INFORMISANJE ZA POTREBE ODLUCIVANJA O PRODAJNIM CENAMA

Donosenje odluka o prodajnim cenama je kompleksan i odgovoran posaao menadzmenta . To je zato

sto ove odluke imaju direktne posledice na obim proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga, na
troskove , prihode i profit preduzeca.

Da bi dobro odradili ovaj posao menadzeri moraju da budu dobro informisani. Potrebne su im
informacije o:
potezima i reakcijama konkurencije,zahtevima izbirljivih kupaca, mogucnostima dobavljača i
distributera, ekonomskim politikama, etičkim normama

Da bi se pravilno upravljalo prodajnim cenama mora se pazljivo upravljati troskovima i to celom

duzinom lanca vrednosti i tokom zivotnog ciklusa proizvoda i zivotnog ciklusa kupaca kako bi se
postigla zeljena profitabilnost preduzeca i njegovih organizacionih delova.
Moraa se razumeti ponasanje pojedinih troskova i njihovih uzrocnika

Finansijske informacije za potrebe donosenja odluka o prodajnim cenama obezbedjuje UR

1. GLAVNI FAKTORI ODLUČIVANJA:

Glavni uticaj na formiranje prodajnih cena imaju ponuda i traznja . Zbog toga kada donosimo ovu
odluku moramo da vodimo računa kako pojedine PC utiču na ponudu i traznju

Tri faktora koja imaju odlucujuci uticaj na ponudu i traznju kao i na nivo PC su.
1. kupci
2. konkurencija
3. troškovi
4. struktura i karakteristike trzista
5. zivotni cikljus proizvoda
6. ekonomska politika
7. kontrolne mere drzave
8. regulatorni odviri i etičke norme
( 1,2,3 – glavni 4-8 – uticu na racionalnost odlucivanja )

1.Kupci – utiču na PC preko trzista i tako sto insistiraju na odredjenim karakteristikama, kvalitetu,
raspolozivosti, garanciji i mogucnostima ekoloskog odlaganja proizvoda-
Zbog toga preduzece mora na svoje PC da gleda ocima kupca
Ako su cene previsoke- to odvraca kupce od kupovinee i motivise ih da kupuju supstitute proizvoda
od konkurencije
Ako su cene suvise niske - to destimulise kupce da kupe nseto sto moze biti vredna inovacija

Kljuc uspesnog odredjivanja PC je ispravno razumevanje spremnosti kupaca da plate za odredjeni

nivo karakteristika i funkcija proizvoda
2. Konkurencija - ona je sastojak poslovnog uspeha i neuspeha i zbog toga kada preduzece donosi
odluku o PC mora da prati i predvidja reakcije svog konkurenta.
Alternativni proizvodi konkurenata mogu da utiču na traznju i izvrse snazan pritisak da ses smanje
prodajne cene proizvoda preduzeca

Troškovi konkurenata postaju prihvatljiva mera za troškove preduzeća koji utiču na odluke o pc
( ovo kod preduzeca koja kada odredjuju PC koriste saznanja o tehnologijama, kapacitetima i
poslovnoj politici konkurenata da bi procenila troskove proizvodnje njihovih proizvoda

Hiperkonkuerencija je postala vazna poslovnog okruzenja na globalnom nivou.

Kretanje deviznih kurseva različitih zemalja ima načajan uticaj na troškove i odluke o prodajnim
cenama

3. Troškovi- imaju direktan uticaj na prodajne cene preko ponude.

Neko preduzece ce biti spremno da na trzistu ponudi vecu količinu proizvoda samo ukoliko trooškovi
proizvodnje jedinice proizvoda opadaju.
Preduzeca imaju račun da se zadrze na nekom trzistu sve dok je dodatni prihod od prodaje neg
proizvoda veci od dodatnih trokava proizvodnje.
Menadzeri moraju da poznaju i razumeju troškove proizvodnje da bi svojim proizvodima odredili
prodajne cene ce s jedne stare da budu atraktivne za kupce a s druge strane da obezbede
maksimizirajnje dobitka preduzecu.
Menadzeri se ne smeju ograničiti samo na troškove proizvodne funkcije
Odlučivanje o prodajnim cenama zahteva prepoznavanje relevantnih troškova u svim poslovnim
funkcijama lanca vrednosti.
Ove odluke zahtevaju pazljivo upravljanje troškovima kroz zivotni ciklus proizvoda ali i tokom
zivotnog ciklusa kupaca

4. Struktura i karakteristike trzista - menadzeri moraju različito da vrednuju uticaj kupaca

konkurencije i troškova na pc njihovih proizvoda u zavisnosti od strukture i karakteristika trzista.
Specifičnosti postoje kod sledecih trzista:
 berzanska trzista
 trzista sa malom konkurencijom
 monopolska trzista
A)Trzista sa velikom konkurencijom (Berze )- preduzeca koja trguju berzanskim proizvodima nemaju
nikakvu kontrolu nad prodajnim cenama i moraju proihvatiti cene koje je odredilo berzansko truziste
( trz sa velikim br ucesnika koji prodaju homogene proizvode )
Takva preduzeca se nazivaju price takeri ( prajs tejkeri ) i kod njih informacije o troškovima mogu
pomoci menadzerima da odredwe obim proizvodnje i proidaje koji omogucava maksimiziranje
dobitka
B)Trzista sa manjom konkurencijom – ovde se prodaju prilino diferencirani proizvodi zbog čega imaju
vise prostora pri odredjeivanju pc.
U ovim situacijama troškovi konkurencija i kupci imaju veliki uticaj na formiranje pc.
Traznju za proizvodom odredjuju :
 Procenjena vrednost proizvoda iz perspektive kupca
 cena konkurentskih proizvoda
Ponudu proizvoda odredjuju:
 troškovi proizvodnje proizvoda i troškovi isporuke proizvoda kupcima

Ovde proeduzece o pc odlučuje sa velikim stepenom slobode i ova preduzeca se nazivaju price
setters-ima
Vazno:
Kako se smanjuje konkurencija na trzistu tako ključni faktor za odredjivanje pc
postaje spemnost kupaca da prihvate odredjenu cenu a ne troškovi ili potezi koonkurencije

C)Trzista gde nema konkurencije - monopolska preduzeca mogu opusteno da odrjedjuju visoke
prodajne cene. Medjutim moraju odabrati onu kombinaciju cena i obima prodaje koji im omogucava
maksimiziranje poslovnog dobitka

5.Faza u zivotnom cikljusu proizvoda – utiče na visinu prodajne cene.

