VEBE 5

ORGANIZACIONA
STRUKTURA

OPTI
CILJEVI

POSLOVNE
POLITIKE

DUGI
ROK

TOP
MENADMENT

KONKRETIZOVANI
CILJEVI

STRATEGIJE

SREDNJI ROK

SREDNJI
MENADMENT

KRATKI ROK

OPERATIVNI
MENADMENT

ZADACI

TAKTIKE

ORGANIZACIONA STRUKTURA
Sve organizacije su hijararhijski ureene.
Ljudi na svakom nivou podreeni su onima iznad njih. Otuda,
organizacija predstavlja strukturiranu instituciju.
Ukoliko nije strukturirano, ona predstavlja samo gomilu ljudi.
Takva gomila ne moe nita da stvori, ona samo unitava
stvari.
Theodore Levitt

Pioniri menadmenta od pre jednog veka bili su u pravu.

Organizaciona struktura je neophodna.
Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija,
graevinska sluba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili
vojska, potrebna je organizaciona struktura ba kao to je i
biolokoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura.
P. Drucker

Organizovanje proces kreiranja organizacione strukture.

Orgnizaciona struktura formalna podela poslova unutar
organizacije.
Organizacioni dizajn stvaranje organizacione strukture ili
njena promena
Organizovanje - menaderska funkcija
Cilj je stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog
funkcionisanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona
profitna ili neprofitna).
Kreiranje organizacione strukture obuhvata:

Utvrivanje i podelu posla,

Kreiranje organizacionih jedinica,

Delegiranje autoriteta i

Uspostavljanje raspona kontrole.

FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

DIREKTOR

Potpretsednik
marketinga

Reklama

Potpretsednik
finansija

PR

Istraivanje

Potpredsednik
proizvodnje

Potpredsednik
personalnog odeljenja

Prednosti
Podstie funkcionalnu strunost
Podstie saradnju
Poveava efikasnost
Dozvoljava podudarne ciljeve
Minimizira ponavljanje odreenih operacija
Nedostaci
Najvie odgovara firmama koje proizvode jedan ili jedan
dominantan proizvod
Najefektivnija je u stabilnom okruenju
Moe da dovede do slabe koordinacije izmeu odeljenja
Nejasna odgovornost za profit
Previe ukljuuje top menadment u operativno odluivanje
Usporava reakciju na promene u okruenju
Moe da ogranii inovaciju

ORGANIZACIONA STRUKTURA PREMA PROIZVODIMA

DIREKTOR

Potpretsednik
sportski proizvodi

Potpretsednik
deiji proizvodi

Potpredsednik
prehrambeni
proizvodi

PREDNOSTI
Odgovara firmama sa puno proizvoda
Poboljava koordinaciju izmeu funkcija
Prilagoena dinaminom okruenju
One koji odluuju pribliava problemima
Rastereuje direktora od operativnih odluka
Vidljiva je odgovornost za profit/gubici
NEDOSTACI
Pojavljuju se nedoslednosti u odluivanju meu
razliitim jedinicama
Oteano je odreivanje optih trokova
Duplicira se oprema i osoblje
Podstie nefunkcionalno nadmetanje za sredstvima
Dolazi do gubitka specializacije
Naglaavaju se ciljevi odeljenja umesto ciljeva organizacije

GEOGRAFSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA

DIREKTOR

Potpredsednik
za poslove u Rumuniji

Potpredsednik
za poslove u Bosni

Potpredsednik za
internacionale poslove

PREDNOSTI
Odgovara firmama sa puno razliitih trita
Dozvoljava onima koji odluuju da prate lokalne uslove
Vidljiva je odgovornost u odnosu profit/gubici
Rezultira dobrom funkcionalnom koordinacijom

NEDOSTACI

Pojavljuju se nedoslednosti u odluivanju meu

razliitim regijama
Duplicira se oprema i osoblje
Podstie nefunkcionalno nadmetanje za sredstvima
Dolazi do gubitka specializacije
Naglaavaju se ciljevi regiona umesto ciljeva
organizacije

PARALELNA PA-EI STRUKTURA

Kreativno
integrativna
struktura

EI struktura

POC 1
SINERTIM 1

SINERTIM 3
SINERTIM 2

POC 3
POC2
SINERTIM 6
SINERTIM 4

SINERTIM 5

PA struktura

FAZA
X

Hijerarhijska
organizaciona
struktura

OSNOVNI PRINCIPI PROJEKTOVANJA

ORGANIZACIONE STRUKTURE
DEFINISANJE STADIJUMA U IVOTNOM CIKLUSU PREDUZEA:
Gde se preduzee nalazi kao celina?
Da li su pojedini delovi izvan ove faze?
MISIJA PREDUZEA
Glavni proizvodi i usluge
Glavna ciljna trita
Geografska podruja poslovanja
Opti ciljevi
Generike strategije
Iskazi o glavnim promenama koje preduzee eli da ostvari u naredne
tri godine

Stabilnost

Top-forma
Prerano
starenje

Adolescencija

Aristokratija

Razvod

Rana birokratija

Nezadovoljan
preduzetnik

Go-go

Osnivaeva
zamka

Doba povoja

Birokratija

Smrt novoroeneta

Udvaranje

Smrt

Flert

rast

starenje

POC

Stadijum u
ivotnom ciklusu
- Go-go
OJ 1

1.1.1

1.1.2

OJ 2

Syndag i
praenje
rada
timova

OJ 3

Neprihvatanje uloge menadera

44
Nedovoljna odgovornost rukovodilaca
46
Rukovodioci ne upravljaju poslovima kao menaderi
82
Nema dovoljno poslovne kreativnosti
Nedostatak inicijative
84
Strah od donoenja pogrene odluke
86
Premalo samoinicijative
98
ekaju se direktive

ATRIBUTIVNA ANALIZA
SPOLJANJI
UZROCI

Okruenje

SISTEMSKI
ORGANIZACIONI
UZROCI

SIMPTOMI U
PODSISTEMIMA

SISTEMSKE
MANIFESTACIJE

Organizaciona
kultura

Organizacione
funkcije

Posledice

Struktura

Razvojne

Procesi

Operativne

DA

PROPRATNA
POJAVA

PRELAZNI
PROBLEM

KOMPLIKACIJA

PATOLOKI
PROBLEM

OEKIVANO
NE

DA

NE

POD KONTROLOM ORGANIZACIJE

DIJAGNOZA I
TRETMAN

F A Z A II i III

Sinergetska dijagnoza

Syndag

PIP -Potencijalne take poboljanja

POC
Syner-tim

Participativni organizacioni savet

Syner-tim Sinergetski tim

PRIORITETNI
PROBLEMI

ZADATAK 1

ZADATAK 2

ZADATAK 3

ZADATAK 4

SINERTIM 1
ODNOSI SA
KLIJENTIMA

SINERTIM 2

SINERTIM 3
LJUDSKI
RESURSI

SINERTIM 4

TRANSFORMACIJE

(1) REENJE PROBLEMA

(3) NAGRADE / KAZNE

FINANSIJE

(2) PLAN SPROVOENJA

(4) PREDLOG IZVRNE ODLUKE

EI

PA

KREATIVNO - INTEGRATIVNA STRUKTURA

IZVRNA STRUKTURA

POC
ST1

ST2

ST3

ST4

F A Z A III
Raditi zajedno da
bi se donela odluka

EI
Fleksibilnost

Delegirati odgovornost
da bi se odluka sprovela

E
A

PA
Kontrolisanost

POC

MISIJA
PC 1

3.1.1.

3.1.2.

PC 2

PC 3

Nedostatak planova
23
Poslovi se ne planiraju realno
30
Ne planira se na vreme
28
Nepostojanje planova razvoja
Nejasna misija
14
Nejasna misija

 Nema strukture - sve to je potrebno

Maksimalna fleksibilnost
Nema opisa radnih mesta
Ko ima rezultat ima uspeha

Lestvica napredovanja
Centralizacija uz umereno delegiranje
Centralizacija ne znai nepravinost

 Granice osniva - kompanija

Struktura oko osoba koje brzo reaguju na promene
Prodavci su odgovorni za p,m,r,d,s
Zadaci se dodeljuju po raspoloivosti
Nita nije trajnije od privremenog
Organizacija oko ljudi pravi komplikovanu
strukturu

 Treba izgraditi infrastrukturu za tri puta vei

ukupan prihod
eiri a ne glave
to je vie mogue profitnih jedinica
Nikako spajanje funkcija
Utvrivanje cena transfera, donoenje odluka i
odgovornost
Informacioni sistem

to se vie menja to sve vie ostaje ista

Porodica profitnih centara

Vie faza u ivotnom ciklusu
Kreiranje novih profitnih centara koji se
vezuju za vrh kompanije
Jedinica za pokretanje novih poslova

Jedinica za razvoj poslova

Iznova dajui ivot kompanija ostaje mlada

 Decentralizacija jer trokovi uveliko rastu, bez inovacija i

produktivnosti
Kod neprofitnih organizacija strukturiranje oko potreba
klijenata
Smanjenje broja hijerarhijskih nivoa
Profitni centri ali bez rtvovanja ekonomije obima
Transformacija od funkcionalne organizacije ka organizaciji
oko proizvoda, trita, geografskog podruja

Zadovoljenje klijenata
Uproavanje procedura a ne dopisivanje
Ne finansiranje ve prikupljanje sredstava

VIZIJA

OKRUENJE
ANSE

SYNDAG
PROBLEMI
PREDUZEA

MISIJA

OPASNOSTI

P
R
E
SPOSOBNOSTI
D
U
Z
SLABOSTI
E

DEFINISANJE POLJA POSLOVNE DELATNOSTI

CILJNA TRITA

9
P
R
O
I
Z
V
O
D
I

5
1
2

6
8

MISIJA
POSLOVNA
POLITIKA
OPTI
CILJEVI
STRATEGIJE

MISIJA
POSLOVNA
POLITIKA
OPTI
CILJEVI

STRATEGIJE
KONKRETIZOVANI
CILJEVI
TAKTIKE

MISIJA

Opti
ciljevi

Poslovne
politike

Konkretizovani
ciljevi

Strategije

Zadaci

Taktike

GENERALNO

GENERALNO

T A EMO RADITI

K A K O EMO TO POSTII

MISIJA

GENERALNI DIREKTOR

(EI)
(PA)
TA

GENERALNO GENERALNO GENERALNO KO

KAKO
KADA
IZVRIOCI

TRADICIONALA STRUKTURA

POC - ovi

IZVRIOCI

ADIESOV
METOD

DRUGA
REVIZIJA

PRVA
REVIZIJA

1. GODINA

1. GODINA

2. GODINA

1. GODINA

2. GODINA

2. GODINA

3. GODINA

3. GODINA

3. GODINA

INICIJALNO POSTAVLJANJE MISIJE

NOVA
PROJEKCIJA

NOVA
PROJEKCIJA

2.1.1. Nejasno definisana

organizaciona struktura
PC 5
2.2.1. Nepotpun sistem
delegiranja nadlenosti
PC 1
PC 2

PJ 1

PJ 2 PJ 3

ORGANIZACIONA
STRUKTURA

PC 3

PC 4

DEFINISANJE PROFITNIH, USLUNIH, TROKOVNIH CENTARA

(bojenje organizacione strukture)
Izbor i primena dominantnog kriterijuma (dele se ista ciljna trita,
isto prodajno osoblje, i jedno i drugo, itd.)
Ispitivanje usaglaenosti zelenih jedinica (ako jedna moe da uniti
razvoj druge razdvajanje; pravilo slaganja)
Mnogo utih jedinica mnogo trnsfera cena!

