UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

BANJA LUKA

ANALIZA POSLA
Seminarski rad iz Upravljanja ljudskim resursima

MENTOR
Doc. dr Slaana Loli

STUDENT
ugum Faris

Br. Indeksa III-1725/13

Maj 2015

SADRAJ
Strana
1. UVOD................................................................................3.
2. ANALIZA POSLA................................................................4.
2.1 Priroda analize posla.........................................................5.
2.2 ta je posao? ....................................................................6.
3. METODI SAKUPLJANJA PODATAKA POTREBNIH ZA ANALIZU
POSLA...........................................................................................7.
3.1 Razgovori...........................................................................7.
3.2 Upitnici...............................................................................7..
3.3 Posmatranje.......................................................................8.
3.4 Voenje dnevnika/evidencije.............................................8.
3.5 Specijalizovane metode za analizu posla.............................8.
4.0 DIZAJNIRANJE POSLA..............................................................9.
4.1 Ciljevi dizaniranja posla......................................................9.
4.2 Faktori koji utiu na dizajniranje posla...............................9.
5.0 RAZLIKA IZMEU ANALIZE POSLA I DIZAJNIRANJA POSLA.....10.
6.0 REZULTATI ANALIZE POSLA.....................................................10.
7.0 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH.......................................................12.
8.0 PROCES ANALIZE POSLA..........................................................14.
9.0 ZAKLJUAK...............................................................................16.
Literatura.......................................................................................17.

1. UVOD
Upravljanje ljudskim resursima je jedna od najvanijih poslovnih funkcija u
organizaciji i tu spadaju razne aktivnosti. Na primer, este promene u
okruenju, globalizacija konkurencije (podrazumeva udruivanje razliitih
zemalja u cilju poveanja konkuretnosti na svetskom tritu na svetskom
nivou), prenos socijalnih funkcija sa drave na odreenu organizaciju
(kvaltetan tretman invalida, obolelih od side, nacionalnih manjina i etnikih
grupa, itd. ), poveanje prosene starosti zaposlenika, ekonomske
migracije...Radi se o ozbiljnim i sve uestalijim izazovima koji imaju zavidan
uticaj pri kreiranju upravljkih aktivnosti.
Na nekoliko naina se razrstavaju aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim
resursima. Mogu se grupisati na : 1) zapoljavanje, 2) razvoj ljudskih resursa
3) zatita zaposlenih. Pod pojam zapoljvanje ulaze aktivnosti kojima se vri
analiza posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekcija. Pod
pojam razvoj ljudskih resursa ulaze aktivnosti koje nastaju prilikom
ocenjivanja uspenosti rada, obuke, usavravanja, nagraivanja i upravljanja
karijerom, a pod zatitom zaposlenih spadaju delatnosti koje su povezane sa
zatitim zdravstva, bezbednosti na radu, kolektivnim pregovaranjem i
ureenjem odnosa izmedju poslodavaca i zaposlenih.
Postoje i autori koji su zagovornici toga da navedene aktivnosti
razvrstavaju na drugaiji nain. Tada ih uzimaju kao aktivnosti koje se
obavljaju u reonima a) zapoljavanja, b) razvoja zaposlenih,c) nagraivanja i
motivacije zaposlenih, d)socijalnog partnerstva, e)zdravlja i bezbednosti na
radu. U reon zapoljavanja spadaju sledee aktivnosti : analiza posla,
planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekcija ; u reon nagraivanja i
motivisanja zaposlenih ulaze : strategije njihovoh nagraivanja i
motivisanja ; u reon socijalnog partnerstva potpadaju kolektivno
pregvaranje, ureivanje odnosa izmeu poslodavca i zaposlenih i reavanje
kolektivnih radnih sporova ; u reon zdravlja i bezbednost zaposlenih ulaze
aktivnosti namenjene zatiti zdravlja i bezbednosti na radu.

