FAKULTET ZA PRIMENJENI MENADMENT,

EKONOMIJU I FINANSIJE

SEMINARSKI RAD ZA KADROVSKO UPRAVLJANJE I

VODJENJE

Izbor, zapoljavanje, praenje, motivacija

i ocenjvanje kadrova

Mentor:
......................

Student:
Dragana urevi

Beograd, 2014

SADRAJ
KADROVSKA POLITIKA............................................................................................................3
OBEZBEENJE KADROVA I POSEDANJE RADNIH MESTA................................................3
SELEKCIJA....................................................................................................................................7
PRELIMINARNA SELEKCIJA.................................................................................................7
IZBOR.........................................................................................................................................7
ZASNIVANJE RADNOG ODNOSA...........................................................................................10
Uvoenje u posao......................................................................................................................10
PRAENJE...............................................................................................................................10
OCENJIVANJE I NAGRAIVANJE..........................................................................................11
OCENJIVANJE MENADERA...............................................................................................11
MOTIVACIJA...............................................................................................................................12
Teorije ljudskih poterba.............................................................................................................13
Procesne teorije.........................................................................................................................14
LITERATURA..............................................................................................................................16

KADROVSKA POLITIKA
Kadrovska politika predstavlja znaajan segment organizacionog menadmenta. Ona
obuhvata skup mera za pronalaenje, izbor kadrova i upravljanje kadrovskim razvojem
organizacije. Da bi poveala svoju efikasnost, svaka organizacija mora da ima razvijen sistem za
istraivanje, planiranje i praenje razvoja kadrova. Istraivanje razvoja kadrova treba da
obuhvati: prilive-zapoljavanje, obuku, motivaciju, radno angaovanje, struno napredovanje,
promociju, inovaciju znanja i fluktaciju kadrova.
Ciljevi razvoja organizacije mogu se realizovati samo adekvatnom strukturom i
kvalitetom kadrova. Kadrovi odreuju potencijal svakog elementa organizacione strukture.
Ukupnost kvantitativne i kvalitativne strukture kadrova, rasporeenih u okviru pojedinih
elemenata formalne strukture organizacije, ini kadrovski sistem organizacije. On se sastoji od
meusobno povezanog skupa pojedinaca i grupa, rasporeenih na odreene poslove i radne
zadatke.
U svakoj organizaciji obavlja se veliki broj poslova, koji su razliiti po obimu, sloenosti,
odgovornosti i vremenu potrebnom za njihovo obavljanje. Za obavljanje poslova potreban je
odgovarajui broj, struktura i radne sposobnosti kadrova.
Potrebe za kadrovima su sintetiki izraz ukupnog razvoja organizacije. Struktura potreba
za kadrovima zavisi od brojnih inilaca, kao to su: razvoj tehnologije, razvoj organizacije rada,
struktura proizvoda ili usluga, razvoj obrazovnog procesa, stance nezaposlenosti i dr. Struktura
potreba za kadrovima zavisi od ciljeva razvoja organizacije, ostvarenog i planiranog razvoja
rada.

OBEZBEENJE KADROVA I POSEDANJE RADNIH MESTA

Najznaajnija preokupacija svakog menadera je ostvarivanje devize svaki ovek na
svoje radno mesto. Organizaciona reenja, uopte organizacija, postaje instrument za
ostvarivanje ciljeva, i to kvalitetno projektovanih, samo ukoliko na svim pozicijama budu pravi
ljudi. Ljudska priroda i umee su teko dokuivi. Ponaanje je razliito, stohastiko, ak i u
prividno istim uslovima. Rad sa ljudima je veoma delikatan u svim fazama njhovog
angaovanja. Proces stavranja kadrovskih resursa zapoinje u okviru planiranja i organizovanja.
Na slici br. 1 prikazan je proces regrutovanja kadrova, selekcionisanja, uvodjnja u posao,
praenja i razvoja kadrova. Obezbedjenje kadrova zahteva pored uea menadera i uee niza
strunjaka razliitih profila, kao to su industrijski psiholozi,inenjeri zatite na radu, pravnici i
3