Raspon kontrole upravljanja (broj ljudi dodeljenih, broj hijerarhijskih

nivoa, mogunost objedinjavanja podsistema ista tehnologija, tokovi
Prvo posmatramo operativne podsistema pa onda razvojne (prodaja
pre marketinga, proizvodnja pre istraivanja i razvoja, raunovodstvo
pre finansija...)
Ime i prezime odgovornih osoba
Klasifikacija svake organizacione pozicije prema PAEI kodu

KREIRANJE ORGANIZACIONE

STRUKTURE
HIJERARHIJSKA STRUKTURA NADLENOSTI
PREDSTAVLJANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE BOJAMA

OSNOVNI PODSISTEMI POSLOVNE ORGANIZACIJE

TEHNOLOKE MEUZAVISNOSTI

KORISTI ZA PREDUZEE
Jasno razgraniene organizacione odgovornosti za

profit, cenu kotanja i trokove u vidu generalno

dodeljenih nadlenosti organizacionih jedinica (eksterni i
interni profitni centri, pogoni ili uslune jedinice i centri
trokova).
Definisane funkcionalne nadlenosti iz kojih postaje

jasno ko ta radi.

Jasne linije organizacione odgovornosti iz kojih se

vidi ko kome za ta odgovara.

Dodeljena imena ljudi na upravljakim pozicijama svih

organizacionih jedinica.
Usaglaeni opisi nadlenosti za sve upravljake

pozicije.

HIJERARHIJSKA STRUKTURA NADLENOSTI

Treba da prui jasne odgovore na pitanja:
Ko ta u preduzeu radi
Ko kome za ta odgovara
PREDUZEE

OD KOGA
PRIMA NALOGE?

KOME
ODGOVARA?

ORGANIZACIONA
JEDINICA

NAZIV JEDINICE
OD KOGA PRIMA?
KOME UPUUJE ZAHTEV?

TA RADI?
KO JE ODGOVORAN?

PODREENE
JEDINICE ILI
RADNA MESTA

KO SU GLAVNI KLIJENTI?
OD KOGA DOBIJA ZAHTEV?

PREDSTAVLJANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

BOJAMA

PROFITNI
CENTAR

Pravni ili eksterni profitni centri koji najvei deo svog prihoda stiu
od kupaca - spoljnjih klijenata. Oni prodaju proizvode i/ili usluge po
trinim cenama. Menader ili direktor profitnog centra je odgovoran
za prihod i trokove.

Unutranji profitni centri koji prodaju svoje proizvode i/ili usluge

INTERNI PROFITNI najveim delom klijentima unutar preduzea po internim
cenama, to jest, cenama niim od trinih, koje se moraju dogovoriti
CENTAR
izmeu njih i njihovih internih klijenata.
TROKOVNI
CENTAR

USLUNI
CENTAR

Centri trokova koji ne naplauju, odnosno ne fakturiu svoje

usluge, ali njihove trokove moraju deliti (ne samo raspodeliti) oni
koji njihove usluge koriste. Njihove trokove poslovanja naelno dele
profitni centri.
Pogoni ili usluni centri koji svoje proizvode i/ili usluge daju po
ceni kotanja (profit nije planiran). Osnovni preduslovi egzistencije
uslunih centara su:
da se mogu pratiti i obraunavati proizvodi ili usluge koji se daju
informacije su otvorene za jedinice koje koriste njihove proizvode ili
usluge

REDOSLED POSTAVLJANJA
Jedinice odgovorne za sticanje prihoda i
trokova zeleno

Interni profitni centri plavo

Centri usluga narandasto
Centri trokova - crveno

ANOMALIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

KORPORACIJA

PROFITNI
CENTAR

TROKOVNI
CENTAR

USLUNI
CENTAR

TROKOVNI
CENTAR

TROKOVNI
CENTAR

INTERNI PROFITNI
CENTAR

POGON

PROFITNI
CENTAR

PROFITNI
CENTAR

ANOMALIJE U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI

(sa stanovita profitne logike)

PROFITNI CENTAR ne moe biti podreen trokovnom

centru (podreen je direktoru preduzea ili drugom
profitnom centru)
PROFITNI CENTAR ne moe da bude podreen internom
profitnom centru

USLUNI CENTAR/POGON koji veim delom radi za

profitni centar ne moe se nalaziti u sastavu internog
profitnog centra
CENTAR TROKOVA koji veim delom radi za neki pogon
ili usluni centar, trebalo bi da bude pod njim ili da pripada
istom profitnom centru, osim ako ne postoje jaki suprotni
raulozi.

RAZLOZI UVOENJA PROFITNIH CENTARA

Da bi se znali doprinosi i trokovi delova organizacije
Da bi se uvela odgovornost za novac i efikasno fin.planiranje
Organizaciono postavljanje jedinica razvoja
Smanjivanje zavisnoti na uticaje okruenja
Delegiranje ovlaenja i odgovornosti menaderima niih
nivoa
Ubrzavanje procesa odluivanja
Donoenje odluka na pravim mestima (blie klijentima)
Menaderi na viim nivoima se oslobaaju odluka
operativnog karaktera
Menaderi odogovrni za profit usavravaju nain za njegovo
poveanje
Merenje uinka novi smisao

OSNOVNE FUNKCIJE
POSLOVNE ORGANIZACIJE
PRIRODNI PODSISTEMI

Manje organizacije esto nemaju sve vitalne funkcije

(koriste usluge drugih preduzea i/ili agencija outsourcing).
Vee firme veliki broj raznovrsnih i specijalizovanih
funkcija ali i outsourcing
NAJVANIJE: Organizacija ima pokrivene sve funkcije na
zadovoljavajuem nivou, bez obzira da li su izvan
organizacije ili ne.
Biti efektivan znai raditi pravu stvar, to podrazumeva zadovoljiti potrebu klijenta.
Biti efikasan znai raditi stvari na pravi nain, to podrazumeva racionalno korienje
resursa.
Dobro upravljati znai obezbediti da preduzee bude kratkorono i dugorono
efektivno i efikasno.

P
Proizvoenje rezultata
((P
P)) efektivnost

A
Administriranje

((A
A)) efikasnost

Pr E duzetnitvo

((E
E)) efektivnost

I
Integrisanje

((I)) efikasnost

kratkorona
dugorona

OSNOVNE FUNKCIJE POSLOVNE ORGANIZACIJE

ULOGE

ORIGINALAN
NAZIV

Producing,
Performing
service

Administering

Entrepreneurship

Integrating

PREVEDEN
NAZIV

Proizvodjenje,
Pruanje
usluga

Administriranje

prEduzetnitvo

Integrisanje

ULOGA
OMOGUUJE

funkcionisanje

organizovanje i
kontrolisanje

inovativnost i
fleksibilnost

povezanost
i sinergiju

PREDUZEE
POSTAJE

funkcionalno

sistematizovano

proaktivno

adaptivno

OVIM SE
OSTVARUJE

kratkorona
efektivnost

kratkorona
efikasnost

dugorona
efektivnost

dugorona
efikasnost

FOKUS
PANJE

proizvod,
rezultat

nain rada

vizija, ideje,
tajming

ljudi i njihovi
odnosi

OSNOVNA
PITANJA

ta se radi?

kako se radi?

zato se radi i kada

je pravo vreme?

ko uestvuje?

PROFIT: Posledica kvaliteta sprovoenja ovih uloga

U funkcionalnom smislu, pojedini delovi organizacije preuzimaju ove uloge.

OSNOVNI PODSISTEMI POSLOVNE

ORGANIZACIJE
Tipine funkcije svake poslovne organizacije imaju svoje dominantne
PAEI kodove.

P transformacije
P proizvodnja (sa nabavkom, transportom, odravanjem, itd.)
E razvoj i inenjering
A finansijski poslovi
P raunovodstvo
E finansije
E veze sa klijentima
P prodaja
E marketing i odnosi sa javnou (PR)
I ljudski resursi
P personalni poslovi
E razvoj ljudskih resursa

OSNOVNI PODSISTEMI POSLOVNE ORGANIZACIJE

POSLOVNA
ORGANIZACIJA

VEZE I RAD
SA KLIJENTIMA

P
TRANSFORMACIJE

PRODAJA

MARKETING
& PR

PROIZVODNJA

RAZVOJ I
INENJERING

FINANSIJSKI
POSLOVI

RAUNOVODSTVO

FINANSIJE

LJUDSKI
RESURSI

PERSONALNI
POSLOVI

RAZVOJ LJUDSKIH
RESURSA

KODOVI ORGANIZACIONIH DELOVA

PRODAJA

PAei

MARKETING

PaEi

RAUNOVODSTVO -

pAEi (kontrola pravaca kretanja

preduzea; ono mora da radi za rukovodstvo preduzea a ne za slubu platnog

prometa upravljake informacije a ne izvetaji!)

PRAVNI SEKTOR I INFORMATIKA pAEi (ta imate na umu?)

NAJEI KONFLIKTI
PRODAJA MARKETING
PROIZVODNJA ISTRAIVANJE I RAZVOJ
RAUNOVODSTVO, PRAVNI SEKTOR I INFORMATIKA protiv
svih

PERSONALNO SEKTOR ZA RAZVOJ KADROVA

RAZLOZI KONFLIKATA: LOA ORGANIZACIONA STRUKTURA a ne
lini stilovi i interesi

SPAJANJE ORGANIZACIONIH FUNKCIJA

Kratkorono

Kratkorono

Kratkorono

Dugorono

Prodaja i
marketing

Razvoj i
proizvodnja

Strateko
planiranje

Kratkorono

Kratkorono

Izvrni direktor Personalno i

za finansije
razvoj kadrova

Raunovodstvo

Finansije

**** DA LI JE OVO DOBRA ORGANIZACIONA STRUKTURA?

KRATKORONA ORIJENTACIJA POBEUJE

DUGORONU
IEZAVA KREATIVNOST I SPREMNOST NA
RIZIK - PREDUZETNIKI DUH ORGANIZACIJE

JEDINO MESTO GDE E ORIJENTACIJA MOE

DA PREIVI POSTAJE VRH ORGANIZACIJE
a i tada je to diskutabilno jer zavisi od
faze ivotnog ciklusa organizacije,
kratkoronih problema kojima ostali delovi loe definisane
strukture bombarduju vrh preduzea.

