzalnog tipa

poredi dve strategije, gde je prva strategija ekspanzija postojećeg biznisa, a druga strategija je
strategija specijalizacije i orijentacije na proizvode većeg stepena dodate vrednosti u jednom broju
maloprodajnih objekata.

Površine objekata su slične, kao i obim prometa. Međutim, postoje razlike u strukturi prometa.
Kod specijalizovanih prodavnica prodate količine su manje, ali su cene po jedinici i marže veće.
Zbog većih marži, profit po prodavnici je 10% kod specijalizovanih prodavnica, što je za 2% više
nego kod konvencionalnih supermarketa.

Prethodna tabela međutim, ima nekoliko ograničenja. Prvo, ona se bazira na istorijskim podacima.
Drugo, kalkulacija ignoriše ulaganja (u kapitalna i obrtna sredstva) koja su neophodna. Treće,
ignoriše se vremenska vrednost novca i moguće razlike u rizicima vezane za prodaju standardnim
i specijalizovanim prodavnicama.

80
 70. Vrednovanje sinergije

Strategija preduzeća treba da bude takva da vrednost preduzeća, kao posledica strategija njegovih
pojedinačnih biznisa, treba da bude veća od zbira vrednosti organizacionih delova. Sinergetski
efekat je posledica različitih strategijskih izbora. Sinergetski efekat biće ilustrovan na primeru:

Konkretno, primer ilustruje sinergetski efekat farmaceutskog preduzeća sa dve strategijske

poslovne jedinice. Obe strategijske poslovne jedinice se bave proizvodnjom i distribucijom
lekova, s tim da se SPJ-1 specijalizovala za snabdevanje bolnica, a SPJ-2 za snabdevanje apoteka.
Proizvodni proces je identičan, ali se razlike javljaju u strategiji prodaje. Naime, bolnice su
osetljive ne cene, za razliku od apoteka koje su, zbog brenda i sigurnosti snabdevanja, spremne da
tolerišu više cene. Obe strategijske poslovne jedinice formulišu strategiju i koordiniraju je sa
kompanijskim vrhom.

Pretpostavimo da stratezi SPJ-1 polaze bez bitnih izmena u postojećoj strategiji. Ukoliko SPJ-1
izabere ovu strategiju (strategija 1) očekivano povećanje vrednosti je 8,5 miliona dinara.
Prethodna analiza pokazuje da je strategija 1 kod SPJ-1 izuzetno osetljiva na profitnu stopu.

Alternativa je strategija 2 čiju osnovu čine bitne kapitalne investicije. Kapitalne investicije dovode
do rasta prodaje zbog pada cena naraslog volumena proizvodnje. U proceni profitne stope stratezi
moraju imati u vidu da će istovremeno doći do pada cena zbog rasta volumena prodaje, ali i do
smanjenja prosečnih troškova zbog prenošenja fiksnih troškova na veći obim proizvodnje.
Strategija 2 obezbeđuje povećanje vrednosti 18 miliona, odnosno 9,5 miliona veća u odnosu na
strategiju 1. Ovaj obračun opredeljuje odluku u smislu da SPJ-1 bira strategiju 2. Međutim, da bi
se ova strategija sprovela, neophodno je da u investiranje uđe SPJ-2. Međutim, kod SPJ-2 kupci
nisu visoko osetljivi na nivo cena tako da je interes za zajedničkim investiranjem manji. Naime
stratezi SPJ-2 mogu izračunati da zajedničko investiranje ne samo da dovodi do gubitka kontrole
nad proizvodnjom, već i do finansijskog gubitka od 1 miliona.

U ovu situaciju mora se uključiti kompanijski vrh. Naime, na nivou preduzeća postaje alternative:

 Odustati od projekta zajedničke investicije u kapacitete SPJ-1,

 Ponovo proceniti investicije u smislu njenog doprinosa ukupnoj vrednosti preduzeća.

Cilj je da se utvrdi da li se koristi za SPJ-1 od zajedničke investicije mogu izbalansirati gubicima

SPJ-2 kroz povećanje ukupne vrednosti preduzeća. Računica pokazuje da je stvorena vrednost na
81
nivou preduzeća 8,5 miliona veća ukoliko se umesto strategije 1 izabere strategija 2. Ukoliko bi se
strategijske poslovne jedinice tretirale kao potpuno autonomni delovi koji imaju suverenitet nad
akumulacijom izgubila bi se mogućnost ostvarivanja sinergetskog efekta.

71. Prevođenje strategije u operativne/taktičke odluke

Da bi se ostvarili dugoročni pozitivni rezultati, neophodno je kapitalizovati pomoću strategije sve

mogućnosti (materijalne i nematerijalne) koje postoje u preduzeću i van njega. Investicije u
kapitalna sredstva dovode do kratkoročnih dobitaka a investicije u nematerijalnu aktivu do
dugoročne vrednosti i održivog razvoja. Strategija formulisana preko Usklađene liste je “recept”
kojim se pravi nova kombinacija resursa. U novoj resursnoj kombinaciji dominira nematerijalna
aktiva. Nematerijalna aktiva dovodi do stvaranja vrednosti reaktiviranjem zamrznute materijalne
aktive ili strategijski usmerenim kapitalnim investicijama. Strategija kao recept za resursnu
kombinaciju usmerenu na ostvarenje konkretnih ciljeva predstavlja oblik “meke” ili nematerijalne
aktive, a strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost.

Proces strategijskog menadžmenta započinje definisanjem ciljeva. Ostvarivanje ciljeva (ili

strategijskih ciljeva) se prati preko merila performansi. Kako je strategija pitanje izbora, između
više opcija na bazi procena stratega, sužavanje skupa mogućih ciljeva se vrši preko strategijskih
inicijativa (ili tema). Strategijske inicijative se odnose na procenu stratega šta bi trebalo uraditi u
smislu razvoja i internih procesa da bi se ostvarili strategijski ciljevi.

Strategijske inicijative predstavljaju stubove strategije. Postoji četiri tipa strategijskih inicijativa:

 Stvaranja neke vrste distinktivne kompetentnosti (ili privilegije),

 Rast percipirane vrednosti (ili vrednosti za kupca),
 Postizanja operativne izvrsnosti,
 Odgovoran odnos prema okruženju.

U valorizovanju efekata strategijskih inicijativa na finansijske performanse preduzeća neophodno

je zameniti konvencionalnu metriku uspeha, odnosno, merila performansi koja baziraju na
računovodstvenom konceptu dobitka novom metrikom uspeha. Nova metrika uspeha sadrži:

 Finansijska merila uspeha koja baziraju na diskontovanom novčanom toku.

 Nefinansijska merila uspeha koja se odnose na nefinansijske pokretače vrednosti (tržišno
učešće, stepen satisfakcije kupaca, vreme razvoja i sl.).
82
Merila uspeha koja baziraju na računovodstveno iskazanom dobitku odražavaju primarno
knjigovodstvenu vrednost materijalne aktive (zemljište, građevinski objekti, oprema, zalihe,
potraživanja, hartije od vrednosti, gotovina.). Vrednost materijalne aktive je, u principu,
konstantna i ne zavisi suštinski od alternativnih strategija. Suprotno, vrednost nematerijalne aktive
zavisi od buduće strategije. Posledično, pomoću Usklađene liste se prati uticaj nefinansijskih
indikatora performansi na finansijske indikatore performansi. Pojedini oblici nematerijalne aktive
(na primer, baza podataka kupaca) se transformišu u materijalne efekte kao što su prihodi od novih
proizvoda, dobitak, novčani tok i vrednost. Na taj način Usklađena lista pokazuje na koji način se
nematerijalna aktiva pretvara u vrednost primenom alternativnih scenarija.

94. Ključni marketing koncepti

Rezultat marketinga su ideje, proizvodi i usluge sposobni za razmenu na način da budu

istovremeno zadovoljeni ciljevi kupaca i ciljevi vlasnika preduzeća. Pomenuti proces razmene
zahteva specifična znanja. Ključni marketing koncepti su:

 Marketing komunikacija,
 Segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje,
 Diferenciranje,
 Odnosi i mreže,
 Lanac snabdevanja,
 Konkurentska borba,
 Marketing mix.

Marketing komunikacija – Transakcije su suština marketinga. Transakcija treba da dovede do

win-win situacije. Kupac putem transakcije dobija željeni proizvod, a prodavac željeni prinos.
Prodavac očekuje od kupca reakciju u vidu interesovanja, komuniciranja i kupovine. Prodavac
nastoji da različitim sredstvima pobudi reakciju kupca. Da bi to ostvario, prodavac mora da
poznaje potrebe, želje i tražnju. Potrebe su posledica egzistencijalnih zahteva (hrana, piće, odeća,
smeštaj i sl.), kao i socijalnih zahteva (obrazovanje, zabava, transport, rekreacija i sl.). Svi ljudi
imaju potrebu za hranom, pićem i rekreacijom. Dok Italijani preferiraju pastu, vino i ribarenje,
Nemci daju prednost mesu, pivu i planinarenju. Preduzeće je dužno da utvrdi ne samo koliko
kupaca želi njegove proizvode/usluge, već i koliki broj je spreman da ih kupi. Iz marketing ugla,
proizvod je uspešan ukoliko obezbeđuje vrednost i satisfakciju za ciljanog kupca.

83
Segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje - Početna tačka strategijskog menadžmenta je izbor
tržišnog segmenta. Današnje tržište je pretrpelo dve značajne izmene. Prvo, tržište nije više samo
“mesto razmene”, već i “prostor razmene”. Mesto razmene je fizički koncept, dok je prostor
razmene digitalni koncept. Kupovina u supermarketu je fizički koncept, dok je kupovina preko
Interneta digitalni koncept. Poslovne transakcije koje se obavljaju on-line imaju očite prednosti za
kupca: visok stepen informisanosti, mogućnost izbora, ugodnost kupovine i smanjenje troškova.
Drugo, moderno tržište je globalizovano. Ne postoji preduzeće koje može da zadovolji sve potrebe
kupaca. Zato marketing sugeriše segmentiranje tržišta. Segmenti se mogu definisati prema
ekonomskim, geografskim, demografskim, kulturološkim, psihološkim i sociološkim
kriterijumima. Suština segmentiranja tržišta je da se izabere segment (ili segmenti) na kome
preduzeće može maksimalno da ispolji svoju kompetentnost. Na primer, kriterijumi za
pozicioniranje proizvođača automobila Volvo su bezbednost i zaštita okoline. Dakle, ciljana grupa
kupaca ovog prodavca su kupci koji preferiraju sigurnost proizvoda i odgovoran odnos prema
okruženju.

Diferenciranje – U pitanju je dodavanje bitnih i vrednih karakteristika koje oodvajaju ponudu

preduzeća od ponude njegovih konkurenata. Proizvodi imaju različiti potencijal diferenciranja. Na
jednoj strani nalaze se proizvodi sa malim potencijalom diferenciranja (čelik i aspirin, na primer),
a na drugoj strani se nalaze proizvodi sa velikim mogućnostima diferenciranja (automobili i
nameštaj, na primer). Diferenciranje proizvoda se može obaviti primenom različitih kriterijuma:
(forma, karakteristike, kvalitet, trajnost, pouzdanost, mogućnost popravke, stil, dizajn. Kod usluga
kriterijumi diferenciranja su: lakoća kupovine, brzina isporuke, jednostavnost montaže, obuka i
konsalting za kupce, održavanje i sl.

Mreže i odnosi - Glavni odnosi u marketingu su odnosi koji se uspostavljaju između prodavca,
kupaca i marketing kanala. Marketing kanali služe za dostizanje ciljanih kupaca. Postoje tri vrste
marketing kanala: Komunikacioni kanali prenose poruke prema ciljanim kupcima. Glavni
komunikacioni kanali su dnevne novine, specijalizovani magazini, radio, televizija, pošta, telefon,
internet i sl. Kanali prodaje služe fizičkom prenosu proizvoda do kupaca. Postoje kanali za fizičku
distribuciju i kanali za distribuciju usluga uključujući skladištare, transportere i veletrgovinu.
Svaki prodavac u definisanju svojih odnosa sa kupcima definiše optimalnu kombinaciju
komunikacionih, distributivnih i prodajnih kanala. Odnosi su bitni zbog smanjenja transakcionih
troškova.

