ВИСОКА ПОСЛОВНА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА

„ЧАЧАК“

СЕМИНАРСКИ РАД

Предмет: МЕНАЏМЕНТ ЉУДСКИХ РЕСУРСА

AНАЛИЗА ПОСЛА

Ментор: Студент:
Проф. Др Драган Милачић Марија Ђокић
Број индекса:

Београд, 2021.
 САДРЖАЈ

УВОД............................................................................................................................

1. ПОЈАМ И ДЕФИНИСАЊЕ АНАЛИЗЕ ПОСЛА

1.1. Основне фазе у процесу анализе посла.............................................

1.2. Дефинисање обима анализе посла....................................................
1.3. Избор метода анализе посла....................................................
1.4. Извори података...................................................................................

2. МЕТОДИ ( ТЕХНИКЕ) АНАЛИЗЕ ПОСЛА....................................................

3. ПРИКУПЉАЊЕ И АНАЛИЗА ПОДАТАКА..................................................

4.

ЗАКЉУЧАК..............................................................................................................18

ЛИТЕРАТУРА..........................................................................................................19

2
 УВОД

Анализа посла је активност којом се менаџери морају константно бавити.

Тим пре што се на њој заснивају остале управљачке активности. Примарни фокус
управљања људским ресурсима је на пословима који се у организацији обавлцју.
Они се временом мењају и прилагођавају. Заједно са њима мењају се и захтеви које
запослени треба да испуњавају. Одговори појединаца на те захтеве нису исти. На
пример, што једнима одговара, другима не одговара. Све зависи од
професионалних амбиција, очекивања и индивидуалних потенцијала.

Управљање људским ресурсима као пословна функција обједињује послове

и задатке везане уз људе, њихово прибављање, избор, образовање и друге
активности осигуравања и развоја запослених. Ова је пословна функција прошла
многе фазе развоја, од оне кад је у оквиру своје делатности обухваћала избор
апликаната, размештај на послове и чување персоналних података, преко стручног
оспособљавања, па све до формулисања политике која максимизира интеграцију
свих запослених у подузећу, развија заинтересираност људи, флексибилност и
квалитет рада чиме се комбинује интерес предузећа и његових запослених.

Темељна претпоставка и полазиште квалитетног менаџмента људских

потенцијала, те обављања већине задатака и програма из тог подручја, јесте добра
анализа послова. Ако желимо успешно решавати проблеме и задатке везане уз
људе, усклађивати захтеве посла и индивидуалне могућности, затим
организацијске и индивидуалне потребе, морамо познавати природу послова,
дужности и одговорности, услове у којима се обављају и захтеве које постављају
гледе вештина, знања, способности и других особина да би их се успешно обавило.

Поступак који нам даје за то неопходне увиде јесте анализа посла. То је

процес којим менаџмент истражује садржај, контекст и захтеве послова унутар
организације да би осигурао релевантне информације за успешно обављање
читавог низа својих задатака. Најједноставније и најчешће се одређује као процес
добијања информација о послу.

То није само процес него и специфичан, стручни и формални поступак за

прикупљање информација о послу. На темељу тога можемо закључити да је
анализа посла поступак скупљања, организирања и интерпретирања свих
релевантних информација о задацима, одговорности и контексту посла,
психофизичким и другим захтевима које поставља извршитељу

3
 1. ПОЈАМ И ДЕФИНИСАЊЕ АНАЛИЗЕ ПОСЛА

Анализа посла се може дефинисати као процес организованог прикупљања

и сређивања релевантних података и информација о пословима, неопходним
знањима и способностима, одговорностима и другим захтевима неопходним за
обављање одређеног посла. Информације о послу усмерене су у два правца: у
правцу радног места (назив радног места, опис посла, дужности и одговорности и
слично) и у правцу извршиоца (стручна спрема, радно искуство, знање страних
језика итд.). Другим речима, анализа посла, у принципу, појашњава суштину и
садржај посла, с једне стране, и профил захтева у односу на извршиоца, с друге
стране.

Анализом посла остварују се вишеструки ефекти у корист организације. Јер,

добро конципирана и успешно спроведена анализа посла, између осталог,
подразумева:

 утврђивање описа посла и броја извршилаца за свако радно место;

 утврђивање услова који се за обављање одређеног посла морају испуњавати;
 дефинисање релативне вредности посла, да би се обезбедила интерна и
екстерна праведност система награђивања;
 дефинисање односа надређености и подређености;
 дефинисање општих принципа, правила и метода рада и слично.

Дефинисање садржаја посла и услова који се за рад на одређеном радном

месту морају испуњавати основа су на којој се креирају готово све активности
управљања људским ресурсима. Регрутовање, селекција, развој и награђивање
запослених, најнепосредније су везани за анализу посла. Стога је сасвим
разумљиво што се активностима везаним за анализу посла придаје све већи значај.

Анализом посла треба да се дође до одговора на следећа питања:

1. Сврха: Шта се ради?

− Зашто се ради?
− Шта се друго може радити?
− Шта би требало радити?

2. Место: Где се ради?

− Зашто се тамо ради?
− Где би се још могло радити?
− Где би требало радити?

3. Редослед: Кад се то ради?

4
− Зашто се то тад ради?
− Кад би се то могло радити?
− Кад би се требало радити?

