ВИСОКА ПОСЛОВНА ШКОЛА СТРУКОВНИХ

СТУДИЈА
БЛАЦЕ

ЗАВРШНИ РАД

УТИЦАЈ РАЗЛИЧИТОСТИ И СУКОБА

НА ПЕРФОРМАНСЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Блаце, 2017.
 ВИСОКА ПОСЛОВНА ШКОЛА СТРУКОВНИХ
СТУДИЈА
БЛАЦЕ
Студијски програм:

ЗАВРШНИ РАД

УТИЦАЈ РАЗЛИЧИТОСТИ И СУКОБА

НА ПЕРФОРМАНСЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Ментор Студент:
Проф. др Снежана Михајлов Кристина Бурџић
Бр. Индекса: 40/13 М

Блаце, 2017.
 САДРЖАЈ

УВОД.......................................................................................................................................................... 1
1. ОЦЕЊИВАЊЕ ПЕРФОРМАНСИ ЗАПОСЛЕНИХ...............................................................3
1. 1. Појам и значај....................................................................................................................... 3
1.2.Појам учинка и димензије посла.................................................................................4
2.УТИЦАЈ РАЗЛИЧИТОСТИ НА ОЦЕЊИВАЊЕ ПЕРФОРМАНСИ ЗАПОСЛЕНИХ 5
2.1.Веза између личног стила и професионалног понашања запослених. .8
2.2.Различитости запослених и њихови утицај на учинак на радном
месту................................................................................................................................................. 10
2.3.Различите тенике повећања мотивације и њихив утицај запослене..13
3.УТИЦАЈ СУКОБА НА ПЕРФОРМАНСЕ-УЧИНАК ЗАПОСЛЕНИХ............................18
3.1.Појам сукоба......................................................................................................................... 18
3.2.Врсте сукоба..........................................................................................................................20
3.3.Фазе организационих сукоба......................................................................................21
3.4.Узроци настанка сукоба.................................................................................................25
4.УПРАВЉАЊЕ СУКОБИМА.......................................................................................................26
4.1.Структура сукоба............................................................................................................... 26
4.2.Стилови управљања сукобом......................................................................................27
5.МЕТОДЕ РЕШАВАЊА СУКОБА..............................................................................................29
5.1.Пословно преговарање...................................................................................................29
ЗАКЉУЧАК.......................................................................................................................................... 33
ЛИТЕРАТУРА......................................................................................................................................34
 УВОД

Запослени представљају најзначајнији ресурс привредног друштва, али је

он истовремено и најскупљи и најпроблематичнији ресурс. Значајан је јер је
директно повезан са перфомансама организације и њеном конкурентном
предношћу. Од начина на који организација управља запосленима у великој
мери зависи њена конкурентна предност. Из наведеног разлога, од велике је
важности управљање овим ресурсом, који се одвија на вишим нивоима
менаџмента фирме. Запослени, као људски ресурс фирме, обухватају сво
искуство, вештине, процене, способности и мудрости појединаца повезаних са
једном организацијом.
Термин људски ресурси је новијег датума, потиче с краја 70-их и почетка
80-их и јавља се у Сједињеним Америчким Државама и Уједињеном
Краљевству. Овај назив је имао своје присталице, али и своје критичаре.
Присталице назива људски ресурси наводе да се њиме коначно омогућује бољи
положај запослених, будући да је кроз историју њихов положај био лошији у
односу на машине и остала средства производње. Критичари, пак истичу, да је
он понижавајући, и да своди људе на објекте управљања.
Управљање људским ресурсима се фокусира на продуктивно
искоришћавање ресурса у циљу постизања циљева организације и
задовољавања појединачних потреба запослених. У савременим фирмама
концепт управљања људским ресурсима је прерастао у стратешку функцију која
обухвата стицање, мотивисање, развој и управљање људским ресурсима унутар
организације.
Управљање људским ресурсима има за циљ обликовање одговарајуће
културе унутар организације и упознавање са програмима који подржавају
основне вредности организације и осигуравају њен успех. Управљање људским
ресурсима је увек усмерено на оно што треба урадити, тражећи од руководилаца
да предвиђају и спречавају проблеме, насупрот дозвољавања њиховог настанка
и реаговања на њих.
Прецизно одређење управљања људским ресурсима би било, да се оно
бави координацијом и усмеравањем сваког појединачног учинка у сврху
постизања задатих циљева организације. Док се обележје приступа
традиционалног управљања односило на усмеравање и контролу запослених у
сврху постизања претходно утврђених циљева, приступ управљања људским
ресурсима је заснован на стварању окружења у којем ће запослени бити
мотивисан и константно подстицан да обавља своје задатке уз максимум
ангажовања својих способности.
У оквиру управљања људским ресурсима теоретичари сврставају
следеће сктивности: анализа посла, планирање људских ресурса, регрутовање
људских ресурса, селектовање, социјализацију и оријентацију запослених,
тренинг и образовање, оцењивање перформанси, награђивање и мотивисање,
здравље и безбедност запослених и управљање каријером, деградација и
отпуштање.
1. ОЦЕЊИВАЊЕ ПЕРФОРМАНСИ ЗАПОСЛЕНИХ
1. 1. Појам и значај

Оцењивање перформанси запослених је процес континуираног и

организованог праћења, вредновања, усмеравања и прилагођавања резултата
рада и радног понашања запослених, ради остваривања организационих циљева.
Оцењивање учинка представља кључни елеменат управљања учинком.
Управљање учинком се фокусира на учинак организације, службе, процеса или
запосленог. У смислу управљања људским ресурсима акценат се ставља на
појединачног запосленог. "Оцењивање учинка представља процес анализирања
учинка упосленика, документирања и прегледа, и представљања резултата
анализе учинка вербалним контактом на састанку са упослеником."1
Процес оцењивања перформанси запослених је врло важан фактор
организационе успешности. Њиховим праћењем, вредновањем и усмеравањем
се остварују два важна циља: повећава се мотивација за рад и стварају се услови
за стварање квалитетног плана развоја запослених. Оцењивањем радне
успешности, запосленом постаје јасно какви су му резултати рада и шта се од
њега очекује, тиме се обезбеђује и повратна информација о радном понашању
запослених и као таква има посебан значај, јер се на основу ње доносе многе
одлуке, које утичу на награђивање, образовање и напредовање запослених.
Ефикасан приступ управљања учинком пружа могућност запосленима да
се упознају са циљевима организације и да сагледају на који начин они
доприносе да се остваре циљеви и вредности организације. Интегрисање
запослених, планирање и извршавање задатака у складу са циљевима
организације развија способности појединца и организације, и резултира
успешнијим учинком. Процес оцењивања учинка повезује стандарде учинка
који се очекује од запосленог са вредностима и понашањима који се од њих
очекују приликом извршавања радних задатака, комуникацији и раду са
осталим запосленима.2 Управљање учинком за последицу има успешно
извршавање радних задатака на начин који је усмерен на циљеве и потребе
организације. Оцењивање перформанси и повратне реакције помажу

1
Богићевић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд, 2003.стр.112.
2
Богићевић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд, 2003.стр.112-113.
запосленима да се упознају са задацима које треба извршити и начином на који
могу побољшати своја радна својства.
Очигледно је да процес праћења, процењивања и усмеравања радне
успешности запослених даје мноштво релевантних информација за квалитетно
одлучивање у скоро свим аспектима и сегментима управљања људским
ресурсима. На основу резултата оцењивања радне успешности, предузимају се
корективне активности, утврђују планови за побољшање индивидуалне и
организационе успешности и предузимају додатне мере и активности, које су
битне за остваривање организационих циљева.
Од оцењивања перформанси запослених, користи имају и запослени, али
и руководиоци. Када говоримо о руководиоцима, оцењивање перформанси за
њих представља средство за мотивисање и пружање подршке особљу како би
побољшали свој учинак на радном месту. Онде где постоје недостаци, везани за
учинак, потребно их је идентификовати, а потом направити план како би се
превазишли. У случајевима успешног учинка, исти се требају препознати, а
запослени се требају мотивисати како би поновили такав учинак, или га чак и
превазишли. Када је реч о запосленима, за њих оцењивање перформанси
представља средство за самопобољшање, које омогућује појединцу да унапреди
своју каријеру унутар организације или ван ње.3