84
Lanac snabdevanja - Za razliku od marketing kanala koji povezuju prodavce sa ciljanim kupcima,
lanac snabdevanja predstavlja produženi kanal koji otpočinje od sirovina, komponenata, preko
proizvodnje proizvoda do distributera koji isporučuju proizvode krajnjim kupcima.

Konkurentska borba - Konkurencija obuhvata postojeće i nove rivale koji proizvode supstitute
dostupne ciljanim kupcima. U zavisnosti od stepena supstitabilnosti proizvoda, postoji četiri nivoa
konkurencije:


Konkurencija brendom,

Granska konkurencija,

Konkurencija formom,

Generička konkurencija.

Konkurencija brendom podrazumeva rivalitet konkurenata koji nude slične proizvode, na istom
tržišnom segmentu. Na primer, za automobile Peugeot(middle-price brand) konkurenti su
Volkswagen, Toyota, Honda, a ne Mercedes (high-price brand) ili Isuzu(low-price brand). Granska
konkurencija je konkurencija u kojoj su svi proizvođači u grani konkurenti. Na primer, ukoliko
stratezi Peugeot smatraju da njihovi automobili konkurišu svim proizvođačima automobila, u
pitanju je granska konkurencija. Konkurencija formom postoji kada se pod konkurentima
podrazumevaju svi proizvođači koji zadovoljavaju istu potrebu. U našem primeru to bi značilo da
su konkurenti svi proizvođači motornih vozila (motocikala, vanova, džipova i sl.). Generička
konkurencija obuhvata proizvođače koji konkurišu za isti potrošačev dinar. U tom slučaju Peugeot
konkuriše zajedno sa drugim proizvođačima trajnih potrošnih dobara, proizvođačima stanova i sl.

Marketing mix - Prodavci koriste različita sredstva kako bi ostvarili marketing ciljeve. Sredstva
marketinga u određenoj kombinaciji predstavljaju marketing mix. Marketing mix obuhvata četiri
marketing instrumenata: proizvod, cenu, mesto prodaje i promociju.

95. Kriva životnog ciklusa proizvoda

Kriva životnog ciklusa proizvoda je jedan od instrumenata strategijskog planiranja preduzeća. Ona
je veoma dobar instrument za utvrđivanje ciljeva i zadataka politike proizvoda, a time poslovne i
razvojne politike preduzeća. Pomoću nje se uočava stanje, ocenjuju razvojne potrebe i programira
tržišno usklađivanje politike proizvoda kao i strategijska orijentacija za razvojnu politiku
preduzeća.

85
Pod životnim ciklusom proizvoda podrazumevamo vremenski period od uvođenja proizvoda na
tržište, pa sve do njegovog povlačenja iz prometa. Ako život proizvoda vežemo za život živg
organizma, onda se slobodno može reći da i proizvod kao živi organizam ima trenutak svog
“rođenja” i trenutak “smrti”. Razlikuju se jedino u tome što kod proizvoda postoji faza
“revitalizacije”, što kod živih organizama ne postoji. Veoma je bitno za politiku proizvoda i
celokupnu proizvodnu politiku da preduzeće zna u kojoj se fazi životnog ciklusa nalazi svaki
njegov proizvod iz proizvodnog programa, pa i njegov celokupni proizvodni program. Stoga
preduzeće treba da poznaje krivu životnog ciklusa za:

 Klasu proizvoda,
 Stil proizvoda,
 Marku proizvoda.

U životnom veku jednog proizvoda treba razlikovati sledeće faze:

 Fazu “uvođenja”,
 Fazu “rasta”,
 Fazu “zrelosti”,
 Fazu “opadanja”,
 I eventualno, fazu “preporoda” tj. “regeneracije” proizvoda.

Grafički prikaz krive životnog ciklusa proizvoda izgleda ovako:

Faza “uvođenja” proizvoda na tržište se karakteriše malim obimom proizvodnje. Troškovi

proizvodnje su izuzetno visoki, što uslovljava visoku cenu koštanja. Pored visoke cene koštanja tu
su i pispele otplate anuiteta i drugih obaveza koje proizilaze iz uloženih sredstava u istraživački

86
rad za taj novi proizvod, nova sredstva za rad, novi tehnološki proces, što uvećava prodajnu cenu
proizvoda. Osnovni zadatak preduzeća je u ovoj fazi da što pre započne sa masovnom
proizvodnjom proizvoda, što je uslovljeno uslovima na tržištu. Ovi troškovi se uvećavajui i
neophodnim troškovima privredne propagande, koji su u ovoj fazi neophodni. S obzirom na to da
se radi o novom proizvodu kanali prodaje – trgovinske organizacije reaguju oprezno. Ne znaju
kako će kupac da reaguje na novi proizvod, pa ga teško uvode u svoj prodajni program. Kupci, tj.
Potrošači reaguju sporo i oprezno na novi proizvod. Zato privredna propaganda i reklama u užem
smislu trebaju da informišu potrošača o proizvodu.

Faza „rasta“ se karakteriše povećanom proizvodnjom proizvoda, jer je on prihvaćen od kupaca i

realizacija mu raste. Povećana proizvodnja snižava troškove proizvodnje, snižava, takođe,
prodajnu cenu proizvoda što povratno uvećava tražnju za proizvodom. Troškovi ekonomske
propagande se smanjuju. Međutim, troškovi obrade tržišta rastu, zbog tražnje da se osvoji što veće
tržište. Prodajna mreža se širi, a time se širi i tržište. Sve to čini proizvod rentabilnijim.
Rentabilnost proizvoda iritira konkurente, čiji broj raste. U ovoj fazi često konkurentska preduzeća
imitiraju postojeći proizvod. Broj kupaca za posmatranim proizvodom raste.

Faza „zrelosti“ znači polako posustajanje postojećeg proizvoda. Proizvod u ovoj fazi proizvođaču
obezbeđuje rentabilnu proizvodnju i povećanu realizaciju na tržištu. U ovoj fazi konkurencija je
izrazito jaka, tako da nikakve mere proizvođača u oblasti ekonomske propagande i distributive
mreže ne pomažu. Kupci se polako osipaju i preorijentišu na proizvode konkurenata, koji su
kvalitetniji i koje tržište prihvata.

Faza „opadanja“, tj.faza „zasićenja“, kako je neki zovu, za posmatranim proizvodom na tržištu
nastupa sa opadanjem njegove realizacije, a time i rentabilne proizvodnje. To je faza u kojoj
proizvođač mora da sačuva proizvod u proizvodnom programu ili na tržištu. Borba proizvođača je
da mu spase život, tj. Unapredi ga intenzivnim ulaganjem u „redizajn“ i „revitalizaciju“
proučavajući njegove nedostatke u odnosu na proizvode konkurenata. Takođe, treba poznavati
politiku konkurenata, kako bi se u skladu sa njom formirala sudbina ugroženog proizvoda. Ona se
svodi na sniženje prodajnih cena, poboljšanje uslova prodaje i velika ulaganja u ekonomsku
propagandu, što ima za posledicu rentabilnost proizvodnje proizvoda.

Fazu „preporoda“ doživljava jedan mali broj proizvoda i to pod uslovom da se pronađe neka
njegova nova upotreba. Tako da se može slobodno reći da se višei ne radi o postojećem proizvodu,
već o nekom koji je pretrpeo velika usavršavanja.
87
Odnos kretanja svih troškova vezanih za posmatrani proizvod i dobiti od njegove realizacije u toku
njegovog životnog veka može se prikazati:

96. Proizvodni program i nužnost njegovih promena

Proizvodni program je centralni problem politike razvoja proizvodnje u preduzeću. Proizvodni

program reba razumeti kao skup precizno određenih vrsta proizvoda i usluga koje će se proizvoditi
i prodavati u određenom vremenskom periodu. Od proizvodnog programa treba razlikovati
asortiman proizvodnje. Asortiman proizvodnje nije ništa drugo do izbora vrsta i obima proizvoda.
Ili drugačije rečeno, asortiman proizvodnje možemo definisati kao skup određenih vrsta proizvoda
koje preduzeće proizvodi ili planira da proizvodi u izvesnom vremenskom razdoblju.

Kod proizvodnog programa treba razlikovati njegovu širinu i dubinu. Pod širinom proizvodnog
programa podrazumeva se broj osnovnih vrsta proizvoda koji se izrađuju radi plasmana na tržištu,
a pod dubinom broj varijanti proizvoda unutar pojedinih vrsta proizvoda. Jedna od karakteristika
proizvodnog programa je njegova promenljivost.

Promena proizvodnog programa javlja se onda kada se uvodi novi proizvod ili odbacuje postojeći,
ili kada je učinjeno i jedno i drugo. To govori da promene u proizvodnom programu nisu u
potpunosti isto što i promene asortimana. Kada je u pitanju proizvodni program pred preduzećem
stoje određene dileme. Ove dileme se odnose najpre na izbor proizvodnog programa, a zatim na
njegove promene: Koliko često menjati proizvodni program ? Na koji način menjati proizvodni
program ? Koji su oblici promena proizvodnog programa ? Izbor proizvodnog programa zavisi od
veličine preduzeća, a zatim i od njegovog organizacionog oblika. Proizvodni program biće
racionalniji ako je zasnovan na neprestanom usavršavanju, menjanju i modifikovanju postojećih
proizvoda, eliminaciji zastarelih i uvođenju novih proizvoda, što ujedno govori o dinamičnosti
88
proizvodnog programa. Učestalost promena proizvodnog programa uslovljena je nizom internih i
eksternih faktora. Promene proizvodnog programa javljaju se u različitim oblicima, a bitne
promene se ispoljavaju u njegovom širenju i sužavanju.

I jedan i drugi način promene proizvodnog programa treba da omogući preduzeću da ostvari
optimalni proizvodni program. Optimalni proizvodni program se uglavnom definiše približno isto
kod mnogih autora, a osnovni zadatak mu je da preduzeću uz minimalna trošenja obezbedi
maksimalan prihod. Stoga je to onaj proizvodni program koji sa precizno utvrđenim vrstama
proizvoda i usluga obezbeđuje preduzeću maksimalnu dobit. Precizno utvrđene vrste proizvoda i
usluga potrebno je odrediti na bazi zahteva potrošača na tržištu, i proizvodnih mogućnosti
preduzeća, to jest na bazi dejstva internih i eksternih faktora.

97. Metode formiranja cene proizvoda

Polazeći od troškova kao najznačajnijeg faktora za formiranje cene proizvoda može se reći da i
metode za formiranje cene proizvoda baziraju na troškovima. Otuda govorimo o sledećim
metodama:


Metod prinosa na troškove,

Metod prinosa na kalkulativne troškove rada izrade,

Metod prinosa na angažovana sredstva,

Metod varijabilne marže dobiti,

Intuitivni metod.

Kod metode prinosa na troškove troškovi se uvećavaju za iznos dobiti dobijene na bazi stope
dobiti. Stopu dobiti utvrđuju organi preduzeća na bazi analize istraživanja tržišta. Obično se
uzimaju stvarni troškovi iz predhodnog periodaili planski kao baza. U kratkom periodu se koriste
stvarni, a u drugom planski troškovi. Povremene korekcije stope prinosa su neophodne zbog
promena na tržištu.

Metod prinosa na kalkulativne troškove rada izrade ima za osnovicu kalkulativne troškove rada
izrade. Ova metoda se koristi u preduzećima gde su kalkulativni troškovi rada izrade ključevi za
raspoređivanje troškova na pojedine proizvode. Metod je jednostavan, ali su mu slabosti velike jer
su troškovi kod različitih proizvoda intenzivni na druge troškove elemenata proizvodnje (materijal,

89
sredstva za rad) pa se može dogoditi prelivanje dobiti iz kapitalno intenzivnih preduzeća na radno
intenzivna.

