Univerzitet u Beogradu

Ekonomski Fakultet

Dodiplomske akademske studije

SEMINARSKI RAD

Predmet: Marketing Logistika

Tema: MENADŽMENT NABAVKE I

ZALIHA U ZDRAVSTVU

Mentor: Student:
Prof. dr Vladan Božić Petar Petrović
06/1234

U Beogradu, novembar 2010.godine

SADRŽAJ

UVOD……………………………………………………………………………………3

1. Relevantnost kompanijskog menadžmenta nabavke i zaliha…..…....……………..4

1.1. Kompanijski menadžment nabavke............................................................................4

1.2. Kompanijski menadžment zaliha................................................................................6

2. Specifičnosti procesa nabavke i držanja zaliha u zdravstvu………….....................8

2.1. Aktuelni trendovi poslovanja u zdravstvu..................................................................8

2.2. Problemi procesa nabavke i držanja zaliha vezani za sektor zdravstva…………….9

3. Značajni aspekti procesa nabavke u zdravstvu.......................................................10

3.1. Organizacije za grupnu nabavku.............................................................................11

3.2. Procedura nabavke kapitalne opreme......................................................................12

4. Menadžment i metodi kontrole zaliha u zdravstvu.................................................14

ZAKLJUČAK..................................................................................................................16

KLJUČNE REČI I POJMOVI......................................................................................17

REFERENCE..................................................................................................................18

2
UVOD

Dinamične okolnosti modernog poslovanja, iziskuju od kompletnog poslovnog miljea

konstantan oprez i predostrožnost prilikom donošenja odluka. Važne poslovne odluke ne
odnose se samo na sferu strategijskog nivoa planiranja, već moraju obuhvatiti i čitav set
operativnh procesa i aktivnosti. Jasno je da postavljena strateška ravan preduzeća neće
proizvesti željene poslovne rezultate ukoliko se ne prati i koordinira i njena
operacionalizacija. Nažalost, ova spona često izostaje iz vidokruga menadžmenta jedne
kompanije, iz više razloga. Kao prvo, ne daje se dovoljan značaj konkretizaciji i
doslovnosti u praćenju onog što je zacrtano kao poslovni cilj. Zatim, ne postoji svest da
optimizacija poslovanja može da se podstakne u više različitih stadijuma, kako unutar
poslovnih operacija preduzeća, tako i u ulaznim i izlaznim fazama poslovnih procesa.
Možda najozbiljniji problem od svih predstavlja nedovoljno poznavanje toga koje sve
operativne zone i funkcije mogu biti iskorišćene za sticanje konkurentske "oštrice".
Upravljanje funkcijom nabavke u preduzeću samo je jedno od važnih operativnih
područja, koje u većini kompanija, naročito domaćih i dalje nema adekvatno
vrednovanje. Sa nabavkom počinje delatnost preduzeća, budući da se njom stvara robno
pokriće odnosno zalihe za dalji rad i poslovanje.1 Kao što se može konstatovati
menadžment nabavke i zaliha po prirodi stvari blisko su povezani i predstavljaju
kompleksno područje poslovnih aktivnosti. Problem postaje još složeniji kada se zna da
je važna determinanta ovih aktivnosti industrija, tj. oblast primene.

Cilj ovog rada je da ukaže na specifičnosti upravljanja nabavkom i zalihama u konkretnoj

industriji, tj. u zdravstvu.

Tako se u prvom delu rada objašnjava važnost procesa nabavke i njen potencijal za
unapređenje ne samo internih operacija preduzeća već i celokupnih poslovnih
performansi. Ideja je da se na osnovu toga stekne uvid koliko se tačno nabavna funkcija
eksploatiše u preduzećima, ali i koje su njene neiskorišćene strane. Takođe, u ovom delu
istaknuta je važnost i značaj adekvatnog optimiziranja zaliha u preduzeću.

Drugi deo rada ukratko pruža osvrt na oblast zdravstva, ukazujući na aktuelne trendove
karakteritične za ovu sferu, kao i na odabrane probleme karakteristične za menadžment
nabavke i zaliha.

Detaljnija analiza specifičnosti nabavke u zdravstvu predmet je trećeg dela rada. U

okviru nje se razmatra funkcionisanje organizacija koje sprovode grupnu nabavku i vrši
se analiza koraka u postupku nabavke kapitalne zdravstvene opreme (skenera, ultrazvuka,
mamoskopa i sl.)

Konačno, u poslednjem, četvrtom delu rada analizira se značaj alternativnih metoda

držanja i kontrole zaliha u zdravstvu kao i sugestije o njihovoj optimalnoj primeni.

1
Adaptirano prema: Lovreta, S, Petković, G (2010), Trgovinski Marketing, CID Ekonomskog Fakulteta u
Beogradu, str. 194

3
1. Relevantnost kompanijskog menadžmenta nabavke i zaliha

Već je istaknuta značajna spona koja postoji prilikom upravljanja nabavkom i zalihama
jedne kompanije, gde praktično jedan set aktivnosti proističe kao prirodni produžetak
prethodnog seta. Ne može se govoriti o kvalitetnom upravljanju zalihama, ako su
aktivnosti nabavke pogrešno sprovedene u delo. Isto tako, preduzeće može imati sjajno
organizovan sistem nabavke inputa, ali konkurentska prednost ostvarena po tom osnovu
propada ukoliko se nabavljenim zalihama pogrešno i neefikasno manipuliše. Zbog toga
opredeljenje je autora rada da ova dva procesa menadžmenta anlizira skupa u radu. U
nastavku se ukratko ističe značaj i relevantna pitanja za svako od ovih područja.

