VISOKA POSLOVNA TEHNIČKA ŠKOLA

STRUKOVNIH STUDIJA

Menadžment strategije i razvoja

Tema: Lanac vrednosti

Mentor: Student:
Prof. dr Nenad Milutinović Emrah Ugljanin TX 38/15

Tutin, 2018.
 Sadržaj:

Uvod .........................................................................................................................................................2

1. Lanac vrednosti ................................................................................................................................3

2. Lanac vrednosti Majkla Portera .......................................................................................................5

3. Analiza lanca vrednosti.....................................................................................................................8

Zaključak ................................................................................................................................................ 11

Literatura ............................................................................................................................................... 12

1
 Uvod

Aktivnosti koje se obajvljaju u jednom preduzeću čine jedan lanac vrednosti. Te aktivnosti
daju određenu vrednosti krajnjem proizvodu. Kaže se da je svaki lanac jak koliko je i jaka
najslabija karika u njemu. Ovo važi za sve, pa i za preduzeća, zato je poželjno uraditi analizu
lanca vrednosti, odnosno stanja preduzeća, i sve to u cilju poboljšanja stanja u preduzeću, a
pre toga, utvrđivanja slabosti u samom preduzeću.
Radi poboljšanja opšteg stanja preduzeća potrebno je da analiziramo lanac vrednosti, a ta
aktivnost otpočinje lociranjem proizvoda preduzeća u opštem lancu vrednosti.
To nije samo jedna oblast, lanac vrednosti predstavlja skup aktivnosti kreiranja vrednosti i
stavova koje se dobijaju od dobavljača, pa idući preko niza aktivnosti zavrašavaju
distribucijom.
Ono što je najbitnije, jeste da se odredi gde leži osnovna stručnost preduzeća, tj. gde leži
suština kompetentnosti. Tu je najveća snaga preduzeća, ili „centar gravitacije“, odatle je sve
počelo, a nakon toga sve ide uzvodno ili nizvodno.

2
 1. Lanac vrednosti

Lanac vrednosti je afirmisana tehnika strategijskog menadžmenta. Njena osnovna svrha

je analiza resursa i sposobnosti stvaranja vrednosti za potrošače, odnosno stvaranja
konkurentske prednosti na komercijalnom tržištu. Pritisak koji dolazi sa finansijskih tržišta
nameće potrebu stvaranja vrednosti za vlasnike, odnosno stvaranja konkurentske prednosti i
na finansijskom tržištu.
Konsultantska kuća McKinsey je prva skicirala lanac vrednosti industrijskog preduzeća.
Skup sekvencijalnih aktivnosti koje na specifičan način doprinose stvaranju vrednosti
Suština analize lanca vrednosti je procena uticaja pojedinačnih aktivnosti na profit preduzeća.

Slika 1: Procena uticaja pojedinačnih aktivnosti na profit

Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo lanac vrednosti.
Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od
proizvodnje čelika do prodaje automobila.
Danas je najveći broj naftnih kompanija vertikalno integrisan (istraživanja, bušenje,
transport sirove nafte, rafinerije, marketing i transport derivata do benzinskih stanica)
Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po ključnim kompetentnostima: Texaco –
marketing, Exxon-Mobile – maloprodaja, BP Amoco – istraživanja bušotina.
Glavno pitanje vezano za lanac vrednosti jeste: Šta predstavlja vrednost u lancu vrednosti?
Vrednost viđena očima kupca, predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za ono što
dobija od preduzeća (prihod preduzeća).
Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (troškovi) i profita.

3
 Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivna kompetentnost koja može postojati
u jednoj ili više aktivnosti lanca. Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je
poređenje sa lancom vrednosti konkurenata.
Lanac vrednosti preduzeća može se povezati sa lancom vrednosti kupca, distributera i
dobavljača i tada čini sistem vrednosti.
Vrednost se može stvarati i u kanalima snabdevanja i u kanalima distribucije. Dobavljači i
kupci mogu bitno uticati na vrednost.

Slika 2: Stvaranje lanca vrednosti u jednoproduktnom preduzeću i diversifikovanom preduzeću

Vrste lanca vrednosti:

 Lanac vrednosti određenog područja (regiona, grada, opštine....),
 Lanac vrednosti grane,
 Lanac vrednosti preduzeća.