Prodajne cene se razlikuju po fazama u zivotnom ciklusu proizvida:
faza uvodjenja proizvoda – neka preduzeca proibegavaju strategiji visokih cena i nastoje da „
pokupe kajmak „ na trzistu i brzo pokriju troškove IiR
Druga preduzeca primenjuju strategiju niskih cena da se sto brze probiju na neko trziste i steknu
naklonost veceg broja kupaca
faza rasta – strategije ovih preduzeca su sada obrnute - oni sto su forsirali niske cene sada
mogu da ih povećavaju dok oni koji su imali visoke cene mogu ih neznatno smanjivati
faza zrelosti – mnoga preduzeca nastavljaju sa snizavanjem cena. To je moguce zato sto na
strani troškova deluje kreiva učenja( preduzeca su postala iskusni proizvodnjači i eliminisali su skoro
sve greske i neracionalnosti u procesu proizvodnje proizvoda ).
Neka druga preduzeca dodaju nove karakteristike svojim proizvodima i tako ih deferenciraju od
proizvoda konkurencije. Tako zadrzavaju postojece i dobijaju nove kupce a to trazi vece cene u ovoj
fazi
faza opadanja – smanjuju se prihodi cele industrijske grane. zbog toga veliki broj preduzeca
izlazi iz posla tako da na trzistu opstaje nekoliko proizvodjača. Zbog smanjenje konkurencije oni mogu
u ovoj fazi da odrede više cene za svoje proizvode jer postoji jedan broj kupaca koji je veoma lojalan
6. Ekonomska politika i mere drzavne kontrole na području trzista i cena – preduzeca moraju i o
njima da poseduju informacije .
-Merama fiskalne, monetarne, kreditne i spoljnotrgovinske politike svaka drzava kreira trzisni
ambijent i tako utiče na prodajne cene
-Svaka drzava u kratkom roku moze nekim kontrolnim aktivnostima uticati na prodajne cene
( propisivanje najviših cena, davanjem saglasnosti na cene, zamrzavanjem cena, vracanjem cena na
odredjeni nivo )
Ove mere predstavljaju realnost i menadzeri ih moraju uzeti u obzir kada formiraju pc.

7.Regulatroni okviri - utiče na formiranje prodajnih cena jer je porastao broj zakona koji regulisu
načine na koje kompanije mogu da donose odluke o prodajnim cenama. Osnovni principi tih zakona
su zastitita i podsticanje konkurencije .
Zabranjeno je kompanija da samostalno ili u dosluhu pokusavaju da izbace konkurenciju iz posla.
Takodje se zabranjuje formiranje :
 predatorskih cena - pc koje su nize od nivoa troskova i nastaju da bi se nanela steta i
eliminisala konkurencija
 damping cena - to su predatorske cene koje se primenjuju na medjunarodnom trzistu
 diskriminatorskih cena – jedan isti proizvod se prodaje različitim kupcima po značajno
različitim cenama

8.Etičko ponašanje menadzera i drugih učesnika u odlučivanju o pc – Formiranje damping,

predatorskih i diskrimantorskih pc nije samo nelegalno vec je i neetičko jer se zasniva na
nepravičnom iskoriscenju kupaca.
Menadzeri su često skoni da visoke prodajne cene brane porastom troškova.
Upravljačke računovodje imaju etičku obavezu da svoje duznosti realizuju u skladu sa vazecim
regulatornim okvirom i da ne preduzimaju i ne podrzavaju bilo kakve aktivnosti kojima mogu da
diskriminisu svoju profesiju

( Napomena : promotivne kampanje u kojima preduzece u ograničenom periodu nudi svoje proizvode uz velike
popuste da bi stekli naklonost kupaca ne predstavljaju predatorske cene iako su troskovi veci od cena. Motiv
snizavanja cena u ovom slucaju nije unistavanje konkurencije vec osvajanje trzista )
2. VREMENSKI HORIZONT ODLUČIVANJA

Odluke o prodajnim cenama mogu biti :

 kratkoročne odluke
 dugoročne odluke
Kratkoročne odluke- njihovi rezultati se vide u vremenskom periodu kracem od jedne godine . One
se najčešće odnose na :
 odredjivanje cena za proizvode ili usluge koji su predmet jednokratnih porudzbina koje
nemaju dugoročni uticaj na poslovanje preduzeca
 odredjivanje cena pri odlucivanju o proizvodno – prodajnom miksu i obimu proizvoda koji ce
biti predmet prodaje na konkurentskom trzistu
Dugoročne odluke – njihovi rezultati se vide u periodu duzem od godinu dana. One se najčešće
odnose na :
 odredjivanje cena na glavnom trzistu gde postiji veliki stepen slobode u odredjivanju cena
One donose dve novine ( u poredjenju sa kratkoročnim odlukama )
1. mnoge stavke troskova koje se zanemaruju kod kratkoročnih odluka, ovde postaju relevantne
2. profitne marze u dugoročnim odlukama odrazavaju teznju menadzmenta da u roku duzem od
jedne godine ostvare „razuman povracaj „ ulozenog kapitala

Koji troškovi treba da budu pokriveni prodajnom cenom proizvoda ?

U kratkom roku – marginalni troškovi koji se poistovecuju sa VT proizvodnje, prodaje i distribucije
proizvoda i usluga kupcima
U dugom roku – sve troškove tj i VT i FT . Zbog toga mnoga preduzeca na VT dodaju iznos alociranih
fiksnih troškova i dobijaju minimalnu PC koji moraju dostici u dugom roku

Buducnos nekog preduzeca ( nastavak proizvodnje i prodajae ) zavisi od mogucnosti da PC bude veca
ili bar jednaka dugoročnom minimumi tj iznosu ukupnih troškova

3.OSNOVNI PRISTUP FORMIRANJU PRODAJNIH CENA U PRAKSI

Potencijalni pristupi pri odlučivanju o prodajnim cenama u praksi :

1. troškovni pristup u formiranju prodajnih cena
2. trzisni pristup u formiranju prodajnih cena