1.1. Kompanijski menadžment nabavke

Postoji više elemenata koje je važno definisati kada se govori o specifičnostima i značaju
upravljanja nabavkom jedne kompanije. Među najvažnijima izdvajamo: ulogu i funkciju
nabavke u preduzeću, zatim definisanje njenog karaktera i konačno doprinos za
poslovne performanse jedne kompanije.

Kompanijska nabavka potencijalno može predstavljati sve, a možda ništa. Postojanje

ovakvih ekstremnih stavova uzrokovano je različitim tretmanom koji je nabavci pridodat
od strane menadžmenta kompanje. Ukoliko je reč o manje proaktivno orijentisanim,
tradicionalnim preduzećima koja ne prate principe savremenog tržišnog nastupa, nabavka
je verovatno rascepkana, neintegrisana i podređena nekim drugim poslovnim funkcijama.
Tada ona egzistira u formi pojedinačnih, negrupisanih aktivnosti, za koje su odgovorni
različiti departmani preduzeća. U ovom slučaju, najviši stadijum jeste sporadično
objedinjavanje u nabavni proces. Nažalost, čak i da do procesnog grupisanja aktivnosti
dođe, u pitanju je najčešće nepotpun i izolovan izuzetak.

Savremeni poslovni koncepti organizacija kompanije daju znatno drugačije mišljenje o

tome kako nabavka treba biti pozicionirana. U prvom redu, neophodno je kreiranje
objedinjenih poslovnih procesa, koji su integralno dati u jednoj poslovnoj funkciji.
Pored toga, značaj date poslove funkcije za uspeh preduzeća je prepoznat i nesporan.
Najbolju potvrdu ovih konstatacija daju aktuelni poslovni modeli i koncepti
organizovanja aktivnosti, gde u prvom redu ističemo lanac vrednosti, ključnog
američkog autora u oblasti menadžmenta, Majkla Portera. Ilustracija njegovog koncepta
data je na slici 1.

4
Slika 1. Koncept lanca vrednosti

Infrastruktura
Aktivnosti
Ljudski resursi
podrške
Tehnologija
Nabavka

Primarne Ulazna Proizvodni Izlazna Prodaja i Postprodajne

aktivnosti logistika proces logistika marketing usluge

Izvor: Porter, M. (1985), Competitive advantage, Free Press, New York, str.5

Prema konceptu Lanca vrednosti, Porter definiše dve grupe aktivnosti, objedinjenih
u poslovne funkcije: 2

 Primarne aktivnosti. Ova grupa aktivnosti doprinosi nastanku vrednosti unutar

poslovnih procesa i funkcija preduzeća. Njih treba konstantno unapređivati kako
bi i novostvorena vrednost bila veća. Iz ilustracije se vidi da Porter u ovu grupu
svrstava: ulaznu logistiku, operacije ili proizvodni proces, izlaznu logistiku,
prodaju i marketing i postprodajne usluge.

 Aktivnosti podrške. Ova grupa aktivnosti direktno ne učestvuje u stvaranju

vrednosti, ali praktično predstavlja preduslov njenog nastanka. Naime, kao što
ljudski organizam ne bi mogao da egzistira i funkcioniše bez kičmene potpore,
isto tako ni vrednost preduzeća ne bi mogla nastati bez aktivnosti podrške. U
ovoj grupi identifikujemo: infrastrukturu firme, ljudske resurse, tehnološki
razvoj i nabavku.

Kratak koncepcijski osvrt na Porterovu metodologiju ima za cilj da pokaže da

nabavka preduzeća ne samo da značajno unapređuje svoj položaj u savremenom
poslovanju, već dobija i jedno od centralnih mesta, kao infrastrukturna podrška
nastanku vrednosti preduzeća. Brojni primeri iz prakse, gde se već kao knjiški
navodi kompanija Dell Computers 3, samo potvrđuju ispravnost rezonovanja
predstavljenog koncepta.

2
Adaptirano prema: Porter, M. (1985), Competitive advantage, Free Press, New York, str.5
3
Za više detalja pogledati: http://www.inventorymanagementreview.org/2005/09/dell_computers_.html,
pristupljeno 26/3/2011

5
Analizirajući karakter funkcije nabavke, može se reći da je on višestruk. U prvom
redu, strateško pozicioniranje i donošenje važnih odluka oko upravljanja nabavkom
ističe značaj marketinških elemenata. Naime, u poslovanju se raniji fokus sa
isključivog planiranja prodaje preduzeća prebacuje i na teren nabavke, budući da se
ona smatra predfazom i nerazdvojnim delom prodajnog procesa. Slikovito
predstavljeno, radi se o dve strane jedne medalje. Stoga funkcija nabavke, kao i sve
poslovne odluke sa njom povezane, moraju biti objedinjene pod marketinškom
strategijom jednog preduzeća, bilo da se ono bavi proizvodnim ili prometnim
aktivnostima. 4

Ipak, bez obzira na predominantan uticaj marketinških elemenata, naučni krugovi

sve više vode polemiku i ističu i značaj logističke komponente nabavke.
Konkretno, dok se na strateškom nivou definiše nabavni proces i faze, njena
operacionalizacija podrazumeva adekvatnu logističku organizaciju. Praktično, ono
što funkcija marketinga zacrta, to logističa podrška realizuje na delu. Data
realizacija vrši se optimizacijom podsistema koji čine logistički menadžment:
zalihe, skladištenje, transport i procesiranje nabavke. 5 Bez pretenzije da se napravi
precizan kvantitativan odnos logističke i marketinške dimenzije karaktera nabavke,
možemo zaključiti da logistička komponenta na polju realizacije svakako ima
primat.