4
 2. Lanac vrednosti Majkla Portera

Porter kaže da svako preduzeće ima svoj lanac vrednosti. Osnovni element lanca vrednosti
je aktivnost.
Lanac vrednosti preduzeća sastoji se od niza povezanih poslovnih aktivnosti unutar
organizacije, i uz njih vezane aktivnosti podrške, koje imaju za cilj stvaranje vrednosti za
kupca, tj. korisnika.
Prema Porteru1 osnovne aktivnosti u lancu vrednosti su ulazna logistika, radni procesi,
izlazna logistika, marketing i prodaja i servisiranje. Svaka osnovna aktivnost koja stvara
vrednost za kupca integriše i kupljene inpute, infrastrukturu firme, ljudske resurse i određenu
formu tehnologije.
U okviru osnovnih aktivnosti koriste se i stvaraju informacije (statistički podaci o
dobavljačima, kupcima, karakteristikama proizvoda, finansijske tabele i izveštaji).
Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme i resurse, u njima deluje
jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretača troškova.
Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti, svaka aktivnost utiče na
relativnu troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja.
Preduzeće ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i
efektivnije od konkurenata.

Postoje dve vrste aktivnosti:

1. Primarne aktivnosti i
2. Aktivnosti podrške.

Primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i

distribucija proizvoda).
Aktivnosti podrške indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomažu obavljanju
primarnih aktivnosti).

1
Majkl E. Porter, 2007, Konkurentska prednost: ostvarivanje i očuvanje vrhunskih poslovnih
rezultata, Asee, Novi Sad, str. 56 i 57.
5
 Slika 3: Lanac vrednosti

Na osnovu slike vidimo da imamo pet primarnih aktivnosti i četiri aktivnosti podrške;
U primarne aktivnosti spadaju:
1) Ulazna logistika,
2) Proizvodnja,
3) Izlazna logistika,
4) Marketing i prodaja,
5) Usluge.

U aktivnosti podrške spadaju:

1) Infrastruktura preduzeća,
2) Upravljanje ljudskim resursima,
3) Razvoj tehnologije,
4) Nabavka.

Ulazna logistika je niz aktivnosti koje predstavljaju prijem, skladištenje i raspodela

inputa potrebnih za proizvodnju (rukovanje materijalom, skladištenje, kontrola zaliha,
transport).
Radni proces predstavlja pretvaranje inputa u finalni proizvod (mašinska obrada,
pakovanje, montaža, održavanje opreme, testiranje).

6
 Izlazna logistika su aktivnosti vezane za prikupljanje, skladištenje i distribuciju
proizvoda kupcima (skladištenje gotovih proizvoda, rukovanje materijalom, korišćenje
dostavnih vozila, isporuka narudžbina).
Marketing i prodaja predstavljaju umeće i znanje kako izabrati ciljno tržište i
privući, zadržati i povećati broj potrošača kroz stvaranje, komuniciranje i pružanje izuzetne
potrošačke vrednosti (određivanje cene, ulazak na tržište, prodaja, upravljanje robnom
markom, pozicioniranje proizvoda, izgradnja lojalnosti kupaca).
Servisiranje je niz aktivnosti koje predstavljaju očuvanje vrednosti proizvoda
(instaliranje, podešavanje, obuka, isporuka rezervnih delova).

Infrastruktura firme se sastoji od organizacionih aktivnosti kao što su top

menadžment, planiranje, finansije, računovodstvo, pravni poslovi, odnosi sa državnim
organima i upravljanje kvalitetom.
Upravljanje ljudskim resursima sastoji se od angažovanja, zapošljavanja, obuke,
razvoja i nagrađivanja zaposlenih svih profila. Upravljanje ljudskim resursima snažno utiče na
konkurentsku prednost zbog uloge u utvrđivanju kvalifikacija, troškova obuke i
motivacije zaposlenih.
Razvoj tehnologije uključuje stručno znanje, postupke ili tehnologiju ugrađenu u
procesnu opremu. Firme koriste mnogo različitih tehnologija kao što su tehnologije za
pripremu dokumentacije, izradu proizvoda, transport proizvoda, automatizacija
procesa, automatska obrada podataka, telekomunikaciona tehnologija i sl.
Nabavka podrazumeva kupovinu inputa koji se koristi u lancu vrednosti. Politika
nabavke primenjuje se na firmu u celini. Na ovaj način se utiče na troškove i kvalitet
kupljenih inputa.