1.2.Појам учинка и димензије посла

Перформанса или учинак је било који мерљив резултат – понашање или

личне карактеристике неопходне за обављање одређене активности у
дефинисаном временском периоду. Предмет оцењивања морају бити само
релевантне димензије посла.4
У пракси се користи шест основних димензија посла које могу бити
предмет оцењивања: 5
 квалитет,
 квантитет,
3
Јакшић, М.,: Менаџмент перформанси људских ресурса, Чигоја штампа, Београд, 2011.
4
Јовановић Божинов, М., Кулић, Ж., Цветковски, Т.,: Основи управљања људским ресурсима,
Мегатренд универзитет, Београд, 2008.стр.168
5
Богићевић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд, 2003.стр.115.
  поштовање временских рокова,
 трошковна ефикасност,
 потреба за надзором и инструкцијама и
 интерперсонални утицај.
Квалитет - степен у којем се процес или резултат одређене активности
приближава идеалном начину обављања одређене активности).
Квантитет - произведена или продата количина изражена у новчаном
облику, броју произведених јединица или бројем завршених циклуса
активности). поштовање временских рокова - ова димензија посла показује да
ли се нека активност завршава на време или у најранијем пожељном року, што
је важно за координацију са другим активностима и максимизирање времена
потребног за друге активности.
Трошковна ефикасност - степен у којем је коришћење организационих
ресурса сведено на најмању меру уз, истовремено, обезбеђење максималног
резултата или смањење губитка. потреба за надзором и инструкцијама
представља степен самосталности запосленог у обављању посла.
Интерперсонални утицај је степен у којем запослени промовише осећај
самозадовољства, добре воље, сарадње са колегама и руководиоцима).

2.УТИЦАЈ РАЗЛИЧИТОСТИ НА ОЦЕЊИВАЊЕ

ПЕРФОРМАНСИ ЗАПОСЛЕНИХ

Радна ефективност и ефикасност су незаобилазни чиниоци опстанка и

успеха сваке организације, укључујући и војну. Због тога се њиховом
проучавању и могућностима унапређења придаје велики значај. У
најједноставнијем смислу, успешност у некој делатности зависи од тога колико
је сложена, ко је обавља и како се оцењује. Евалуација се све мање разматра као
једина компонента процене успешности запослених у остваривању постављених
циљева. Нови концепт третира евалуацију као један сегмент функционалног
модела названог радна ефективност.6 Управљање радном ефективнoшћу
запослених обухвата одређивање радних циљева које треба остварити, обуку
запослених, вредновање учинка и награђивање према оствареним резултатима.

6
Богићевић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд, 2003.стр.120
Организације изналазе и развијају различите методе, како би на најбољи начин
управљале радном ефективношћу запослених.
Четврта стратегија радне мотивације заснива се на концепту тзв.
модификације понашања. Овај концепт односи се на подстицање одређеног
понашања и зависи од последица које такво понаша ње производи. Појединац
тежи да понавља понашање које се награђује, а елиминише оно које се кажњава.
Уколико лидери желе да модификују понашање својих потчињених, морају
претходно знати до каквих ће последица довести та модификација. Као целина,
организација може (и треба) да обезбеди контекст унутар кога се могу постићи
високи нивои мотивације, тако што ће обезбедити иницијативе, награде и
могућности за учење и раст. Лидери треба да имају главну улогу у мотивисању
запослених какоби их заинтересовали да дају свој максимум, користећи при том
расположива мотивациона средства.7 Да би то урадили, неопходно је да
правилно разумеју процес мотивације – како она функционише и који типови
мотивације постоје.
До недавно се у области управљања људским ресурсима више пажње
посвећивало теорији и пракси подстицања задовољства и поверења запослених.
Но, поменута област није била у непосредној и мерљивој корелацији са радним
учинком запослених, што би требало да понуди управо концепт ангажованости
запослених.
Истраживања су показала да постоји позитивна корелација између веће
ангажованости и већег учинка (пословних резултата) која се одражава у
чиниоцима задовољства запослених и лојалности клијената, већој ефикасности
и продуктивности, већем добитку, односно већим приходима, нижој
флуктуацији, мањем апсентизму (изостајању с посла) и презентизму (присуству
услед бојазни од губитка запослења), мањем броју несрећа на раду, бољем
квалитету обављеног рада.8
Са друге стране, подаци о неангажованости запослених прилично су
забрињавајући, будући да је, посебно индекс активно неангажованих веома
висок у поређењу са другим земљама.

7
Јовановић Божинов, М., Кулић, Ж., Цветковски, Т.,: Основи управљања људским ресурсима,
Мегатренд универзитет, Београд, 2008.стр.145
8
Јакшић, М.,: Менаџмент перформанси људских ресурса, Чигоја штампа, Београд, 2011.стр.156
 Узроци повећавања стопе неангажованости на друштвеном и
индивидуалном нивоу:
 појединци траже нови баланс између рада и слободног времена
 независтан приступ животу и раду добија на снази
 запослени дефинишу свој идентитет и своје циљеве кроз животни стил, а
не кроз рад
 рад се не мења у складу са измењеним потребама времена, односно
начина живота
 на индивидуалну неангажованост запослених утичу, пре свега, преслаба
укљученост у доношење одлука, односно пословање, недоступност
руководства, перцепција рањивости, недостатак позитивне привржености
предузећу и проблем међусобних односа.9

Упркос општем уверењу, незадовољство зарадом, односно

награђивањем, није главни разлог за неангажованост запослених.
За већину је много важније то како их вреднују највиши руководиоци -
да ли се према њима односе као према највећем богатству предузећа или их
сматрају нужним злом. Одржавање и повећавање нивоа ангажованости
запослених зависи, пре свега, од тога колико добро менаџмент, односно
руководство, испуњава њихове потребе и очекивања. Такође, и резултати
минималних међугенерацијских разлика у ангажованости говоре у прилог
чињеници да послодавци не би требало да потцењују старије и искусне
запослене, већ би требало да размисле о различитим могућностима задржавања
своје најлојалније и најангажованије радне снаге (нпр. непуно радно време и
остали флексибилни облици рада).
Ангажовани запослени желе одговарајући баланс између радног и
животног стила и флексибилан посао, изврсно руководство које исказује
поштовање и поверење, желе да учествују у доношењу одлука, да раде са
највишим руководиоцима у индустрији (клијенти, добављачи) и са људима који
их инспиришу. Желе да раде на важним пројектима, траже прилике за
руковођење другима, траже признавање идеја, отворену комуникацију,
подстицајно радно окружење, међународне могућности, позитивне повратне
9
Јакшић, М.,: Менаџмент перформанси људских ресурса, Чигоја штампа, Београд, 2011.стр.158
информације и индивидуалан развој спонзорисан од стране послодавца,
флексибилне финансијске повољности, могућности напредовања и сл.
Уколико предузеће жели да побољша ангажованост и пословне учинке,
неопходно је да концепт задовољства запослених (такође и задовољства
клијената, односно купаца) буде непосредно и ефикасно повезан с укупним
управљањем радним учинком и чиниоцима управљања односима са купцима,
будући да ће тиме и руководиоци стећи интерес за спровођење различитих
програма подстицања задовољства и ангажованости запослених.
Повезаност задовољства запослених и радног учинка, односно
комбинацију високог задовољства запослених и високог радног учинка можемо
свести под појам ангажованости запослених. Реч је, наиме, о окружењу и
појединцима који су спремни да се максимално ангажују ради остваривања
приметних и мерљивих пословних резултата (уз претпоставку неопходног
поверења запослених у руководство, сараднике и читаву организацију).
Бране Грубан дефинише ангажованост запослених као стање емотивног и
интелектуалног задовољства и привржености, које сеже преко задовољства
(како ми се свиђају ствари овде) и привржености (колико желим да будем овде)
до ангажованости (колико желим да будем овде и колико стварно сам чиним за
побољшање резултата).10
Дакле, основни циљ данашњих организација је јасан: како повећати
продуктивност - како боље управљати људским потенцијалима са циљем да се
они максимално ангажују, или да се барем смањи број тзв. активно
неангажованих сарадника? Решење лежи у подстицању иновативних
способности запослених и у другачијем поступању са запосленима.