Na kraju, definisanje doprinosa funkcije nabavke za konkretno preduzeće može se

izvesti kao logičan zaključak prethodnih razmatranja. Naime, ukoliko se adekvatno
organizaciono pozicionira i objedini, funkcija nabavke može biti upotrebljena kao
alatka za minimizaciju ulaznih troškova preduzeća i postizanje konkurentske
prednosti po tom osnovu. Zatim, značajna prednost dobre organizacije nabavke jeste
jača pregovaračka pozicija i bolji strateški nastup prema poslovnim partnerima kao
eksterni efekat primene. Konačno, potencijal nabavke ogleda se u formiranju baze
za kreiranje interne vrednosti preduzeća, što je već objašeno na Porterovom modelu.
Očigledno je da postoje višestruki potencijali koji se mogu realizovati, ukoliko se
ovom funkcijom adekvatno upravlja.

1.2. Kompanijski menadžment zaliha

Fokusirajući se na upravljanje zalihama u preduzeću neophodno je ukratko istaći

najvažnija pitanja koja se nameću menadžmentu. U prvom redu tu mislimo na značaj
držanja zaliha, zatim definisanje njihovih osnovnih vrsta kao i preciziranje
problema koji se najčešće javljaju kada su zalihe u pitanju. Potrebno je svakako
istaći i osnovne ciljeve menadžmenta zaliha.

4
Adaptirano prema: Lovreta, S., Petković, G. (2010), Trgovinski marketing, CID Ekonomskog Fakulteta u
Beogradu, st. 193-194.
5
Za više detalja pogledati: Božić, V., Aćimović, S. (2010), Marketing logistika, CID Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, str. 36

6
Relevantnost postojanja zaliha ogleda se u velikom broju faktora. Oslanjajući se na
referentnu literaturu iz oblasti, ističu se dva glavna razloga zašto je neophodno držati
zalihe. Tu mislimo na: 1. opšte unapređenje servisa potrošača i 2. indirektno
smanjenje troškova koje proističe po tom osnovu.6

Operativni sistemi kompanija često nisu podešeni tako da odgovaraju na zahteve

potrošača za određenim proizvodom ili uslugom simultano sa njihovim nastankom. S
druge strane, nepredvidivost kretanja tražnje dodatno otežava situaciju za preduzeća,
budući da je dostupnost proizvoda uvek rangirana kao visoko značajna komponenta
servisa potrošača. Usled toga, zalihe je neophodno imati, makar iz razloga
predostrožnosti. Postojanje zaliha i njihovo adekvatno upravljanje omogućava bolji
odgovor na potrebe korisnika, njegovu satisfakciju a time i očuvanje i povećanje nivoa
prodaje. Postojanje zaliha, što je još važnije, dovodi do smanjenja stepena propuštenih
prodaja.7

Iako držanje zaliha povlači sa sobom određene inherentne troškove, njihovo korišćenje
može inidirektno uticati na smanjenje operativnih troškova u ostalim aktivnostima lanca
snabdevanja, čiji nivo često značajno prevazilazi troškove posedovanja zaliha. Kao dokaz
tome ističu se sledeći argumenti: držanje zaliha podstiče uštede proizvodnje putem
ostvarivanja dužih i većih proizvodnih ciklusa, zatim uštede u nabavci i transportu.
Konačno, ugovaranjem kupovine unapred i njenim skladištenjem na zalihe ostvaruju se
niže nabavne cene nego da se posluje bez zaliha.

Nakon isticanja važnosti držanja zaliha, neophodno je nešto više reći o osnovnim vrstama
zaliha koje postoje u poslovanju. U njih ubrajamo:8

 Tranzitne
 Spekulativne
 Regularne ili ciklične
 Bezbednosne
 Nekurentne

U prvu kategoriju svrstavamo one zalihe koje se nalaze u prelazu između karika u lancu
snabdevanja. Spekulativne zalihe, iako deo ukupnih zaliha, kupuju se sa specifičnim
ciljem cenovne manipulacije. (sirovine poput zlata, bakra ili srebra). U treću kategoriju
potpadaju regularne ili ciklične zalihe. Njihova uloga je da odgovore na prosečnu tražnju
u periodu između dve uzastopne nabavke. U slučaju da tražnja prekorači granice
prosečne, uvodi se dodatna kategorija zaliha u vidu bezbednosnih. Njihov obim zavisi od
opsega uključene varijabilnosti u kretanju tražnje. Konačno, protekom vremena neke
zalihe zastarevaju, postaju neupotrebljive ili budu ukradene. Opšti naziv za ovu

6
Ballou, R. (2004), Business Logistics/Supply chain management, Pearson-Prentice Hall, New Jersey,
USA, str. 328-329
7
Detaljnije pogledati u: Božić, V., Aćimović., S (2010), Marketing Logistika, CID Ekonomskog fakulteta u
Beogradu str. 110-114
8
Greene, J. (1997), Production and Inventary Control Handbook, 3rd ed., McGraw-Hill, str. 135

7
kategoriju zaliha su nekurentne zalihe. U slučaju da u ovu grupu potpadaju proizvodi
visoke vrednosti, posebne mere opreza moraju biti preduzete kako bi se minimizirala
njihova količina.