KODOVI PO FAZAMA IVOTNOG CIKLUSA

Stabilnost
PAeI

Top-forma
PAEi

Aristokratija

pAeI

Adolescencija
pAEi

Rana birokratija

A
I

Go-go
PaEi

E
Birokratija

Doba povoja
Paei

-A--

Smrt

Udvaranje
paEi

PA-I

----

E
rast

starenje

CILJEVI TOKOM IVOTNOG CIKLUSA

Stabilnost
Top-forma
Adolescencija
Go-go

prodaja i
profit

profit

prodaja i udeo
na tritu

Doba povoja
Udvaranje

status quo

gotovina

Aristokratija

ROI

lini
opstanak

spoljanja i
unutranja politika

odgovor na
potrebe

rast

Rana birokratija

Birokratija
uda

starenje

Smrt

GENERALNI
DIREKTOR

Administracija

Direktor PC

Razvoj Marketing

Finansije

E-funkcije
Raunovodstvo Personalno Prodaja Proizvodnja

A-funkcije

P-funkcije

Razvoj
kadrova

TEHNOLOKE MEUZAVISNOSTI
Tokovi materijala, informacija, energije, poluproizvoda, itd., mogu da
igraju vanu ulogu u spajanju ili razdvajanju tehnolokih celina to
direktno utie na spajanje ili razdvajanje pojedinih organizacionih jedinica.
OSNOVNE VRSTE TEHNOLOKIH MEUZAVISNOSTI
A

B
Nadovezani procesi ili tokovi

Nezavisni paralelni procesi ili tokovi

Reciprono povezani procesi ili tokovi

Objedinjeni procesi ili tokovi

Nadovezani procesi ili tokovi

ORGANIZACIONI KOLONIJALIZAM
SEGMENT
ORGANIZACIONE
STRUKTURE

DOMINANTNI
SOPSTVENI
CILJEVI

ARISTOKRATIJA

POVRAAJ
INVESTICIJA
(ROI)

GO-GO

POVEATI
TRINI
UDEO

DOBA POVOJA

POVEATI
PRILIV
GOTOVINE

ZAHTEVI
NADREENOG
HIJERARHIJSKOG
NIVOA

KONFLIKTI

KONFLIKTI

POVRAAJ
INVESTICIJA
(ROI)

POVEATI
TRINI
UDEO

KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONOG KOLONIJALIZMA

Javlja se u strukturi sa vie hijerarhijskih nivoa
Integracija preduzea ne postoji mogunost automatskog
izjednaavanja faze u ivotnom ciklusu razliitih preduzea
(KONFLIKTI STILOVA, CILJEVA I ZAHTEVA)
PRIMER: Podreenost GO-GO organizacije aristokratskoj organizaciji
(snano koenje svih inicijativa)
Ili novoroeneta organizaciji u GO-GO stadijumu (nametanje slabijem
nemoguih uslova)
Rezultat: propast svih!
REENJE
Novoroene ne treba da bude podreena GO-GO organizaciji
(poseban tretman i pomo do sazrevanja)

MATRICA ZA ANALIZU SLINOSTI PROIZVODA I USLUGA PREMA NAMENI

PROIZVODI
p1

P
R
O
I
Z
V
O
D
I

p1
p2
p3
p4
p5
u1

U
S
L
U
G
E

u2
u3
u4
u5

p2

p3

p4

USLUGE
p5

u1

u2

u3

u4

u5

Da li proizvodi i usluge:

Zadovoljavaju
sline potrebe?
Reavaju sline
probleme?

MATRICA ZA ANALIZU KOMPLEMENTARNOSTI PROIZVODA I USLUGA

PROIZVODI
p1

P
R
O
I
Z
V
O
D
I

p1

p3

p4

p5

u1

u2

u3

u4

u5

Nude zajedno?
esto prodaju zajedno?

p2
p3

p4
p5
u1

U
S
L
U
G
E

p2

Da li se proizvodi i usluge:

USLUGE

u2
u3
u4
u5

Koliko vremena traje

objedinjavanje ponude?

GRUPISANJE PROIZVODA I USLUGA PREMA

SLINOSTI I KOMPLEMENTARNOSTI
P
R
O
I
Z
V
O
D
I

p1
p2

p3

p1

p3

p4
p5

p4

u1
u2
u3
u4
u5

A2

u1
u5

U
S
L
U
G
E

A1

A3

u2
u3

A4

p5
p2
A5
u4

A
S
O
R
T
I
M
A
N
I

MATRICA ZA ANALIZU SLINOSTI CILJNIH GRUPA KUPACA

Da li ciljni kupci imaju:

CILJNE GRUPE KUPACA

c1
C
I
LJ
N
E
G
R
U
P
E
K
U
P
A
C
A

c1
c2
c3
c4
c5

c6
c7
c8

c2

c3

c4

c5

c6

c7

c8

Sline potrebe?

Sline probleme?

GRUPISANJE CILJNIH GRUPA KUPACA

C I LJ N E G R U P E K U P A C A
c1

c2

c3

c4

c5

c6

c7

c8

c5

c2

c3

c1

c6

c4

c7

c8

C1

C2

C3

C4

O B J E D I NJ E N E C I LJ N E G R U P E K U P A C A

MATRICA ZA ANALIZU SLINOSTI GEOGRAFSKIH PODRUJA

Da li izmeu geografskih
podruja postoji:

GEOGRAFSKA PODRUJA
g1

G
E
O
G
R
A
F
S
K
A

g1

P
O
D
R
U

J
A

g2

g3

g4

g5

g6

Geografska distanca?
Ekonomska distanca?
Administrativna distanca?

g2

g3

g4

g5

g6

Kulturna distanca?

GRUPISANJE GEOGRAFSKIH PODRUJA

G
R
U
P
I
S
A
N
A
P
O
D
R
U

J
A

G1

g2

g1

g5

g2

g1

g3

g3

g4

g4

g5

g5

g6

G2

G3

G
E
O
G
R
A
F
S
K
A

P
O
D
R
U

J
A

ODREIVANJE IZVORA PRIHODA

C I LJ N E G R U P E K U P A C A
C1

A
S
O
R
T
I
M
A
N
I

A1

A2

C3

C4

7
6

A3

14

A4

A5

C2

18
8
17

G3

G2

12

G1

MATRICA ZA ANALIZU SLINOSTI IZVORA PRIHODA

KRITERIJUMI SLINOSTI
ASORTIMANA

I
Z
V
O
R
I

P
R
I
H
O
D
A

IP1
IP2
...
IP5
...
IP 12
...
...
IP 19

CILJNIH
GRUPA

PODRUJA

PC 1
PC 2
9
6
3.0

7
8

PC 4

2.5
D
I
M
E
N
Z
I
J
A

16

PC 3

10

2.0

18

PC 9

4
19

12
1.5

PC 8

15

17

1.0

PC 7

3
-0.5

11

PC 5

-1.0
13

14

PC 6

-1.5
1.5

2
1

1.0

0
0.5

-1

0.0
-2

-0.5
-1.0

-3
-1.5

-4
-2.0

PC = Profitni centar
Postojei izvor prihoda

Delimino nov izbor prihoda

Veim delom nov izvor prihoda
Potpuno novi izvor prihoda

PC 2

3.0

PC 1

2.5
D
I
M
E
N
Z
I
J
A
3

PC 3

2.0

PC 4

PC 9

PC 7

1.5

PC 8
1.0

PC 5

-0.5

-1.0

PC 6

-1.5
1.5

1.0

0
0.5

-1

0.0
-2

-0.5
-1.0

-3
-1.5

-4
-2.0

PC = Profitni centar

PC 4
PC 3

PC 7
SC 1
PC 5
PC 6

PC = Profitni centar
SC = Servisni centar

P
R
P
O
RI
Z
O
V
IO
ZD
I

V
O
D
I

CILJNA TRITA
CILJNA
TRITA
9

11
2

5
5

33
6

6
7
8
7 8

4
4

ANALIZA IZVORA PRIHODA

I
SPOSOBNOSTI PREDUZEA

KARTICE ZA ANALIZU IZVORA PRIHODA

CILJNO TRITE

PROIZVOD ILI USLUGA

No
Potreba za
tom vrstom
proizvoda ili
usluga

Platena
sposobnost
kupaca

Marketinka
podrka

Sposobnost
prodaje i
prodajne
mree

GEOGRAFSKO PODRUJE

No
Veliina
trita

Pritisak
konkurencije

Sposobnost
nabavke

Razvoj
proizvoda i
usluga

No

Barijere
za
ulazak

Dostupnost
sirovinama
ili robi

Mogunost
naplaivanja
i transfera
uplata

Raspoloiva
tehnologija

Kompetentnost
ljudi

Mogunost
finansiranja

IZVOR
PRIHODA

IP

SPOSOBNOST
SPOSOBNOST
PREDUZEA
PREDUZEA
SP

SP

DATUM
UKUPNA OCENA

DA

NE

PROSENE OCENE ASPEKATA IZVORA PRIHODA

T1
5
4,5
4

Preduzee:

3,5

MERIS, Beograd

Organizaciona
jedinica/tim: Top menadment

Datum:

2,5
2
1,5
1

Za sadanje proizvode i usluge

Za nove proizvode i usluge

0,5
0

a
Potreba za
proizvodom
i/ili uslugom

Platena
sposobnost
kupaca

Veliina
trita

d
Pritisak
konkurencije

Barijere za
ulazak

Dostupnost
sirovinama
ili robi

g
Naplaivanje
i transfer
uplata

ASPEKTI
IZVORA
PRIHODA

T2

PROSENE OCENE ASPEKATA SPOSOBNOSTI PREDUZEA

5
4,5
4
Preduzee:

3,5

MERIS, Beograd

Organizaciona
jedinica/tim: Top menadment

Datum:

2,5
2
1,5
1

Za sadanje proizvode i usluge

Za nove proizvode i usluge

0,5
0

h
Marketinka
podrka

i
Sposobnost
prodaje i
prod.mree

Sposobnost
Razvoj
nabavke
proizvoda i
usluga

Raspoloiva
tehnologija

Kompetentnost ljudi

n
Mogunost
finansiranja

ASPEKTI
SPOSOBNOSTI
PREDUZEA

PC 1
PC 2
9
6
3.0

7
8

PC 4

2.5
D
I
M
E
N
S
I
O
N

16

PC 3

10

2.0

18

PC 9

4
19

12
1.5

PC 8

15

17

1.0

PC 7

3
-0.5

11

PC 5

PC=Profit Center
-1.0

13

3
14

PC 6

-1.5
1.5

2
1

1.0

0
0.5

Existing Source of Revenue

Partly New Source of Revenue
Mostly New Source of Revenue

-1

0.0
-2

-0.5
-1.0

-3
-1.5

-4
-2.0

Completely New Source of Revenue

PC 2

3.0

PC 1

2.5
D
I
M
E
N
S
I
O
N
3

PC 3

2.0

PC 4

PC 9

1.5

PC 7

PC 8
1.0

PC 5

-0.5

PC=Profit Center
-1.0

PC 6

-1.5
1.5

1.0

0
0.5

-1

0.0
-2

-0.5
-1.0

-3
-1.5

-4
-2.0

100000 RAFINERIJA
NAFTE NOVI SAD - RNS

150000
LABORATORIJSKE
USLUGE

160000
SPECIJALNI
PROIZVODI

170000
MAZIVA

110000
RAZVOJ

120000
RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

130000
MARKETING

140000
NABAVKA

230000
EKONOMSKO FINANSIJSKI POSLOVI

240000
ADMINISTRATIVNI POSLOVI

180000
IZVOZ

190000
PROIZVODI OD
NAFTE

200000
BEZBEDNOST

210110
MAINSKO

220200
OBRADA OTPADNIH
VODA

250200
SUK

210120
ELEKTRO

220300
EKO KONSALTING

250300
KONTROLING

200400
ZATITA NA RADU

210130
MERNO REGULACIONA
OPREMA

220099 ZALIHE
EKO CENTAR

250099 ZALIHE
SISTEMSKA PODRKA

200099
ZALIHE
BEZBEDNOST

210140
GRAEVINSKO

170100
PRODAJA

190100
PROIZVODI PRERADE

200100
OBEZBEENJE

150200 CENTAR ZA
PRIMENU

160200
BITUMEN SP

170400
PROIZVODNJA
MAZIVA

190200 USLUGE
PRERADE, DORADE
I SKLADITENJA

200200
VATROGASNA
JEDINICA

150300 CENTAR ZA
SPECIJALNA
ISPITIVANJA

160300
DESTILOVANA
VODA SP

170410
BLENDING

190300
BITUMEN

200300
ODBRANA

150400 OPERATIVNA
PRIPREMA

160400
RASTVARAI SP

170420
PUNIONICA
MAZIVA

190400
ENERGETIKA

150500 LABORATORIJA
ZA GORIVA

160500
SPECIJALNA MAZIVA
SP

170430
PROIZVODNJA
PLASTINE AMBALAE

190500
DISPEERSKI CENTAR
PON

150600 LABORATORIJA
ZA ULJA

160600
PILOT
POSTROJENJE

170440
POGONSKA
LABORATORIJA

150700 LABORATORIJA
ZA BITUMEN

160700
PUNIONICA SP

150800 LABORATORIJA
ZA VODE I NEORGANSKE MATERIJE

160800
PRODAJA SP

170700
OSVAJANJE NOVIH
MAZIVA I PRIMENA

150900 LABORATORIJA
ZA ISTRAIVANJE

160900
SKLADITE SP

151000 LABORATORIJA
ZA KONTROLU
PROCESA

160098
ZALIHE SIROVINA SP

150099
ZALIHE
LABORATORIJA

160099
ZALIHE GOTOVIH
PROIZVODA SP

170800
OBRADA TRITA
170900
SKLADITE MAZIVA

190700
MERENJE I
OBRAUN PODATAKA
190098
ZALIHE
SIROVINA PON
190099
ZALIHE GOTOVIH
PROIZVODA PON

250000
SISTEMSKA
PODRKA
250100
IT

160100
USLUGE SP

170600
NABAVKA ZA
MAZIVA

220000
(EKO
CENTAR)
220100 MEHANIKO
IENJE
I UZ MERENJE

150100 CENTAR ZA
KONTROLNA
ISPITIVANJA

190600 TEHNIKO
TEHNOLOKA
PRIPREMA

210000
TEHNIKE USLUGE

210100
ODRAVANJE

210200
MERNA
LABORATORIJA
210300
TEHNIKI BIRO
210310
PROJEKTOVANJE
210320
ZAVARIVANJE
210330
GEODEZIJA

170098
ZALIHE SIROVINA
MAZIVA

210400
PRODAJA

170099
ZALIHE GOTOVIH
PROIZVODA MAZIVA

210500
NABAVKA
210600
INVESTICIJE
210700
SKLADITE
210099 ZALIHE
TEHNIKE
USLUGE

190200 (USLUGE
PRERADE, DORADE I
SKLADITENJA)

190000
PROIZVODI OD
NAFTE

190200 (USLUGE
PRERADE, DORADE I
SKLADITENJA)

190100
PROIZVODI PRERADE

190130 DORADA
I SKLADITENJE
PROIZVODNJE
190131
PRIJEM I OTPREMA
190132
DORADA
PROIZVODA

190110
PRIMARNA
POSTROJENJA
190111
VISBREJKING
190112 ATMOSFERSKA
DESTILACIJA I
VAKUUM ULJARE
190113 ATMOSFERSKA
DESTILACIJA I
VAKUUM GORIVA
190120
SEKUNDARNA
POSTROJENJA
190121
PLATFORMING I
HIDROTRITING
190122
SEKUNDARNO
POSTROJENJE ULJARE
190123
JUNIBON
190124
POSTROJENJE
TNG

190299
ZALIHE ZA
PRERADU

190300
BITUMEN
190310
PUTNI BITUMEN
190320
INDUSTRIJSKI
BITUMEN
190330
POGON
BITUMENA
190340
DORADA
BITUMENA
190350
PRODAJA
BITUMENA
190360
RAZVOJ NOVIH
BITUMENA
190399
ZALIHE BITUMENA

190400
ENERGETIKA

190500
DISPEERSKI CENTAR
PON

190600 TEHNIKO
TEHNOLOKA
PRIPREMA

190410
HEMIJSKA PRIPREMA
VODE
190420
PROIZVODNJA
TEHNOLOKE PARE
190499
ZALIHE HEMIKALIJA

PRODAJA TOPLOTNE ENERGIJE

EKSTERNIM KLIJENTIMA

190700
MERENJE I
OBRAUN PODATAKA

190098
ZALIHE SIROVINA
PON

190099
ZALIHE GOTOVIH
PROIZVODA PON

GRUPA RAFINERIJA
NAFTE NOVI SAD - GRNS
230000
EKONOMSKO
FINANSIJSKI POSLOVI

240000
ADMINISTRATIVNI
POSLOVI

230100
FINANSIJSKA
OPERATIVA

Izdavanje zemljita i prostora

240100
KADROVSKA
SLUBA

230110
PLATNI PROMET

240110
PERSONALNO

230120
INVESTICIJE

240120
RADNI
ODNOSI

230130
DEVIZNO
POSLOVANJE

240130
OBRAUN LD

230140
OBRAUN LD

240200
PRAVNA SLUBA

230150
PLASMANI

240300
OPTA SLUBA

230160
OSIGURANJE

240400
STANDARD

230170
BUDET

240410
TURIZAM
240420
SALON

230200
RAUNOVODSTVO
230210
FINANSIJSKO
RAUNOVODSTVO

240430
OSOVLJE

230220
MATERIJALNO
RAUNOVODSTVO

240440
RESTORAN
IV KAPIJA

230230
RAUNOVODSTVO
LD
230240
OBRAUN
PROIZVODNJE
230300
PLAN I ANALIZA
230099 ZALIHE
EK-FIN POSLOVI

240099 ZALIHE
ADMINISTRATIVNI
POSLOVI

210000
TEHNIKE
USLUGE

210200
MERNA
LABORATORIJA

210100
ODRZAVANJE

210110
MASINSKO
ODRAVANJE

210111
TEHNICKA
PRIPREMA MO

210120
ELEKTRO
ODRAVANJE

210121
TEHNICKA
PRIPREMA EO

210130 MERNO
REGULACIONA
OPREMA

210131
TEHNICKA
PRIPREMA MRO

210140
GRADJEVINSKO
ODRAVANJE

210141
TEHNICKA
PRIPREMA GO

210112
OPERATIVA
MAINSKOG
ODRAVANJA

210122
OPERATIVA
ELEKTRO
ODRAVANJA

210132
OPERATIVA
ODRAVANJA
MRO

210142
OPERATIVA
GRAEVINSKOG
ODRAVANJA

210119
ZALIHE
MO

210129
ZALIHE
EO

210139
ZALIHE
MRO

210149
ZALIHE
GO

210300
TEHNICKI BIRO

210400
PRODAJA

210500
NABAVKA

210600
INVESTICIJE

210700
SKLADISTE

210310
PROJEKTOVANJE

210610
RAZRADA I
NADZOR

210320
ZAVARIVANJE

210620
ADMINISTRATIVNI
SERVIS

210330
GEODEZIJA

210699
ZALIHE
INVESTICIJE

210340 TEHNICKO
INFORMACIONI
SERVIS

210350
KONTROLA

1000

DSEE Communications

2000

3000

RUN Belgrade

2010

Problem
Solving
Service

2020

RUN
Podgorica

WKR Consulting

2030

Research

2040

Creative

2050

Trade
Marketing

2060

Media

2070

Promo

2080

Production

2090

PR

2010

Accounting

2081
2011

Video

Problem Solver 1
2082

2012

Problem Solver 2
2013

Problem Solver 3
2014

Problem Solver 4
2015

Traffic &
Documentation

Graphics
2083

Promo Materials

2100

Support

1000

DT

1100

1200

Finance &
Accounting

Distribution

1300

Support

1400

1500

Security

DT Belgrade

1210
1110

(Finance)

Purchase &
Sales

1220

1510

Accounting

SFS Belgrade
1411

1111

Sales Force

Systems

1420

1112
1120

TM Belgrade

1113

Transport

Transport Belgrade

1130
Sales
Support

1430
Cash&Carry
Belgrade
1440
Warehouse
Belgrade

Telemarketing

TM Belgrade

1131

Cash & Carry

Cash & Carry Belgrade

1132

Warehouse
1133

Warehouse Belgrade

1450

Transport
Belgrade
1460
Security
Belgrade
1470

1140
Sales Force
Management

Administration
1480

Trade Marketing

Accounting

Training
1141

Sales Force
Supervision
1142

SFS Belgrade

Administration
1610

Logistic

Wholesales

Purchase

Import
Security
Belgrade

1410
Sales Force
Manager

1600

1412

1620

1000

DT

1100

1200

Finance &
Accounting

Distribution
1110
Purchase &
Sales

1300

Support

1400

1130
Sales
Support
1140
Sales Force
Management

Security

DT Belgrade
1410
Sales Force
Manager
1420

1120
Transport

1500

TM Belgrade
1430
Cash&Carry
Belgrade
1440
Warehouse
Belgrade
1450
Transport
Belgrade
1460
Security
Belgrade

1470
Administration
1480
Accounting

1600

Import

Nain usklaivanja upravljanja firmom u kontekstu nove strukture - mogui

problemi
Podela posla i timova na neke koji se bave dugoronijim stvarima dok drugi to
pokuavaju da pripreme za primenu i sprovode.
Problem interakcije ta dva segmenta.
Moe da se kri i naruava proces donoenja dugoronih platformi ili koncepata u
smislu obezbeivanja uslova za pripremu.
Nedovoljna svest o potrebi za infrastrukturom.
Nedovoljna svest o potrebi zato nam to treba u odnosu na viziju.
Nedostaje paket ovlaenja i odgovornosti za Strategic da se neometano radi, da se ne
mea u nadlenosti.
Ometanje u pripremi koncepata i nepoverenje da e taj proces dati rezultat.
Ne postoji definisan nain odobravanja projekata Strategic Departmenta.
Ne postoji procedura rada kako se donosi odluka da neka platforma koju Strategic
priprema bude sprovedena.
Ranjivost organizacije bez sistema.
Nedefinisano mesto spajanja Operations i Strategic.
Postojanje projekata koji nemaju definisan rok zavretka.
Vlasnici nemaju sluha neophodnost i za trokove Strategic Departmenta.
Moe da se dogodi da CEO ne potuje proceduru i time blokira rad Strategic
Departmenta.
Oekivanje da se svaka ideja odmah sprovede.
Generalno, meu zaposlenima ne postoji svest o znaaju poslova Strategic
Departmenta

Osnovne mere za prevazilaenje uoenih problema

Neophodno je da svim lanovima General Board-a, Operations Board-a i
Strategic Board-a bude jasna vizija, misija i nain funkcionisanja nove
strukture.
Nova struktura mora biti definisana u pogledu hijerarhijske pozicije,
najvanijih aktvnosti i konkretnih ljudi koji e je popunjavati.
U skladu sa misijom firme potrebno je razraditi zajedniku politiku politiku
upravljanja firmom, kao i fukcionalne politike u svim vitalnim domenima rada.
Odreene politike (ne sve) treba da budu podrane procedurama koje e
jasno definisati naine donoenja odluka u kontrolu njihovog sprovoenja u
vanim domenima rada preduzea.
Potrebno je razraditi sistem internog informisanja izmeu President-a i CEO,
i njih prema Board-ovima.
Interni PR treba posebnu panju da posveti prenoenju znaaja rada
Srategic Departmenta na Operations i obrnuto.
Potrebno je definisati redovne sastanke svih Board-ova.
Potrebno je izvriti edukaciju ljudi u pogledu misije, politika, naina pravljenja
planova, budetiranja i kontrole sprovoenja planova

1
10 2
ORGANIZACIONE 3

Svi ivi sistemi tee da budu efektivni i efikasni i

kratkorono i dugorono.