drugi. Neophodna je timska saradnja menadera i ovih strunjaka u obezbeivanju kadrova i

njihovog efektivnog ukljuivanja u poslove. Ostvarivanje prikazanog procesa mora se odvijati
kroz timsku saradnju:
Menadera,
I osoblja kadrovske slube.
Kadrovske resurse PPS-a ine dve osnovne kategorije:
Menaderi
I izvrioci.
Menaderska struktura obuhvata:
Vrhunski menaderski kadar
Srednji menaderski kadar
I menadere prve linije.
Izvrioci su svi ostali koji se u uslovima industrijskog PPS-a razvrstavaju na:
Proizvodne radnike (po normi i ostale)
Radnike u pomonim slubama(odravanje, alatnica,unutranji transport idr.)
Struno osoblje
Administrativno osoblje(sekretarice, skladitari...)
Pomono osoblje(odravanje istoe, obezbeenje idr.)
Saradnja menadera i kadrovske slube na obezbeenju kadrova (prikazano na slici br.1) poinje
u momentu kada je definisana potreba za novim kadrovima. Pri tom je potrebno da budu
specificirana radna mesta, da bi se iz Sistematizacije radnih mesta i Opisa posla dobili
potrebni elementi za: aktivnosti na iznalaenju kandidata i kriterijumu za ocenu kandidata.

Projektovanje profila
kadrova

K
A
D
R

Planiranja potreba
kadrova:menadera i
izvrilaca

Stanje
kadrova:menad.inve
ntar izvrilaca

O
E
V
S

Utvrivanje
razlika po
kategorijama

K
A

Akvizicija i
registrovanje
kandidata

selekcija

E
S
L
U

NE
Odluka
o izboru

Zasnivanje radnog
odnosa

R
I

Uvoenje u posao

A
Praenje

Ocenjivanje i
nagraivanje

RAZVOJ
-Permanentno
obrazovanje
-Unapreenje

Na osnovu utvrenih profila potrebnih kadrova i odgovarajueg broja pristupa se pretraivanju

raspoloivih kadrovskih potencijala. U osnovi postoje dve mogunosti:
a) Unutranje (iz okvira preduzea) Slika 1
5

b) Spoljanje(van preduzea).
Unutranje mogunosti se odnose na osoblje koje je u radnom odnosu sa preduzeem za
koje treba obezbediti odgovarajui kadar. Aktiviranje ove mogunosti ostvaruje se na bazi:

Kadrovske politike

i individualnim optiranje zainteresovanih.

Kadrovska politika se u ovom kontekstu manifestuje:

Premetanjem sa nekog drugog radnog mesta, pri emu se bitno ne menja status, plata i
druga prava

Unapreenjem koje podrazumeva promenu statusa, plate i drugih prava u pozitivnom

smislu, a u poreenju sa postojeim stanjem.
U oba sluaja do prikladnog reenja dolazi se briljivim i svestranim prouavanjima Dosijea
zaposlenih koji sadri:

Osnovne line podatke

Optu biografiju

Redovno kolsko obrazovanje

Podatke o permanentnom obrazovanju

Ocene i miljenja o dosadanjem radu.

Spoljanji izvori kadrova. U potrazi za kandidataima, relativno neiscrpne mogunosti se alaze u
okruenju. Kanali za akviziciju kandidata za upranjena radna mesta su:
1. javni oglasi
2. biro za zapoljavanje
3. stipendiranje
4. saradnja sa kolskim institucijama
5. line veze.
6.
Samo biro za zapoljavanje, stipendiranje i saradnja sa kolskim institucijama orjentisani su na
polaznike. Za nalaenje kadrova za radna mesta menadera i strunjaka, preteno se mogu
koristiti oglasi i line veze, i izuzetno biro za zapoljavanje. Skretanje panje potencijalnih
kandidata putem oglasa se postie:

ugledom firme

uslovima za rad i razvoj

linim primanjima
U poreenju sa oglasima, pridobijanje panje kandidata putem linih veza i poznanstva je
diskretnije, pa se moe prevazii nedostatak imid-a firme posredstvom nagovetaja, obeanja,
u smislu ambicioznih planova razvoja PPS-a.
Stipendiranje je vid obezbeenja kadrova na svim nivoima stepena strunosti. Efikasnost
stipendiranja je uslovljena kvalitetnim srednjoronim planom razvoja PPS-a. Bez realno
osmiljenog plana razvoja, stipendiranje je socijalna pomo posebno za fakultete i vie kole.