Kod metode prinosa na angažovana sredstva se stopa dobiti utvrđuje na angažovana obrtna i
osnovna sredstva u planskom periodu. Ukupno izračunata suma dobiti stavlja se u odnos sa
ukupnim troškovima u planskom periodu. Stopa dobiti na angažovana sredstva nije ništa drugo do
stopa rentabiliteta. Njen nnedostatak je problem utvrđivanja sume angažovanih sredstava po
pojedinim proizvodima.

Metod varijabilne marže dobiti je skoro identičan sa metodom prinosa na troškove. Ovde organ
preduzeća utvrđuje raspon za stopu dobiti tako da menadžeri nižih organizacionih jedinica biraju
stopu iz tog raspona u zavisnosti od odnosa ponude i tražnje na tržištu.

Intuitivni metod formiranja cena je takav metod koji daje slobodu menadžerima pogona da
formiraju cenu proizvoda u zavisnosti od trenutne situacije pojedinih proizvoda na tržištu.
Međutim, i tada oni moraju da se oslanjaju na troškove kao donju granicu cene proizvoda.

98. Planiranje cene novih proizvoda

S obzirom da je novi proizvod onaj koji je nov za proizvođača, za tržište (potrošača) i potpuni
novitet situacija kod formiranja njegove cene je različita.

Ako je proizvod nov za proizvođača, lako je utvrditi njegovu cenu, jer isti takav postoji kod drugog
proizvođača.

Ako je nov za potrošača, tj. Tržište, na nekom drugom tržištu je on već plasiran, tako da je i ovde
situacija ista kao u prethodnom slučaju.

Međutim, kod potpuno novog proizvoda proizvođač mora da se odredi u formiranju cene svog
proizvoda i tom prilikom da zna šta hoće u odnosu na krajnji finansijski rezultat koji očekuje. Kod
strateškog opredeljenja mora da ima u vidu: početne visoke troškove, njegove dane usavršavanja
i vrlo brzu pojavu konkurencije. Zato postoje dve ekstremne strategije, a za koju će se opredeliti
zavisi od toga kako i kada će ostvariti krajnji cilj.

Ako želi da brzo osvoji tržište, mora da planira nisku početnu cenu proizvoda. Broj potrošača će
biti veći, a time će rasti i tražnja, tj. Obim proizvodnje tog proizvoda. To će proizvođaču obezbediti
veću dobit, a konkurencija zbog niske cene neće biti zainteresovana za proizvodnju tog proizvoda.
90
Strategija „ubiranja kajmaka“ sa tržišta nameće visoku početnu cenu proizvoda. Donosi vrlo brzo
dobit proizvođaču, vrši se brza nadoknada troškova za osvajanje proizvodnje tog proizvoda.
Ovakva strategija odgovara i drugim proizvođačima pa se pojavljuje konkurencija.

U opredeljivanju za strategiju početne cene proizvoda proizvođač mora da analizira sve relevantne
faktore kako eksterne, tako i interne.

99. Planiranje i politika promocionih aktivnosti

Danas je svakom preduzeću izuzetno teško da zadrži svoje pozicije na tržištu. Zbog razvoja nauke,
tehnike i tehnologije ponuda raste brže od potražnje, zbog čega neki proizvodi na tržištu postaju
suficitarni. Pred proizvođačima je jedna od mogućnosti za opstanak proizvoda na tržištu i
privredna propaganda. Ona postaje veoma važan instrument prodajne politike i prodaje preduzeća.
Privredna propaganda je otuda oblik prikazivanja i propagiranja putem sredstava javnog
komuniciranja proizvoda potrošačima (postojećim i potencijalnim), sa ciljem da se kod njih razvije
potreba za tim proizvodom, kao i podsticaj na kupovinu, na bazi poruka njegovim upotrebom i
tržišnim karakteristikama.

Međutim, preduzeće mora da postavi sebi i specifične ciljeve od kojih će kretati propagandna
akcija. Kao specifične ciljeve izdvajamo:


Obavestiti potencijalne kupce o postojećem proizvodu ili o novom i o svim njegovim
karakteristikama,

Sredstvima privredne propagande, vizuelnim i audio putem, pomoći kupcima, da donesu
odluku,

Određenim sredstvima privući kupce u prodajne centre

Uključiti nove aktuelne distributere,

Objaviti sniženje cena,

Putem sredstava javnog informisanja porediti novi proizvod sa starim i niz drugih.

Osnovni elementi plana privredne propagande, kao akcesornog plana prodaje, treba da budu
sledeći:

 Utvrđivanje vrste privredne propagande,

 Utvrđivanje tržišta na kojima će se sprovesti privredna propaganda,
 Utvrđivanje kategorije potrošača kojima će biti namenjena,
91
  Utvrđivanje principa na kojima će biti zasnovana privredna propaganda,
 Utvrđivanje vremena inteziteta privredne propagande,
 Utvrđivanje medija privredne propagande,
 Utvrđivanje finansijskih sredstava za privrednu propagandu za određeni planski period,
 Utvrđivanje efekta od privredne propagande.

Utvrđivanje vrste privredne propagande - Možemo da govorimo o dvema vrstama privredne

propagande i to:

 Propagiranju samog proizvoda,

 Propagiranju proizvoda preko propagiranja firme.

Kada govorimo o propagiranju proizvoda veoma je bitno da li se propagira novi ili postojeći
proizvod. Ako se propagira novi proizvod treba ga propagirati tako da on osvoji tržište i pridobije
većinu kupaca. Ako se propagira, pak, postojeći proizvod vrlo je bitno u kojoj se fazi životnog
ciklusa on nalazi, prema čemu treba i odrediti vrstu privredne propagande. Propagirajući proizvod
na tržištu vrlo često njegove osobine, ostavljajući utisak na kupce, nameću njegovu marku kao
sredstvo institucionalne propagande tj. Propagande za ime i prestiž preduzeća.

Utvrđivanje tržišta na kojima će se sprovesti privredna propaganda - Izbor tržišta na kojima će

se u planskom periodu sprovesti privredna propaganda veoma je važan. Svakako će izbor biti
uslovljen najpre vrstom proizvoda kojom se želi da osvoji tržište, a zatim i time da li se radi o
tržištima na kojima se proizvod već realizovao ili na onima na kojima tek treba da se pojavi.
Svakako da nova tržišta zahtevaju mnogo intenzivniju privrednu propagandu.

Utvrđivanje kategorije potrošača kojima će biti namenjena privredna propaganda - Utvrđivanje

kategorije potrošača kojima će biti namenjena privredna propaganda zavisi, takođe, od toga da li
se radi o postojećem proizvodu ili o novom. Kod postojećeg proizvoda krug potrošača je već
poznat i može da se govori samo o njegovom unapređenju, a time i o uvođenju nove kategorije
potrošača. Kod novih proizvoda, s obzirom na to da privredna propaganda, treba da razvije
primarnu tražnju za proizvodom, putem nje se vrši i utvrđivanje kategorije kupaca za posmatrani
proizvod.

Utvrđivanje principa na kojima će biti zasnovana privredna propaganda - Poruke koje se

privrednom propagandom upućuju potrošaču mora da budu zasnovane na određenim principima.

92
Proizvođač privrednom propagandom treba da sačuva svoj ugled i nađe ekonomsku opravdanost
U privrednoj propagandi, u odnosu na konkurente treba da bude lojalan, a objektivan i
Nenametljiv prema potrošačima. Stoga principi na kojima preduzeće treba da zasniva poruke
Potrošačima su: princip istinitosti, princip privlačnosti, principa lojalnosti i princip
Ekonomičnosti. Na bazi principa istinitosti poruke namenjene potrošaču treba da baziraju na
Istinitim informacijama o karakteristikama proizvoda, kako bi se očuvalo povećanje potrošača u
Istinitost propagande. Poruka ne sme da dovedi potrošača u zabludu, te stoga mora da bude jasna
I informativna. Princip privlačnosti zahteva takvu obrađenost propagandne poruke da privlači
Pažnju kupaca. Pažnju će privući svojom razumljivošću, prikladnošću i nenametljivošću. Princip
Lojalnosti zahteva lojalan odnos prema konkurentima i ne odobrava zloupotrebu spoljnih obeležja
Njihovih proizvoda (marke, znaka, imena i dr.). Princip ekonomičnosti bazira na srazmernom
Odnosu troškova privredne propagande i efekata koji se njome postižu, kako bi se u potpunosti
Ostvario cilj privredne propagande.
Utvrđivanje vremena i inteziteta privredne propagande - Kada govorimo o vremenu i intezitetu
Propagandne poruke mislimo načelno na propagandnu poruku, bez obzira na sredstvo kojim se
Ona upućuje potrošaču. U tom smislu smatramo da propagandna poruka treba da bude
Kontinuirana i to u određenim vremenskim intervalima. Ovo iz razloga kako bi se kupac
Neprestano podsećao na proizvod. Što se tiče njenog intenziteta on je uslovljen: 1. Obimom
Proizvoda koji se nudi 2. Veličinom tržišta koje treba da ga prihvati 3. Jačinom konkurencije koju
Treba savladati.
Utvrđivanje medija privredne propagande - Propaganda proizvoda može da se vrši vizuelnim i
Akustičnim sredstvima. Otuda postoji širok dijapazon medija za prenošenje propagandnih poruka.
To su: televizija, radio, dnevni listovi, stručni časopisi, svetleće reklame, reklame na vozilima,
Reklamni plakati i prospekti. Za koji će se medij proizvođač opredeliti zavisi od karakteristika
Proizvoda, kategorije potrošača i troškova za odgovarajući medij. U zavisnosti od toga o kom se
Proizvodu radi i šta se od njegovih karakteristika želi da istekne propagandnom porukom
Upotebiće se odgovarajući medij. Ukoliko se želi da postigne vizuelni utisak neke od
Karakteristika proizvoda, svakako će se koristiti televizija. Ukoliko, pak, žele da se istaknu
Funkcionalna svojstva proizvoda koristiće se reklami prospekti ili stručni časopisi, što zavisi od
Toga da li se radi o proizvodu široke potrošnje ili reprodukcione potrošnje. Kategorija potrošača,
Takođe, utiče na medij i kada se radi o istom proizvodu. Na primer, konfekcijski proizvodi će biti
Reklamirani u modnim časopisima posebno za žene, posebno za muškarce.

93
Utvrđivanje finansijskih sredstava za privrednu propagandu - Utvrđivanje finansijskih
sredstava za privrednu propagandu za određeni planski period je jedan od veoma bitnih elemenata,
koji se javljaju kao ograničavajući element. Koji će iznos finansijskih sredstava da odvoji
preduzeće za privrednu propagandu zavisi svakako od cilja privredne propagande, a naročito od
specifičnih ciljeva koji žele da se ostvare za kraći vremenski period. Ovakav pristup utvrđivanju
finansijskih sredstava za privrednu propagandu je veoma komplikovan, ali ispravan. Sam postupak
bi se sastojao iz dva dela: 1. Utvrđivanje iznosa finansijskih sredstava u vezi sa postavljenim
zadatkom u planu prodaje 2. Utvrđivanja iznosa finansijskih sredstava u srazmeri sa ostvarenom
dobiti. Utvrđivanje iznosa finansijskih sredstava u vezi sa postavljenim zadatkom u planu prodaje
svodi se na interfunkcionalni odnos između obima prodaje i finansijskih sredstava za privrednu
propagandu. Sa povećanjem obima prodaje treba da usledi i povećanja finansijskih sredstava za
privrednu propagandu.

Postavlja se pitanje u kom obimu, tj. koliki treba da bude iznos troškova privredne propagande. Za
utvrđivanje iznosa troškova privredne propagande služi kriva troškova privredne propagande, koja
analizira odnos troškova privredne propagande u odnosu na obim realizacije proizvoda.

Analiza grafičkog prikaza ukazuje na sledeće:

 Određena količina proizvoda se može se prodati i bez troškova privredne propagande.
 Ulaganje u privrednu propagandu od nulte tačke u koordinatnom početku koordinatnog
sistema do tačke V na ordinati su velika, ali su zato efekti realizacije do tačke X relativno
mali u odnosu na ulaganja.

94
  Veličina ulaganja u privrednu propagandu do W daje velike efekte u obimu realizacije i to
od tačke X do tačke Y na apcisi, sa optimalnim obimom realizacije u tački Y.