2. ANALIZA POSLA

Analiza posla je specifina delatnost kojom menadzeri treba u kontinuitetu

da se bave. Ovom aktivnou se zasnivaju ostale upravljake sposobnosti.
Najbitnija taka upravljanja ljudskim resursima nalazi se u poslovima koji se
obavljaju u organizaciji.oni su vremenom promenljivi i prilagodljivi, a uz njih
se menjaju i zahtevi koje zaposleni treba da ispune. Odgovori pojedinaca na
te zahteve se razlikuju, jer ne odgovara svima isto. Tu bitnu ulogu igra
stepen profesionalnih ambicija, oekivanja i individualnih potencijala koji su
zastupljeni kod pojedinca. Analiza posla u osnovi predstavlja odgovor na
etiri pitanja: 1. ta radnik radi?; 2. Kako radnik radi? ; 3. Zato radnik
radi?; 4. Koje su psihofizike osobine neophodne za uspeno obavljanje
posla?. Sve informacije dobijene u procesu analize radnog mesta mogu se
grupisati u dve tegorije: 1.Informacije o sadraju posla: karakteristike i nain
obavljanja odreenog posla. 2.Informacije o izvriocu posla: profesionalni
profil (potrebna znanja i vetine koje su neophodne za uspeno obavljanje
poslova u kompaniji) i psiholoki profil (intelektualne sposobnosti,
karakteristike linosti i interesovanja koja su neophodna za uspeno
obavljanje nekog posla).
Procesu prilagoavanja uporedo moraju biti podvrgnuti i znanja, vetine,
vrednosni stavovi i drugi potencijali zaposlenih. U prolosti posveivanje
panje ovim pitanjima nije bila praksa za razliku od dananjih vremena.. U
organizacijama postoje radna mesta koja treba popuniti. Dunosti koje e se
obavljati na nekom radnom mesti i profili ljudi koje e te poslove obavljati
odreuju se analizom posla. Podaci vezani za aktivnosti i zahteve ya odreeni
posao su rezultat analize posla. Ti podaci koriste za izradu opisa radnog
mesta i specifikacije posla.
Analizu posla najee vri supervizor ili strunjak za ljudske resurse.
Podaci
se
tiu
vrenja
dunosti
koje
se
obavljaju
(ienje,prodaja,poduavanje ili slikanje) . Na osnovu rezultata jednog
istraivanja dolazi se do zakljuka da podaci koje su u sklopu analize posla
saoptili zaposlenici najmanje pouzdani, ali zato podaci koje su skupili i
saoptili strunjaci za analizu posla su nejece najpouzdaniji.
Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnovu za nekoliko HR
aktivnosti. Na primer, podaci o poslovnim dunostima mogu da poslue kao
osnova za izradu programa obuke, a podaci linim karakteristikama

potrebnim za obavljanje odreenog posla koriste se kada se odluuje kakve

ljude treba zaposliti. Analiza posla stoga ima centralnu ulogu u
menadzmentu ljudskih resursa. Opte direktive amerikih federalnih agencija
u vezi sa selekcijom zaposlenih istiu da analiza radnog mesta predstavlja
kljuni korak prilikom procene ispravnosti svih vanijih personalnih
aktivnosti1.
Analiza posla i jednake mogunosti : najbitniji momenat u usaglaavanju
s propisima o jednakim mogunostima ima analiza radnog mesta.poslodavci
moraju prikazati da njihova srdstva za selekciju imaju veze sa rezulatatima
na odreenom radnom mestu, a da bi se to postiglo, menadzer treba da zna
koje sposobnosti pojedinac treba da ima na odreenom radnom mestu, a da
bi to znao, potrebna je odgovarajua analiza radnog mesta.
2.1 Priroda analize posla
Analiza posla je sistemski put za analizu informacija o sadraju posla i
ljudima potrebnim za njegovo obavljanje, kao i o kontekstu u kome se
poslovi izvravaju. Ova informacija je esencijalna za druge aktivnosti
upravljanja ljudskim resursima.
Analiza posla se moe definisati kao proces organizovanog prikupljanja i
sreivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima, potrebnim
znanjima i sposobnostima, odgovornostima i drugim zahtevima neophodnim
za obavljanje odreenog posla. Informacije o poslu usmerene su u dva
pravca: u pravcu radnog mesta (naziv radnog mesta, opis posla, dunosti i
odgovornosti i slino) i u pravcu izvrioca (struna sprema, radno iskustvo,
znanje stranih jezika itd.). Drugim reima, analiza posla, u principu,
pojanjava sutinu i sadraj posla, s jedne strane, i profil zahteva u odnosu
na izvrioca, s druge strane.
Analizom posla ostvaruju se viestruki efekti u korist organizacije. Dobro
koncipirana i uspeno sprovedena analiza posla, izmeu ostalog,
podrazumeva:
1. utvrivanje opisa posla i broja izvrilaca za svako radno mesto;
2. utvrivanje uslova koji se za obavljanje posla;
3. definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila interna i
eksterna pravednost sistema nagraivanja;
4. definisanje odnosa nadreenosti i podreenosti;
5. definisanje optih principa, pravila i rada ;
6. utvrivanje tehnikih i drugih uslova rada.2
1

Gary Dessler, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Bg, 2007 , str. 61.
Dr M. Jovanovi-Boinov, Dr . Kuli, Dr T. Cvetkovski, Menadment ljudskih resursa, Megatrend,
Bg, 2004, str. 29.
2