Troškovni pristup- odredjivanje pc počinje pitanjem : „ Koliko će nas koštatiti da proizvedemo

odredjeni proizvod i koliku prodajnu cenu treba za njega da odredimo kako bi nadoknaditi nastale
trokove i ostvarili planirani povrecaj ulozenog kapitala ?“
Trzisni pristup – odredjivanje pc pocinje pitanjem : „ Ako se podje od zahteva kupaca i reakcije
konkurenata na ono sto radi preduzece, koliku prodajnu cenu treba ponuditi za proizvod i usluge tog
preduzeca ?“
Koji cemo od ova dva pristupa izabrati zavisi od karakteristika trzista:
1. Konkurentsko trziste – preduzeca koja posluju na ovom trzistu biraju TRZISNI PRISUP kod
odredjivanja PC .
To je zato sto se na ovim trzistima pojavljuje veliki broj sličnih proizvoda i veliki broj ponudjača i
svako preduzece mora da prihvati cenu koju to trziste namece.
Ova preduzeca ne mogu da zahtevaju vecu cenu od trzisne jer tada niko nece da kupuje nihov
proizvod. Nece zahtevati ni nizu cenu od trzisne jer sve sto proizvedu mogu da prodaju po unapred
poznatoj trzisnoj ceni

2. Manje konkurentna trzista – tu se trguje diferenciranim proizvodima i uslugama

Preduzeca sa ovih trzista mogu da biraju i trzisni i troskovni pristup .
Neka prvo razmotre troskove pa tek onda zahteve kupaca i reakcije konkurenata i tako forsiraju
troskovni pristup.
Njeka prvo prouce zahteve kupaca, pa prate i predvidjaju reakciju kokurencije pa tek onda predju na
troškove . Ona forsiraju trzisni pristup.
Oba prisupa u fokusu imaju klučne faktore tj . kupce,konkurenciju i troskove samo sto se razlikuju
polazne tačke
Bez obzira na pristup menadzer mora da vodi racuna o trzisnim silama

3.Trzista gde nema konkurencije – preduzeca imaju monopol nad snadbevanjem kupaca
jedinstvenim proizvodom. Ovde se primenjuje TROŠKOVNI PRISTUP.
Ova preduzeca obicno ne moraju da vode računa o odgovorima konkurencije iz razloga sto druga
preduzeca imaju velike barijere da udju na trziste ( naročito ako monopol stiti zakon )
-Ako monopol nema zastitu zakona on je ranjiv jer ce potencijalni konkurenti videti mogucnost da
ostvare nadprosecan profit i htece sto pre da udju na takvo trziste.
Tada ova preduzeca svoje cene odmeravaju nesto iznad onih koje bi se mogli postici na
konkurentskom trzistu da bi odvratili potencijalne konkurente od ulaska na njihova trzista.

Informacije UR treba da igraju vaznu ulogu u odlučivanju o pc.

Treba obezbediti informacije o trokovima koje su vazne za oba pristupa .
Potrebne su informacije o :
 relevantnim inteno prihvatljiv troškovilima ili
 relevantnim ekterno ( trzisno) prihvatljivim troškovima preduzeca
U zavisnosti od toga koje su informacije od ove dve gore potrebne, u UR su se pojavila dva metoda za
formiranje pc koja su povezana sa troškovnim i trzisnim pristupom:
1. metod troškovi plus
2. metod zasnovan na ciljnim troškovima
4.METOD TROŠKOVI PLUS

Ovaj metod do kalkulacije potencijalne PC dolazi tako sto na troškovnu osnovu doda obračunatu
marzu ili RUC.
Troškovnu osnovu čine obračuati prosečni troškovi
Marza je dodatak ( plus ) na troškove i ona predstavlja zeljeni nivo poslovnog dobitka

Veliki broj preduzeca polazi od ponasanja kupaca ikonkurenata kao i od ostvarenja sto vecih prihoda i
dobitaka i vodi politiku flaksibilnih marzi i odobravanja različit vrsta popusta.
Preduzeca tako diferenciraju razliku izmedju PC i troškovne osnove izmedju različitih proizvoda ali i
izmedju istih proizvoda i usluka i tako pokusavaju da izgrade i odrze prihvatljivu poziciju na trzistu

Menadzeri dolaze do marze na dva načina :

1. preko ciljane stope prinosa na ulozeni kapital koja se donosi na nivou preduzeca ili na nivou
poslovne jedinice
2. preko procentualne marze u odnosu na troškovnu osnovu koja zavisi od trzisnih prilika, poslovne
aktivnoti i obračuna troškova proizvoda.

4.1.TROŠKOVI PLUS CILJANA STOPA PRINOSA NA ANGAZOVANI KAPITAL

Kod ovog načina utvrdjivanja marzi CILJANA STOPA PRINOSA predstavlja odnos izmedju ciljanog
godisnjeg poslovnog dobitka i investiranog kapitala u procesu nastanka, proizvodnje i prodaje
odredjenog proizvoda

𝒄𝒊𝒍𝒋𝒏𝒊 𝒈𝒐𝒅𝒊š𝒏𝒋𝒊 𝒑𝒐𝒔𝒍𝒐𝒗𝒏𝒊 𝒅𝒐𝒃𝒊𝒕𝒂𝒌

Ciljana stopa prinosa =
𝒊𝒏𝒗𝒆𝒔𝒕𝒊𝒓𝒂𝒏𝒊 𝒌𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒖 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔 𝒏𝒂𝒔𝒕𝒂𝒋𝒂𝒏𝒋𝒂 ,𝒑𝒓𝒐𝒊𝒛𝒗𝒐𝒅𝒏𝒋𝒆 𝒊 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒂𝒋𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒊𝒛𝒗𝒐𝒅𝒂

U situaciji kada se razlikuje procenat marze na pune troškove i ciljana stopa prinosa one daju izti
iznos marze.
To je zbog toga sto obe predstavljaju ciljani poslovni dobitak samo sto je on u prvom slučaju iskazan
kao % od prosečnih punih troškova koji nastaju duz celog lanca vrednosti a u drugom kao ciljani
povracaj investiranog kapitala.
U ovim situacijama prvo se utvrdjuje ciljana stopa prinosa na ulozeni kapital kako bi obezbedila
zadovoljavajucu ukupnu profitabilnost i profitabilnost projekata i poslovnih odluka a tek posle se
odredjuje procenat marzi koje pri formiranju pc zaračunavaju na unapred definisan koncept troškova.
Prevodjenje ciljane stoše prinosa u marzu:
1.ako su osnova puni troškovi:
𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒č𝑛𝑜 𝑘𝑜𝑟𝑖šć𝑒𝑛𝑖 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙∗𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑟𝑎𝑛𝑎 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑜𝑠𝑎
%marze koji se dodaje punim troškovima = 𝑝𝑢𝑛𝑖 ( 𝑢𝑘𝑢𝑝𝑛𝑖 )𝑡𝑟𝑜š𝑘𝑜𝑣𝑖
2. ako su osnova varijabilni troškovi
% marze koji se dodaje varijabilnim troškovima =
( 𝒑𝒓𝒐𝒔𝒆č𝒏𝒐 𝒌𝒐𝒓𝒊šć𝒆𝒏𝒊 𝒌𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍∗𝒑𝒍𝒂𝒏𝒊𝒓𝒂𝒏𝒂 𝒔𝒕𝒐𝒑𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒂𝒐𝒔𝒂 )+ 𝒇𝒊𝒌𝒔𝒏𝒊 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒊
𝒖𝒌𝒖𝒑𝒏𝒊 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒋𝒂𝒃𝒊𝒍𝒏𝒊 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒊

!!!(NAPOMENA : Druga formula ima dosta slicnosti na onu kod CVP analize kada se utvrdjuje iznos prihoda koji je bilo
potrebno ostvariti da se dostigne ciljani dobitak. Slicno tome u ovoj formuli se u broiocu u zagradi nalazi ciljani dobitak
kome se dodaju FT i stavljaju se u odnos sa ukupnim VT jer na njih treba primeniti dobijeni procenat marze )
Glavna teskoca prilikom primene ovako dobijenih marzi ( na osnovu ciljane stope prinosa ) je
problem identifikovanja iznosa kapitala koji je ulizen u konkretni proizvod čija se prodajna cena
odredjuje.
Taj problem postoji jer takav obračun zahteva alokaciju postojećih i planiranih investicija npr u
opremu i zgrade koji su posredno ili neposredno bili ili ce biti podrska ili oslonac aktivnostima IiR ,
dizajniranja, proizvodnje, skladistenja i prodaje proizvoda.
To je u slučajevima multiproihvodnih preduzeca nemoguca misija
Zbog toga menadzeri cesto koriste veci broj alternativnih troškovnih osnova na koje obračunavaju
procentualno izrazene marze koje obezbedjuju povracaj ulozenog kapitala bez rigidnih zahteva za
posebnim analitičkim obračunima ulozenog kapitala po proizvodima

4.2.ALTERNATIVNI OBRAČUN MARZI ZA RAZLIČITE TROŠKOVNE OSNOVE

Menadzeri pri primeni metode troškovi plus primenjuju različite troškovne osnove za obračun marzi.
One su u praksi prilagodjene konkretnoj trzisnoj situacijim poslovnoj aktivnosti preduzeca i
preciznosti obračuna troškova proizvoda.
Kao troškvone osnove mogu se pojaviti:
1. varijabilni troškovi proizvodnje- shvataju se kao DIREKTNI+INDIREKTNI VT koji nastaju u
proizvodnom funkcionalnom području
2. ukupni varijabilni troškovi – svi varijabilni proizvodni i neproizvodni troškovi
3. ukupni troškovi proizvodnje – VT proizvodnje+ FT proizvodnje
4. puni ( ili ukupni ) troškovi - sabiraju se troškovi poslovnih funkcija duz lanca vrednosti tj
troškovi „karika „ IiR , dizajna, nabavke, proizvodnje, prodaje, distribucije ipruzanja
postprodajnih usluga
( 5. troškovi prerade – isključuju troškove materijala jer materijal ne donosi dobitak tako da troškovi
stvaranja dodatne vrednosti u proizvodnji postaju osnova na koju se zaračunava marza.
6. troškovi materijala – koriste se jer se ovi troškovi lakse utvrdjuju nego neka druga troškovna osnova )

!!!Izbor troškovne osnove odredjen je konkretnom situacijom u kojoj se preduzece nalazi

Navedene troškovne osnove se zasnivaju na standarndnim i standardnim VT . To je zato sto se

odluke o prodajnim cenama se obično donose unapret tj pre otpočinjanja neke aktivnosti

Različiti koncepti troškova i različite marze omogućavaju različite prodajne cene. U takvim situacijama
menadzeri biraju onaj koncept troškova koji smatraju najpouzdanijim i primenjuju iskustveni
procenat marze za koji veruju da ce nadoknaditi troškove i obezbediti ciljni povracaj ulozenog
kapitala.
Visina marze koja se dodaje na troškove zavisi od :
 visine zeljenog poslovnog dopitka
 definicije primenjenog koncepta troškova
Marze opadaju sa porastom iznosa troškova koji se uključuju u troškovnu osnovu. To je zato sto
troškova osnova koja uključuje manje troškova povlači vecu marzu kao kompenzaciju koji su iz te
osnove isključeni
Inače konačan procenat marze je odredjen strukutrom trzista i stepenom konkurencije kojoj je
izlozen proizvod. Ako je velika konkurencija RUC mora biti manja i obrnuto.
4.3. PREDNOSTI KONTRIBUCIONOG PRISTUPA

Kontribucioni pristup u formiranju prodajnih cena se oslanja na varijabilne troškove proizvodnje ili
ukupne varijabilne troškove
Asorpcioni pristup menadzere uskracuje za informacioju o ponašanju pojedinih troškova.
Takodje ako se oslanjaju na ovaj pristup mogu doneti vrlo opasne zaključke . To zato sto se menadzeri
česti i bez puno razmisljanja oslanjaju na prosečne troškove kada predvidjaju promene ukupnih
troškova koje izaivaju promene u obimu aktivnosti. To je opasno jer postoji velika opasnot kod
upotrebe prosečnih FT za predvidjanje ukupnih FT

Prednosti kontribucionog pristupa:

1. On na ubedljiv način stvara menadzerima sliku o ponasanju VT i FT. Zbog toga je povezan sa
CVP analizom i veoma je koristan za odlučivanje o postojecim i buducim PC jer uzima u obzir
različit obim aktivnosti i nivoe VT I FT
2. Olaksava donosenje odluka tako sto na ispravan način prikazuje odnos izmedju obima
prodaje , VT I FT i potencijlanih prodajnih cena
3. Omogucava lakse snadbevanje kratkoročnih naspram dugoročnih efekata smanjenja PC sto
se vidi kod donosenja odluka o prihvatanju specijalnih porudzbina. Kontribucioni pristup ne
dozvoljava menadzerima da pogrese ako ga pametno koriste.
4. Kontribucioni pristup ozbedjuje informacije o efektima koji se mogu neposredno očekivati
u rutinskom procesu, a asorpcioni pristup zahteva izradu posebne studije