Od tačke Y efekti realizacije se smanjuju, zbog delovanja zakona opadajućih prinosa, bez obzira
na ulaganja u privrednu propagandu.

Utvrđivanje efekata privredne propagande - Ekonomski efekat privredne propagande utvrđuje se

odnosom povećanog prometa, tj. Realizacije i finansijskih sredstava uloženih u privrednu
propagandu. Stoga se može reći da je jedini indikator efikasnosti prometa učinak izražen
dopunskom realizacijom. Međutim, da bi dopunska realizacija bila pravi indikator potrebno je da
uslovi realizacije na tržištu (ponuda, tražnja, cena i dr.) Ostanu isti. Ako bi uslovi bili promenjeni,
slobodno se može zaključiti da povećana realizacija ne može da bude dobar indikator efekata
privredne propagande, jer njeno povećanje može biti uslovljeno i drugim faktorima.

100. Strategijsko upravljanje proizvodnjom

Strategijsko upravljanje proizvodnjom nije ništa drugo do strategijski menadžment proizvodnje

zasnovan na upravljanju putem ciljeva. Kako živimo u vremenu sve bržih promena, tehnološki,
ekonomski, politički i društveni faktori utiču na ubrzanje promena, ali i na potrebu oblikovanja
nove teorije i prakse poslovanja i upravljanja. Stoga je uloga menadžmenta da ostvari usklađenost
preduzeća sa sredinom i potraži nove razvojne puteve tj. Novu viziju društveno-ekonomskog
uređenja, kroz nove oblike svojine, nove produkcione odnose, novi tržišni koncept privređivanja
komplementaran sa dugoročnom ekonomskom politikom države, zasnovan na velikoj ulozi znanja
i preduzetništva, kao i upravljačkom aspektu u svim oblastima a naročito proizvodnji.

Problemi proizvoda nisu ništa drugo do rešenja unutar strategije proizvoda. Oni treba da se odnose
na:


Veličinu, strukturu i ponašanje ciljnog tržišta,

Pozicioniranje i prodaju proizvoda,

Planiranu cenu proizvoda,

Distribuciju proizvoda,

Marketinške akcije u vezi proizvoda,

Marketing mix proizvoda,

Profitne ciljeve koje preduzeće treba da ostvari od proizvoda.

95
U osnovni ove strategije je određivanje veličine prodaje, troškova (proizvodnje i prodaje) i profita
koji se očekuje. Svakako da ovde treba predvideti i sveukupni rizik koji se može dogoditi. Da bi
se u potpunosti odredili problemi proizvoda, a kasnije njihove proizvodnje i skladištenja potrebno
je klasifikovati proizvode. Klasifikacija se vrši prema diferenciranosti u odnosu na preferencije
potrošača, ukupne troškove proizvodnje i prometa i stopu profita.

Strategija procesa reprodukcije proizvoda treba da se odnosi na skraćenje ciklusa reprodukcije i

unapređenje kvaliteta proizvoda, u odnosu na potrebe, očekivanja i zahteve kupaca koji za
preduzeće treba da predstavljaju šansu na tržištu za realizaciju njegovog proizvoda.

Upravljanje skraćenjem ciklusa reprodukcije ili ciklusa od momenta saznanja koje su potrebe
kupaca do momenta njihovog zadovoljavanja može se vršiti na bazi TBM (Time-Based
Managment) tj. Pomoću menadžmenta zasnovanog na vremenu. Ovom metodom se uglavnom
utiče na organizacione faktore i eliminišu se aktivnosti iz segmenata organizacione strukture
preduzeća,

Upravljanje totalnim kvalitetom na bazi TQM (Total Quality Management) unutar preduzeća
zahteva poštovanje određenih principa, a racionalnije korišćenje svih resursa. Ovih principa treba
da se pridržavaju menadžeri za kvalitet i to u potpunosti. Cilj treba da bude u krajnjoj instanci da
do kupca stignu samo oni proizvodi koji su potpuno ispravni.

Uspešan menadžment proizvodnje i celokupnog poslovanja mora da uzme u obzir ova dva sistema,
jer se jedino tako može da uspostavi ispravan odnos između kupca i dobavljača. Sve ovo zahteva
sveobuhvatnu fleksibilnost preduzeća (internu i eksternu). Da bi se troškovi u fleksibilnoj
proizvodnji smanjili potrebno je ići ponekad na strategiju ekonomije širine. To je moguće samo
ukoliko se posluje u nizu komplementarnih i organizaciono povezanih firmi gde sinergetski efekat
dolazi do izražaja za proizvodnju proizvoda ili grupe proizvoda. Partnerstva dva ili više preduzeća
internacionalnog karaktera koja treba da osvoje globalno tržište i da predstavlja globaln a
partnerstva u svim strategijama. To treba da budu mehanizmi za realizaciju strategija na globalnom
tržištu.

U vezi sa dosadašnjim izlaganjem se nameće koncept SPO (situacija, fokus, opcija) u izboru
strategije proizvodnje, a naročito u uslovima transformacije prestrukturiranja preduzeća. Strategija
proizvodnje mora da bude u uskoj vezi sa razvojnom strategijom preduzeća. Ova strategija treba

96
da obezbedi efikasno i efektivno poslovanje preduzeća i njegovo organizaciono povezivanje na
svim nivoima i prostorima.

Stoga je strategijsko upravljanje poslovnim potencijalima osnovni zadatak menadžera, koje treba
planeri, organizatori i kontroli da formulišu i konkretizuju. Planeri kroz strategijsko planiranje
treba da usklade kratkoročne aktivnosti preduzeća sa njegovim dugoročnim rastom i razvojem,
organizatori treba da utvrde odgovarajuću organizacionu strukturu i aktivnosti organizovanjem, a
kontrolori da ex ante izvrše kontrolu svih aktivnosti u cilju ostvarenja dobrih sadašnjih i budućih
rezultata poslovanja.

101. Elementi logistike

Uobičajeno je da se ključne aktivnosti logistike predstavljaju u blokovima bitnih elemenata

logistike. Sa ilustracije se zapaža da su bitni elementi logistike:
 Mesto,
 Transport,
 Skladištenje,
 Obrada podataka,
 Nabavka,
 Zalihe.

Mesto – Mesto je istovremeno i

marketinški i logistički
elemenat. Za mesto se vezuju
sledeće aktivnosti logistike:
servis za kupca, materijalni
tokovi i inverzna logistika.

Servis za kupca je komponenta

sistema logistike koja
obezbeđuje da pravi proizvod
dođe na pravo mesto, u pravom
stanju, po prihvatljivim
troškovima i u pravo vreme.

97
Materijalni tokovi se odnose na protok sirovina i komponenti kroz proizvodne pogone kao i protok
gotovih proizvoda između pogona, skladišta i krajnjeg kupca. S obzirom na to da ova vrsta
aktivnosti ne dodaje vrednost, neophodno ju je minimizirati. Konkretno, upravljanje materijalnim
tokovima svodi se na minimiziranje transportne distance, minimiziranje proizvodnje u toku i
eliminaciju uskih grla.

Inverzna logistika označava tok kojim se vraćaju proizvodi od kupaca u preduzeće zbog grešaka,
pogrešne otpreme, neodgovarajuće količine, oštećenja ili drugih razloga.

Transport - Transport je način da se obavi prenos robe od mesta proizvodnje do mesta potrošnje
i, eventualno, nazad. U pitanju je najveći komponentni trošak logistike tako da njegovo obavljenje
bitno utiče na efikasnost logistike. Glavne aktivnosti transporta su prevoz i osiguranje.

Aktivnost prevoza obuhvata određivanje transportnog puta, izbor metoda transporta (vazdušni,
železnički, kamionski, pomoću vodova ili kombinovano), ugovaranje prevoznika i pripremu
odgovarajuće dokumentacije i izbor transportnog puta (ili rute).

Osiguranje zavisi od transportnih klauzula i povezano je sa ugovaranjem prevoza.

Skladištenje - Za skladištenje se vezuju efektivnosti skladišne aktivnosti i izbor lokacije skladišta.

Skladišna aktivnost je posledica činjenice da ne dolazi do automatske potrošnje proizvedenih

proizvoda, već oni čekaju određeno vreme u skladištu pre upotrebe. Ukoliko je duži vremenski
period između proizvodnje i upotrebe proizvoda veći je nivo zaliha. U organizaciji ovog posla
postoje različite mogućnosti. Skladište može biti u sopstvenom vlasništvu, može biti iznajmljeno
ili uzeto u lizing. Karakteristični tipovi skladišta su: opšta skladišta, skladišta za sortiranje i
otpremu i skladišta po osnovu ugovora skladištara i korisnika. Opšta skladišta koriste proizvođači,
distributeri i kupci svih vrsta proizvoda. Skladišta za sortiranje i opremu, praktično, nemaju zalihe
pošto se na jednoj strani skladišta vrši doprema, a na drugoj otprema. Skladišta po ugovoru znače
podelu rizika između korisnika i skladištera koji ekskluzivno obavlja logistički posao za svog
klijenta.

Izbor lokacije skladišta je bitna aktivnost. Lokacija zavisi primarno od činjenice da li je skladište
sopstveno, iznajmljeno ili uzeto u lizing. Izbor lokacije skladišta zavisi od ciljanog tržišta.
Konačno, lokacija skladišta zavisi i od finansijskih činjenica (transportni troškovi, troškovi radne
snage, cena gradskog zemljišta, poreske stope i sl.).

98
Obrada podataka - Obrada podataka je posledica naručivanja, logističke komunikacije i planiranja
tražnje.

Naručivanje je inicijalna kapisla procesa logistike. Naručivanje ima tri komponente: operativnu
(definisanje operativnih elemenata narudžbenice sa fakturisanjem), komunikacionu (provera i
modifikacija narudžbina) i evidencionu (prijem i obrada dokumentacije).

Da bi se smanjilo na minimum vreme između narudžbenice i otpreme, koriste se moderna

informaciona tehnologija i internet. Komunikacija je karakteristična logistička aktivnost koja
obuhvata komunikaciju: između preduzeća i njegovih dobavljača i kupaca, između funkcija
logistike, marketinga, inžinjeringa, proizvodnje i računovodstva, različitih elemenata pojedinačnih
logističkih aktivnosti i drugih učesnika koji nisu direktno povezani sa preduzećem (rezervni
dobavljači, na primer.).

Planiranje tražnje određuje nivo cena, strukturu prodajnih napora i promotivnu strategiju, sa jedne
strane, i plan proizvodnje, plan nabavke, strategiju eksternog rasta i nivo zaliha, sa druge strane.

Nabavka - Nabavka predstavlja obezbeđenje inputa neophodnih za nesmetano obavljenje procesa

proizvodnje. Glavna pitanja nabavke odnose se na izbor dobavljača, izbor inputa, vremenski
raspored nabavki, nivoa cena i ulaznu kontrolu kvaliteta. Nabavka je posebno važna kod
sirovinama - intenzivnih proizvodnji, gde 40-60% ukupnog prihoda odlazi na sirovine i
repromaterijale. Uspostavljanje čvršćih odnosa sa dobavljačima, godišnji ugovori, zajednički
biznis planovi i drugi vidovi saradnje predstavljaju način obavljanja ove funkcije. Glavne
aktivnosti nabavke su: materijalni tokovi i optimizacija nabavke.

Materijalni tokovi obuhvataju sve aspekte transfera sirovina, repromaterijala, komponenti,

poluproizvoda i gotovih proizvoda u proizvodnim pogonima i skladištima. Bitno je da ovi troškovi
budu što manji. Suština je da se eliminiše nepotrebno „šetanje“ materijala, smanje transportne
distance i stvori sistem bez uskih grla.

