GLAVA IX UPRAVLJANJE MEUNARODNOM KONKURENTNOU

1. Analitiki okvir upravljanja meunarodnom prednou

Postoje 3 nivoa konkurentske analize: 1. makro; 2. mezo; 3. mikro (KOLOKV. konkurentska prednost preduzea se formira na mikro nivou nivo preduzea). U okviru analize meunarodne konkurentske prednosti koristimo integralni nivo razloen na 3 faze: 1. analiza nacionalne konkurentnosti (Porterov dijamant); makro nivo 2. analiza granske konkurentnosti (Porterovih pet konkurentskih snaga); mezo nivo 3. analiza lanca vrednosti; mikro nivo 1.Analiza nacionalne konkurentnosti. Prema Porteru konkurentska prednost zemlje proistie iz nacionalnog dijamanta tj.4 determinante konkurentske prednosti karakteristine za domae okruenje: 1.raspoloivost faktora (u nacionalnom okruenju omoguava razvoj grane); KOLOKV. (Ukoliko postoji niska raspoloivost resursa to e uvek delovati destimuliue: netano!!) 2.uslovi tranje (utiu na mogunost grane da se takmiui na meunarodnom tritu gde ohrabruje kompanije na inovativno delovanje i unapreenje performansi. Najznaajnija karakt. tranje koja predstavlja pokretaku silu je kvalitet tranje); 3.komplementarne i pomone grane (stepen povezanosti industr.grana i kompanija u okviru nacionalne preivrede bilo na vertikalnoj ili horizontalnoj osnovi opredeljuje i sposobnost grana da konkuriu na meunarodnom tritu); 4.strategija i stepen rivaliteta izmeu preduzea (ako nacionalno okruenje favorizuje mala isrednja preduzea kao npr.u Italiji, nacija moe biti konkurentna u granama za koje nije karakteristina ekonomija obima). Pored osnovnih determinanti identifikovane su i jo dve rezidualne varijable: regulativa i sluajni dogaaji. Prve tri determinante nacionalne konkurentske prednosti su u funkciji stvaranjea povoljnog poslovnog okruenja. 2.Analiza granske konkurentnosti Svaka kompanija postoji i konkurie u okviru granskog konkurentskog okruenja. Porterov model pet konkurentskih snaga ine: 1.pregovaraka mo kupaca; 2.pregovraka mo dobavljaa; 3.pritisak supstituta; 4.mogunost ulaska; 5.intenzitet konkurencije u grani. Preduzee ne moe da rauna na ostvarivanje efektivne konkurentske prednosti bez uspenog savlaivanja ovih pet konkurentskih izazova ili pretnji. Koncept pet konkurentskih snaga vai i za analizu konkurentnosti u okviru grana globalnog karaktera kao i grana nacionalnog karaktera.

3.Analiza lanca vrednosti kompanije (cilj je da se kreira dodata vrednost) Pitanje koje se postavlja na mikro nivou analize je koji su izvori konkurentske prednosti u okviru same kompanije. Koncepcijski okvir identifikovanja izvora konkurentske prednosti na ovom nivou je koncept lanca vrednosti. On treba da kroz identifikovanje svih procesnih aktivnosti obezbedi uvid u izvore konkurentnosti firme. Aktivnosti lanca vrednosti se dele na primarne i na aktivnosti podrke . Pozitivne razlike izmeu lanaca vrednosti pojedinih preduzea predstavljaju kljune izvore konkurentnosti. Model umreene konkurentnosti Ovaj model se bavi konkurencijom izmeu poslovnih mrea, a ne izmeu preduzea. U centru se naazi nosea ili isturena kompanija koja je okruena sa jo 4 partnera (kljuni konkurenti, kljuni dobavljai, kljuni dobavljai). Svi oni zajedno ine jedan poslovni sistem. U okviru njega je mogue identifikovati dva tipa odnosa: - umreeni odnos i kupoprodajni odnos. Nosea ili isturena kompanija obezbeuje liderstvo, viziju i resurse kojima obezbeuje opstanak mree i vodi mreu ka uspenoj globalnoj strategiji. Kljune dobavljae ine preduzea koja obavljaju aktivnosti stvaranja vrednosti. Kljuni konkurenti su preduzae sa kojim nosilac mree ulazi u razliite oblike alijansne saradnje. etvrti partner u poslovnom sistemu oznaen je kao istraivaka i profesionalna struktura (tu se uspostavljaju partnerske saradnje sa univerzitetima, profesionalnim udruenjima, istraivakim centrima i institutima koji mogu da obezbede sistemu inpute kao to su intelektualna svojina i tehnologija).

