ОРГАНИЗОВАЊЕ

Организовање
Друга по значају функција менаџмента је
организовање. Покретање и активности функције
организовања наступају одмах након дефинисаних и
утврђених циљева, задатака и планова предузећа.
На основу дефинисаних циљева и задатака потребно
је: извршити анализу укупног посла, поделу
конкретних послова и њихово груписање у посебне
организоване јединице.
Организовање је веома значајна функција која својим
активностима обезбеђује несметано, ефикасно и
ефективно функционисање предузећа, као
организационог система.
Процес органозовања
Основни резултат процеса организовања јесте
формирање организационе структуре. Сматра се да је
организовање управљачка активност која обезбеђује
дефинисање подсистема-елемената у систему,
делегирање задатака подсистемима-елементима, као и
дефинисање и успостављање веза између елемената-
подсистема, како би предузеће као организациони
систем могло да функционише као целовити систем.
Организовање обухвата две врсте основних
активности, а то су: активности
поделе(децентрализација) и активности
повезивања(централизација).
“Организовање је фаза процеса менаџмента у којој се
дефинишу послови које треба урадити, врши подела
рада, групишу послови одговарајуће структуре и
координирају активности свих чланова организације
ради остваривања постављених циљева”
Оваква дефиниција заснована је на радовима који
анализирају и објашњавају активности које обухватају
организовање, а један од таквих је и “менаџмент”
Џејмс Стонера, који је настао као надоградња
анализама и ставовима Ернеста Дејла.
Децентрализација и централизација
Децентрализација обезбеђује формирање аутономних,
или релативно аутономних организационих јединица,
које би функционисале у предузећу.
Централизација представља захтев менаџера испољен
кроз њихове одлуке о успостављању потребних
интракцијских веза између организационих јединица у
предузећу.
Подела менаџмента по врсти
послова
Првој групи послова припада дефинисање свих оних
послова које је неопходно обавити како би се остварили и
реализовали планирани циљеви и задаци.
Друга група подразумева поделу укупног задатка на
парцијалне задатке који се додељују појединцима или групи
у оквиру предузећа.
Трећа група обухвата послове на организовању засебних
организованих јединица.
Четврта група послова организовања је координација
између организационих јединица у предузећу како би се
остварио циљ и задатак функционисања читавог предузећа.
Пета група послова су они послови који омогућавају
организационом систему да се брзо, ефикасно и ефективно
Дефинисање парцијалних послова
Један од основних и примарних послова менаџера јесте
дефинисање послова. Сваки привредни субјект утврђује
плановима и програмима циљ свог пословања. На
основу циља пословања потребно је формирати укупни
задатак пословања.
Укупни задатак пословања привредног субјекта се
рашчлањује до нивоа одређених радних места. На тај
начин се дефинишу послови које запослени треба да
обављају.
Најчешће се у предузећу формирају три основне
функције и то: производња, продаја и финансије.
Повезивање послова и њихова
подела непосредним извршиоца
Друга по значају активност менаџера у оквиру
функције организовања, управо она која омогућује
повезивање послова у мање групе сличних или истих
послова, које као такве могу поделити непосредним
извршиоцима.
Обављање послова које обухвата повезивање послова
и њихову поделу непосредним извршиоцима
подразумева веома сложен процес рада који обухвата,
пре свега: поделу рада и специјализацију рада.
Подела рада
Подела рада се по први пут јавља код Ксенофана,
међутим, на научној основи поделе рада се изучавају у
радовима Адама Смита. На производњи чиода
објаснио је поделу рада, која је захтевала да сваки
радник обавља по једну операцију. Тако је један
радник обављао задатак оштрења чиода, други је секао
жицу на потребну дужину, трећи је формирао чиоде
итд.
Подела рада у предузећима је нужан посао менаџера.
Процесу поделе рада нужно предходи анализа и
рашчлањавање укупног задатка предузећа који се
додељује на осову способности и квалификација
непосредних извршиоца.
Специјализација посла
У складу са поделом рада у предузећу долази и до
појаве специјализације посла. Специјализација посла
произилази из адекватне поделе рада.
На повећање специјализације после утицао је и развој
науке, нарочито организације рада и предузећа, који је
омогућио: квалитетну поделу рада, анализу рада,
одабир радника, њихово школовање, побољшање
услова и начина рада итд...
Формирање организованих једница
ДЕПАРТМЕНТАЛИЗАЦИЈА
Један од веома значајних послова менаџера у сваком
предузећу јесте и формирање организационих
јединица-департментализација.
Овај процес подразумева груписање послова који се
јављају у предузећу, а који су на основу укупног циља
и задатка функционисања предузећа претходно
анализирани и рашчлањени.
Груписање послова у организационом систему се
врши да би могли да се делегирају појединим
извршиоцима у предузећу. Груписање послова
подразумева и њихово додељивање групама радника.
Процес формирања организационих јединица се не
јавља код малих предузећа, међутим, чим предузеће
нарасте до величине на којој је топ менаџер више није
у ситуацији да решава све растуће проблеме започиње
процес департментализације.
Сам поступак формирања организационих јединица
зависи од великог броја разних фактора који на њега
могу утицати.Тако ће сама департментализација
зависити од:
-величине предузећа
-старости предузећа
-производног програма
-карактера технолошког процеса
Основни модели
департментализације
Приликом груписања послова и формирања
организационих јединица јасно су се
издифиренцирала два основна модела
депатрментализације и то:
-функицонални модел
-дивизиони модел.
Функционални модел
Функционални модел департментализације је
настарији и најзначајнији модел. Он је
карактеристичан за мала и средња предузећа, мада се у
последње време може јавити и код великих, значајних
предузећа.
Функционални модел нам омогућава формирање
посебних организационих јединица у оквиру којих ће
се груписати исти или сродни послови који припадају
искључиво једној функцији предузећа.
Функционалне органозационе
јединице
-пројектовање
-производња
-маркетинг
-финансије
-кадрови
-истраживање и развој
-планирање
-контрола квалитета
-набавка
-ревизија
-економија.
Модел функционалне организационе
структуре
ТОП МЕНАЏЕР