4. Извршилац: Ко то ради?
− Ко би то још могао да ради?
− Ко би то требало да ради?

5. Средства: Са чиме - на чему се то ради?

− Зашто се то са тиме- на томе ради?
− На чему - са чиме би се још могло радити?

6. Како се то ради?
− Зашто се тако ради?
− Како би још могло да се ради?
− Како би требало радити?

Можемо закључити да се анализом посла утврђују дужности које се

обављају на одређеном радном месту и особине које треба да поседује лице које ће
их радити. Значи анализа посла садржи и две суштинске димензије:
- садржај - опис посла и профил захтева у односу на извршиоца
- спецификацију посла.

Ти подаци имају суштински значај у изради описа посла и треба да дају

одговор на питање које се све дужности обављају на датом радном месту и
спецификације посла која треба да да јасну слику способности људи који ће радити
на одређеном радном месту.

Опис посла и спецификација посла чине суштину свих активности у области

менаџмента људских ресурса. Можемо рећи да од њих зависе обезбеђење
кандидата, регрутовање, селекција, обука, унапређење, награђивање, и др. Колики
се значај резултатима анализе посла придаје сведочи и директива америчких
федералних агенција у вези са селекцијом запослених: ''Анализа радног места
представља кључни корак приликом процене исправности свих важних
персоналних активности''.

De Cenzo i Robbins o значају анализе посла заменаџмент људских ресурса

заступају став: ''Скоро свешто се чини у оквиру људских ресурса ХРМ је директно
повезано са анализе посла. За регрутовање, селекцију, компензацију и активности
процењивања радне ефикасности може се рећи да су под непосредним утицајем
анализе посла. То се односи и на друге процесе. Тако анализа посла помаже у
активностима као што су обука запослених и развој каријере, и то тако што се
помоћу овог поступка утврђују потребне вештине, знања и способности.''

Ови аутори посебно разматрају утицај анализе посла на успех организације,

''Ако нека организација не ради добро анализу посла, она вероватно ни многе

5
активности управљања људским ресурсима не реализује како треба. Уколико у
некој организацији постоји разумевање за активности менаџмента људских
ресурса, онда би требало да разумеју и фундаментални значај анализе посла. Тако
анализа посла представља почетну тачку за управљање људским ресурсима.
Најчешћи извори информација о послу су сами извршиоци и непосредни
руководиоци, мада то могу бити и различити документи, упутства, приручници, и
др. Битно је да извори информација о послу буду они који га најбоље познају. 1

У пракси се примењује више начина прикупљања информација о пословима.

Најчешће су то методе: 1.посматрања; 2. интервјуисања; 3. упитника; 4.
обављање посла, и др.

1.1. Основне фазе у процесу анализе посла

Квалитетна анализа посла отпочиње темељним припремама. Циљ припрема

је да се дефинишу три ствари, и то:
а) које информације о послу треба прикупити,
б) који су извори информација о послу и
ц) на који начин би требало прикупљати потребне информације о послу.

Садржај информација о послу обухвата све релевантне податке о одређеном

послу. Ради се о подацима који се најчешће односе на идентификацију посла, опис
посла, однос са другим пословима у организацији и шире, надлежности и
одговорности, услове рада, услове које треба испуњавати за обављање посла,
стандарде успешности и слично. Извори информација о послу могу да буду:
извршиоци посла, непосредни руководиоци посла, писани извори (правилници,
приручници, упутства, брошуре и слично) и други извори. Информације се могу
прикупљати уз примену различитих метода: непосредним посматрањем,
интервјуима, уз помоћ упитника и слично.

Основне фазе у процесу анализе посла су:

1) дефинисање обухвата анализе посла,

2) избор метода анализе посла,
3) прикупљање и анализа података и
4) евалуација анализе посла.

1.2. Дефинисање обима анализе посла

У првој фази анализе посла дефинишу се две ствари: послови који су

предмет анализе и разлози због којих се анализа послова врши. Разлози за анализу
посла углавном су познати и тичу се потребе дефинисања дужности и активности
сваког радника и менаџера, обезбеђивања информација о захтевима радних места
(нарочито за потребе оних који су за та радна места заинтересовани), праћења и
контроле рада запослених, дефинисања односа између менаџера и запослених,
1
Менаџмент људских ресурса, др Владимир Грујић, др Драган Милачић, Београд 2013.г

6
израде програма развоја и напредовања запослених, креирања односа у сфери
награђивања и слично.

Међутим, када је реч о дефинисању послова које треба анализирати

ситуација је нешто сложенија. Јер, та активност, у ствари, подразумева:

 одређивање распона послова (утврђује се сваки појединачан посао,

опредељују се слични и сродни послови, односно послови у оквиру исте или
сродних струка и слично);
 одређивање локације послова (мора се знати у којим све местима односно
општинама, градовима, окрузима, земљама и слично, се обављају послови
који су предмет анализе) и
 одређивање предузећа, односно организационих делова у којима ће се
послови анализирати (анализом посла се не морају увек обухватати сви
послови у организацији, тим пре ако се она састоји од већег броја предузећа,
односно организационих делова).