Definisanje sadraja posla i uslova koji se za rad na odreenom radnom

mestu moraju ispunjavati osnova su na kojoj se kreiraju gotovo sve
aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Regrutovanje, selekcija, razvoj i
nagraivanje zaposlenih, najneposrednije su vezani za analizu posla. Stoga je
sasvim razumljivo to se aktivnostima vezanim za analizu posla pridaje sve
vei znaaj.
Analiza posla identifikuje koji su zadaci, dunosti i odgovornosti posla.
Zadatak je identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta, dok je
dunost vei radni element sastavljen od nekoliko zadataka koje izvrava
pojedinac. Zato to i zadaci i dunosti opisuju aktivnosti, nije uvek lako
razlikovati to dvoje. Na primer, ako je jedna dunost rukovodioca prilikom
zapoljavanja intervjuisanje kandidata, jedan zadatak povezan sa ovom
dunou bie postavljanje pitanja. Odgovornosti su obaveze da se izvre
odreeni zadaci i dunosti. Zato to upravljaki poslovi nose vee
odgovornosti, oni su, uglavnom, bolje plaeni.
Analiza posla obino obuhvata prikupljanje informacija o karakteristikama
posla koje ga razlikuju od drugih poslova. Informacije koje e pomoi u
pravljenju razlike, bile bi sledee:

radne aktivnosti i ponaanja,

interakcije sa drugima,
standardi performansi,
oprema i maine koje se koriste,
radni uslovi,
nadgledanje (ko koga nadgleda i od koga je nadgledan),
znanje, vetine i potrebne sposobnosti.

2.2 Sta je posao?

Iako se termini posao i pozicija esto koriste kao sinonimi, ipak postoji
neznatna razlika u njima. Posao je grupa slinih, povezanih zadataka,
dunosti i odgovornosti. Pozicija obuhvata posao koji izvrava jedna osoba.
Stoga, ako postoje dve osobe koje se bave kontrolom kvaliteta, postoje dve
pozicije (jedna za svaku osobu), ali samo jedan posao (kontrolor kvaliteta).
Familija poslova je grupa poslova koja ima sline karakteristike. Postoje
razliiti naini za identifikovanje i grupisanje familije poslova. U svima njima
je znaajan naglasak stavljen na merenje slinosti izmeu poslova. Na
primer, direktor ljudskih resursa neke organizacije moe odluiti da poslove
koji zahtevaju specijalizovano tehniko znanje, vetine i sposobnosti
posmatra kao familiju poslova, bez obzira na geografsku lokaciju tih poslova.

3. METODI SAKUPLJANJA PODATAKA POTREBNIH ZA ANALIZU POSLA

Poslodavci najee skupljaju potrebne informacije potrebne za analizu
radnog mesta time to zaposlenima daju razne upitnike na popunjavanje ili
direktnim razgovorom sa njima. Ispitanici su zaposleni iz razliitih odeljenja i
i tada se npr. utvrdjuje koliko u proseku recimo prodavac provede vremena u
razgovoru sa kupcima. Prikupljanje takvih podataka traje relativno kratko.
Postoji nekoliko faza u itavoj toj analizi : 1. upoznavanje sa ispitanicima; 2.
objasni se nain analize posla i njihove uloge u svemu tome; 3. utvrivanje
obima posla koji e biti analiziran; 4. utvrivanje okvirne funkcionalne oblasti
pomou vizuelnih pomagala i poslovnog softvera; 5. tampanje liste zadataka
koje e uesnici naknadno odobriti.
Menadzeri koriste sledee tehnike za izvrenje analize posla :
3.1 Razgovori : Strunjaci koji vre analizu radnog mesta razgovaraju sa
svim zaposlenima, sa jednim ili sa nekoliko supervizora koji u detalje poznaju
osobenosti odreenog radnog mesta. Najea pitanje koja se postavljaju
zaposlenima su razlog obavljanja posla, glavne poslovne dunosti na radnom
mestu, konkretne dunosti zaposlenog na odreenom radnom mestu, u kojim
poslovima uestvuje.
Razgovori su najzastupljeniji i najprovereniji nain utvrivanja dunosti i
odgovornosti vezanih za radno mesto, jer razgovorom se moe doi do
podataka koje zaposleni ne bi bio u mogunosti da da u sluaju nekog drugog
metoda ispitivanja. Meutim, kod razgovora postoji problem izvrtanja koje
moze biti rezulatat saoptavanja neistinitih informacija ili stvarnih
nesporazuma. Analizom posla se ponekad i razmatraju mogunosti o
poveanju ili smanjenju mesenih dohodaka zaposlenih, pa stoga oni
ponekad iz tih razloga preuveliavaju
i zanemaruju neke njihove
odgovornosti i tada dobijanje objektivnih podataka moe se odvijati prilino
sporo.
Na primer, u jednom ekperimentu istraivai su dunosti opisali ili kao
jednostavne zadatke (zabeleiti telefonske poruke i druge rutinske
informacije) ili kao sposobnosti (sposobnost da se zabelee telefonske
poruke i druge rutinske informacije). Mnogo vie ispitanika opredelilo se za
opis u kojem je dunost definisana kao sposobnost nego za opis nego za
dunost definisana kao jednostavan zadatak. Ponekad ljudi tee da
preuveliaju vanost svog posla kada se radi o sposobnostima, da bi zadivili
druge.3
3.2 Upitnici : Ispunjavanje upitnika je jo jedan od naina pomou kojih
analitiari dobijaju podatke od zaposlenih vezane za njihovo radno mesto.
Veoma je bitno od kakvih pitanja se sastoji i kakva je struktura datog
upitnika. Postoje upitnici u formi spiska, tj od nekoliko stotina dunosti i
zadataka, a na zaposlenom je da oznai koje od navedenih zadataka obavlja i
ako obavlja, koliko u proseku troi vremena na isto. Postoje i upitnici koji se
3