SELEKCIJA
Izbor podrazumeva postojanje najmanje dva kandidata za jedno radno mesto. Poeljno je
postojanje vie kandidata, jer raste verovatnoa dobijanja kvalitetnijeg reenja. Svaki izbor u
svojoj sutini pretpostavlja postojanje kriterijuma. Kriterijumi za svako radno mesto proizilaze iz
zahteva koji su definisani Sistematizacijom radnih mesta i Opisom posla. Kriterijumi moraju
pokrivati sledee:

struno znanje,

stepen strunosti,

radno iskustvo,

moral.
Zavisno od radnog mesta navedeno se razrauje, precizira i upotpunjuje dodatnim elementima.
Tako, na primer, za menaderska radna mesta dodatni elementi su:

inteligencija,

komunikativnost,

integritet linosti.
Proces selekcije podrazumeva:

preliminarnu selekciju

i izbor.

PRELIMINARNA SELEKCIJA
Cilj preliminarne selekcije je da se iz skupa prijavljenih kandidata eliminiu oni koji
nezadovoljavaju osnovne uslove. Tako se stavra ui krug kandidata. U tu svrhu najee se
koriste podaci iz:

molbe

biografije

slubenih dokumenata koji potvruju obavljno kolovanje.

Preliminarna selekcija se preteno primenjuje za izvrioce (proizvodnih radnika, radnika u
pomonim slubama, administrativnog osoblja i naroito kod pomonog osoblja). Preliminarnu
selekciju obavlja kadrovska sluba.

IZBOR
Kandidati koji su uli u ui izbor podvrgavaju se proceduri za nalaenje osobe koja na
najbolji nain ispunjava postavljene kriterijume. Procedura obuhvata sledee:
kompletiranje prijavne dokumentacije
proveru podataka
intervjuisanje
testiranje
konsultacija sa zaposlenima
7

 odluka o izboru.
1.Kompletiranje prijavne dokumentacije
Cilj prijavne dokumentacije je da se stvori predstava o relevantnim elementima iz
prethodnog ivota i rada kandidata. Razlikujemo dve vrste dokumentacije:
a) formalno-pravnu
b) individualnu.
U formalno-pravne spadaju: izvod iz matine knjige roenih, venanih, lekarska uverenja po
potrebi, zatim diplome, sertifikati i druge potvrde o zavrenom obrazovanju. Jednom reju, sve
ono to kandidat navodi kao injenice, a od znaaja je za ocenu njegovih potencijala.
Individualni dokumenti su:
biografija
hronologija slubovanja
opis poslova na kojima je kandidat radio
Biografija obuhvata podatke o : roenju, kolovanju, drutvenim aktivnostima, drutvenim i
radnimpriznanjima, porodici, vojnojobavezi.
Hronologija slubovanja sadri: radno angaovanje, sve promene do trenutka prijavljivanja.
U opisu poslova treba da budu date detaljnije informacije o onim sadrajima radnog
angaovanja, koji su po oceni kandidata bitni za ocenjivanje podobnosti za radno mesto za koje
je kandidat konkurisao.
Kompletiranje prijavne dokumentacije obavlja kadrovska sluba preduzea uz
konsultaciju nadlenog menadera.
2.Provera podataka
Tanost podataka u prijavnoj dokumentaciji je kljuni uslov za njeno korienje u
proceduri izbora. Kadrovska sluba uz konsultaciju sa nadlenim menaderom treba da odredi
ta od podataka u prijavnoj dokumentaciji treba da bude provereno. Na osnovu toga, kadrovska
sluba odreuje postupak provere i pristupa samoj proveri. Po zavrenoj proveri, kadrovska
sluba svojim izvetajem verifikuje tanost podataka u prijavnoj dokumentaciji kandidata.
3.Intervjuisanje
Intervju moe biti:
programiran
improvizovan
kombinacija ova dva
Programiran intervju karakterie pripremljen skup pitanja i za njegovu realizaciju potrebna je
priprema osobe koja e voditi razgovor. Sr pripreme je u definisanju pitanja koja treba dabud
postavljena kao i njihov redosled. Na primer:
ta mislite o svom dosadanjem radu?
Da li ste bili zadovoljni sa poslom i zbog ega?
Da li vas je pritiskala odgovornost?
Zato ste se odluili da promenite posao?
U kojoj meri ste upoznati sa poslom za koji konkuriete?
8

