SEMINARSKI RAD

PREDMET: OSNOVE MENADŽMENTA

TEMA: STRUKTURA MENADŽMENTA U
POSLOVNOM SISTEMU

Mentor: Student:

Beograd, Novembar 2020.godine

 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

SADRŽAJ

UVOD....................................................................................................................................3

1. DEFINISANJE MENADŽMENTA..................................................................................4

1.1. Karakteristike menadžmenta u poslovnom sistemu....................................................5

2. VIŠENIVOVSKA STRUKTURA MENADŽMENTA.....................................................7

3. PRINCIPI MENADŽMENTA U POSLOVNOM SISTEMU.........................................10

3.1. Funkcije menadžmenta u poslovnom sistemu...........................................................11

ZAKLJUČAK:.....................................................................................................................15

LITERATURA:....................................................................................................................16

Strana 3
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

UVOD

Nastanak, razvojiafirmacijamenadžmentavezanisu za XX vek, mada se pun

procvatočekuje u XXI veku. Menadžmentspada u grupumladihnaučnihdisciplina, mada se
korenimenadžmentakaopraksenalazejos u dalekojprošlosti.
Tokomcelesvojeistorijeljudisukoristiliraznovrsneupravljačkeaktivnosti. U početkusu to
činiliintuitivno, kasnijesunabaziiskustvasticaliodređeneveštineiznanjaizoblastiplaniranja,
organizovanja, vođenjaiusmeravanjaljudi u pravcuostvarivanjazajedničkihciljeva.
Pojavamenadžmenta je u veziisarazvojemindustrijskeproizvodnječijarastućasloženost je
iznedrilamenadžmentkaoneophodnupotrebu.
Zavisno od stepenarazvijenostipojedinihsredina,
kaoiopštegnivoakultureiistorijskihokolnosti, akcentovanisurazličitielementimenadžmenta.
Sa stanovištanašezemlje, kaoinekihdrugih, društveno-ekonomskisistem je ostaviotraga u
sadržajima, odnosnomenadžment se i ne
možeposmatratiizolovanoodsveukupnihistorijskihiaktuelnihuslova u nekojsredini. U
samompočetkumenadžmentpredstavljanekuvrstuodgovoranaposložavanjeproizvodnje,
ljudskograda, uopste. Prerastanjezanatskeorganizacijerada u
nekeprapočetkeindustrijskeorganizacijerada, izbacilo je napovršinuizazoveiprobleme u
proizvodnjiiokonje, kaoi u odnosimaposlodavacairadnika1.
Sam karaktermenadžmenta je multidisciplinaran. Može se
primenitinasvetipoveorganizacije, privrednih, neprivrednih, neprofitabilnim, profitabilnim,
u svimprivrednimsektorimagranama, u svimzemljamairazličitimdruštveno-
ekonomskimsistemima. Najčešće se vezuje za preduzećainjegoveposlovnefunkcijei za
upravljanjepojedinimprivrednimdelatnostimaisektorima.
Njegovsadržajpredstavljaveomasloženuproblematikukojoj se običnodajeznačenje:
- u jednomslučajuizjednačava se saaktivnošćumenadžera u preduzeću,
- u drugom se poistovećujesaupravompreduzeća,
- u trećemslučaju se
tretirakaonaučnadisciplinakojaobuhvataskuprazličitihznanjaizoblastiupravljanja,
organizovanja, rukovođenja, odlučivanjaikontroleprocesaradaljudi,
- često se izjednačavasaprofesijomposebnegrupeljudi koji se
baveusmeravanjemivođenjemposlovapreduzeća,
- najčešće se posmatrakaoposebanspecifičanekonomski organ
preduzećaidrugihorganizacija u drustvu . 2

Prof. drVuksanBulat, Industrijskimenadzment, VTS za industrijskimenadzment, Krusevac, 1997, str. 2.

1

Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovici Zora Arsovski. (2003.), Industrijskimenadzment,
2

Kragujevac, glava V, str. 60.

Strana 4
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

1. DEFINISANJE MENADŽMENTA

Mnogiautorisu se bavilipokušajemdefinisanjamenadžmenta. Uprkos tome, sve do

današnjeg dana nijepostignutasaglasnost o tome šta je menadžment. Najvišesu u
upotrebidvedefinicije: jednakojakaze da je
menadžmentefikasnokorišćenjeraspoloživihresursaidrugakojakaze da je u pitanjuprocesili
forma radakojapodrazumevausmeravanjeljudi, tj.
zaposlenihorganizacionihčlanovapremadatomcilju.
Druga definicija je više u upotrebi, jerupućujenačinjenicu da
suposlovimenadžmentarelevantniprocesikojima se
zaposleniusmeravajukonkretnimaktivnostimanasvrhu, organizacionicilj. Ova
definicijaukazuje da uspeh u menadžmentu u velikomsistemu, zavisi od
postavljenihciljevapreduzeća. Ali bez bezobzirastamože da budeciljorganizacije, potrebno
je reći da svakimenadžerostvaruje, manjeiliviše, sledećeaktivnosti: planiranje,
organizovanje, vođenjeikontrola.

