KONKURENTSKE SNAGE IDENTIFIKOVANJE I ANALIZA KONKURENATA

APSTRAKT U uslovima savremenog poslovanja od kljune je vanosti da kompanija konstantno i sa panjom prati promjene na tritu, da stalno poboljava kvalitet rada, da prati i oslukuje ta rade i kakve poteze preduzimaju konkurentske kompanije. Poznavanje postojee i potencijelne konkurencije jedna je od osnovnih pretpostavki za definisanje dobre marketing strategije kompanije. A kvalitetna marketing strategija e svakako dosta pomoi, a usudiu se rei i biti od presudne vanosti za ostavarivanje ciljeva preduzea u uslovima sve vee konkurencije na tritu. Danas je to posebno izraeno imajui u vidu Svjetsku ekonomsku krizu. Da bi se kompanija na kvalitetan nain suprostavila konkurentima ona mora dobro upoznati svoju konkurenciju. Mora predvidjeti djelovanje konkurenata i brzo reagovati na tritu, kako ne bi dola u situaciju da je konkurenti potisnu i preteknu. Savremeni marketing nudi reenja i pomae kompaniji da na najbolji nain ostvari konkurentsku prednost i obezbjedi rast i razvoj

UVOD Tema ovog seminarskog rada je: Konkurentske snage identifikovanje i analiza konkurenata. U daljem tekstu pisau o tome ta je sve potrebno u sferi marketinga da kompanija uini, kako bi se usjeno iborila sa konkurencijom. Najtei zadatak je zapravo tano predvidjeti ono to e se dogoditi u budunosti ,ili bi se moglo dogoditi. To je zlatna nit oko koje koje bi se plela marketing mrea koja bi zatitila preduzee i omoguila mu napredak. Biznis je danas moderno ratovanje, utakmica, a pravila igre su ponekad surova. Iako svaki tim zna pravila, i svi imaju taktiku, dober rezltat zavisi od toga na koji nain i kom momentu odigrati prave poteze.Da li postoji sigurna luka, da li je jaka kompanija vjeno sigurna i nedodirljiva, da li i mali i veliki igrai strahuju i oslukuju ? U daljem tekstu pojasniu detaljnije kako se boriti sa konkurencijom, ta su to Porterove sile konkurencije, te granski i trini model konkurencije. A bie rijei i o trinim liderima i kako oni brane trino uee, i nasuprot njima koje su to strategije pratilaca. KONKURENTSKE SNAGE IDENTIFIKOVANJE I ANALIZA KONKURENATA

U savremenom poslovanju meu konkurentima se sve vie uvaava injenica da se u modernom okruenju moe efikasno i efektivno poslovati, ukoliko se strategija poslovanja usmjeri onoliko na konkurenciju koliko i na potroae. Konkurencija u krajnjoj liniji, na svoj nain odreuje i ispravnost aktivnosti preduzea. Kao to su : inovativna djelatnost, nivo organizovanosti, koheziona kultura i sl. Konkurentska prednost je korist koja proistie iz konkurentske strategije preduzea usmjerene ka

ostvarivanju profitabilnih i jakih pozicija u odnosu na snage koje karakteriu konkurenciju u istoj djelatnosti (grupaciju ili branu). Zato je potrebno toliko brinuti o konkurentima? ivot bi svakako bio mnogo laki kada bi smo mogli jednostavno da razvijemo svoju strategiju i da je primjenjujemo. Ali to je daleko od stvarnosti. Biznis lii poprilino na utakmicu koja ima svoje analogije i svoj plan, to vai za sve koji su u igri. Govorimo o jednakim ansama i time podrazumijevamo da su svi takmiari u istoj poziciji, da imaju iste anse i td. Na primjer trener fubalskog tima zna da odobrena strategija trai maksimum od igraa, ali i da rauna na slabosti protivnika. Njegov plan e moda morati da se preispita tbog izmjene igraa, promjene vremenskih uslova i slino. Utakmica u poslovnom svijetu e se slino odraziti na poslovanje. Moe se desiti da dvije ili tri firme imaju podjednakog uspjeha u odreenom trenutku, na primjer u sluaju naglog rasta trita. I u takvim situacijama poeljna je saradnja. Ali to je uglavnom bitka za potroae i za vee prisustvo na tritu, bilo da je jako i stabilno ili da slabi. Tu e neko biti dobitnik neko gubitnik, i zato je utakmica estoka. Kada dobro znate ko su vam konkurenti, moete da poslujete na itom tritu, a da gotovo nemate direktne okraje. Kada se ozbiljno zarati sve strane e se nai u tekom poloaju. Jai e biti pobjednik ali oslabljen,slabije firme moda nee ni preivjeti. Potroai mogu kratkotrajno da imaju koristi dok se firme bore. Ali na due staze manji izbor u ponudi i manje nadmetanja u tom sektoru na kraju e djelovati protiv potroakog interesa.

