UNIVERZITET EDUKONS

FAKULTET ZA USLUNI BIZNIS

SREMSKA KAMENICA

ZAVRNI RAD

TEMA: REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Mentor: Kandidat:
Docent Dr. Jelena Vemic Djurkovic Vukosav Raicevic
Broj Indeksa: VII 3137/07

2014.
 SADRAJ

UVOD

1. MESTO PROCESA REGRUTACIJE U MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA

1.1. Menadment ljudskih resursa 4

1.2. Vanost regrutacije kao funkcije menadmenta ljudskih resursa 6

2. POJAM REGRUTACIJE

2.1. Definicija regrutacije 7

2.2. Pristupi regrutaciji 9
2.3. Ciljevi regrutacije 10
2.4. Politika regrutacije 10

3. PROCES REGRUTACIJE

3.1. Planiranje procesa regrutacije 11

3.2. Sadraj procesa regrutacije 13
3.3. Kontrola kvaliteta regrutacije 15

4. IZVORI REGRUTOVANJA ZAPOSLENIH

4.1. Interna regrutacija kandidata 20

4.1.1. Metode interne regrutacije 22
4.1.2. Prednosti i nedostaci 25

4.2. Eksterna regrutacija 26

4.2.1. Metode eksterne regrutacije 26
4.2.2. Neformalne metode eksterne regrutacije kandidata 34
4.2.3. Prednosti i nedostaci 35

5. TRENDOVI U REGRUTACIJI KANDIDATA

ZAKLJUAK 38

LITERATURA 40

2
UVOD

Ljudski faktor je klju za uspeh jednog preduzea. To je, ujedno, najbolja investicija za
preduzee koja kroz nalaenje i zadravanje kvalitetnih radnika prua garanciju preduzeu za vee
rezultate i postizanje dobiti. Kod izbora ljudskih resursa treba biti selektivan i traiti maksimalne
rezultate u radu, konstruktivnu agresivnost radnika, dobru obuenost i motivisanost radnika za rad u
preduzeu, to su bitni uslovi da se bude bolji u odnosu na konkurenciju. Ni u kom sluaju nije
poeljno da se zaposleni esto menjaju, jer se time stvara loa reputacija za menadera i za
preduzee.

injenica je da su danas promene evidentne na svakom koraku i toliko su este, da se

konstantno moraju pratiti i, ukoliko preduzee eli da opstane, mora se maksimalno prilagoavati
novonastalim promenama, jer je, u suprotnom, propast neminovna. Prilagoavanje se, osim na svim
ostalim poljima, mora odvijati i u ljudskim resursima, to znai da se zaposleni konstantno moraju
informisati o raznim novim naunim i tehniko-tehnolokim dostignuima, propisima i zakonima.
Danas se projekti za preduzea prave za period od 3 do 5 godina, i to se mora imati u vidu prilikom
zapoljenja radnika, jer je prolo vreme kad je san svakog radnika bio da se zaposli u nekoj firmi i
tu ostane narednih 30 godina, bez nekih veih promena, i, u veini sluajeva, neke velike elje za
uenjem i usavravanjem. Poto je danas trite radne snage neuporedivo vee nego pre 20, 30, 50
godina, porasli su i kriterijumi za prijem u radni odnos. Razlog u velikom izboru radne snage lei u
injenici da je proces automatizacije mnogih poslova ostavio mnoge ljude bez posla; dostupnost
knjiga, raunari, internet, pogodnosti za kolovanja su razlog to je sve vie ljudi edukovano, kao
velika migracija stanovnitva sa sela u gradove, u potrazi za "konkretnim" zaposlenjem. Velika
ponuda, u svakom sluaju odgovara poslodavcima, jer tako mogu da diriguju cenu i uslove rada. U
svakom sluaju, veoma je bitno uloiti maksimalne napore da se izaberu adekvatni kadrovi za
obavljanje posla, jer od ljudskog faktora zavisi uspeh preduzea, i zadovoljstvo dolaska do cilja.

ovek je sam po sebi najbitniji resurs u preduzeu. On je pokreta proizvodnje, prualac

usluga, samim tim je osnovni stub poslovanja neke kompanije. Da bi poslovanje bilo to uspenije,
bitno je na pravi nain odabrati kolektiv. Kada se proue potrebe poslodavaca i kreiraju profili
kandidata za odreenu poziciju, stupa se u potragu za kandidatima. Pristupa se izboru najboljih
kandidata koji ispunjavaju sve formalne uslove. Sadraj i trajanje regrutacije zavisi od same
pozicije i potreba poslodavca, kao i od predvienog broja kandidata, odnosno frekventnosti na
tritu radne snage. Zadatak dobrog menadera svake organizacije jeste da na pravi nain doprinese
maksimalnom iskorienju resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije.

Fokus u ovom radu je regrutovanje ljudskih resursa i nain na koji moe da se to bolje
pristupi ovom izazovu kako bi kompanija to bolje funkcionisala. Kroz ovaj zavrni rad predstaviu
i teorijske i praktine aspekte regrutacije ljudskih resursa. Ljudima nije lako upravljati, kao ni
njihovim ponaanjem i potencijalima, a to sve ini Menadment ljudskih resursa sloenim i
viedimenzionalnim procesom pogotovo u globalnim razmerama.

Rad je podeljen na pet delova. U prvom delu kao i uvodnom, polazi se od definicije
Menadmenta ljudskih resursa, da bi se kasnije nastavilo sa znaajem i vanou samog procesa
regrutacije, kao njegove kljune funkcije. Drugi deo se bavi pojmom regrutacije kroz njene
definicije, pristupe, ciljeve i politike, kao elemente pojma regrutacije. Trei i najvaniji deo je
posveen procesu same regrutacije kroz njeno planiranje, sadraj, kontrolu i evaluaciju. etvrti deo
objanjava izvore regrutovanja kroz interne i eksterne modele, dok peti deo govori o savremenim
trendovima u regrutaciji kandidata.

3
 1. MESTO PROCESA REGRUTACIJE U MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA

1.1. Menadment ljudskih resursa

Jedna od oblasti menadmenta koja se proteklih godina najvie razvila jeste oblast
menadmenta ljudskih resursa. Zahvaljujui dinaminom razvoju teorije i prakse iz ove oblasti
steena znanja brzo zastarevaju.

Proces tranzicije u kome se nalazimo, transformacija drutvene svojine u drugaije svojinske

oblike, ukljuivanje u svetske trgovinske tokove, strana ulaganja u domae firme i dr. zahtevaju
korenitu promenu u odnosu prema ljudskim resursima, kao i u nainu njihovog korienja. Za takvu
promenu, potrebna su odgovarajua znanja bez kojih nema napredovanja.

Ljudski resursi su ukupna znanja, vetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i

odanost kojom raspolae neka organizacija. To je ukupna intelektualna i psihika energija koju
organizacija moe angaovati na ostvarenju ciljeva i razvoja poslovanja.

Menadment ljudskih resursa je sloen proces koji obuhvata brojne aktivnosti koje su
potrebne da bi se izvrili menaderski zadaci u vezi sa kadrovskim pitanjima, a naroito sa
zapoljavanjem, obukom, procenom, nagraivanjem zaposlenih u organizaciji i obezbeivanjem
bezbednog, etiki prihvatljivog okruenja za njih1.

Upravljanje ljudskim resursom kao najznaajnijim resursom izuzetno je sloen i

viedimenzionalni proces u kome postoje odreena pravila kojima se ne sme robovati jer je
ljudsko ponaanje podlono promenama, i esto nepredvidivo. Osim dobrog poznavanja faktora
okruenja neophodno je i poznavanje ljudske prirode, kako bi se to je mogue vernije i potpunije
odslikale potrebe, navike, interesi, oekivanja, vrednosni stavovi i verovanja pojedinaca i grupe.

Tradicionalni modeli upravljanja ljudskim resursima i razvoja ljudskih resursa nisu vie
adekvatni i gube korak sa vremenom. Tradicionalni modeli su postali neefikasni i nadasve, manje
primenjivi to ih u sadanjim uslovima ini neadekvatnim i prevazienim, posebno u oblastima
obuke, usavravanja i nagraivanja.

Savremeni modeli strategija ljudskih resursa koji se u organizacionoj praksi pojavljuju

dvadesetih godina u prvi plan stavljaju humanistike, a ne ekonomske vrednosti, uzimajui i njih u
obzir ali ne stavljajui ih vie na primarno mesto. Upravljanje ljudskim resursima se poziconira u
sferi voenja, odnosno usmeravanja ljudi u organiacijama, a zasniva se na kljunim kategorijama
organizacionog ponaanja kao to su organizaciona socijalizacija i organizaciona kultura.
Tretiranje ljudi u procesu rada kao resursa, tj. kao odreeni radni potencijal u mnogome ini
sloenijim proces upravljanja njegovim korienjem i razvojem. Iz tog razloga, za efikasno
upravljanje ovim resursom neophodna su odreena teorijska znanja, kao i specifine metode,
procesi i postupci da bi se ljudski potencijal iskoristio, odnosno da bi se usmerio njegov razvoj.
Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka realizaciji krajnjih ciljeva preduzea,
tj. njegove poslovne i razvojne politike.

Efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i interese ljudi, a
ne samo ciljeve preduzea. Istina je da preduzee koristi ljudski potencijal kao sredstvo za
ostvarivanje postavljenih ciljeva, ali i ljudi isto tako koriste preduzee da bi ostvarili svoje line
interese (iskustvo, zarada, afirmisanje). Da bi njihov rad bio efikasan i dao eljene razultate, ljudi
moraju biti zadovoljni.

1
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa Ekonomksi fakultet, Beograd, 2006
4
 Iz svega gore navedenog, logino proizlazi da je upravljanje radom i razvojem ljudskih
resursa usko povezano sa upravljanjem i razvojem samog preduzea. Samim tim u novom
konceptu strategije upravljanja ljudskim resursima pored tehnoloke, organizacione i ekonomske
komponente, mora u znatno veoj meri da budu zastupljena socijalna i psiholoka komponenta.
Jedino se na taj nain moe obezbediti odgovarajui sklad izmeu poslovnih resursa preduzea, to
je pretpostavka za njegovo uspeno poslovanje i skladan razvoj.

Drugi izraz koji se danas koristi za menadersku funkciju kadrovskog popunjavanja jeste
menadment ljudski resursa (human resource management) ili HRM, eng., u daljem tekstu MLJR:.

Vanost ljudskog kapitala raste tako da ljudi poseduju sve vie znanja i informacija pa je u
upravljanje ljudskim resursima sve tee. Potrebno je znanje kako uspeno upravljati ljudskim
kapitalom, kako pridobiti, razviti, zadrati i nagraditi prave ljude koji e postii postavljene ciljeve i
slediti strategiju preduzea.

I pored toga to postoji vie tumaenja koje su tu aktivnost obuhvate, tj menadment

ljudskih resursa, moe se rei da se one svode na sledee osnovne zadatke:
planiranje potreba za ljudskih resursima,
proces regrutovanja ljudskih resursa,
selekcija i prijem ljudskih resursa,
uvoenje u posao i obuka novih radnika,
ocenjivanje i nagraivanje ljudskih resursa
praenje i razvoj ljudskih resursa2.

Menadment ljudskih resursa je upravljaki proces koji zahteva uee, pored menadera,
svih zainteresovanih u samom procesu odabiranja kandidata, kao i strunjaka razliitih profila, kao
to su neposredni slubenici zadueni za radne odnose, pravnici, andragozi i svi drugi koji su
direktno ili indirektno profesionalno ukljueni u pojedine faze procesa pronalaska kadrova za radna
mesta na svim nivoima preduzea. Namee se potreba timske saradnje menadera i navedenih
strunih lica u cilju obezbeivanja ljudskih resursa i njihovog ukljuivanja u poslove na
predvienim radnim mestima. Svaka od faza u procesu menadmenta ljudskih resursa mora biti
podjednako vana jer je to jedini i pravi put u obezbeenju kandidata.

Menadement ljudskih resursa moemo definisati kao upravljaku aktivnost koja

podrazumeva obezbeivanje, razvoj, prilagoavanje, usmeravanje, odravanje i korienje ljudskih
potencijala u skladu sa ciljevima preduzea, uz istovremeno potovanje individualnih potreba i
ciljeva zaposlenih. Veina autora pod menadmentom ljudskih resursa podrazumeva mere i
aktivnosti koje u procesu: planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke, usavravanja,
ocenjivanja performansi, nagraivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i primenjivanja ravnopravnih
propisa koje preuzima menadment organizacije, radi obezbeivanja kandidata potrebnih
sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za
postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i linih ciljeva.

Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih
aspekata zaposlenosti u organizaciji. Nastanak discipline se vezuje za poetak 20-og veka, kada je
najpre bila profesija3.

2
Sua, B: Menadment ljudskih resursa Novi Sad, 2009
3
Prulj, : Menadment ljudskih resursa Beograd, 2007
5
 Karakterie je:pragmatinost, multi-disciplinarnost i nepostojanje integrativne teorije.
MLJR istovremeno predstavlja i vanu poslovnu funkciju u organizaciji, koju ine nekoliko
funkcionalnih oblasti aktivnosti, kao to su: zapoljavanje, razvoj zaposlenih, nagraivanje i zatita
zaposlenih. Nosioci funkcije MLJR-a su, pored sektora ljudskih resursa i svi nivoi menadmenta u
organizaciji: strateki, srednji i operativni.