1.1. Karakteristike menadžmenta u poslovnom sistemu

Menadžmentpredstavljasloženuiinterdisciplinarnunaučnudisciplinukojamože da se
posmatraianalizirasarazličitihstanovišta. U literature se najčešćenavode tri: ekonomski,
organizacioniisocioloski.
(a) saekonomskogaspekta, menadžment se možeposmatratikaoproizvodnifaktor, tj.
posebanresurs (zajednosazemljom, kapitalom, radom, znanjem, informacijama,
preduzednistvomivremenom) koji
utičenapovećanjeproduktivnostiiprofitabilnostipreduzeća.
(b) saorganizacionogaspekta se možeposmatratikaosistemvlasti
(iliovlašćenjakojaimajednagrupaljudi u realizovanjuodređenihposlova),
kaosintezunjenjihrazličitihkoncepata (autoritarna, humanistička, parcipativna).
(c) sasocioloskogaspektamenadžmentpredstavljastatusnisimbol.
Zahvaljujucisvomobrazovanju, znanju, moćiiautoritetu (ličnom, stručnom, položajnom) u
razvijenimtržišnimprivredama, top
menadžeriimenadžerisrednjihnivoapostalisuposebansocijalnisloj,
intelektualnaiobrazovnaelitadruštva, satendencijom, premanekimpredviđanjima, da se
oformekaoposebnaklasa.
Menadžmentkaofenomen koji se utkao u organizaciju,
odnosnoorganizovanjeistovremenopredstavlja (1) posebnunaučnu discipline u
okvirudruštvenihnauka, (2) vestinui (3) zasebnuprofesiju.
1) Menadžmentkaonauka.
Razvojmenadžmentakaonaučne discipline novijeg je datuma.
Savremenimenadžmentpredstavljanovu, posebnuimodernunaučnudisciplinu u
oblastidruštvenihnauka, kaostosuekonomijaipslihologija. U pogleduegzaktnosti,

Strana 5
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

karakterišu je istaograničenjakaoiovenauke. To je sasvimnormalno, jer je

menadžmentupućennaljudeinanjihovoponašanje u datojorganizaciji. Kao
iostalenauke,menadžmentpredstavljaskupsistsematizovanogznanjaposvećenogistraživanjup
roblemaupravljanja u razniminstitucionalizovanimposlovnimidruštvenimsistemima. Kao
modernanaučnadisciplina,menadžmentkoristiiprimenjujesvevišeznanjaizdrugihoblasti u
rešavanjuproblemaefikasnogupravljanja u
privrediidrustvu(poslovnimidruštvenimsistemima). Na drugojstrani, znanja,
metodeitehnike u oblastimenadžmenta se primenjujei u ostalimnaučnimdisciplinama.
Menadžment je zbog toga multidisciplinarnanaukaiprofesija.
U savremenojliteraturi, smatra se da svimenadžerimoraju da imaju tri vrsteznanja:
(1) tehnička, (2) međuljudskai (3) konceptualna.
- Tehničkaznanjamoraju da imajusvimenadžeri, bez obzirananjihov rang. Ona se
odnosenasposobnostkorišćenjasredstava za rad itehnologijekarakteristične za
njihovopreduzeće.
- Međuljudskaznanjaiveštineodnose se
nasposobnostvođenjaikoordiniranjaradapojedinacaigruperadnika, kaoinjihovogmotivisanja
za efikasniji rad iefikasnijeizvrsenjepostavljenihciljevaizadataka
- Konceptualnaznanjaodnose se nasposobnostposmatranjaorganizacijekaoceline,
vođenjanjenihpojedinihdelova, kaoipojedinacanaadekvatannačin. Pored
poznavanjapojedinihorganizacionihdelovapreduzeća,
radinjihovogvođenjanaadekvatannačin,
konceptualnaznanjapodrazumevajuposedovanjeisposobnostimenadžera da
predvidiefekteuticajapromenaodređenihorganizacionihdelovanafunkcionisanjepreduzeća u
celini.
Madasve tri vrsteznanjamoraju da imajumenadžerisvihnivoa,
njihovrelativanznačajrazlikuje se od rangamenadžera.
Međuljudskaznanjaiveštineimajupodjednakznačaj za svenivoemenadžmenta.
Tehničkaznanjaopadaju, a konceptualna se
povećavajusarastomhijerarhijskognivoamenadžera. Kod top
menadžeranajvećirelativniznačajimajumeđuljudskaikonceptualnaznanja, a
najmanjitehničkaznanja.
Kodmenadžerasrednjihnivoanajvećirelativniznačajimajumeđuljudskaznanja,
zatimkonceptualna, pa tehnička,
dokkodmenadžeranajnizegnivoanajvećirelativniznačajimajumeđuljudskaznanja,
nadrugommestunalaze se tehnička, a natrećemkonceptualnaznanja.
(2) Menadžmentkaopraksa. Kao praksamenadžmentpredstavljadelatnostkojom se
povezuje, koordiniraiusmerava rad ljudiidrugihresursa, u
pravcuefikasnogiefektivnogposlovanja, odnosno u
pravcurealizacijepostaljenihciljevakonkretnogposlovnogi-ilidruštvenogsistsema. Da bi
posloveuspešnoobavljaliprofesionalnimenadžerimoraju da
posedujupotrebnaznanjaiveštine. U početku, sposobnostiiveštinesticalisukrozpraksu. Danas
se, međutim, sposobnostprvenstvenostičeučenjemkaoobrazovnisistem. Tek kada se
ovladateorijskimpostavkamaiznanjima, pretežnointelektualnogkaraktera, menadžer u
praksističepotrebneveštineizoveoblasti. To se