 Zato ste se opredelili za ovo preduzee?

ta oekujete od novog posla?
Improvizovan intervju se obavlja bez pripremljenih pitanja, ali uz uvaavanje definisanog cilja.
Snimanje je ovde obavezno, jer bi zakljuci bez adekvatnog zapisa bili suvie subjektivno
obojeni, i bez mogunosti za bilo kakvu proveru.
Kombinacija programiranog sa improvizovanim intervjuom je sastavljena iz dva dela:
1. unapred pripremljen ogranien broj pitanja na koje kandidat treba da odgovori
2. a asocijativnih pitanja u toku razgovora od strane lica koje vodi intervju.
Potreba snimanja je i ovde nunost.
Intervju je znaajan u procesu selekcije, ali nije svereavajui, stoga, intervju treba
ukomponovati u sve aktivnosti oko izbora novih kadrova.
4. Testovi
Test je sredstvo za proveru svojstva linosti. Prema tome, u procesu izbora najboljeg
kandidata, testovi mogu da poslue da se na bazi poreenja izdvoje oni kandidati koji najbolje
zadovoljavaju zahteve na radnom mestu za koje konkuriu. Brojni testovi omoguavaju da se
ispitaju kandidati u kojoj meri ispunjavaju zahteve na radnim mestima kao i koliko su spremni
da ih upoterbe. Stoga primena testiranja predstavlja korienje vie testova. Testovi se
razvrstavaju na:
testove ulne osetljivosti
testove inteligencije
testove psiho-motorne spretnosti
testove znanja i vetine
testove linosti.
Upoterba testova u procesu izbora najboljih kandidata ima svoje mesto samo u sklopu sa ostalim
metodama i tehnikama.
5. Upoznavanje i konsultacija
Kvalitetna priprema za izbor kandidata podrazumeva upoznavanje potencijalnog lana
radne grupe sa ostalim lanovima i posebno sa pretpostavljenim. Uz saradnju kadrovske slube
organizuje se najpre sastanak kandidata sa pretpostavljenim menaderom radi upoznavanja.
Znaajan deo ovog razgovora treba da obuhvati upoznavanje kandidata sa radnim angamanom,
uslovima rada, kao i sa platom i ostalim primanjima, sa obavezama i pravima, kao i sa
odgovornostima na radnom mestu. Sastanak ima karakter neformalnog intervjua.
6. Odluka o izboru
Prihvatanje novog lana radnog kolektiva je jedna od delikatnih odluka menadera sa
dugoronim posledicama. Kao i kod svake druge odluke prisutna su ogranienja. Kadrovska
sluba u saradnji sa menaderom treba da sistematizuje i proui sve raspoloive informacije i
oceni stepen dovoljnosti. U sluaju poterbe sprovodi i dopunu. Na osnovu konanog skupa
informacija menader se opredeljuje za najboljeg kandidata. Odluku o prijemu u radni odnos
donosi lice koje je zakonom o radnim odnosima ovlaeno da donese takve odluke.
U sluaju da ni jedan kandidta ne bude izbran, ceo postupak se obnavlja.