Optimizacija nabavke je bitna aktivnost zbog činjenice da troškovi nabavke zavise od veličine,
strukture i frekvencije nabavke. Odsustvo ekonomije obima zbog malih serija, visoki troškovi
„zaustavljanja i pokretanja“ utiču na cenu proizvoda. Optimizacija troškova logistike obuhvata
njihovu podelu na: finansijske troškove (oportunitetni trošak kapitala angažovan u drugim
aktivnostima), troškove servisiranja zaliha (na primer, troškovi osiguranja zaliha), troškove
smeštajnog prostora i troškove usled rizika držanja zaliha (na primer, zastarevanje i oštećenje).
99
Zalihe – Zalihe su bitan fokus logistike zbog finansijskih ograničenja. Sirovine, rezervni delovi,
poluproizvodi i finalni proizvodi troše prostor, resurse i finansijska sredstva. Za zalihe se vezuju
aktivnosti: upravljanje zalihama, pakovanje i zalihe vraćenih proizvoda.

Upravljanje zalihama predstavlja stavljanje u odnos nivoa zaliha potrebnog da bi se na najvišem

nivou zadovoljile potrebe kupaca sa troškovima držanja zaliha uključujući troškove finansiranja
određenog nivoa zaliha, troškove skladištenja i troškove usled zastarevanja zaliha. Obično je
crvena lampica nivo troškova zaliha koji prevazilaze 50% cene koštanja na godišnjem nivou.

Pakovanje je aktivnost koja pokriva dve funkcije: marketing i logistiku. Iz marketing ugla,
pakovanje se može tretirati kao oblik promocije. Iz logističkog ugla, pakovanje obavlja dve
funkcije: zaštitu proizvoda od oštećenja tokom transporta i skladištenja i pretpostavku za
smanjenje troškova manipulacije u skladištima.

Što se tiče zaliha vraćanih proizvoda, u najvećem broju slučajeva inverzna logistika izaziva
značajne troškove kao posledicu otklanjanja kvara, dorade ili reciklaže. Troškovi inverzne
logistike veći su 5-9 puta od troškova regularne logistike. Nekada inverzna logistika utiče na
izdvajanje kritičnih materijala i komponenata iz proizvodnje, pakovanja i distribucije. Pošto se
kritični materijali mogu ponovo koristiti ili reciklirati, zadatak logistike je njihova doprema na
mesto ponovne proizvodnje ili odlaganje.

102. Kritične veličine zaliha materijala

Kritične veličine zaliha materijala su one veličine kojima preduzeće mora da raspolaže da bi proces
proizvodnje mogao nesmetano i kontinuirano da se obavlja. Dinamika tih veličina je poznata, ali i
obavezna. Međutim, preduzeće mora da se trudi da ove veličine zaliha materijala održava na
potrebnom nivou. To su sledeće veličine:

 Minimalna (sigurnosna) zaliha,

 Tekuća zaliha (veličina jedne isporuke materijala),
 Maksimalna zaliha,
 Granica naručivanja,
 Prosečna zaliha,
 Normalna zaliha,
 Optimalna zaliha.

100
Kriva kritičnih veličina zaliha materijala ima sledeći oblik:

Kod ovog grafičkog prikaza kritičnih veličina materijala pretpostavilo se:

 Da su isporuke materijala indentične veličine,
 Da se u istim vremenskim intervalima nabavljaju,
 Da je potrošnja materijala ravnomerna i postepena.

Stoga imamo sledeće kritične veličine zaliha iskazane na ordinati:

 OA - minimalna (sigurnosna) zaliha materijala,

 AD - veličina jedne isporuke materijala,
 OD - maksimalna zaliha materijala,
 OB - zaliha na kojoj treba izvršiti porudžbinu materijala (granica naručivanja),
 OC - prosečna zaliha materijala.

Vreme u kome se te zalihe menjaju prikazano na apcisi je:

 Ac - vreme između dve isporuke materijala i u isto vreme vreme trošenja jedne isporuke
materijala,
 Bc - vreme od narudžbine materijala do isporuke materijala,
 Cd - vreme kada nova isporuka nije prispela koristi se veličina sigurnosne zalihe
materijala.

Da bi se izračunale kritične veličine materijala i to statičke koristi se množenik „q“ kojim ćemo
označiti potrošnju materijala u jedinici vremena (dan, nedelja i sl.).

101
Veličina jedne isporuke materijala

AD = ac × q

Minimalna (sigurnosna) zaliha materijala

OA = cd × q

Zaliha na kojoj treba izvršiti porudžbinu materijala

OB = bd × q

Prosečna zaliha materijala

Maksimalna zaliha materijala

OD = ad × q

Od navedenih veličina materijala minimalna zaliha materijala je ona najniža zaliha pojedinih
vrsta materijala kojom se obezbeđuje kontinuitet procesa proizvodnje. Zato se drugačije zove
sigurnosna ili rezervna zaliha, a koristi se u slučaju kada ne prispe na vreme nova narudžbina
materijala.

Maksimalnom zalihom obezbeđujemo ekonomski opravdanu zalihu pojedinih vrsta materijala, a

time i održavanje finansijske ravnoteže. Ona se sastoji od minimalne zalihe materijala i veličine
jedne isporuke. Ako je minimalna veličina zalihe konstantna, maksimalnu regulišemo preko
veličine jedne isporuke materijala.

Granica naručivanja ili signalna zaliha je ona veličina koja signalizira da treba ispostaviti
narudžbenicu dobavljaču za novu isporuku materijala, kako bi nova isporuka prispela u trenutku
kada zaliha materijala bude na nivou sigurnosne (minimalne) zalihe.

Prosečna zaliha materijala rezultira iz planiranog tj. Ostvarenog ritma i inteziteta nabavki
materijala, trošenja materijala, kao i prelaznih zaliha materijala na početku tog perioda. Stoga se
kaže da bi prosečna zaliha materijala trebala da bude jednaka planskoj zalihi materijala.

Normalna zaliha materijala je promenljiva veličina, a odgovara normalnoj fluktuaciji optimalne

zalihe u datom periodu.
102
Optimalna veličina zalihe materijala je promenljiva tj. Dinamična veličina koja se menja sa
promenom obima i asortimana proizvodnje, kao i sa odstupanjem ostvarene proizvodnje od
planirane. Nju utvrđujemo na bazi optimalnih veličina dve kritične veličine zaliha materijala i to:
minimalne (sigurnosne) i takuće tj. Veličine jedne isporuke materijala. Optimalna sigurnosna
zaliha se utvrđuje bilansiranjem troškova rizika zbog mogućeg narušavanja kontinuiteta procesa
proizvodnje (prekida u proizvodnji zbog nedostatka materijala) i troškova držanja materijala na
zalihi. Optimalna tekuća zaliha materijala je ona koja se dobija u preseku troškova nabavke
materijala i troškova držanja materijala na zalihi.

Pri čemu je značenje simbola:

Tnz - troškovi nabavke i zaliha materijala za godinu dana
Tn - troškovi nabavke materijala
Tz - troškovi tekuće zalihe materijala
Qn - optimalna veličina pojedinačne nabavke

103. Metodi regulisanja zaliha

U zavisnosti od primene različitih vrsta materijala i njihovih količina koje se koriste u različitim
preduzećima postoje različite metode za njihovo regulisanje sa ciljem obezbeđenja optimalne
zalihe materijala. U teoriji postoji više metoda koje se mogu koristiti s obzirom na različite faktore
koji utiču na planiranje, nabavku, skladištenje i trošenje materijala. Koja će se metoda koristiti u
regulisanju zaliha materijala zavisi i od toga o kojoj se vrsti materijala radi. Stoga je neophodno
razvrstati materijal u „A“, „B“, „C“ kategorije materijala, a onda primeniti odgovarajuću metodu
od navedenih sledećih:
103
 
Analitičko - planska metoda,

Mini - maksi metoda,

Metoda vrednosnih limita,

Metoda vremenskih limita,

Metoda periodičnog naručivanja materijala.

Obično su materijali svrstani u „A“ kategoriju najvažnije vrste materijala i to onih za izradu koji
neposredno učestvuju u procesu proizvodnje. Ovi materijali se veoma detaljno planiraju i tom
prilikom se koristi analitičko - planski metod. Detaljnim analizama dobija se uvid u stanje
materijala, a onda se materijal planira od potrebnog materijala, preko nabavke i njihovih
optimalnih veličina do dinamičkog planiranja materijala na zalihi, vodeći pri tom računa o izboru
dobavljača i odnosima sa njima.

U kategoriju „B“ su razvrstani materijali, takođe, važni za proizvodnju ali mnogo manjeg značaja
nego materijali iz kategorije „A“. Zato se za njihovo planiranje koristi mini - maksi metod, pomoću
koga se više tehnički planira minimalna zaliha materijala, maksimalna zaliha materijala i veličina
jedne isporuke i optimalna veličina jedne isporuke materijala.

„C“ kategoriju čine sve ostale vrste takozvanog potrošnog materijala i u zavisnosti od uslova u
preduzeću mogu da se koriste sve tri ostale metode.

Na bazi metode vrednosnih limita određuje se nabavka, a zatim i zaliha materijala po pojedinim
grupama materijala.

Slična je situacija kod metode vremenskog limita gde se zaliha materijala utvrđuje za vreme
neophodno da se proces proizvodnje odvija.

Metod periodičnog naručivanja određuje vremenske intervale u kojima se ispostavlja

narudžbenica za nabavku materijala, na bazi već unapred utvrđenih normativa potrošnje tih vrsta
materijala.

104. Efektivnost logistike: Analiza troškova

Težište u merenju efektivnosti logistike zavisi od opštih karakteristika grane. Na primer, kod grana
koje su u fazi konsolidacije u fokusu je produktivnost. Kod ovih grana najveći uticaj na

104
produktivnost ima troškovna efikasnost. Kod novih grana koje karakteriše eksplozivan rast u
fokusu je dodata vrednost. Tako da se efektivnost logistike može pratiti na dva opisana načina:


Analiza troškova,

Analiza dodate vrednosti.

Kod proizvodnog preduzeća troškovi logistike dostižu i do ¼ ukupnih troškova. Iz tog razloga
održavanje konkurentske pozicije preko kontrole troškova logistike kao bitnog komponentnog
troška dolazi u prvi plan. U analizi troškova mogu se koristiti različite koncepcije:


Analiza doprinosa,

Analiza punih troškova,

Analiza standardnih troškova,

Analiza budžetiranih troškova,

Abc metod.

Analiza doprinosa (ili kontribucije) - Neto kontribuciona marža dobija se postupkom u tri
koraka: kontribuciona marža biznisa, kontrolabilna marža biznisa i neto marža biznisa. U prvom
koraku analiza doprinosa kreće od proizvodnje. Doprinos proizvodnje dobija se kada se od
prihoda oduzmu varijabilni troškovi proizvodnje. Doprinos marketinga i logistike dobija se
naknadnim oduzimanjem varijabilnih troškova marketinga i logistike (rabati, troškovi transporta,
troškovi skladištenja, troškovi nabavke, troškovi kreditiranje kupaca i sl.). Troškovi kreditiranja
kupaca obračunavaju se po stopi koja je jednaka ceni kapitala na nivou preduzeća. Na taj način
se dobija kontribuciona marža biznisa. U drugom koraku se od kontribucione marže biznisa
oduzimaju pripadajući nevarijabilni troškovi kao što su: plate, promocija, loši krediti, troškovi
zaliha i sl. Kako bi se dobila kontrolabilna marža biznisa. Konačno, u trećem koraku cena kapitala
preduzeća obračunava se na korišćena sredstva kako bi se dobila neto profitna stopa biznisa. Neto
profitna stopa biznisa pokazuje relativan doprinos svakog biznisa iz ugla finansijskih
performansi.