Pored pogodnosti koje nastaju upotrebom i držanjem zaliha, neizbežno se javljaju i

određeni problemi koji su svojstveni menadžmentu ove kategorije. Vrsta problema i
način njihovog prevazilaženja zavisi od vrste metoda koji se koristi za upravljanje
zalihama. Jednostavno, filozofija upravljanja određuje filozofiju problema. Kriterijumi po
kojima se razlikuju sistemi upravljanja, te ujedno i glavni problemi sa zalihama su:
određivanje nivoa tražnje i njen varijabilitet, određivanje vremenskih ušteda i njihovo
razlikovanje te poznavanje i minimiziranje troškova vezanih za upravljanje zalihama.

Konačno, ciljevi menadžmenta zaliha podudaraju se razlozima zbog kojih je potrebno te

zalihe i držati, tj. oni zahtevaju njihovo balansiranje. Pa tako, očekuje se da konkurentan
nivo servisa potrošača bude usklađen sa troškovima nastanka tog konkurentnog nivoa, tj.
sa troškovima dostupnosti proizvoda. Kako može postojati više načina da se postigne
tragetirani cilj, minimiziranje ovih troškova može se vršiti za više nivoa servisa
potrošača.

Nakon opšteg pregleda najvažnijih elemenata menadžmenta nabavke i zaliha, u nastavku

analiziramo specifičnosti ova dva poslovna područja u zdravstvu.

2. Specifičnosti procesa nabavke i držanja zaliha u zdravstvu

Za industriju zdravstva se opravdano očekuje da će rasti i participirati u sve većem udelu

GDP-a u narednih nekoliko godina. Istovremeno, liberalizacijom ovog sektora i ulaskom
privatnog kapitala, mnoge zdravstvene ustanove biće istisnute sa tržišta usled
nekontrolisanih varijabilnih troškova i opadajućih profita. Ovakav radikalan zaokret
rezultat je povećane cenovne konkurencije i regulatornog okruženja.9 Samo oni učesnici
ovog sektora koji su pripremljeni adekvatno i koriste prave metode menadžmenta mogu
očekivati opstanak na tržištu. U okviru ove tačke analiziraju se ključni trendovi u
industriji zdravstva, relevantni sa aspekta upravljanja nabavkom i zalihama, kao i
specifični problemi ovih područja koji se pojavljuju u svakodnevnom funkcionisanju.

2.1. Aktuelni trendovi poslovanja u zdravstvu

Industrija zdravstva se nalazi u konstantnoj potrazi za oprobanim i proverenim poslovnim

tehnikama kako bi unapredila performanse u brojnim poslovnim područjima. Želja za
usvajanjem što više procesa koji su zasnovani na načelima modernog biznisa direktna je

9
Benton, W. (2010), Purchasing and supply chain management, 2nd ed, McGraw-Hill International,
str.387

8
posledica primene sistema naknada kao i DRG sistema10 i pojačane konkurencije. Kao
što je naglašeno u ovom radu, najznačajniji trend u menadžmentu lanca snabdevanja u
zdravstvu jeste pojačan akcenat na značaju efikasnosti i troškovne efektivnosti. U okviru
toga, razlikujemo dva ključna trenda:11

 Menadžment i kontrola zaliha od strane glavnog izvora ili dobavljača

 Automatizacija tehnoloških procesa

Glavni izvor, tj. dobavljač preuzima većinu funkcija u odeljenju lanca snabdevanja.
Postoje brojne prednosti ovakvog aranžmana u pogledu ušteda vezanih za radnu snagu u
bolnicama, zatim za obim aktivnosti kao i nivo zaliha. Možda je ključni element uspeha
ovakvih aranžmana nivo i kvalitet komunikacije i koordinacije između bolničkih
odeljenja i dobavljača. Eksterni entitet može olakšati i optimizirati probleme u pogledu
ponašanja budući da je po prirodi stvari objektivan kao i zainteresovan za pružanje
visokog nivoa usluge.

Ne postoji sumnja da visoka tehnologija predstavlja glavnu komponentu zdravstvenog

sistema današnjice, ma kako to ne bio slučaj u našoj zemlji. Ipak, da budemo precizni,
upotreba visoke tehnologije u zdravstvu se uglavnom vezuje za oblasti uspostavljanja
dijagnoze i lečenje bolesti. Iako su pomaci u upotrebi ove tehnologije i sofisticiranih
informacionih sistema u zdravstvu evidentni, oni i dalje zaostaju za proizvodnim
sektorom. Međutim, studije pokazuju da je trend primene ovih tehnologija tek u povoju i
da će imati samo uzlaznu putanju. Dobar primer koji potkrepljuje ovu tvrdnju je upotreba
tehnologije bar kodova u upravljanju zalihama u farmaciji.12 Rezultati primene ovih
tehnologija treba da dovedu do povećane efikasnosti, smanjenja ukupnih troškova zaliha,
unapređenja iskorišćenja prostora i smanjenja vrednosti zaliha. Automatizacija
tehnologije implementirana je u svim aspektima upravljanja lancem snabdevanja u
zdravstvu, sa akcentom na optimiziranje procesa nabavke i zaliha.