Финансије и
Производња Набавка Продаја Кадрови
рачуноводство

Погон А

Погон Б

Погон Ц
Функционални модел одговара стабилним условима
као што су:
-извесно и стабилно окружење
-циљеви функционисања предузећа су стабилни
-технологија је стабилна
-продуктивност рада и интензивност рада су на
зависном нивоу
-процес одлучивања је дефинисан као изузетно
квалитетан и хијерархијски одређен процес.
Дивизиони модел
департментализације
Овај модел се примењује код појаве нестабилних
услова:
-окружење нестабилно и неизвесно
-циљеви су нестабилни
-технологија је променљива у складу са динамиком
њеног развоја
-велики број несталих активности које захтевају висок
ниво иновативности и креативности
-примена процеса одлучивања који је ситуациони и
флексибилни.
Основни модел дивизионе
организационе структуре
Топ менаџер

Одељење Одељење Одељење Одељење

функције 1 функције 2 функције 3 функције 4

Одељење А

Функција Б1

Функција Б2
Одељење Б
Функција Б3
Одељење Ц Наведена одељења могу бити организована као:
-предметни или производни дивизиони организационих
Одељење Д јединица
-територијални дивизиони органозационих јединица
Предметни или производни модел
Један од веома коришћених модела
департментализације јесте предметни или производни
модел. Овај модел даје примарно место производима
који се налазе у производном асортиману предузећа у
којем се врши формирање потребних дивизиона.
Кадрови Кадрови

Производ А
Маркетинг Маркетинг

Истражив Истраживањ
ање и е и развој
развој
Модел производне

Производња
Топ менаџер
департментализације

Производња
Производ Б

Финансиј
Финансиј
е
е

Набавка
Набавка
Производ Ц

Продаја
Продаја
Модел вишеслојне предметне структуре
Топ менаџер

Истраживање и
Маркетинг Финансије
развој

Кадрови Производња Продаја

Производња Производња производа Производња

производа од метала од тексила производа од дрвета

Производ А Производ Б Производ Ц

Истраживање и
Маркетинг Финансије
развој

Кадрови Производња Продаја

Модел територијалне
департментализације

Територијални модел се карактерише по принципу

којим се групишу послови у предузећу. Груписање
послова се врши по територијама на којима предузеће
поседује интерес пословања, на тај начин се
формирају организационе јединице.
 Топ менаџер

Маркетинг Истраживање и развој Финансије

Кадрови Производња Продаја

Запад Исток Север Југ

Производња Производња Производња Производња

Финансије Финансије Финансије Финансије

Маркетинг Маркетинг Маркетинг Маркетинг

Истраживање Истраживање Истраживање Истраживање

Кадрови Кадрови Кадрови Кадрови

Продаја Продаја Продаја

Модел мешовите
департментализације
Све претходно наведене моделе департментализације
могуће је употребити као један, у оквиру мешовитог
модела. Овај модел можемо срести у скоро свим
средњим и великим предузећима.
 Топ менаџер