Strana 6
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

običnooznačavakaodrugafazasticanjaveštinamenadžmenta u kojojmenadžerprimenjuje u
praksiznanjastečenakrozobrazovnisistem.
Usvojenateorijskaznanjamenadžerupredstavljasamokorisnosredstvo za
uspešnorešavanjepraktičnihproblema. S obziromnaubrzanirazvojnauke o menadžmentu,
pročirivanje, usložavanjeidinamičnostekonomskihproblemapreduzeća u
turbulentnomokruženjuikonkurentnomtržistu, svećemanjebitiuspešnih top menadžera
kojićesvojeveštinesticatiisključivo u praksi.
(3) Menadžmentkaoprofesija. Sa razvojemupravljanjaodvlasništvakrajemXIX veka,
menadžment je počeo da se razvijakaoposebnaprofesijailizanimanjejednegrupeljudikoja se
baveupravljanjempreduzećima, idrugimorganizacijama, zahvaljujućisvomeznanju,
veštinamaisposobnosti, a nevlasništvu. Velikesvetskekompanijeodavno ne
vodenjihovivlasnici, već to čineunajmljenistručnjaci, profesionalci za menadžment, koji su
od vlasnikaovlašćeni da vodepreduzeće. Menadžerisuodgovorni za
postavljanjeciljevapreduzećaidonošenjeodluka za njegovoostvarivanje,
odnosnoodgovornisu za rezultateposlovanja, za opstanak, rastirazvojpreduzeća. U
savremenimpreduzećimapredstavljajuosnovnupredpostavkuiuslovuspešnogposlovanja3.

2. VIŠENIVOVSKA STRUKTURA MENADŽMENTA

Preduzećekaoosnovnaćelijaindustrijskogsistema je u
proteklimdecenijamazabeleziloznačajnepromene.
Začeciindustrijskeproizvodnjeuzoslonnazanatskuproizvodnjunasledilisu u
pogleduorganizacijemnogoelemenata. Zapravo, i u novijevreme,
graniceizmeđuindustrijskeizanatskeproizvodnje u tangentnimpodručju, poprimio je
nizkarakteristika, kojegajasnoizdvajaju.
Sa stanovištamenadžmentavišenivovskaorganizacionastrukturapreduzeća je
karakteristikakojaimaopredeljujućeimplikacije. Upravo,
piramidalnavišenivovskaorganizacionastrukturapreduzeća je
veomadiskutovanaiosporavanaodstranepsiho-sociologa,preciznijebihejviorista. Mada se ne
moguzanemaritinekeodtezakritičara, pretežnozbogotuđivanjaljudi, ostaječinjenica da
piramidalnaorganizacionastrukturaindustrijskihpreduzećaistrajava.
Osnovnigenerirajucifaktorinastankaiopstankapiramidalneorganizacionestruktureindu
strijskihpreduzeća, u kontekstupromeneveličinepreduzeća, su:
- obimproizvodnje,
- složenostproizvoda,
- iinterakcijasaokruzenjem4.
Navedenegenerirajućefaktore u
odnosunaporastveličinepreduzećanijemogućepotpunorazlučivatizbogmeđusobnepovezanos
ti, pa iuslovljenosti.

3
Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovici Zora Arsovski. (2003.), Industrijskimenadzment,
Kragujevac, glava V, str. 66-69.
4
Prof. drVuksanBulat, Industrijskimenadzment, VTS za industrijskimenadzment, Krusevac, 1997, str.11.

Strana 7
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

Dugi niz godina u poslovnoj praksi živele su tradicionalno uspostavljene organizacije

i najčešće opisane u obliku piramide. U skladu sa višenivovskom strukturom radnih
procesa formira se organizaciona struktura prikazana na slici 1. U takvoj organizaciji broj
zaposlenih je najveći na najnižim mestima, tj. na dnu piramide, dok je manje
glavnihmenadžera zaposlenih na vrhu. Menadžeri se u takvim uslovima dele u tri
kategorije i to:
- vrhunski (top) menadžment (Top Management, Senior Management),
- srednji sloj menadžera (middle managers), i
- menadžer prve linije (first level managers). (slika 1. i slika 2.)

Slika 1. Višenivovska struktura radnih sistema i menadžmenta

(VM-vrhunski menadžer, MSN-menadžer srednjeg nivoa, M-menadžeri prve linije)

Slika 2. Višenivovski nivo menadžmenta

Na najnižem nivou menadžmenta su Menadžeri prve linije (First-Line Managers) -

"Operativni menadžment” čiji je zadatak da upravljaju radom zaposlenih, koji su direktno
ili indirektno uključeni u proizvodnju ili kreiranje proizvoda PS-a. Njih često nazivaju
supervizori, operativci, menadžeri smene, menadžeri po oblastima, sektorski menadžeri,
menadžeri firmi ili čak predradnici, brigadiri i sl. Oni redstavljaju najniži nivo u okviru
koga zaposleni ostvaruju odnose sa funkcijom menadžmenta.