2.2. Problemi procesa nabavke i držanja zaliha vezani za sektor zdravstva

Bolnice kao centralni deo zdravstvenog sistema predstavljaju kompleksne organizacije

koje pružaju pregršt usluga pacijentima, ali i lekarima i drugom osoblju. Ove usluge
obuhvataju ishranu, čišćenje, farmakologiju, laboratorijske analize, hirurgiju, radiologiju,
administrativnu podršku i ostalo. Svaka od ovih usluga zalazi u specifičnu oblast, koristi
jedinstvene materijale, te stoga postoji potreba za nabavkom različitih inputa. Time
nastaje potreba za kompleksnim sistemom nabavke i upravljanja zalihama kako bi se
prave sirovine, tj. materijali pribavili onda kada su neophodni.
10
Za detalje pogledati: Schreyogg, J. et alt (2010), Methods to determine reimbursement rates for diagnosis
related groups (DRG): A comparison of nine European countries, Health care management science, Vol.9,
no.3, str. 215-223
11
Benton, W. (2010), Purchasing and supply chain management, 2nd ed, McGraw-Hill International,
str.396-397
12
Chester, M, Zilz, D. (1989), Effects of bar coding on pharmacy stock replenishment, Journal of Hospital
Pharmacy 26, no.7, str. 1380-85

9
Operativni troškovi u bolnicama postali su ekstremno važni budući da već pomenuti
sistem nadoknada nije samo zasnovan na troškovima. Sredinom 80-ih godina XX veka,
počevši od SAD uveden je specifični, već pomenuti, DRG koncept. Prema ovom sistemu
povraćaj sredstava, tj. finanasiranje koje bolnica ostvaruje zasniva se na jednobraznoj
naknadi za utvrđenu dijagnozu pacijenta, nevezano za prateće troškove. Suština ovog
koncepta jeste da se bolnicama, kao ključnim jedinicama u zdravstvu, ne daju odrešene
ruke i mogućnost da troše koliko im se prohte, već se one podstiču da funkcionišu
efikasno i cenovno efektivno. Budući da se adekvatnim upravljanjem nabavkom i
zalihama mogu ostvariti brojne uštede, sasvim je opravdan fokus na ova menadžerska
područja.

Ako tretiramo aspekt nabavke, uočavamo da veći broj inputa i materijala za

funkcionisanje bolnica ima karakter kupovnih jedinica nezavisne tražnje. Ipak, postoje
određeni resursi koji nastaju unutar bolnica, koji se pak odlikuju zavisnom tražnjom dok
su zalihe koje podržavaju ove resurse uglavnom sirovine u procesu proizvodnje.
Odeljenja koja po pravilu kumuliraju zalihe u bolnici uključuju kopirnicu, kafeteriju i
restorane kao i apoteke. U slučaju bolnica, ali i kompletnog sektora zdravstva, ključno
pitanje je kupiti/rentirati određene sirovine. Tražnja za nekim resursima, a time i
procedura nabavke može se izvesti u skladu sa hirurškim rasporedom. Na primer,
određeni broj jedinica krvne plazme posebne grupe mora se držati u pripravnosti
određenih dana kada se vrše operacije na otvorenom srcu ili slični komplikovani zahvati.

Analizirajući problematiku držanja zaliha u sektoru zdravstva, kažemo da one imaju

dvojaku ulogu: a) maksimizaciju usluge snabdevanja konzistentnu sa maksimalnom
efikasnošću i optimalnim investiranjem u zalihe i b) amortizaciju potencijalnog
dispariteta između predviđene i stvarne tražnje. Nivo servisa koji zahtevaju različiti
entiteti u okviru zdravstva varira u zavisnosti od toga koliko košta ostanak bez zaliha.
Dobar primer je poređenje situacije kada kopirnica u bolnici ostane bez papira za štampu,
i kada se javi manjak dijagnostičkih srčanih katetera. Iz datog primera je evidentno da u
prvom slučaju trošak ostanka bez zaliha može biti poremećaj administrativnog sistema
informisanja i to u najgoroj instanci. U drugom slučaju, efekat može biti daleko gori, pa
čak i fatalan.

Ublažavanje, tj. amortizacija potencijlanog dispariteta između predviđene i stvarne

tražnje drugi je važan aspekt držanja zaliha u zdravstvu, koji se prirodno nadovezuje na
prethodni primer. Kritičnost dostupnosti određenog resursa zavisi od vremena ponovnog
popunjavanja zaliha, perioda zadržavanja na zalihama, kao i posebnih uslova pod kojim
se resurs mora držati (primer seruma, vakcina, bio preparata itd). Da bi disparitet bio što
manji i situacija što manje kritična, neophodan je efikasan menadžment zaliha.

3. Značajni aspekti procesa nabavke u zdravstvu

Iz prethodnog izlaganja jasno se može uočiti da upravljanje nabavkom u zdravstvu

predstavlja složen proces, sa dosta specifičnosti inherentnih oblasti primene. U nastavku,

10
fokusiramo se na analizu načina funkcionisanja organizacija za grupnu kupovinu kao i na
proceduru za nabavku kapitalne opreme u zdravstvu, kao relevantna područja sektora.

3.1. Organizacije za grupnu nabavku

Specifičnost organizacija za grupnu nabavku (OGN) u zdravstvu ogleda se u tome što

one predstavljaju posrednike koji pomažu pružaocima zdravstvenih usluga kao što su
bolnice, gerijatrije, kao i agencije za kućnu negu da ostvare uštede i postignu efikasnost
agregirajući naručene količine resursa i koristeći taj "leveridž" kao osnovu za ugovaranje
popusta kod proizvođača, distributera i ostalih prodavaca. Prema novijim istraživanjima,
gotovo svaka bolnica u SAD (otprilike oko 96-98%) optira da koristi OGN ugovore u
okviru svojih funkcija nabavke. Šta više, bolnice širom SAD koriste u proseku od dva do
četiri OGN ugovora po ustanovi. To govori o njihovoj značajnosti i sve većem
intersovanju koje se u njih polaže. Procene su da usluge OGN stvaraju uštede bolnicama,
gerijatrijama i sl. između 10 i 15% nabavnih troškova. Preko 600 organizacija u SAD
učestvuje u nekom obliku programa zajedničke nabavke.