7
 3. Analiza lanca vrednosti

Analizom lanca vrednosti dobija se jasna slika o kvalitetu aktivnosti koje se sprovode
u preduzeću. Neke aktivnosti su slabe, slabo funkcionišu, i potrebno ih je pojačati i poboljšati.
Ta pobljšanja i unapređenja u smislu bolje organizacije sprovođenja aktivnosti, ili ugrađivanje
inovacije u aktivnost, ili ako toj aktivnosti dodate dimenziju rešavanja nekog društvenog
problema, sve to se naziva dodavanje "nove vrednosti" aktivnostima.
Kada se doda nova vrednost aktivnostima i krajnji proizvod će imati "veću vrednost".
Kada se kaže veća vrednost proizvoda, ne misli se na veću cenu, već da proizvod više vredi i
da je kupac raspoloženiji da kupi taj proizvod ili uslugu.
Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obično
početni biznis ili istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor ključne kompetentnosti, a ona je
okosnica konkurentske prednosti
Analiza, takođe, treba da identifikuje aktivnosti koje donose najveći profit (u
automobilskoj industriji 50% profita dolazi od aktivnosti finansiranja prodaje, iako one u
strukturi cene učestvuju sa 20%).
Da bi firma uspešno funkcionisala, potrebno je da sve aktivnosti budu dobro
sinhronizovane. Kroz analizu lanca vrednosti uočava se kako su aktivnosti sinhronizovane,
kako su povezane i kakva je njihova komunikacija, i da li su u tom smislu potrebna određena
poboljšanja.
Za analizu lanca vrednosti u preduzeću, potrebno je dobro poznavati preduzeće, rad i
poslove koje ono obavlja, kao i zaposlene u njemu. Analiza lanca vrednosti, kao i
upoznavanje sa preduzećem je najbolje kada se popuni upitnik za lanac vrednosti.
Za verodostojnost rezultata upitnika potrebno je popuniti upitnik „u jednom dahu“
iskreno, bez sugestija.
Nakon popunjavanja upitnika i analiziranja situacije u preduzeću, sastavlja se izveštaj
sa održanog sastanka u kome se nalaze zaključci i preporuke šta i kako bi bilo poželjno uraditi
za poboljšanje aktivnosti u preduzeću, kao i za poboljšanje komunikacije.

Dobar način da se otpočne analiza preduzeća jeste da se ustanovi gde je proizvod

preduzeća lociran u opštem lancu vrednosti. Lanac vrednosti je povezanost seta aktivnosti
kreiranja vrednosti počinjući sa bazičnim stavovima koje se dobijaju od dobavljača, pa idući
kroz seriju aktivnosti dodajne vrednosti, što uključuje proizvodne i marketing aktivnosti
preduzeća i usluga, završavajući sa distribucijom.

8
 Analiza lanca vrednosti omogućava projektovanje odgovarajuće organizacione
strukture i optimizaciju aktivnosti svih organizacionih oblika preduzeća. Lanac vrednosti
stvara mogućnosti poboljšanja poslovnih aktivnosti u okviru određene organizacije, ili
poboljšanja aktivnosti u nekoj manjoj organizacionoj celini.

Glavni generatori troškova i/ili jedinstvenosti su sledeći2: ekonomija obima, učenje,

međusobni odnosi i sistem komunikacije, iskorišćenost kapaciteta, veze u lancu vrednosti,
integracija poslovanja, vreme, posebne poslovne prilike, lokacija, regulativa.

Troškovna prednost se ostvaruje ako preduzeće svoje aktivnosti koje stvaraju vrednost
obavlja uz niže troškove od konkurenata. Analizom troškova u lancu vrednosti meri se nivo
veličine troškova i upoređuje sa troškovima konkurenata. Troškovi aktivnosti koje stvaraju
vrednost često nisu u saglasnosti sa knjigovođstvenom praksom pa je potrebna
reorganizacija načina obračunavanja. Vremenski period koji se bira za merenje mora da
bude reprezentativan i da se poredi sa istim u prethodnoj godini ili odgovarajućem
periodu. Dobar uvid daje i razvrstavanje u tri kategorije: troškovi kupljenih inputa, ljudskih
resursa i sredstava prema glavnim kategorijama. Ostvarivanje troškovne prednosti se postiže
kontrolom generatora troškova i rekonfiguracijom lanca vrednosti.