Strana 8
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

Naime oni kontrolišu rad zaposlenih i pred njima se pojavljuju kao predstavnici višeg
nivoa menadžmenta i kao osobe preko kojih radnici mogu stupiti u kontakt sa višim
menadžmentom. Potrebno je da imaju specijalistička i uža stručna znanja o tehnološkim
procesima, racionalizaciji i organizaciji rada.Menadžeri srednjeg nivoa uključuju sve nivoe
menadžementa između najnižih (menadžera prve linije) i najviših nivoa funkcija (top
menadžmenta) u PS-u. Oni upravljaju radom menadžera s nižom funkcijom i njihova
zvanja mogu biti na primer regionalni menadžer, vođa projekta, šef pogona ili menadžer
odeljenja. Postojanje Menadžera srednjeg nivoa (Middle Managers) - Taktički
menadžment" vezuje se za srednja i velika PS-a. Osnovna odgovornost im je usmeravanje
aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i "balansiranje" između zahteva
nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih . U vremenu kada nisu postojali
kompjuteri, posao menadžera srednjeg nivoa se obično sastojao u prikupljanju informacija
od menadžera prve linije, organizovanju informacija i njihovom prosleđivanju top
menadžmentu.Razvojeminformacione tehnologije, značajan deo njihovog posla su preuzeli
različiti sistemi elektronskog poslovanja. Tokom '80-ih i '90-ih godina XX veka na hiljade
menadžera srednjeg nivoa je izubilo posao iz ovog razloga. Od njih se očekuje da dignu
nivo efikasnosti organizacije. Efikasnost organizacije je sposobnost da se u ostvarivanju
organizacionih ciljeva ulaganja svedu na minimum, odnosno to znači raditi stvari na pravi
način.
Efikasnost menadžera se može iskazati kao njegova sposobnost da u procesu dostizanja
željenih ciljeva organizacije raspoložive resurse iskoristi na najbolji mogući način.
Uspešnost organizacije je u pozitivnoj korelaciji sa efikasnošću menadžera. Vrhunski
(top) menadžeri se nalaze na vrhu PS-a. Menadžerski vrh - "Strateški menadžment" je
zadužen za integraciju ukupnog menadžmenta u organizaciji.Odgovoran je za ukupno
upravljanje organizacijom. Njega sačinjava relativno mala grupa menadžera. Njihova
osnovna odgovornost je pronalaženje efektivnih razvojnih strategija, kao i upravljanje
međuljudskim odnosima. Znači odgovorni su za donošenje odluka za ceo PS i utvrdivanje
planova i cileva koji utiču na celokupnu organizaciju.Njihove titule (zvanja) su različite:
generalni direktor, direktor, izvršni potpredsednik, predsednik, glavni operativni
rukovodilac, glavni izvršni rukovodilac ili predsednik odbora. Od njih se očekuje da
podignu nivo efektivnosti organizacije, koja se vezuje za pravilan izbor ciljeva i njihovo
rangiranje.Na način rada top menadžera često se čuju brojne kritike. Tako menadžer Viktor
Palmieri tvrdi: "Strategije se odobravaju u prostorijama borda direktora, a za koje bi i dete
reklo da će sigurno doživeti neuspeh. Problem je u tome što u tim prostorijama dete nikada
neće biti prisutno." Slično njemu, Robert Townsend, profesor ekonome, kaže: "Top
menadžment bi trebalo da bude drvo puno sova koje počinju da huču kada se menadžeri
upute ka pogrešnim delovima šume. Još uvek nisam ubeđen da one (sove) znaju ni gde je
šuma."5
Ne mogu sve organizacije da obave posao koristeći tu tradicionalnu formu piramide.
Neke organizacije, imaju fleksibilniju i labaviju konfiguraciju, gde posao obavlja tim
zaposlenih koji se stalno menja i koji ide od projekta do projekta prema potrebi posla. Iako
nije lako reći ko su menadžeri u takvim organizacijama, znamo da neko zaista mora da
5
Menadžment, Dr Milan M. Đuričić, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, 2015., strana
23

Strana 9
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

bude i na tom mestu - tj. mora postojati neko ko radi s ljudima i ko uz pomoć drugih ljudi
koordinira njihov rad da bi se postigli organizacioni cilevi.Iako se na svim nivoima
menadžmenta obavljaju slične funkcije, odgovornost menadžera raste sa porastom nivoa
menadžmenta.