Neke od tipičnih karakteristika organizacija ove vrste su:13

 OGN kreiraju ugovore sa prodavcima (npr. proizvođačima) u ime svojih

klijenata/članova (npr. bolnica)
 Prodavci plaćaju OGN administrativne provizije zasnovane na obimu prodaje.
Provizije se koriste za finansiranje operacija. Viškovi sredstava se distribuiraju
vlasnicima ili se koriste za finansiranje novih poslovnih poduhvata
 OGN se razlikuju po veličini, opsegu usluga i tipu vlasništva
 OGN ne poseduju zalihe niti se uključuju u bilo koji drugi aspekt lanca
snabdevanja.

Protok novčanih sredstava povazanih sa bolničkim nabavkama, posredstvom OGN je

prikazan na slici 2.14

13
Benton, W. (2010), Purchasing and supply chain management, 2nd ed, McGraw-Hill International, str.
393
14
ibidem

11
Slika 2. Tokovi novca povezani sa bolničkim nabavkama posredstvom OGN

Plaćanje za kupljeni proizvod

Bolnica
Prodavac
(proizvođač i
distributer)

Deo
administrativne Administrativne
provizije (oko 1%) provizije (oko 3%)

OGN

Ostali poduhvati Deo administrativne

provizije

Izvor: Benton, W. (2010), Purchasing and supply chain management, 2nd ed, McGraw-Hill International,
str. 393

3.2. Procedura nabavke kapitalne opreme

Nabavka kapitalne opreme, kao što su složeni medicinski instrumenti, polu-roboti i

roboti, mašine za hiruršku asistenciju itd. zahtevaju od zdravstvenih organizacija da
oforme precizne interno definisane procese. Razlikovanje korporativnih politika i
preferiranih metoda plaćanja svakako da će uticati na ovaj proces.

Procedura se inicira pokretanjem zahteva za nabavku kapitalne opreme. Odeljenja koja

pokreću nabavku u obavezi su da dostave odgovarajuću statistiku korišćenja ili
potencijalnog korišćenja te opreme. Neophodno je da ona bude što preciznija. Zahteve
zatim pregleda jedno ili više tela zaduženih za nabavku: komisija za javne nabavke,
odeljenje za menadžment lanca snabdevanja, kao i odeljenje finansija. Odobren zahtev se
zatim poredi sa predviđenim budžetom. Ukoliko prođe i ovu fazu, zahtev se predlaže za
budžetiranje. Neophodno je napomenuti da čak iako određena bolnička oprema
prevazilazi ograničenja budžeta, ali je njena nabavka neophodna, onda se formiraju i
koriste kontigentni fondovi. Oni mogu iznositi od 10 do 25% ukupno potrebnih sredstava.

12
Glavni faktori prilikom donošenja odluke o nabavci određenog kapitalnog sredstva, tj.
prilikom biranja između više opcija odnose se na: 15

 Neophodnost zajednice. Polazni kriterijum koji mora biti uzet u obzir pri
donošenju odluke
 Marketabilnost. Predstavlja koncept koji utiče i na interne i na eksterne
stejkholdere u zdravstvenom sektoru. Pored razmatranja neophodnosti zajednice,
bolnica treba da ustanovi nivo marketabilnosti određene opreme sa aspekta
korisnika.
 Poslovni ciljevi zdravstvene ustanove. Ovaj kriterijum treba da utvrdi da li je
predmet kapitalne nabavke zamena postojeće opreme, ekspanzija postojeće
tehnologije ili ekspanzija u novo područje delovanja. Iz poslovne perspektive,
nova tehnologija često je manje hitna za nabavku i teže je opravdati njenu
kupovinu, nego zamena postojeće, uhodane tehnologije.
 Konkurentnost. Podrazumeva sublimaciju prethodnih kriterijuma, budući da bez
obzira na specifičnosti, zdravstvene ustanove ipak predstavljaju poslovne jedinice.
Ovaj kriterijum je stoga veoma važan za razmatranje.

Pored definisanja najvažnijih faktora prilikom procesa nabavke, neophodno je odrediti i

najboljeg dobavljača za određnu zdravstvenu ustanovu. U tom cilju važno je definisati
sledeće:16

 Utvrđivanje funkcionalne specifikacije. Pre nego što se utvrdi baza

kvalifikovanih dobavljača, neophodno je utvrditi šta zdravstvena ustanova želi da
nabavi. Važno je da svaku traženu stavku može nabaviti više od jednog
dobavljača i da one odražavaju kriterijume koji se mogu primeniti na fer način
prema svakom dobavljaču.
 Definisanje sistema za bodovanje preferencija. Koristan alat, pokazao se kao
veoma povoljan prilikom nabavke u sferi radiologije i opreme nuklearne
medicine. Nakon što se utvrde važne karakteristike nabavnog sredstva, za svaku
od njih se različiti dobavljači boduju na skali od 1 (najlošije) do 10 (najbolje). Od
dobavljača koji postignu najbolje razultate pravi se lista za nadmetanje.
 Procena kandidata sa liste za nadmetanje. Nakon korišćenja sistema
preferencija, izdefinisani su najbolji dobavljači. Oni se okupljaju na probnom
skupu za nadmetanje, gde im se predočavaju pravila. Ubrzo nakon, organizuje se
realno nadmetanje, gde se bira najbolja ponuda.

Ovako složenim i višeetapnim sistemom odabira dobavljača, zdravstvena ustanova vrši

strogu selekciju i bira najbolju opciju nabavke kapitalne opreme za svoje funkcionisanje.