1.3. Избор метода анализе посла

Пре избора метода анализе посла мора се знати који и какви подаци се желе.
У том контексту, треба знати да су употребљиви само подаци који су заиста
релевантни за анализу посла. Таквим се, по правилу, сматрају подаци који се
односе на: 1) опис понашања, 2) потребне способности, 3) карактеристике посла и
4) информације о опреми.

Подацима који се тичу описа понашања појашњавају се послови, обавезе и

радње које на одређеном радном месту треба обавити, утврђују конкретна
задужења и задаци, односно конкретни покрети и ментални процеси које запослени
треба да обави и слично. Подацима о потребним способностима прецизирају се
способности које треба испуњавати за рад на одређеном радном месту.

При томе се најчешће мисли на способност комуницирања, способност

обављања посла под стресом, сналажљивост, способност за брзо доношење одлука,
физичке способности и слично. Подацима о карактеристикама посла појашњава се
идентитет и природа посла, значај посла, самосталност посла, могућност добијања
повратне информације о обављеном послу, пожељан степен различитости
потребних вештина за обављање посла итд. И најзад, подацима о опреми,
обезбеђују се информације о опреми која се користи на радном месту.

По дефинисању врсте (типа) података и форме у којој их треба прикупљати,

дефинишу се извори података и методи, односно технике анализе посла.

1.4. Извори података

Уобичајени извори података су: постојећи описи послова, односно радних

места, документација о завршеној обуци, разговори са запосленима, менаџерима

7
или стручњацима за одређене послове, извештаји о опреми и други. Веома је важно
да се прикупи што више података и то из различитих извора. Није добро ослањати
се само на један извор података, јер се таквим приступом може стећи једнострана
представа о послу који треба анализирати.

Сваки извор података је важан, тим пре што се не могу увек сви извори
користити. Ако, на пример, нема довољно писаних извора података, разговор са
запосленима или њиховим руководиоцима може да буде од изузетног значаја.
Прикупљене податке треба упоређивати, укрштати и комбиновано примењивати,
како би се створила јаснија представа о пословима које треба анализирати.

2. МЕТОДИ ( ТЕХНИКЕ) АНАЛИЗЕ ПОСЛА

Након дефинисања типа података, форме у којој их треба прикупљати и извора

података, приступа се избору метода, односно техника анализе посла. Временом је
развијен велики број таквих метода. Процењује се да их тренутно има двадесетак.
И поред тога, у пракси се најчешће користе:

 методи анализе компоненти посла (метод праћења тока процеса рада,

метод праћења међузависности запослених и опреме и студије покрета и
времена), којима се, по правилу, анализирају и најситнији елементи
одређеног посла, уколико се могу идентификовати, због промена у опреми,
дизајну производа, сировинама, заштити здравља запослених и слично;
 структурирани упитници, од којих се најчешће користе упитник за
пописивање циљева и задатака, упитник за анализу позиције (садржи 187
компоненти посла и седам додатних питања која се односе на износ зараде),
упитник за пописивање компоненти посла (иако садржи 153 елемента, врло
је сличан претходном, а осим тога прилагођенији је за попуњавање од
стране запослених), функционална анализа посла, техника критичног
инцидента и друго;
 методи за анализу менаџерских послова, од којих се обично користе
упитник за опис менаџерских позиција, упитник за опис циљева
руководилаца

Који метод ће се у којој ситуацији користити највише зависи од разлога због

којих се анализа посла врши. Универзалних правила нема. Сваки метод је добар
ако се правилно примењује. Искуство је показало да је за добијање објективних,
детаљних и целовитих података о одређеном послу пожељна комбинована примена
већег броја метода. Такав приступ намеће додатне обавезе и захтева додатно време,
али уз добру припрему и добру организацију све се може релативно брзо завршити.
У интересу квалитетне анализе посла, боље је “утрошити” који дан више него
импровизовати ствари.

3. ПРИКУПЉАЊЕ И АНАЛИЗА ПОДАТАКА

8
 У овој фази процеса анализе посла врши се прикупљање и анализа података,
односно информација. Да би се у томе успело неопходно је: 1) да се за намераване
активности добије подршка топ менаџмента и запослених, 2) да се за потребе свих
учесника анализе посла обезбеде све расположиве, а релевантне информације и 3)
да се води рачуна о могућим грешкама и последицама евентуалне употребе
погрешних података, процена и информација. У сваком послу се поткрадају и
одређене грешке.

Што је посао одговорнији, креативнији, заснованији на проценама и

атипичнији, могућности за настајање грешака су веће. Активности везане за
прикупљање и анализу података су управо такве. Није, на пример, лако определити
узорак послова који су предмет анализе. Динамична природа већине послова
питање узорковања чини веома сложеним и осетљивим. Разлике у подацима су
често сасвим оправдане: посао се не мора на исти начин обављати у различитим
временским периодима, односно интервалима, различити људи на различите
начине обављају исти посао, у различитим ситуацијама посао се не мора на исти
начин обављати и слично. Ако се при прикупљању и анализи података о томе не
води рачуна последице су неминовне.

3.2. Методи за прикупљање података

За прикупљање података користе се различити методи:

1) непосредно посматрање,
2) интервјуисање запослених,
3) упитник,
4) разговор са експертима,
5) обсервације од стране аналитичара,
6) вођење дневника од стране запослених,
7) пописивање критичних догађаја на одређеном радном месту од стране
запослених,
8) механичка средства, као што су филмови, бројачи и слично.