PORTEROVE SILE KONKURENCIJE Michael Porter je identifikovao pet sila koje odreuju osnovnu, dugoronu privlanost trita ili trinog segmenta : Konkurenti u grani, Potencijalni novi uesnici, Suptituti, Kupci i Dobavljai. Prijetnje koje navedene sile nameu su sledee :

1. Prijetnja jakog rivalstva u segmentu segment nije privlaan ako ve obuhvata brojne, jake ili agresivne konkurente. On je jo neprivlaniji ako je stabilan ili u opadanju, ako se dodatni kapaciteti poveavaju u velikoj mjeri, ako su fiksni trokovi visoki, ako su visoke izlazne barijere, ili ako konkurenti imaju veliki interes da ostanu u segmentu. 2. Prijetnja novih uesnika - privlanost segmenta varira shodno visini njegovih ulaznih i izlaznih barijera.. Najprivlaniji segment je onaj u kojem su ulazne barijere visoke, a izlazne barijere niske. Mali broj novih kompanija moe da ue u granu, a kompanije sa slabim rezulatatima mogu lako iz nje da izau. Kada su i ulazne i izlazne barijere visoke, profitni potencijal je takoe visok, ali se kompanije suoavaju sa veim rizikom, jer kompanije sa slabijim rezultatima ostaju nastavljaju da se bore. Kada su i ulazne i izlazne barijere niske, kompanije lako mogu da uu napuste neku granu, a prinosi su stabilni i niski. 3. Prijetnja proizvoda suptituta segment nije privlaan ako postoje aktuelni ili potencijalni suptituti za proizvod. Suptituti nameu ogranienje na cijene i profite. Kompanija mora pomno da prati trendove cijena. 4. Prijetnja rastue pregovarake moi kupaca segment nije privlaan ako kupci posjeduju jeku ili rastuu pregovaraku snagu. Pojava maloprodajnih giganata kao to je Wal-Mart, navela je pojedine analitiare na zakljuak da e se potencijalna profitabilnost kompanija koje se bave proizvodima krajnje potronje smanjiti . 5. Prijetnja rastue pregovarake moi dobavljaa segment nije privlaan ako su dobavljai kompanije u prilici da poveaju cijene ili smanje koliinu koju isporuuju. Naftne kompanije kao to su : ExxonMobil, Shell, BP, i ChevronTexaco zavise od koliine naftnih rezervi i akcija koje preduzimaju karteli za snadbijevanje naftom kao to je OPEC.

IDENTIFIKOVANJE KONKURENATA Identifikovanje konkurenata za kompaniju je samo na izgled jednostavan zadatak. Kompanija PepsiCo zna da je brend Dasani kompanije Coca Cola glavni konkurent njenom brendu Aquafina kada je u pitanju flairana voda. Kompanija

Citigroup zna da joj je brend Bank of America glavni konkurent u bankarskom poslovanju i td. Meutim obuhvatanje aktuelnih i potencijalnih konkurenata jedne kompanije moe da bude znatno iri. Osim toga ,kompaniju prije mogu ugroze novi konkurenti i nove tehnologije prije nego aktuelni konkurenti. Treba obuhvatiti sve konkurentske organizacije i sagledati kakvu strategiju imaju. Mnoge poslovne organizacije previdjele su Internet pri identifikovanju svojih najveih konkurenata.Web sajtovi koji nude poslove, liste nekretnina i automobila online, ugroavaju novinska izdanja koja veliki dio sojih prihoda ostvaruju upravo na takvoj vrsti oglasa. Poslovne organizacije koje najvie treba da strahuju od interneta su posrednici u trgovini. Prije nekoliko godina, lanci knjiara Barnes & Noble i Borders nadmetali su se koji e od njih izgraditi vie mega prodavnica u kojma bi kupci i ljubitelji knjiga mogli da se zavale u udobne sofe i ispijaju kapuino. Dok su ti lanci odluivali o proizvodima koja e drati, Jeffrey Bezos je gradio online carstvo pod nazivom Amazon. Njegova sajber knjiara bila je u prednosti jer je nudila neogranien izbor kljiga, a pri tom nije imala trokove dranja zaliha. Sada oba lanca Barnes & Noble i Borders pokuavaju da uhvate korak i izgrade sopstvene online prodavnice.