15
Watts, D et alt (1993), Integrating technology assesment into the capital budgeting process, Healthcare
Financial management, str. 21-29
16
ibidem

13
4. Menadžment i metodi kontrole zaliha u zdravstvu

Tradicionalni metodi upravljanja i kontrole zaliha koji se primenjuju u proizvodnji nisu

adekvatni za upotrebu u oblasti zdravstva. U osnovi se koriste isti fundamentalni sistemi,
ali je neophodno uočiti modifikacije. Uzimajući u obzir prostorna ograničenja i kapacitete
rada, u nastavku će biti analizirana samo tri glavna sistema menadžmenta zaliha u oblasti
zdravstva. U njih ubrajamo:17

a) sistem fiksnih porudžbenih količina ili kontinuelni sistem popunjavanja zaliha

b) sistem fiksnih intervala poručivanja ili periodični sistem popunjavanja zaliha
c) sistem bez držanja zaliha ili Just in time

a) Prema teorteskoj postavci ovog sistema, zalihe se kontrolišu na stalnoj bazi nakon
svake izvršene transakcije. Kada zalihe dođu do tog nivoa, da je ostalo tačno onoliko
resursa da se prebrodi period potreban da stignu nove zalihe, inicira se nabavka nove,
fiksne količine. Određenje optimalne količine zavisi od najmanje dva faktora: troškova
držanja inventara i troškova poručivanja. Ovde se svakako mora postići određeni balans.
Naime, ukoliko naručujemo često, rastu troškovi porudžbine ali zato padaju troškovi
držanja zaliha. I obrnuto.

Kalkulacije ekonomske količine porudžbine (EKP) mogu se vršiti u cilju određenja

optimalne veličine. Ipak ovaj pokazatelj često može biti zasnovan na pogrešnim
pretpostavkama te može voditi donošenju netačnih i nepreciznih zaključaka. Na primer,
pretpostavka o konstantnoj, nepromenjenoj tražnji i momentalnom obnavljanju zaliha na
nultom nivou verovatno neće odraziti najbolje situaciju sa kojom se suočavaju pojedine
zdravstvene ustanove. Stoga vidimo da, kao što je već naglašeno, moramo učiniti
određene modifikacije. One se odnose na veći broj faktora. Pod jedan, neophodno je
uzeti u obzir kvantitativne popuste. Takođe, još neke pretpostavke treba relaksirati, dok je
relacija za ekonomsku količinu porudžbine dosta kruta. Pomoć u postavci ove relacije u
oblasti zdravstva pružaju specijalizovani softveri koji se koriste u cilju određivanja skoro
optimalnih porudžbenih količina i tačaka ponovne narudžbine.

b) Periodični sistem popunjavanja zaliha podrazumeva da korisnici ili kupci povremeno,

u fiksnim intervalima vremena pregledaju zalihe, a porudžbina se izdaje za onu količinu
robe dovoljnu da nadomesti maksimalan nivo tražnje. Ovaj nivo tražnje, takođe se računa
kao relacija između troškova držanja i upravljanja zalihama. Budući da je razvijen
primarno za područje masovne proizvodnje, ovaj sistem se nalazi u slaboj upotrebi u
zdravstvu. Ipak postoji nekoliko situacija, u kojima bi jedinice zdravstvenog sektora
mogle da koriste ovaj sistem. To su: postojanje čestih porudžbina, koje zahtevaju
rigorozniju kontrolu, kada je pogodno naručiti više resursa od jednog dobavljača, kada se
servisira neregularna tražnja, kada naručujemo velike količine robe, koje čine dominantan
procenat kapaciteta dobavljača i konačno kada se zalihe inventarišu samo periodično.
Posledično, ovo je naročito značajan metod za one zdravstvene ustanove, koje imaju neku

17
Brown, G. (1987), Decision rules for inventary management, Holt, Rinehar and Winston, New York, str.
56-59

14
vrstu interne proizvodnje. Agenti nabavke u zdravstvenim ustanovama preporučuju ovaj
metod budući da mogu usaglasiti vreme nabavke sa posetom agenta bolnici i sl.

c) Već antologijski koncept, razvijen 50-ih godina XX veka od strane kompanije

Toyota,18 JIT je takođe primarno korišćen u proizvodnoj sferi. Ipak, menadžment
zdravstvenih institucija sve više pronalazi način upotrebe koncepta u sferi zdravstva. U
ovom sistemu, glavni snabdevač zdravstvene institucije upravlja nabavkom proizvoda,
skladištenjem, isporukom kao i kontrolom zaliha medicinske/operacione opreme koja se
koristi u zdravstvu. Primenom ovog sistema, smanjuju se nepotrebne aktivnosti, ulaganja
u zalihe od strane bolnice, a time su smanjeni i troškovi skladištenja i manipulacije
proizvodima. Kako bi se obezbedila sigurna i kvalitetna implementacija, određeni
kriterijumi moraju biti ispunjeni, uključujući postojanje ugovora sa glavnim snabdevačem
i odličnu komunikaciju i kooperaciju unutar bolničkih departmana, kao i između bolnice i
njenih dobavljača. Specijalizovana odeljenja poput radiologije i laboratorije mogu imati
naročitu korist od ovog sistema, ali i implementacija na nivou cele ustanove sve više
dobija na značaju.

Ukoliko dobavljač može da koordinira JIT sistem za više zdravstvenih ustanova,

podjednako on kao i kupac mogu koristiti prednosti ekonomije obima u skladištenju i
transportu, što je svojstveno ovakvim situacijama. Dobavljač može preuzeti ulogu
centralnog skladišta kupca, te će manje zaliha biti potrebno da bi se odgovorilo na
zahteve više lokacija. Razlog postojanja ovog fenomena jeste objedinjavanje varijansi, sa
manjom zbirnom varijansom, nego sumom pojedinačnih varijansi.