2. Koncept kritine konkurentnosti u uslovima globalizacije

2.1. Put do globalne konkurentnosti Promenjena priroda globalne konkurencije (samo navesti): -globalni konkurenti postaju sve krupniji i dominantniji; -globalni konkurenti postaju sve agresivniji; -savremena konkurencija se ne odvija samo u istoj grani; -nova konkurencija se sve vie odvija izmeu mrea; -globalni konkurenti postaju sve znaajniji politiki akteri. Strategijskim pristupom do globalne konkurentnosti. Kljuno pitanje savremenog poslovanja i marketinga je kako u dugom roku postii konkurentsku prednost i na globalnom tritu. Globalno liderstvo ostaje izvan strategijskog planiranja. Top menadment ima zadatak da stalno kreira oseaj urgentnosti kvazi krize, razvija konkurentski fokus nasvim organizacionim nivoima, radi na stalnoj obuci zaposlenih i unapreivanju njihovih kompetencija, utvruej jasan nain praenja i nagraivanja rezultata. *Konkurentskom inovativnou do globalne konkurentnosti.* Globalnu konkurentsku perspektivu preduzee moe da obezbedi kroz 4 pristupa konkurentskoj inovativnosti koji su identifikovani kroz praksu japanskih preduzea: 1. negovati slojevitu prednost lake je suoiti se sa konkurentskim rizikom ukoliko preduzee ima irok portfolio prednosti, ako stvara konkurentnost kroz slojeve; 2. traiti olabavljene cigle iznenaditi protivnika tamo gde je najslabiji;

3. promeniti pravila preduzee moe odbiti da igra po pravilima koja vae u odreenoj industrijskoj grani i koja su ustanovljena od strane lidera, pa umesto imitiranja i praenja lidera mogue je igrati po sopstvenim pravilima (Canon je promenio pravila i umesto lizinga ilo se na prodaju maina, sniavanje trokova kroz standardizaciju proizvoda, prodaju kroz mree lidera umesto line prodaje, targetirane sekretarice i menaderi odeljenja umesto direktora kompanija, uvoenje inovacija kopir maine u boji). 4. saraivati korienje know-how razvijenog od strane drugih preduzea kroz licence, zajednika ulaganja i drugeoblike saradnje kako bi se ostvarila liderska pozicija u grani. Koncept i poruke kritine zone konkurentnosti u MM Koncept kritine zone uspeha ili konkurentnosti podrazumeva postojanje minimalnog nivoa veliine i efikasnosti kao nunog uslova za stvaranje i odravanje rentabilne pozicije bilo na domaem ili inostranom tritu. Kritinu zonu uspeha ne moemo izraavati apsolutno, nego uvek u odnosu na konkurenciju i vaee standarde odreenog trita. Kljuni zahtevi kritine zone konkurentnosti u MM. Dva su kljuna zahteva koja proizilaze iz koncepta meunarodne konkurentske prednosti; 1. udovoljiti zahtevima i standardima inostranog trita u pogledu kvaliteta i fukcionalnosti poroizvoda, sistema distibucije, kvaliteta i rokova isporuke, cene i promocije, bolje i prepoznatljivije u odnosu na konkurenciju; 2. ostavriti zadovoljavajui nivo ekonomskih efekata i drugih pozitivnih drutvenih ciljeva na podlozi ekonomije obima. Koncept diferentne prednosti u MM. Ovde se pre svega misli na usklaivanje odnosa sa konkurencijom. Levitt pojam diferentne prednosti dovodi u direktnu vezu sa borbom za kupca. Marketinki uspeh se moe postii uz diferenciranje svega to moe pridobiti kupce od konkurenata i zadrati ih. Postoji potencijalna, efektivna diferentna prednost. Koncept ekonomije obima u MM. Kao osnovni izvori ekonomije obima se obino navode: 1.meuzavisnost pojedinih inputa, 2.ekonomija od specijalizacije i podele rada i 3.efekat krive iskustva ili uenja.