GRANSKI I TRINI KONCEPT KONKURENCIJE ta je tano grana ? Grana je grupa kompanija koje nude proizvod ili klasu proizvoda koji su meusobno bliski suptituti. Grane se klasifikuju prema prema broju prodavaca; stepenu diferenciranosti proizvoda; postojanja ili nepostojanja

ulaznih i izlaznih barijera, kao i barijera mobilnosti; strukturi trokova; stepenu vertikalne integracije; i stepenu globalizacije. BROJ PRODAVACA I STEPEN DIFERENCIRANOSTI Polazna taka u opisu grane je odreivanje broja prodavaca i da li je proizvod homogen ili visoko diferenciran. Te karakteristike daju etiri tipa strukture grane : 1. ist monopol samo jedna kompanija obezbjeuje odreen proizvod ili uslugu u odreenoj zemlji ili oblasti (loklna kablovska kompanija ili kompanija za vodosnadbijevanje). Neregulisani monopolista moe da naplati visoku cijenu, moe da se ne propagira ili jako malo propagira, ili da nudi minimalnu uslugu. U koliko postoje djelimini suptituti ili postoji izvjesna opasnost od konkurencije, monopolista moe da investira u vie ulaganja i tehnologiju. Od regulisanog monopoliste zahtjeva se da naplauje niu cijenu i prui bolji servis u skladu sa interesom javnosti. 2. Oligopol mali broj (uglavnom) veih kompanija proizvodi proizvode koji se kreu od visoko diferenciranih do standardizovanih. ist oligopol podrazumijeva nekoliko kompanija koje proizvode u osnovi iste proizvode (nafta,elik). Takve kompanije teko naplauju neto vie od tekue cijene. U koliko konkurenti prate cijenu i usluge, jedini nain za ostvarivanje konkurentske prednosti je kroz nie trokove. 3. Monopolistika konkurencija mnogi konkureti su u stanju da diferenciraju svoje ponude u cjelosti ili djelimino (restorani, prodavnice kozmetike). Konkurenti se fokusiraju na trine segmente u kojima mogu na superipran nain da zadovolje potrebe kupaca i naplate veu cijenu. 4. ista konkurencija mnogi konkurenti nude isti proizvod ili uslugu (trite akcija, obinih proizvoda). Poto ne postoji osnov za diferenciranje,cijene konkurenata bie iste. Nijedan konkurent nee se propagirati ako propaganda nemoe da dovede psiholokog diferenciranja, a tom sluaju bi granu mogli opisati kao monopolistiki konkurentni. TRINI KONCEPT KONKURENCIJE Na osnovu trinog koncepta, konkurenti su one komanije koje zadovoljavaju istu potrebu kupaca. Na primjer kupac paketa za obradu texta zaista eli sposobnost pisanja to je potreba koju mogu da zadovolje i olovke ,hemiske olovke, pisae