3. PRINCIPI MENADŽMENTA U POSLOVNOM SISTEMU

Ovomtemomobuhvaćenisuinekiosnovniprincipimenadžmenta, pre svegaonikojih se

pridrzavajumenadžerisvihnivoa a koji imajuuniverzalnikarakter, ivaže za
sveusloveisveorganizacije.
(1) Jedinstvokomande (ilijedinstvoupravljačkihakcija) je princip koji se
širokoprimenjuje u praksi. Svodi se na to da zaposleni u preduzećutreba da
imajusamojednogneposrednogmenadžera (rukovodioca) od kogaprimajunalogeilizadatke.
Drugimenadžerimoguitreba da
komunicirajusazaposlenimradnicimasamoprekonjigovognadležnogmenadžera.
Ovajprincipimavelikuspecificnutežinu, jeromogućuje da se
profesijamenadžmentaorganizujetako da svakimenadžerskitimsprovodi one
akcijeipostupke koji vodepreduzeće ka ralizacijipostavljenogcilja.
(2) Delegiranjeovlašćenja. Predstavljaveomavazanprincip od
kogazavisiuspešnostmenadžmenta. U
menadžmentudelegiranjeznaćiustupanjesvojihovlašćenjaodstranemenadžeranekomdrugoml
icu da bi delovalo u njegovoime, dokovlašćenjetrebashvatitikaopravo (iliskupprava)
naosnovukoganeko lice možeuspešno da obaviodređeniposao.
(3) Princip rasponamenadžmenta. Pod rasponommenadžmentapodrazumeva se
brojpotčinjenihkojimajedanmenadžermože da uspešnorukovodi. Ukoliko je
brojpotčinjenihnajednogmenadžeraveći, onda se radi o širemrasponumenadžmenta.
Suprotno,
užirasponmenadžmentapodrazumevamanjeradnegrupeilimanjibrojpotčinjenihnajednogpret
postavljenog.
(4) Princip subordinacije (skalarnilanackomande).Subordinacijajeobavezanižih
organa da izvršavajuodlukeinalogeviših organa upravljana. Više je prisutan u praksinego u
teoriji.
(5) Princip pravovremenosti. Princip pravovremenostipodrazumeva da se
svakiposaoobavitačnonavreme. On činiosnovuefikasnogupravljanja. Njegovaprimena se
obezbeđujevaspitanjemiučenjem.
(6) Princip permanentnosti. Sastoji se tome da svakogtrenutka u preduzeću mora
da budeprisutanovlašćenimenadžer, ilitimmenadžera, koji je kompetentan da
rešavaodređeneprobleme, da izdajenalogeipreduzimaakcije za

Strana 10
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

efikasnofunkcionisanjetogpreduzeća. U savremenommenadžmentuovojprincipdobijasve
vise naznačaju.
(7) Princip ekonomicnosti. U svakojsvojojodluciiliakcijimenadžer mora da se
rukovodiprimenomekonomicnosti. To znaci da troškoveposlovanjapermanentno mora da
smanjujeisvodinaobjektivni minimum.
Visinatroskovapredstavljajedanodpokazateljauspešnostiradamenadžera, jer ok njih,
uzdrugenepromenjeneuslove, zavisivisinaostvarenogprofita, a time
imogucnostrastairazvojapreduzeća.

3.1.Funkcijemenadžmenta u poslovnomsistemu

Uspeh u
usmeravanjuljudipremaplaniranimciljevimazavisiodaktivnostimenadžerainjihovesposobnos
ti da iskoristeraspoloživeresurse. Skupaktivnostikojeobavljamenadžmentnaziva se funkcija.
U savremenojliteraturikaoosnovnefunkcijemenadžmentanavode se: planiranje,
organizovanje, vođenje(liderstvo) ikontrolisanje. Pored navedenihčesto se u
osnovnefunkcijemenadžmentaukljucujekoordinacijaiupravljanjeljudskimresursima(kadrovs
kapolitika).
(1) Planiranje.Predstavljaprvuiveomaznačajnuaktivnostmenadžmentakojom se
definišuciljevipreduzeća (i/ilinjegovihorganizacionihdelova),
iindefikujupodsticajiograničavajućifaktori, iodređuju mere iakcije za njihovoostvarenje. Na
osnovuplaniranjadefinisu se irealizujusveostale faze menadžmenta. Odnosno,
svemenadžerskefunkcije u
velikomstepenuzaviseodvaljanostidefinisanjairealizacijeosnovnihaktivnostiplaniranja.
Planiranjepredstavljakontinuiraniprocesdonošenjaisprovođenjaplanskihodluka
zaostvarivnjepostavljenihkratkoročnih, srednjoročnihdugoročnihekonomskih (idruštvenih)
ciljevapreduzećainjihovihorganizacionihjedinica6. Sem vremenskeodređenosti,ciljevitreba
da budurealni, preciznoizraženi, kvantitativnomerljiviilidesktriptivnoiskazani, izazovni za
menadžereizaposlene. Planiranjem se ublažavajuismanjujuposlediceneizvesnostiirizikakoje
nose budućeaktivnostiiposlovanjepreduzeća u tržišnimuslovimaprivređivanja.
Većistepenneizvesnostiuslovljavavećupotrebu za planiranjem. Suprotno, u
uslovimavisokogstepenaizvesnostiodnosnoniskogrizika, potreba za planiranjemsvodi se
naosnovneelemente.
Kao deo procesaupravljanja,
planiranjepredstavljaveomasloženidinamickiproceskojim se:
(a) definišu, (dugoročni, srednjoročniikratkoročni) ciljevikoje u
budućnostitrebaostvariti,
(b) formulišestrategijaipravciakcije za ostvarivanjepostavljenihciljeva,
Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovici Zora Arsovski. (2003.), Industrijskimenadzment,
6

Kragujevac, glava V, str. 92.

Strana 11
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

(c) koncipirapolitikai mere za realizacijustrategijeiplanovapreduzeća.