3. Meunarodni portfolio konkurentskih prioriteta

Dve su dimenzije portfolia: 1.trita i 2.proizvod. Meunarodni portfolio proizvoda predstavlja kombinaciju proizvoda preduzea razvrstanih i rangiranih u odnosu na kritinu masu konkurentnosti i pojedine faze ivotnog cilkusa. Meunarodni portfolio trita predstavlja kombinaciju inostranih trita razvrstanih po kriterijumu njihovog potencijala, atraktivnosti ili privlanosti za preduzee (privlano, relativno privlano, relativno neprivlano, neprivlano trite) to predstavlja ekserni orijentir za optimalnu alokaciju sredstava i marketinkog napora. Do ocene opte atraktivnosti inostranih trita moe se doi na osnovu niza sekundarnih i primarnih informacija. Dimenziju privlanosti trita za konkretno preduzee vrednuje se nekoliko parametara: lakoa ulaska, izvodljivost pojedinih oblika poslovanja, geografska i kulturna distanca, pogodnost marketinke infrastrukture.

Meunarodni portfolio proizvoda (popuniti polja)

Vodei proizvodi

Perspektivni proizvodi

Jaka

Zreli Stagnirajui proizvodi proizvodi

Efektivna konkurentnost proizvoda

Slaba Veliki Mali Doprinos izvozu preduzea Meunarodni portfolio trita (samo dimenzije)

Privlana trita Relativno Privlana trita

Relativno Neprivlana trita Neprivlana trita

Velika

Opta atraktivnost Mala Velika Mala Privlanost za preduzee 3.2. Integralni portfolio meunarodnih konkurentskih prioriteta (obratiti panju na sliku 9.4. na str. 454. oseniti polja ) Do meunarodnog proizvodno-trinog portfolia razvojnih prioriteta se dolazi kombinacijom portfolia inostranih trita (eksterna dimenzija) sa portfoliom izvoznih proizvoda (interna dimenzija). Postoje 4 karakteristine strategijske situacije i to su: 1.embrion budue konkurentnosti (IR i marketinka ulaganja); 2.podruje nosee konkurentnosti (ulaganja u razvoj trita i stvaranje renomea); 3.podruje selektivne konkurentnosti (posredna kontrola i selektivno ulaganje); 4.podruje rizine konkurentnosti (smanjivanje trinog rizika ili odustajanje).

4.Konkurentsko upravljanje meunarodnim trinim ueem

Faktori koji favorizuju veliko trino uee. Veliko trino uee se najee vezuje za strategiju meunarodne trine koncentracije. Ekonomija obima kao faktor koji stimulie opredeljivanje za vee trino uee, istim intenzitetom deluje u meunarodnim razmerama. Kriva iskustva nalazi svoj puni odraz u meunarodnim razmerama. Trinoj snazi preduzea se pripisuje presudan znaaj kao faktoru koji favorizuje opredeljivanje za vee trino uee. Kvalitet rukovoenja ovde se moe prihvatiti univerzalna pozitivna korelacija izmeu tog faktora i ekonomskih efekata od veeg trinog uea. Prednosti i nedostaci velikog trinog uea u MM. Ovu konkurentsku poziciju: 1. odlikuju ekonomija obima, efekat krive iskustva, trine snage i kvaliteta rukovoenja; 2. da je motivisana kvantitativnim poveavanjem izvoza raunajui na manje trokove, cene i dohodak po jedinici; 3. da nosi vie rizika i da nailazi na vee regulativne barijere; 4. da se realizuje uz strategiju meunarodne trine koncentracije; 5. kao i u trinim situacijama kada frekvencija kupovina nije naglaena, a kupci nisu koncentrisani. Prihvatljivost malog trinog uea u MM. Ako se poe od toga da je funkcija kretanja prodaje u odnosu na marketinki napor u najveem broju sluajeva u obliku S-krive, tada je mogue primetiti da strategija malog trinog ue moe biti atraktivna u dobrom broju sluajeva. Faktori koji favorizuju malo trino uee. 1.trina specijalizacija na podlozi paljive segmentacije trita (za preduzee je vano da se pojavljuje na segmentima gde e njegova sopstvena snaga imati veu vrednost ili gde se njegovi superiorniji konkurenti nee pojavljivati.); 2.efikasnije korienje sredstava za istraivanje i razvoj; 3.olakana kontrola trine pozicije na podlozi razmiljanja u malim veliinama (vei akcenat se daje na proizvodnu specijalizaciju nego na diversifikaciju); 4.efikasnost i fleksibilnost menadmenta. Prednosti i nedostaci malog trinog uea u MM. Prepreke se odnose na: manje budete za istraivanje, manju mogunost direktne distribucije proizvoda, slabija prepoznatljivost u javnosti i kod kupaca, manje efekte od ekonomije obima u sferi proizvodnje i prometa. Ovu konkurentsku poziciju 1.odlikuju trina specijalizacija i segmentacija, racionalnost IR aktivnosti, olakana kontrola trine pozicije u malim veliinama kao i fleksibilnost menadmenta; 2.motivisana je prinosnim efektima na podlozi specijalizacije i marketinkih ulaganja; 3.nosi manje rizika i nailazi na manje regulativnih barijera; 4.realizuje se uz strategiju meunarodne trine diversifikacije ili poetne trine koncentracije; 5.u uslovima postojanja nepokrivenosti trinih prostora ili nia. Strategije upravljanja trinim ueem u MM. 1.stvaranje ili poveanje trinog uea (karakteristina za preduzea koja prvi put osvajaju odreeno inostrano trite); 2.odravanje trinog uea (vezuje se za situacije kad je ve postignuto zadovoljavajue trino uee, cena postaje jedna od znaajnijih varijabli.... npr. MTS, TELENOR); 5