maine. Marketari moraju da prevaziu marketing miopiju i da prestanu sa definisanjem konkurencije korienjem tradicionalnih pojmova. Kompanija Coca Cola bila je fokusirana na svoje poslovanje sa bezalkoholnim piima, ali je zanemarila trite barova u kojima se slue kafa i sokovi od cijeenog voa koji su na kraju ugrozili njeno poslovanje. Trini koncept konkurencije otkriva iri skup aktuelnih i potencijelnih konkurenata. Reyport i Jaworski predlau profilisanje direktnih i indirektnih konkurenata kompanije pomou mapiranja koraka kupaca pri dobijanju i korienju proizvoda. Na primjeru kompanije Eastaman Kodak pojasniu mapu njenih glavnih konkurenata u oblasti filmova za foto aparate. U centru se nalazi lista aktivnosti potroaa : kupovina aparata, filma, fotografisanje i slino. Prvi spoljanji krug predstavlja listu glavnih konkurenata ove kompanije a to su kompanije : Olympus, Fuji itd. U drugi spoljni krug spadaju indirektni konkurenti, a to su kompanije : HP, Intel, cameraworks.com i td. ANALIZA KONKURENCIJE Nakon to identifikuje prepozna svoje glavne konkurente, kompanije mora da razmotri njihove strategije, ciljeve, snage ,i slabosti. Strategije ~ Koja bi bila strategijska grupa kompanije koja eli da ue u granu osnovnih elektonskih ureaja? Ona pravi listu i otkriva etiri strategijske gupe na osnovu kvaliteta proizvoda i nivoa vertikalne integracije. Prvo visina ulaznih barijera razlikuje se za svaku grupu, drugo ukoliko kompanija uspjeno ue u grupu, lanovi te grupe postaju njeni kljuni konkurenti. Ciljevi ~ Kada kompanija identifikuje svoje glavne konkurente i njihove strategije, treba da postavi sledee pitanje : ta svak od konkurenata trai na tritu ? ta utie na ponaanje svakog od njih ? A utiu brojni faktori. Meu njima su : veliina, istorijat, trenutni menadment i finansijska situacija. Ukoliko je konkurent jedna divizija neke vee kompanije, vano je da se zna da i nju matina kompanija koristi radi rasta, profita ili iskoriavanja. Jedna od polaznih pretpostavki je da konkurenti tee maksimalizaciji profita. Meutim kompanije se razlikuju po tome koliko su im bitni kratkoroni u odnosu na digorone profite. Kompanija mora da prati planove expanzije konkurenata. Potroai mogu da imaju iskustva sa konkurentima. Oni mogu objasniti zato su u odreenom trenutku odabrali vau kompaniju, a drugi radije koriste usluge vaih konkurenata.

Razliiti tipovi trine strukture odreene grupacije proizvoaa temelje se na dvije kljune dimenzije i to : Broju prodavaca (prizvoaa, konkurenata) i stepenu difernciranja na tritu. Na ovaj nain se dolazi do pet razliitih tipova strukture konkurencije u odreenoj djelatnosti, koji se kreu od monopola do potpune konkurencije. Tamo gdje postoji samo jedan proizvoa (prodavac), tj kada se radi o monopolu, oni koji donose odluke o formiranju cijena imaju prilino irok dijapazon mogunosti. Ako pak ne postoji velika mogunost diferenciranja proizvoda, pretpostavka je da e konkurencija cijenama biti estoka. Loa analiza konkurencije i posledice loeg djelovanja moemo vidjeti i na primjeru kompanije Hewlett Packard. Hewlett Packard jedna od najpoznatijih kompanija za IT tehnologije na svijetu koju su osnovali 1939 godine Bill Hewlett i David Packard. Postala je poznata po nainu ,uvaavanju i brizi prema zaposlenima. A tu karakteristiju je zadrala i kada je prerasla u globalnu kompaniju. Njeno poslovanje obuhvata vie sektora , ukljuujui ureaje za obradu slike, personalne raunare, sisteme i servere za skladitenje podataka i sl.. Meutim ova kompanija je upala u duboku krizu i ima sve loije rezultate poslovanja prije svega jer nije imala jasnu strategiju. Kada je ova kompanija eljela da povea svoje uee na tritu personalnih raunara, umjesto da paljivo izabranom i sprovedenom poslovnom i marketinkom strategijom, sagleda i analizira svoju poziciju na tritu, i kako da u budunosti maksimizira svoje trite, ona je uradila sledee. Kupila je kmpaniju Compaq Computer Corporation, to je imalo za cilj da kompaniju HP izbaci u prvi plan. Naroito u sektoru personalnih raunara. Ali to se nije dogodilo. Sa druge strane imamo kompaniju Dell koja agresivno primjenjuje strategiju vostva u trokovima. Ona koristi strane dobavljae i prodaje robu direktno kupcima a ne preko kanala prodaje. Malo ulae u straivanje i razvoj ,svega 10 % od prodaje. Kompanija Compaq HP je odabrala lo nain da se suprostavi Dell-u, tako to se pridravala njihovih pravila umjesto da smisli svoja. Kompanija HP ima iam visoke fiksne trokove profaje, vie ulae u razvoj. I rezultat svega toga je da Dell ima operativnu maru 8,5 %, dok mara kompanije HP iznosi svega 1,5%. Zato jeDell danas globalni trini lider na tritu personalnih raunara, a kompanija HP smjenjuje direktore i trai nain da povrati stare pozicije VELIKE KOMPANIJE NA TRITU Kompanije moemo da klaifikujemo prema ulogama koje one imau na ciljnim tritima. A ta podjela je sledea : lider, izaziva, pratilac i nier. etrdeset procenata trita je u rukama trinog lidera; sledeih 30% posto je u rukama izazivaa; zatim 20% posto u rukama pratilaca, odnosno kompanije koja