Da li e ivotni ciklus pratiti krai ili dui put

zavisi od toga koliko je sistem integrisan; to on
ima vie integracije, manje je potrebno energije.
Tada, prema drugom zakonu, to vie integracije
sistem ima, to e krai biti i njegov put do Topforme.

ZAPOVESTI

Svi ivi sistemi tee da budu efektivni i efikasni i

kratkorono i dugorono koristei konstantan
iznos energije na najefikasniji mogui nain.

TRANSFORMACIJE

Faktori koji odreuju efektivnost i efikasnost i

kratkorono i dugorono razvijaju se, i
zaokruuju se u predvidivi obrazac. Taj obrazac
je ivotni ciklus.

Dokle postoje promene, postojae i problemi.

ZAPOVESTI

6
7

ORGANIZACIONE
TRANSFORMACIJE

Uloga voe organizacije je da vodi promene,

integrie da bi se savladali problemi nastali
usled promena i priprema sistem za sledeu
dezintegraciju koja e doi sa sledeom
promenom.

9
10

Integracija predvia rast ili starenje sistema.

10

Svi problemi nastaju zbog dezintegracije.

Dezintegracija nastaje zato to se podsistemi
od koji se sistem sastoji ne menjaju
sinhronizovano.

Nikada nemojte imati vie od deset zapovesti.

TRI GLAVNE KOMPONENTE ORGANIZACIONE ARHITEKTURE

II

III

OVLAENJE

PAEI
CILJEVI

PAEI
ASPEKTI
NAGRAIVANJA

LINA
ODGOVORNOST

SPOLJANJI I
UNUTRANJI
MOTIVATORI

OVLAENJE

KOME
ODGOVARA

UPRAVLJAKE
INFORMACIJE

KO RADI
TA RADI

KADA SE
NAGRAUJE
I KO
NAGRAUJE

KO NJEMU
ODGOVARA

OVLAENJE

HIJERARHIJSKA STRUKTURA
NADLENOSTI

OVLAENJA, CILJEVI, LINA

ODGOVORNOST I INFORMACIJE

STRUKTURA SISTEMA
NAGRAIVANJA

3.2.3. Nema sistema

povratnih informacija
3.2.4. Ne postoji jasno PC 5
merenje rezultata
PC 1

PJ 1

PJ 2 PJ 3

SISTEM IZVETAVANJA
I MERENJA

PC 2

PC 3

PC 4

BALANSIRANJE NADLENOSTI, OVLAENJA,

ODGOVORNOSTI I INFORMACIJA
OVLAENJE
INFORMACIJE

INFORMACIJE

INFORMACIJE
INFORMACIJE

PROKLAMOVANA
ODGOVORNOST
LINA
DOKUMENTOVANA
ODGOVORNOST

NADLENOST

misija

Sistem
struktura merenja i
izvetavanja

sistem
nagraivanja

USLOVI ZA ODGOVORNOST

SVRHA SISTEMA ODGOVORNOSTI

ustanovljavanje formalnog sistema za
merenje profita i izvetavanje koji:

omoguuje svakom menaderu alate za da

upravlja svojim novanim i organizacionim nadlenostima

dodatno podrava organizacionu strukturu

razjanjava sva pitanja odgovornosti u strukturi
spaja nivoe ovlaenja sa nadlenostima

KARAKTERISTIKE
SISTEMA ODGOVORNOSTI
U potpunosti podrava decentralizaciju u profitne, trokovne i
uslune jedinice
Nadopunjuje postojei raunovodstveni sistem.
Nije mu zamena.
Fokusira se na bilans uspeha.
Fokusira se na informacione potrebe menadera za
upravljanje. Nije samo sistem izvetavanja.

MIS - prati sve prilive i odlive sredstava (profit) u okviru svake

poslovne jedinice

KARAKTERISTIKE SISTEMA ODGOVORNOSTI - 2

Podstie na odgovarajue rasporeivanje svih trokova

onima koji ih kontroliu.

Menadment na svim nivoima moe da prati rezultate i
izvrenje, da bi kontrolisali i sebe i druge.
Sa organizacionog stanovita ini rezultate potpuno
transparentnim i za organizacionu jedinicu i za menadere.

OEKIVANI REZULTATI
Procena generalnog usmerenja kompanije.
Struktura koja odgovara generalnom usmerenju kompanije.
Merljiva dodatna vrednost od svake organizacione jedinice.
Doprinos jedinice vlasnicima po organizacionim jedinicama.
Starost jedinice u ivotnom ciklusu - da li se ide na bolje ili gore.
Odnos prihoda i rashoda u odnosu na ukupne prihode i rashode

OEKIVANI REZULTATI - 2
Praenje poslovanja prekom kljunih pokazatelja uspeha.

Mera kontrolisanosti trokova.

Mera uticaja menadmenta na zajednike trokove empowerment.

Kvalitativni i kvantitativni kljuni pokazatelji uspeha za svaku

jedinicu.
Rezultati organizacije postaju potpuno transparentni.

Prilivi sredstava

Odlivi sredstava

Doprinos jedinice
Podeljeni trokovi
Doprinos vlasnicima

Mogue
kontrolisati
relativno
razumno
linija
Ne moe se
kontrolisati

doprinos

3.000.000

2.000.000

1.000.000

-4.000.000

podeljeni
trokovi

-1.000.000

-2.500.000

-500.000

4.000.000

2.000.000

-500.000

500.000

profit

Doprinos nije samo mera zdravlja

Samo profitni centri dele trokove
Deoba nije precizna - ona je okvirna

2.000.000

2.000.000

+
=
=

=
=

=
=

=
=

+
=
=

+
-

=
=

=
=

+
=
=

=
=

=
=

=
=

+
=
=

+
-

=
=

=
=

NAGRAIVANJE
NOVANE

TA
NAGRAUJEMO

REZULTATI,
UINAK

INOVATIVNOST,TIMSKI RAD,
DISCIPLINA,
PREDUZET- LOJALNOST
UTEDE
NITVO

2.3.1. KAKO
Sistem nagraivanja ne postoji
NAGRAUJEMO
29 Ne postojanje sistema
za nagraivanje i kanjavanje
KADA
35 Zastareo sistem nagraivanja
NAGRAUJEMO

NENOVANE
SPOLJANJE
NAGRADE
UNUTRANJE
NAGRADE

(P) ZADATAK
(A) OVLAENJA

KO JE
ZADUEN

(E) MISIJA
(I) PRIPADNOST

STRUKTURA NAGRAIVANJA

zarade

varijabilni
deo
startni
osnov

jednokratne
nagrade

posebne
pogodnosti

nenovane

novane

povremene

redovne

dijagnoze

timovi

praenje rada
timova

INICIRANJE PROMENA

aktiviranje kreativnog potencijala

misija

sistem
struktura sistem merenja
i izvetavanja nagraivanja

PODRAVANJE PROMENA
odgovornost

MISIJA
POLITIKE
CILJEVI
STRATEGIJE

BALANSIRANJE
NADLENOSTI
I OVLAENJA
KONKRETIZOVANI CILJEVI
UINKA ZA
MENADERE
I NJIHOVA
ODELJENJA

OPIS
NADLENOSTI
SVIH POZICIJA

ODREIVANJE
TRANSFER CENA

MERENJE
UINAKA
POJEDINACA
I ODELJENJA

SISTEM ZA
PRAENJE
SVAKOG $
KOJI ULAZI
I IZLAZI IZ
ORGANIZACIONIH
JEDINICA I
PREDUZEA

KLJUNI POKAZATELJI USPEHA

CILJEVI TOKOM IVOTNOG CIKLUSA

Stabilnost
Top-forma
Adolescencija
Go-go

prodaja i
profit

profit

prodaja i udeo
na tritu

Doba povoja
Udvaranje

status quo

gotovina

Aristokratija

POI

lini
opstanak

spoljanja i
unutranja politika

odgovor na
potrebe

rast

Rana birokratija

Birokratija
uda

starenje

Smrt

BOLNA MESTA TOKOM IVOTNOG CIKLUSA

Stabilnost

Top-forma

Aristokratija
Rana birokratija

Adolescencija
Go-go
Doba povoja
Udvaranje

kritine prelazne take

izraene bolom

rast

starenje

Birokratija
Smrt

Rad

Rad
Rad
P
O
L
I
T
I
K
A

Kapital
Kapital
Organizacija

Organizacija

Kapital

Organizacija Organizacija

Menadment Menadment Menadment Menadment

Menadment

Rad

Kapital
Organizacija

Kupac
Udvaranje

Kupac

Kupac

Doba
povoja

Go-go

Rast

Kupac

Kupac

Adolescencija Top forma

Kupac

Rad

Menadment

Stabilnost Aristokratija

Rana Birokratija Smrt

birokartija

Starenje

prodaja

Deterministiki
ciljevi

Ograniavajui
cjevi

Udvaranje

Doba
povoja

Rast

profit
politika

Go-go

Adolescencija Top forma

Stabilnost Aristokratija

Rana Birokratija Smrt

birokartija

Starenje

capi tokom ivotnog ciklusa

1. Koliko drimo
sudbinu u svojim
rukama
2. Snaga
3. Predvidljivost
organizacionog
ponaanja
capi

rast

starenje

Oslanjanje
na spostvene
snage

Oslanjanje
na pomo
spolja

Udvaranje

Doba
povoja

Go-go

Adolescencija Top-forma Stabilnost

RAST

Aristrokratija Rana
Birokratija
birokratija

STARENJE

Smrt

E
E E E
A

A A A A
P P
P
P

P
P

P
P

P
P

P
P

P
P

E d olazi i od lazi, A se akumulira i akumulira ...