ZASNIVANJE RADNOG ODNOSA

Izabrani kandidat stupa u kontakt sa kadrovskom slubom radi zasnivanja radnog
odnosa, odnosno sklapanja Ugovora o radu prema vaeem Zakonu o radnim odnosima. Ugovor
o radu definie sva prava, dunosti i odgovornosti zaposlenih kao i preduzea. Obostrano
potpisivanje Ugovora o radu predstavlja pravosnano sticanje statusa zaposlenog. Sve ove radnje
su u nadlenosti kadrovske slube.

Uvoenje u posao
Postupak uvoenja u posao obuhvata:
opte informacije o preduzeu ( koje treba da sadre istorijat, sadanje
stanje i perspektive razvoja)
i specifine informacije.
Upoznavanje sa buduim radom i uslovima pod kojima treba da se ostvaruje je posebno
znaajanaspekt informisanja novozaposlenog, koji omoguuje bre i kvalitetnije ukljuivanje u
rad. Postupak pokriva:
upoznavanje sa svim lanovima radne grupe, kao i svim drugim linostima sa kojima
e imati redovne neposredne poslovne kontakte
predoavanje svih pisanih upustava za rad
predoavanje koje sve informacije i u kojim vremenskim rokovima treba da prima
predoavnje najznaajnijih poslovnih relacija u okviru i van preduzea
upoznavanje sa uslovima rada
upoznavanje sa mogunostima i uslovima korienja restorana, kluba, rekreacionih
mogunosti i drugo
upoznavanje sa mogunostima sindikalnog organizovanja
upoznavanje sa prvom pomoi, ambulantnim i drugim mogunostima pruanja
zdravstvenih usluga
upoznavanje sa bezbednosnim merama i protivpoarnom zatitom
U prvom periodu rada, menader treba da sistematski prati i upuuje nezaposlenog, kao i da
obezbedi dodatno obuavanje ukoliko proceni da je potrebno.
Celokupan postupak oko uvoenja u posao spada i nadlenost predpostavljenog
menadera i treba lino da ga sprovede uz pomo strunjaka iz kadrovske i bezbednosne slube.

PRAENJE
Praenje rad svakog zaposlenog sa pruanjem pomoi, zaloga je njegovog kvalitetnog
ponaanja i uspenog razvoja, to je korisno za pojedinca i za preduzee. Kadrovska sluba treba
da kreira sistem praenja radnog angaovanja svakog zaposlenog sa neophodnim uvaavanjem
specifinosti pojedinih kategorija.
Sistem praenja terba da obuhvati sledee:
prisustvovanje na poslu sa strukturom uzroka i trajanja po pojedinim
vrstama odsustvovanja,
radne rezultate,
promene posla i unapreenja,
posebna zalaganja,
10

 pohvale i nagrade,
disciplinske prekraje,
pohaanje posebnih vidova obuavanja,
korienje strune literature i asopisa,
posete raznih strunih i poslovnih manifestacija,
ocene menadera.
Veina od navedenih elemenata praenja zaposlenih su prisutni u tekuoj evidenciji raznih slubi
preduzea. Kadrovska sluba treba da obezbedi da se odgovarajui podaci preko terminalskih
punktova unesu u bazu podataka.