3.smanjivanje trinog uea (preduzee je ili prekorailo svoje mogunosti i razvilo traino uee iznad optimalnog ili kada je dolo do izmenjenih trinih i konkurentskih okolnosti na tom tritu); 4.smanjivanje rizika (ne objanjava se).

5.Meunarodno konkurentsko ponaanje i pozicioniranje

5.1. Meunarodno konkurentsko ponaanje Kotler naglaava da konkurentska pozicija pa i marketinka strategija zavise od uloge i veliine preduzea u konkretnoj industriji tj.od toga da li je preduzee : lider, izaziva, pratilac ili trini specijalista. Ofanzivna strategija konkurentskog ponaanja se moe posmatrati kao direktna konfrotacija sa konkurentima u borbi za to povoljniju trinu poziciju. Usmerena je na bre stvaranje ili poveavanje trinog uea uz sniavanje trokova po jedinici proizvoda. Zbog toga se najee primenjuje na atraktivnim i perspektivnim tritima. Realizuje se putem intenzivnog ulaganja u razvoj proizvoda obezbeivanjem maksimalne pokrivenosti trita, jakom i svestranom promotivnom podrkom kao i kroz relativno nezavisno odreivanje cena. Kod ofanzivnog konkurentskog ponaanja neophodno je da se postigne tehnoloko i trino liderstvo u uvoenju novih proizvoda i procesa u odnosu na konkurente. Defanzivna strategija konkurentskog ponaanja. Odnosi se na izbegavanje direktne konfrotacije ili prilagoavanje glavnim konkurentima.Usmerena je na postepeno stvaranje prihvatljivog trinog uea ili na odravanje postojeeg nivoa trinog uea na ve osvojenom tritu kao ina smanjivanje ili izbegavanje rizika. Cilj je stabilizacija trita i odravanje postojeeg stanja. Polazi se od sagledavanja prolih i sadnjih konkurentskih odnosa pri opredeljivanju. Realizuje se najee naknadnom reakcijom.Preduzea vidi svoju racionalnost u blagovremenom i efikasnom reagovanju na promenu vladajuih i eksternih odnosa na datom tritu. Preduzea koja slede defanzivnu, inovativnu i konkurentsku strategiju ne ele po svaku cenu da budu prva. Komplementarne strategije konkurentskog ponaanja. Najee strategije ove grupe su: Imitatorksa (zadovoljavaju se da prate i imitiraju lidera, drugima preputaju da dre tehnoloku i inovativnu inicijativu. Imitiranje nekih reenja moe da bude na oficijelnoj osnovi kroz licencu i na neoficijelnoj osnovi tj.sopstvena verzija datog proizvoda) satelitska (uglavnom nemaju velika istraivako-razvojna ulaganja, ova preduzea su sklona da budu proizvoai i kooperanti velikim vodeim trinim akterima) oportuna. 5.2. Meunarodno konkurentsko pozicioniranje u odnosu na kategoriju trita Meunarodno konkurentsko pozicioniranje u odnosu na targetirano trite Kategorija targetiranog Ofanzivna varijanta Defanzivna trita pozicioniranja varijanta pozicioniranja Osvojeno trite Aktivna konkurentska Kontrakciona zatita konkurentska zatita 6