4.4. PREDNOSTI ASORPCIONOG PRISTUPA

Zasto se menadzeri na globalnom nivou mnogo vise oslanjaju na asorpcioni nego na kontribucioni
pristup?
Postoji strah kod menadzera da primena kontribucionog prisupa moze damotivise menadzere da
namerno zamene varijabilne troškove za pune i tako odvuku kompaniju u vrtlog propasti snizavanja
prodajnih cena .Ako top menadzment pri obelodanjivanju informacija o varijabilnim troškovima
prepozna potencijalnu opasnost od potcenjivanja prodajnih cena oni tada insitiraju na asorpcionim
troškovima kao smernici kojom će se menadzeri rukovoditi prilikom odlučivanja o prodajnim cenama
( bilo na ukupnim troškovima proizvodnje ili punim troškovima )

Prednosti asorpcionog pristupa:

1. Svako preduzece u dugom roku mora da obezbedi pokrice svih troškova da bi opstalol. Fiksni
troškovi variraju sa promenama obima aktivnosti pre ili kasnije, pa je opreznije predpostaviti
da ce u dugom roku svi troškovi imati varijabilni karakter iako su u kratkom roku neki
označeni kao fiksni
2. Odredjivanje prodajnih cena na osnovu ovog prisupa promoviše stabilnost cena i ograničava
mogućnost menadzerima prodaje da manipulisu smanjemnjem prodajnih cena. Top
menadzeri preferirarju stabilnost cena i zato što to obezbedjuje vecu pouzdanost budzetskog
procesa
3. AP pomaze preduzecu da predvidi raspon u okviru kog mogu da se krecu cene konkurentskih
proizvoda. ( naročito u industrijama gde je lako utvrditi prosečnu marzu i gde sva preduzeca
imaju sličnu strukturu troškova )
 4. Jednostavna primena formule zasnovana na punim troškovima.Ona ne zahteva dublju analizu
ponašanja pojedinih troškova ni njihovo razlaganje na FT i VT za svaki proizvod i uslugu
posebno.
Troškovi testiranja, inspekcije, pripreme masine mogu imati odlike i fiksnih i varijabilnih i
izvlačenje varijabilnog dela ovih troškova za svaku aktivnost i proizvod nije ni jeftino a ni
jednostavno
5. Formula zasnovana na punim troškovima odgovara potrebama COST – BENEFIT analize. To je
prednost jer su izuzetno skupi pojedinačni cost – benefit testovi u kompanijama koje nude
stotine ili hiljade različitih proizvoda

6. Dobro se bori sa problemima koji se javljaju u vezi sa potrebom oblikovanja krive traznje i
donosenja konkretnih odluka koje zahtevaju balans izmedju obima prodaje i prodajnih cena.

7. Asorpcionu osnovu za formiranje prodajnih cena jenajlakse braniti pred svim zainteresovani
stranama uključujuci vladine antimonopolske komisije i regulatorne agencije

Nedostaci asorpcionog pristupa.

Uključivanje prosečnih FT u osnovu za formiranje prodajnih cena stvara probleme. Ako se FT
alociraju na proizvode takva računica je subjektivna i svojevoljna.
To je tato što alokacija fiksnih troškova na proizvode predpostavlja da se definiše neki zajednički
imenilac za veći broj proizvoda. To je najčešće potrebni kapacitet ili očekivani obim prodaje i zbog
toga greske u toj proceni mogu obzilju da iskrive alocirane iznose FT po proizvodima. To dovodi do
neupotrebljivosti informacija o prosečnim punim troškovima za potrebe formiranja PC

4.5. POTREBE ZA MULTIPLIKOVANIM TROPKOVNIM PRISTUPIMA

Ni jedan pristp pojedinačno posmatran nije i ne moze biti najnolji u svim situacijama .
Zbog toga uspesne kompanije u svetu koriste podjednako i asorpcioni i kontribucioni troškovni
pristup u formiranju prodajnih cena.
To im je danas olaksao moderni upravljačko računovodstveni sistem ERP koji:
1. na regularnoj osnovi razdvaja varijabilne i fiksne komponente troškova
2. obezbedjuje informacije o punim i o varijabilnim troškovima
Zahvaljujuci tome menadzeri mogu istovremeno da vrednuju i kratkoročne i dugoročne efekte svojih
poslovnih poteza

Iskorak u odnosu na predhodna dva pristupa moguće je postici upotrebom obračuna troškova na bazi
aktivnosti ( ABC )
On prati i akumilira troškove koji su izazvale aktivnosti stvaranja proizvoda odrednjenih karakteristika
i aktivnosti pruzanja pratećih prodajnih i postprodajnih usluga pojedinim kupcima ili grupama
kupaca.
ABC za potrebe formiranja PC obezbedjuje preccizniji obračun troškovne osnove od tradicionalnih
sistema obračuna troškova.
On se koristi kao alat pomocu koga preduzeca transformisu neprofitabilne u profitabilne kupce.
Primena ovog koncepta kod formiranja PC poznata je pod nazivom „ odredjivanje PC na bazi
aktivnosti „ - ABP.
Osnovne karakteristike ABP:
1. Omogucava preduzecima da ustanove osnovnu cenu za proizvodnju i isporuku standarndne
količine svakog standardnog proizvoda.
2. Daju mogucnost da preduzece pomocu povezanih cena posave na meni listu mnog opcija
kombinovanja karakteristika specijalnih usluga oje se tiču odredjenih proizboda
3. Omogućava preduzecima da ostvare zaradu i pokriju troškove svih aktivnosti koje se završavaju
tomom zivotnog ciklusa jednog proizvoda
4. Daje menadzerima predstavu o tome koliko zaista kostaju usluge koje su oni ranije široke ruke
nudili kupcima. To je zato sto prate troškove aktivnosti obezbedjivanja bilo koje usluge . Kada se doda
marza na te usluge moze se odrediti posebna cena za njihovo korišćenje.