У пракси се најчешће користе прва три метода.

3.2.1. Непосредно посматрање

Метод непосредног посматрања карактерише непосредно праћење,

посматрање и евидентирање података који су релевантни за посао који се
анализира. Активности праћења се поверавају објективном и за то обученом
посматрачу, од кога се, по правилу, очекује да попуни унапред добијени
стандардизовани образац са одређеним подацима. Посматрачу се, на тај начин,
помаже да обрати пажњу на све значајније сегменте посматраног посла, јер без
таквог приступа он неће моћи да попуни све делове добијеног обрасца.

9
 Посматрање је једноставан метод. Обично се користи за анализу
једноставнијих послова, тј. послова који се понављају, због чега се сматра
неадекватним за анализу сложених и креативних послова, којих је све више.
Уосталом, што је посао сложенији и креативнији теже га је стандардизовати,
посматрати и описати. За поједине менаџерске пословне потезе, на пример, не
може се одмах знати шта ће донети организацији. Понекад је потребно да протекне
и по неколико година да би се видели прави резултати појединих стратешких
одлука топ менаџмента. Метод посматрања у оваквим случајевима не може бити од
веће користи.

Предност метода непосредног посматрања огледа се у његовој

објективности, јер се не ослања само на податке извршиоца. Уосталом, није
случајно речено да је боље једном видети него сто пута чути. Из наведених разлога,
овај метод може бити од користи и ако се примењује у комбинацији с другим
методима.

3.2.2. Интервју

Интервју је посебна врста разговора са одређеним саговорником. У случају

прикупљања података за анализу посла, разговор се, по правилу, обавља са
извршиоцима посла. Интервју са извршиоцима посла, у последње време, све чешће
се комбинује са одговарајућим интервјуом са непосредним руковидоцем или
компетентним познаваоцем посматраног посла. Успешно се користи и за
посматрање сложенијих и креативнијих послова, због чега се сматра добром
алтернативом метода непосредног посматрања. Чињеница да се њиме могу
обухватити и комплекснији садржаји посла даје му одређену предност у односу на
метод непосредног посматрања. И поред тога, за интервју се везују и одређени
недостаци. Они се углавном везују за субјективност добијених података, пошто на
резултате интервјуа утичу и лице које интервјуише и особа која даје податке.

Интервју за анализу посла, као уосталом и сваки други интервју, може бити
структуриран, полуструктуриран и неструктуриран, као и индивидуалан и групни.

Интервју, ма какав био, захтева одређене припреме. Када је реч о интервјуу

за анализу посла, те припреме имају посебан значај. Пре свега мора се знати које
особе ће се интервјуисати. По правилу, то треба да буду успешни радници, односно
менаџери, који добро познају посао који раде. Лицима одређеним за интервјуисање
треба предочити разлоге због којих се с њима обавља разговор. Да би интервју што
више успео, неопходне су и одговарајуће припреме његовог водитеља. Пожељно је
да се водитељ претходно што више информише о послу који се анализира, да
располаже неопходним подацима о свом саговорнику и да на адекватан начин
структурира сам интервју

Веродостојност интервјуа и добијених резултата потврђује се потписом

водитеља и лица које је интервјуисано и исписивањем података о месту и времену

10
обављеног разговора. У неким организацијама се практикује да се наведеним
потписима придода и потпис лица које руководи радом водитеља.

3.2.3. Упитник

Упитник је веома коришћен метод за анализу посла, јер се за њега везује низ
предности. Најчешће се састоји из добро срочених питања, затвореног и отвореног
типа, значајних за посао који се анализира. На постављена питања обично
одговарају сви извршиоци одређеног посла и њихови овлашћени руководиоци.
Такав приступ омогућава сакупљање и поређење података о посматраном послу од
већег броја људи и у кратком временском периоду. Захваљујући тој методи, могу
се уочити и разлике у гледању на посао и схватању значаја посла. Ако су те разлике
велике, прибегава се интервјуу, као допунском методу.

Да би се уз помоћ упитника обезбедили што употребљивији подаци, веома је

важно да се пре његовог коришћења изврше добре припреме. У том контексту,
морају се најпре одредити питања која ће се постављати. Питања се морају
формулисати на јасан и разумљив начин, како би се избегле појаве њихове
различите интерпретације. Између отворених и затворених питања треба наћи
праву меру, како би се омогућило неопходно поређење и добијање упоредљивих и
колико-толико стандардизованих одговора. Након попуњавања упитника,
неопходан је озбиљан и студиозан рад на сређивању добијених података.

Меккромиков упитник је сачињен на основу 536 послова у 70 организација.

Фаворизује шест димензија, по којима се послови међусобно разликују:
информациони инпут, ментални процес, средства рада, односи с другима на послу,
радна ситуација и садржај посла, као и остале карактеристике посла (распоред рада,
начин плаћања, одговорност, захтеви посла и слично). Омогућује добијање
исцрпних инфорамција о послу и понашању запослених, због чега има вишеструку
намену у систему управљања људским ресурсима. Иако је реч о упитнику за чије
коришћење, због његове дужине и извесне сложености, је неопходно одређено
стручно знање, чињеница је да се у пракси често примењује, нарочито у поступку
утврђивања вредности посла, па самим тим и у поступку опредељивања висине
плата и других примања.