Neutralno trite Trite konkurenta

Osvajanje uporita Frontalni napad

isturenih Periferna zatita Gerilsko probijanje

1. Konkurentsko pozicioniranje na osvojenim tritima. Aktivna konkurentska zatita napad je najbolja odbrana. Najee se reaguje proizvodom, cenom i promocijom.potrebno je da trite bude dovoljno veliko, da je rastueg karaktera i da je postojea konkurencija neto slabija u odnosu na druga meunarodna trita. Kontrakciona konkurentska zatita je strategijska varijanta pasivnog (defanzivnog) karaktera. Na pritisak meunarodne konkurencije reaguje: odbacivanjem odreenih proizvoda i koncentracijom na rentabilnije ptoizvode. Preduzee e ii na ovu defanzivnu varijantu zatite osvojenog trita ukoliko je inferiornije u odnosu na meunarodnu konkurenciju ili ako trite nije mnogo atraktivnno za vee konkurente i ako se moe raunati na pomo drave. 2. Konkurentsko pozicioniranje na neutralnim inostranim tritima. Osvajanje isturenih uporita. Sa ovih uporita se moe direktno ugroavati direktna konkurencija. *KOLOKV.* Teei da uu na ameriko trite mnoge evropske firme su prvo ulazile na trite Kanade raunajui na efekat prelivanja i postepeno stvaranje uslova za nastup u SAD. U konkurentskim strategijama japanskih proizvoaa takoe se mogu prepoznati elementi ofanzivne globalizacije brzim osvajanjem velikog broja neutralnih trita irom sveta. Periferna zatita. Biraju se neutralna trita koja su bliska ili slina ve osvojenim inostranim tritima koja ne zahtevaju dodatna prilagoavanja i dodatn imarketinki napor. To su trita koja su manje atraktivna za velike konkurente. 3. Konkurentsko pozicioniranje na tritima konkurenata. Frontalni napad. Ova varijanta zahteva velika sredstva i odreene komparativne prednosti u odnosu na pozicioniranu konkurenciju. Svesno prihvatanje velikog rizika je njena znaajna karakteristika. Dolazi do direktnog sueljavanja sa glavnom konkurencijom i to na njenoj teritoriji pri emu se ne atakuje na njene slabosti nego na prepoznatljive kvalitete. Gerilsko probijanje. Preduzee se opredeljuje za ovu strategiju kada nema potrebnu snagu i dovoljno sredstava za ofanzivan nastup na tritu konkurenta. Zasniva se na opreznom osvajanju targetiranog trita i povremenom iznenaivanju snanije konkurencijeOva varijanta ima elemente gerilskog probijanja, po emu je i dobila ime, jer je u pitanju manje i povremeno upozoravanje i iznenaivanje jaeg konkurenta na veem broju njegovih trita. 5.3. Konkurentsko pozicioniranje u odnosu na nacionalno poreklo konkurenta Konkurentsko pozicioniranje u odnosu na nacionalno poreklo konkurenta Nacionalno poreklo Strategija direktne Strategija izbegavanja konkurenta konfrotacije konfrotacije Domai konkurent Kratkovidost Nacionalna lojalnost Meunarodni konkurent Meunarodni presti Konkurentsko distanciranje Lokalni konkurent Lokalna infiltracija Lokalno prilagoavanje 1. Strategija direktne konfrotacije sa pojedinim kategorijama konkurenata.