Kupci takodje mogu imati koristi od primene ABP koncepta. On kupcima omogućava da efikasnije
upravljaju svojim troškovima pošto oni sada mogu po unapred poznatim cenama da biraju i fizičke
karakteristike proizvoda i nivo usluge koje će im uz te proizvode preduzece obezbediti
ABC I ABP su glavna osnova analize i upravljanja profitabilnoscu kupaca kao nuzne aktivnosti UR

VAZNO !!!
Glavna novina - ABP koncept se zasniva na odredjivanju prodajne cene za kompletan paket
porudzbine a ne samo za proizvod
Primena ABP koncepta omogucava obostranu ustedu troškova i podelu koristi izmedju preduzeća i
kupaca njegovih proizvoda
Preduzece je spremno da ponudi popust kupcima samo ako oni ispostave porudzbine na način koji
snizava troškove preduzeca. To znači da ako su menadzeri spremni da odlučivanje o cenama baziraju
na validnim informacijama o toškovima pojedinih aktivnosti, kupci će imati interes da prilagode svoje
porudzbine , načine isporuke i šeme distribucije tako da to za rezultat ima snizavanje ukupnih
troškova lanca snadbevana

5.METOD CILJANIH TROŠKOVA

Ova metoda polazi od zadate trzisne cene i pokušava da uz obezbedjenje zeljenog stepena
profitabilnosti predvidi maksimalni trošak koji je trzisno prihvatljiv

Radi se o potpuno obrnutom postupku formiranja prodajnih cena od metode troskovi plus.
Razlike u odnosu na metod troškovi plus su :
1. MT+ kao osnovu koristi relevantne interne troškove
2. MCT kao osnovu koristi relevantne eksterne troškove ( trzisno prihvatljive troškove )
Koristi se u situacijama kada menadzeri svojim odlukama ne mogu mnogo uticati na prodajne cene.
Tada oni da bi dostigli ciljani poslovni dobitak svoju paznju usmeravaju na troškove preduzeca .
Njima je tada potrebno ofikasno orudje za smanjenje troškova koje nece dovesti do smanjenja
vrednosti za kupce.
Koristi ga veliki broj kompanija.
5.1. CILJANE CENE, CILJANI DOBITAK I CILJANI TROŠKOVI KAO OSNOVNE METODE

Sustina metoda ciljanih troškova –menadzeri polaze od ciljane trzisne cene i ciljanog poslovnog
dobitka i odredjuju troškove pre kreiranja i dizajniranja odredjenog proizvoda.
Oni zatim istrazuju razvijaju i dizajniraju proizvod i proizvodni proces tako da on za rezultat ima
troškove koji ne smeju biti veci od iznosa ciljanog troška.
Početne faze u razvoju prooizvoda su najvazniji trenutak i u tim fazama treba napasti troškove
proizvoda. To je zato sto :
1.redukovanje troškova u predproizvodnim fazama najmanje košta preduzece
2. odluke koje se donose u fazi istrazivanja, razvoja i dizajniranja odlučujuce utiču na preko 80 %
budućih troškova proizvoda, a kada otpočne masovna proizvodnja ostaje sve manje mogucnosti da se
utiče na trošenje resursa. Tada se mogu napraviti samo sitne ustede i poboljsanja.

Efikasno upravljanje troškovima zahteva proaktivno planiranje svake aktivnosti u pretproizvodnim

fazama zivotnog ciklusa proizvoda

Proces analize ciljanih troškova obavlja se u nekoliko povezanih koraka:

1. razvoj proizvoda i procena njegovih troškova
2. utvrdjivanje ciljne prodajne cene
3. utvrdjivanje ciljne profitne marze , obično u formi ciljnog poslovnog dobitka
4. utvrdjivanje strukture i obračun ciljnih troškova
5. poredjenje procenjenih i ciljnih troškova
6. identifikovanje mogućnosti smanjenja procenjenih troškova i njihovog svodjenja na nivou
ciljnih troškova
1.Razvoj proizvoda i procena njegovih troškova
Ključnu ulogu u procesu utvrdjivanja ciljnih troškova igra trziste
Na početku ovog procesa treba utvrditi :
 koliko je novi proizvod vredan zakupc
 koliko su oni voljni da plate taj proizvod
 kakva ce biti reakcija postojecih i potencijalnih konkurenata na sve to
Ovde je vazno prepoznati i razumeti potrebe i zahteve kupaca jer su oni ključni imput na osnovu kojih
preduzece kreira karakteristike svojih proizvoda ( fizički agtributi, funkcionalnost, pouzdanost,
pratece prodajne i postprodajne usluge, uslovi garancije, ekološko odlaganje
Menadzeri mogu racionalno da odlučuju koje karakteristike treba dodati kom proiizvodu tek
nako stu uporede troškove njihovog obezbedjivanja sa vrednoscu koje oni imaju za kupce .

2. Utvrdjivanje ciljane prodajne cene

Kada utvrdjuje ciljanu pc preduzece ne sme mora u obzir da uzme reakcije konkurencije koje mogu
da dovedu do povecanja ili smanjenja očekivane trzisne cene.
Zbog toga preduzece mora da pozaje tehnologiju, proizvodni preces,kapacitete, troškove, poslovnu
politiku i politiku cena svojih konkurenata.
Preduzece ima ograničen pristup konkurentima( dok sa kupcima razmenjuje informacije i ima bliske
kontakte ) .- Zbog toga se koriste razičiti izvori ( objavljeni FI , obrnuti inzenjering, statističke bilten )
da bi formirali bazu podataka o konkurenciji na osnovu koje UR-dje dolaze do informacija bitnih za
odlucivanje o pc
3. Utvrdjivanje ciljne profitne marze u formi ciljnog poslovnog dobitka.
PFM se najčešće izvodi iz :
-ciljne stope prinosa na ulozeni kapital koja se definiše za potrebe preduzeca kao celine ( s jedne str)
-planiranog procentualnog učešća profita ( poslovnog dobitka ) u prihodima od prodaje ( s druge str )
Ciljna profitna marza je posledica prevodljenja ciljne stope prinosa na ciljni poslovni dobitak po
organizacionim segmentima, pa po proizvodnim linijama i na kraju za svaki proizvod ponaosob

4.Utvrdjivanje strukture i obračun ciljnih troškova

Do ciljnih troškova dolazimo tako sto ciljnu cenou umanjimo za procenjenu marzu ( poslovni dobitak )
Ciljni troškovi = Ciljna p.c.- ciljni dobitak
Ovo su procenjeni dugoročni troškovi proizvoda koje preduzece treba da dostigne kako bi ostvariclo
ciljni poslovni dobitak prodajom proizvoda po ciljnoj ceni
Ciljni troškovi treba da budu pravilo ( zakon ) čijem dostizanju je posveceno celo preduzece

5.Poredjenje procenjenih i ciljnih troškova

Ciljni troškovi su najčešće manji od procenjenog (ili postojeceg ) iznosa punih troškova proizvoda.
Ali jos uvek je rano da menadzment odbaci ideju o uvodjenju novog proizvoda.
Na nivou preduzeca treba oformiti multidisciplinarni tim koji treba da odgovori na pitanje: „ da li
kompanija moze da redukuje troškove koji ce omoguciti dostizanje ciljnih trškova pod uslovom da se
performanse i funkcionalnost proizvoda ne dovedu u pitanje ?“
Ako je odgovor pozitivan novi proizvod ima budućnost (u suprotnom je nedovoljno dobro osmisljena
ideja )