Na MLJR utiu razliiti faktori okruenja, i oni se mogu podeliti na:interne (karakteristike
organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u organizaciji) i eksternih (aktivnosti drave,
ekonomsko i kulturno okruenje). Strategijski pristup MLJR podrazumeva vie modela i to:
odvajanja, uklapanja, dijaloga, holistiki model i model ljudskih resursa. Kao i na tri teorijska
pristupa: univerzalni pristup, pristup uklapanja ili mogunostima i pristupu koji se zasniva na
resursima. Najznaajniji trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa su: dalje usporavanje
privrednog rasta, porasta konkurencije internet revolucija, globalizacija, promene radnog
zakonodavstva, sindikalno delovanje, etika pitanja poslovanja i promene karakteristika radne
snage. U naim preduzeima funkcija MLJR je prilino nerazvijena, mnoge vane oblasti su
zanemarene i najee se sree pod nazivom kadrovska funkciju koja se svodi na nekoliko
osnovnih administrativnih aktivnosti3.

1.2. Vanost regrutacije kao funkcije menadmenta ljudskih resursa

Regrutovanje je oblast koja ima bitan drutveni i pravni znaaj, ali igra i veoma vanu ulogu
u ivotu svakog pojedinca, kada se uzme u obzir lino iskustvo u regrutovanju ili neuspeh prilikom
istog procesa4.

To je proces identifikacije i privlaenje kandidata ije sposobnosti, vetine i line osobine

zadovoljavaju zahteve trenutno upranjenih radnih mesta ili buduih poslova. Sadri ispitivanje i
sagledavanje zahteva poslova na upranjenim radnim mestima, traenje i razmatranje izvora
regrutovanja pogodnih kandidata, privlaenje i podsticanje za prijavljena ponuena radna mesta i
kontaktiranje sa kandidatima.

Kao funkcija menadmenta ljudskih resursa regrutovanje se ne moe posmatrati izolovano

nego u kontekstu drugih funkcija, kao to je selekcija, iako ih mnogi poistoveuju. Poetak u
procesu regrutovanja je donoenje odluka za popunjavanje radnih mesta. Odluka za popunjavanje
radnih mesta predstavlja plansku aktivnost u kojoj menader treba da zna koji se poslovi moraju
obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije, koje su vetine i sposobnosti potrebne za obavljanje tih
poslova i koliko je ljudi potrebno za obavljanje istih5.

4
Vuli, V., amilovi, S.,: Menadment ljudskih resursa, Rijeka 2004.
5
Milutinovi, M: Menadment ljudskih resursa, Ni 2008.
6
Slika 1: Regrutovanje u kontekstu drugih funkcija menadmenta ljudskih resursa

Izvor: Stone/Meltz: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of
Canada, Toronto, 1991, str.176

2. POJAM REGRUTACIJE

2.1. Definicija regrutacije

Poetak u procesu regrutovanja je donoenje odluke za popunjavanje radnih mesta. Odluka

za popunjavanje radnih mesta predstavlja plansku aktivnost u kojoj menader treba da zna koji se
poslovi moraju obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije, koje su vetine i sposobnosti potrebne
za obavljanje tih poslova i koliko je ljudi potrebno za obavljanje istih.

Proces regrutovanja je proces lociranja, identifikovanja i angaovanja sposobnih kandidata.

Sam proces izbora, odnosno pronalaenja kandidata nastaje kada se utvrde potrebe za njima i
donesu odgovarajue odluke koje se odnose na otvaranje novih radnih mesta i prijema
odgovarajuih ili samo o prijemu ako su radna mesta ve utvrena. Prijem kandidata najee je
definisan odgovarajuim zakonima i drugim propisima, a moe i sama organizacija svojim
propisima da definie proceduru prijema kandidata6.

U trenutku utvrivanja potrebe za kandidatima poinje saradnja menadera i menadmenta

za ljudske resurse na osnovu sistematizacije radnih mesta i opisa posla na osnovu ega se dobijaju
potrebni elementi za7:

6
Jovanovi, M., Boinov, D., Kuli, ., Cvetkovski, T., Menadment ljudskih resursa, Beograd 2004.
7
Radovanovi, V: Menadment ljudskih resursa, aak, 2009.
7
 Aktivnosti na iznalaenju kandidata
Kriterijume za ocenu podobnosti kandidata

Da bi se uopte dolo do izbora kandidata mora postojati dokument o sistematizaciji kojim

se predviaju obaveze izvrioca sa jedne, i kljuni zadaci, dunosti i odgovornost kandidata sa
druge strane. Dokument o sistematizaciji poslova je obavezan i propisuje se Zakonom8.

Regrutacija je zato proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji e

organizaciji omoguiti da izabere one najbolje za popunjavanje upranjenih radnih mesta, ali i kao
aktivnost koju organizacija sprovodi sa osnovnim ciljem da identifikuje i privue potencijalne
zaposlene. Dobri i kvalitetni planovi ljudskih resursa su jedna od garancija da e se regrutovati
kvalitetni i struni ljudski resursi u poslovnom sistemu.

Regrutacijom dolazi do privlaenja dovoljno kvalifikovanih i kvalitetnih kandidata za

slobodna radna mesta, koji pored kvalifikacije imaju sposobnosti, vetine i navike potrebne za
uspeno obavljanje poslova i postizanje planiranih ciljeva, kako na trenutnom radnom mestu tako i
na buduim poslovima i radnim zadacima.

Poslovni sistemi stalno preferiraju talentovane i sposobne u ije su struno usavravanje

spremni stalno da ulau. Analiza brojnih privrednih sistema pokazuju da su kljune osobine
kandidata koje se trae: inicijativa, kreativnost, fleksibilnost, sposobnost timskog rada,
komunikativnost, odanost poslu i drugo.

Regrutacija je proces kojim se utie na:

Broj ljudi koji e se prijaviti za upranjena radna mesta

Tip ljudi koji e se prijaviti
Verovatnou da e prijavljeni kandidati i prihvatiti posao ako im se ponudi9.

Regrutovanje je dvosmerni proces gde se za partnere javljaju poslovni sistem i kandidat, gde
obe strane imaju pravo izbora. Cilj regrutovanja nije samo pribaviti adekvatne i kvalitativne ljudske
resurse, ve ih dugorono i zadrati u poslovnom sistemu.

Ciljevi kompanije koje regrutuju potencijalne kandidate i ciljevi samih kandidata koji trae
posao, esto su u suprotnosti, jer i jedna i druga strana nastoje da predstave samo svoje jake strane i
prikriju slabosti. Ba zbog toga, kompanije ponekad, da bi detaljno procenile kandidate, iako ele da
ostave dobar utisak na njih, koriste metode koji mogu naruiti utisak (provera podataka o kandidatu,
namerno izlaganje o stresu i sl). Isto je i u pogledu kandidata koji iIako ele da ostave dobar utisak
na potencijalnog poslodavca, esto ga naruavaju postavljajui odmah pitanja o veliini zarade,
duini radnog vremena i razvojnim potencijalima kompanije u budunosti10.

Sa druge strane, poslodavci moraju imati u vidu injenicu da danas kandidati ne oekuju od
poslodavca samo dobru zaradu i dobre radne uslove, ve i povoljne uslove za razvoj karijere i
napredovanje, dobru radnu atmosferu, dobre i prijatne kolege, potovanje od strane nadreenih
rukovodilaca, interesantan i izazovan posao, uslove za balans izmeu posla i privatnog ivota.
Privlaenje kandidata za zaposlenje ima veliki uticaj na privlanost same organizacije na tritu
rada kao i njen sveukupan imid. Nainom privlaenja kandidata organizacija deluje markentiki na
tritu rada, pa je vano da poruka bude paljivo kreirana. Nai i kupiti adekvatnog saradnika,
znai istovremeno prodatisvoju firmu, njene privlane karakteristike, najboljem kandidatu.

8
Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2007.
9
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.
10
Suboti, D: Upravljanje ljudskim resursima, Beograd, 2005.
8
 Kod regrutovanja kandidata za zaposlenje organizacija treba da vodi rauna i o faktorima
koji mogu da utiu na kandidata pri izboru posla, jer je to za svakog pojedinca odluka od ivotne
vanosti. Pojedinac je u toj situaciji pod interaktivnim dejstvom linih aspiracija i karakteristika
(profesionalne vrednosti, karakteristike linosti, potrebe, percepcije, stavovi i sl.), kao i utisaka o
poslu i organizaciji (stvarne karakteristike, naina na koji je posao prezentiran, preanje iskustvo i
poznavanje organizacije)11.

Bitni faktori zadovoljenja potreba pojedinaca u organizaciji su:

Vrsta posla - (izazov, dinamika, odgovornost), uloga posla u u uspostavljanju linog
indetiteta i sadraja ivota;
Visina plate - novac obezbeuje ne samo osnovne egzistencijalne potrebe, nego je i
nominalni izraz vrednosti posla, pa tako i znak sopstvene vrednosti;
Sigurnost posla - osnova stabilnosti i samopouzdanja pojedinca;
Mogunost razvoja i napredovanja - izraz ovekove potrebe da se razvija i ui;
Beneficije - izraz ukupnog odnosa i brige preduzea po zaposlenima;
Lokacija radnog mesta - u neposrednoj vezi sa konceptom i organizacijom linog
ivota.
Na izbor posla utiu i mnogi drugi faktori, koji u datom trenutku imaju veliku vanost za
pojedinca, kao i faktori trenutne situacije u kojoj se kandidat nalazi (nezaposlenost, problemi u
sadanjem poslu i sl.). Poslodavac treba da posebno obrati panju na ove faktore i da ih istakne u
procesu komunikacije sa kandidatima za zaposlenje. Osnovni cilj je da se privue dovoljan broj
kvalitetnih radnika kako bi se mogli izabrati najbolji, a iskustvo mnogih preduzea pokazuje da
samo 1/6 kandidata ulazi u ui izbor.

2.2. Pristupi regrutaciji

Tradicionalni pristup regrutovanja je bio da se privue to vei broj kandidata, kako bi

kompanija imala vei izbor, a privlaenje se esto zasnivalo na primamljivim i delom
ulepanim ponudama. Ideja je da se ostvari to nii mogui racio selekcije za fiksne
trokove regrutacije. Racio selekcije (RS) je odnos broja upranjenih radnih mesta i broja
prijavljenih kandidata. Na primer, ako je RS 0.10, to znai da za svako upranjeno radno
mesto prijavi 10 kandidata. Poeljniji je to nii kojeficijenat RS, jer organizaciji prua da
bira odgovarajueg kandidata iz vee grupe prijavljenih kandidata, ime se poveava
mogunost izbora. Ova konstatacija je tana sve dok su trokovi regrutacije niski i dok su
prijavljeni kandidati bar minimalno kvalifikovani za posao koji se nudi. Primera radi, RS je
nizak kod onih kompanija koje potencijalni kandidati vide kao poeljno mesto za rad, tj.
visok kod kompanija koje kandidati smatraju loim mestom za rad. Zato se u obzir uzimaju
samo kandidati koji su iole kvalifikovani za posao koji se nudi.

Realni opis posla je savremeni pristup koji se koriste u situaciji kada su kriterijumi kvaliteta
od velike vanosti, ime se vri uparivanje potreba organizacija sa potrebama potencijalnih
kandidata. Na ovaj nain se regrutuju kandidati koji e due ostati u organizaciji i nastojati
da budu to produktivniji u duem vremenskom periodu. Kandidatima se prezentiraju realni
opisi poslova, na osnovu kojih mogu jasno da sagledaju da li im ti poslovi odgovaraju i da li
im omoguavaju da ostvare poslovne aspiracije. Realni opisi poslova kod kandidata stvaraju
realna oekivanja i doputaju im da procene da li e se uklopiti u novu kompaniju. Danas se
uspena regrutacija uglavnom zasniva na realnom prikazu opisa posla, oekivanja i
odgovornosti, oko koga sledi usaglaavanje izmeu pojedinca i organizacije. Privlaenje i
selekcija mogu biti uspeni ako je ponuda primamljivo data, ali ako nije realna, mnogi
kandidati e ubrzo napustiti kompaniju to proizvodi velike tete i dodatne trokove.

11
Sua, B., Menadment ljudskih resursa, Novi Sad 2009.
9
2.3. Ciljevi regrutacije

Cilj regrutovanja je da se doe do ljudi sposobnih za izvrenje konkretnog posla, to znai

da moraju da ispunjavaju zahteve organizacije i konkretnog radnog mesta. Regrutovanje je proces
koji ima za cilj privlaenje to veeg broja kandidata, kako bi kompanija imala to vei izbor.
Ponuda koja se prua mora biti primamljiva. U sluaju da je nerealna, privueni kandidati esto
naputaju kompaniju, to dovodi do dodatnih trokova. Takoe se pivlae i kandidati koji su jo u
procesu obrazovanja, to jae kompanije sve vie koriste.

Regrutacija je proces koji se prirodno nastavlja na proces planiranja i analize posla kada se
donese odluka da se odreena radna mesta popune novim kandidatima. Osnovni ciljevi regrutacije
kandidata su da12:

Definie tekue i budue potrebe za regrutacijom kandidata u skladu sa politikom

planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji;
Privue to vei broj kvalifikovanih kandidata uz to nie trokove;
Povea stopu uspenog izbora kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata;
Obezbedi koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata;
Smanji verovatnou da kandidati nakon zapoljavanja brzo napuste organizaciju;
Ocenjuje efikasnost razliitih programa regrutacije i izvora potencijalnih kandidata.