Analiza punih troškova - Analiza punih troškova se bazira na ideji alokacije fiksnih troškova na
pojedinačne biznise. Prema ovom pristupu, svi indirektni troškovi (opšti i administrativni
troškovi) se alociraju na biznise na arbitarnoj osnovi (direktni troškovi proizvodnje ili obim
prodaje). Preduzeće nastoji da minimizira ukupne logističke troškove, umesto da minimizira
pojedinačne logističke troškove. Na ovaj način bi trebalo da se izbegne situacija da zbog

105
 minimiziranja pojedinačnih logističkih troškova dođe do povećanja ukupnih logističkih troškova.
Naime, skladištenje, transport i zalihe ne reaguju na isti način na tehnike smanjenja troškova.
Redukcija u jednoj poziciji može dovesti do natproporcionalnog rasta u drugoj. Na primer,
smeštaj zaliha gotovih proizvoda u manji broj skladišta dovodi do smanjenja troškova upravljanja
zalihama, ali istovremeno dovodi do natproporcionalnog rasta transportnih troškova. Slično,
uštede u nižim troškovima nabavke zbog velikih porudžbina mogu se istopiti usled visokih
troškova finansiranja zaliha. Ukratko, da bi se minimizirali ukupni troškovi, neophodno je
razumeti efekat klackalice (trade-off) između podfunkcija logistike. Analiza punih troškova pati
od određenih mana. Pre svega, ovim sistemom obračuna troškova preduzeće nije u stanju da
adekvatno alocira troškove koji su zajednički za veći broj biznisa pošto koristi različite ključeve
za alokaciju troškova. Na primer, ukoliko se proceni da je biznis neprofitabilan, može doći do
njegovog gašenja, što automatski povlači alokaciju pripadajućeg dela fiksnih troškova na druge
biznise i, samim tim, smanjenje njihove profitabilnosti.

Analiza standardnih troškova - U pitanju je sistem kontrole troškova prema unapred određenim
standardima i pomoću fleksibilnog budžeta. Standardni troškovi su oni troškovi koji postoje kada
preduzeće funkcioniše efikasno. Standardi se koriste za sve podfunkcije logistike od nabavke i
transporta do administrativnih poslova. Korišćenjem standardnih troškova menadžeri su u stanju
da utvrde koliki će biti nivo troškova za izabran logistički koncept, umesto da se nivo troškova
određuje na bazi projekcija prošlih podataka.

Analiza budžetiranih troškova - Iako predstavljaju superiornu koncepciju kontrole troškova,

nekada se ova koncepcija ne može primeniti. Obično je to slučaj u situacijama u kojima je teško
uspostaviti standarde. Uspeh ovog pristupa zavisi od veštine predviđanja nivoa budžetiranih
troškova. Ukoliko se pokaže da su stvarne aktivnosti na nivou budžetiranih aktivnosti, menadžeri
su u stanju da načine realističnu analizu troškova i definišu efektivan sistem kontrole. U praksi to
je redak slučaj.

ABC analiza - Problem nedostatka podataka o troškovima pokušava da reši ABC analiza.
Konvencionalni ključ za alokaciju opštih i administrativnih troškova u proizvodnim preduzećima
su direktni troškovi rada. Suština ABC pristupa je sagledavanje potreba pojedinačnih biznisa za
indirektnim resursima. ABC koncept bazira na tri pravila: 1. Fokus na skupe resurse, 2. Fokus na
resurse čija upotreba bitno varira po biznisima i 3. Fokus na resurse čija tražnja nije u korelaciji sa
konvencionalnim metodama alokacije (direktni rad ili materijalni troškovi). Problem sa ABC
metodom je iste prirode kao i sa drugim metodama. Naime, to je samo metod alokacije troškova.
106
 105. Efektivnost logistike: Analiza dodate vrednosti

Težište u merenju efektivnosti logistike zavisi od opštih karakteristika grane. Na primer, kod grana
koje su u fazi konsolidacije u fokusu je produktivnost. Kod ovih grana najveći uticaj na
produktivnost ima troškovna efikasnost. Kod novih grana koje karakteriše eksplozivan rast u
fokusu je dodata vrednost. Tako da se efektivnost logistike može pratiti na dva opisana načina:


Analiza troškova,

Analiza dodate vrednosti.

U moderno doba kupci su sve zahtevniji u odnosu na dobavljače, tako da postaje ekstremno važno
ne samo postojanje, već i priznavanje dodate vrednosti. Neuspeh u ovoj oblasti dovodi do erozije
profitabilnosti pošto pokušaj dodavanja vrednosti košta, bez obzira što ne postoji adekvatna
reakcija kupca. Namera da se ostvari satisfakcija kupca povezana je sa značajnim troškovima.
Satisfakcija kupaca je potreban uslov rasta prihoda. Rast prihoda može da se ostvari na bazi rasta
prodatih količina sa istim cenama ili na bazi rasta cena za iste količine. U prvom slučaju dolazi do
rasta produktivnosti smanjenjem troškova (manji troškovi finansiranja zaliha kao i troškovi
skladištenja, na primer.). U drugom slučaju rast produktivnosti je posledica veće profitne stope.
Bez obzira na situaciju, bitno je utvrditi i izmeriti stepen vrednosti. Vrednost se može meriti preko:


Stepena satisfakcije kupca,

Dodate vrednosti za kupca,

Dodate vrednosti za akcionara.

Iz finansijskog ugla, stepen satisfakcije kupaca je najgrublje merilo, dok je dodata akcionarska
vrednost najpreciznije merilo.

Stepen satisfakcije kupca - Satisfakcija kupca postoji kada je dobavljač u stanju da ispuni
očekivanja kupca po svim elementima marketing miksa. Postoji više razloga za fokusiranje na
usluge za kupce. Prvo, zadovoljan kupac je lojalan i spreman na ponovne kupovine. Drugo, mnogo
skuplje (oko 5 puta) privući novog kupca nego zadržati postojećeg. Treće, nezdovoljni kupci šire
svoje nezadovoljstvo na druge. Četvrto, na istom nivou rasta prodaje mnogo je profitabilnije
prodavati veće količine postojećim kupcima nego povećavati prodaju na nove kupce. Uvid u
stepen satisfakcije kupca ne može se dobiti na bazi jednog merila, već se koristi veći broj merila.
Tipična merila satisfakcije kupca su: kvalitet prodajne operative, cenovna konkurentnost, vreme

107
dostave proizvoda, sposobnost prihvatanja reklamiranih proizvoda, kvalitet pakovanja, ponašanje
po transportnim instrukcijama i sl. Pomenuta merila su predmet poređenja sa drugim
konkurentima. Rast stepena satisfakcije kupaca ima smisla samo ukoliko je praćen rastom prihoda.

Dodata vrednost za kupca - Dodata vrednost za kupca obuhvata niz necenovnih faktora. Naime,
dodata vrednost za kupca je vrednost koju kupac dobija iznad cene. Drugim rečima, kupci očekuju
dobar kvalitet za razumnu cenu, odnosno, vode računa ne samo o ceni već i o karakteristikama
proizvoda i odgovarajućih usluga koje su povezane sa njegovim stavljanjem u posed i korišćenje.
Da bi se dobila vrednost za kupca, neophodno je staviti u odnos očekivane koristi sa očekivanim
žrtvama (ili troškovima). Proizvođač može da poveća vrednost za kupca povećanjem kvaliteta koji
je posledica karakteristika proizvoda ili smanjenja transakcionih troškova, troškova tokom
životnog ciklusa ili rizika. Vrednost je osnova izbora kupca. Vrednost se dobija stavljanjem u
odnos kvaliteta i cene. Na vrednost utiču necenovni faktori koji su vezani za karakteristike
proizvoda i odgovarajućih usluga. Svaki kupac na različite načine ocenjuje vrednost. Posledično,
način na koji kupac ocenjuje vrednost, cene i kvalitet, u krajnjem slučaju,

Zavisi od performansi konkretnog preduzeća u odnosu na njegove konkurente. Preduzeća čiji

proizvodi imaju veću dodatu vrednost za kupce od dodate vrednosti koju im pružaju konkurenti
po pravilu beleže veći nivo prodaje, veće profitne stope, veće tržišno učešće i veću dodatu
vrednost za akcionare. U tom smislu, dodata vrednost za kupca bi se mogla izračunati i kao
očekivana vrednost konkretnog proizvođača podeljena sa očekivanom vrednošću drugog
najboljeg konkurenta. U izračunavanju mogu se koristiti i komponente dodate vrednosti za
kupca. Na primer, ukoliko se performanse ocenjuju u rasponu od 1-5 (5 = najbolja performansa)
za komponentu „vreme transporta“ ukoliko konkretno preduzeće ima ocenu 3,35 a drugi najbolji
konkurent 3,32 dodata vrednost za kupca 1,01 (3,35 / 3,32). Ukoliko se prethodni rezultat
pomnoži sa 100 moguće je poređenje sa PIMS bazom podataka. Naime, PIMS daje 4 nivoa
dodate vrednosti za kupca: „svetska klasa“, „iznad proseka“, „na nivou proseka“, „ispod
proseka“.

Slika prikazuje kategorije biznisa, nivo dodate vrednosti za kupce i procenat učešća biznisa u
odgovarajućim kategorijama.

108
 Kategorija biznisa Dodata vrednost za kupca % biznisa u kategoriji

Svetska klasa > 110 15%

Iznad proseka 103-110 25%

U proseku 98-102 20%

Ispod proseka < 98 40%

Dodata vrednost za akcionara - Vrednost za akcionara predstavlja način merenja uticaja

opcionih strategija i investicija na ukupnu vrednost preduzeća. Biznis stvara vrednost ukoliko
njegovi efekti prevazilaze trošak kapitala koji, inače, odražava investicioni rizik. Pri tome je
ključna pretpostavka da vrednost biznisa određuje neto sadašnja vrednost budućih novčanih
tokova diskontovana odgovarajućim oportuitetnim troškom kapitala. Na ovaj način dobija se
uvid u vremensku vrednost novca i investicioni rizik. Na troškove utiču troškovi transporta,
troškovi skladištenja, ekonomična količina nabavke, troškovi obrade podataka i troškovi
zastarevanja zaliha. Logistika ima značajan potencijal redukcije operativnih troškova. Pri tome
treba imati u vidu da dominiraju troškovi izlazne logistike. Ubrzavanje ciklusa u logistici ne
samo da povećava usluge za kupca, već i smanjuje uticaj aktivnosti podrške na ukupne troškove.
Što se tiče troškova kapitala, logistika suštinski utiče na troškove obrtnih sredstava. Dug ciklus
nabavke dovodi do velikih zaliha, ažurno fakturisanje smanjuje potraživanja od kupaca. Što se
tiče kapitalnih investicija, logistika je kapitalno intenzivna delatnost. Posledično, visoke
kapitalne investicije smanjuju stopu prinosa na kapital. Najbolje merilo uspešnosti logistike je
dodata vrednost za akcionare (ili vlasnike).

106. Pojam i različite dimenzije kvaliteta

Reč kvalitet vodi poreklo od latinske reči qualitas koja označava da nešto ima dobra svojstva,
osobine ili vrednosti. Može se reći da kvalitet ima mnogo dužu istoriju od novca, troškova i
produktivnosti. Značenje kvaliteta je vremenom evoluiralo. Tradicionalno shvatanje kvaliteta je
proizvodno orijentisano, jer naglašava usklađenost proizvoda u odnosu na proizvodne

109
specifikacije, odnosno tehničke karakteristike. Tehničke karakteristike i specifikacije predstavljaju
u tom slučaju standard za ocenu kvaliteta proizvoda. Otuda se pojam kvaliteta često dovodi u vezu
sa kontrolom. Mada kontrola i danas predstavlja jedan od značajnih elementa obezbeđenja
kvaliteta, sve veći značaj se počinje pridavati prevenciji.

Za Jurana, kvalitet predstavlja pogodnost za upotrebu. Crosby kvalitet definiše kao usaglašenost
sa zahtevima. Prema standardima kvaliteta ISO 9000 iz 2000. God., kvalitet je nivo do kojeg skup
svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.

Karakteristike kvaliteta moguće je analizirati sa sledećih pet stanovišta:


Dimenzionalne karakteristike,

Funkcionalne karakteristike,

Karakteristike koje se opažaju čulima,

Pouzdanost,

Bezbednost.