Planiranjeobuhvatasveorganizacionedelovepreduzećaisveposlovnefunkcije u
preduzeću. Kvalitetplaniranjazavisiodsposobnostikadrovakoje se baveovimposlom,
stanjanainternomieksternomtržištu, veličinepreduzeća.
Razvijanjeplanova u paksi se vršipremasledećimetapama:predviđanje,
perspektivnoplaniranje, srednjoročnoplaniranje, operativnoplaniranjeiterminiranje.
- Predvidjanjepredstavljaprojektovanjebudućnostiiusmeravanjepreduzeća ka
budućimpromenama. Često se posmatrakaoprognoziranjebudućihtokova u
dužemvremenskomperiodu.
- Perspektivnoplaniranje je osnova za
kvalitetnosprovođenjeosnovnihfazaplaniranja. Ova fazaplaniranjavrši se za period
oddesetgodina, zbogčega je njenstepentačnostinajmanji a neizvesnostnajveća. Njime se
uglavnombavi top menadžmentiorganiupravljanjapreduzeća.
- Srednjoročnoplaniranjeobuhvata period od pet godina pa
otudaimamanjistepenneizvesnostiodperspektivnog. Srednjoročniplanoviizrađuju se
naosnovuperspektivnihplanova.
Srednjoročneplanoverastairazvojapreduzećaizrađujestrategijskimenadžment.
- Osnovnoplaniranjeobuhvata period odjednegodine. Njime se
razrađujeikorigujepetogodišnji plan preduzeća po godinama.
Osnovnimplaniranjemkonkretizuje se: plan proizvodnje, finansijski plan, plan troškova,
plan profita, plan investicijai dr. Ono obuhvatasledeće faze: prikupljanje,
selekcijuianalizupodataka, razvijanje, lansiranje, praćenjeikontroluplanova.
- Operativnoplaniranjeobuhvata period odmesec dana.
Operativnimplanomkonkretizuju se godičnjiplanovi.
Najčešćepredstavljajujednudvanaestinuoperativnog plana. Njime se
utvrđujuprenetiposloviizpredhodnogmesecakojetrebazavršiti u tekućemmesecu,
poslovekojetrebazapočetiizavršiti u tekućemmesecu, kaoizapočeteposlovekojetrebapreneti
u narednimesec.
- Terminiranjepredstavljaplaniranje za jedan dan,
jednusmenuilidelovepojedinihsmena (planiranje za jedanilinekolikočasova).
Dnevnoplaniranjedosta je primenjeno u praksi, posebnojapanskihpreduzeća, a često se
nazivafinimplaniranjem.
(2) Organizovanje.Organizovanje je fazaprocesaupravljanjakojaslediizaplaniranja,
odmah po definisanjuciljevaidrugihplanskihelementa. Ono se
svodinaobezbeđivanjuorganizacionihpredpostavki za realizacijuplanskihciljevaizadataka,
putemorganizacijeikoordinacijeorganizacionihaktivnostipreduzeća.
Rezultatprocesaorganizovanja je definisanjeiuspostavljanje (dizajniranje)
odgovarajućeorganizacionestrukturepreduzeća, kojapodrazumeva: podeluposla,
definisanjeposlovaneophodnih za ostvarivanjeplaniranihciljeva,
povezivanjeigrupisanjesličnihposlova u odgovarajućeradnezadatke,
dodeljivanjeradnihzadatakaizvršiocima (grupnimipojedinačnim)
iuspostavljanjemeđuzavisnostiizmeđučlanovaorganizacije,
odredjivanjeovlašćenjaidefinisanjeodgovornostiizvrsiocima. Bez
ovihorganizacionihaktivnosti, nezavisno od izabranogorganizacionogdizajna,