Gary Dessler, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Bg, 2007 , strana 63.

sastoje od konkretnih pitanja i gde je obaveza zaposlenog da deskriptivno

objasni svoje glavne dunosti na svom radnom mestu. Kao najbolji, pokazali
su se oni upitnici, koji su kombinacija i prvih i drugih.
3.3 Posmatranje : Direktno posmatranje e dati prave podatke samo ako
se radi o poslu koji se sastoji od fizike aktivnosti. Zanimanja kao to su
domar ili knjigovoa su primeri za to. Meutim kod poslova koji se sastoje od
nemerljive umne aktivnosti (advokat, inenjer dizajna) posmatranje i nije ba
delotvorno, kao ni kada se posao sastoji od povremenih obavljanja (sluaj
medicinske sestre).
3.4 Voenje dnevnika/evidencije : Kod ovog pristupa analize posla,
zaposleni su u obavezi da vode evidenciju o svemu to urade u toku dana, tj
da zabelee u svoj dnevnik. Takav ispunjen dnevik u kombinaciji sa
razgovorom izmeu zaposlenog i supervizora moe pruiti vrlo jasnu sliku o
nekom radnom mestu. Neki zaposleni preterano istiu, dok neki zanamaruju
neke svoje dunosti.
3.5 Specijalizovane metode za analizu posla (kvantitativne tehnike) :
Na bazi upitnika je razvijeno nekoliko metoda za analizu posla:
Upitnik za analizu pozicije (Position Analysis Questionnare PAQ). To je
specijalizovani, veoma strukturiran upitnik za analizu posla. PQA sadri 194
stavke koje su grupisane u est divizija: (Dessler, 1991)

Informacija: gde i kako radnik dobija informacije za izvrenje posla?

Mentalni procesi: koji nivoi razumevanja su neophodni na poslu?

Radni izlazi: koje fizike aktivnosti se izvravaju?

Odnosi sa drugima: koji odnosi su neophodni da bi se izvrio posao?

Sadraj (kontekst) posla: koji radni uslovi i drutveni sadraji (kontekst)

su obuhvaeni poslom?

Ostalo: ta je jo relevantno za posao?

PQA se fokusira ka elementima orijentisanim ka radniku, koji opisuju
ponaanja neophodna kako bi se posao uradio, pre nego ka elementima
orijentisanim ka poslu koji opisuju tehnike aspekte rada. Pretpostavka u
PQA je da je vrednije porediti ponaanja radnika nego tehnoloke slinosti
izmeu razliitih poslova u razliitim oblastima rada. PQA moe da popuni
analitiar posla koji intervjuie radnike i posmatra rad koji je izvren, ili sam
radnik.
Funkcionalna analiza posla (Functional Job Analysis FJA) . Ovaj metod je
sveobuhvatan pristup analizi posla. FJA razmatra: (Dessler, 1991)
1.
ciljeve organizacije,
2.
ta radnici rade u okviru svojih poslova kako bi ostvarili ove ciljeve,
3.
nivo i orijentaciju onoga ta radnik radi,
4.
standarde izvrenja i
5.
sadraj obuke.
FJA rangira poslove ne samo na osnovu toga ta pojedinac radi po pitanju
podataka (da li ih sintetie, koordinira, kopira i sl.), ljudi (da li ih nadgleda,
pregovara sa njima, daje instrukcije i sl.) i stvari (premeta, usmerava,