Konfrotacija sa konkurentom iz domae zemlje. Kratkovida je i ta kratkovidost dolazi do izraaja posebno kod preduzea koja potiu iz relativno male i nerazvijene zemlje (kakva je naa). Konfrotacija sa konkurentom iz tree zemlje. Prestinog je karaktera i rezultat je potpuno slobodnog i ravnopravno meunarodnog konkurentskog nadmetanja u borbi za inostrano trite. Konfrotacija sa konkurentom iz zemlje domaina. Rezultat je superiornijeg poloaja preduzea u odnosu na lokalnu konkurenciju koja nije u stanju da podmiri ukupne potrebe svoje zemlje za datom kategorijom proizvoda. 2. Strategija izbegavanja konfrotacije sa pojedinim kategorijama konkurenata. Izbegavanje konfrotacije sa domaim konkurentima. Moe da se ispoljava u dva osnovna oblika: 1.u vidu uzajamnog konkurentskog potpomaganja i 2. u vidu izbegavanja trita ili trinih segmenata na kojima ve nastupa domai konkurent. Izbegavanje konfrotacije sa meunarodnim konkurencijom je varijanta u cilju stvaranja to vee meuanrodne neutralnosti i stabilnosti trine pozicije. Izbegavanjem konfrotacije sa meunarodnom ili globalnom konkurencijom mogu se izbei dodatni trokovi. Primenjuju je i veliki globalni konkurenti. Izbegavanje konfrotacije sa lokalnom konkurencijom je strategijska varijanta izbegavanja rizika. Ide se na lokalno prilagoavanje radi umirivanja konkurencije.

6. Meunarodno konkurentsko diferenciranje

Meunarodna adaptibilnost marketinkih faktora konkurentski. Cena predstavlja podruje marketinkog odluivanja koje trai najvei stepen prilagoavanja konkretnim trinim uslovima. Cena je veroatno element marketinke ponude i faktor meunarodne konkurentnosti koji je najtee standardizovati, zbog velikih razlika na koje se nailazi izmeu pojedinih zemalja. Veliki stepen prilagoavanja karakterie i kanale distibucije kao faktor konkurentnosti i instrument m.m. Kod promocije lake je standardizovati sve njene aspekte nego nain i uslove korienja ams-medija. Proizvod preduzea pri izlasku na meunarodno trite suoena su sa dve vrste promena na proizvodu: 1.obavezna prilagoavanja koja su eksterno nametnuta vaeima standardima date zemlje i 2.slobodna prilagoavanja kao rezultat politike samog preduzea i njegovog nastojanja da unapreuje konkurentnost svojih proizvoda. 6.2.Meuanrodno konkurentsko diferenciranje standardizacijom i prilagoavanjem Konkurentska relevantnost dileme: standardizacija vs. prilagoavanje. STRATEGIJA PRILAGOAVANJA Akcenat na razlikama Koncentracija Policentrina orijentacija Heterogena tranja STRATEGIJA STANDARDIZACIJE Akcenat na slinostima Diversifikacija Geocentrina orijentacija Homogena tranja

Razliit nain korienja proizvoda Pojedinana trina segmentacija Velika i perspektivna trita Vea ulaganja i trokovi Fleksibilnost Necenovna konkurencija Neposredniji kontakt sa potroaima Maksimizacija dohotka i uea na tritu

Slian nain korienja proizvoda Globalna i vietrina segmentacija Veliina trita nije bitna Smanjivanje trokova po tritima Rigidnost Cenovna konkurencija i ekonomija obima Konzistentan odnos sa potroaima Maksimizacija ukupnog dohotka

KOLOKV. Da li danas biti konkurentan znai biti i jeftiniji?? Netano Uporedne karakterisitike cenovne i necenovne konkurencije u MM (do 5 karakteristika.) Uporedne karakterisitke Cenovna konkurencija Necenovna konkurencija 1. Efekat na tranju Elastinost tranje Ekspanzija tranje 2.Konkurentsko Relativno lako Relativno teko prilagoavanje 3. Vremenski efekat Kratkorona prednost Dugorona prednost 4. Ciljna trita Uglavnom nerazvijene zemlje Uglavnom razvijene zemlje 5. Karakter proizvoda Uglavnom primarni i Uglavnom sloeni i proizvodi vie faze homogeni proizvodi obrade Usklaivanje cenovnih i necenovnih faktora konkurentnosti u MM. U praksi se nailazi na razliite pristupe ali je istovrmeno lako uveriti se u opasnost i negativne posledice od preteranog zanemarivanja bilo cenovnih ili necenovnih faktora. Problem se moe sagledati iz vie uglova: usklaivanje sa tranjom, usklaivanje sa okruenjem ciljnog trita (price market, quality market na osnovu preovlaujuih karakteristika potroaa), usklaivanje sa delatnou i bazinom trinom ponudom.