eli da odri svoje uee i ne remeti samo trite. Preo stalih 10% je u rukama trinih niera, kompanija koje su usmjerene na male trine segmente na koje nijesu usmjerene vee kompanije. Mnoge grane imaju jednu kompaniju koja je trini lider. Ta kompanija ima najvee trino uee na relevantnom trittu proizvoda i obino je ispred drugih kompanija kada su u pitanju promjene cijena, uvoenje novih proizvoda, distributivna pokrivenost i intezitet promocije. Meu poznatim trinim liderima nalaze se Microsoft (softveri), Intel (mikroprocesori), Gotorade (energetska pia) i mnogi drugi, svako u svojoj grani. Ries iTrout smatraju da poznati proizvodi zauzimaju distinktivnu poziciju u svijesti potroaa. Meutim, ako dominantna kompanija nema zakonski monopol nee joj biti lako. Ona mora stalno da bude na oprezu. Moe doi do inovacije proizvoda , to e nakoditi lideru (digitalni mobilni telefoni kompanija Nokia i Ericsson preuzeli su liderstvo nad analognim modelima kompanija Motorola Dominantna kompanija moe da djeluje staromodno u odnosu na nove i ivopisn ije rivale. Trokovi dominantne kompanije mogu znantno da se poveaju i ugroze njene profite ili diskontni konkurent moe da smanji cijene. Lideru su potrebne akcije na tri fronta. Prvo kompanija mora da nae naine da proiri ukupnu trinu tranju. Drugo, kompanija mora da odbrani svoje trenutno trino uee pomou dobrih defanzivnih i ofanzivnih akcija. Tree kompanija moe da pokua da povea svoje trino uee ak i ako veliina trita ostane ista. ODBRANA TRINOG UEA Kada pokuava da povea ukupno trite, dominantna kompanija mora kontinuirano da brani svoje trenutno poslovanje. Lider je poput slona kojeg napada roj pela. Na primjer bezalkoholno pie Tropicana konstantno mora da bude na oprezu i brani se od proizvoda Minute Maid (sok od narande), baterije Duracell moraju da se brane od baterija Energizer, kompanija Herc od rent- a-car kmanije Avis i sl. Nekada su u pitanju domai a nekada strani konkurenti. ta trini lider moe da uradi da bi odbranio svoj teren? Najbolji odgovor je stalna inovacija. Lider predvodi granu kada je u pitanju razvoj novg proizvoda i usluga kupaca, efektivnost distribucije i smanjenje trokova. On stalno poveava svoju konkurentsku snagu i vrijednost koju nudi kupcima. Kada posmatramo zadovoljenje potreba kupaca moramo napraviti podjelu marketinga a to je : responzivnog marketinga, anticipativnog marketinga i kreativnog marketinga. Responzivni marketing zadovoljava postojeu potrebu, Anticipativni razmatra potrebe koje bi mogle nastati u blioj budunosti, a Kreativni marketing otkriva i proizvodi reenja koja kupci nijesu traili, ve na koja zainteresovano reaguju. Kompanija Sony je sinonim za kreativni marketing.

