Visoka tehnika kola strukovnih studija Novi Beograd

MENADMENT Seminarski rad

Tipovi organizacionih struktura

Profesor: Dr Ankica Milojevi

Student: Eldin Agovi 25/09

SADRAJ

Uvod................................................................................................................1 Znaaj i sutina organizovanja........................................................................2 Definisanje i podela radnih zadataka..............................................................2 Definisanje radnih zadataka........................................................................2 Podela radnih zadataka..............................................................................2 Departmentalizacija i koncipiranje organizacione strukture...........................3 Znaaj i sutina departmentalizacije.............................................................3 Pristupi departmentalizaciji.........................................................................3 Departmentalizacija i modeli organizacionih struktura.....................................3 Departmentalizacija.........................................................................................4 Funkcionalna organizaciona struktura...........................................................4 Proizvodna organizaciona struktura..............................................................5 Teritorijalna organizaciona struktura............................................................5 Trina organizaciona struktura...................................................................6 Projektna organizaciona struktura................................................................6 Matrina organizaciona struktura ................................................................7 Timska organizaciona struktura...................................................................7 Mrena organizaciona struktura...................................................................8 Diviziona struktura....................................................................................8 Raspon kontrole........................................................................................9 Definisanje organizacionih struktura...............................................................9 Delegiranje i organizovanje...........................................................................10 Voenje i autoritet menadmenta...............................................................10 Delegiranje radnih zadataka......................................................................11 Centralizacija i decentralizacija.................................................................12 Zakljuak.......................................................................................................12 Literatura.......................................................................................................14

UVOD
Sve organizacije su hijararhijski ureen. Ljudi na svakom nivou podreeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukoliko nije strukturirano, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne moe nita da stvori, ona samo unitava stvari. Teodor Levit

Pioniri menadmenta od pre jednog veka bili su u pravu. Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija, graevinska sluba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna je organizaciona struktura ba kao to je i biolokoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura. P. Druker

Najbolje je raditi sistematizovano, ipak smo mi samo ljudi, a neorganizovanost nam je najvei neprijatelj. Hesiod

1 ZNAAJ I SUTINA ORGANIZOVANJA

Funkcija organizovanja je funkcija menadmenta koja podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnosti koje savremena literatura danas klasifikuje u tri grupe: 1. Koncipiranje organizacione strukture 2. Redizajn organizacione strukture 3. Menadment ljudskih resursa Sastavljanje organizacione strukture sadri sledee aktivnosti: 1. Definisanje i podelu radnih zadataka 2. Departmentalizaciju i uspostavljanje raspona kontrole 3. Delegiranje DEFINISANJE I PODELA RADNIH ZADATAKA DEFINISANJE RADNIH ZADATAKA Definisanje radnih zadataka je mogue izvesti na dva naina:

Top - down metodom (odozgo - nanie) Bottom - up (odozdo - navie)

PODELA RADNIH ZADATAKA Podela radnih zadataka se vri svrsishodno, kako bi svaki pojedinac ili grupa bili u stanju da na najefikasniji i najefektivniji nain obave svoje radne zadatke. Podela radnih zadataka naroito podstie specijalizaciju zaposlenih. 2

DEPARTMENTALIZACIJA I KONCIPIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE ZNAAJ I SUTINA DEPARTMENTALIZACIJE

Radi poveane efikasnosti, logika nalae da se srodni poslovi grupiu kako bi se izbeglo dupliranje trokova, ostvarila bolja komunikacija izmeu zaposlenih ili iz drugih razloga, te sledi njihovo svojevrsno objedinjavanje. Ovo objedinjavanje u odreene grupe, odnosno organizacione jedinice ili departmane (eng. department) se popularno naziva departmentalizacija.

PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI Razliiti pristupi i metodi departmentalizacije. vertikalno funkcionalni pristup, koji promovie departmentalizaciju zasnovanu na grupisanju srodnih, odnosno slinih poslova; divizionalni pristup, koji promovie departmentalizaciju putem formiranja relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona); horizontalno matrini pristup, koji predstavalja pristup koji podrazumeva svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog pristupa; mreni pristup, koji proces departmentalizacije zasniva na dizajniranju organizacije koje podrazumeva umreavanje organizacionih jedinica primenom relevantnih dostignua u razvoju informacionih tehnologija i tehnika.

DEPARTMENTALIZACIJA I MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA Primenom razliitih metoda departmentalizacije dobijaju se razliite forme organizacione strukture. Re je o sledeim modelima organizacione strukture: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
7.

funkcionalna organizaciona struktura, proizvodna organizaciona struktura, teritorijalna trina organizaciona struktura, projekta organizaciona struktura, matrina organizaciona struktura, timska organizaciona struktura i mrena organizaciona struktura. DEPARTMENTALIZACIJA

FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA To je centralizovana organizaciona struktura (Tajlerov sistem funkcionalne podele rada) i zasniva se na funkcionalnom grupisanju poslova. Funkcionalna organizaciona struktura je zasnovana na injenici da se pozicija autoriteta koji donosi odluke nalazi kod funkcionalnih direktora, odnosno da su radni zadaci i procesi grupisani u skladu sa prirodom njihovih funkcija, odnosno poslova.