Осим тога, предност тог упитника огледа се и у могућности компјутерске

обраде потребних података и информација, што га чини још актуелнијим.

4. ПРОЦЕС АНАЛИЗЕ ПОДАТАКА

Након прикупљања релевантних података и информација приступа се

њиховој анализи. Многи сматрају да је анализа података тежа и захтевнија
активност од њиховог прикупљања, што потврђује и чињеница да се њоме могу
бавити само компетентни и искусни кадрови.

11
 Анализа података се највећим делом састоји из провере поузданости
прикупљених података. Провера се најчешће врши укрштањем, односно
усаглашавањем података добијених из различитих извора. Сматра се да је то
најједноставнији и најпоузданији начин вршења провере података.

Ако се током провере установе озбиљније разлике у садржају појединих

података, приступа се идентификацији њихових извора, у циљу превазилажења
насталих разлика. То понекад није лако извести, због протека времена, промене
ситуације, премештања запослених на друге послове и слично, али бољег решења
нема. Провера се мора добро осмислити и на примерен начин извршити, како би се
њоме остварили жељени ефекти.

4.2. Евалуација (метода) анализе посла

Евалуација анализе посла је четврта и последња фаза у процесу те анализе.

Процес анализе посла, без ње, не може се сматрати заокруженим. Евалуација
метода анализе посла подразумева примену бројних критеријума, као што су: сврха
употребе резултата анализе, стандардизација, степен прихваћености од стране
корисника, ниво захтеваног тренинга, величина узорка, поузданост, потребно
време, трошкови и други.

За евалуацију метода анализе посла, осим наведених критеријума, све већи

значај има и принцип законитости. У појединим земљама Западне Европе, али и
шире, поводом спорења око обављене анализе посла воде се и судски поступци.
Неподударност и неусаглашеност података, непоузданост и непровереност
прикупљених информација, површан и неадекватан приступ прикупљању и
анализи података и слично, само су неки од разлога за покретање судског поступка.
Интерес за вођење таквог поступка имају појединци који обављају посао који је
предмет анализе, јер им не може бити свеједно како ће им се посао рангирати.

4.3. Основни резултати анализе посла

Анализа посла се врши у циљу добијања резултата од посебног значаја за

организацију и систем управљања. Што је анализа посла темељније и
професионалније урађена, њени резултати су значајнији и употребљивији.

Основни резултати анализе посла су:

1) опис посла, односно радног места и

2) спецификација посла, односно радног места.

Осим описа и спецификације посла, резултатима анализе посла остварују се

и други позитивни ефекти у корист организације и људи који у њој раде.

4.3.1. Опис посла (радног места)

12
 Опис посла или опис радног места, како се понекад каже, садржи податке о:
пословима, тј. активностима које запослени на одређеном радном месту треба да
обавља, опреми или инструментима који се на том радном месту користе и радним
условима у којима се описани послови обављају. Најзначајнији сегмент описа
посла чине подаци о конкретним пословима који се везују за одређено радно место.
Остали сегемнти описа посла често се изостављају.

Опис посла може да буде детаљан и начелан, у зависности од процене

компетентних људи и уобичајене праксе у организацији. Детаљан опис
подразумева означавање свих послова и радних задатака радног места, од
најсложенијих и најзначајнијих до најједноставнијих и најситнијих. Таквом опису
се прибегава да би се отклониле дилеме које се понекад јављају у вези с
разграничењем послова између појединих радних места. Због таквих и сличних
дилема, запослени понекад одбијају да изврше одређене послове, сматрајући да они
не спадају у делокруг њиховог рада.

Таква схватања су, у принципу, погрешна, јер је запослени, по правилу,

дужан да, осим послова свог радног места, обавља и друге послове, за које је
оквалификован и оспособљен, уколико за то постоји потреба и уколико добије
такав налог од претпостављеног. И поред тога, чињеница је да сваки радник треба
да зна које су му обавезе на послу и шта се од њега очекује. Јер, дилеме око
делокруга посла могу довести до крупних последица, нарочито у јавном сектору.
Ако се, на пример, у железничком предузећу прецизно не одреди ко је у обавези да
управља сигнализацијом, није тешко погодити какве последице из тога могу
наступити. Слични примери се могу навести и у области здравства, комуналних
делатности, ваздушног саобраћа и слично.

Начелан опис послова подразумева описивање основних, тј. кључних

послова радног места, без улажења у њихово детаљно објашњавање, навођење и
описивање. Присталице таквог начина описивања полазе од становишта да је
детаљно описивање непотребно, а често и сувишно. Најпре зато што конкретни
послови и уситњене активности проистичу из основних и главних послова, због
чега их је непотребно описом обухватати, а затим и због тога што детаљан опис, ма
колико био исцрпан и свеобухватан, по правилу, не садржи податке о свим
пословима и активностима одређеног радног места.

И поред тога, многе познате компаније у свету све више се опредељују за

описе којима се потенцирају све значајније активности запосленог на одређеном
радном месту. Међутим, има и оних који се не баве превише описом посла,
сматрајући да се људи запошљавају да би радили за компанију, а не да би се
везивали за одређено радно место. Ради се оно што је тренутно актуелно и могуће
радити, за добро свих, а не оно што би требало бити у опису посла. Осим тога, све
је актуелније и померање пажње са анализе посла на анализу рада, која обухвата
стратегијску анализу посла, којом се опредељује садржај посла у новом и
измењеном окружењу.