OCENJIVANJE I NAGRAIVANJE
Ocenjivanje rada i zalaganje svakog pojedinca je interesantno i znaajno za ocenjivanog
kao priznanje ili kritika za ono to je uradio, a za ocenjivaa kao potvrda ili negacija njegovih
ocena o kvalitetu raspoloivog potencijala.
Problematika ocenjivanja kao i razvijene metode ocenjivanja, bitno se razlikuje za
izvrioce svih kategorija od onih za menadere. Izmeu poznatih i primenjivanih metoda
ocenjivanja izdvajaju se sledee:
1. metoda rangiranja. Najstarija i najjednostavnija metoda prema kojoj se svaki izvrilac
poredi sa drugim, posmatrajui ih u celini njihovog ponaanja. Pri tom se ocenjuje koji je
bolji. Za celu grupu provodi se poreenje dvoje po dvoje, ali tako da se ponavlja da bi
svki sa svakim bio poreen. Na kraju se formira rang-lista, tako to se prvo mesto
dodeljuje onom izvriocu koji je najvie puta bio bolji u poreenju parova izvrilaca
2. metoda stepenovanja. Po ovoj metodi, najpre treba utvrditi skalu vrednosti sa detaljnim
definisanjem ta koji stepen podrazumeva. Poreenje se, takoe, vri posmatrajui
jedinku u celini. Mogue su varijante u pogledu broja stepeni. Za tri stepena to su:
odlian, zadovoljava i nezadovoljava. Mogue je i diferencirati na pet stepeni i to:
najbolji, vrlo dobar, dobar, slab i vrlo slab.
3. analitika metoda. Sutina ove metode je da se kao podloga za ocenu koriste sledei
kriterijumi:
kvalitet obavljenih poslova
kvantitet obavljenih poslova
odnos prema poslu
Ocenjivanje obavlja menader. Periodinost ocenjivanja moe biti usvojena prema potrebama.

OCENJIVANJE MENADERA
U odnosu na materiju ocenjivanje izvrilaca, ocenjivanje menadera je mnogo osetljivije
imajui u vidu sloenu ulogu menadera u sveukupnom poslovanju industrijskih preduzea.
Metode ocenjivanje menadera su sledee:
1. Klasini metod ocenjivanja menadera.
2. Metode ocenjivanja menadera u obavljanju menaderskih funkcija.
3. Ocenjivanje menadera prema rezultatima u ostvarivanju cilje
Rezultati ocenjivanj se koriste u svrhe:

nagraivanja,
11

unapreivanja,
i planiranja razvoja kadrova.

MOTIVACIJA
Teina preokupacija svakog menadera u ostvarivanju ciljeva je da obezbedi adekvatno
uee ljudi u obavljanju poslova.
Poto su nastojanja menadera usmerena na obezbeenje saradnje u izvravanju ciljeva
preduzea,postavlja se pitanje zainteresovanosti pojedinca za ukljuivanje, tj. postavlja se
sutinsko pitanje odnosa ciljeva preduzea i pojedinaca koji svakako imaju svoje ciljeve.
Prema H.Koontz-u proces motivisanja na uzrono-posledinoj osnovi prikazan je na
slici broj 2..
POTREBE

Koje prerastaju

Prerastaju u

Koje uzrokuju

ELJE

AKCIJE

Koje rezultiraju

TENZIJE

ZADOVOLJE
NJE

Slika broj 2.
U kontekstu ovog lanca Potreba elja Zadovoljenje, autor ukazuje na
pojednostavnost interpretacije. Dodajui pri tom da potrebe nisu uvek uzrok ponaanja, ve da
mogu biti i njihov rezultat. Postojanje potrebe samo po sebi ne vodi ka nekom oekivanom
ponaanju koje bi omoguilo njegovo zadovoljenje. Potrebno je da intezitet oseanja potrebe
naraste do kritinog nivoa koji je objektivno i subjektivno uslovljen, da bi se ovek pokrenuo
na radno angaovanje. Objektivna uslovljenost podrazumeva uslove sredine, odnose u grupi,
karakter posla i sl. Subjektivna uslovljenost pokriva emocije, porodine prilike, raspoloenje i sl.
Prihvatajui u osnovi emu potrebe-ponaanje-zadovoljenje, treba ustanoviti koje su
potrebe oveka na radu. Sobzirom da je ljudsko bie:
psiho-fiziki entitet,
i drutveno bie.
Oigledno je da postoje dve vrste potreba i to:
egzistencijalne potrebe
i psiho-socioloke potrebe.
Egzistencijalne potrebe obuhvataju:
fizioloke potrebe,
potrebe sigurnosti,
potrebe pripadanja i druenja;
Psiho-socioloke potrebe pokrivaju:
potrebe za priznanjem,
poterbe za samopotvrivanjem,
potrebe za moi,
potrebe za uspehom.
Najpoznatije teorije motivacije mogu se svrstati u:
1. teorije ljudskih potreba
12