2.4. Politika regrutacije

Politika neke organizacije je izjava o namerama organizacije, pristupima i standardima koje

svi zaposleni treba da nastoje da ostvare. Reflektuje strategiju, kulturu, misiju i viziju kompanije,
sadri informacije o ciljevima, metodama i izvorima regrutacije potencijalnih kandidata, ali i
informacije koje se odnose na mogunost zapoljavanja roaka postojeih zaposlenih, da li postoji
mogunost privremenog zapoljavanja, zapoljavanja ljudi koji su se penzionisali i slino13.

Politikom regrutacije kompanija moe da ustanovi pravilo da se prilikom zapoljavanja daje

prednost postojeim zaposlenima, ili da e se strogo potovati princip jednakih mogunosti za sve
kandidate. Kroz ovu aktivnost se prelamaju stavovi i orijentacija menadmenta u odnosu na ljudske
resurse. Posebno dolazi do izraaja u odgovoru na pitanja:

Kakvi ljude su potrebni organizaciji?

Koji izvori imaju prioritet, unutranji ili spoljanji?
ta je primarno u vrednovanju?
Koliko je organizacija spremna da ulae u budui razvoj zaposlenih ili trai gotove ljude,
te da li se prioritet daje specijalistima ili generalistima?
Koji kriterijumi e se koristiti u selekciji?

Savremene organizacije daju primat kreativnim ljudima, spremnim na uenje i promene, i

onima koji imaju pozitivan pristup i sposobnost za timski rad. Razvojni potencijali i line
karakteristike su znaajnije od postojeih znanja, koja brzo zastarevaju14.

12
Marui, S: Upravljanje ljudskim resursima, Zagreb, 2002.
13
Vuli, V., amilovi, S: Menadment ljudskih resursa, Rijeka, 2004.
14
Milutinovi, M: Menadment ljudskih resursa, Ni, 2008.
10
3. PROCES REGRUTACIJE

3.1 Planirajne procesa regrutacije

Pravilno i uspeno regrutovanje zahteva briljiv pristup i pravilnu koordinaciju. Sektor ili
organizaciona jedinica za ljudske resurse je jedina kvalifikovana za pronalaenje i selekciju novih
kandidata. Po dobijenoj informaciji od menadera, da treba uposliti nove radnike, sektor pravi
specifikaciju u smislu vrste obrazovanja, vetina i iskustva, sposobnosti i drugih osobina potrebnih
za dotine poslove. Sektor za ljudske resurse tom prilikom treba da uoi ta bi moglo da privue
kandidate za posao. Onda se razmilja o broju radnih mesta i broju izvrilaca na tim radnim
mestima, gde e se traiti kandidati, ko e i kako vriti selekciju (interna-eksterna regrutacija
kandidata), politici zarade, napredovanja, obuke15.

Ako kompanija ima viegodinju praksu samostalne regrutacije kandidata, planira se vreme
koje je potrebno za nalaenje odgovarajuih kandidata - proseno vreme koje protekne od prvog
kontakta do prvog dana na poslu odabranog kandidata, ime se obezbeuju uslovi za planiranje
vremenskog trenutka kada zapoeti sa procesom regrutacije. Umesto potrebnog vremena, kao
kriterijum u planiranju procesa regrutacije moe se koristiti manje sofisticiran pokazatelj: broj
kandidata koje treba privui da bi se izabrali eljeni radnici. Naravno, informacija da je potrebno
zaposliti 15 pravnika, ne govori nita strunjacima za regrutaciju o tome koliko kandidata treba da
regrutuju. Ono to im je potrebno, jeste informacija koliko prijava ili inicijalnih intervjua e biti
potrebno da bi se pronalo 15 kandidata koje ne samo da e proi selekciju, ve i prihvatiti ponudu
za posao. Ova informacija se dobija na osnovu izraunavanja racija prinosa za razliite poslove ili
razliite metode regrutacije.

Racio prinosa je odnos izmeu broja kandidata koji je proao odreenu fazu u procesu
selekcije i broja kandidata koji je uao u tu fazu. Pretpostavimo da je:

25% (1/4) kandidata koje je poslalo prijavu pozvano na prvi intervju;

oko 50% (1/2) preliminarno intervjuisanih kandidata pozvano na drugi intervju;
20% (1/5) njih odbilo da doe na dodatne intevjue;
33% (1/3) preostalih kandidata dobilo ponudu za posao;
75% (3/4) kandidata kojima je posao ponuen i prihvatilo ponudu16.

Moe se izraunati da kompanija mora da privue 600 kandidata kako bi zaposlila 15

pravnika. Strunjaci za regrutaciju moraju da analiziraju eksterno okruenje: da li je vea tranja od
strane konkurenata ili deficit za odreenim profilima, da li je ponuena zarada niska u odnosu na
konkurente ili je radno mesto neatraktivno, to oteava nalaenje dovoljnog broja kandidata.Sa
navedenim informacijama onda se planira gde se traga za pogodnim kandidatima. Mogue su dve
opcije: interna regrutacija, kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije-sa internog
trita rada i eksterna regrutacija, kada se potencijalni kandidati trae izvan organizacije, odnosno
regrutuju sa eksternog trita rada. Za koju e se varijantu poslovni sistem odluiti, zavisi od
najpovoljnijeg reenja u datoj situaciji. Globalne i brojne promene u okruenju i na tritu rada
navode poslovne sisteme da razvijaju nove, kreativne pristupe pribavljanja ljudskih resursa.

15
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004.
16
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, 2006.
11
Izvor: Hawk, R.H., 1967, The Recruitment Function, New York: American Management
Association.

12
3.2. Sadraj procesa regrutacije

Pribavljanje kandidata za zapoljavanje vrlo je znaajan proces ljudskih resursa. Obuhvata

niz aktivnosti i postupaka koji odreuju karakteristike kandidata koji se javljaju i na koje se posle
primenjuju postupci selekcije. Ukljuuje traenje, privlaenje i obezbeivanje kandidata od kojih se,
procesom selekcije, biraju oni koji najbolje odgovaraju zahtevima slobodnih radnih mesta.

Process regrutovanja utemeljuje se u strategijskim planovima organizacije i planovima

ljudskih resursa. Zahteva odreene pripremne aktivnosti. Ukoliko se radno mesto popunjava zbog
odlaska radnika, zahtevi posla su uglavnom poznati, mada je korisno da se preispita da li je dolo do
promene u poslu i nainu njegovog obavljanja, koji su aspekti posla posebno vani za odreivanje
tipa kandidata i koje informacije prezentovati buduim kandidatima. Ukoliko se radi o novim
poslovima, sa nadlenim rukovodiocem razmatraju se oekivanja, zahtevi i kriterijumi17.

Proces pribavljanja kandidata polazi od plana ljudskih resursa i politike pridobijanja

kandidata. Time se odreuje eli li organizacija ljude sa odreenih tehnikim vetinama, strunim
znanjima i iskustvom koji e savesno i efikasno izvravati odreene zadatke ili trai opte
sposobnosti - talentovane ljude pune samopouzdanja, ambicije, inicijative jakih interpersonalnih i
komunikacijskih vetina koji su sposobni da uspeno prodaju i sebe i organizaciju. Organizacije
obino preferiraju talentovane i sposobne u ije su struno usavravanje spremne stalno da ulau.
Mnoge organizacije u svojim brourama naglaavaju da su opte sposobnosti i individualne osobine
vanije od strunog znanja. Kljune osobine kandidata koje se trae su:

Inicijativa
Kreativnost
Fleksibilnost
Sposobnost timskog rada
Komunikacione i analitike vetine.

Proces regrutovanja zapoinje tako to menaderi pojedinih funkcija obavetavaju ili

dostavljaju dopis organizacionoj jedinici za ljudske resurse da postoji potreba za popunom
slobodnih radnih mesta ili poslova. Zatim, menader sa strunjacima iz sektora za ljudske resurse
pregleda i razmatra opis poslova i radnih zadataka na koje treba uposliti nove strunjake, gde se
utvruju uslovi za rad i kvalifikacije potrebne za uspeno obavljanje datih poslova. Potom sledi
provera kandidata koji bi uli u ui izbor. Ukoliko takvih kandidata nema u poslovnom sistemu,
potrebno ih je traiti izvan poslovnog sistema. Akcija pridobijanja najee zapoinje analizom
referenci sopstvenih zaposlenih, koji se mogu unaprediti ili promovisati na nove poslove.

Regrutovanje moe biti veoma skupo. Trokovi se stalno poveavaju, pa se moe rei da
pribavljanje kvalitetnih ljudi, posebno na specifinim strunim i menaderskim pozicijama, postaje
sve skuplje. Cena zapoljavanja i pribavljanja menadera, zavisno od nivoa, kree se od 30,000 do
80,000 evra. Velike kompanije su spremne da potroe novac za nabavku kvalitetnih ljudskih resursa
iz razloga to u 95% sluajeva ovi strunjaci ostaju lojalni svom poslodavcu18.

17
Vesi., D: Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006.
18
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004.
13
Slika 3: Proces pribavljanja ljudskih resursa

Izvor: Upravljanje ljudskih resursima, Dr. Dragan Suboti, Beograd 2005, str 136

14
3.3. Kontrola i evaluacija kvaliteta regrutacije

Menader za ljudske resurse mora pratiti efektivnost oglaavanja i drugih metoda

regrutovanja, napre da bi obezbedio kvalitet za koji je novac dat, a zatim da bi bio siguran u to da je
broj prijavljenih, putem bilo koje metode odgovarajui. Tabela u nastavku otkriva niz interesanthin
podataka. Prema prvom od tih podataka, odluka o zaposlenju donose pre sami kandidati nego
poslodavac. Od 370 koji su izrazili interesovanje, vie od 50% je samo sebe elimisano jer nije
vratilo formular za prijavu. Od 23 kandidata kojima je posao ponuen, vie od 3 nije prihvatilo
ponudu. Bitan deo celokupnog procesa zapoljavanja jeste mogunost da neodgovarajui kandidati
sami sebe eliminiu iz razmatranja, a to, razume se, mogu uradit samo ako im se prui dodatna
informacija. Ista tabela takoe daje podatak o tome koliki je poetni broj prijava potreban da bi se
omoguio odreeni broj prihvatljivih kandidata, kao i podatke o tome koliki su trokovi kada se
radno mesto popunjava na ovaj nain. Smatra se da ovakav tip jednostavnog i jasnog naina
beleenja razvoja najkorisniji metod prikupljanja kontrolnih podataka na osnovu kojih se moe
razviti strategija oglaavanja regrutovanja19.

Primer 1: Praenje efektivnosti oglaavanja za menadere u prodaji

Mediji Nacionalna tampa

Veliina oglasa 60 cm kolumna
Prvi odgovor 370
Broj poslatih broura i formulara za prijavu 321
Broj vraenih prijava 127
Selekciji prisustvovalo 95
Broj ponuda za posao 23
Broj prihvaenih ponuda 19
Posao zapoelo 15
Ukupni trokovi 1.440 funti sterling
Cena po pojedincu 96 funti sterling

Izvor: J.F. Jenkins (1983) Management trainees in retailing, in B. Ungerson (ed.), Recruitment
Handbook, 3rd edn. Aldershot: Gower, p.259

Postavlja se pitanje efikasnosti procesa regrutacije jer je to skup i dugotrajan proces sa

zakonskih nepredvidljivostima, te je stoga neophodan i proces praenja njegove efektivnosti. Jedan
od njih je ilustrovan je prethodnim primerom ime se predlau beleenje sledeeg20:

Broja poetnih interesovanja koja su rezultirala u kompletirane formulare za prijavu

Broja kandidata u razliitim fazama regrutovanja i procesa selekcije, pogotovo onih u uem
izboru.
Broja regrutovanih kandidata
Broja kandidata koji su posle 6 meseci ostali u organizaciji.

19
Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2003.
20
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, 2006.
15
 Praenje broja mukaraca, odnosno ena, uspenih u svakoj fazi procesovanja, kao i broja
pripadnika razliitih ethikih manjina, takoe je od koristi. Ukoliko disbalans postane vidljiv,
organizacija treba da radi na njegovom otklanjanju.

Takoe, mora se uraditi i vie od toga da bi se dolo do pitanja: Moda se najbolji kandidat
nije ni prijavio? Najvaniji izvor informacija o kvalitetu procesa regrutovanja jesu sami ljudi koji
uestvuju u tom procesu.

Primer za to je da li telefonisti i recepcioneriu jednom preduzeu znaju kako da se nose sa

nedovoljno jasnim pitanjima o zaposlenju i ta je to to su oni uli od prijavljenih u direktnoj
komunikaciji, a to ukazuje na prirodu njihove reakcije na oglas. Postavljaju se pitanja da li je
prijavljenima omogueno da provere kljune stvari putem telefona ili line posete.tj. postoji li
nepotreban zahtev za pisanim prijavama pre nego to se i regrutuju. Korisne informacije se mogu
dobiti i od uspenih i od manje uspenih kandidata. Oni koji su bili uspeni, smatra e, naravno da
je regrutovanje dobro uraeno, dok manje uspeni imaju dobar razlog da veruju da ono nije dobro
obavljeno. Ipak oni manje uspeni, ponekad trae povratnu informaciju o razlozima odbijanja.
Ukoliko organizacija to moe da prui, znaajno je upitati prijavljenog za komentar procesa
regrutovanja21.