2.1.Веза између личног стила и професионалног понашања запослених

Иако понашање на радном месту са собом доноси одређена правила и

специфичности која се обично дефинишу унапред, чињеница је да иза тих истих
понашања стоје људи, који су можда у своје слободно време сасвим другачији у
односу на то какви су на радном месту. Нека очекивања од одређених радних

10
Јовановић Божинов, М., Кулић, Ж., Цветковски, Т.,: Основи управљања људским ресурсима,
Мегатренд универзитет, Београд, 2008.стр.150
места свакако постоје, али исто тако су носиоци радних улога и са њима
повезаних очекивања ипак људи – са свим својим посебностима и
различитостима.
Зато у фирму увек запослени доноси и део себе, онај аутентични део који
не престаје да постоји само тиме што бирамо да га не показујемо.
Са друге стране, руководилац или власник фирме, сигурно жели да
изгради тим који ће делити њихове вредности. Међутим, понекад се може
десити да дође до превеликог инсистирања на неким стварима које суштински
можда нису важне, већ представљају одраз ваших личних ставова, укуса и
преференција.
Ако у овом тренутку изађемо на улицу и осврнемо се око себе, видећемо
мноштво људи. Различитих људи – разних година, животних стилова, укуса,
преференција, а да не причамо о различитости њихових живота и унутрашњих
светова. Међутим, када се траже нови чланове тима, обично се тражи одређени
профил, па се самим тим поље претраге сужава и на основу њега се креирају
извесна очекивања спрам кандидата. Али, шта је са онима који се по неким
критеријумима уклапају у у радно окружење а неки не?
Наше окружење још увек је традиционално и прилично затворено према
људима нешто алтернативнијег животног стила и изгледа, па макар се та
различитост огледала само у одевању или другим детаљима. И док је код нас
још увек врло необично видети лекара са, рецимо, пирсингом, у земљама
западне Европе то и није тако необично. И код нас се ствари мењају када је реч
о таквим стварима, али се мењају далеко спорије него што људи који желе да
имају за нашу средину несвакидашње стилове одлучују да их усвоје, упркос
друштвеном притиску.
Оно што је, заправо, најважније питање, јесте да ли нека особеност
личног стила заиста представља препреку у обављању посла или је реч о личној
непреференцији датог стила?
Постоје многе фирме које инсистирају на кодексима облачења и
понашања, а многа од тих правила и те како су смислена. Мање фирме, с друге
стране, имају већу слободу у креирању сопствених правила, али оно што им
намеће извесне кодексе јесте и делатност коју обављају.
Из свега овога је јасно да једнозначан одговор на питање: “Где престаје
захтев радног места, а почиње лични став или, у екстремнијој варијанти,
дискриминација?”11 не постоји, те да од многих фактора зависи која
комбинација личног и професионалног стила би била оптимална.
Превише непознатих је у игри, али оно што је најважније је то да будете
у стању да менаџер, лидер, директор посматрате ширу слику и да сваку од тих
непознатих процени и одговори на питање – шта је оно што се вама лично
допада или не, и какве везе то има са пословањем фирме? Треда одвајати лично
од професионалног, јер једино тако може да се зна оно што јесте (писани или
неписани) захтев радног места, а шта је лична преференција.

2.2.Различитости запослених и њихови утицај на учинак на радном

месту

Динамика личности представља начин на који личност интегрише

претходне особине и утицаје споља ујединствени образац. Кључна последица
динамике личности јесте развијање самоомцена (self concept).
Само концепт представја начин на који човек сам себе види као физичко,
духовно, емоционлано и морално биће. Развија се из интеракција са другим
људима. Човек се увек понашања тако да оправда сопствени самоконцепт без
обзира на његову реалност. Самопоштовање представља уверење човека о
сопственој вредности, изграђено на основу самоеваулације, да располаже
одређеним особинама, знањима, вештинама и способностима. Људи са високи
самопоштовањем дају боље перформансе али могу бити арогантни и у условима
кризе могу да се понашају егоистички.
Cral Jung:12 социјалне особине личности показују како се појединац
представља околини током интеракција
 Прикупљање информација
 сензација - ослањање на јасне, проверене, видљиве податке,
преферира се ред, рутина;
 Интуиција - ослањање на интуицију, преферрира се “велика слика”,
траже нове могућности пре него факти;
 Закључивање и доношење закључака

11
Јакшић, М.,: Менаџмент перформанси људских ресурса, Чигоја штампа, Београд, 2011.стр.161
12
Мартиновић, М. Танасковић, З.,: Менаџмент људских ресурса, Ужице, 2014.стр.175
  осећање:оријентација ка конформирању другима, покушај
избегавања сукоба, фокус на емоције;
 мишљење: коришћење разума током решавања проблема, ниско
вредновање емоција.

Сензација – осећање Сензација – мишљење

Интерперсоналан Оријентисан техничким детаљима
Пријатељски, симпатичан Прецизан, уређен
Отворен у комуникацији Пажљив са процедурама
Добар за сарадњу Поуздан
Циљ: бити од помоћи Добар за наџор, управљање
Циљ: урадити исправно
Интуиција – осећање Интуиција – мишљење
Пун идеја, мистичан Наглашава разумевање
Иделиста, персоналан Синтетише, интепретира
Креатив, оригиналан Оријнатација ка логици
Хуман Објективан, идеалистичан, имперсоналан
Добар у креативности Добар за открића, решавање проблема
Циљ: чинити ствари бољим Циљ: разумевати ствари око себе

Све су особине личности легитимне, нема лоших и добрих

карактеристика личности али ипак неопходно је ускладити те особине са типом
посла који човек обавља јер се тако постие већа продуктивност и задовољство
запослених али и избегава фрустрација запосленог. Због тога је процена типа
личности легитиман поступак у процесу селекције и промоције запослених.
Да би остварила своје циљеве организација поставља пред чланове низ
захтева, којима настоји да њихово понашање прилагоди својим циљевима. Али,
организација не утиче само на понашање својих чланвоа, она утиче и на
формирање њихових трајних ставова, вредности и интересовања. Постоји већ
неколико анализа утицаја организације на запослене. Најпознатија је
13
Престустова анализа типова личности је дошао до закључка да постоје три
основна типа личности у просечној организацији заснованој, пре свега, на
бирократској структури, али се ова типологија може применити на готово сваку
организацију. На врху организационе прирамиде су они који желе успон у
хијерархији. Они реагују позитивно на бирократску структуру и успевају у њој.
Другу групу чини већина неангажованих „индиферената” којима је рад само
средство за остваривање циљева ван посла. Трећа група је мањина коју чине

13
Јакшић, М.,: Менаџмент перформанси људских ресурса, Чигоја штампа, Београд, 2011.стр.162
амбивалнентне особе. Оне нити се одричу својих захтева за напредовањем, нити
прихватају дисциплиновану улогу да би их остварили. Дефиниција ова три типа
је врло шематизована, али помаже да се бојле разумеју односи организације и
људи у њој.
Слагање особе и организације (Person Organization Fit - POF) се базира
на интеракционој психологији. Индивидуална реакција је увек резултат два
фактора: индивидуалних катрактеристика особе и ситуације у којој се налази.
Сва истраживња су показала да је сагласност између личности појеиднца и
посла који обавља има позитивне ефекте на појединца(задовољство) и
организацију (радни учинак, остајање у органиазцији). Истражује се обично
склад између вештина појеиднца и захтева посла који обавља или личности
појединца и климе односно културе организације.
Идеја је да ПОФ зависи од слагања аличних карактеристика појеиднца и
културе оргамнизације. Неке културе више одговарају неким људима јер се
слажу са њиховим личним карактеристикама и вредностима. Индивидуалне
вредности које стварају предиспозиције за одређена понашања имају улогу у
избору организације у коју ће појеиднац ући. Неке органиазције ће бити више а
неке мање атрактивне за појединца у зависности од тога како он перципира
вредности те организације и своје вредности и њихово слагање.
Када одабере организацију са сличним вредностима, појединац кроз
социјализацију даље учвршћује те вредности. Сличност прошлости, искуства и
ставова појединаца појачава њихову међусобну повезаност а то онда олакшава
креирање јаке орг културе која онда још појачава те везе. Истраживања су
показала да је корелација између високог ПОФ и задовољства запослених и
посвећености висока и позитивна а између ПОФ и намере да се напусти
организаицја је висока и негативна.
Слагање личних особина са орг културом које је измерено на самом
почетку каријере запослених било је веома добар предиктор њиховог останка
или одласка из организацији након чак две године.
Истраживања показују да појединци одређују слагање између себе и
организације оцењујући слагање сопствених вредности са следећих седам
вредности организационе културе:14

14
Јовановић Божинов, М., Кулић, Ж., Цветковски, Т.,: Основи управљања људским ресурсима,
Мегатренд универзитет, Београд, 2008.стр.155
  иновативности и преузимање ризика,
 оријентаицја на резултате,
 агреисвности компетитивност,
 подршка људима,
 нагласак на расту и наградама,
 сарадња и тимска оријентација,
 одлучност.

Различитости у техникама награђивања - казни учинка запослених много

може да утиче на њих.