Određene karakteristike i zahtevi proizvoda definišu se ugovorom ili porudžbenicom, ili se do njih
dolazi na osnovu istraživanja tržišta. Kvalitet se utvrđuje ili procenjuje u odnosu na neku
referentnu vrednost, koja može biti u ugovorena ili definisana na osnovu istraživanja tržišta.
Kvalitetan proizvod nije proizvod koji ima najviše performanse, već ekonomičan i prilagođen
odgovor na iskazanu potrebu. Stoga upravljanje kvalitetom nije usmereno na obezbeđenje najvišeg
nivoa performansi proizvoda. Već na poštovanje propisanih performansi, tako da se može porediti
kvalitet samo onih proizvoda i usluga koji pripadaju istoj klasi ili koji zadovoljavaju istu vrstu
potreba i imaju isti raspon cena. Kvalitet hotela sa 2 zvezdice ne treba porediti sa onim sa 4
zvezdice. Kvalitet koji treba postići je onaj koji je potreban i dovoljan da zadovolji zahteve u
granicama date cene. Tako se može reći da je višak kvaliteta, kao i manjak kvaliteta, zapravo
nekvalitet. Zbog toga se kvalitet mora tretirati kao usaglašenost sa zahtevima ukoliko se njim želi
upravljati i ovladati.

Tražnja je povezana sa kvalitetom. Poboljšanje kvaliteta ima za posledicu povećanje tražnje.

Naime, dosta dugo se verovalo da poboljšanje kvaliteta ima za rezultat povećanje troškova
smanjenje rentabiliteta. U situaciji kada se sistem kvaliteta ostvarivao preko kontrole i ispravki na
kraju proizvodnog ciklusa, to se pokazivalo kao tačno. Upravljanje kvalitetom uvodi jedan nov
pristup troškovima, jer je povećanje kvaliteta praćeno istovremeno sniženjem troškova.

110
Philip Crosby jedan od najvećih autoriteta u oblasti upravljanja kvalitetom, smatra da je kvalitet
besplatan i da donosi profit na sasvim jasan način.

Kvalitet kao skup različitih osobina nije moguće kasnije dodati proizvodu. Proizvod je rezultat
velikog broja procesa. Ono što treba poboljšati nije proizvod, već proces. Zato su savremeni
sistemi upravljanja kvalitetom procesno orijentisani.

107. Značaj upravljanja kvalitetom

U ISO standardima 9000:2000 upravljanje kvalitetom se definiše kao deo menadžmenta

kvalitetom, usredsređen na ispunjavanje zahteva kvaliteta. Upravljanje kvalitetom je sistematičan
način kojim se garantuje da će organizovane aktivnosti da se odvijaju onako kako je planirano. To
je disciplina upravljanja koja se bavi sprečavanjem pojave problema, kao i kontrolom, čime se
osigurava preventiva. Veliki broj različitih metoda koje se koriste za upravljanje kvalitetom
usmerene su stoga na prevenciju, čime se smanjuje potreba za korekcijom. Ostvarujući i
poboljšavajući kvalitet svojih proizvoda i usluga, preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost u
drugom roku po osnovu bolje tržišne pozicije, nižih troškova i veće rentabilnosti. Da bi to bilo
moguće, potrebno je na odgovarajući način upravljati aktivnostima i procesima koji omogućavaju
da proizvod poseduje željene karakteristike. Zato upravljanje kvalitetom nije neka idvojena
aktivnost koja se nadograđuje na proizvodne i druge aktivnosti preduzeća, već efikasan način za
sprovođenje tih aktivnosti.

Upravljanje kvalitetom se sastoji iz tri upravljačka procesa:


Planiranje kvaliteta,

Kontrola kvaliteta,

Unapređenje kvaliteta.

Juran ova tri procesa „Juranova trilogija“ dovodi u vezu sa upravljanjem finansijskim procesima,
gde je planiranje kvaliteta ekvivalentno budžetiranju, kontrola kvaliteta kontroli troškova a
unapređenje kvaliteta redukciji troškova.

Aktivnosti planiranja kvaliteta sadrže: ustanovljavanje ciljeva kvaliteta, identifikovanje kupaca,

otkrivanje potreba kupaca, razvoj odgovarajućih osobina proizvoda i procesa, ustanovljavanje
kontrole procesa i transfer na operacije.

111
Kontrola kvaliteta sadrži: izbor predmeta kontrole i jedinice za merenje, utvrđivanje seta ciljeva,
stvaranje senzora, merenje aktuelnih performansi, interpretiranje razlika i preduzimanje akcije da
bi se te razlike otklonile.

Unapređenje kvaliteta uključuje: dokazivanje postojanja potrebe, identifikovanje projekata,

organizovanje projektnih timova, dijagnosticiranje uzroka, obezbeđenje poboljšanja i dokaza
njegove delotvornosti, postupak u slučaju otpora promenama, kontrolu obezbeđenja napredovanja.

Tokom 60-tih i 70-tih godina prošlog veka, mnoge američke kompanije su izgubile lidersku
poziciju na tržištu. To se, pre svega, odnosilo na tržište stereo komponenti, TV aparata, medicinske
opreme, elektromotora, optičke opreme, mikroskopa, ručnih alata. Razlozi smanjenja njihovog
tržišnog učešća uglavnom su bili vezani za kvalitet. Naime, uvozna roba je posedovala kvalitet,
pre svega u pogledu servisa, koji je u velikoj meri zadovoljavao potrebe kupaca. Isto tako, tri
američke kompanije (Ford, General Motors i Chrysler) su 60-tih godina prošlog veka imale
svojevrstan monopol u proizvodnji automobila. Umesto da se orjentiše na to kako proizvesti
automobili čija će cena biti niža i koji će biti pouzdaniji i jeftiniji za održavanje, menadžment ovih
kompanija je svoje strategijske analize usmeravao na sagledavanje tržišnog učešća i da li se bolje
ili lošije stoji u odnosu na konkurente. Japanski proizvođači automobila su to uočili i sa uspehom
su popunili ovu „prazninu“ na tržištu.

Juran evoluciju koncerta kvaliteta analizira sa stanovišta proizvoda, procese i industrije, odnosno
koncept „malog k“ zamenjuje konceptom „velikog K“. Sa stanovišta proizvoda u savremenim
uslovima poslovanja, kvalitet ne određuje proizvedena roba, već svi proizvodi, robe i usluge,
nezavisno od toga da li su za prodaju ili ne. Kvalitet procesa se ne može vezivati samo za procese
koji se direktno odnose na proizvodnju robe, već na sve procese, podršku proizvodnji, poslovanju
uopšte, itd.

Rastuće prihvatanje koncerta „veliko K“ proširilo je gamu strategijskih ciljeva kvaliteta. Ranije su
se ti ciljevi odnosili na ključne funkcije kao što su: cena plaćena za kupljenu robu ili uslugu,
osposobljenost za brzo servisiranje, procenat škarta i dorade u proizvodnji. Danas, novi strategijski
ciljevi kvaliteta su:


Skraćenje vremena lansiranja novog proizvodnog ciklusa,

Unapređenje preciznosti predviđanja prodaje,

Uspostavljanje odnosa sa dobavljačima na bazi timskog rada.

112
Opadanje konkurentnosti privrede SAD 70-tih godina, dovela je do toga da su brojni timovi
američkih menadžera odlazili Japan da bi se sami uverili šta čini osnovu japanskog uspeha i pri
tome su konstatovali da je veliki deo uspeha rezultat sposobnosti poboljšanja kvaliteta na svim
nivoima i oblastima poslovanja. Ova fundamentalna promena u pravilima poslovanja, nazvana je
menadžment ukupnog kvaliteta TQM. Naime, Japanci su tokom 60-tih godina razvili sistem
menadžmenta koji su uskladili sa svojom praksom upravljanja kvalitetom.

Kvalitet je sposobnost zadovoljenja potreba i očekivanja kupaca (korisnika). Termin kvalitet može
se koristiti sa pridevima kao što su: nedovoljan, dobar ili izvrstan. Zadovoljenje korisnika
predstavlja mišljenje korisnika o stepenu do kojeg su ispunjeni njegovi zahtevi. Zato definisanje
kvaliteta kao neusklađenost sa standardima ili specifikacijama ne zadovoljava, jer je bitno da li
proizvod ili usluga zadovoljava potrebe kupaca. Ono što proizvod čini poželjnim za kupovinu su
njegove osobine (karakteristike), koje se moraju odgovarati zahtevima kupaca. Zahtev za
usklađenošću je statična prirode, a zahtev za kvalitetom predstavlja pokretnu metu.

108. Evolucija upravljanja kvalitetom

Evolucija upravljanja kvalitetom može se analizirati kroz sledeće četiri faze:


Kontrolisanje,

Kontrola kvaliteta,

Obezbeđenje kvaliteta,

Menadžment ukupnog kvaliteta.

Kontrolisanje predstavlja jedan od najjednostavnijih načina obezbeđenja kvaliteta. Sve do

devetnaestog veka, proizvodnja je bila zanatska i u malim serijama. Povećanje specijalizacije,
podela rada i razvoj masovne proizvodnje i potreba obezbeđenja zamenljivosti delova zahtevali su
više formalnog kontrolisanja. Kontrolisanje se sastojalo u poređenju ili proveravanju jedne ili više
karakteristika proizvoda sa utvrđenim zahtevima i primenjivalo se na materijale, komponente, na
određene faze u izradi proizvoda i gotove proizvode. Aktivnosti kontrolisanja, sortiranja i
gradiranja proizvoda sprovodili su uglavnom zaposleni čiji je to bio osnovni posao. Sistem je
interno orjentisan i nije usmeren na prevenciju. Upravljanje kvalitetom se baziralo na kontroli
završenih proizvoda, tako što se „dobri“ proizvodi prihvataju, a „loši“ odbacuju, dorađuju ili
klasiraju za druge namene, a ne na prethodnoj (preventivnoj) kontroli tokom procesa izrade koja
omogućava preduzimanje korektivnih mera pre nego što se registruju odstupanja.

113
Kontrola kvaliteta obuhvata različite aktivnosti i metode koje se koriste u cilju postizanja i
održavanja kvaliteta proizvoda, procesa i usluga. Ne bazira se samo na kontrolisanju u cilju
eliminisanja neusaglašenosti u odnosu na definisane zahteve, već je usmerena i na otkrivanje i
eliminaciju uzroka nastojanja problema kvaliteta. Neophodno je upravljanje kvalitetom bazirati ne
na kontrolisanju, već na sprečavanju nastanka nedostataka. Interesovanje istraživača i inženjera
počinje da se vezuje za korišćenje rezultata ispitivanja slučajno odabranih uzoraka i usavršavanje
metoda koji omogućavaju da se bolje shvate problemi upravljanja kvalitetom proizvoda u serijskoj
proizvodnji. Statistička kontrola kvaliteta predstavlja različite aktivnosti i metode koje se
primenjuju u cilju postizanja i održavanja kvaliteta proizvoda, procesa ili usluga. Primenom
kontrolnih karti razredjene su različite statističke metode za analizu kvaliteta industrijskih
proizvoda. Zahvaljujući njihovoj primeni počinje da se ostvaruje napredak u upravljanju
kvalitetom. Kontrola kvaliteta se bazira na sledeća četiri principa:

 Nema proizvodnje bez

merenja,
 Nema merenja bez podataka,
 Nema podataka bez analize,
 Nema analize bez feedback-a i
korektivne akcije.
Obezbeđenje kvaliteta bazično označava da se kontrola kvaliteta sprovodi kroz planske i sistemske
aktivnosti uspostavlja odgovarajuće upravljanje kvalitetom. Serija međunarodnih standarda ISO
9000 predstavlja racionalizaciju mnogih i različitih pristupa u ovoj oblasti. ISO 9000 predstavlja
osnovu za uspostavljanje sistema kvaliteta, osiguranje usaglašenosti sa zahtevima kvaliteta i za
ostvarivanje dugoročne doslednosti ovog sistema. Jedan od često navođenih pristupa koji
predstavlja osnovu objašnjenja upravljanja kvalitetom i njegovog unapređenja je Demingov ciklus
PDCA (Plan-Do-Check-Act/Planirati-Uraditi-Proveriti-Delovati). Obično se ovaj ciklus
predstavlja krugom ili točkom, što ukazuje na karakter povezanosti ovih aktivnosti u procesu
trajnog i dinamičnog unapređenja kvaliteta. Istovremeno, proces PDCA treba shvatiti kao proces
sticanja znanja. Može se primeniti kako na pojedine procese u preduzeću, tako i na preduzeće kao
celinu.