Isti primer pokazuje vanost jednog tipa dokumenata-broura koja su alju prijavljenima da
bi mogli da razmisle o tome da li im posao odgovara ili ne. Ne smemo zaboraviti na znaaj
neformalnog regrutovanja. Niti pak pruanja informacija i dokumenata na uvid svakom kandidatu.
Prijavljenima se obino daju sledea dokumenta:

Kopija opisa odreenog posla i personalne specifikacije

Kopija oglasa na uvid
Kopija bilo koje opte broure regrutovanja te organizacije
Prirunik za osoblje ili podaci o kolektivnom sporazumu
Podaci o bilo kakvim sporazumima o penziji
Opte informacije organizacije (npr. dugoroni ciljevi, godinji izvetaji ili broure za
javnost)

Veoma je bitno da se regrutovanje prati, runo ili putem raunara, kako bi se kandidatima
koji se interesu za fazu u kojoj je njihova prijava mogao dati brz i koristan odgovor. Takoe je
vano obavestiti sve kandidate o ishodu njihovih prijava. To e redukovati broj interesovanja, ali je
bitan aspekt odnosa sa javnou, jer se organizacija ne bavi samo potencijalnim kandidatima ve
istovremeno i potencijalnim kupcima. Mnogi ljudi doiveli su da se prijave na odreeno javno
mesto i da nakon toga nedobiju nikakvu informaciju. Ukoliko prijava nije traena, personalni
menaderi mogu smatrati da nemaju obavezu da odgovore, to moe biti jednako loe koliko i
dranje kandidata u neizvesnosti. I standardna pisma (ao nam je to vaa prijava nije
primljena...) bolja su nego nikakva, ali su ipak daleko bolja pisma koja sadre odreenu
informaciju (od 72 prijave, Vaa se nalazila u uem izboru od 15, ali ne i u naoj uoj listi od
8...). Najbolja od svih su pisma sa praktinim savetima (prijavite se ponovo za 6 meseci...),
pitanjima upuenim kandidatima o to me da li je zainteresovan za neko drugo radno mesto u
organizaciji ili pak pismo o kojima se istiu tekoe s obzirom na to da se kandidat prijavio za radno
mesto koje iziskuje daleko vee iskustvo ili kvalifikacije od njegovih22.

Kao to postoji potreba za evaluacijom kvaliteta svih ostalih politika upravljanja ljudskim
resursima, tako je za organizaciju vano i da kontinuirano evaulira (oceni) kvalitet regrutacije.

21
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004
22
Sua, B: Menadment ljudskih resursa, Nova Sad, 2009
16
 Prikupljanje bitnih informacija o prethodnim iskustvima moe da pomogne organizaciji da
predvidi potrebno vreme i budet za budue regrutacije, da identifikuje metode regrutacije koji daju
najbolje rezultate i da oceni performanse pojedinih strunjaka za regrutaciju. Postoje dva tipa
evaluacije kvaliteta regrutacije a to su:
Evaluacija performanci strunjaka za regrutaciju
Evaluacija izvora regrutacija23
Istraivanja koja su se bavila analizom kvaliteta razliitih izvora regrutacije, ukazuju na
neke interesantne zakljuke. Jedno od njih je pokazalo da su u praksi za najbolje poslove uglavnom
interno regrutuju kandidati, a da najbolji kandidati najee nalaze posao neformalnim metodama,
preko mree kontakata sa ljudima koji znaju njihove kvaliteta i sposobnosti. Isto istraivanje je
pokazalo da se samo za najmanje poeljne poslove i najmanje kvalifikovane kandidate koriste
formalni metodi, kao to su oglaavanje i agencije za zapoljavanje24.
Mnoge druge studije podravaju ovaj zakljuak da se najbolji kandidati (u pogledu duine
ostanka u organizaciji nakon zaposlenja) nalaze korienjem neformalnih metoda, kao to je
preporuka od strane zaposlenih.
S druge strane, istraivanja koja su se bavila performansama zaposlenih kandidata
regrutovanih iz razliitih izvora su malobrojnija, ali neki dokazi koji navode na sline zakljuke
takoe postoje.

Tabela 1. Kriterijumi evaluacije regrutacije u Fortunovih 1000 kopanija

%
Kompanija
u kojima
Kriterijumi se koriste
Opti kriterijumo evaluacije
Regrut cije
Broj popunjenih radnih mesta 62
Broj radnih mesta popunjenih u
planiranom vremenu 54
Trokovi po jednom novozaposlenom 45
Broj novozaposlenih koji ostvaruju natprosene
performanse 21
Broj novozaposlenih iz obino zanemarenih
populacionih grupa 78
Broj novozaposlenih koji u kompaniji ostaju
najmanje 1 godinu 16
Broj novozaposlenih koji su zadovoljni svojim
novim poslom 10
Kriterijumi za evaluaciju strunjaka
za regrutaciju
Broj odranih intervjua 70
Kvalitet intervjua ocenjen od strane
intervjuisanih kandidata 15
Broj i kvalitet prezentacija kompanije 4
Uee broja novozaposlenih u ukupnom broju
preporucinih kandidata 29
Uee broja novozaposlenih sa dobrim performansama u broju
preporuenih kandidata
Uee broj novozaposlenih sa dobrim performansama u broju
preporuenih kandidata

Izvor: Adaptirano prema Bernardin, JH., Russell, j.E.A., 1998, Human

Resource Management: An Experential Approach, Irwin: McGraw-Hill.

23
Vuli, V., amilovi, S: Menadment ljudskih resursa, Rijeka 2004.
24
Radovanovi, V: Menadmetn ljudskih resursa, aak, 2009.
17
 U literaturi se uglavnom nailazi na dva osnovna argumenta u prilog tvrdnje da postoji
znaajna razlika izmeu razliitih izvora regrutacije. Prvi je da neformalni metodi (kao to su
ponovno zapoljavanje bivih zaposlenih i preporuke zaposlenih) regrutuju kandidate koji su
unapred upoznati sa svim dobrim i loim stranama organizacije, pa je kod ovih kandidata najnia
stopa naputanja organizacije. Drugi se bazira na pretpostavci da razliiti izvori regrutacije
jednostvavno regrutuju ljude odreenih sposobnosti, stavova, motivacije i iskustva, odakle se
kasnije i javlja razlika u kvalitetu kandidata. Svako moe proitati novine i uoiti oglas za
zaposlenje, ali je ipak vie napora i istraivakog duha potrebno da se o upranjenim radnim mesta
sazna neto vie kroz line kontakte.

Neka istraivanja pokazuju da stariji ljudi ee biraju neformalne metode da se prijave za

posao, dok mlai to ee rade na osnovu oglasa, a poznato je i da je stopa naputanja organizacije
daleko via kod mlaih u poreenju sa starijim ljudima.

U praksi je najpoeljnije da svaka organizacija samostalno analizira kvalitet razliitih izvora

regrutacije za razliite vrste poslova. One izvore i metode koji se pokau najmanje efikasnim, treba
eliminisati. Na taj nain organizacija moe znaajno utedeti i vreme i novac. Na primer, jedno
istraivanje o kvalitetu regrutacije bankarskih slubenika je pokazalo da je banka eliminisanjem tri
najmanje efikasna izvora regrutacije za 4 godine utedela $180,000 dolara, kroz smanjenje trokova
regrutacije i trokova obuke.

U sluaju kada se koriste razliiti izvori regrutovanja, potrebno je analizirati da li su neki

izvori superiorniji sa stanovita broja prijavljenih kvalifikovanih kandidata. Time se omoguava da
se u budunosti napuste neefikasni izvori regrutovanja kandidata. Osnovni kriterijumi za evaluaciju
kvaliteta izvora i metoda regrutovanja su:

Ukupni trokovi
Trokovi po zaposlenom kandidatu
Ukupan broj prijavljenih kandidata
Duina ostanka novozaposlenog kandidata u organizaciji
Peformanse novozaposlenih25

25
Petrovi, M: Upravljanje razvojem kadrova, FON, Beograd, 1995.
18
Tabela 2. Podaci koji se mogu koristiti u evaluaciji izvora i metoda regrutacije

Preporuke Agencija za
zaposlenih Fakulteti zapoljavanje Oglaavanja

Trokovi po 1 2.500
novozaposlenom 300 USD USD 6.000 USD 500 USD

Broj kontakata
po 1
novozaposlenom 3 6 5 12

Broj ponuda za
posao po 1
novozaposlenom 1.feb 3 2 2

Broj dana
izmeu prvog
kontakta i prvog
dana na poslu 35 100 40 50

Prosean broj
godina nakon
diplomiranja 7.jan 0.2 5,9 8,6

Stopa fluktuacije
u 1. godini 6% 20% 12% 30%
Prosena ocena
rada zaposlenog
u prvoj godini
(petostepena
skala) 3,8 3,2 2,8 2,6
Izvor: Bogievi Miliki, B., Menadment ljudskih resursa, Ekonomski Fakultet, Beograd, st 115

19
4. IZVORI REGRUTOVANJA ZAPOSLENIH

Strategije regrutovanja koje poslodavac primenjuje obuhvataju: odreivanje slobodnog

radnog mesta, davanje oglasa, metode regrutovanja, ukljuujui dokumentaciju o zaposlenima, kao
i liste ueg izbora.

Postoji li slobodno radno mesto i treba li ono da se popuni tek regrutovanim radnikom. To
su prva pitanja na koja treba odgovoriti kada je posredi regrutovanje. Potencijalna slobodna radna
mesta ukazuju se kada neki radnik ode, ili kada doe do proirenja posla. Napusti li neki radnik
posao, postoji dovoljno razloga za popunjavanje mesta osloboenog njegovim odlaskom. Ima,
naravno, i drugih naina za popunjavanje upranjenog radnog mesta. Slobodna radna mesta nastala
proirenjem posla mogu biti stvarna ili izmiljena. Prevelika i neprestana potreba izvrnog
direktora za asistentom moe biti pre potreba za isticanjem nego stvarna potreba za asistentom.

Novo radno mesto koje podrazumeva aktivnosti strunjaka moe se mnogo lake obezbediti
preputanjem tih aktivnosti ljudima van organizacije. Kada se ukae slobodno radno mesto,
najea taktika je regrutovanje novog radnika, to ne znai da je i najadekvatnija.

Kljuno pitanje prilikom regrutacije, jeste kom izvoru e organizacija dati prioritet. U
popunjavanju radnih mesta, imamo na raspolaganju dva kljuna izvora:

Interni (unutranji)
Eksterni (spoljanji)

I interni i eksterni izvori zahtevaju stvaranje odgovarajue baze podataka. Svaki poslodavac
indentifikuje svoju ciljnu grupu kandidata i utvruje gde i kako moe da uspostavi komunikaciju.
Cilj je da se privue dovoljan broj kvalitetnih kandidata kako bi se izabrali najbolji.

Slika 4: Regrutiranje: Process pronalaenja potencijalnih kandidata za upranjene ili nove

poslove

Izvor: Vuji, D., (2003) Menadment ljudskih resursa i kvalitet, DPS, CPP, Beograd
20
4.1. Interna regrutacija kandidata

Interna regrutacija kandidata je nalaenje odgovarajuih kandidata u poslovnom sistemu

same kompanije. Izbor se vri pomou: baze podataka (evidencije zaposlenih) kojima raspolae
sektor za ljudske resurse, preporuke menadera, preporuke strune slube za ljudske resurse i
identifikacije onih koji po svojim sposobnostima i interesima zadovoljavaju zahteve radnog mesta.

Osnovni interni izvori regrutacije su:

Unapreenje zaposlenih na hirarhijske vie pozicije

Premetaj zaposlenih na druga radna mesta
Rotiranje poslova izmeu zaposlenih koje ima privremeni karakter.

Zaposleni se unapreuju na vie pozicije jer su kvalifikovani za to, a osim toga su i upoznati
sa normama ponaanja, procedurama, kulturom, strategijom i misijom organizacije. Mogunost
unapreenja kod zaposlenih poveava motivaciju da ostvare bolje rezultate, kao i svoje dugorone
interese, aspiracije i karijeru. Prilikom donoenja odluke o unapreenju potrebni su planovi
premetaja (zamene) i planovi sukcesije menadmenta.

Premetaj zaposlenih na druga radna mesta koristi se radi razvoja zaposlenih, jer oni tako
stiu iru perspektivu organizacije u kojoj rade, to je dobra osnova za budua unapreenja.

Rotiranje poslova izmeu zaposlenih privremenog karaktera je nain da se zaposleni

upoznaju sa raznim aspektima radnog procesa u kojem uestvuju, ali i nain da se eliminiu
negativni aspekti visoke specializacije.

Slika 5: Izvori regrutovanja

Izvor: Vuli, V., amilovi, S.,: Menadment ljudskih resursa, Rijeka 2004, st 40

21
4.1.1. Metode interne regrutacije

Da bi se interno regrutovali potencijalni kandidati, u praksi se koriste dva metoda:

Poziv postojeim zaposlenima da konkuriu na upranjena radna mesta

Pravljenje inventara vetina zaposlenih u softveru sektora ljudskih resursa

Poziv postojeim zaposlenima da konkuriu za upranjena radna mesta razlikuje se od

organizacije do organizacije. To moe biti oglas okaen na oglasnoj tabli organizacije, pismo
upueno svim zaposlenima (klasino ili mejl), informisanje zaposlenih na razliitim sastancima.
Poziv obino sadri informaciju o nazivu radnog mesta, platnom razredu i rasponu platnog razreda,
dok se precizan iznos zarade ne daje26.