Маркетинг Истраживање и развој Финансије

Кадрови Производња Продаја

Производња производа од Производња производа од Производња производа од

метала текстила дрвета

Производ А Производ Б Производ Ц

Зона Запад Зона Исток Зона Север Зона Југ

Производња Производња Производња Производња

Финансије Финансије Финансије Финансије

Маркетинг Маркетинг Маркетинг Маркетинг

Кадрови Кадрови Кадрови Кадрови

Истраживање Истраживање Истраживање Истраживање

и развој и развој и развој и развој

Продаја Продаја Продаја Продаја

Модификације базичних модела
департментализације
Поред основних модела департментализације постоје
и помоћни модели “модификовани модели”.
Модификације базичних модела засниване су на
децентрализацији одлучивања и формирања посебних
тимова менаџера који су доносили и спроводили све
битне управљачке одлуке.
Постоји велики број модификованих модела који се
мање или више примењују у пракси, а од свих њих
издвајају се као најчешће примењивани следећи
модели:
-пројектни
-матрични
-иновативни.
Профитни центри
Предузећа приликом формирања профитних центара,
најпре издвајају засебне пословне јединице које су
способне да самостално планирају, организују и
реализују процес производње.
На челу сваког профитног центра у предузећу налази
се менаџер који њиме управља.
У профитним центрима висином профита се мери
успешност пословања конкретног дивизиона, али и
менаџера који се налази на његовом челу. Према томе
уколико је профит већи ради се свакако о успешном
менаџеру.
Трошковни центри
Поред профитних центара постоје тзв “трошковни
центри”. Они се најчешће јављају упоредо са
профитним центрима и представљају засебне
профитне јединице које нису у стању да приказују
приходе од продаје производа и услуга, већ искључиво
могу своје пословање приказати у трошковима који су
се у одређеном временском периоду јавили.
Трошковни центри се најчешће формирају код
пословних јединица које производе полупроизводе,
који се не могу продавати као такви на тржишту.
Центри прихода
У ситуацијама у којима у оквиру предузећа није
могуће формирање профитних центара као засебних
делова, приступа се формирању центара прихода.
Најчешће се центри прихода организују у оквиру дела
предузећа који је задужен за продају.
На челу центара прихода обично се налази посебан
менаџер задужен за управљање пословањем
конкретном пословном јединицом.
Инвестициони центри
Инвестициони центри представљају посебан облик
профитних центара. Једина карактеристика по којој се
издвајају од профитних центара јесте што се резултати
пословања инвестиционих центара приказују у виду
нивоа приноса на инвестицији.
Инвестициони центри власнику омогућавају јаснију и
прецизнију слику о стању средстава и инвестиционог
пројекта у која је уложио своја средства.
Инвестициони центри су центри новијег датума и
увек се јављају са појавом инвестиционих пројеката.
Модел формирања стратегијских
организационих јединица-дивизиона

Формирање пословних стратегијских јединица

вршено је на бази већег броја критеријума, као што су:
делатност којом се бави пословна јединица, група
производа, територија, тржишта и сл.
 Топ менаџер

Истраживање
Маркетинг Финансије
и развој

Кадрови Производња Продаја

Стратегијска Стратегијска Стратегијска Стратегијска

пословна пословна пословна пословна
јединица А јединица Б јединица Ц јединица Д
Значај процеса
департментализације
Процесу департментализације придаје се веома велика
пажња у сваком привредном субјекту. У зависности од
квалитета процеса департментализације, односно од
квалитета организационе структуре предузећа,
зависиће и:
-способност предузећа да се прилагођава захтевима
окружења у којем се налази
-способност предузећа да координира своје
активности у смеру остваривања постављених циљева
и задатака
-способност предузећа да оствари оптималан однос
између инпута и аутпута.
Координација
Координација спада у једну од активности
менаџмента којој се даје веома велики значај.
Координација се спроводи између организационих
јединица како би њихово заједничко функционисање
довело до реализације циљева и задатака.
Координација, као процес, мора се одвијати на бази
адекватних информација, које морају бити увек
доступне менаџменту предузећа.
Ауторитет
Функционисање било које организације није могуће
без јасног дефинисања ауторитета у његовим
оквирима. Свака организација па и предузеће,
функционише на бази формалног ауторитета.
Ауторитет менаџера је заснован на законској основи и
легитимитету, како би могао да врши свој утицај.
Постоје два основна приступа
Класичан приступ претпоставља да се ауторитет
налази на највишем нивоу друштвене, хијерархијске
лествице, и да се он преноси на ниже хијерархијске
нивое.
Основне карактеристике класичног ауторитета:
-менаџери у предузећу имају ауторитет зато што се
налазе на тој позицији.
-ауторитет полази од највишег нивоа ка најнижем
-ток ауторитета увек иде одозго-наниже, никада
одоздо-навише
Теорија прихватања ауторитета- ова теорија
подразумева прихватање ауторитета од стране
подређених припадника организационог система.
Бернард је сматрао да појединац прихвата ауторитет у
следећим околностима:
-да јасно разуме комуникацију и наредбу
-одлука коју донесе формални ауторитет не сме бити у
супротности са сврхом функционисања
-наредба која се доноси мора бити усклађена са
интересима појединаца у организационом систему
-појединац прихвата ауторитет да је ментално и
физичку способан.
Делегирање
Делегирање је процес којим се преноси ауторитет са
виших на ниже нивое.
Сам процес делегирања је процес који је опште
прихваћен и који се спроводи у свим организационим
системима, по различитим облицима и методама.
Делегирање као процес је све важније у нашим
предузећима јер до скоро није примењивано, чиме су
директори наших предузећа били прекомерно
оптерећени, што је условило и мале ефекте њиховог
рада.
Принципи делегирања
Принципи делегирања су универзални и њих је
формулисала класична школа менаџмента. То су
следећи принципи:
-принцип најнижег нивоа
-скаларни принцип
-принцип јединства команде
Фазе процеса делегирања
Сам процес делегирања пролази кроз неколико фаза,
према Њумену постоје 4 основне фазе:
-додељивање послова-задатака
-давање овлашћења
-додељивање одговорности
-фаза контроле.