Strana 12
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

nijemogućeosiguratiefikasnoikoordiniranodelovanjezaposlenih u
pravcurealizacijepostavljenihciljeva.
Preduzeće, kaoposlovnisistemmožebitiorganizovanona: (a) centralizovanili (b)
decentralizovannačin. Oba načinaimajusvojihprednostiinedostataka.
(a) Najvaznijeprednosticentralizovanogorganizovanjasu: lakše se
formulišuiimplementirajustrategijerastairazvojapreduzeća, pružaju se
većemogućnostiprimeneefekataekonomijeobima, uspostavlja se efikasnijakontrola,
izbegavaju se konfliktnesituacije. Najvaznijeslabostisu: sporost u
reagovanjunainformacijekojedolazesatržista,
nedostatakovlašćenjamenadžerananižimnivoima da
stimulisuzaposlenenaostvarivanjeboljihrezultatarada.
Zbogsvojenefleksibilnostiovajoblikorganizovanjasvevišegubinaznačaju.
(b) Prednostidecentralizovanogorganizovanjasu: odlučivanje je brže,
omogućujemenadžerimadecentralizovanihorganizacionihdelova da boljemotivišuzaposlene
za postizanjevećeproduktivnosti, bolja je inovacionaatmosfera, povećava se efikasnost u
raduibrže se ragujenaimpulse koji dolazesatržista.
Slabostidecentralizovanognačinaorganizovanjapredstavljamogućnostnastankavisokogstepe
naautonomijedecentralizovanihdelova,kojim se dovodi u pitanjerealizacijaciljevaceline.
Da bi organizacijamoglaefikasno da funkcioniše, potrebno je da se
nađeoptimalanodnos u primeni ova dvaorganizacionaprincipa. Pravilo je da
većistependecentralizacijezahtevajakuicentralizovanumoćnanivoudirekcije.
(3) Upravljanjeljudskimresursima. Osnovusvakogorganizacionogsistema, pa
ipreduzeća, čineljudi. Putemzapošljavanja, onistupaju u
preduzećeunosećisvojeumneifizičkesposobnosti za obavljanjeodređenihposlova.
Ljudskifaktorimanajznačajnijuulogu u racionalnomodvijanjuprocesaproizvodnje. Sa
svojimstručnimkvalifikacijama, stečenimkrozškolskisistemipraksu, iulogom u
procesuposlovanja, predstavljajukadrovskuosnovupreduzeća. Ljudi se u preduzećujavljaju
u ulozipredlagača, upravljača, izvršiocaikontrolora. Bez njihnemaplaniranjaiorganizovanja,
a time niupravljanja.
Kadrovskimenadžmentspada u red najsloženijihinajznačajnijihvrstamenadžmenta.
Zadacikadrovskogmanadzmenta u osnovisastoje se u obavljanjusledećihposlova:
predlaganjukadrovskepolitikestrategijskokmmenadžerunjenomsprovođenju, zatim u:
pronalaženju, izboruizapošljavanjukadrova, obuci,
usavršavanjuiprekvalifikovanjuzaposlenih, zadovoljavanjepotrebakadrovavezanih za
ocenunjigovograda, nagrađivanje, motivisanje, zaštitunaraduisocijalnuzastitu,
stvaranjuuslova za razvijanjeiodrzavanjedobrihmeđuljudskihodnosa. Prema tome,
osnovneaktivnostimenadžmentakadovasu: formulisanjeisprovođenjekadrovskepolitike,
pronalaženjeradnesnage, izborradnesnage, prihvatanjekadrova, korišćenjekadrova,
održavanjekadrova, uzdizanjeiunapređenjakadrova,
motivisanjeistimulisanjekadrovaiotpremanjekadrova.
Upravljanjeljudskimresursimaodvija se nadvanivoa: (a) strategijskoi (b) operativno.
(a) Strategijsko se
zasnivanageneralnojstrategijipreduzećaistrategijamanjihovihposlovnihjedinicaifunkcija. U

Strana 13
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

ovomprocesubitnuuloguimakadrovskafunkcijapreduzeća, čiji je nosilackadrovskaslužba.

Ulogakadrovskeslužbesastoji se u pružanjupomoćimenadžmentu.
(b) Operativnoupravljanjeljudskimresursimaobuhvata: utvrđivanje plana
potrebnihkadrova, pronalaženjeiodabiranjeodgovarajućihradnika, dovođenjeradnika u
preduzeće, njihovuobukunaradnommestu, inovacijuznanja, odlučivanje o
visiniplataidrugihzarada, ocenjivanjeirangiranjeradnikaradiodmeravanjameđusobnihodnosa
u visiniplata, odgovornost za primenumerazastitenaraduizdravstvenezastiteradnika,
odgovornost za
sprovođenjeugovorasasindikatimaipopunaupraznjenihradnihmestaiizbornovihkadrova.
(4) Vođenje.Predstavljafazuprocesaupravljanjapreduzećem. Ono je sastavni deo
svakogmenadžmentaisastoji se u usmeravanju,
uticajuikoordinacijiljudskihrasursaodstranemenadžera, satežnjom da se
iskoristenanajefikasnijinačin. Vođenjepredstavljapodsistemsistemaupravljanja koji
obuhvata: obuku, usmeravanje, motivaciju, pracenje, ocenurezultataradairazvojkadrova. U
novijojliteraturiizoblastimenadžmentavođenje se vezuje za liderstvo,
kaojedneodčetiriosnovnihfunkcijamenadžmenta. Da bi dobarmenadžerpostaouspesanlider,
pored
poznavanjastrukeidrugihsposobnostikojestičeobrazovanjemiuspešnomposlovnompraksom
mora da ima i: spsobnost za timski rad, za
komuniciranjeiuspostavljanjedobrihmeđuljudskihodnosa, da imavizionarskesposobnosti,
da je marljiv, da imatalentaimoć da motiviše, inspirišeiutičenazaposleneisaradnike da
efikasnijeradei da gaslede u
kreiranjuirealizacijipromena,radiostvarivanjapostavljenihzadataka.
Uspešnostlideračesto se
objašnjavanjegovimličnimkarakteristikamaiharizmatičnimsposobnostima.
Međunajznačajnijimlicnimkarakteristikamaspadaju: marljiviodgovoran, odlučan,
hrabar, nezavistan, preduzimljiv, inventivan, uporan, dovitljivi mudar da
povoljneokolnostiidentifikujeirealizuje, iskren, principijalan, pravičan, poštenimoralan.
Harizmaticnesposobnostiliderapodrazumevaju da koddrugihljudibudiponos,
samouverenost, entuzijazam, lojalnost, odanost, poslušnostispremnost dagaslede u
izvršavanjupostavljenihciljevaizadatakanaosnovunjigovogličnogpoverenjaivere u
njegovesposobnostiimoći.
(5) Kontrolisanje. Kontrolom se utvrđujurezultati, stepenostvarenja u
odnosunaplaniraneveličine. Planovisupolaznaosnova za sprovođenjeprocesakontrole. Oni
sujednavrstadefinisanihstandardanaosnovukojih se utvrđujeuspeh u poslovanjupreduzeća.
U preduzećupostojeidrugistandardinaosnovukojih se regulise rad
pojedinacaiorganizacionihjedinica a koji suosnovasistemaobezbeđenjakvaliteta.
Kontrolisanje je poslednjafazaprocesaupravljanja. Predstavljasloženidugotrajan process
usmeravanjaaktivnostizaposlenihpremaplaniranimciljevima. Kontrolom se
konstatujuostvarenirezultati u odnosunaplanirane,
utvrđujuodstupanjaodplaniranihzadataka, po obimuikarakteru, uzrocimanastankaitrajanja,
ikonačno, predlazuisprovode mere iakcijekako bi se odstupanjasvelana minimum,
starniefektipribliziliplaniranim.