upravlja i sl.), ve i na bazi sledeih dimenzija potrebnih za izvrenje

zadatka: stepen u kome su neophodne specifine instrukcije kako bi se
izvrio zadatak, stepen u kome su potrebni razumevanje i procena, potrebne
matematike sposobnosti i verbalne i jezike sposobnosti. Funkcionalna
analiza posla identifikuje, takoe, standarde za izvrenje aktivnosti i
potrebnu obuku.
Upravljaka analiza posla (Managerial Job Analysis) . S obzirom na to da je
upravljaki posao razliit od poslova sa jasno uoljivim rutinama i
procedurama, potrebne su neke specijalizovane metode za njegovu analizu.
Jednu od najire korienih razvila je na to Control Data Corporation i
oznaena je kao Upitnik za opis menadment (upravljake) pozicije
(Management Position Description Questionnaire MPDQ). MPDQ se sastoji
od preko 200 iskaza i istrauje razliite upravljake dimenzije ukljuujui
odluivanje i nadgledanje. Osim ove metode, koristi se i Executive Checklist
(EXCEL) kontrolna lista za izvrioce, koja sadri 250 izjava u vezi sa
planiranjem, odluivanjem, prodajom i sl.
Postoje zaista brojni naini za prikupljanje i analizu informacija o poslu.
Svaka od navedenih metoda ima svoje snage i slabosti i stoga je bolje
koristiti kombinaciju metoda nego samo jednu od njih.
4. DIZAJNIRANJE POSLA
Podrazumeva odreivanje zadataka, dunosti i odgovornosti odreenog
radnog mesta. Mogue je i redizajniranje posla kojim se nastoji poboljati
posao i uiniti ga prihvatljivijim za zaposlene ne bi li se obezbedila vea
individualna i organizaciona uspenost.
4.1 Ciljevi dizaniranja posla - Dizajniranje posla dovodi do konkretnih
ciljeva koji u stvari predstavljaju stvaranje dobiti kako za samu organizaciju,
tako i za zaposlene. Osnovni ciljevi su :
1) Zadovoljavanje potreba organizacije sa produktivnou, operativnom
efikasnou i kvalitetom proizvoda i usluga
2) Zadovoljavanje potreba zaposlenog za dopadljivim poslom
3) Integrisanje potreba zaposlenog sa potrebama organizacije
4) Poboljanje kvaliteta radnog ivota
Dizajner posla mora da vodi rauna podjednako o interesima organizacije i o
interesima zaposlenih. Sam in dizajniranja posla poinje analizom posla koji
se dizajnira, a potom dizajner e posao osmisliti takvim da zaposleni budi
maksimalno motivisani, visoko produktivni i uspeni u svom poslu.
4.2 Faktori koji utiu na dizajniranje posla :Sadraj posla zavisi od
ciljeva organizacije. Faktori koji najvie utiu na dizajniranje posla su :
1) Ciljevi organizacije i strategije njihovog ostvarivanja
2) Organizaciona struktura
3) Delatnost organizacije
4) Tehniko-tehnoloka opremljenost organizacije
5) Okruenje u kojem organizacije posluje

6) Struktura zadataka od kojih se posao sastoji

Dizajniranje posla zahteva povezivanje brojnih zadataka u posao ili grupu
poslova. Sloenost posla zavisi od broja razliitih zadataka koje treba izvriti,
razliitih vetina ili kompetentnosti koje treba koristiti, obima ili opsega
odluka koje treba doneti i tekoe predvianja ishoda donetih odluka. Interna
struktura svakog zadatka sastoji se od 3 elementa: planiranje (odluivanje o
kursu akcije, njenom tajmiranju i potrebnim resursima), izvrenje
(sprovoenje plana) i kontrolisanje (praenje izvrenja i nagraivanje,
preduzimanje korektivnih aktivnosti kada je potrebno). Kompletno integrisan
posao obuhvata sve ove elemente za svaki zadatak. Idealna situacija sa
take gledita unutranje motivacije je obezbeenje potpune integrisanosti
posla koji obavljaju zaposleni. Meutim, u praksi, menader ili voa tima su
esto u celini odgovorni za planiranje i kontrolu ostavljajui zaposlenima
odgovornost za izvrenje. Situacija se moe promeniti veim ovlaenjem
zaposlenih.
5.0 RAZLIKA IZMEU ANALIZE POSLA I DIZAJNIRANJA POSLA
Glavni zadatak dizajniranja posla je usaglaavanje potreba organizacije za
produktivnou sa potrebama zaposlenih za sto kvalitetnijim uslovima rada.
Zaposlenima treba da se obezbedi posao kojim e biti zadovoljni, a koji e se
dobro uklapati u organizacione tokove.
Analizom posla se dobijaju podaci o uspenosti obavljanja odreenih poslova.
Ti podaci se koriste u redizajniranju poslova, da se dobije prava slika o
rezulatatima rada na poslu i kvalitetima koje zaposleni treba da poseduju da
bi obavljali posao na nain na koji je dizajniran. Analiza posla nam govori
kakav je odreeni posao, dok dizajniranjem posla dobijamo podatak o tome
kakav bi posao trebalo da bude.