Pozitivni efekti ove metode su: stvaranje uslova za razvoj zaposlenih, njihovo napredovanje,
transparentan proces obuke, zaposleni postaju svesniji visine zarada, platnih razreda, upoznaju se sa
optim procedurama i nainima napredovanja, daje se ansa svakom zaposlenom da pronae svoje
mesto u organizacionoj strukturi. Nedostaci ove metode su: konflikti prilikom unapreenja jednog
kandidata na tetu drugog; gubitak kredibiliteta ako je kandidat odreen unapred; umanjenje morala
prijavljenih kandidata ukoliko proces nije sproveden uz obrazloenje razloga za takvu odluku;
jaanje politikih koalicija i lobiranje.

Pravljenje inventara vetina zaposlenih u okviru softvera u sektoru ljudskih resursa je

grupisanje podataka o zaposlenima na jednom mestu, njihovim kvalifikacijama, sposobnostima i
vetinama, to omoguava laki pristup i upravljanje raspoloivim podacima.
Inventar sadri: ime i prezime zaposlenog, klasifikaciju posla koji obavlja, ranije poslove
koje je obavljao, prethodno radno iskustvo i veliinu zarade, interesovanje u pogledu posla, ciljeve
u razvoju karijere i eventualne preferencije u pogledu fizike lokacije radnog mesta. Ako je
zaposleni ranije uestvovao u procesu selekcije, ukljueni su rezultati testova.

Pravljenje inventara omoguava da se uoe kandidati koji poseduju potrebno obrazovanje,

iskustvo i vetine neophodne za kvalitetno obavljenje posla na upranjenom radnom mestu.
Kvalitet ovog metoda zavisi od kvaliteta podataka sadranih u bazi. Poto se iskustvo, vetine i
aspiracije ljudi menjaju tokom vremena, preduslov za efikasnost korienja inventara je
permanentno auriranje baze podataka. To se radi jednom godinje, na osnovu upitnika koji
zaposleni popunjavaju i dostavljaju sektoru ljudskih resursa27.

Poslovni sistem ima i druge mogunosti da popuni radna mesta i to:

Reorganizacijom posla: poslovi se organizuju tako da celokupan posao, koji treba da

se obavi na upranjenom radnom mestu, urade preostali zaposleni, bez zamene radnika
koji je posao napustio. Viak ljudi iz jednog odeljenja prebacuje se u drugo odeljenje
gde nedostaju adekvatni radnici.

Korienjem prekovremenog rada: u sluaju nedostatka veeg broja adekvatnih

radnika. Ovom nainu popunjavanja radnih mesta retko se pribegava, jedino za krai
period (kada se za mesec dana oekuje povratak radnice sa porodiljskog odsustva, kada
se oekuje povratak radnika sa odmora, bolovanja i slino).

26
Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2007.
27
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, 2006.
22
 Mehanizacija posla: nain da se nadoknadi posao radnika koji odlazi. Posao se
mehanizuje automatizacijom i robotizacijom. Nedostatak je u tome to se navedena
mehanizacija pojedinanih radnih mesta retko moe sprovesti, pa se esto
nezamenljivost radnika koji odlazi pravda trokovima uvoenja novih tehnologija.

Podeavanjem radnih sati: nadoknauje se rad onih koji su napustili posao. Postie
se uvoenjem radnih smena, podeenih radnih sati ili fleksibilnih radnih sati (kada se
zaposlenima prua mogunost da radni dan zaponu i zavre u razliito vreme). Koristi
se u sluaju kada poslovnim sistemima nedostaje vie radnika.

Uvoenjem poslova sa nepunim radnim vremenom: zamena poslova sa punim

radnim vremenom poslovima sa nepunim radnim vremenom je iroko rasprostranjena.
Ima prednost u smislu izvodljivosti marginalne redukcije i marginalnog poveanja
broja osoblja u budunosti redefinisanja takvog posla kao posla sa punim radnim
vremenom. Takoe omoguava potencijalnu fleksibilnost, budui da se jedan posao sa
punim radnim vremenom moe podeliti na dva posla sa nepunim radnim vremenom
locirano na dva razliita mesta.

Prebacivanjem dela posla: poslodavac izbegava trokove i obaveze zapoljavanja

ljudi prebacujui ih drugom poslodavcu. To je jednostavnije uraditi kada se posao
moe lako pomeriti na neko drugo mesto, kao kompjutersko programiranje, a tee kada
se mora uraditi na jednom mestu, pri emu je poreenje uslova neizbeno. Takoe,
prednost izbegavanja trokova i obaveza zapoljavanja moraju se meriti u odnosu na
nedostatak direktne kontrole i poveavanje ukupnih trokova na polugou.

Korienjem agencije: obezbeuje se privremeni personal, koji nije na platnom

spisku kompanije.

Oblici internog pribavljanja potencijalnih kandidata su:

1. Interni oglasi
2. Preporuke rukovodilaca
3. Preporuke strune slube za ljudske resurse28.

Interni oglasi obavljaju se u razliitim internim informativnim medijima (radio stanici,

oglasnoj tabli, listu preduzea, raunarima, telefonom). Organizacija tako proverava samoprocenu
zaposlenih, njihove motive, interesovanja, ambicije, kao i zadovoljstvo postojeim radnim mestom.
Omoguava ravnopravniji tretman i veu objektivnost u proceni kandidata.

Preporuke rukovodilaca su jedan od najznaajnijih oblika obezbeenja potrebnih kandidata

iz internih izvora. Na ovaj nain dolazi do izraaja obaveza i odgovornost rukovodilaca za praenje
radne uspenosti i dalji razvoj zaposlenih. Za razliku od internih oglasa, koji podstiu sve zaposlene
da se prijave na upranjeno radno mesto iskljuivo na osnovu njihove elje i interesa, preporuke
rukovodilaca sadre i procenu, odnosno prognozu budue radne uspenosti i ujedno ostvaruju
neophodnu vezu izmeu radnog ponaanja i nagrada (priznanja)29.

28
Vuli, V., amilovi, S: Menadment ljudskih resursa, Rijeka, 2004.
29
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004.
23
 Preporuke linijskih rukovodilaca mogu na prvi pogled izgledati najmerodavnije, poto oni
najbolje poznaju svoje saradnike. Meutim, postoji uvek rizik da rukovodioci nerado preporuuju
za premetaj saradnike koje su sposobni i na koje se oslanjaju i skloni su da preporue one kojih bi
da se ree. Ne treba zaboraviti i to da rukovodioci imaju suen vidik, poto mogu da sagledaju
samo sposobnosti saradnika u organizacionoj jedinici kojom rukovode.

Uz to, nije sigurno da e predloeni kandidat biti oduevljen novom ponudom radnog mesta,
a plai se da to kae. Takav kandidat se nee posvetiti novom poslu i traie prvu priliku da ode iz
organizacije.

Preporuke strune slube za ljudske resurse pretpostavljaju temeljito praenje razvoja i

uspenosti, a u odnosu na preporuke rukovodilaca imaju prednost to obuhvataju celu organizaciju,
a ne samo jedan organizacioni deo. Na ovaj nain izbegava se mogua subjektivnost rukovodilaca i
forsiranje miljenika ili reavanje tereta30.

Korienje podataka slube za ljudske resurse (ukoliko takva sluba postoji u organizaciji i
raspolae odgovarajuim informacionim sistemom) omoguava iri uvid u potencijale zaposlenih
(ako postoji procena radne uspenosti i planovi karijere) i veu objektivnost procene, ali jo uvek ne
prua uvid u interese zaposlenih da menjaju posao. Interno regrutovanje kandidata za odreeno
radno mesto zahteva jasnou postupaka i kriterijuma, kao i pravedan tretman svih kandidata.
Pravila igre treba da budu unapred odreena i poznata, kako bi se izbegao oseaj nejednakog
tretmana.

Tabela 3. Prednosti i nedostaci unutranjih i spoljanjih izvora ljudskih resursa

Izvor: Vuli, V., amilovi, S.,: Menadment ljudskih resursa, Rijeka 2004, st 147

30
Sua, B: Menadment ljudskih resursa, Novi Sad, 2009.
24
4.1.2. Prednosti i nedostaci interne regrutacije

Internu regrutaciju kandidata organizacije koriste zbog velikih prednosti ovog izvora:

Ve su poznate radne sposobnosti kandidata, pa je manja verovatnoa greke i manje

pogaanja u proceni neije pogodnosti za radno mesto.

Metod ima motivacioni potencijal za postojee zaposlene, pa je manja verovatnoa

da e kvalitetni ljudi napustiti organizaciju.

Obezbeuje se znaajna uteda vremena i resursa, jer je zaposlenom potrebno manje

vremena da se upozna sa organizacijom; ukupni trokovi su nii, nije potrebno
oglaavanje u medijima da bi se pronaao odgovarajui kandidat.

Utie na jaanje percepcije zaposlenih o sigurnosti zaposlenja u toj organizaciji.

Nedostaci interne regrutacije kandidata su:

U organizacijama koje brzo rastu i razvijaju se nema dovoljno zaposlenih,

nedovoljna je interna ponuda kvalifikovanih kandidata sa iskustvom za obavljanje
odreenih poslova, pa se postojei zaposleni unapreuju pre nego to su spremni za
to.

Prelaskom zaposlenih na novo radno mesto, javlja se i dodatni problem

popunjavanja radnog mesta sa kojeg odlaze. Ako bi se u duem vremenskom periodu
iskljuivo ilo na internu regrutaciju, imali bi pat poziciju - uvek bi postojalo neko
radno mesto za koje treba nai odgovarajueg kandidata.

Problemi vezani za proceduru intervjuisanja kandidata, dobijanje dozvole njegovog

neposrednog rukovodioca i sl.

Odbijanjem da se novi ljudi eksterno regrutuju, organizacija postaje zatvorena to u

duem roku ima negativne posledice na njenu fleksibilnost31.

Analizom dobrih i loih strana internih izvora kandidata moe se zakljuiti da je potreba
preduzea za oslanjanjem na sopstveni kadar neophodna, ali sve do nivoa koji ne spreava
dinamian razvoj poslovno-proizvodnih sistema koji moraju pratiti i promene u okruenju. Pored
neophodne saradnje menadera i slube za ljudske resurse, esto se (radi eliminisanja nedostataka
pri regrutovanju kadrova) pribegava tzv internim konkursima, koji omoguavaju da svaki
kandidat samoocenjivanjem utvrdi da li e zadovoljiti uslove na radno mesto za koje konkurie.
Obino se na konkurs prijavljuje vie kandidata, nema lobiranja, prijateljskih odnosa i obzira prema
kandidatu, a postupkom selekcije obezbeuje se adekvatno procenjivanje kvaliteta prijavljenih
kandidata32.

31
Milutinovi, M: Menadment ljudskih resursa, Ni, 2008.
32
Suboti, D: Upravljanje ljudskih resursa, Beograd, 2005.
25
4.2 Eksterna regrutacija
Eksterni izvori predstavljaju ukupnu ponudu rada izvan organizacije, to se odnosi na
nezaposlena lica, ali i na zaposlene u drugim firmama, zainteresovane za promenu radnog mesta.
Korienje eksternih izvora obino se smatra skupljim putem, kako sa aspekta novca tako i
potrebnog vremena da se dobije odgovarajui radnik. Tako se danas troak obezbeenja jednog
kvalitetnog strunjaka procenjuje od 5 000 do 50 000 evra, a menadera mnogo vie. Meutim,
mogue je i dobrim planiranjem i korienjem raznih tehnika smanjiti neizvesnost i rizik u
korienju eksternih izvora. Kada poslodavac jednom uvidi da je spoljanje regrutovanje
neophodno, mora se odabrati odgovarajua i ekonomina metoda regrutovanja. Postoji veliki broj
razliitih pristupa, a svaki je manje ili vie adekvatan za razliite okolnosti. Stoga veina
poslodavaca koristi vie razliitih metoda regrutovanja u razliito vreme. Kada se popunjava jedno
te isto slobodno radno mesto, dobro je kombinovati razliite metode33.
Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti:
Celokupno trite rada, tj. kandidata koji nikad nisu bili povezani sa organizacijom
kada se za njihovu regrutaciju koriste formalni metodi;
Ue trine segmente, odnosno kandidate koji su na neki nain ve bili povezani sa
organizacijom, kada se za njihovu regrutaciju koriste neformalni metodi.
Tabela 4. Podaci o izvorima regrutacije zaposlenima koji rade sa kupcima

Ukupan
broj Potencijalno Kvalifikovani Otili Trokovi
Izvor prijavljenih kvalifikovani i ponuen Prihvatili nakon 6 po
regrutacije kandidata za posao Intervjuisani im je posao posao meseci kandidatu
Oglasi u
novinama 122 98 74 66 60 28 465
Samostalno
prijavljeni
kandidati 41 22 14 10 7 3 295
Dravna
agencija 37 29 17 14 12 7 250
Izvor: Bogievi Miliki, B., Menadment ljudskih resursa, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2006

4.2.1. Metode eksterne regrutacije

Formalni metodi eksterne regrutacije kandidata imaju izrazito irok fokus u privlaenju
kandidata - svi kandidati koji nikada nisu bili u vezi sa organizacijom ili sutinski celokupno trite
rada. Metode eksterne regrutacije ukljuuju:

1. Oglaavanje kao izvor regrutovanja kandidata

2. Saradnja sa agencijama za zapoljavanje

3. Regrutacija preko kole i fakulteta

4. Regrutovanje kandidata preko interneta.

5. Preporuke postojeih zaposlenih

6. Zapoljavanje bivih zaposlenih

7. Samoinicijativni prijavljeni kandidati

33
Jovanovi, M., Boinov, D., Kuli, ., Cvetkovski, T., Menadment ljudskih resursa, Beograd 2004.

26
1. Oglaavanje kao izvor regrutovanja kandidata

Interni izvori najee nisu u stanju da popune upranjena javna mesta, pa se pribegava
regrutovanju kandidata van poslovnog sistema, tj. iz eksternih izvora. Najea metoda regrutovanja
kandidata za slobodna radna mesta je oglaavanje. Da bi dalo eljenje rezultate, treba imati u vidu
izbor i sastav medija u kojima se daje oglas. Izbor naina za oglaavanje (oglasne table, lokalne
novine, bilteni, nacionalna tampa, mediji, internet) zavisi od tipa radnog mesta za koje se trae
kandidati. Ako su potrebni specijalizovani radnici i profesionalci, slobodno radno mesto se oglaava
u specijalizovanim asopisima, dok se fiziki i kancelarijski radnici i administrativni slubenici
oglaavaju u lokalnim novinama, tj. kroz oglasne table. Prilikom odluivanja o tome, gde dati oglas
za regrutovanje, uvek se na umu mora imati cilj: privui to vei broj kandidata sa odgovarajuim
znanjima, sposobnostima i kvalifikacijama. Takoe, bitno je privui ljude koji aktivno trae posao.
Stoga, oglas treba dati tamo, gde e ga oni koji posao trae i koji su kvalifikovani najverovatnije i
traiti. Da bi odziv bio kvalitetan, sadraj i struktura teksta treba da skrenu panju i zainteresuju
posmatraa. Tekst oglasa je sr grafikog dizajna i predstavlja osnovno izraajno sredstvo koje
svojim smislom i reju, povezanou naslova i podnaslova sa osnovnim tekstom, blie objanjava
smisao poruke.