2.3.Различите тенике повећања мотивације и њихив утицај запослене

Мотивациони поступци у процесу рада повезани су са вредностима

запослених и доминантним мотивационим системима који се разликују у
друштвеним и економским оквирима. У системима у транзицији, мотивациони
системи су веома хаотични и нестабилни, у либералном капитализму заснивају
се на тржишној економији и слободној конкуренцији, а у превазиђеним
социјалистичким уређењима темељили су се на прокламованој друштвеној
правди и једнакости.
Ако је мотивација за рад у суштини сложена појава, разликују се
појединци, карактеристике послова, организација и друштвеноекономски миље,
треба се осврнути на технике којима се може повећати мотивација, а то су:15
 новчана стимулација,
 партиципација,
 побољшање квалитета живота и услова рада запослених,
 обогаћивање и проширивање посла.

Систем награђивања запослених је део прокламоване политике, процеса

и праксе неке организације који је у складу са способностима,доприносима,
компетенцијама и њиховом “тржишном” вредношћу. Систем награђивања
запослених формулише се у видумфинансијских награда (фиксни и варијабилни
15
Живковић, Д.; Управљање радном ефективношћу и евалуација учинка, Београд, 2008.стр.100
део плате) и бенефиција запослених. Систем обухвата и нефинансијске награде,
као што су: признања, похвале, релације, одговорности и лични развој.16
Систем награђивања у организацији је начин на који се подстичу или
обесхрабрују одређене карактеристике запослених. Најважнији параметар
система награђивања обухвата плате, бонусе и привилегије. Као средство за
подршку иновацијама систем награђивања је прилично механичка, али ипак
ефикасна техника управљања.
Када чланови организације схвате да ће бити награђени за такве
активности, имају већу мотивацију за креативан рад. Иницијатива да се
обезбеде финансијске и нефинансијске награде људима и групама које развијају
(користе) иновативне идеје је важна за организације. Исто тако, од виталног
значаја је да се избегне кажњавање креативности када то не резултује
очекиваним успехом.17
Систем награђивања је веома важан у било којој организацији као процес
којим се управља понашањем људи. Уколико је правилно дизајниран, систем
награђивања може довести до атрактивног понашања у организацији. С друге
стране, ако је неисправно дизајниран, систем награђивања може погоршати
стабилност организације и угрозити њен опстанак.18
Новац представља снажан стимуланс за велики број запослених и често
је више од онога што представља његова монетарна вредност – он представља
моћ, сигурност, углед. Новац је значајан мотиватор за људе којима је потребан
да би испунили своје потребе и потребе оних који од њих зависе. На новац као
мотиватор мање ће обраћати пажњу запослени који су дошли до нивоа када им
потребе за новцем нису од највећег значаја, из простог разлога што га имају
довољно, што он у њиховом систему вредности не значи много или зато што су
им потребе задовољене. Новац је, наравно, најпотребнији онима који нису
задовољили своје основне потребе.
У организацијама, зарада је и показатељ статуса, угледа, зна- чаја који
појединац има и може (али и не мора) да буде еквивалент залагању. Често је
новац само показатељ претходног залагања, доприноса и лојалности које је неко
оставарио у организацији и служи као награда за свеукупни допринос или као
16
Мартиновић, М. Танасковић, З.,: Менаџмент људских ресурса, Ужице, 2014.стр.177
17
Живковић, Д.; Управљање радном ефективношћу и евалуација учинка, Београд, 2008.стр.102
18
Мартиновић, М. Танасковић, З.,: Менаџмент људских ресурса, Ужице, 2014.стр.177
залог за будуће понашање. Ипак, разлике у зарадама се користе као стимуланс
да се они који желе више новца више и труде. Стимулација се запосленима не
мора пружити само у новцу она може бити у виду награде, стипендије,
специјализације, учествовања на стручном или научном скупу, плаћеног
одмора, рекреације, итд. Међутим, велики проблем са новцем огледа се у
очигледној разлици у погледу количине новца која мотивише појединце.
Некоме је потребно мало да би радио добро или мало више да би радио још
боље, док се за неке практично не може сагледати количина новца која би
подстакла њихову мотивацију. Из наведеног разлога морамо приметити да
новац и када је мотиватор (а не само блокатор незадовољства) он то ипак није у
довољно јакој, једнакој и постојаној мери за све.
Активна сарадња или консултовање запослених око ствари које су у
делокругу њихових компетенција, за велики број људи је значајан мотивациони
чинилац. Партиципација претпоставља да се организација ослања на неког, да га
уважава и прихвата. Искусан менаџер увек ће партиципацијом мотивисати
запослене, на било ком нивоу и при том ће знати да је корист двострука –
мотивација и сарадња запослених ће се повећати, а истовремено ће генерисати
довољно корисних сугестија, предлога и иновација.
У новије време, као један од најинтересантнијих приступа у мотивисању
запослених наводи се побољшање квалитета живота на раду, што подразумева
обиман програм мера у циљу унапређења рада, опреме, услова, климе и
социјализације у огранизацији. То је широко, интердисциплинарно поље које
поред менаџера укључује стручњаке различитих специјалности – психологе,
економисте, стучњаке за организацију рада и производњу, ергономе, социологе
и андрогоге, стручњаке за међуљудске односе, лекаре различитих
специјалности, архитекте и дизајнере, екологе, итд.
Истраживачи и аналитичари мотивације на раду једногласно подржавају
став да су најважнији чиниоци мотивације – унапређивање изазовности и
садржајности радних задатака, значајност рада, проширење одговорности,
повећавање угледа и престиж посла (Бецк, 2000).19 Увођење ових чинилаца у
радну ситуацију назива се обогаћивање посла. Принципи обогаћивања посла
начелно важе за све категорије послова, а непосредни и најзначајнији резултати

19
Мартиновић, М. Танасковић, З.,: Менаџмент људских ресурса, Ужице, 2014.
су повећање продуктивности и задовољства, смањење флуктуације и апсентизма
радника.
Обогаћивање посла треба разликовати од проширивања посла, мада има
аутора који не постављају оштре разлике између ових принципа. Проширивање
посла се односи на елиминисање монотоније рада и остваривање
варијабилности понављајућих операција.
Практично, то значи да се проширивање посла врши додавањем нових,
другачијих операција, што радника доводи у психофизичко стање појачане
активације и заинтересованости за рад. Иако је значај оваквих поступака у циљу
обогаћивања посла неспоран и са психолошког аспекта оправдан, ефекти не
морају увек да буду изражени. Пре свега, реч је о технолошком процесу који
може да буде тако креиран да послови једноставно не могу да се “обогате”.
Даље, проблеми се јављају око тога да ли радници заиста желе да се у
њихов рад унесу промене и како ће их схватити – као обогаћивање, односно
проширивање садржаја рада (у циљу поја- чавања занимљивости, изазовности и
превенције монотоније) или као просто отежавање већ тешког и непривлачног
посла.
За организације је веома важно да у њима раде мотивисани и задовољни
запослени. Како се то може постићи? Руководиоци на свим нивоима треба да
знају да запослене у организацији покрећу различити мотиви. Погрешно је да
руководиоци пођу од претпоставке да сви људи желе исто.20
Структура запослених (по старости, полу, образовању) у свакој
организацији је хетерогена, али сви они морају бити испоштовани јер су важни
за функционисање система, морају се сазнати њихови мотиви: шта свака од
група ради, шта их покреће, шта их чини задовољним или незадовољним?
Мотивисање запослених је задатак сваког руководиоца, на ком год нивоу
организације се налазио, а познавање концепата мотивације основни услов за
лидерско понашање.
Препоруке и могуће мере за побољшање ангажованости запослених:21
 заједничка дефиниција визије предузећа (и осталих стратешких
елемената пословања предузећа: мисија, стратешка усмерења, вредности)
која мотивише запослене.
20
Живковић, Д.; Управљање радном ефективношћу и евалуација учинка, Београд, 2008.стр.108
21
Живковић, Д.; Управљање радном ефективношћу и евалуација учинка, Београд, 2008.стр.109
  развијање јасне робне марке послодавца и запошљавање и деловање у
складу са њом.
 подстицање комуникације између запослених!
 подстицање учешћа запослених у процесу доношења пословних одлука
(могућност утицања на пословање предузећа путем сопствених
креативних решења и предлога).
 прилагођавање кадровских процеса и пракси.
 подстицање развоја и успешности линијских менаџера у области
управљања људима.
 примена различитих стилова руковођења с обзиром на различите фазе
развоја запослених.
 омогућавање флексибилног радног времена и флексибилних бонитета.
 мерење ангажованости и предузимање одговарајућих мера с обзиром на
резултате.
 стварање тзв. вредносне понуде за запослене (нпр. „Емплоyее Валуе
Пропоситион” - у даљем тексту ЕВП) која представља комбинацију
фактора услед којих појединац сматра радно место јединственим и
пожељним (Организација, тј. њена робна марка + Рад + Награђивање +
Радно окружење / Култура предузећа = Баланс између рада и слободног
времена).
 увиђање да у организацији постоје бројне ЕВП за различите групе
појединаца (ЕВП појединца мења се заједно с каријером, животним
стилом, годинама, очекивањима). Стога би требало да се и
организациона ЕВП прилагођава и одражава у свим кадровским (ХР)
процесима.
 свест да примена јединственог глобалног приступа у подстицању
ангажованости на раду није увек успешна будући да на ангажованост
запослених у различитим земљама утичу различити чиниоци.