4 PROIZVODNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

U ovakvoj organizacionoj strukturi naglasak je na proizvodu. Savki proizvod ima svoju kompletnu organizaciju koja ga podrava, dok sve proizvode objedinjuje top menadment.

TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Departmentalizacija zasnovana na teritorijalnim podelama rezultira teritorijalnim organizacionim strukturama.

5 TRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Varijanta teritorijalne organizacione strukture je trina organizaciona struktura koja nastaje kao rezultat departmentalizacije organizacije primenom trinog metoda.

PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Kada je potrebna departmentalizacija rada za svaki projekat ponaosob, za svaki poseban projekat timovi se sastavljaju i rasputaju. Rezultat ovakvog razmiljanja menadmenta je projektna organizaciona struktura.

MATRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA Kada se vri departmentalizacija rada, esto je potrebna kombinacija izmeu dve ili vie organizacionih struktura. Tako nastaje i matrina organizaciona struktura gde se poslovanje obavlja putem razliitih projekata, svaki sektor ima uvid u svoje delatnosti na svim projektima, a eksperti u okviru svojih oblasti mogu da izvravaju transfere, ili da se dele u okviru projekata, dok odgovaraju funkcionalnim menaderima.

TIMSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA Timska organizaciona struktura zasniva se na timovima, a glavni razlozi nastanka ove vrste organizacione strukture vezan sui za spoznaju da timovi, odnosno timski rad omoguava veu produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veu nego to mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Timski organizovane institucije poseduju nezavisne grupe koje rade na sloenim zadacima; postoji direktna linija odgovornosti prema timu izvrnih direktora koji je u funkciji top menadmenta.

7 MRENA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Mreu sainjavaju centralno preduzee koje predstavlja jezgro mree i ostala preduzea koja obavljaju specijalizovane funkcije. Povezivanje i koordinaciju uesnika u mrei vri centralno preduzee, koje ima ulogu brokera. U mrenoj organizaciji povezuju se organizacije razliite kompetentnosti, sa razliitim oblicima saradnje od zajednikih ulaganja do stratekih alijansi. Mrena organizaciona struktura obezbeuje visok stepen fleksibilnosti, natprosenu racionalnost i neposredni kontakt sa dobavljaima i naroito potroaima.

DIVIZIONA STRUKTURA Takoe se zove i "proizvodna struktura", diviziona struktura grupie svaku organizacionu funkciju u podelu. Svaka podela u okviru divizije strukture sadri sve neophodne resurse i funkcije u njemu. Zavodi mogu biti kategorisani sa razliitih taaka gledita. Moglo bi se napraviti razlika na geografskoj osnovi (predeo SAD-a i Evropske unije, na primer) ili na proizvod ili uslugu (razliiti proizvodi za razliite klijente: domainstva ili kompanije). Na primer, automobilska kompanija sa divizionom strukturom moe imati jedan sektor za terenska vozila, drugi sektor za podkompaktne automobile i odeljenje za limuzine. 8 Svaka podela moe imati svoju prodaju, inenjering i marketing odeljenja.

RASPON KONTROLE Raspon kontrole (raspon menadmenta, odnosno raspon upravljanja) se odnosi na broj zaposlenih koje jedan menader kontrolie. Raspon se definie brojem menadera u odnosu na broj saradnika. Pravila: operativni raspon kontrole, koji se primenjuje na najniem menaderskom nivou moe da iznosi i do 30, odnosno 1:30, izvrni raspon kontrole, koji se odnosi na najvii i srednji menadment, varira izmeu 1:3 i 1:9 u zavisnosti od kompleksnosti situacije ili uslova rada DEFINISANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE Na osnovu predhodno navedenih faktora izvodi se projektovanje organizacione strukture. Do sada su poznati sledei tipova struktura koje su potvrene u odreenim okolnostima i sa poznatim nedostacima, formulisanim na osnovu tih iskustava. Prvu grupu organizacionih struktura formiraju tradicionalne (klasine) strukture: linijska, koja se praktino sastoji od pojedinaca sa tano odreenim mestima u hijerarhiji odluivanja, priemu svaki uesnik ima jednog nadreenog i jednog podreenog; funkcionalna, gde jedan rukovodilac rukovodi sa nekoliko ravnopravnih uesnika koji imaju jasno naznaene i, u velikoj meri, nezavisne oblasti delovanja (funkcije), i linijsko-tabna struktura, koja predstavlja proirenje linijske strukture u smislu da svaki uesnik u vertikalnom lancu odluivanja ima svoj tim (tab) za pripremu odluka. 9