6.0 REZULTATI ANALIZE POSLA

Analizom posla dobijaju se potrebne informacije za izradu, preispitivanje i
prilagodjavanje opisa posla (job description) i specifikacije posla (job
specification).
Opis posla Zadaci, dunosti i odgovornosti odreenog posla dobijaju se
opisom istog. Opis posla odreuje poslove i zadatke, a standardi odreuju
uslove u smislu kvaliteta i kavantiteta koje zaposleni u svom radu treba da
ispuni. Ukoliko su zaposleni upoznati sa tim ta znai dobro, a ta lose
obavljen posao, tada su zainteresovani za njegovo kvalitetnije obavljenje. Ne
sadri svaki posao standarde izvenja, a ak i ako sadri zaposleni nisu uvek
upoznati sa njima ve samo menaderi. Najbitniji elementi opisa posla su :

10

Identifikacija (prvi deo opisa posla je sekcija koja se odnosi na

identifikaciju. U njoj je potrebno dati naziv posla, odeljenje, lokaciju,
datum analize..)
Opis sutine posla (karakterie naelan ili detaljan opis sutine posla,
odnosno radnih zadataka)
Odreivanje osnovnih zadataka i dunosti (podrazumeva podatke o
osnovnim zadacima, dunostima i odgovornostima na poslu )
Specifikacija posla (sadri podatke o znanjima, sposobnostima,
vetinama, kvalifikacijama, iskustvu i drugim uslovima koje zaposleni
treba da ispunjavanju, kao i podatke o uslovima rada)
Ostala pitanja (opis posla obino sadri i klauzulu o tome da je
zaposleni duan da obavlja i poslove koji nisu obuhvaeni opisom
posla, ako to zahtevaju potrebe procesa rada ili ako za to dobije nalog
od neposrednog menadera)4

Postoje dve vrste opisa posla : detaljan i naelan. U modernim organizacija

vie se koristi naelan opis posla, mada i jedan i drugi imaju svoje mane i
prednosti.
1) Detaljan opis posla podrazumeva oznaavanje svih poslova i radnih
zadataka radnog mesta, od najsloenijih i najznaajnijih do
najjednostavnijih i najsitnijih. Takvom opisu se pribegava da bi se
otklonile dileme koje se ponekad javljaju u vezi s razgranienjem
poslova izmeu pojedinih radnih mesta. Zbog takvih i slinih dilema,
zaposleni ponekad odbijaju da izvre odreene poslove, smatrajui da
oni ne spadaju u delokrug njihovog rada. U principu, takva shvatanja
su pogrena, jer je zaposleni po pravilu duan da osim poslova svog
radnog mesta obavlja i druge poslove za koje je kvalifikovan i
osposobljen, ukoliko za to postoji potreba i ukoliko dobije takav nalog
od pretpostavljenog. I pored toga, injenica je da svaki radnik treba
da zna koje su mu obaveze na poslu i ta se od njega oekuje. Jer,
dileme oko delokruga posla mogu dovesti do krupnih posledica,
naroito u javnom sektoru. Ako se, na primer, u eleznikom
preduzeu precizno ne odredi ko je u obavezi da upravlja
signalizacijom, nije teko pogoditi kakve posledice iz toga mogu
nastupiti. Slini primeri se mogu navesti i u oblasti zdravstva,
komunalnih delatnosti, vazdunog saobraa i slino..
2) Naelan opis posla Zagovornici ovog naina opisivanja posla
smatraju da je detaljno opisivanje nepotrebno. Ovde se opisuju samo
osnovni zadaci, dunosti i odgovornosti bez suvinog detaljisanja, jer
je detaljnim opisom gotovo nemogue obuhvatiti sve segmente nekog
posla. U ostalom, ljudi pri zaposlenju ne tee da se za stalno veu za
jedno radno mesto ve za samu organizaciju, to ide u prilog
detaljnom opisu posla.

Dr M. Jovanovi-Boinov, Dr . Kuli, Dr T. Cvetkovski, Menadment ljudskih resursa, Megatrend,

Bg, 2004 , str 33.