За дугорочни успех важно је стално побољшавање квалитета односа

између руководилаца, менаџмента и запослених (јасно дефинисање очекивања и
циљева, искрена брига о запосленима, препознавање и подстицање достигнућа,
уважавање мишљења и идеја запослених).
 Реч је о увођењу концепта ангажованости запослених код
организационих руководилаца, који пак, тражи да руководиоци у великој мери
промене свој традиционални поглед и стил руковођења, односно управљања
људима. Демократизација одлучивања значи да су руководиоци принуђени у
много већој мери да консултују запослене већ у фази планирања и усвајања
пословних стратегија, што тражи и промену приступа и тактика у
комуницирању са запосленима. Реч је о активном ангажовању запослених да
допринесу променама и учествују у имплементацији одлука. Ангажованост
запослених такође није (како сматрају многи руководиоци) нешто што се само
по себи подразумева, већ је део свакодневних навика и пракси руковођења, па
су, стога, руководиоци поново они који одговарајућом (интерном)
комуникацијом обезбеђују потребне предуслове и одговарајућу климу за
реализацију концепта ангажованости запослених.
Ангажованост уз успешност пословања, постаје нови, објективнији
критеријум који такође омогућује поуздану прогнозу успешног финансијског
резултата - чиниоца који занима и менаџмент, односно руководство. Успешни
руководиоци мораће свој рад да усмере не само на боље управљање пословним
процесима, већ и на максимализацију ангажованости запослених што, такође,
значи да управљање људским ресурсима (ХРМ) постаје обавезан пословни
подсистем који ће морати да се интегрише у све нове пословне моделе.

3.УТИЦАЈ СУКОБА НА ПЕРФОРМАНСЕ-УЧИНАК

ЗАПОСЛЕНИХ
3.1.Појам сукоба

Сукоб је ситуација у којој две или више особа желе да постигну циљ за
који опажају да га може постићи само једна особа, а не обе или све
заинтересоване особе. Неки сукоби се не могу решити, али ипак имају у себи
позитиван потенцијал. Сукоб сам по себи није ни добар ни лош, само последице
сукоба могу бити добре или лоше. Могуће последице сукоба јесу и негативне и
позитивне. Негативне последице сукоба могу бити лоши међуљудски односи,
лоша комуникација, незадовољство, лоши резултати рада, потискивање
негативних осећања, негативне вибрације организма и то што међуљудски
сукоби постају важнији од рада и учења. Позитивне последице сукоба су бољи
квалитет решења сукоба, развијање креативноисти у решавању сукоба, боље
прилагођавање променама, већи интерес групе, смањење напетости међу
учесницима22
Сукоби су често свакодневница свих нас, било да се дешавају у нама
самима или у комуникацији са другим особама. Сукоби могу да служе развоју
особе, само је питање на који начин их сагледавамо, анализирамо, решавамо и
какве поуке и искуства из њих извлачимо. Они нису ни лоши ни штетни.
Потребно је само мало труда да се усмере у развојни процес, кроз који
постајемо све више одрасле особе, да све мање сукоби постају узрок наших
психо – соматских обољења.23
Сукоб сам по себи подразумева интеракцију и дијалог. Сукоби су
потребни за развој појединаца, а начин на који се понаша у сукобу, важан је део
његове личности. Самосвест и разумевање себе доприноси конструктивном
управљању сукобом. Особе ниског самопоштовања често управљају сукобом
другачије од особа високог самопоштовања. Без обзира да ли је сукоб решен
или не, он помаже људима да препознају и разумеју не само властите потребе и
жеље, већ и потребе и жеље друге особе, ако су довољно отворени да имају
разумевања и за друге. Тако сукоб може водити бољим односима међу људима.
За успешно решавање сукоба потребне су специфичне вештине које се
могу научити. Упркос мишљењу да се у сукобу други мора поразити, они се
могу решавати тако да се не нарушавају људска права.24

3.2.Врсте сукоба

Постоје разне поделе сукоба. Подела сукоба се често прави на основу

извора који су довели до њих. Сукоби могу бити резултат великог броја извора,
као што су задаци, вредности, циљеви итд:

22
http://www.cliffsnotes.com
23

24
http://www.cliffsnotes.com
 Емотивни сукоб настаје кад два ентитета (појединца, групе, организације
итд), док покушавају да заједно реше проблем, постану свесна да су њихова
осећања по неким или свим питањима некомпантибилна.25
Сукоб интереса се дефинише као неусклађеност ставова заинтересованих
страна о алокацији ограничених ресурса. Он се догађа „кад свака страна, делећи
исто разумевање ситуације, жели другачије и помало некомпатибилно решење
проблема које укључује или међусобну поделу ограничених ресурса или одлуку
о подели посла за решење проблема.“26
Сукоб вредности или идеолошки сукоб се јавља кад се два друштвена
ентитета разликују по својим вредностима или идеологијама о одређеним
питањима. Врло се често сусреће у свакодневном животу, нпр. између
политичких партија.
Когнитивни сукоб настаје кад два појединца или групе, у процесу
решавања проблема, постану свесни да су њихова размишљања, перцепције или
расуђивања различита или супротна.27
Сукоб циљева настаје кад су жељени резултати два ентитета
противречни. Примере ове врсте сукоба често налазимо у свакодневном животу
у расправама између политичких група.
Сукоб садржаја се догађа кад се два или више чланова организације
разилазе у мишљењу о својим задацима, тј. о основним елементима неког
питања или проблема.
Сукоб односа се фокусира на међусобне односе чланова организације.
Они су обично дисфункционални, јер стална фрикција и међусобне
нетрпељивости умањују узајамно разумевање, те тиме спречавају извршавање
организационих задатака.28
Сукоб процеса се односи на сукоб о начину на који се ради посао. Да би
био функционалан, мора се држати на ниском нивоу, јер се тако стимулише
дискутовање о идејама које доводе до бољих перформанси. Са друге стране,

25
Ross, R.S., & Ross, J. R.: Small Groups in Organizational Settings, Prentice Hall, Eaglewood Cliffs,
NJ, 1989., str. 69
26
Druckman, D. & Zechmeister, K.,: Conflict of Interest and Value Dissensus: Propositions in the
Sociology of Conflict“, Human Relations, Vol. 26,1973., str. 449-466
27
Holzworth, J.,: Intervention in a Cognitive Conflict, Organizational Behavior and Human Decision
Process, Vol. 32,1983., str. 216-231
28
Дражета Л., Бољановић Ђ.Ј., Бабић Л., Добријевић Г.,: Развој каријере и пословних вештина,
Универзитет Сингидунум, Београд, 2013., стр. 277
сталне расправе о томе ко шта и како ради може довести до несигурности и
повећати време за обављање задатака.
Реални вс. нереални сукоби. Реални сукоби су неслагања око неког
рационалног садржаја, као што су задаци, циљеви, вредности и средства.
Нереални сукоб се догађа као резултат нечије потребе за подизањем тензије и
истицањем непријатељства. Док је реални сукоби углавном везан за рационална
неслагања и организационе циљеве, нереални сукоби су „углавном циљ сам по
себи, и имају мало везе са циљевима групе или организације.“29
Институционализовани вс. Неинституционализовани сукоб.
Институционализовани сукоб се догађа у ситуацијама у којима учесници
следе експлицитна правила, понашају се на предвидљив начин и стално су у
међусобном односу, као нпр. сукоби између менаџмента и синдиката или
администартивног особља и производних радника. Расни сукоби углавном
спадају у неинституционализоване сукобе.
Осветнички сукоб се јавља у ситуацијама у којима стране осећају
потребу за сталним и нерешеним сукобом да би казнили супарника. Свака
страна дефинише циљеве делом према остваривању што веће штете или
проблема свом супарнику.30
Сукоб погрешних перцепција се односи на погрешну процену узрока
(понашања, страна или проблема) сукоба. Пример ове врсте сукоба је запослени
који неправедно оптужује свог руководиоца за смањење плате док је одлуку о
смањењу плате донео руководиоц вишег нивоа.