Ona je uvela mnoge nove, uspjene proizvode koje kupci nikada nijesu traili i za koje nijesu ni mislili da su mogui poput : vokmena, video rekorderi, video kamerekompakt diskovi. ak i kada nekree u napad, trini lider ne smije da ostavi nijedno krilo na udaru. On mora paljivo da razmotri koji tereni su bitni i koji treba da se brane po svak u cijenu, a koji od njih mogu da se predaju. Cilj defanzivne strategije je da se smanji vjerovatnoa napada, da se napadi preusmjere na manje osjetljive oblasti i da se smanji njihov intezitet ODBRANA POZICIJE Odbrana pozicije podrazumijeva zauzimanje najpoeljnijeg trinog prostora u svijesti potroaa, to brend ini gotovo neunitivim, a primjer za to je, recimo deterdent za pranje rublja Tajd, ili zubna pasta Crest i slino.. Zatim imamo i bonu odbranu. Iako je odbrana pozicije bitna, trini lider take treba da ima strae koje e da tite prvu liniju ili da slue kao baza za protivnapad. Na primjer brend Smirnoff kompanije Heublein, koji je zauzimao 23% amerikog trita votke, napadnut od strane konkurenata sa niskom cijenom Wolfshmidt, kompanija Hublein je zapravo poveala cijenu i vie prihoda uloila u propagandu. Takoe uvela je i par novih proizvoda, koji su bili i po nioj cijeni od konkurentske firme Wolfshmidt. Odbrana iz predostronosti - je metod neto agresivniji, to je napad prije nego to neprijatelj krene u ofanzivu. Odbarna u vidu protiv napada - znai da kada su napadnuti trinin lideri uglavnom reaguju protivnapadom. Protivnapadi mogu da imaju razne forme. U protivofanzivi, lider moe da uzvrati napadau frontalno, da udari na njegovu bonu poziciju, ili da ga pak opkoli. Efektivan protivnapad podrazumijeva osvajanje glavne teritorije napadaa, tako da on mora da se povue nebi li odbranio svoju teritoriju. Druga esta forma protiv ofanzive je zadavanje ekonomskog ili politikog udarca. Lider to radi tako to e nie cijene ranjivih proizvoda nadomjestiti prihodom sa profitabilnijh trita, ili najavom izlaska naprednije verzije nekog proizvoda kako bi sprijeio kupce da kupuju konkurentski proizvod. Mobilna odbrana je vrsta odbrane lidera kada on protee svoje podruje na nove teritorije koje mogu da poslue kao kao budui centri za defanzivu i ofanzivu kroz proirenje i diversfikaciju trita. Proirenje trita podrazumijeva pomjeranje fokusa sa trenutng proizvoda na generiku potrebu o osnovi. Kompanija se uputa u istraivanje i razvoj cjelokupne tehnologije koja je u vezi sa datom potebom Diversifikacija podrazumijeva sa druge strane pomjeranje u nevezane industrije. Odbrana u vidu suavanja ~ Velike kompanije ponekad vidjevi da ne mogu da

brane cijelu svoju teritoriju pribjegavaju akciji koja se zove planirano suavanje (strategija povlaenja). To znai preputanje slabijih teritorija i raspodjela resursa na jae teritorije. STRATEGIJE TRINIH PRATILACA FOLLOWERS-a Inovator u odreenoj grani snosi trokove razvoja novog proizvoda, pokretanja njegove distribucije, kao i informisanja i edukovanja trita. Nagrada za taj trud je trino liderstvo. Meutim, neka druga kompanija moe da se pojavi i kopira i bobolja taj proizvod. Iako ta kompanija nee prevazii lidera, pratilac moe da ostvari visoke profite jer nije imao nikakve trokove po pitanju inovacije. Mnoge kompanije se prije opredijeljuju da prate trinog lidera prije nego da ga napadaju. Postoje etiri opte strategije i to : Falsifikator, Kloner, Imitator i Adapter. Falsifikator ~ kopira proizvod i pakovanje lidera i obavlja prodaju na crnom tritu ili preko dilera koji nemaju reputaciju. Probleme sa falsifikarorima imaju komapnije Apple Computer i Rolex. Kloner imitira proizvode, ime i pakovanje lidera uz manje varijacije. Primjer za to je kompanija Ralcorp Holding Inc. Imitator kopira pojedine stvari od lidera, ali odrava diferenciranost u smislu pakovanja, propagande, cijene koju naplauje ili lokacije. Imitator nije na smetnji lideru sve dok ga ne napada na agresivan nain. Adapter uzima proizvode lidera i prilagoava ih ili poboljava. Adapter moe da olui da prodaju obavlja na drugim tritima. Zarada pratilaca followersa je svakako manja od zarade lidera.. Princip praenja trita esto nije zadovoljavajua razvojna putanja.