Najrasprostanjenije sredstvo za prezentiranje informacija i poruka sa grafikim dizajnom, u

funkciji pribavljanja izvrilaca, jeste tampa (dnevni, sedmini i meseni listovi i asopisi).
Televizija je sve popularnija, ali se jo uvek nedovoljno koristi za objavljivanje oglasa vezanih za
pribavljanje ljudskih resursa.

Oglas koji je objavljen u tampi ostaje registrovan due vreme, moe da ga proita vei broj
zainteresovanih kandidata, i to vie puta u danu objavljivanja ili u narednim danima. Oglas se moe
sauvati i saoptiti zainteresovanim licima, za razliku od televizije kod koje se emitovana poruka,
ukoliko se ne vidi ili ne uje, moe smatrati izgubljenom za taj dan ili due vreme.

Prilikom izbora lista u kome e se objaviti oglas treba voditi rauna o ciljnim grupama i
momentu izlaenja. Oglas treba objavljivati u listu koji je na vrhu liste itanosti kod ciljne grupe.
Vreme izlaenja je takoe vano sa aspekta potrebe da se u to kraem vremenu nau kvalitetni
kandidati. Kreativni tim koji priprema likovno reenje i tekst oglasa treba da raspolae relevantnim
informacijama o listu, asopisu kroz: karakteru lista, strukturi italake publike, tirau, vremenu
izlaenja. Oglas moe da bude dui u pogledu broja rei i sa svim potrebnim grafikim efektima
(veliina i karakter slova, boja, primena principa grafikog dizajna).

U cilju to vee efikasnosti teksta koji se oglaava, mora se u njegovom ispisivanju

pridravati nekih principa, kao to su:

Tekst mora da bude dovoljno informativan;

Pisan sa razumljivim jezikom bez suvinih stranih rei;
Ne treba da bude dug, ve koncizan i jasan;
Trebalo bi da sadri sve bitne informacije o radnom mestu i radnom odnosu (naziv radnog
mesta, poslova koje obuhvata, kratak opis, uslove, oekivanja poslovnog sistema).
Trebalo bi da bude verodostojan i ubedljiv;
Izmeu ilustracije i teksta mora da postoji sklad i harmonija tako da se stie utisak celine.

27
Tabela 5. Izbor medija prilikom oglaavanja
VRSTA
MEDIA PREDNOSTI NEDOSTACI KADA KORISTITI
Dnevne Kratki rokovi Lako moe biti Kada je cilj limitirati
novine Fleksibilnost u ignorisan od regrutaciju na tano
pogledu veliine strane odreenu oblast -
oglasa potencijalnih segment. Kada to
Distribucija kandidata.Ciljno obezbeuje potreban
ograniena na trite nije broj kandidata. Kada
odreena precizno dovoljan broj
geografska fokusirano - potencijalnih
podruja. Dobra veliki broj kandidata ita
organizacija neeljenih novine. Kada je
oglasa itaocima itaoca oglasa. posao specijalizovan.
omoguava lako Lo kvalitet Kada vreme nije
snalaenje tampe. ogranieno, kao ni
geografsko podruje.
Kada se radi o
kontinuiranom
procesu pregrutacije

asopisi Specijalizovani Cirkulacija na Kada je posao

asopisi lako irokom specijalizovan. Kada
doseu ciljni geografskom vreme i goegrafska
segment. podruju - lokacija nisu vani.
Fleksibilnost u obino se Kada je regrutacija
pogledu veliine regurtacija ne kontinuiran proces.
oglasa. moe ograniiti
Visokokvalitetna na odreenu
tampa. lokaciju.
Prestino asopisi izlaze
okruenje. ree, pa se
Dugoroni efekat dugo eka pre
- kandidati obino nego to oglas
uvaju asopise izae.
u duem
vremenskom
periodu.
Radio i Teko se Mogue su U situacijama kada
televizija ignorie. Lake samo kratke nedovoljan broj
dosee do saete poruke. potencijalnih
kandidata koji ne Potreba je da kandidata ita
trae aktivno se poruka tampane oglase.
posao u ponavlja da bi Kada se regrutuju
poreenju sa imala efekta. kandidati za vie
dnevnim Zahteva vreme radnih mesta i nema
novinama i i trokovi su problema u pogledu
asopisima. visoki. njihovog broja u
Moe biti Nedostatak odreenom
limitirano na fokusa u geografskom
odreena privlaenju podruju. Kada je
geografska ciljnog potrebno da se izvri
podruja. segmenta. uticaj brzo. Moe se
Fleksibilnost. koristiti i za promociju
Moe biti tampanih oglasa.
efikasnije u
predstavljanju
posla u
poreenju sa
tampanim
oglasom.

28
 Internet Niski trokovi Nije dostupna Kada se traga za
(websajt (nema svim kompjuterski
poslodavaca, angaovanja kandidatima, pismenim
sajber saradnika, naroito onima kandidatima, mladim
agencije za plaanja oglasa a koji nemaju diplomiranim
zapoljavanje, smanjuje se kompjutere ili strunjacima ili
sajtovi pismena pristup kandidatima irom
linkovani za korespondencija). internetu. sveta.
novine i Velika mogunost Poslodavac
urnale, prilagoavanja i moe biti
sajtovi brzog zatrpan
agencija za reagovanja. (spemovan)
zapoljavanje) Atraktivnost, prijavama
budui da neadekvatnih
poslodavcu daje kandidata, to
mogunost onda zahteva
pristupa posebnu
milionima ljudi tehnologiju za
irom celog selekciju
sveta. Lakoa i kandidata.
brzina Mogunost
prijavljivanja naruene
potencijalnih poverljivosti
kandidata. individualnih
Postojanje CV-ijeva ili ev,
softvera koji vre njihovog slanja
preliminarnu on- postojeim
lajn selekciju poslodavcima.
kandidata koji Tehniki
zadovoljavaju problemi
traene zahteve. povezani sa
samom
tehnologijom
koja se koristi,
opremom,
informacionom
obuenou
regrutera,
brzinom i
dizajnom koji
mogu naruiti
javni imid
poslodavca.
Izvor: Adaptirano prema Hodes, B.S., 1983, Planning for recruitment advertising, Personnel
Journal, June; takoe Taylor, S., 2002, People Resourcing, 2nd ed., Charted Institute of Personnel
and Development.)

Svaki tekst oglasa treba da sadri naslov, podnaslov i osnovnu sadrinu teksta. Naslov koji
se sastoji iz rei ili reenica, treba da je izraen velikim slovima i adekvatnim koloritom i treba da
predstavlja direktnu poruku. Cilj naslova je uspostavljanje prvog i kvalitetnog kontakta sa itaocem,
kao i uvoenje itaoca u dalji tekst. Podnaslov kao logiki nastavak naslova, treba da bude manji a
duina teksta dua od naslova. Cilj podnaslova je da vie uvrsti panju i interes itaoca, da mu
prui vie informacija. Osnovni tekst predstavlja sutinu koja bi trebalo da pomogne da se ostvari
cilj koji je kreativni tim postavio, da izazove panju, elju i interes, da se postigne odreena
ubedljivost i da posmatra i italac postupi onako kako su kreatori dizajna i eleli34.

34
Vesi., D., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006.
29
2. Saradnja sa agencijama

Agencije za zapoljavanje predstavljaju, takoe, standardan metod formalne regrutacije

kandidata. Uloga agencije je da poveu ponudu i tranju na tritu rada. Licima koja trae
zaposlenje nalaze odgovarajui posao. Meutim, esto ih angauju i kompanije u potrazi za
odgovarajuim kandidatima za upranjena radna mesta. Tada agencija za potrebe klijenata regrutuju
i vre preliminarnu selekciju kandidata i daju preporuku organizaciji za kandidate koji su
kvalifikovani za odreeni posao i upuuju ih na dalju ocenu i selekciju.

Danas u svetu postoji vrlo razvijen sektor usluga u oblasti regrutacije - on zapoljava preko
80.000 ljudi i ostvaruje godinji prihod od oko 18 milijardi engleskih funti. Ova injenica otvara
interesantne mogunosti za poveanje efikasnosti procesa regrutacije, s tim da korienje agencija
za regrutaciju sa sobom uvek nosi i odreen stepen rizika. Zato je vano da se unapred definie ta
se od agencije tano oekuje i koliko e tano ta usluga kotati.

Da bi agencije dobro uradile svoj deo posla, moraju da znaju opise poslova i potrebne
kvalifikacije i sposobnosti potencijalnih kandidata. Iako je agencijama u mnogim zemljama
zabranjeno da prilikom izbora kandidata vre bilo kakvu diskriminaciju (na primer, u SAD ova
oblast je regulisana Zakonom o graanskim pravima), one to u praksi esto ine na zahtev klijenata.
Nekada agencije mogu vriti diskriminaciju, jer njihovi strunjaci veruju da su kandidati odreenog
pola ili nacionalnosti poeljniji od strane klijenata. S druge strane, lica koja tragaju za zaposlenjem
se obino sami javljaju ovakvim agencijama, koje ih testiraju i upuuju na adrese kompanija kojima
su takvi kandidati potrebni.

Korienje usluga agencija za zapoljavanje ima svojih prednosti i nedostataka, koji zavise
od vrste agencije ije se usluge koriste.

Postoji etiri vrste agencija za zapoljavanje:

1. Dravne agencije za zapoljavanje

2. Konsultantske agencije
3. Agencije za privremeno zapoljavanje
4. Agencije za regrutaciju menadera

U dva glavna tipa agencija za regrutovanje spadaju one kojima upravljaju dravne ili lokalne
vlade i tu uslugu vre besplatno, i agencije u privatnom vlasnitvu.

Dravne ili javne agencije za usluge zapoljavanja postoje u svakoj zemlji.

Odravaju nacionalnu bazu podataka o poslovima sa kojima su povezane dravne
institucije za zapoljavanje. Uglavnom su teritorijalno rasporeene, tako da su
dostupne na svakoj lokaciji. Finansira ih i njihovim radom koordinira Ministarstvo
rada. Ove agencije raspolau nacionalnom bazom podataka o poslovima koji tragaju
za radnicima, kao i celokupnim brojem nezaposlenih lica sa svim njihovim
kvalifikacionim strukturama i drugim karakteristikama. ine jednu od glavnih izvora
potrebnih radnika i vre ulogu povezivanja ponude i tranje na tritu rada. Lica koja
tragaju za zaposlenjem se uglavnom javljaju ovim agencijama, one ih testiraju i
upuuju na adrese poslodavaca kojima su takvi kandidati potrebni. Agencije daju i
strunu obuku, prekvalifikaciju, profesionalnu orijentaciju i osiguravaju prava koja
proizilaze iz statusa nezaposlenih.
Moraju dobro znati opise poslova koji se popunjavaju, potrebna znanja, kvalifikacije, kao i
potrebne sposobnosti i vetine koje se zahtevaju, potrebno iskustvo kandidata da bi adekvatno
odgovorili traenom poslu.
30
 Privatne agencije su specijalizovane za pribavljanje kandidata za zaposlenje u
poslovne sisteme uz adekvatnu nagradu za svoj rad. Za svakog uspeno izabranog
kandidata agencija naplauje proviziju od lica koje trai posao ili od poslodavca.
Danas uglavnom poslodavci plaaju te takse jer oni poveravaju agenciji izbor
potrebnih kandidata, dajui im jasne zahteve, taan opis posla, precizirajui sredstva
i instrumente koje treba upotrebiti u odabiru kandidata (testove, intervjue, prijave i
drugo). Visine taksi mogu biti razliite i kreu se do 33% od zarade zaposlenog za
konkretno radno mesto u prvoj godini zaposlenja. Visina takse obino je odreena
zakonom, i javno je istaknuta u kancelarijama agencije.