3.3.Фазе организационих сукоба

Процес сукоба има пет фаза:31

 потенцијално противљење или неслагање,
 спознаја и персонализација
 немере,
 понашање, и
29
Ross, R.S., & Ross, J. R.,: Small Groups in Organizational Settings, Prentice Hall, Eaglewood
Cliffs, NJ, 1989., str. 139
30
Дражета Л., Бољановић Ђ.Ј., Бабић Л., Добријевић Г.,: Развој каријере и пословних вештина,
Универзитет Сингидунум, Београд, 2013., стр. 279
31
Дражета Л., Бољановић Ђ.Ј., Бабић Л., Добријевић Г.,: Развој каријере и пословних вештина,
Универзитет Сингидунум, Београд, 2013., стр. 281
  исходи.

Фаза I: Потенцијално противљење или неслагање

Први корак је појава услова који стварају прилике да сукоб настане.
Овим услови не морају нужно водити директно до сукоба, али ако настане
сигурно постоји неки од ових услова. Ради једноставнијег разумевања, услове
(које такође можемо посматрати као узроке или изворе сукоба) можемо
груписати у три категорије: комуникација, структура и личне варијабле.
Комуникација може бити извор сукоба. Настаје због семантичких
потешкоћа, неспоразума и „буке“ у ланцу комуникације. Истраживања показују
да су различите језичке конотације, жаргон, недовољна размена информација, и
бука у ланцу комуникације препреке и могући узроци сукоба. Истраживање
даље показује да се вероватноћа настанка сукоба повећава када се има превише
или премало комуникације. Повећање комуникације доводи до побољшања до
одређене тачке, након чега може доћи до претеране комуникације, која као
резултат има повећање могућности настанка сукоба.
Структура – термин структура у овом контексту укључује различите
чиниоце, као што су величина групе, степен специјализације у задацима који су
додељени члановима групе, јасноћа правног система, усаглашеност циљева
чланова групе, стилови лидерства, систем награђивања и ниво зависности
између група. Што је већа група и што су више специјализовани задаци, већа је
вероватноћа настанка сукоба. Мандат и сукоби су обрнуто сразмерни;
могућност настанка сукоба је већа када су чланови групе млађи и када је висок
обрт капитала. Што је већа нејасноћа код кога је одговорност за акцију, већа је
могућност да сукоб настане. Таква нејасна надлежност повећава борбу између
група за контролом над ресурсима и територијом. Велики извор сукоба су и
различити циљеви између група. Систем награђивања, такође ствара сукоб када
један члан добија на уштрб другог члана. Коначно, ако је група зависна од друге
групе (насупрот томе да су оне међусобно зависне) или ако зависност једне
групе дозвољава да друга добије на основу губитка друге, подстиче се
супротстављање сила.
Личне варијабле (променљиве) – Последња категорија могућих извора
сукоба су личне варијабле, које укључују особине личности, емоције и
вредност. Особине личности имају велику улогу у настанку сукоба: неки људи
напросто теже да често упадају у сукобе.
Посебно, особе које су склоне неслагању, неуротизму или
самопосматрању су склони да се замерају другим људима чешће и да лоше
реагују када сукоб настане.32 Емоције такође могу да узрокују сукоб. Запослени
који се појави на посао изнервиран због саобраћајне гужве може пренети тај бес
на свој јутарњи састанак. Његов бес се може пренети на његове колеге, што
може довести до састанка пуног тензије.

Фаза II: Спознаја и персонализација

Ако су услови из прве фазе негативно утицали на једну страну, онда се
могућност за противљење или неслагање остварује у другој фази.33
Као што смо видели из дефиниције сукоба, једна или више страна морају
бити свесне да претходни услови постоје. Другим речима, свесни смо да између
особе Б и А постоје озбиљна неслагања, али то не може бити узрок напетостии
забринутости, али може имати некакав ефекат на слагање између особе Б и А. 34
Сукоб је емотивно дефинисан у смислу окружења и значења којег има за
сукобљене стране, као и стратегијске опције које стране имају да би решиле
сукоб. Потребан је неки догађај као окидач сукоба и пратећих емоција. У току
сукоба емоције ће бити различитог интензитета, па ће тако утицати на сам
процес сукоба. Осим тога, интензитет емоција се може разликовати за
сукобљене стране. Сукоб такође укључује и осећај морала укључених страна.
Процена догађаја као добар/лош или праведан/неправедан се заснива на нашем
систему вредности и одређује нашу оријентацију према питањима у сукобу.

Фаза III: Намере

Намера је интервенција између перцепције и емоције људи о њиховом
отвореном понашању.
Намера се издваја као посебна фаза, из разлога како би се спознали
намере другог и знали како да се понашамо у датој ситуацији. Многи сукоби су
32
GlombT.M., and Liao H.,,: Interpersonal Aggression in Work Groups: Social Influence, Reciprocal,
and Individual Effects,Academy of Management Journal 46, no. 4 2003, str. 486–496;
33
Исто.стр.486-496
34
Pondy L.R.,: Organizational Conflict: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly,
1967., str. 302.
ескалирали једноставно зато што је једна страна погрешно протумачила намеру
других. Постоје велике разлике између намере и понашања, јер понашање неке
особе не открива њене праве намере.35
Намере нису увек исте. У току сукоба, оне се могу променити уколико
стране промене мишљење, или реагују емоционално на понашање друге стране
(односно сажале се). У сваком случају, немере неке особе се могу предвидети,
уколико се познају интелектуалне и карактерне особине личности.36

Фаза IV: Понашање

Четврта фаза сукоба се одвија кад се чланови организације укључују у
активности које имају за циљ спречавање остваривања циљева или интереса
друге стране. Те активности морају бити намерне, тј. мора постојати свесна
намера да се фрустрира друга страна. У том моменту сукоб постаје отворен.
Отворени сукоби се јављају као читав низ понашања, од суптилних,
индиректних и високо контролисаних облика ометања, до директне, агресивне,
насилне и неконтролисане борбе.
У овој фази се започиње већина понашања којим људи излазе на крај са
сукобом, а то су надметање, сарадња, избегавање, прилагођавање и
компромис.37

Фаза V: Резултати
Резултати сукоба могу бити конструктивни и деструктивни.
Конструктивни сукоб. Док отворени и насилни сукоб углавном не може
имати добре последице, низак и умерен ниво сукоба може побољшати
перформансе групе. Низак ниво перформанси постоји кад је количина сукоба
ниска или висока. Са умереном количином
сукоба може се достићи оптималан ниво пословних перформанси. Сукоб
је конструктиван кад побољшава квалитет одлучивања, кад стимулише
заинтересованост и радозналост чланова групе, кад обезбеђује средство путем
35
Robbins, S.: Essentials of Organizational Behavior, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey, 2012., str. 245
36
R. A. Baron,,: Personality and Organizational Conflict:Effects of the Type A Behavior Pattern and
Self- monitoring,Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1989., str. 281–296
37
Robbins, S.: Essentials of Organizational Behavior, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey, 2012., str. 245
којег ће се проблеми и тензија решити и кад ствара окружење самовредновања и
промене. Сукоб може побољшати квалитет одлучивања у случају да дозволи да
се чују сва мишљења, нарочито оних чланова групе који су у мањини.
Деструктивни сукоб. Неконтролисано сукобљавање доводи до незадовољства,
које подрива заједничку базу у групи и касније води до њеног уништења. Међу
неповољним последицама сукоба су лошија комуникација, смањење групне
повезаности, и подређивање циљева групе борби између њених чланова. Као
екстреман резултат се може јавити привремена обустава рада организације или
чак потпуно распадање групе.