Strana 14
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

Sistemkontrolebazira se naprincipupovratnesprege, kojom je

povezanasasvimfazamamenadžmenta, čimedelujekaosvojevrstan regulator
procesaupravljanja. Njenomvezom, putempovratnesprege,
saplaniranjemdoprinosipovećanjuefikasnostiprocesaupravljanja.
Planiranjuprenosiinformacije o tokuizvrsenjaplanskihciljevaizadataka, kaoi o uzrocima,
karakteru, nastankuistepenuodstupanjarelizacijeodpostavljenihciljeva. Na
osnovuovihinformacija, u nekimslučajevima, kontrolamože da
utičenakorekcijupojedinihpostavljenihciljevapreduzeća,
njegovogorganizacionogdelailiposlovnefunkcije.
Kao menadžerskaaktivnost, koja je
povratnomspregompovezanasasvimostalimfunkcijamaupravljanja,
funkcijakontrolesadrzipodfunkcije:
(a) definisanjestandardaučinka,
(b) merenjeipoređenjeostvarenogučinkasastandardnim,
(c) utvrđivanjestepenadevijacije (razlikeizmeđuprethodnadvastandarda),
(d) preduzimanjekorektivnihakcija za otklanjanjeuzrokanastankadevijacije7.

ZAKLJUČAK:

Zaključak koji se izovognameće je da

menadžmentpredstavljaveomasloženuidinamičnunaučnudisciplinu, i da
gatrebaproučavatiizvišerazloga, akademskeilipraktičneprirode. On
dajenekaosnovnarazrešenjakoja se moguprimenitii u sistemuzivotaiprakse, kaoi u
viduprimene u nekimdrugimsrodnimnaučnimdisciplinama. S tog stanovištaposmatrano,
studiranjeteorijemenadžmentaopravdava se potrebomstosunjeniteorijskipravciidoprinosi,
po prirodistvari, izvorsvezihideja, razmisljanja, podsticajaiinovacija u
susretusastvarnošćuirazličitimuslovimaodonih u
kojimauniverzalniprincipinisusvrsishodniiprihvatljivi.
Osim toga, teorijamenadžmenta, sasvojimrazličitimfazama, principimaiuputstvima,
nudiskupznanjačijisuefektioperacionalizacijepoznatiivrednovani u
istorijiekonomskemisliiposlovneprakse. Kao takvi, onidanaspredstavljajuistinekoje ne
trebadokazivatiičijaiskustvatrebakoristiti.
Kodprivreda u tranziciji, kaosto je slučajsazemljamaIstočneEvrope,
pitanjemestaiulogemenadžmentapostajepodjednakovažnokaoipitanjevlasničkeiorganizacio
netransformacijepreduzeća. Posebno se

Dr Živadin Stefanović, Menadzment, Ekonomskifakultet, Kragujevac,1999,str. 5.

7

Strana 15
 Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

aktuelizirajupitanjavažnostistudiranjamenadžmenta, nekihkonceptualnihsadržaja, funkcija,

etičkihikulturnihvrednosti.
Izpredhodnoizlozenog, može se zaključiti da svakimenadžer mora
bitiupoznatsanekimosnovnimelementimamenadžmenta,
kaostosunjegoviosnovniprincipiifunkcije. Takođe on mora da poznaje ne samosituaciju u
preduzećunegoicelokupnoekonomskostanje u privredi da bi naodgovarajucinačinmogao da
iskoristisvojelicnekarakteristikeiharizmatskesposobnosti u ostvarivanjuosnovnihzadataka u
preduzeću.

LITERATURA

1)Bulat V., Industrijskimenadžment, VTS za industrijskimenadžment, Kruševac,

2002.
2)Dulanović Ž., Ondrej J., Organizaciona struktura i promene, FON, Beograd, 2005.
Đuričić M.,Menadžment, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd,
2015.
3)Ilic M., Savić Lj., Cvetanović S.iArsovski Z., Industrijskimenadžment,
Kragujevac, 2003.
5) Stefanovic Ž., Menadžment, Ekonomskifakultet, Kragujevac, 1999.

Strana 16
Struktura menadžmenta u poslovnom sistemu

Strana 17