11

Specifikacija posla Specifikacijom posla odreuju se znanja, sposobnosti i

vetine i kvalifikacije potrebne za uspeno obavljanje posla. Specifikacija
posla se uglavnom bazira na podacima do kojih se dolazi analizom posla. Do
bitnih informacija dolazi se i razgovorom, kako i kod analize posla, sa
zaposlenima, menadzerom i strunjacima za ljudske resurse. Od bitnijih
znanja, sposobnosti i vetina i kvalifikacija koje se u savremenom drutvu
tretiraju skoro kao obavezne pri zaposlenju su znanje stranih jezika,
poznavanje rada na raunaru, poloen vozaki ispit, smisao za organiyovanje
posla, kreativne sposobnosti, komunikativne sposobnosti, itd. Potencijalni
zaposlenici treba da poseduju osobine kao to su odgovornost,
principijelnost, odlunost, energinost, doslednost i druge osobine linosti.
Svaki posao se vezuje za radno mesto i ima svoj naziv koji ga razlikuje od
drugih poslova (pomonik direktora za marketing, savetnik za ljudske
resurse, voza, portir). Utvruje se aktom o unutranjoj organizaciji koji
obino donosi poslodavac. Poslovi se dele po sektorima, slubama,
odeljenjima i drugim organizacionim delovima u skladi sa potrebama i
strukturom organizacije.
Broj izvrilaca odreenog posla takoe se utvruje specifikacijom u zavisnosti
od obima zadataka i dunosti. Postoje poslovi za ije je obavljenje dovoljan
jedan izvrilac sa polovinom ili treinom radnog vremena dok se u nekim
malo vecim organizacijama trai i po nekoliko desetina izvrilaca.
Prema tome , specifikacijom posla, kao sastavnim delom opisa posla, po
pravilu, odreuju se :
1) znanja, sposobnosti i vetine potrebne za obavljanje posla
2) kvalifikacije i iskustvo koje zaposleni treba da ima
3) poeljne osobine linosti koje zaposleni treba da ima
4) broj izvrilaca posla
5) drugi uslovi za obavljanje posla (znanje stranih jezika, poznavanje
rada na raunaru, poloen vozaki ispit, smisao za organizovanje
posla)5
Specifikacija posla zavisi od promena u okruenju i potreba organizacije i u
skladu sa njima se i menja. U isto vreme i zaposleni i njihovi potencijali se
prilagoavaju zahtevima posla kroz razliite vidove obuke i strunog
usavravanja. Nekad se u nedostatku uspenosti poslovanja prima novi i
struan kadar sa odgovarajuim kvalifikacijama i kvalitetima.
7.0 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH
Ljudi e raditi ono to ele ili za ta su motivisani. Nezavisno od cilja ljudi
moraju biti motivisani ili moraju eleti da izvre cilj, bilo sami od sebe ili
nekakvih spoljanjih faktora. Motivacija je vetina koja se moe i mora
nauiti. To je kljuno za preivljavanje i uspeh bilo kog posla. Vetina zavisi
od obrazovanja, iskustva i usavravanja, a poboljanje je spor i dugotrajan
proces. S druge strane, motivacija se moe brzo poboljati. Postoji mnogo
5

Dr M. Jovanovi-Boinov, Dr . Kuli, Dr T. Cvetkovski, Menadment ljudskih resursa, Megatrend,

Bg, 2004, str 36.

12

mogunosti za motivaciju i poslodavaca, koji bez inicijative moda nee niti

znati odkud poeti. Najbitniji smerovi za motivisanje poslodavaca : 6

Velika oekivanja
Efikasna disciplina i kazna
Pravedno tretiranje ljudi
Zadovoljavanje potreba zaposlenih
Postavljanje radnih ciljeva
Nagraivanje na osnovu radnog uinka

Motivacija za rad Satisfakcija poslom najee zavisi od tzv. unutranjeg

sadraja posla. Pored toga to je posao sredstvo kojim zaraujemo novac
kojim zadovoljavamo osnovne ivotne potrebe,posao je sredstvo kojim
zadovoljavamo neke druge nematerijalne potrebe.
Zaposleni moraju na neki nain biti dovoljno motivisani za obavljanje
odreenog posla, a taj nain jeste : a) da zaposleni moraju da dobiju
povratne informacije u vezi sa izvrenjem zadatka; b) da imaju potrebne
kvalitete za obavljnje poverenih im poslova ; c) da im je poverena velika
odgovornost i samokontrola, kako bi svojim delanjem doprineli dobrobiti
organizacije a tako i linim interesima.

Uvoenje u posao i usavravanje zaposlenih - Nerealno je oekivati da

e svi novi zaposleni imati vetine i sposobnosti potrebne da odmah obavljaju
zadatke na odreenom nivou. Pre samog uvoenja u posao potrebno je
utvrditi koja znanja i sposobnosti novo zaposleni poseduje. Kroz intervju,
posmatranje odgovora na postavljena pitanja, zatim preko ispitivanja
prethodnih poslodavaca, poslodavac moe da stekne sliku o sposobnostima
zaposlenih. Nakon toga treba prepostaviti ta bi zaposleni mogao da zna
nakon osposobljavanja i obuke. Treba ukljuiti faktore : koliko brzo, koliko
tano ili po kojim standardima treba odreeni zadaci da budu izvreni.