Preuzimanja i spajanja
Stabilnost

Top-forma

Aristokratija
Rana birokratija

Adolescencija
Go-go
Doba povoja

Birokratija
Smrt

Udvaranje

rast

starenje

E
A A A
A

A
A

Kada velika kompanija apsorbuje malu,

jueranje E postaje sutranje A

vod iti, utvrd iti p ravac

koord inisati

A A A

komunicirati

A A A A
A A
A

A
A

A
A

A
A

P eP P

p lanirati
motivisati

Mod erna p red uzea nisu

strukturirana za p romene

Raditi zajedno da
bi se donela odluka

EI
Fleksibilnost

Delegirati odgovornost
da bi se odluka sprovela

PA
Kontrolisanost

Sinergetska dijagnoza

Syndag

PIP -Potencijalne take poboljanja

POC
Syner-tim

Participativni organizacioni savet

Syner-tim Sinergetski tim

E
A A A
A A A A
A A A A A

A A A A A A
P P P P P P P

Vladinim
agencijama
upravljaju
administratori sva uputstva
dolaze od
politiara

SPAJANJE ORGANIZACIONIH FUNKCIJA

Kratkorono

Kratkorono

Kratkorono

Dugorono

Prodaja i
marketing

Razvoj i
proizvodnja

Strateko
planiranje

Kratkorono

Kratkorono

Izvrni direktor Personalno i

za finansije
razvoj kadrova

Raunovodstvo

Finansije

GENERALNI
DIREKTOR

Administracija

Direktor PC

Razvoj Marketing

Finansije

E-funkcije
Raunovodstvo Personalno Prodaja Proizvodnja

A-funkcije

P-funkcije

Razvoj
kadrova

Oni koji dele san

Oni koji rade sve to je potrebno
Voljena osoba treba da je upoznata ali ne i sudeonik
Realan sanjar

Onima koji nemaju partnere treba komplementarna

osoba sekretar praktina osoba koja isteruje red.
Oni koji imaju energiju i entuzijazam, osobe koje se
uzdaju u sebe i mogu da improvizuju
Organizacija se ne moe vui u razliitim pravcima
Treba traiti i izgraivati pozuzdane podizvoae i
dobavljae

Menaderi koji su spremni da preuzmu dodatnu

odgovornost
Negovanje administrativno orijentisanih ljudi koji treba
da nadomeste osnivaev stil
Potrebni su jaki menaderi prodaje, proizvodnje, itd.
U upravni odbor treba uvoditi ljude spolja
Jo-jo problem
Ili osniva gubi zainteresovanost ili nastavlja tako da to
gui ostale
Ako krenu da donose odluke dobijaju kritiku ako
ekaju prebacuje im se nedostatak inicijative
Zapoljavati ljude u koje imate poverenje i potovanje
da bi se prevaziao preiod mrnje

Potreba za profesionalizacijom
Definisanje oko funkcija a ne oko ljudi
Raznolikost osoblja
Prilagoavanje postojeim ljudima ili se ceo tim se menja
Samo ljudi koji imaju dobre anse za uspeh treba da budu
imenovani
esto prvi ovek pokriva i neko mesto izvrnog direktora
Spoljni upravni odbor je neophodan

U svakoj jedinici rukovoenje treba da je u

skladu sa mestom u ivotnom ciklusu
Tim rukovodilaca razliitih stilova i vetina
Uvek obuka svojih buduih prvih ljudi
Upravni odbor visokog nivoa

Potrebno je smanjivanje broja zaposlenih

Potrebno je da ostaju energini ljudi koji e voditi nove poslove
Preduzetnici dolaze i odlaza a birokrate se nagomilavaju
Dovoditi ljude koji nisu zatrovani kulturom organizacije

Minimalan nivo zaposlenih

Poveavanje uticaja onih koji su u
dodiru sa klijentom
Pozitivno orijentisani ljudi

Rano za raspravu o nagraivanju

Olaka obeanja jer nita jo nema vrednost
Nagrade su unutranje: drugarstvo, prijateljstvo i zadovoljstvo to
ideja ima budunost
Niko ne moe da garantuje novac
Ljude mora voditi vizija a ne budue sjajne zarade
Obeanja i nivoi plata koji ne mogu da se podnesu mogu ubiti
organizaciju

Zaposleni moraju redovno dobijati naknadu a osniva kada bude

Kratkoroni bonusi za merljive rezultate i provizije za prodaju
Nagrauju se oni koji imaju uinak
Nema profita pa ni uea u njemu
Kod IT uee u akcijama da bi se privukli visoko obrazovani ljudi

Jo uvek ne profitabilnost
Nagraivati porast prodaje i proizvodnje
Treba smanjivati odnos varijabilnog i fiksnog, tako da raste fiksni
deo.
Varijabilni deo se treba meriti ni potpuno objektivno ni potpuno
subjektivno

Razliiti sistemi nagraivanja koji su namenjeni razliitim vrstama radnika

Poslovoe - plata + bonus za pojedinana dostignua
Menaderi srednjeg nivoa relativno nia plata + mogunost udela u profitu i
sticanja akcija
Top menadment umerene plate sa irokom mogunou udela u profitu i
sticanju akcija
Bol jer od individualnih nagrada koje su isticale prihod ili trokove ka
menaderskoj vetini jer udeo u profitu zahteva timski rad, uticaj na profit
Kreiranje informacionog sistema bez promene strukture?
Plate i bonusi u skladu sa strukturom

Radnici plate, manji deo kroz bonus za pojedinana dostignua,

vei deo kao bonus za dostignua tima, najmanje mogunost
sticanja akcija
Top menadment sticanje akcija, bonus za postignute rezultate
preduzea, plata najmanji deo.
Osnivai na osnovu sveukupnog uspeha povraaj investicija
Proizvoai varijabila vezana za prodaju, proizvodnju, kvalitet,
troak, treba da je kratkorona, merljiva. Povraaj investicija nema
smisla jer oni utiu kratkorono
Administratori nikako merljivi rezultati ve subjektivne ocene (ili
npr. veza sa profitabilnou jedinice za koju rade)
Preduzetnici ele da postanu vlasnici i pratneri; ta za to treba da
urade?
Integratorima trebaju nagrade zasnovane na timskom radu

Aristokratija sticanje akcija jer se vri pritisak na menadment

Rana birokratija i Birokratija sistem kratkoronih bonusa
Smanjenje upola plate uz bonuse od rezultata moe udvostruiti
plate
Udeo u profitu e podstai tetno smanjenje trokova
Otpremnine ohrabruju najpametnije i najbolje da odu

Najvea nagrada je da uopte ima posao

Treba ubediti zaposlene da e biti nagraeni za spas
organizacije
U dravnim slubama sistem nagraivanja je takav da treba
imati to vie ljudi pod sobom i napustiti direktan rad sa
klijentom i tada e imati veu platu

ULAZ

POTREBE
OSEAJ
KOMPETENCIJE OSEAJ
POSVEENOSTI
STAV

CRNA KUTIJA

IZLAZ

EFEKTIVNOST
ZADATKA
OSEAJ
POSVEENOSTI

AUTORANCA
ZADATAK
NAGRADA
2

USKLAENOST ODGOVORNOSTI

Z
1

N
1

AUTORANCA < ZADATAK = NAGRADA

POTREBE

OSEAJ
KOMPETENCIJE OSEAJ
POSVEENOSTI
STAV

1
0

EFEKTIVNOST
ZADATKA

1
0

OSEAJ
POSVEENOSTI

OSEAJ POSVEENOSTI = AUTORANCA = ZADATAK > NAGRADA

POTREBE

OSEAJ
KOMPETENCIJE OSEAJ
POSVEENOSTI
STAV

1
0

Z
A

EFEKTIVNOST
ZADATKA

1
0

OSEAJ POSVEENOSTI = NAGRADA = ZADATAK > AUTORANCA

OSEAJ
POSVEENOSTI

POTREBE
OSEAJ
KOMPETENCIJE OSEAJ
POSVEENOSTI
STAV

2
1

1
0

RAZMAENO DETE

EFEKTIVNOST
ZADATKA
OSEAJ
POSVEENOSTI

POTREBE
OSEAJ
KOMPETENCIJE OSEAJ
POSVEENOSTI
STAV

2
1

EFEKTIVNOST
ZADATKA

1
0

OSEAJ POSVEENOSTI = 1
USKLAENOST ODGOVORNOSTI = 0,25
OSEAJ POSVEENOSTI NA KRAJU = ?
EFEKTIVNOST ZADATKA = ?

OSEAJ
POSVEENOSTI

POTREBE
OSEAJ
KOMPETENCIJE OSEAJ
POSVEENOSTI
STAV

EFEKTIVNOST
ZADATKA

OSEAJ POSVEENOSTI = 1
USKLAENOST ODGOVORNOSTI = 1
OSEAJ POSVEENOSTI NA KRAJU = ?
EFEKTIVNOST ZADATKA = ?

OSEAJ
POSVEENOSTI

GRAFIKO
PREDSTAVLJANJE I
PRIKAZIVANJE MODELA U
ORGANIZACIJI

ORGANIZACIONA STRUKTURA
Organizaciona struktura predstavlja rezultat

raspodele zadataka organizacije na

pojedince i grupe i nain njihove integracije i
koordinacije u toku izvravanja.

Organizacionom strukturom se odreuju

poslovi i zadaci za svakog pojedinca u
organizaciji, nivoi koeficjenata i rukovodea
struktura i stoga, individualno, organizacionu
strukturu i njenu promenu ljudi uvek
doivljavaju dramatino.

DIMENZIJE ORGANIZACIONE
STRUKTURE SU:

Dimenzije diferencijacije:
Podela rada
Decentralizacija

Dimenzije integracije:
Departmentalizacija
Koordinacija

DIMENZIJAMA ORGANIZACIONE
STRUKTURE TREBA DA BUDU ODREENI:
ciljevi poslovnog sistema,

konzistentan i celovit raspored poslova i aktivnosti

kojima se realizuju ciljevi organizacije,

skup nosilaca izvrenja svakog od poslova ili
aktivnosti,
raspored autoriteta i odgovornosti,
nain povezivanja i koordinacije poslova i izvrilaca.

MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

Modeli organizacione strukture predstavljaju
uproenu sliku organizacionih uloga, veza i
odnosa unutar organizacije

Tipski modeli organizacione strukture

Dokumentaciona forma modela organizacione

strukture se daje kroz statut, sistematizaciju
poslova i zadataka i organizacione eme:
Formalno pravni akti (statut, pravilnik o organizaciji

i sistematizaciji, zatite na radu, platama zaposlenih i

sl.)
Organizacione eme
Organizacioni prirunici

VRSTE MODELA ORGANIZACIONE

STRUKTURE
1. Opti daje se pregled svih njenih
karakteristika (reenja po svim dimenzijama)

2. Partikularni daje se pregled nekih ili samo

jedne dimenzije
3. Fokusirani daje se pregled samo jednog
dela itave organizacije

ORGANIZACIONA EMA

Organizaciona ema je grafiki prikaz

organizacione strukture. Njom se prikazuje:
podela rada
departmentalizacija
nivoi hijerarhije
raspon kontrole i rukovoenja