Prema Porteru, koraci u strateškoj analizi troškova su: identifikovanje lanca vrednosti i
utvrđivanje nivoa troškova, markiranje generatora troškova za svaku aktivnost, određivanje
relativnih troškova u lancu vrednosti konkurenata, razvijanje strategije za smanjenje troškova
kontrolom generatora troškova i/ili rekonfiguracijom lanca vrednosti, testiranje mogućnosti za
smanjenje troškova.

Jedinstvenost se postiže ako su kupac i korisnik usluga u centru pažnje. Ako se stvori
vrednost za kupca, može doći do diferencijacije. Jedinstvenost se postiže na različite načine.
Uključeni su kvalitet inputa, tehnologije, znanje i iskustvo, edukacija zaposlenih,
karakteristike i performanse proizvoda, posebne usluge pri isporuci ili upotrebi,
informacije i uputstva važni za kupca, obuka i edukacija kupaca, posebna promocija i
oglašavanje. Kupci neće platiti za vrednost koju ne shvataju, ma koliko da je ona realna. Nije
dovoljno ni samo razumevanje, kupac prihvata proizvod kao vrednost ako kod njega razvija
snažan emotivni osećaj. Vrlo često presuđuju i neki posredni efekti kao što su prestiž, lični
odnosi sa dobavljačem i sl.

2
Majkl E. Porter, 2007, Konkurentska prednost: ostvarivanje i očuvanje vrhunskih poslovnih
rezultata, Asee, Novi Sad, str. 86.
9
 Da bi posebnost i jedinstvenost proizvoda ponudili kupcu kao vrednost, neophodno je
da se analizira lanac vrednosti i generator jedinstvenosti. Na ovaj način možemo otkriti
potencijal za kreativnost i inovativnost i trasirati put za konkurentsku prednost.

10
 Zaključak

Iz svega iznetog, razumljivo je da je sveobuhvatni koncept strateškog menadžmenta u

savremenom poslovanju nezaobilazna etapa svakog kvalitetnog i naučno zasnovanog
rukovođenja.
Koncept analize lanca vrednosti omogućava kompanijama da znatno povećaju svoju
konkurentnost u odnosu na rivale u istoj grani, i to na taj način što će se uočiti aspekti koji u
većoj ili manjoj meri utiču na profitabilnost poslovanja preduzeća.
Nakon uspešne analize lanca vrednosti, znaće se tačno stanje svake oblasti u
poslovanju, i znaćemo gde je potrebno ispraviti.
Lanac vrednosti je veoma bitan faktor u poslovanju, i ko ne shvati njegov značaj, neće
imati odgovarajuće doprinose svog poslovanja. Analiza lanca vrednosti treba da prethodi svim
upravljačkim procesima jednog preduzeća. Ona dakle treba da bude planski, strateški okvir
koji služi kao polazna tačka za korektivne akcije menadžmenta.
Najpoznatiji model lanca vrednosti je objavio Porter, koji je i dan-danas popularan i
koristan u modernom poslovanju.
A njegov cilj je, jednostavno, racionalno korišćenje resursa i mudro strateško
upravljanje jednog organizionog kolektiva, i sve to u cilju poboljšanja poslovanja.

11
 Literatura

1. Bakić O., Upravljanje marketingom u poslovnoj i turističkoj politici, Čigoja štampa,

Beograd, 1996.
2. Mašić B., Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, 2001.
3. Porter M., Konkurentska prednost: ostvarivanje i očuvanje vrhunskih poslovnih
rezultata, Asee, Novi Sad, 2007.
4. http://www.kreativneinovacije.com/Lanac_vrednosti_Metodologija.html
5. http://mcb.rs/recnik/value-chain-analysis-analiza-lanca-vrednosti/
6. file:///C:/Users/DEDEIC/Downloads/MR%20%20Analiza%20lanca%20vrednosti%20
sa%20aspekta%20tržišnog%20pozicioniranja%20hotela%20Evropa%20Beograd.pdf

12