Transport se takođe može rutirati krajnje efikasno budući da dobavljač ima puno malih,
dnevnih ili nedeljnih isporuka za veći broj zdravstvenih ustanova. Glavni dobavljač
takođe može iskoristiti prednosti količinskih popusta u kupovini materijala i putem
isporuke punih kamiona iz velikih bolničnih skladišta i farmaceutskih kompanija.

Na kraju ove celine, logično je postaviti pitanje: Koji metod upravljanja i kontrole zaliha
je najbolji u industriji zdravstva? Ne može se reći da ima jednoznačnog odgovora.
Svakako, veličina, nabavna moć i opseg kontrole odeljenja za menadžment snabdevanja u
zdravstvenoj ustanovi faktori su koji moraju biti uzeti u razmatranje. Takođe, bitan je i
stepen automatizacije i kompjuterizacije koji određena zdravstvena ustanova poseduje.
Svakako jedno od optimalnih rešenja bila bi kombinacija pomenutih sistema, naročito
uzimajući u obzir kompleksnost i različite potrebe različitih odeljenja jedne zdravstvene
ustanove.

18
Za detalje pogledati: kompanija Toyota, internet sajt, http://www.toyota-
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/ , pristupljeno 9/11/2011

15
ZAKLJUČAK

Ističući značaj adekvantog upravljanja posebnim poslovnim područjima, ovaj rad imao je
za cilj da prikaže potencijalne pozitivne efekte adekvatnog upravljanja nabavkom i
sistemom zaliha jednog preduzeća u kontekstu specifične industrije. Njime je potvrđena
polazna premisa da se vrednost za stejkholdere preduzeća može stvarati i na strani inputa,
tj. prema sistemu što jeftinijih i konkurentnijih resursa. Kako se ova osnova za formiranje
konkurentske superiornosti slabo koristi ne samo u domaćem, već i u svetskom miljeu,
njen značaj je još više poentiran.

Analiza odabrana dva strateška područja dobija dodatnu notu kompleknosti, kada se kao
faktor determinacije uzme i specifičnost industrije, tj. oblasti u kojoj se datim područjima
upravlja. Prikazujući osnovne trendove i karakteristične probleme u industriji zdravstva,
data je dobra podloga za uvođenje u dalju priču vezanu za nabavku i zalihe.

Svaki od ovih aspekata, kroz detaljnu obradu, pokazao se kao veoma relevantan za
savremeno upravljanje zdravstvenih ustanova. Da bi jednako nabavka kao i menadžment
zaliha dali optimalne poslovne rezultate, neophodno je učiniti i uvažiti određenu vrstu
modifikacija i odstupanja od tradicionalnog miljea u kome se ova poslovna područja
tumče. Samo tako može se ostvariti pun potencijal njihove primene. Svetska iskustva na
ovom polju dobar su signal i za domaće tržište o neophodnosti uvođenja strateških
zaokreta u poslovanje u zdravstvu, kako bi se išlo u korak sa svetskim trendovima, a
aktuelni poslovni koncepti bili u potpunosti primenljivi. Koliko se ka tom cilju ide, ostaje
da se vidi u periodu koji nam predstoji.

16
KLJUČNE REČI I POJMOVI

1. UPRAVLJANJE NABAVKOM

2. UPRAVLJANJE ZALIHAMA

3. SEKTOR ZDRAVSTVA

4. KONTROLA ZALIHA OD STRANE GLAVNOG DOBAVLJAČA

5. ORGANIZACIJE ZA GRUPNU NABAVKU

6. DRG SISTEM NADOKNADA

7. NABAVKA KAPITALNE ZDRAVSTVENE OPREME

8. SISTEM FIKSNIH PORUDŽBENIH KOLIČINA

9. SISTEM FIKSNIH INTERVALA POPUNJAVANJA ZALIHA

10. JUST IN TIME SISTEM U ZDRAVSTVU

17
REFERENCE

1. Ballou, R. (2004), Business Logistics/Supply chain management, Pearson-Prentice

Hall, New Jersey, USA

2. Benton, W. (2010), Purchasing and supply chain management, 2nd ed, McGraw-Hill
International

3. Božić, V., Aćimović, S. (2010), Marketing logistika, CID Ekonomskog fakulteta u

Beogradu

4. Brown, G. (1987), Decision rules for inventary management, Holt, Rinehar and
Winston, New York

5. Chester, M, Zilz, D. (1989), Effects of bar coding on pharmacy stock replenishment,

Journal of Hospital Pharmacy 26, no.7

6. Greene, J. (1997), Production and Inventary Control Handbook, 3rd ed., McGraw-Hill

7. Lovreta, S, Petković, G (2010), Trgovinski Marketing, CID Ekonomskog Fakulteta u

Beogradu

8. Porter, M. (1985), Competitive advantage, Free Press, New York

9. Schreyogg, J. et alt (2010), Methods to determine reimbursement rates for diagnosis

related groups (DRG): A comparison of nine European countries, Health care
management science, Vol.9, no.3

10. Watts, D et alt (1993), Integrating technology assesment into the capital budgeting
process, Healthcare Financial management

11.http://www.toyota-
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/ , pristupljeno
9/11/2011

12..http://www.inventorymanagementreview.org/2005/09/dell_computers_.html,
pristupljeno 26/3/2011

18
19