13
 У стручној литератури повремено се говори о опису послова функције и
опису послова положаја, односно опису функције и опису положаја, и на тај начин
прави разлика између радног места запосленог и положаја, односно функције
менаџера. Појам радног места, схваћеног у ширем смислу, не подразумева само
радна места запослених него и радна места (положаје, функције, позиције и
слично) менаџера. Полазећи од таквог схватања, као и од потреба организације и
свакодневне праксе, опис послова мора постојати и за једна и за друга радна места,
без обзира на то како ће се звати. У том смислу, опис одређеног положаја није
ништа друго него опис послова и активности које менаџер који се на том положају
налази треба да обавља.

4.3.2. Спецификација посла (захтеви посла)

Спецификација посла, односно радног места, претпоставља потребна знања,

вештине, искуства, способности и друге услове за обављање одређеног посла. За
свако радно место се везују одређени услови у погледу стручне спреме, радног
искуства, психофизичких способности и других параметара, који се морају
испуњавати уколико се на њему жели радити. Услови за распоређивање на радно
место, односно за добијање одређеног посла временом се све више пооштравају.
Такав тренд је резултат убрзаног научно-технолошког развоја, интелектуализације
рада, развоја система образовања, пораста незапослености и слично. На многим
радним местима, на којима раде људи са завршеним факултетом, до пре двадесетак
година радили су средњошколци. А да се и не помињу разлике које настају у дужем
временском периоду.

Радно место има свој назив (на пример: помоћник директора за маркетинг,
благајник, саветник за људске ресурсе, пословађа смене, КВ заваривач, возач,
портир, шеф погона, ВКВ електричар итд), по коме се препознаје и разликује од
других радних места у предузећу. У нашим предузећима, радна места се, по
правилу, утврђују актом о унутрашњој организацији и систематизацији радних
места. Свако радно место, бар у већим организацијама, нумерисано је посебним
бројем, као својеврсним идентификационим знаком. У складу са организационом
структуром, радна места се разврставају по секторима, службама, одељењима и
другим организационим деловима предузећа.

За свако радно место, односно за сваки посао, мора се одредити и број

извршилаца. Иако се радно место често везује за једног извршиоца, за обављање
појединих послова у организацији, неопходан је већи број извршилаца. На пример,
у аутосаобраћајном предузећу за превоз путника број возача мора се прилагодити
броју аутобуса којима предузеће располаже. Или, на радном месту зидара, у
грађевинском предузећу, неће радити само један зидар, него више њих. Слична
ситуација је и са осталим грађевинским пословима у предузећу.

Осим наведених услова, последњих година се све више инсистира и на

додатним условима, као што су: знање једног или више страних језика, познавање
рада на компјутеру, положен возачки испит, смисао за организовање посла,

14
креативне спсособности, комуникативне способности, итд. На додатним условима
све више инсистирају и наша предузећа. Ако се зна да у нашој земљи на стотине
хиљада радно способних грађана чека на посао, није тешко закључити да је до
радног места тешко доћи и да се нашим предузећима, па чак и онима која лоше
послују, пружа јединствена прилика да на релативно брз и једноставан начин дођу
до добрих и перспективнијих кадрова. У условима уравнотежености понуде и
тражње за људским ресурсима, тако нешто се не може ни замислити, јер се до
најбољих веома тешко долази. За њих су, по правилу, резервисане најмоћније и
најпрофитабилније компаније, у којима се знање високо котира и добро награђује.

Спецификација посла, осим стручног и психолошког профила, везаног за

посао, односно за одређено радно место, обично обухвата и захтеве везане за
организацију у целини. Профил захтева везаних за радно место углавном је исти за
радна места на којима се обављају слични послови, за разлику од профила захтева
релевантних за организацију, који зависе од специфичних захтева и потреба сваког
предузећа. Осим захтева везаних за знање (познавање посла) и интелигенцију
(општу и специјалну), све више се инсистира и на захтевима који се односе на
особине личности (енергичност, одлучност, одговорност, доследност,
принципијелност и слично). Због убрзаног научно-технолошког развоја и
променљивих услова привређивања, особине личности постају важније од радног
искуства, које је због малог употребног времена стално на проби.

Многи процењују да захтеви предузећа превазилазе захтеве радног места.

Реч је о захтевима који се односе на социјалне компетенције: комуникативност,
способност за тимски рад, сензибилитет и слично. Природа и значај захтева
предузећа углавном зависе од величине предузећа, техничко-технолошке
опремљености, организационе структуре, организационе културе и климе, начина
руковођења, доминантних правила понашања итд. У малим предузећима, на
пример, инсистира се на ширини захтева у погледу знања, за разлику од великих
предузећа, у којима се фаворизују специјализована знања и вештине у одређеној
области. Због чега? Због тога, што су у мањим предузећима готово сви принуђени
да раде све, док у великим предузећима, с јасно издиференцираним пословима и
високим нивоом поделе рада, свако ради само свој део посла. Величина предузећа
утиче и на опредељивање других захтева, како оних социјалне природе тако и оних
који се везују за личност.