6.Identifikovanje mogucnosti smmanjenja procenjenih troškova i nihovog svodjenja na nivo ciljnih

troškova
Najvazniji korak analize ciljnih trokova.
Multidisciplinarni tim čine: dizajneri, inzenjeri, šefovi proizvodnje, menadzeri koji se bave nabavkom i
prodajom i ključni dobavljači i upravljačke računovodje.
Oni treba da istrazei predloze načine i procese za smanjenje procenjenih troškova.
Najefikasniji putevi smanjenja su:
1. inzenjering vrednosti
2. upravljanje lancem snadbevanja
3. obračun i upravljanje troškovima na kaizen osnovi
4. obračun i upravljanje troškovima na bazi aktivnosti ( Activitu Based Costing / Management –
ABC/M)
5.2. REDUKOVANJE POSTOJECIH NA NIVO CILJNIH TORŠKOVA

1.Inzenjering vrednosti.
Kada se utvrdi ciljni trošak proizvoda tada na scenu stupaju inzenjenri koji odredjuju ciljni tršak za
svaki deo tj komponetnu proizvoda.
Cilj : da ispita dizajn svake konponente kako bi se utvrdilo da li postoji mogucnost za smanjenje
troškova uz zadrzavanje performansi i potpune funkcionalnosti proizvoda.
Inzenjeri mogu da promene dizajn proizvoda ili komponenti, mogu da zamene postojeće
materijalne novim, modifikuju i poboljsaju nekeproizvodne obcije ili čitav proizvod.
Oni često redizajniraju proizvod i tako uspeju da unaprede funkcionalnost proizvoda ( ugradjuju
manji broj komponenti ugradjuju obične delove umesto „ posebnih“ jer ih je lako i povoljno
nabaviti )

2.Upravljanje lancem snadbevanja

Proces uspostavljanja saradnje sa dobavljačima koji promoviše kooperativne, uzajamno korisne i
partnerske odnose izmedju preduzeća i glavnih dobavljača
Dobavljači mogu da igraju birnu ulogu u postizanju ciljnih troškova . Menadzeri preko podsticajnih
planova stimulisu dobavljače da svojim idejama omoguće redukovanje troškova obezbedjenja
materijala, delova ili čitavih skolopova
Tu se sklapaju dugoročni ugovori u kojima su unapred definisane cene, kvalitet i rokovi isporuke
Takodje dobavljači i preduzeca rade zajedno na redukovanju obostranih troškova putem razmene
vaznih informacija o različitim aspektima svog poslovanja.
Često kompanije svoje najbolje inzenjere salju kod dobavljača da im pomognu u razvoju i
unapredjenju proizvoda i proizvodnih procesa a dobavljači zauzrvat omogućavaju:
 veću fleksibilnost u isporukama
 obezbedjuju kontinuirano dobar kvalitet i jeftiniji materijal , delove i sklpove za koje
imaju vece kompetencije nego preduzece

Nekad i dobavljački šalju svoje zaposlene u preduzece kupca kako bi razumeli njihove potrebe ili kako
bi im omogućili da se sto bolje upoznaju sa mogucnostima novih proizvoda.
Obostrane koristi su mnogo vece od onih kratkoročnih koje se odnose na klasični odnos kupac-
dobavljač

3. Obračun i upravljanje troškovima na kaizen osnovi

Ustede u troškovima moguce je postici malim kontinuiranim unapredjenjima samog proizvoda i

proizvodnog procesa.
Ta unapredjenja za rezultat imaju inkrementalne uštede u troškovima koje se nazvivaju KAIZEN
Kaizen je japanska poslovna filozofija koja se primenjujue na planu smanjenja troškova
Kaizn tehika preuzima na sebe zadatak da dalje popravlja troškovne performanse i taj zadatak
ostvaruje tako sto preduzima sitna poboljsanja vec dizajniranih proizvoda i procesa.
Ova tehnika u funkcioniše tako što preduzece svake godine usvaja kaizen ciljeve kao sastavni deo
procesa planiranja( kontinuirano skracivanjae vremena pripreme i vremena sprovodjenja pojedinih
poslovnih operacija kroz bolje poznavanje usvojenih procedura i vecu posvecenost radnika poslu )
Predmet paznje :Troškovi na koje se nije moglo uticati tokom faza istrazivanja, razvoja i dizajniranja
proizvoda jer su izazivači tih troškova bili van domašaj dizajnerskih timova.
Ovde se tezi minimiziranju dela ovih troškova kroz otklanjanje raznih neefikasnosti unutar
proizvodnog procesa
( Japanska kovanica Kai – zen znači kontinuirano poboljsanje, i smatra se da je bolje svakodnevno praviti mali korak
unapred nego praviti periodično dzinovske skokove u vidu radikalni promena i prodornih inovacija )

4.Obračun i upravljanje troškovima na bazi aktivnost ( ABC /M )

Pokazalo se da primena predhodne tri metode nije moguca bez postojanja preciznih informacija o
troškovima.
Informacije koje obezbedjuje ABC predstavljaju najbolje resenje zbog toga sto kompanije koje
primenjuju ABC mogu bez problema da koriste ABM kako bi identifikovale i eliminisale sve one
aktivnosti koje ne dodaju ili unistavaju vrednost za kupce
Upotreba ABC / ABM obezbedjuje :
 precizniji obračun troškova proizvoda
 konkretniju alokaciju indirektnih troškova
 i ustede u troškovima

Šta se desava ako sve preduzete aktivnosti koje se odnose na redukciju procenjenih troškova ne
svedu te troškove na ciljani nivo ?
Tada menadzment prilikom odredjivanja prodajne cene visak troškova pokriva tako sto se odriče
jednog dela ciljanog dobitka sto omogućava da uključi proizvod u otvorenu trzisnu utakvmicu
Menadzer ovde mora oprezno da proceni kakva je dugoročna perspektiva tog proizvoda kroz :
1. procenu očekivanih desavanja na trzistu
2. procenu mogucnosti rasta, razvoja i finansiranja preduzeca.