2. procesne teorije

Teorije ljudskih poterba

a)
b)
c)
d)

U ovu grupu se svrstavaju teorije koje kao ishodite motivacije imaju neke od
ljudskih potreba. Odabrane su sledee:
Hijerarhija potreba
ERG teorije
Teorija steenih potreba
Herzberg-ova dvo-faktorska teorija

a) Hijerarhija potreba
Prema A.Maslow-u postoji hijerarhija izmeu pet poterba koje on izdvaja kao najvanije:
Fizioloke potrebe ( hrana, voda, odea, stanovanje, i sline
egzistencijalne ivotne potrebe)
Sigurnost ( za posao, bezbednost na poslu i u svakodnevnom ivotu)
Pripadanje-druenje (pripadanje, komuniciranje, panja, ljubav)
Samopotvrivanje (oseaj potpunog ispunjenja radnih i kreativnih
potencijala, svrsishodno postojanja kroz svoju aktivnost i ostvarenja)
b) ERG-teorija
Na osnovu Maslow-ljevih radova, C.Alderfer je razvijo svoju teoriju motivacije na bazi
redukovanja strukture potreba koja obuhvata sledee:
Egzistencijalne potebe
Relacione poterbe
Razvojne potrebe
c)Teorija steenih potreba
Istraivanje ukazuje na sledee tri potrebe.
Potrebe za uspehom tj. da se posao uradi to bolje, efikasnije, na
vrhunskom nivou
Potrebe za vlau, da se kontroliu drugi ljudi, pokoravaju, da utiu na
njihovo ponaanje, odnosno odgovara za njih
Potrebe za druenjem to podrazumeva tople, prijateljske odnose i puno
prihvatanje od strane saradnika.
d) herzberg-ova dvo-faktorska teorija
F.Herzberg je sprove ispitivanje sa 4000 osoba sa ciljem da utvrdi ta ih pokree na rad, a
ta ih odvraa. Tom prilikom je otkrio da:
Uslovi rada mogu da odvrate od angaovanja,
Sadraj posla utie pozitivno
Na osnovu ovog Herzberg je izveo zakljuke o postojanju dve grupe faktora i to:

13

Koji izazivaju nezadovoljstvo kada nisu adekvatno reeni tzv. higijenski faktori kao
npr. Fiziki faktori radne sredine, meuljudski odnosi, nadzor i kontrola u toku rada,
sistem plaanja,
Koji izazivaju zadovoljstvo a odnose se na sam posao, tako to im prua oseaj nekog
dostignua, priznanje, odgovornost, mogunost razvoja i napredovanja, kao i da
predstavlja izazov.

Procesne teorije
Procesne teorije su komplementarne u odnosu na teorije ljudskih potreba. Prikazae se
sledee procesne teorije:
a) Teorija oekivanja
b) Teorija pojaavanja
c) Teorija pravinosti
a)teorija oekivanja
Vroom kao protagonista teorije oekivanja, istie da e motivacija (M) zavisiti od
sledeih varijabli:
Oekivanje (O), osoba smatra da e naporan rad, zalaganje,uroditi
odgovarajuim nivoom izvrenja zadatka, to vai i obratno;
Instrumentalizacija (I), osoba veruje da e uspeno obavljanje posla biti na
odgovarajui nain nagraeno, kao i kanjeno u sluaju nedovoljno
kvalitetnog efekta;
Vrednovanje (V), za oekivani efekat osoba dodeljuje neku vrednost
kojom iskazuje ta to znai u kontekstu zadovoljavanja potreba.
Na osnovu usvojene pretpostavke o umnoavajuoj relaciji izmeu oekivanja,
instrumentalizacije i vrednovanja u odnosu na motivaciju, uspostavlja se sledei izraz:
M=OxIxV
b) teorija pojaavanja
Teorija pojaavanja, prema Skinner-u ponaanje pojedinaca tretira u kontekstu posledica
koje za njega nastaju u datim uslovima sredine. Ponaanje koje pojedinac primeni radi postizanja
zadovoljenja potreba, suoava se sa reagovanjem sredine, prevashodno nadreenog menadera.
Mogui ishodi su sledei:
Pozitivno
Negativno
Kanjavanje
c) teorija pravinosti
Koreni teorije pravinosti lee u ljudskoj prirodi da svoje angaovanje, posebno
priznanje, platu na primer poredi sa drugima sa kojima radi. Kreiranje teorije pravinosti se
pripisuje S.J.Adams-u. Dva su osnovna poreenja i to:
Sopstveno ulaganje napora i znanja ostvarenim efektom
I sopstveno ulaganje i ostvareni efekt sa ulaganjem i efektom drugih
Prema Shermerhorn-u mogue je ova poreenja prikazati kako sledi:

14

indiv.nagrad
nagradom _ drugih
poredisesa

indiv.ulaganje
ulaganjem _ drugih
Teorija pravinosti obrauje deo procesa motivacije kada je usvojeno ponaanje i
rezultat, najee plata, u kontekstu instrumenata za zadovoljenje potreba, koje su inspirisale
konkretno ponaanje u pitanju.
MOTIVACIJA za rad moe da bazira na zadovoljenju jedne ili vie biolokih ili
psiholokih potreba, pa prema tome moe biti u vidu materijalizovanih nagrad a i u izuzetnim
sluajevima i u vidu kazne.
Ispitivanja su pokazala da pohvale mogu biti veoma snaan motivacioni faktor u radnoj
sitaciji, koji pozitivno utie na zalaganje pojedinaca i grupa. Efekti ovog sredstva deluju
vremenski ogranieno, pa ih je potrebno zamenjivati ili kombinovati sa drugim sredstvima,
posebno sa nagradama, koje mogu biti dodatni motivacioni faktor. Nagrade usmeravaju
aktivnost pojedinaca i grupa u eljenom pravcu. Pohvale i nagrade utiu na smopouzdanje i
sigurnost izvrilaca, a u daljim aktivnostima postiu samoinicijativu i zalaganje.
Ukori i kazne deluju na motivaciju vie indirektno, jer treba da spree neeljene
aktivnosti ili da kazne tetno delovanje pojedinaca i grupe. Gledanje sa aspekta pojedinca to je
sredstvo koenja ili spreavanja njihove aktivnosti.
Pojedinac na takva spreavanja gleda sa nezadovoljstvom i besom, koji moe biti
usmeren na menadera ili grupu koja mu izrie odreenu kaznenu meru, a dalje ponaanje moe
biti usmereno samo u pravcu vee opreznosti pri drugim pokuajima ili oblicima nedozvoljenog
ponaanja. U celini gledano to moe imati jo vee negativne posledice, kako na pravilno
odvijanje procesa rada, tako i na meuljudske odnose.
Pri izricanju kazne menader treba da bude naroito oprezan, a poeljno je da pre toga
iskoristi druge mer, kao to su savetovanja, opomene, kritike i slino. Ako doe do zakljuka da
je kazna neizbena, treba da vodi rauna da ne omalovaava i ne vrea linost., da istakne i
pozitivne osobine.
Sredstva motivacije razliito deluju na odreene tipove linosti. Na povuene i stidljive
pozitivno deluje pohvala ili nagrada, dok kaznu ili ukor mogu doiveti kao katastrofu.
Samouverene linosti ne treba mnogo hvaliti jer mogu stei pogrenu sliku o sebi i traiti ono to
ne zasluuju.

15

LITERATURA
1) Osnove menadmenta ljudskih resursa, Jelena orevi Boljanovi, arko S. Pavi,
Univerzitet singidunum, Beograd, 2011.
2) www.uzk.co.me/stari/kupravljanje/
3) www.selekcija.hr/.../ljudski-resursi-ljudski-potencijali4) www.economy.rs/berza_rada/41/Ljudski-resursi--kao-savremeni-menadzmentkoncept.html

16