3.4.Узроци настанка сукоба

У току сарадње на извршавању задатака нису сви чланови

групе/колектива пред једнаким могућностима да задовоље своје материјалне,
социјалне и психолошке потребе. Фрустрације тих потреба у основи су
понашања појединаца (или подгрупа) који се супротстављају оним појединцима
и подгрупама у колективу за које оцењују да су им сметња: да су на њихов
рачун задовољавају своје властите потребе, да их помоћу “фамилијарне”
подгрупе онемогућавају у испољавању креативности, да наметнутим
организационим потезима доводе до подцењивања подгрупе, итд.
Многобројне фактори и услови који доприносе настајању сукоба
најчешће се сврставају у три следеће групе:
 организациони фактори,
 фактори личности и
 међуљудски односи.
Узроци настајања сукоба су различити интереси. Као израз неравнотеже
организације, они ремете постојеће односе и утичу на промену понашања
запослених и односе у радним групама и тимовима. Различити су узроци сукоба
између појединаца, група или организација. Неки сукоби своје изворе имају у
природи саме организације, њене делатности и пословања, док су други
условљени људским факторима, односно карактеристикама личности. Увек
када су потребе, жеље и аспирације за средствима или позицијама веће од
могућности, долази до сукоба. Страна која је незадовољена у жељама и
захтевима изазивач је сукоба. Ако међусобни односи појединаца, група или
организационих јединица нису усклађени и координирани, а посао једних
зависи од других – то може бити узрок сукобима. У предузећу су увек присутни
и преплићу се различити циљеви. Та различитост као и промена циљева може
бити узрок сукоба. Лоши услови рада, ниске зараде, нерешени егзистенцијални
проблеми запослених, неадекватна подела послова и утицаја и други
објективни чиниоци – представљају стална изворишта сукобљавања у
организацији.
Примарни узроци сукоба су они који непосредно доводе до сукоба, а
секундарни су они чије се деловање и утицај посредством примарних чинилаца
завршава сукобима. Суштински узрочници сукоба могу бити разне појаве и
догађаји у радној или животној средини, који произилазе из стања неравнотеже
организације, као и несагласности циљева, интереса и система вредности
запослених.

4.УПРАВЉАЊЕ СУКОБИМА
4.1.Структура сукоба

Да бисмо успешно решили сукоб, морамо разумети његову структуру.

Разликују се шест карктеристика сукоба:38
Међузависност. Ако је велика међузависност, онда ће трошкови
нерешеног проблема вероватно такође бити високи. Кад не би било никакве
међузависности, онда сукоб не би ни постојао. По дефиницији, сукоб се јавља
само између људи који су потребни једни другима и који не могу једноставно да
напусте међусобни однос без негативних последица.
Број заинтересованих страна. Што је већи број заинтересованих страна, и
нарочито ако се ради о групама, теже ће доћи до решења сукоба.
Представљање других. Много је лакше доћи до решења проблема ако
говоримо само у своје име и нисмо у обавези да задовољавамо друге који нису
присутни.

38
Живковић, Д.; Управљање радном ефективношћу и евалуација учинка, Београд, 2008.стр.202
 Ауторитет преговарача. Ако проговарач има ауторитет за доношење
одлука, онда ће бити много лакше и брже да се дође до решења.
Хитност. Што је мање времена за решење проблема, мања је вероватноћа
да ће договор довести до консензуса.
Канали комуникације. Најбоља и најбржа решења углавном долазе кад су
обе стране у исто време на истом месту приликом преговора.
Према једном истраживању, руководиоци код којих постоји велики
притисак за што бржим решењем сукоба у највећем броју случајева заобилазе
медијацију, већ користе аутократске процедуре (контролисање исхода
преговарања и самог процеса преговарања).39

4.2.Стилови управљања сукобом

Постоји пет начина понашања у сукобима. Тхомас и Килманн 40 користе

две димензије (брига за себе и брига за друге) да би понашање људи у сукобу
класификовао на пет стилова. Прва димензија објашњава степен (висок или
низак) до којег особа покушава да задовољи сопствене потребе и интересе.
Друга димензија говори колико особа жели да задовољи интересе других.
Сарадња: висок ниво бриге за себе и за друге. Овај стил се назива
решавање проблема. Укључује сарадњу између сукобљених страна, тј.
отвореност, размену информација и анализирање разлика да би се дошло до
решења који је прихватљиво за обе стране. Предуслови за решавање проблема
су отворена комуникација којом се превазилазе неспоразуми и анализирање
узрока сукоба. Овај стил се успешно користи код сложених проблема, кад једна
страна не може самостално да реши проблем и кад је потребна синтеза идеја да
би се нашло боље решење проблема. Врло је важан код осмишљавања
организационе стратегије, дуготрајног планирања итд.
Прилагођавање: велика брига за друге, мала за себе. Овај стил
представља покушај да се разлике између страна прикажу што мањима и да се
нагласе сличности да би се задовољили интереси друге стране. У овом стилу

39
Holzworth, J.,: Intervention in a Cognitive Conflict, Organizational Behavior and
Human Decision Process, Vol. 32,1983.стр.307
40
Јовановић Божинов, М., Кулић, Ж., Цветковски, Т.,: Основи управљања људским ресурсима,
Мегатренд универзитет, Београд, 2008.стр.199
налазимо елементе жртвовања сопствених интреса; он може попримити облик
великодушности или чак послушности другој страни. Може да се користи кад
нам нису добро позната питања укључена у сукоб, кад је друга страна у праву
или кад је проблем много важнији за супротну страну. Овај стил може да се
користи кад смо у слабијој позицији, или кад смо вољни да дамо уступке да
бисмо касније добили нешто друго заузврат.
Надметање: велика брига за себе, мала за друге. Овај стил се још назива
надметање и карактерише га њин/лосе оријентација. Доминантне особе чине све
да остваре своје циљеве, што је често на рачун интереса других. Овај стил је
погодан кад су питања изсукоба важна за нас, или кад би неповољна одлуке
супротне стране могла бити штетна за нас. Треба да га користе руководиоци кад
се ради о рутинским стварима или се захтева брза одлука, или кад раде са
упорним/агресивним или мање стручним запосленима. Овом приступу
одговарају претње, кажњавање и застрашивање.
Избегавање: низак ниво бриге за себе и за друге. Овај стил представља
повлачење из ситуације сукоба или одлагање проблема до „бољег момента“.
Пошто избегавају конфронтацију и решавање проблема, такве особе не успевају
да задовоље своје интересе, као ни туђе. Овај стил треба користити кад се ради
о тривијалним питањима, или кад постоје потенцијални дисфункционални
ефекти сукобљавања са другом страном.
Компромис: просечна брига за себе и за друге. Код компромиса обе
стране треба да се нечега одрекну да би дошле до узајамно прихватљиве одлуке.
Компромис може значити поделу „на пола“ или размену уступака. Користи се у
случајевима кад су циљеви сукобљених страна узајамно искључиви или кад су
стране једнако моћне (нпр. запослени и менаџмент).
5.МЕТОДЕ РЕШАВАЊА СУКОБА

Разрешење сукоба у организацији зависи од њихове врсте, карактера,

обима и интензитета испољавања.
Сваки тип сукоба захтева прикладан и примерен приступ и метод
његовог превазилажења и разрешавања. На тај начин се подстичу позитивни и
конструктивни ефекти сукоба, а одстрањују деструктивни и негативни ефекти.
Од приступа и начина решавања зависи да ли ће сукоб бити дефинитивно
решен или само одложен на краће или дуже време, да би се изнова, у новим и
измењеним околностима поново појавио у организацији.
У теорији и пракси организације примењују се разни приступи у
решавању сукоба.

5.1.Пословно преговарање

Преговарачки процес је компликован процес чак и кад се ради о људима

из истог културалног окружења, а кад се ради о међународном преговарању
постаје још сложенији због разлика у животним стиловима, очекивањима,
језику, културалним вредностима, формалним процедурама и сл. Код припреме
за преговарање важно је избећи погрешну претпоставку да припадници других
култура перципирају, размишљају и просуђују на исти начин. Национална
култура одређује основне ставове према раду, времену, материјализму,
индивидуализму и променама.41 Ови фактори утичу на мотивацију појединца и
његова очекивања у вези са послом и односима у групи, и утичу на његове
радне резултате.
Постоји десет кључних области у којима културалне разлике могу да
искрсну у току преговора:42
Преговарачки циљ: уговор или однос? – Најважнији циљ преговора за
преговараче из неких култура је потписивање уговора, који је скуп права и
обавеза који обавезује две стране, док друге културе сматрају да циљ преговора
није потписан уговор већ изградња односа између две стране.
Преговарачки став: победа-победа или победа-пораз? – С обзиром да се
неке културе разликују по ставу да ли су преговори решавање заједничког
проблема или се своде на сукобљавање и наметање свог мишљења другој
страни. Тако на пример, ако са друге стране стола седи преговарач за кога су
преговори надметање, постоји опасност да он заузме одређену позицију коју не
жели да промени ни под каквим условима. Тада је потребно да се открију који
су интереси ових позиција и да се дају предлози како би се ти интереси
задовољили