Koncept ciljnih troškova daje dobre rezultete u slučaju novih proizvoda ali i u slučaju kada se donose
odluke o cenama postojecih proizvoda
Ako preduzece otkrije da konkurencija hoce da snizi cenu moze da reaguje jos vecim snizavanjem
svojih cena. To smanjenje cena moze biti pokriveno smanjenjem marze, smanjenjem postoješih
troškova ili njihovom kombinacijom.
Veliki broj menadzera se u ovoj situaciji opredeljuje na smanjenje tekućih stroškova kroz primenu
nekog od gore četiri navedena pristupa.
5.3. RELEVANTNOST ZIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA I ZIVOTNOG CIKLUSA KUPACA

Da bi se uspesno primenio kon cept ciljnih troškova za potrebe formiranja PC on se mora primenjivati
dugoročno i to tokom čitavog zivotnog cikljusa proizvoda i zivotnog ciklusa kupaca
Zivotni ciklus proizvoda - vremenski period koji protekne od inicijalnog istrazivanja i razvoja pa do
trenutka kada usluge i podrska kupcima vise nisu u ponudi za konkretan proizvod
Duzina trajanja ZCP zavisi od prirode svakog proizvoda ( farmaceutski proizvodi 15-20 godina ,
autoindustrija 12-15 godina )
Sa stanovišta marketinga ZCP ima četiri faze:
1. faza uvodjenja proizvoda na trzist
2. faza rasta prodaje
3. faza stabilizovanja i saturacije prodaje
4. faza opadanja prodaje i smanjenja trzisnog udela
Tomom svake od faza preduzece primenjuje različite strategije za formiranje prodajnih cena. Te
razlike su posledica: razlika izmedju proizvoda, strukture i karakteristika trzista i razlika u cenovnoj
elastičnosti traznje

Primena bilo koje strategije formiranja PC zahteva budzetiranje i obračun troškova tokom ZCP.
Budzetiranje tokom zivotnog ciklusa proizvoda- cilj je da predvidi i alocira na proizvode prihode i
troškove svih poslovnih funkcija koje čine lanac vrednosti ( od inicijalnog IiR do konačne isporuke i
pordrske kupcima )
Obračun troškova tokom zivotnog ciklusa proizvoda – treba da obezbedi pracenje i akumuliranje
troškova svih pojedinačnih poslovnih funkcija u lancu vrednosti.

Budzetiranje i obračun troškova tokom ZCP se protezu na nekoliko izvestajnih godina. To njihovim
informacijama daje dugoročni karakter koji je potreban kod izbora, pripreme i vrednovnanja različitih
strategija formiranja PC

Značaj budzetiranja i obračuna troškova nad čitavim zivotnim ciklusom proizvoda

1. Mnogi računovodstvei sistemi obezbecuju korektne preglede troškova proizvodnje po
proizvodima. Ali to nije slucaj sa neproizvodnim troškovima kao sto su troškovi IiR , dizajniranja,
marketinga, distribucijae i pruzanja prodajnih i postprodajnih usluga kupcima.
U preduzecima gde su neproizvodni troškovi značajni identifikovanje ovih troškova po proizvodima je
veoma bitno za:
 utvrdjivanje ciljne cene,
 obračun ciljnih troškova
 sprovodjenje procesa inenjeringa vrednosti
 efikasno upravljanje troškovima u čitavom preduzecu

2. Cesto predproizvoda faza ZCP traje veoma dugo i pri tom stvara velike izdatke
Tu pre ostvarenja bilo kakvih prihoda u preduzecu nastaju znacajni iznosi troškova IiR, dizajniranja .
Tada menadzeri pre nego sto uloze u pretproizvodnu fazu moraju da raspolazu sa preciznom
projekcijom dinamike nastanka pojedinih prihoda i troškova tokom čitavog ZCP
3. Mnogi troškovi su praktično „zaključani „ jos tokom faze IiR i faze dizajniranja proizvoda. To se
desava čak i kada su sami troškovi ovih faza veoma mali.
Iznos „zaključanih „ troškova moze biti veoma veliki ako se sa prvim izlascima na trziste otrkije da
proizvod ne poseuje očekivane performanse ili ne zadovoljavas standarde kvalikteta
Budzetiranje zasnovano na ZCP sprečava da se odnosi koji postoje izmedju troškova pojedinih
poslovnih f-ja zanemare pri donosenju odluka.
On prikazuje sve troškove i omogucava primenu ciljnih cena i ciljnih troškova kao i procesa
inzenjeringa vrednosti u trenudtku razvoja i dizajniranja proizvoda tj „PRE ZAKLJUČAVANJA „ bilo kog
troška koji je sa tim proizvodom povezan

4. Menadzeri obezbedjuju povratne informacije za predvidjanje troškova koji će nastati tokom

zivotnog ciklusa nekog drugog proizvoda koji tek nameravaju da uključe u proizvodne- prodajni
program tako sto porede stvarno nastale i projektovane troškove tokom zivotnog cikusa proizvoda.

5.Neke kompanije fazu uvodjenja novog proizvoda na trziste pocinju forsiranjem visokih cena u
nameri da pokupe „kajmak „ sa trzista i brzo pokriju troškove istrazivanja i razvoja. Kasnije u fazi
sazrevanja proizvoda ove kompanije snizavaju cene kako bi zadrzale i povecale trzisno ucesce.
Kada pc dostignu saturaciju kompanije pokusavaju da kroz dodavanje novih karakteristika
diferenciraju proizvod u odnosu na konkurenciju i tako sto duze zadrze cenu i obim prodaje.
Variranje pc tokom ZCP ne predstavlja nikakav problem u procesu budzetiranjea i sve te promene
mogu prilično lako da se uključe u taj proces

6. Budzetiranje troškova tokom zivotnog ciklusa proiizvoda omogucava efikasno upravljanje

troškovima zastite i očuvanja zivotne sredine sto je tanas postalo veoma vazno.
Ovo su troškovi koji nastaju kao posledica izlazenja u susret standardima. Oni su „zaključani prilikom
razvoja dizajniranja i inzenjeringa proizvoda i procesa.
Uspesne kompanije da bi izbegle kasnije obavezu i nepotrebno placanje visokih kazni pribegavaju
primeni inzenjeringa vrednosti u pretproizvodnim fazama vodeci računa o tehnologiji materijalima i
delovima koje koriste i mogucnosti reciklaze konmpletnih proizvoda
Upravljanje ovim troskovima nije moguce bez budzetiranja i obračuna troškova tokom citavog
zivotnog veka proizvoda

Troškovi koji nastaju tokom zivotnog ciklusa KUPACA

Oni se razlikuju od troškova koji nastaju tokom zivotnog ciklusa proizvoda.
Obračun troškova ZCK treba da obuhvati sve troškove koji nastaju prilikom kupovine, upotrebe,
odrzavanja i obacivanja odredjenog proizvoda ili usluge.
Troškovi koji nastaju tokom ZCK moraju se razmotriti tokom donosenja odluka o PC.
Oni moraju biti predmet paznje UR i ABC-a.