ZAKLJUAK : U dananjem modernom poslovanju, privredni subjekat - firma mora dobro znati ko su joj konkurenti. Mora imati strategiju kako da im se suprostavi. Ali ne i da zarati sa njima, jer to donosi tetu kompaniji. Troi se previe energije, pa i u sluaju pobjede kompanija ostane vidno oslabljena. Kroz Porterove sile konkurencije sam definisao elemente na koje bi svako preduzee trebalo da obrati

panju kada eli da posluje na odreenom tritu. Sama identifikacija konkurenata nije lak zadatak. A najvei izazov je predvidjeti nove konkurente, one koji e se tek pojaviti na tritu. ime god da se preduzee bavi, ono pripada odreenoj grani, pa tako imamo granski i trini koncept konkurencije. Oba koncepta su vana. Jer obadva daju sliku i pregled trita za koje je odreeni privredni subjekat zainteresovan , i predoavaju anse za uspjeh i opasnosti od neuspjeha i propasti . Nadalje, ti konkurenti se moraju dobro analizirati. Moraju se sagledati njihove snage i slabosti. A zatim kompanija treba pripremiti adekvatnu strategiju naspram tih informacija. Takoe u ovom seminarskom radu sam pisao o tome kako se ponaaju velike kompanije i kako one brane svoje trino uee. Sigurno najbolji metod odbrane za velike kompanije je stalna inovacija. Veliina kompanije po mom miljenju je ponekad i ograniavajui faktor, pa male kompanije, u odreenim situacijama su u startu u prednosti. A i kasnije tokom poslovanja. Trini pratoci takoe imaju svoju ulogu, i oni, ako se dre pametne i dosljedne strategije takoe mogu ostvariti uspjeh u odreenom segmentu. Nema oputanja, jer konkurecija nikad ne spava. A trite reaguje na sve. Da bi kompanija uspjeno poslovala na tritu, a vrlo esto uopte da bi opstala, neophodno je da ima dobru marketing strategiju. Da ima dobar marketing. Tema ovog seminarskog rada je kako da kompanija prepozna svoje konkurente. Koja strategija je najoptimalnija za odreeni tip kompanije ? No, da li postoji apsolutna zatita i sigurnost ? Postiji li marketing strategija recept koji kompaniji garantuje uspjeh i bezbrino poslovanje, dok god ta kompanija postoji ? Da li je dovoljno drati se ve napisanog i reenog i ne tragati za novim rjeenjima ? Po mom skromnom miljenju apsolutna i vjena zatita ne postoji, i neophodno je konstantno tragati za novim rjeenjima. Tu je izrazito vana uloga menadera koji primjenjuje odreena rjeenja. Iako smatram da je znanje iz ove oblasti danas svima dostupno, te da postoji veliki broj strunih ljudi menadera, koje kompanije mogu angaovati da se brinu o njihovom uspjehu i napredovanju, ostaje dilema da li e ti menaderi znati da predvide - osjete odreene promjene na tritu. Da li e njihva reakcija biti pravovremena? Mislim da je tajna uspjenog marketinga u primjeni postojeih rjeenja ali i u konstantnoj inovaciji. U stalnom traganju, i primjeni odreenih novih rjeenja u sferi marketinga , uporedo sa daljim razvijanjem ljudskih i umnih sposobnosti menadera. Smatram da je oblast marketinga i njegova primjena zaista iroka oblast i da postoji sigurno jo mjesta za nove ideje, nova rjeenja. Kompanijama koje prve primjene nova i bolja znanja, u pravo vrijeme i trenutak, zagarantovan je uspjeh.

LITERATURA :

Hatton Angela, The definitive Guide to Marketing Planing, Second Edition, 2000 god., prevodeno- Planiranje u Marketingu, Beograd 2006 god. Jobber David, Fahy John, Osnovi Marketinga, 2006 god. Kotler Philip, Marketing Menadment, dvanaesto izdanje, 2006 god. Sparling Kit, Organizacija u funkciji marketinga Vasiljev Stevan, Marketing Principi, etvrto izdanje

www.BesplatniSeminarskiRadovi.com