41
Богићевић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд, 2003.стр.213
42
Исто. стр.213-214.
 Лични стил: званичан или незваничан? - Лични стил се односи на начин
на који један преговарач разговара са другима, користи знања, говори и понаша
се према другим особама. Преговарач са званичним ставом инсистира на
обраћању у складу са звањима и титулама, избегава да прича о личним
анегдотама и избегава да поставља питања која задиру у приватни живот
чланова другог преговарачког тима. Преговарач са незваничним стилом
покушава да користи имена, а не презимена, настоји да развије личан и
пријатељски однос са другим тимом и често скине сако и засуче рукаве кад
озбиљно започне склапање посла.
Опхођење: непосредно или посредно? – Непосредно опхођење одређене
културе користе тако што околишају у разговору, пренесено се изражавају,
користе гестикулацију и друге невербалне сигнале, а пример тих култура јесу
арапске земље и Јапан. Често се у таквим културама реагује нејасним
примедбама и покретима тела, уместо коначног обавезивања или одбијања.
Са друге стране, у културама које цененепосредност, као што су
америчка или израелска, можете да очекујете да добијете јасан одговор на своје
питање. Сукобљавање различитих начина опхођења у преговорима може да
доведе до затегнутих односа.
Осетљивост на време: висока или ниска? – Културе се такође разликују и
према схватању времена. Немци и Швајцарци су увек тачни, Латиноамериканци
обично касне, Јапанци преговарају споро, а Американци су брзи у склапању
посла. Обично је преговарачима из култура које више вреднују међусобни однос
уместо уговора потребно и више времена за преговоре, да би преговарачке
стране могле добро да се упознају и да виде да ли желе да се упусте у дугорочан
однос.
Осећајност: висока или ниска? – Различите културе, различито показују
осећања. Неке културе показују своја осећања за преговарачки столом, на
пример Латиноамериканци, док Јапанци и многи други Азијати скривају своја
осећања. Иако у великој мери све зависи од самог типа личности, у различитим
културама постоје и различита правила о прикладности и облику исказивања
осећања, па би доба преговарач требало да их зна.
Облик споразума: општи или одређен? - Без обзира да ли је циљ
преговора успостављање међусобног односа или потписивање уговора, постоји
неки облик писаног споразума. Култура преговарача утиче на облик писаног
споразума који ће се закључити. Американци обично воле врло детаљне уговоре
који настоје да предвиди све могуће околности, док Кинези радије састављају
уговоре у облику општих начела уместо детаљних правила.
Изградња договора: одоздо према горе или одозго према доле? – У
постизању договора односно споразума важно је да ли се почиње од договора о
општим начелима па се наставља ка посебним одредбама, или се почиње са
договором о посебним одредбама, као што су цена, датум испоруке, квалитет
производа, које онда прерасту у коначни споразум. У приступу грађењу
споразума према доле, преговарач почиње представљањем највећег обима посла
ако друга страна прихвати све услове (нпр. Французи, Аргентинци, Индијци). У
приступу грађења споразума према горе, једна страна почне предлогом
најмањег обима посла који може бити повећан и проширен када друга страна
прихвати додатне услове (нпр. Јапанци, Мексиканци, Бразилци).
Уређење тима: један лидер или групна сагласност? - Неке културе (нпр.
Бразилци, Кинези, Мексиканци) дају предност организовању преговарачких
тимова са лидером који има овлашћења да одлучује по свим питањима, док
друге, нарочито Јапанци и Кинези, истичу тимске преговоре и доношење одлука
путем сагласности. Оваквим тимовима које доносе групне одлуке обично треба
више времена да преговарају о послу.
Прихватање ризика: високо или ниско? – Различите културе различито
прихватају ризике. Док су Французи и Британци склони прихватању ризика,
Јапанци, са потребом за великом количином информација компликованим
начином групног одлучивања, не воле да ризикују у преговорима.
Преговарачки процес састоји се од пет корака:
 припрема и планирање,
 дефинисање основних правила, разјашњење и оправдање,
 преговарање решавање проблема, и затварање и реализација.43
Припрема и планирање – Прва фаза префоворачког процеса је припрема
и планирање. Пре него што се започне са преговарањем треба се припремити и
испланирати као ће тећи преговарачки процес. Треба припремити одговоре на
нека од питања која ће бити постављена у току преговора. Колико су
нематеријални интереси важни за њих, како су спремни да реше проблем само

43
Мартиновић,М. Танасковић, З.,: Менаџмент људских ресурса, Ужице, 2014.стр.222.
су нека од питања која ће бити постављена. Када се може предвидети позиција
противника у преговарачком процесу, а располаже се аргументима, чињеницама
и бројкама, друга страна је спремна да се супротстави јер јој позиција то
дозвољава.
Дефинисање основних правила - Након завршеног планирања и развоја
одређене стратегије следи дефинисања основних правила, односно може се
почети са дефинисањем основних правила и процедура самог прегоаварања.
Током ове фазе стране ће размењивати своје почетне предлоге и захтеве.44
Разјашњење и оправдање – када су дефинисане почетне позиције треба
објаснити, учврстити и оправдати оригиналне захтеве који су постављени. Овај
корак не мора бити контротиран. То је прилика да се чланови едукују и
информишу о питањима која су од велике важности за постизање циљева и
њихово решење.
Преговарање и решавање проблема – Суштина преговарачког процеса
јесте покушај да се реши проблем и дође до споразума. Ово је фаза где ће обе
стране несумњиво морати да направе уступке.
Затварање и реализација – Завршни корак у процесу преговара је
формулисање споразума и реализација поступака неопходних за његово даље
праћење и спровођење. Међутим, за већину случајева затварање преговарачког
процеса није ништа више него формално „руковање“.

ЗАКЉУЧАК

Управљање учинком за последицу има успешно извршавање радних

задатака на начин који је усмерен на циљеве и потребе организације.
Оцењивање перформанси и повратне реакције помажу запосленима да се
упознају са задацима које треба извршити и начином на који могу побољшати
своја радна својства.

44
Исто. стр. 224.
 Процес оцењивања перформанси који укључује праћење, процењивање и
усмеравање радне успешности запослених, пружа доста информација
менаџменту организације за квалитетно одлучивање и руковођење запослених.
На основу резултата оцењивања радне успешности, предузимају се
корективне активности, утврђују планови за побољшање индивидуалне и
организационе успешности и предузимају додатне мере и активности, које су
битне за остваривање организационих циљева.
Сукоби и конфликти су једна од одлика човековог понашања, али
одражавају и садржај његове свести и несвесних, ирационалних процеса. Са
растом и развојем предузећа, сложеношћу његове организационе структуре и
умножавањем броја унутрашњих интеракција и комуникација – расте број и
учесталост сукоба и конфликата.
Узроци сукоба и конфликата су различити интереси. Као израз
неравнотеже организације, они ремете постојеће односе и утичу на промену
понашања запослених и односе у радним групама и тимовима.
Различити су узроци сукоба између појединаца, група или организација.
Неки сукоби своје изворе имају у природи саме организације, њене делатности
и пословања, док су други условљени људским факторима, односно
карактеристикама личности.

ЛИТЕРАТУРА

1. Богићевић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет,

Београд, 2003.
2. Војновић, Б.,: Основи управљања, Београд, 2011.
3. GlombT.M., and Liao H.,,: Interpersonal Aggression in Work Groups: Social
Influence, Reciprocal, and Individual Effects,Academy of Management
Journal 46, no. 4 2003.
4. Дражета Л., Бољановић Ђ.Ј., Бабић Л., Добријевић Г.,: Развој каријере и
пословних вештина, Универзитет Сингидунум, Београд, 2013.
5. Druckman, D. & Zechmeister, K.,: Conflict of Interest and Value Dissensus:
Propositions in the Sociology of Conflict“, Human Relations, Vol. 26,1973.
6. Јакшић, М.,: Менаџмент перформанси људских ресурса, Чигоја штампа,
Београд, 2011.
7. Јовановић Божинов, М., Кулић, Ж., Цветковски, Т.,: Основи управљања
људским ресурсима, Мегатренд универзитет, Београд, 2008.
8. Живковић, Д.; Управљање радном ефективношћу и евалуација учинка,
Београд, 2008,
9. Мартиновић,М. Танасковић, З.,: Менаџмент људских ресурса, Ужице,
2014.
10. Pondy L.R.,: Organizational Conflict: Concepts and Models, Administrative
Science Quarterly, 1967
11. Ross, R.S., & Ross, J. R.,: Small Groups in Organizational Settings, Prentice
Hall, Eaglewood Cliffs, NJ, 1989.
12. Robbins, S.: Essentials of Organizational Behavior, Pearson Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2012.
13. R. A. Baron,,: Personality and Organizational Conflict:Effects of the Type A
Behavior Pattern and Self- monitoring,Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 1989.
14. Holzworth, J.,: Intervention in a Cognitive Conflict, Organizational Behavior
and Human Decision Process, Vol. 32,1983.
Интернет сајтови:
15. http://www.cliffsnotes.com