Posebni razlozi zbog kojih e se poslodavci opredeliti za agenciju za zapoljavanje su:

Poslovni sistem nema sopstveno odeljenje za ljudske resurse i nije spremno da

sprovodi regrutovanje i selekciju.
Poslovni sistem je ranije imao tekoe da napravi bazu kandidata sa odgovarajuim
kvalifikacijama.
Odreeno radno mesto mora se to pre popuniti.
Uoena je potreba da se privue vei broj kandidata koji pripada manjinskim
grupama ili su enskog pola.
Cilj je da se privuku pojedinci koji su zaposleni i koji e se oseati lagodnije da
pregovaraju sa agencijama za zapoljavanje nego sa konkurentnom organizacijom.

Privatne agencije, za razliku od dravnih, ne obuhvataju samo nezaposlene. Poslovni sistemi

ih uglavnom koriste prilikom pribavljanja kandidata za strune poslove. Privatne agencije esto se
bave pribavljanjem kandidata za vie menaderske pozicije, menaderske talente i opte strunjake
za kljune organizacione pozicije, pa ih zato nazivaju i lovcima na glave.

Ove agencije imaju mreu sa strunim i sposobnim kandidatima-profesionalcima koji

obino ve rade na menaderskim pozicijama i ne trae aktivno novi posao. Uglavnom su usmerene
na dugo istraivanje i traganje, kao i pridobijanje ve zaposlenih i proverenih strunjaka i
menadera uz zagarantovanu diskreciju i tajnost sve do poslednje faze upuivanja kandidata u
organizaciju. Procenjuje se da oko 40% svih ugovora za pribavljanje strunjaka ispuni u
predvienom roku, 20% bude zavreno van predvienog roka a 40% ne bude uspeno. Ove usluge
su jako skupe i dostiu ogromne svote novca, s tim to je ovde uspeh pribavljenih strunjaka nije
zagarantovan35.

3. Regrutacija preko kole i fakulteta

Regrutacija kandidata preko fakulteta uglavnom koriste velike kompanije kojima su potrebni
visokoobrazovani pripravnici. Ovde je ujedno i vrlo efikasan metod regrutacije, jer se za kratko
vreme moe intervjuisati veliki broj kandidata na jednoj lokaciji. esto same kole i univerziteti
obezbeuju prostor i podrku za ove namene. Trokovi su umereni i mnogo manji u poreenju sa
trokovima angaovanja agencija za zapoljavanje, kada kompanije moraju da plate proviziju. S
druge strane, jedan od osnovnih nedostataka ovog metoda jeste u tome to su potencijalni kandidati
raspoloivi samo u odreenim periodima tokom kalendarske godine.

35
Robinson, R., Coutier, M., Menadment, Data Status, 2005.
31
 Meu ostalim nedostacima ovog metoda navode se i sledei: kandidati nemaju nikakvo
radno iskustvo i obino imaju inflacionirana oekivanja u pogledu posla i kompanije, visoki
trokovi zapoljavanja visokoobrazovanih strunjaka za radna mesta koja moda uopte ne
zahtevaju taj nivo obrazovanja, problemi u evaluaciji kandidata koji ne poseduju nikakvo iskustvo.

Prilikom planiranja regrutacije potrebno je tano definisati ciljne fakultete. Bolje rezultate
daje manji broj poseta odabranim fakultetima, nego frontalni pristup velikom broju visokokolskih
ustanova. Oportuna strategija je i da se godinama razvije saradnja sa odabranim visokokolskim
ustanovama, jer to doprinosi izgradnjii atraktivnog imida kompanije kod sadanjih i buduih
potencijalnih kandidata. Uobiajeni kriterijumi kod izbora fakulteta ukljuuju sledei: profil
potrebnih strunjaka, reputaciju fakulteta, geografsku lokaciju, iskustvo kompanije sa studentima sa
odreenih fakulteta i sl.

U regrutaciji se koriste razliita sredstva, od kojih su najee: snabdevanje studenata

materijalima o kompaniji, davanje stipendija i nagrada, probno zapoljavanje studenata tokom
letnjeg raspusta, gostovanje top menadmenta kao predavaa, organizovanje prezentacija kompanija
i sl. Jedan od potencijalnih razloga eventualnog neuspeha moe leati u neefikasnosti intervjua sa
potencijalnim kandidatima. Uobiajeno studenti ele da budu intervjuisani od strane strunjaka iz
njihove oblasti, koji najee uopte nisu obueni kako da vode ovakvu vrstu intervjua, pa kod
kandidata mogu stvoriti pogrene utiske i oekivanja. Obino se proces regrutacije zavrava
pozivanjem najboljih kandidata da posete organizaciju i sve njene organizacione delove. Za
kompaniju je, da bi ostavila dobar utisak, vano da organizuje ove posete, da pokrije sve trokove,
da kandidatima organizuje razgovore sa zaposlenim koji obavlja iste ili sline poslove36.

4. Regrutovanje kandidata preko interneta

Upotreba interneta u svrhe regrutovanja je najznaajnije savremeno dostignue u oblasti

regrutovanja uopte. Tokom 2000. godine, oko 50% poslodavaca nudilo je posao preko interneta, i
to prevashodno radna mesta za menadere, profesionalna radna mesta, i radna mesta za svrene
studente. Ono e postati sve uestalije, jer sve vie ljudi ima pristup internetu; ovaj trend e uskoro
postati norma i zameniti sve ustaljene metode.

Regrutovanje putem interneta obavlja se na dva naina: putem vebsajta poslodavca, gde se
oglasi za radna mesta nalaze zajedno sa informacijama o proizvodima i uslugama organizacija, i
posredstvom velikog broja sajber agencija, koje objedinjuju tradicionalnu ulogu novina i agenata za
zapoljavanje. Ove agencije nude oglase za posao i prave liste ueg izbora i odgovarajuih
biografija, koje zatim alju poslodavcima radi selekcije i uvida.

Za poslodavce je najprimamljivije to to internet prua mogunost oglaavanja i jeftiniji je

za potencijalni milionski auditorijum. Cena pravljenja vebsajta je otprilike jednaka ceni oglaavanja
samo jednog radnog mesta visokog profila u nacionalnim novinama.
Velika uteda se ostvaruje i eliminisanjem potrebe za tampanjem broura za regrutovanje i drugih
dokumenata koje treba slati potencijalnim kandidatima. Sledea velika prednost interneta je brzina:
proitavi oglas, kandidati mogu odgovoriti u roku od nekoliko sekundi i poslati biografiju
poslodavcu putem elektronske pote. Ui izbor kandidata moe se obaviti posredstvom CV
matching software ili online formulara za prijavu.

36
Marui, S., Upravljanje ljudskim resursima, Zagreb 2002.
32
 Postoje i neki problemi u elektronskom regrutovanju. Kljuni nedostatak je to poslodavci,
koji nude posao preko interneta, budu bombardovani stotinama prijava, naravno s obzirom na
veliki broj ljudi koji oglas proitaju, i zbog toga to je potrebno vrlo malo truda da bi se putem
elektronske pote poslodavcu poslala unapred pripremljena biografija.

Da bi se spreio spamming ove vrste, neophodna je upotreba online softvera za pravljenje

ueg izbora, koji moe da izdvoji neodgovarajue prijave. Ni takve softverske tehnologije nisu,
meutim, u potpunosti zadovoljavajue: programi koji funkcioniu, tako to trae kljune rei u
biografiji najee neto ispuste, te se kritikuju zbog toga to su sami po sebi nepravedni; a
mogunost da se odgovarajui kandidati previde samo zato to nisu odabrali pravu re ili frazu je
velika. Alternativa moe biti zahtev da se kandidat prijavi istim putem, ali popunjavajui formular
za prijavu ili psihometriki test.

Prednost ovog naina je u tome to se zahvaljujui njemu mogu izostaviti kandidati koji nisu
spremni da uloe vreme i trud za popunjavanje formulara, ali mu je mana to to ne moe dati
garancije da je test popunio sam kandidat, niti da je test popunjen u standardnom, prethodno
definisanom vremenskom periodu. Ostali problemi se odnose na bojaznost kandidata u vezi sa
sigurnou i poverljivou, to ih spreava da alju line podatke putem interneta37.

Kritikuje se i etiki standard sajber agencija poput konvencionalnih agenata zapoljavanja.

Postoji veliki broj agenata koji imaju obiaj da objave oglase za nepostojea radna mesta i lane
line podatke, kako bi sakupili banku biografija, koja potom moe da se alje poslodavcima, ak i
bez autorizacije. Ovi nedostaci objanjavaju zato mnogi poslodavci koriste internet za
regrutovanje, ali ga istovremeno relativno slabo vrednuju.

Primer 2. Korienje raznih metoda regrutovanja u 280 organizacija u 1999 godini

Oglasi u lokalnoj tampi 93% Poslovni skauti 50%

(menaderi za ljudske resurse)
Oglasi u strunoj tampi 92% Poslovni sajmovi i otvoreni dani 46%
Oglasi u nacionalnoj tampi 81% Internet 44%
Agencije za zapoljavanje 78% Poslovni kontakti i komunikacije 43%
Obavetenja u okviru firme 78% Obavetenja van organizacije 20%
Poslovni centri 77% Oglasi za slobodna radna mesta 19%
Obrazovne asocijacije 62% Lokalni radio 12%
Prijave bez prethodnog 62% Distribucija pamfleta 5%
konkursa/oglasa
Poslovna savetovalita 49%

Izvori: Inland Revenue Service 1999

37
Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2007.
33
 4.2.2. Neformalne metode eksterne regrutacije kandidata

Da bi poveale efikasnost procesa regrutacije, mnoge organizacije poslednjih godina pored

standardnih metoda regrutacije, primenjuju i inovativne naine regrutacije, kao to su: telefonska
regrutacija, ostavljanje poruka na visokofrikventnim mestima, odravanje informativnih seminara,
otvaranje posebnih telefonskih linija, za prijavljivanje zainteresovanih kandidata.

Neformalnoj metodi eskterne regrutacije odnose se na kandidate koji su na neki nain bili ili
su povezani sa organizacijom: studenti koji su ranije saraivali sa organizacijom, kandidati koji su
se ranije javljali organizaciji sa eljom da se zaposle u njoj, kandidati koje preporue postojei
zaposleni, bivi zaposleni, itd. Osnovni razlog za regrutaciju ovih kandidata je injenica da su se
ve upoznali sa organizacijom, kao i organizacija sa njihovim sposobnostima i kvalitetom.

Preporuke postojeih zaposlenih. Organizacija informie sve zaposlene o upranjenim

radnim mestima i ohrabruje ih da predloe adekvatne kandidate-prijatelje, nekadanje saradnike i
slino. Obino su zaposleni koji preporue stvarno kvalifikovanog kandidata i nagraeni-nagrade
se mogu kretati od 15 do 2,000 dolara. Nagrade mogu biti vezane bilo za njihovo prijavljivanje,
prihvat ponude zaposlenih ili njihov rad u definisanom vremenskom periodu. Mnoga istraivanja
pokazuju da ovako regrutovani kandidati imaju najviu stopu odravanja u organizaciji due od
jedne godine. Razlog je, verovatno, treba traiti u injenici da im postojei zaposleni daju
balansiranu i realnu sliku organizacije, kao i da su postojei zaposleni skloni da predloe kandidate
koji su im slini po sposobnostima i interesovanjima38.

Zapoljavanje bivih zaposlenih. Re je o metodu regrutacije koji obino primenjuje

organizacija sa izraenim uticajem sezone u svom poslovanju. Ovaj metod ne primenjuje se samo
za regrutaciju kandidata za izvrne poslove, ve u nekim organizacijama iza top menadera. Re je
o metodu koji je relativno jeftin i efikasan, jer organizacija ve poseduje podatke o zaposlenima i
njihovim sposobnostima, ali oni su ujedno obueni za posao koji treba da obavljaju. Kada donosi
odluku o tome, da li da prilikom regrutacije izabere ovaj metod, potrebno je da se trokovi uporede
sa koristima.

Ovaj metod regrutacije se preporuuje organizacijama sa izraenom sezonskom

fluktuacijom zaposlenih na strani tranje. Osnovni nedostatak ovog metoda lei u injenici da je
lojalnost i posveenost zaposlenih organizaciji an izrazito niskom nivou, a vrlo esto se radnici
zapoljavaju i kod glavnih konkurenata. Meutim, mnoge organizacije uspostavljaju dugorone
odnose sa svojim sezonskim radnicima, i svake godine ih u odreenom periodu zapoljavaju, pa i
oni postaju posveeni visokom kvalitetu obavljanja posla.

Samoinicijativno prijavljeni kandidati. Re je o metodu regrutacije gde se kandidati samo

inicijativno prijavljuju organizaciji u kojoj bi eleli da se zaposle. Budui da se potencijalni
kandidati samoinicijativno prijavljuju, sa stanovita organizacije ovo je pasivan metod regrutacije,
koji uglavnom rezultira u nedovoljno kvalitetnom odzivu u pogledu poeljnih kvalifikacija
kandidata. Obino su to kandidati koji nedovoljno poznaju posao za koji se prijavljuju, ali imaju
snanu elju i moral da rade u izabranoj organizaci. Zato je kod ove grupe kandidata visok prosek
kandidata koji u organizaciji ostaju due od jedne godine. Najee se kandidati sami prijavljuju u
profesijama kao to su administrativni poslovi, a retko za menaderske, strune pozicije ili poslove
u prodaji.