114
Prva faza (planirati) se odnosi na proučavanje i analizu postojećeg stanja, prikupljanje
odgovarajućih podataka da bi se razumele potrebe kupaca, stanje konkurentskih proizvoda i
procesa u cilju izrade plana akcije. Zatim se primenjuju potrebni procesi onako kako je planom
utvrđeno. Kada je plan formulisan, resursi identifikovani, odgovornosti utvrđene i zaposleni
obučeni, preduzeti su prvi koraci ka poboljšanju. U fazi proveravanja sagledavaju se efekti faze
„uradi“, odnosno promena. Oni se porede sa očekivanim rezultatima. Zbog mogućih problema i
grešaka i zato što je potrebno obezbediti osnovu za naredna poboljšanja. Sledi, zatim,
preduzimanje akcije u cilju poboljšavanja performansi. Ceo ciklus se sprovodi ponovo, a uspešna
poboljšanja predstavljaju nov i viši standard.

Menadžment ukupnog kvaliteta - Od 80-tih godina prošlog veka, upravljanje kvalitetom se sve
više usmerava na funkcionisanje preduzeća kao skupa međusobno povezanih delova, na kvalitet
kao pokretačku snagu menadžmenta i sredstvo za poboljšanje poslovanja. Kvalitet postoje
paradigma konkurentnosti. Primenom principa menadžmenta kvaliteta na sve aspekte poslovanja
dolazi se do koncepta menadžmenta ukupnog kvaliteta TQM. Opšti cilj menadžmenta ukupnog
kvaliteta je baziran na neprekidnom poboljšanju. Ovakav pristup u savremenim uslovima
privređivanja je neophodan da bi se ostvarila konkurentska prednost. Reč ukupni izražava ideju da
svi zaposleni, preko svake funkcije i nivoa u organizaciji, teže kvalitetu. Reč kvalitet sugeriše
izvrsnost svakog aspekta organizacije. Menadžment ukazuje da se teži kvalitetu kao posledici
procesa menadžmenta kvaliteta.

109. Menadžment ukupnog kvaliteta: Elementi koncepta

Zahvaljujući nespornoj reputaciji japanskih proizvoda zbog superiorno visokog kvaliteta, sve veći
broj američkih proizvođača pokušava još od 70-tih godina prošlog veka da promeni ovaj debalans
sopstvenim programima kvaliteta. Opšti naziv za programe stalnog unapređenja kvaliteta, koji se

115
počinju primenjivati u mnogim preduzećima širom sveta poslednje dve decenije, je menadžment
ukupnog kvaliteta. Menadžment ukupnog kvaliteta je prvi put primenjen kod nekoliko velikih
američkih proizvođača, da bi se ova praksa počela proširivati na ostale velike kompanije. Do kraja
80-tih godina značajan broj velikih američkih proizvođača usvojio je ovaj alat za unapređenje
kvaliteta. Isto tako, mala preduzeća su počela sve više da usvajaju programe kvaliteta, jer su velike
kompanije tražile od malih dobavljača da imaju sopstvene programe kvaliteta.

Suština savremenog koncepta kvaliteta se ne može svesti samo na ispunjavanje već utvrđenih
standarda i dobijanje odgovarajućih sertifikata. Sistem kvaliteta nije statičan, već mora biti
podložan stalnim promenama, usavršavanjima i unapređenjima, jer je konkurentska prednost
„pokretna meta“. Da bi se mogli zadovoljiti rastući zahtevi, neophodno je permanentno povećati
nivo kvaliteta i satisfakcije kupca. Najviše rukovodstvo treba da predvodi, podstiče i unapređuje
aktivnosti vezane za unapređenje kvaliteta. Kvalitet mora biti uključen u sve poslovne aktivnosti.
Osim što u ovom procesu najviše rukovodstvo treba da ima lidersku ulogu, potrebna je uključenost
svih zaposlenih i dugotrajni napori na obrazovanju zaposlenih. Menadžment ukupnog kvaliteta je
svojevrsna filozofija menadžmenta, način mišljenja i delovanja koji usklađuje interese različitih
stejkholdera. Nema još uvek jedne opšte prihvaćene definicije menadžmenta ukupnog kvaliteta.
Ono što je zajedničko velikom broju definicija menadžmenta ukupnog kvaliteta je da je u pitanju
pristup stalnom unapređenju kvaliteta. Koncept menadžmenta ukupnog kvaliteta obuhvata sledeće
elemente:


Usmerenost na ljude,

Kontinuirano povećanje zadovoljstva kupca,

Kontinuirano smanjenje stvarnih troškova,

Sistemski pristup (nije separatno područje ili program),

Horizontalnu povezanost funkcija i odeljenja,

Uključenost svih zaposlenih.

Menadžment ukupnog kvaliteta se sagledava kao nova organizaciona kultura i način razmišljanja.
Njegovu osnovu predstavlja zahtev za stvaranje vrednosti za kupca, trajno poboljšanje kvaliteta,
tačno merenje svake ključne varijable u poslovnom procesu, radni odnosi bazirani na poverenju i
timskom radu. Deset bitnih elemenata za sprovođenje menadžmenta ukupnog kvaliteta su:

 Definisanje kvaliteta i vrednosti za kupca - Umesto da se definisanje kvaliteta prepusti

individualnoj interpretaciji zaposlenih, oni treba da imaju jasnu definiciju o tome šta
116
 kvalitet znači u njihovom radu, u odeljenju i sa stanovišta čitavog preduzeća. Kvalitet treba
da se razvija polazeći od perspetive kupca i da se prenosi kao pisana politika. Razmišljanje
o značenju vrednost za kupca znači da proizvod treba da ima dobre performanse, da je
cenom konkurentan i da se obezbeđuje brzo i kada je potreban. Vrednost za kupca se nalazi
u kombinaciji sva tri elementa: kvalitet, cena i brzina.

 Razvoj orijentacije na kupca - Vrednost za kupca je ono što on smatra da je to. Ne treba
se oslanjati na sekundarne informacije, već na direktne kontakte sa kupcima.

 Usmerenost na poslovne procese preduzeća - To znači da treba detaljno razložiti svaki

korak u procesu obezbeđivanja proizvoda ili usluga i pritom iznalaziti načine da se oni
poboljšaju, umesto usmerenosti na gotove proizvode i usluge. Svaki proces doprinosi
vrednosti na neki način i može da se poboljša ili prilagodi tako da pomaže poboljšanju
drugih procesa.

 Razviti odnose između kupca i isporučioca - Ovaj stav sugeriše da su isporučioci partneri
u ispunjavanju potrebe kupaca, a kupci su partneri u davanju zahteva, tako da se mogu
bolje upoznati i prevazići očekivanja.

 Usvojiti preventivni pristup - Mnoga preduzeća nagrađuju „vatrogasce“, a ne „one koji

požar sprečavaju“. Umesto toga, menadžment bi trebao da bude nagrađen zato što je
preventivno orjentisan i što nastoji da eliminiše rad koji ne stvara dodatu vrednost.

 Prihvatiti stav da treba nastojati raditi „bez greške“ - Stav raditi „bez greške“ treba da
postane standard svakog pojedinca.

 Prvo pribaviti činjenice - Preduzeća koja su orjentisana na trajno poboljšanje donose

odluke na bazi činjenica, a ne na bazi mišljenja. To znači tačno merenje, uz korišćenje
statističkih tehnika. Merenja treba koristiti za iznalaženje problema u korenu i za
eliminisanje uzroka njihovog nastajanja.

 Podsticati svakog menadžera i zaposlenog na participaciju - je element trajnog

unapređenja koje koriste preduzeća za podršku i ugradnju opredeljenja za stvaranje
vrednosti za kupca.

117
  Stvoriti atmosferu potpune uključenosti - Upravljanje kvalitetom ne može biti posao
nekolicine menadžera ili jednog odeljenja. Maksimalna vrednost za kupca ne može da se
postigne ako se u svim oblastima organizacije simultano ne primeni koncepcija kvaliteta.

 Težiti kontinuiranom poboljšanju - Sa sve većom globalnom konkurencijom trajno

unapređenje kvaliteta postaje faktor koji se ugrađuje u poslovanje preduzeća za 21. Vek.

110. Efekti i mogućnosti primene menadžmenta ukupnog kvaliteta

Brojni su dokazi o tome da zahvaljujući MUK preduzeća poboljšavaju svoje poslovne

performanse. Da bi mogao uspešno primeniti MUK, menadžment mora da čini sve ono što radi i
kada preduzima ma šta drugo što je od velikog strategijskog značaja, a pre svega da:

 Određuje zaduženja,
 Postavlja ciljeve,
 Planira,
 Obaveštava i obrazuje,
 Određuje uloge i odgovornosti,
 Traži od ljudi obrazloženost i odgovornost u svemu što im je povereno i odaje priznanje
onima koji daju doprinos,
 Postavlja uspeh,
 Periodično obnavlja i inovira napore.

Ako izostane bilo koji od ovih elementa upravljanja, primena MUK će se suočiti sa teškoćama.
Treba naglasiti da u mnogim preduzećima pokušaj primene koncepta MUK nije rezultirao
Uspehom. Razloga za neuspeh ima mnogo. Ukazuje se na odsustvo dosledne usredsređenosti na
kupca, na pogrešno shvatanje i promašenu primenu principa kvaliteta. Isto tako, menadžerima se
skreće pažnja na potrebu da praksu kvaliteta prilagode vlastitoj kulturi ukoliko se želi i očekuje da
ta praksa uspe. Da li se MUK imitirati ? Postoji mnogo razloga za verovanje da se ovaj koncept
može samo nesavršeno imitirati. Takođe, izgleda da MUK zahteva sveobuhvatnu reformu jezgra
organizacionih karakteristika, naročito stilova rukovođenja i kulture, kompletno restruktuiranje
socijalnih odnosa u okviru preduzeća i među preduzećima i njihovim akcionarima. Mnoga
preduzeća se opiru promenama jer izbegavaju rizik ili zbog očekivanja da će postojeće strategije
uskoro obezbediti uspeh, ili zato što ne žele da se suoče sa opasnostima i turbulencijama promene,
pa čak i kada ona verovatno može poboljšati učinak.
118
Kritičari ukazuju, da, na primer, MUK povlači za sobom preterane troškove prekvalifikacije,
angažuje ogromno vreme menadžera, povećava papirologiju i formalizaciju, zahteva nerealno
veliko lično angažovanje zaposlenih, daje prednost procesu nad rezultatima, a ne uspeva da se
pozabavi potrebama malih preduzeća, preduzeća iz oblasti usluga ili onih koja su neprofitabilna.
Po njima empirijske studije još uvek nisu dovoljno ubedljivo pokazale da su preduzeća koja su
primenila MUK po pravilu uspešnija od onih koja nemaju MUK. Sveobuhvatnu studiju efekata
MUK su sproveli: Booz, Allen i Hamilton i proučili 30 uslužnih kompanija i zaključili da MUK
može da bude pravi pristup menadžmenta za merenje ponašanja i performansi. Pri tome se ukazuje
na sledećih 7 zajedničkih problema:

 Nedostatak vođstva od vrha,

 Nedostatak opšteg pravca za usmeravanje inkrementalnih poboljšanja
 Korišćenje određenog generičkog modela umesto da se model prilagođava kulturi
kompanije,
 Matrica kvalitet nije bila usmerena na kupca,
 Suviše usko specijalizovana obuka,
 Nedostatak podrške za implementaciju kvaliteta procesa nakon što su ljudi obučeni,
 Zaduživanje posebnog odeljenja za kvalitet umesto da to postane sastavni deo
svakodnevnog rada.

MUK radikalno odstupa od konvencionalne teorije i prakse menadžmenta i predstavlja prelaz na

novu i drugačiju paradigmu. To je i najveća prepreka razumevanju njegovog stvarnog značenja i
značaja. Iz ove perspektive MUK, zapravo predstavlja novu paradigmu. Zato je po njima
neophodno inkorporirati u poslovanje celokupnu MUK paradigmu, odnosno bolje je upravljati
poslovanje u celini u okvirima konvencionalnog menadžmenta nego postepeno usvajati neke
elemente MUK, njegove alate ili praksu.

119