У малим предузећима комуникација је једноставнија и непосреднија, а у

великим – формализованија и сложенија. Што је предузеће веће, по правилу, већи
су и захтеви у односу на личност кандидата. Ти захтеви се, такође, увећавају и с
порастом значаја и хијерархијског нивоа радног места.[4] Природа захтева
предузећа, свакако, зависи и од природе посла.

Да би се одговорило захтевима посла неопходни су кадрови с одређеним

квалификацијама, схваћеним у ширем смислу. Наиме, за успешно обављање
одређеног посла, осим формалног образовања (квалификација у ужем смислу,
односно школска квалификација), стеченог образовањем у оквиру школског,

15
односно образовног система, неопходни су и други одговарајући предуслови: радно
искуство, пожељне особине личности, допунско образовање, социјалне
компетенције и слично (квалификација у ширем смислу, односно компетенције или
перформансе). Што су квалификације, схваћене у ширем смислу, веће, већи су и
изгледи за добијање одговорнијег и атрактивнијег посла и обрнуто. Већа
подударност квалификација запосленог са захтевима радног места претпоставља и
већи степен извесности за успешно обављање преузетих послова. Што је више
такве подударности у организцији већи су и изгледи за остваривање
организационих и индивидуалних циљева.

Мењањем и прилагођавањем захтева радног места, због промена окружења

и потреба организације, морају се прилагођавати и квалификације запослених,
односно менаџера. Прилагођавање квалификационог профила појединаца профилу
захтева одређеног радног места врши се кроз различите видове обуке,
професионалним развојем, додатним образовањем и слично. Ако то није довољно,
приступа се пријему нових људи, с одговарајућим квалификацијама. Такав ток
ствари постаје све актуелнији и убрзанији, истичући у први план потребу
свакодневног преиспитивања, прилагођавања и развоја људских ресурса у
организацији.

5. ОСТАЛИ РЕЗУЛТАТИ АНАЛИЗЕ ПОСЛА

Осим описа и спецификације посла, резултатима анализе посла обезбеђују

се и други одговарајући ефекти, као што су:

 класификација послова,
 оцена послова (утврђивање њихове релативне вредности),
 дефинисање стандарда или критеријума оцењивања перформанси
запослених,
 дефинисање садржаја обуке и тренинга запослених,
 дизајнирање и редизајнирање послова, односно радних места,
 планирање људских ресурса,
 повећање ефикасности рада,
 повећање безбедности запослених и слично

Дакле, очигледно је да су резултати анализе посла од великог значаја за

организацију и њен менаџмент. Ако се анализа темељно и професионално обави,
добијени резултати имају вишеструку намену, што је разлог више да се њоме баве
компетентни и искусни појединци. Другачији приступи не доводе до жељеног
циља, тим пре што је свет занимања подложан све убрзанијим променама. Нека
занимања нестају, а нека настају.

Употребно време знања све је краће, тако да се више не може живети од

“старе славе”, тј. од знања стеченог у неком ранијем периоду. И организације и
људи морају се стално прилагођавати, јер је то једини начин опстанка и развоја. У
том контексту, морају се мењати и прилагођавати и методи одржавања и развоја

16
људских ресурса, у интересу организације, њеног менаџмента и запослених. Такав
приступ, у условима у којима се особинама личности и социјалним компетенцијама
придаје све већи значај, нема алтернативе. То је стварност од које се не може
побећи. Напротив, треба јој ићи у сусрет и прилагођавати јој се.

6. САВРЕМЕНИ ИЗАЗОВИ ДИЗАЈНИРАЊУ ПОСЛА

На дизајнирање посла утичу још неки фактори који су новијег датума.

Наиме, послодавци све чешће користе флексибилне распореде рада да би
регрутовали и задржали запослене, да би одржали задовољство запослених,
утицали на смањење апсентизма и флуктуације, те повећали продуктивност рада.
Флексибилни распореди рада реализују се кроз следеће програме:

− Згуснута радна недеља;

− Рад на даљину.

6.2. Скраћено радно време

Скраћено радно време је концепт који је добро познат у развијеним

западним земљама и релативно је добро прихваћен од послодаваца и од
запослених. Овај концепт испољава се у два облика, као перманентно и као
привремено скраћено радно време. Оба концепта подразумевају да је посао
подељен између два лица са по пола радног времена, уместо да је на послу
запослена једна особа са пуним радним временом. У случају перманентно
скраћеног радног времена, говоримо о запосленима који су са послодавцем
склопили уговор о сталном радном односу, док у случају привремено скраћеног
радног времена говоримо о сезонским радницима без уговора о сталном запослењу.
Сезонску радну снагу чине сви они који не могу да нађу стално запослење, као и
ученици и студенти. Разлози стално запослених да се определе за овај модел рада
различите су природе, од неге болесних родитеља, подизања деце, па до
школовања и усавршавања. Треба истаћи, да је овај модел карактеристичан за
високо развијене земље, где је висок стандард, а трошкови живота мали, тако да
лицима која раде пола радног времена половина плате и обезбеђује сигурност и
удобност.2