Tradicionalne organizacione strukture su razvili F. V. Tejlor, H. Fajol i H. Emerson i ove strukture karakterie specijalizacija zadataka, jasna hijerarhija, kontrola i nefleksibilnost organizacije. Dunost, odgovornost i ovlaenja su jasno razgranieni. Organizacija je, u sutini, mehaniki sistem, organizovan i kontrolisan autoritetom rukovodstva. Podsticanje motivacije, bitnog faktora koji utie na produktivnost i kvalitet rada, regulie se samo primenom ekonomskih instrumenata. DELEGIRANJE I ORGANIZOVANJE inom delegiranja, odgovornosti jednog profesionalca se formalno prenose na drugog. Autoritet menadera podrazumeva njihovu mo uticanja na formalne stavove, nain rada i opti pravac poslovanja neke organizacije. VOENJE I AUTORITET MENADMENTA Voenje podrazumeva da menadment poseduje autoritet koji svrsishodno koristi u okviru jedne organizacije. Mo menadmenta moe biti: 1) mo nagraivanja, 2) mo prinude, 3) legitimna mo, 4) struna mo i 5) referentna mo.

10

U svrhu poveanja moi, menaderi mogu da koriste sledee taktike:

Taktiku konsultacije. Poveati partpicipaciju drugih u odluivanju i promenama. Taktiku racionalnog nagovaranja. Ubeivanje drugih sa razlozima, logikom ili injenicama. Taktiku inspirativne apelacije. Izgradnja entuzijazma apelovanjem na tue emocije, ideale ili vrednosti. Taktiku ulagivanja. Dovesti nekog u dobro raspoloenje pre nego mu uputite zahtev. Taktiku koalicije. Obezbeivanje podrke drugih prilikom ubeivanja nekog. Taktiku pritiska. Izazvati pokornost ili korienje zastraivanja i pretnji. Taktiku apelacija odozgo. Nagovaranje nekog na bazi podrke koju ve imaju od nadreenih. Taktike razmene. injenje odreenih ili posredno izraenih obeanja i trgovakih usluga.

DELEGIRANJE RADNIH ZADATAKA Sutina delegiranja je prenoenje odreenih odgovornosti na saradnike. Proces delegiranja se sastoji od tri koraka: 1) dodeljivanja dunosti, proces u kome se formalno prenose dunosti na saradnike, 2) davanja ovlaenja, proces u kome se formalno i praktino saradnicima daju odreene slobode rada odnosno donoenja odluka, 3) kreiranja odgovornosti, proces u kome saradnici postaju odgovorni za efekte i dalje konsekvence svoga rada nakon dodeljivanja dunosti i davanja ovlaenja za rad. 11

CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

Ako se organizacija smatra visoko centralizovanom tada se podrazumeva da se autoritet za donoenje odluka preteno nalazi u rukama top menadmenta ili jedne osobe. Ako se organizacija smatra decentralizovanom tada se podrazumeva da se autoritet delegira na to je operativno mogue nie nivoe rukovodstva i ostalih zaposlenih.

Neki od poznatih modela decentralizovanih organizacija su: 1) profitni centri, 3) trokovni centri, 4) investicioni centri, 5) strategijske poslovne jedinice.

ZAKLJUAK
Radi efikasne primene koncepta upravljanja projektom potrebno je definisati organizacionu strukturu, odnosno definisati organizaciju, koja e na najbolji nain, uspeno dovesti projekat do realizacije. U tom delu najbitnije je da se izabere odgovarajui tip organizacije, primeren vrsti projekta koji treba realizovati. Samim tim izbor rukovodioca projekta dobija na znaaju i jedan od bitnih elemenata za dalji tok organizacije i realizacije projekta. Prema tome prvi koraci u realizaciji projekta su izbor pogodne organizacione strukture i rukovodioca za upravljanje predvienog projekta. Organizaciona struktura predstavlja formalni sistem odgovornosti kojim su definisane kljune pozicije u organizaciji, kao i pravo da se postavljaju ciljevi, primaju informacije i utie na rad drugih. 12

Biti odgovoran znai biti zaduen za dostizanje uinka nekih merljivih veliina. Primer: koliina proizvoda, visina profita, nacionalna bezbednost... Svaka organizacija predstavlja piramidalnu hijerarhiju odgovornosti.

13

LITERATURA

1. 2. 3. 4. 5.

www.link-elearning.com www.scribd.com www.etfbl.net www.megatrend-info.com Jovanovi P., Menadment: teorija i praksa, Grafoslog, Beograd, 1996.

14