VRSTE ORGANIZACIONIH EMA

PREMA GRAFIKOJ KOMPOZICIJI

Konvencionalne organizacione eme odozgo

- nadole
eme s leva na desno
Krune organizacione eme

Konvencionalne organizacione eme

PREDSEDNIK

Podpredsednik
prodaje

Menader za
ispitiv anjetrita

Prognozer prodaje

Promocijaprodaje

Slubenici

Podpredsednik
proizv odnje

Glav niInenjer

ef dizajna

Podpredsednik
f inansija

Nadzornik

Podpredsednik
personala

Menader za
zapoljav anje

ef raunov odstv a

ef zainterv jue

Direktorbudeta

ef premetajai
otputanja

ef kontrole

Glav nirukov odilac

Menaderposlov anja

Menader za isplate
dohodaka

Menader za Kikindu
Planiranjeikontrola
proizv odnje

Stenograf skeusluge

Pomonik

Krediti iusluge

Menaderkadrov ske
slube

Komercijalisti
Metodi istandardi

Menader za Zajear

ef inspekcijske
kontrole

Nabav lja

Sistem analiti ar
Prev entiv nazatita
na radu

Komercijalisti
Penzioniplanov i
rekreacija

eme s leva na desno

Prognozer prodaje
Menader za ispitiv anje
trita

Slubenici
Promocijaprodaje

Potpredsednik prodaje
Menader za Kikindu

Komercijalista

Menader za Zajear

Komercijalista
ef dizajna

Glav niinenjer
ef kontrole

Potpredsednik proizv odnje

PREDSEDNIK

Dizajneri
Poslov oa A
Poslov oa B

Radnici
Radnici

Poslov oa C

Radnici

Poslov oa D

Radnici

Planiranjeikontrola
proizv odnje

Pomonik

Glav nirukov odilac

Metodi istandardi

Inenjeri

Nabav lja

ef inspekcijske
kontrole

Kontrolori

ef raunov odstv a

ef knjigov odstv a

Slubenici

Direktorbudeta

Obrauntrokov a

Slubenici

Glav nakartoteka

Slubenici

Slubenici

Nadzornik

Potpredsednik f inansija

Menaderposlov anja

Stenograf skeusluge

Stenograf isti

Krediti iusluge

Menader za
zapoljav anje
Menader za isplate
dohodaka
Potpredsednik personala

Menader za
ev idencijuokadrov ima

Sistem analiti ar

Pomonik

Slubenici
ef zainterv jue

Interv juisti

ef premetanjai
otputanja

Slubenici
Slubenici

Pomonik

Prev entiv nazatitana

radu

Slubenici

Menaderkadrov ske
slube

Penzioniplanov i
rekreacija

Slubenici

Krune organizacione eme

Menader za
istraivanje
trita

Menader
oblasti A

Menader
evidencijeo
kadrovima

Menader za
zapoljavanje

Menader
oblasti B

Potpredsednik
prodaje

Potpredesnik
personala

Potpredsednik
proizvodnje

Predsednik

Menader
uplatedohotka

Glavniininjer

Potpredsednik
finansija

Glavni
rukovodilac

Nabavlja

Menader
poslovanja

Nadzornik
Direktor
budeta

ef
raunovodstva

ef
knjigovodstva

Sistem
analitiar

Kreditizalihe

Obraun
trokova

Glavna
kartoteka

Slubenici

Slubenici

Slubenici
Slubenici

Slubenici
Slubenici

PRAVILA CRTANJA
ORGANIZACIONIH EMA
1.

2.

3.

Najznaajniji poslovi se koncentriu u

centru eme,
Fiziki raspored izvoenja poslova ili
izvrilaca ne bi trebalo da utie na
kompoziciju eme, presudna je
funkcionalna povezanost,
Znaajniji poslovi ili pozicije se
predstavljaju simbolima veeg formata ili
su boldirani,

Pravila crtanja organizacionih

ema
4.

5.

6.

eme sa previe elemenata treba

dekomponovati na vei broj jednostavnih da
bi se ouvala jasnost interpretacije
Jednostavnost je jedno od osnovnih pravila
grafikog predstavljanja podele rada i
stukture uopte. To implicira da eme retko
kada prikazuju vie od jednog odnosa ili
rasporeda u strukturi
eme koje se odnose na isti predmet
prikazivanja ne smeju biti izraene primenom
razliitih pravila oblikovanja

Simbol

Direktor

Opis
Pravouganoik je najuobiajeniji
geometrijski oblik koji se koristi za
predstavljanje kako nekog zaposlenog
tako i neke poslovne jedinice.

Pravouganoik iscrtan isprekidanom

linijom odnosi se na otvorene pozicije u
organizaciji.

Simbol

Opis
Duplo vezane pozicije oznaavaju
meunadzor.

Puna linija oznaava formalnu i

direktnu vezu.

Simbol

Opis
Isprekidana linija oznaava indirektnu
vezu ili pomonu vezu (na primer, vezu
sa savetnikom).

Strelica odreuje tok komunikacije.

Simbol

Opis

Najee organizacione eme imaju

horizontalnu strukturu. Hijerarhijski nivoi
se koriste kako bi se tano znalo ko je
kome odgovoran za izvravanje odreene
dunosti i ko koga nadgleda.

Simbol

Opis

Za kompaktniji i jasniji prikaz mogu se

iskoristiti strukture sline ovoj.

Simbol

Opis

Struktura koja se koristi za utedu mesta na

emi.

Simbol

Opis

Pomone pozicije se prikazuju

dodavanjem pravougaonika na
horizontalnu strukturu kao na slici.

Direktor
VII

Referent
pravnih
poslova
Referent
radnih odnosa

Tehniki
direktor
VII

Raunov.
VSS, SSS

ef
proizvodnje
VII, VSS
Poslovoa
laminata
V

Poslovoa
fasadne
stolarije

ef
pripreme
VII, VSS

Proizvodnja
unutranje
stolarije

Poslovoa
kolskog
nametaja

Poslovoa
bravarskog
odelenja

PK

PK
PK

KV

PK
KV

NK

PK
PK

PK

NK

KV
KV

KV

PK

KV

KV
KV

KV

PK

KV

PK
NK

KV
KV

PK

KV
KV

PK

PK

NK

KV

KV

KV
PK

KV

Odravanje
voznog parka

Magacin

Poslovoa
farbare
V

KV

KV

KV

KV

PK

PK

PK
PK

KV
KV

PK

KV

PK
PK

KV

PK

PK

PK

KV

PK
KV

KV

PK
KV

KV

KV
PK

KV

KV

KV
PK

KV

Odravanje

Referent
nabavke
SSS

Referent
prodaje
SSS

SSS

SSS

SSS

KV

PK
PK

PK PK
SSS

DIREKTOR

1
VII

SEKRET ARICA

1
REFERENT
PRAVNIHPOSLOVA VSS

2
RAUNOVODST VO VSS,
SSS

1
REFERENT RADNIH
SSS
ODNOSA

T EHNIKI
DIREKT OR

VII

EFPROIZVODNJE

1
VII

1
SSS

EFPRIPREME

ODRAVANJE

1
SSS

REFERENT
PRODAJE

REFERENT
NABAVKE

1
SSS

1
VSS
ODRAVANJE
VOZNOGPARKA

MAGACIN
1+1
VKV,
SSS

MAGACIONER

1
SSS

MEHANIAR
ZA VOZILA

1
KV

ELEKT RIAR

1
KV

PK RADNIK

1
PK

VOZAI

3+2
SSS

OT RAALAT A

1
KV

RUKOVAOCCNC
MAINOM

POSLOVOA
LAMINAT A

-1
VKV

POSLOVOA
FASADNE
ST OLARIJE

1
VKV

POSLOVOA
UNUT RANJE
ST OLARIJE

1
VKV

POSLOVOA
KOLSKOG
NAMET AJA

1
VKV

POSLOVOA
BRAVARSKOG
ODLENJA

1
VKV

POSLOVOA
FARBARE

1
V

RADNIK
ST OLARSKE
ST RUKE

-1
KV

RADNIK
ST OLARSKE
ST RUKE

2+4
KV

RADNIK
ST OLARSKE
ST RUKE

1+5
KV

RADNIK
ST OLARSKE
ST RUKE

2+4
KV

RADNIK
BRAVARSKE
ST RUKE

1+2
KV

RADNIK
FARBARSKE
ST RUKE

1+2
KV

RADNIK
ST OLARSKE
ST RUKE

-1
PK

RADNIK
ST OLARSKE
ST RUKE

2+4
PK

RADNIK
ST OLARSKE
ST RUKE

1+5
PK

RADNIK
ST OLARSKE
ST RUKE

3+4
PK

RADNIK
BRAVARSKE
ST RUKE

1+2
PK

RADNIK
FARBARSKE
ST RUKE

1+4
PK

NK RADNIK

2+3
NK

NK RADNIK

1+3
NK

TRAYAL KORPORACIJA
Generalni direktor

INVESTICIJE
PROJEKTOVANJE I
TEHNOENERGETIKA

FABRIKA
"TEHNOENERGETIKA"

FABRIKA
SPECIJALNIH ALATA

EKONOMSKI
POSLOVI

IN@ENJERING
PROJEKT

Zajedni~ki
poslovi

SEKTOR
EKONOMIKE

Zajedni~ki
poslovi
Organizacija i
raspodela

Sektor proizvodnje
i remonta opreme

Slu`ba tehnologije
obrade specijalnih
alata

Gra|evinski
in`enjering

Sektor proizvodnje
i odr`avanja
energofluida

Sektor za
projektovanje i
realizaciju opreme

Plan i analiza

Kontrola

Sektor elektroprojektovanja i
realizacije

Cene i statistika

Sektor za
projektovanje i
realizaciju ma{inskih
energofluida

Obra~un zarada

Sektor proizvodnje
i odr`avanja
elektroenergetike

Priprema

Proizvodnja fabrike
specijalnih alata

SEKTOR
INFORMATIKE

KOMERCIJALNI
POSLOVI

SEKTOR FINANSIJA

SEKTOR
KAVALITETA

Prodaja

Odeljenje doma}eg
platnog prometa

Biro upravljanja
kvaliteta

Sektor nabavke

Odeljenje
inostranog platnog
prometa

Biro
standardizacije i
metrologije

SEKTOR
UNUTRA[NJE
KONTROLE

Slu`ba kontrole
materijalno
finansijskog
poslovanja

Marketing Trayal
korporacije

Odeljenje kredita

Trayal trgovina

Odeljenje kupaca i
dobavlja~a

OP[TE ZAJEDNI^KI
POSLOVI

STRATE[KI RAZVOJ

SEKTOR OP[TIH I
ZAJEDNI^KIH
POSLOVA

SEKTOR
STANDARDA

Uprava
sektora
Slu`ba pravnih
poslova i
obezbe|enja

Slu`ba popisa

PREDSTAVNI[TVO
BEOGRAD

Zajedni~ki
poslovi

Restoran na
lokaciji Parunovac

Restoran na
lokaciji Dedina

Restoran na
lokaciji Pojate

Trayal club hotel

Barovi i kafe
kuhinje

Odmarali{te
\enovi}i

Slu`ba op{tih
poslova

Odeljenje odbrane
Sektor transporta

Slu`ba
ra~unovodstva

FABRIKA TERETNIH I
INDUSTRIJSKIH
PNEUMATIKA

Slu`ba
zajedni~kih
poslova

TRAYAL [PED

FABRIKA AUTO
GUMA

Slu`ba
obezbe|enja
kvaliteta

Slu`ba
obezbe|enja
kvaliteta

FABRIKA GUMA ZA
DVOTO^KA[E I
UNUTRA[NJIH GUMA

FABRIKA TERETNIH I
FABRIKA ZA[TITNIH
INDUSTRIJSKIH
SREDSTAVA
PNEUMATIKA

Sektor
upravljanja
kvalitetom

Slu`ba op{tih
poslova

OBLAST
FABRIKA TERETNIH I
EKSPLOZIVA,
INDUSTRIJSKIH
PIROTEHNIKE I
PNEUMATIKA
HEMIJE

Zajedni~ki
poslovi

Uprava
oblasti

Sektor proizvodnje
sme{a

Sektor proizvodnje
pneumatika

Sektor proizvodnje

Sektor kontrole
kvaliteta

Proizvodnja
unutra{nje gume

Proizvodnja
spoljne gume

Sektor proizvodnje

Sektor razvoja

Proizvodnja

Sektor razvoja

Sektor
kalandriranja i
poluproizvoda

Sektor pripreme
proizvodnje

Sektor tehni~kotehnolo{kog
razvoja

Sektor odr`avanja

Sektor razvoja
proizvoda

Sektor kontrole
kvaliteta

Sektor kontrole
kvaliteta

Sektor aktivnih
ugljeva

Sektor obezbe|enja
kvaliteta

Slu`ba kontrole
kvaliteta

Sektor proizvodnje
GTR

Sektor odr`avanja

Sektor skladi{tenja

Sektor operativne
pripreme

Slu`ba skladi{tenja
gotovih proizvoda

Odr`avanje

Sektor razvoja
sme{a i
pneumatika

Sektor kontrole
kvaliteta

TRAYALHEM

Sektor odr`avanja

ARTIFEXO

BU^IM

Slika 3.1. Organizaciona struktura Trayal

korporacije (postoje}e stanje)