6.3. Флексибилно радно време

Флексибилно радно време је програм рада који примењују многобројне

организације чији начин рада није стриктно везан за присуство свих запослених у
току обављања радних активности. Он омогућава да запослени, по мери својих
жеља и навика, сами организују радни дан. Овакве организације обично дефинишу
време заједничког присуства (рецимо од 11:00 до 14:00) у оквиру ког су сви
запослени на радном месту, и тада се реализују све неопходне заједничке
активности од значаја за организацију. Остатак радног времена запослени креирају

2
Менаџмент људских ресурса, др Владимир Грујић, др Драган Милачић, Београд 2013.г

17
сами. Сваки запослени је дужан да обезбеди да му збир радних сати дневно покрије
прописани фонд сати и да у оквиру седмичног радног времена испуни законом
прописани фонд сати. Оваквом организацијом радног времена обично се омогућује
запосленима пуна слобода и креација у планирању времена рада, испуњење
различитих породичних,личних или друштвених обавеза, а да, при томе, не трпи ни
радно место, ни запослени. Резултати истраживања која су обухватила овакве
организације потврђују да постоји низ предности такве организације радног
времена, које поштује навике и обавезе запослених, доказано је смањење
абсентизма и флуктуације, што има позитивно деловање на мотивацију и укупан
радни успех свих запослених.

6.4. Згуснута радна недеља

Згуснута радна недеља је модел у коме се у неколико радних дана ради

повећани број часова рада, уз смањење броја радних дана у недељи. То значи, да
запослени, уместо петодневне радне недеље по 8 сати, ради четвородневну радну
недељу по 10 сати, што у оба случаја значи да ће запослени остварири 40 сати рада
недељно. Згуснута радна недеља у развијеним западним земљама прво је
примењена у индустрији и то посебно у ливницама, где производни циклус то у
потпуности обезбеђује, чиме су остварене велике уштеде, обезбеђено боље
коришћење енергије и сировина, повећан број слободних дана у недељи са два на
три, што је повољно утицало на смањење апсентизма и флуктуације и допринело
повећаној мотивацији запослених.

6.5. Рад на даљину

Пре индустријске револуције највећи број људи радио је у својој кући или
непосредно у њеној близини. Парна машина и масовна производња то ће
променити, одвајајући човека од куће и чинећи радника путником до седишта
фабрике или канцеларије. Већ крајем ХХ века, захваљујући развоју
информационих технологија, рад ван канцеларије опет је постао могућ. Рад на
даљину је нови појам који подразумева рад од куће или са неког дгугог места које
може бити удаљено од седишта матичне организације стотине па и хиљаде
километара. Овакав рад превазилази сва устаљена правила класичне радне средине
са фиксним радним временом запослених, ограниченим радним простором,
свакодневним путовањем на релацији кућа- посао.

Неочекивано брз развој информационо-комуникационих технологија

(мобилна телефонија, рачунарске мреже, интернет, три-де технологије, и др.)
омогућили су успостављање рада на даљину.

Рад код куће доживљава експанзију и све је популарнији, било као посао
стално запослених са пуним радним временом, било као хонорарни посао. Данас
канцеларију можете уредити где год ви то желите, само ако ту постоји приступ

18
телефону, рачунару, и др. Рад на даљину у годинама које долазе биће све
присутнији.

ЗАКЉУЧАК

Анализа посла је систематски процес прикупљања информација о захтевима

које налаже посао и карактеристикама које треба да испуњава појединац ради
успешног обављања посла. Резултати анализе посла су опис посла - чиме се описује
посао, спецификација посла – која описује какву особу морамо запослити за дати
посао. Анализа посла је основ за све програмске активности у управљању људским
ресурсима у организацији. Анализа посла се користи за:

 регрутацију – пружа информације о природи посла и основни је водич за

активности у регрутацији
 селекцију – обезбеђује информације о захтевима посла тј. потребном знању,
способностима и вештинама које кандидат треба да поседује да би успешно
обављао посао
 тренинг – пружа информације о задацима који треба да се ураде, и о знању
и вештинама које се захтевају да би се направио водич за развој тренинг
програма
 евалуација учинка – пружа информације о потребном нивоу знања ради
успешног извођења задатака који су постављени ради унапређења
постављених стандарда учинка
 накнада – пружа неопходне информације за евалуацију организационе
унутрашње вредности посла да се упореди са вредностима на тржишту рада.

Можемо закључити да се анализом посла утврђују дужности које се

обављају на одређеном радном месту и особине које треба да поседује лице које ће
их радити. Значи анализа посла садржи и две суштинске димензије:
- садржај - опис посла и профил захтева у односу на извршиоца
- спецификацију посла.

Ти подаци имају суштински значај у изради описа посла и треба да дају

одговор на питање које се све дужности обављају на датом радном месту и
спецификације посла која треба да да јасну слику способности људи који ће радити
на одређеном радном месту.

Менаџмент људских ресурса је првобитно била професија ,која је настала у

периоду и светског рата, а после се развила у научну дисциплину.У исто време
менаџмент људских ресурса је важна управљачка функција у организацији која се у
задње време суочава глобализацијом,брзих технолошких промена,демографској
структури.

19
 Задатак доброг менаџера сваке организације јесте да на прави начин
организује људске ресурсе у циљу остваривања интереса и циљева организације.
Најважнији ресурс је човек. Организација задовољава своје потребе за људским
потенцијалима на два начина: запошљавањем нових радника и развојем
потенцијала постојећих

20