38
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, 2006.
34
 4.2.3 Prednosti i nedostaci eksterne regrutacije kandidata

Prednosti eksterne regrutacije kandidata proizilaze iz ranije objanjenih nedostataka internog

metoda regrutacije - primanjem novih ljudi zadrava se otvorenost i fleksibilnost, nema
upranjavanja drugih radnih mesta kao posledica odlaska zaposlenih sa njih ili mogunosti primanja
nedovoljno iskusnih kandidata. Zapoljavanje iskusnih kandidata moe smanjiti trokove obuke.
Novi ljudi mogu a veim stepenom objektivnosti sagledati nedostatke u novoj radnoj sredini i
naine da se oni otklone. Eksterni izvori imaju i odreene prednosti, koje se ogledaju u otvaranju
trita rada. Prenoenju iskustava i razmeni informacija o tome kako se radi kod konkurencije, i
proveravanju kakva je pozicija organizacije na tritu rada39.

Korienje eksternih izvora nosi mnogo rizika zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledu
kvalifikacija, sposobnosti i osobina linosti buduih radnika i zahteva veliku opreznost i temeljitu
pripremu za donoenje odluke o prijemu. Na efikasnost eksternih izvora bitno utie stanje na tritu
rada i atraktivnost preduzea za profesionalno ciljnu grupu. Meutim eksterna regrutacija kandidata
ima i svoje nedostatke. Najvaniji nedostatak eksterne regrutacije su izrazito visoki trokovi i vreme
neophodno da se proces regrutacije privede kraju. Takoe, poveava se mogunost greke izbora
neodgovarajueg kandidata u procesu selekcije. Najzad, praksa kontinuiranog zapoljavanja spolja,
smanjuje anse postojeih zaposlenih za napredovanje. Poto oba izvora imaju svoje prednosti, ali i
nedostatke, preporuuje se njihovo kombinovanje.

39
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd 2004.
35
 5. SAVREMENI TRENDOVI U REGRUTACIJI KANDIDATA

Poslednjih godina, da bi poveale efikasnost procesa regrutovanja mnoge organizacije,

pored standardnih formalnih metoda regrutovanja, primenjuju i nove naine regrutovanja:
telefonsko regrutovanje, ostavljanje poruka na visokofrekventnim mestima, odravanje
informativnih seminara i slino. U praksi se esto koriste i sledee alternativne metode regrutovanja

Mnoge organizacije koje nisu imale uspeha u procesima regrutacije i selekcije, umesto da
regrutuju i biraju nove kandidate za upranjena radna mesta, vrlo esto pribegavaju alternativnim
reenjima. U praksi se najee koriste sledei alternativni metodi regrutacije:

1. Privremeno zapoljavanje
2. Iznajmljivanje zaposlenih od drugih organizacija
3. Ugovorno-projektno angaovanje konsultanata
4. Podugovaranje
5. Uvoenje fleksibilnih radnih sati, odnosno kliznog radnog vremena
6. Deljenje posla
7. Kompresija radne nedelje
8. Rad kod kue

Najee alternativne metode regrutovanja su:

Pozajmljivanje zaposlenih (lizing). Agencije za lizing zapoljavaju radnike, obuavaju ih, i

plaaju, a pronalaze im posao u drugim organizacijama. Ovaj nain obezbeuje organizaciji
fleksibilnost u pogledu promena broja zaposlenih. Ovaj vid zapoljavanja je obino trajnijeg
karaktera u poreenju sa privremenim zapoljavanjem. Agencije za lizing zapoljavaju
radnike, uvaju njihova dokumenta i dosijee, obuavaju ih, plaaju ih i otputaju, a
pronalaze im posao u drugim organizacijama. Ovaj nain obezbeuje organizaciji
fleksibilnost u pogledu promene broja zaposlenih i strukture njihovih vetina i sposobnosit,
odnosno njihovog zapoljavanja i otputanja. Kompanija za uslugu plaa agenciji za lizing
odreenu proviziju i oekuje da se zaposleni i regrutovani na ovaj nain ponaaju i rade kao
da su stalno zaposleni. U SAD-u, ovo je najee sluaj kod bolniarki, kojima agencije
nalaze ugovorne poslove u razliitim bolnicama. Takoe, ovaj vid zapoljavanje koristi se i
u obavljanju poslova podrke, kao to su: ienje i odravanje higijene, poslovi
obezbeenja, ketering i slino, ime se organizacija fokusira na svoje kljune aktivnosti i
biznise.

Projektno angaovanje konsultanata. Kada su organizaciji potrebne jednokratne usluge kao

to su pravljenje odreenog softvera, uvoenje biznis planiranja, dizajn kataloga i sl, za
organizaciju je mogue da privremeno angauje konsultanta (pojedinca) ili konsultantsku
kuu na projektnoj osnovi, nego da zaposli radnika sa punim radnim vremenom. U velikom
broju sluajeva re je o bivim zaposlenima koji su poeli sa sopstvenim konsultantskim
poslom. Ovakvo angaovanje konsultanata je esto i u situacijama kada su organizacijama
potrebne usluge u oblastima u kojima u organizaciji nepostoje adekvatna struna znanja, niti
je mogue u kratkom roku nekoga obuiti za tu vrstu poslova, pa su organizacije primorane
da projektno angauju spoljne konsultante. U domaoj praksi organizacije to manje i kota
nego da stalno zaposle strunjake, jer su dabine i porezi za ugovore o autorskom honoraru i
ugovore o delu, znaajno nie nego za stalno zaposlene40.

40
Milutinovi, M: Menadment ljudskih resursa, Ni, 2008.
36
 Podugovaranje. U situaciji kada je za organizaciju skupo da obavlja odreene poslove, ona
moe odluiti da na osnovu ugovora o poslovnoj, tehnikoj ili proizvodnoj saradnji te
poslove za nju obavi neka druga organizacija koja u toj oblasti ima komparativne prednosti,
pa e posao zavriti kvalitetnije i uz nie trokove. Poslednjih godina za ovu alternativu se
odluuje sve vei broj kompanija, jer je za organizaciju efikasnije da sve resurse
skoncentrie u oblastima u kojima moe da ostvarni konkurentsku prednost na tritu, a da
sve one podravajui poslove i funkcije, ako ne moe da ih maksimalno dobro i efikasno
obavlja, dislocira onima koji to mogu. Re je o nainu efikasnog upravljanja aktivnostima
unutar lanca vrednosti, odnosno o stragekom izboru organizacije u kojim poslovnim
funkcijama eli da ostvari fokus a u kojima leverid (tj dobit). Ova alternativa organizaciji
daje znaajnu fleksibilnost i efikasnost, jer kroz promenu i izbor dobavljaa moe
kontinuirano da pobolja kvalitet i smanjuje trokove.

37
 ZAKLJUAK

Iz svega navedenog se jasno vidi da regrutovanje ljudskih resursa nimalo nije ni jednostavan
ni lak proces, ve naprotiv sloen zadatak koji stoji pred menadmentom i organizacionom
jedinicom ili sektorom za ljudske resurse, koja ovaj posao mora vriti planski i uvek na osnovu
prethodnjih istraivanja. Regrutovanje kandidata je proces koji predstavlja uvertiru selekcije. Od
njega zavisi ugled preduzea na tritu rada, ali i budua uspenost u selekciji i socijalizaciji. Zato
ovaj posao zahteva odgovarajue znanje i pripremu. Naroito je vano da se buduim kandidatima
prui objektivna slika o organizaciji i poslu, kako bi se izbegla mogua razoarenja i visoka
fluktuacija u prvom periodu novog zaposlenja. To izaziva dodatne trokove, gubitak vremena i
napore.

Kod regrutovanja kandidata za zaposlenje, preduzee treba da vodi rauna i o faktorima koji
mogu da utiu na izbor posla od strane kandidata. To je za svakog pojedinca odluka od ivotne
vanosti. Pojedinac je u toj situaciji pod interaktivnim dejstvom linih aspiracija i karakteristika
(profesionalne vrednosti, linosti, potrebe, percepcije, stavovi i sl), kao i utisaka o poslu i
organizaciji (stvarne karakteristike, nain na koji je posao prezentiran, preanje iskustvo i
poznavanje organizacije). U meudejstvu tih faktora izdvajaju se kao faktori privlanosti posla,
elementi koji su povezani s mogunostima zadovoljenja potreba pojedinaca u organizaciji.

U procesu regrutovanja poslodavcima su na raspolaganju razliiti izvori i metode. Pravi

izbor zavisi od strategije organizacije, ciljnih grupa i procene efikasnosti, brzine i trokova. Ovim
sloenim procesom treba premostiti razlike izmeu organizacije i profesionalnih grupa, koje mogu
biti kandidati za zaposlenje. U tom cilju u poslednje vreme i kod nas su razvijeni odgovarajui
oblici obuke za traenje posla, usmereni na razvijanje sposobnosti kandidata da posmatraju proces
zapoljavanja sa take gledita poslodavca, da sebe prezentiraju na taj nain. Regrutacija je proces
privlaenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju, koji e organizaciji omoguiti da izabere one
najbolje za popunjavanje upranjenih radnih mesta. Prilikom regrutacije kandidata, mora se voditi
rauna o potrebama potencijalnih kandidata, kako se proces ne bi zavrio samo na privlaenju, ve i
na dugoronom zadravanju kvalitetnih kandidata u organizaciji.

U regrutaciji potencijalnih kandidata koriste se dva metoda regrutacije: interna regrutacija,

kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mesta, i eksterna
regrutacija, kada se potencijalni kandidati trae izvan organizacije u eksternom okruenju.
Organizacija moe da koristi i alternativne metode regrutacije kao to su: privremeno zapoljavanje,
iznajmljivanje zaposlenih, ugovorno angaovanje spoljnih konsultanata i podugovaranje. Prilikom
evaluacije regrutacije, koriste se razliiti kriterijumi i to opti kriterijumi za evaluaciju kvaliteta ali i
kriterijumi za ocenu metoda regrutacije i strunjaka za regrutaciju kandidata.

Nestandardni naini popunjavanja slobodnih radnih mesta podrazumevaju reorganizaciju

posla; korienje prekovremenog rada, mehanizaciju posla, podeavanje radnih sati, podelu posla sa
punim radnim vremenom, prebacivanje posla i korienja agencije za zapoljavanje. Savremeni
trendovi ukazuju na to da poslodavci sve ee koriste agencije za regrutovanje i konsultante,
otvorene dane, sajmove regruta itd. Relociranje takoe ubrzava kretanja ka upotrebi regionalnog a
ne nacionalnog oglaavanja regrutovanja.
Reklamne agencije i strune publikacije daju obilje informacija koje omoguuju da oglasi stignu do
odreenih italaca. Najznaajnije novije dostignue je porast elektronskog regrutovanja. Iako
poslodavcima prua velike prednosti, trenutno se ne smatra posebno efikasnim.

38
 Poveanje broja informacija koje se daju potencijalnim kandidatima smanjuje broj
neadekvatnih prijema. Kada kandidat koji se regrutuje treba da donese odluku, za njega e biti
najvaniji odgovor na pitanje: Koliko ete me platiti? Oglasi, meutim, vrlo esto navode na
pogrene zakljuke u vezi sa tim. Paljivo pravljenje lista ueg izbora, poveava nivo korektnosti
prema svim kandidatima i smanjuje mogunost pozivanja neadekvatnih ljudi na intervju.

Regrutovanje kandidata za zaposlenje je sloen proces,u kojem bi trebalo premostiti razlike

izmeu organizacije i profesionalnih grupa,koje mogu biti kandidati za zaposlenje. Zato
organizacije trebalo bi da analiziraju svoje ciljne grupe na tritu rada i na najbolji nain prezentuju
svoju ponudu za zaposlenje.Danas se sve vie i kandidati za zaposlenje obuavaju kako da razviju
strategiju pristupa organizacijama i kako da sebe predstave u najboljem svetlu U tom cilju u
poslednje vreme i kod nas su razvijeni odgovarajui oblici obuke za traenje zaposlenja,usmereni na
razvijanje sposobnosti kandidata da posmatraju proces zapoljavanja sa take gledita poslodavca i
da sebe prezentuju na taj nain.

39
LITERATURA

Bahtijarevi, ., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 2002.

Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski Fakultet 2006.

Desler., G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2007.

oki, A., Ljudski resursi kao savremen menadment koncept, Beograd 2002.

Ika., N., Menadment ljudskih resursa, Eurotrend Marketing, Beograd, 2001.

Ivanevi., J., Human Resource Management, McGrew-Hill, International Edition.

Jovanovi, M., Boinov, D., Kuli, ., Cvetkovski, T., Menadment ljudskih resursa,
Beograd 2004.

Marui, S., Upravljanje ljudskim resursima, Zagreb 2002.

Mathis., R., Jackson., J., Human Resource Management, New York, 1997.

Milutinovi, M: Menadment ljudskih resursa, Ni 2008.

Petrovi, M., Upravljanje razvojem kadrova, FON, Beograd 1995.

Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Beograd 2007.

Radovanovi, V.,: Menadment ljudskih resursa, aak 2009.

Robinson, R., Coutier, M., Menadment, Data Status, 2005.

Suboti, D., Upravljanje ljudskih resursa, Beograd 2005.

Sua, B., Menadment ljudskih resursa, Novi Sad 2009.

Tanasijevi., Z., Novi putevi menadment ljudskih resursa, Festival Kvaliteta, 2006.

Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd 2004.

Vesi., D., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006.

Vuli, V., amilovi, S.,: Menadment ljudskih resursa, Rijeka 2004.

40