PROIZVODNA
STANICA
MAJDANPEK

PROIZVODNA
STANICA
BOR

Generalni direktor
Zamenik generalnog
direktora
Poslovni sekretarijat

Direktor za
komerc. poslove

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog
direktora za proizvodnju

Pomocnik tehnickog
direktora za odravanje

Direktor za
finans. poslove

Pomocnik tehnickog
direktora za razvoj
investicije i kibernetiku

Fabrika
Etilen

Fabrika
Sintetic. kaucuka

RJ mainskog i
gradjevinskog odravanja

Sektor razvoj

Sektor nabavka

Sektor ekonomskih
poslova

Fabrika
PENG

Fabrika
Panonija plast

RJ instrumentalnog
odavanja

Sektor investicije

Sektor prodaja

Sektor finansijsko
racunovodstvenih poslova

Fabrika
PEVG

Fabrika
Energetika

RJ
elektro-snabdevanja

Sektor kibernetika

Sektor marketing

Fabrika
Elektroliza

Fabrika
Obrada voda

Fabrika
VCM

Sektor Zatitna
radionica

Fabrika
PVC

Sektor Zatite

Fabrika
Cevi i fiting

Priprema
proizvodnje

Sektor logistike

Sektor za obezbedjenje
kvaliteta i unapredj.
proizvodnje

Sektor za pravne,
kadrovske i opte poslove

Pokazatelji nedostataka
organizacione strukture

Umnoavanje broja upravljakih nivoa

Umnoavanje broja organizacionih celina
Umnoavanje i produavanje trajanja sastanaka
Poveanje broja ljudi koji prisustvuju sastancima
Poveanje broja pomonika, savetnika i sekretara
este promene u organizacionoj i rukovodeoj strukturi

VEBA

APOTEKARSKA USTANOVA
BEOGRAD
Upravni odbor

GENERALNIDIREKTOR

SEKTOR ZA
PROIZVODNJU LEKOVAI
DRUGIH PROIZVODA

SEKTOR ZASTRATEKI
RAZVOJ

SEKTOR MATERIJALNO
FINANIJSKOG
POSLOVANJA

SEKTOR ZA
MARKETING

Odeljenjeza
prav ljenjemasti

Centar zainf ormacije o

lekov ima

Nabav no-prodajna
sluba

Odeljenjezaprav ljenje
tenihgalenskih
priprav aka

Odeljenje za razv oj
f armaceutske
zdrav stv enedelatnosti

Sluba za poslov e
reklame

SEKTOR
RAUNOVODSTVENIH I
FINANSIJSKIH POSLOVA

SEKTOR ZA
AOP

SEKTOR PRAVNIH,
KADROVSKIH I OPTIH
POSLOVA

Sluba za prav ne
poslov e
Sluba za kadrov ske
poslov e

Odeljenjezaprav ljenje
ajev a

Sluba za
raunov odstv ene
poslov e

Sluba obrade
recepata

Odeljenjezaprav ljenje
v rstihgalenskih
proizv oda

Sluba za f inansijske
poslov e

Sluba odrav anja

sistema

Kontrolno-analitika
laboratorija

Likv idatura

Sluba zatite na radu i

protiv poarne zatite

Plan i analiza

Sluba narodne
odbrane

SEKTOR APOTEKAI

SEKTOR APOTEKAII

SEKTOR APOTEKAIII

Sluba za
administrativ neposlov e
Sluba za odrav anje
objekta

ORGANIZACIJA
Organizacija je sredstvo u rukama
menadera, onoliko jako, koliko su sposobni
da ga iskoriste.
Organizacija je jedna od funkcija
menadmenta.

Proces menadmenta
Kontrolisanje

Planiranje
Ciljevi
Korigovanje

Strategija

Ocenjivanje

Resursi

Uporeivanje

Dinamika
Budet

Merenje
Menadment - aktivnost kojom
se vre odreene funkcije sa
ciljem da se na efikasan nain
obezbede, rasporede i iskoriste
ljudski napori i fiziki resursi
kako bi se postigao neki cilj

Postavljanje
standarda
Vostvo

Planovi

Podela rada
Autoritet

Motivacija
Delegiranje
Komunikacija
Radni odnosi
Ponaanje
radnika

Voenje

Departmentalizacija
Raspon
rukovoenja

Plaanje

Ocenjivanje

Obuavanje

Kadrovska
politika

Organizacija

DEFINICIJA ORGANIZACIJE
Organizacija predstavlja raspodelu,
usklaivanje i voenje sveukupnih procesa
rada radi efikasnog dostizanja ciljeva.

Organizacija je determinisana kroz

organizacionu strukturu i kroz organizaciju
procesa rada.

Organizaciona struktura predstavlja rezultat raspodele

zadataka organizacije na pojedince i grupe i nain
njihove integracije i koordinacije u toku izvravanja.
Organizacija procesa rada definie nain i rada i
upotrebu resursa u procesu izvrenja zadataka.

ORGANIZACIONA STRUKTURA
DEFINIE:
Ciljeve poslovnog sistema
Konzistentan i celovit raspored poslova i aktvnosti
kojim se realizuju ti ciljevi
Skup nosilaca izvrenja svakog od poslova ili
aktivnosti
Raspored autoriteta i odgovorosti
Nain povezivanja i koordinacije poslova i izvrilaca

DIMENZIJE, ELEMENTI
ORGANIZACIONE STRUKTURE SU:
Dimenzije diferencijacije:
Podela rada
Decentralizacija
Dimenzije integracije:
Departmentalizacija (formiranje
organizacionih jedinica)
Koordinacija

Doprinos razliitih stepena specijalizacije

efektivnosti organizacionog modela
SPECIJALIZACIJA

VISOKA

NISKA

Dejstvo krive uenja

Smanjenje kontrole
Nie kvalifikacije zaposlenih
Korienje specijalizovanih

- Kontrola tempa rada

- Promenljivi poslovi
- Vie kvalifikacije zaposlenih
- Univerzalna oprema i
metode
- Neophodna koncentracija i
mogui stresovi

Visok stepen fluktuacije zbog

monotonije
Rad uz manje koncentracije i
stresa
Dezintegracija kolektiva

Organizaciona ema je grafiki

iskaz organizacione strukture.
Prikazuje:
podelu rada-specijalizaciju
departmentalizaciju
nivoe hijerarhije
raspon kontrole i rukovoenja

Organizaciona ema

PRAVILA CRTANJA
ORGANIZACIONIH EMA
1.

2.

3.

Najznaajniji poslovi se koncentriu u

centru eme, ma kako ona bila
predstavljena
Fiziki raspored izvoenja poslova ili
izvrilaca ne bi trebalo da utie na
kompoziciju eme, presudna je
funkcionalna povezanost
Znaajniji poslovi ili pozicije se
predstavljaju simbolima veeg formata ili
su boldirani

PRAVILA CRTANJA
ORGANIZACIONIH EMA
4.

5.

6.

eme sa previe elemenata treba

dekomponovati na vei broj jednostavnih da
bi se ouvala jasnost interpretacije
Jednostavnost je jedno od osnovnih pravila
grafikog predstavljanja podele rada i
stukture uopte. To implicira da eme retko
kada prikazuju vie od jednog odnosa ili
rasporeda u strukturi
eme koje se odnose na isti predmet
prikazivanja ne smeju biti izraene primenom
razliitih pravila oblikovanja

DECENTRALIZACIJA
Ograniena sposobnost kontrole rad na svim nivoima
hijerarhije.
Profesionalna superiornost izvrilaca u pogledu odluivanja
o nekim aktivnostima.
Poveanje kapaciteta obrade informacija.
Brzina reakcije, u okviru delova i organizacije kao celine u
odnosu na promene u okruenju.
Podsticaj preduzetnikim i inovativnim naporima na niim
nivoima hijerarhije.
Skraivanje komunikacionih kanala, ubrzavanje tokova
informisanja.
Pribliavanje mesta odluivanja mestu izvravanja.

RIZICI DECENTRALIZACIJE.
Uveava sloenost i trokove koordinacije.
Moe prouzrokovati odreeni gubitak kontrole nad
funkcionisanjem, na viim nivoima menadmenta.
Podrazumeva razvijenost i upotrebu planskih i
kontrolnih sistema.
Oteava upotrebu jedinstvene taktike u situacijama krize.
Podrazumeva raspoloivost kvalitetnog menadmenta i
personala.

Faktori odluivanja o prenoenju autoriteta na nie

nivoe hijerarhije:

Dugoronost i obim posledica decentralizovanih

odluka.
Veliina organizacije.
Menaderski stil.
Istorija i kultura organizacije.
Zahtevi standardizacije usluge.
Zahtevi za nezavisnou.
Raspoloivost menadera.
Razvijenost kontrolnih tehnika.
Teritorijalna disperzija aktivnosti.
Dinamika okruenja.

Dimenzija decentralizacije,
vertikalna i horizontalna:
Autokratska struktura, mali broj rukovodilaca na vrhu
strukture upravljanja donosi sve odluke (taka A).
Oligarhijska struktura koju karakterie povean broj
ljudi na vrhovnom nivou upravljanja (taka B).
Policentrina
autokratija
koja
predstavlja
multipliciranu autokratsku strukturu, na niim nivoima
strukture (C).

Demokratska struktura u kojoj je autoritet rasporeen

ravnomerno sa strunom i izvrnom sposobnou
(D).

DECENTRALIZACIJA
VERTIKALNA DECENTRALIZACIJA
Broj
hijerarhijskih
nivoa

5
4

.C

.D

3
2
1

.B

.A
1

HORIZONTALNA
DECENTRALIZACIJA

Broj ucesnika u odlucivanju na istom nivou

Koordinacija
Specijalizacija je najue povezana sa problemima
koordinacije.
Usklaivanje aktivnosti delova strukture. Bez nje
pojedinci i odeljenja e izgubiti predstavu o svojim
ulogama i bavie se svojim specijalizovanim
interesima.
Koordinacija ima dva pravca rasprostiranja kroz
strukturu, vertikalni i horizontalni.
(matrica odgovornosti).

Kljuna aktivnost koordinacije je komunikacija.

Principi u kreiranju komunikacione strukture su

potovanje principa jedinstva komande, dvosmerne
komunikacije, najmanjeg broja komunikacionih veza i
ouvanje jedinstva strukture.

Uporedni prikaz komunikacijskih struktura

A

B
D

C
E

Kretanje uea vertikalnih i horizontalnih

komunikacija prema ukupnim u zavisnosti od
broja saradnika jednog rukovodioca

n - broj saradnika po V / k - uee vertikalnih u ukupnim

rukovodiocu
komunikacijama [%]
1
3
5
10
30
100

100
50
33
18
6
2

h / k - uee horizontalnih u
ukupnim komunikacijama [%]
0
50
67
82
94
98