8.0 PROCES ANALIZE POSLA

U zavisnosti od metoda koji se koriste i obima poslova obuhvaenih analizom,
aktivnosti u procesu analize poslova mogu biti razliite :1) identifikacija
poslova i pregled postojee dokumentacije; 2) objanjenje sutine analze
6

Uvod u psihologiju rada, Motivacija rada, http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/motivacija.html

13

posla i razloga za analizu ; 3) neposredna analiza posla ; 4) izrada opisa i

specifikacije posla; 5) praenje i prilagoavanje opisa i specifikacije posla.
1) identifikacija poslova i preled postojee dokumentacije : prvo to u analizi
posla treba da se uradi, jeste da se taj posao identifikuje. Mogu se
analizirati samo odreeni poslovi, poslovi u delu organizacije ili svi poslovi
organizacije. Ta aktivnost mora i da se proima na pregled dokumentacije
koja se sastoji od opisa poslova, akta o unutranjoj organizaciji i
sistematizaciji poslova i radnih zadataka, rezultata od prethodne
analize...u celoj toj prii bitni su i zaposleni.
2) Objanjenje sutine analize posla i razloga za analizu : veoma je bitno jer
daje objanjenje menaderima, zaposlenima i drugim subjektima koji
uestvuju u analizi. Pitanja ciji odgovi su takoe od velikog znaaja su
svrha analize posla, osnovne aktivnosti u procesu analize, vremenski
plan...
3) Neposredna analiza posla : je prikupljanje podataka od znaaja za analizu
poslu, pomou raznih metoda kao to su upitnici, intervjisanje,
opservacija. Analitiar, poto sve potrebne informacije budu prikupljen,
paljivo ih pregleda da bi utvrdio da li su kompletne. Uz neke informacije
stavlja se i dodatno objanjenje.
4) Izrada opisa i specifikacija posla : informacije koje se prikupljaju tokom
analize posla koriste se za izradu opisa i specifikacije posla. Postoje dve
verzije izrade opisa i specifikacije posla. Prvu sainjavaju zaposleni u
slubi za ljudske resurse i ona je nezvanina. Posle se ta verzija daje na
uvid menaderima kako bi izvrili potrebne izmene teksta i od nje sainili
konanu verziju opisa i specifikacije analiziranih poslova. Nakon toga
menaeri imaju u obavezi da nosiocima tog posla kao i zaposlenima daju
povratnu informaciju tako to ce im uruiti primerak kopije opisa i
specifikacije posla svakom od njih. Sledi slika : Proces analize posla
(Mathis, Jackoson, 2003 )
5) Odravanje i korigovanje (auriranje) opisa i specifikacija poslova : U
ovom koraku znaajnu ulogu imaju zaposleni koji izvravaju zadatke i
njihovi menaderi, zato to oni, kao najblii poslovima, znaju kada se
pojavi promena. S druge strane, moe se ukazati potreba da se ceo
proces ponovi za nekoliko godina. Prilikom svake ocene performansi,
menaderi bi trebalo da pregledaju opise poslova. Ovo omoguava
menaderu i nosiocu posla da diskutuju da li opis posla jo uvek opisuje
stvaran posao ili ga je potrebno promeniti. U mnogim organizacijama
kompletan pregled se radi jednom u svake 3 godine. Za aktuelnost opisa i
specifikacije posla obino je zaduen neko u odeljenju ljudskih resursa.

Proces analize posla :

14

Identifikacija poslova i pregled postojece dokumentacije

Objanjenje sutine analize posla i razloga za analizu

Neposredna analiza posla (korienjem intervjua, upitnika,

posmatranja )
Izrada opisa i specifikacija posla

Praenje i prilagoavanje opisa i specifikacija posla

Analiza posla i druge aktivnosti u oblasti U.LJ.R. Opis i

specifikacija posla su u sutini rezultat analize posla i utie na druge
aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim resursima,
naroito na
planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekciju kandidata za prijem u
radni odnos, obuku i usavravanje zaposlenih, ocenjivanje performansi
zaposlenih i nagraivanje zaposlenih. U sutini , sve bitne aktivnosti u
obalsti upravljanja ljudskim resursima, vezane su za analizu posla.
Sledi slika :
Analiza posla i druge upravljake aktivnosti u oblasti
upravljanja ljudskim resursima.

Mathis R., Jackson J., Human Resource Management, New York, 1997.

15

9. ZAKLJUAK
Savremeno poslovanje ne bi bilo izvodljivo bez neprestanog menjanja i
prilagoavanja organizacije, poslova i uslova za njihovo obavljanje, a otuda
dolazi i znaaj analize posla . Neprestane promene u okruenju su ono to
zahteva takvo postupanje. Analizom posla se utvruje ta, u kojoj meri i u
kom pogledu treba menjati, odnosno prilagoavati. Informacije prikupljene
prilikom analize radnih mesta ine podlogu za neophodne poslove kadrovske
slube kao to su odabir ljudi za radna mesta, njihovo usavravanje, razvoj
standarda za procenu performansi, odreivanje odgovarajue kompenzacije i
unapreivanje ljudi.

16

Literatura :
1. Dr M. Jovanovi-Boinov, Dr . Kuli, Dr T. Cvetkovski,
Menadment ljudskih resursa, Megatrend, Bg, 2004. ;
2. Gary Dessler, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Bg, 2007.
3. Uvod u psihologiju rada, Motivacija rada,
http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/index.html ;

4. Mathis R., Jackson J., Human Resource Management, New York, 1997.

17

18

19