UVOD

Nastanak, razvoj i afirmacija menadžmenta vezani su za XX vek, mada se pun procvat

očekuje u XXI veku. Menadžment spada u grupu mladih naučnih disciplina, mada se koreni
menadžmenta kao prakse nalaze jos u dalekoj prošlosti. Tokom cele svoje istorije ljudi su
koristili raznovrsne upravljačke aktivnosti. U početku su to činili intuitivno, kasnije su na bazi
iskustva sticali određene veštine i znanja iz oblasti planiranja, organizovanja, vođenja i
usmeravanja ljudi u pravcu ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Pojava menadžmenta je u vezi i
sa razvojem industrijske proizvodnje čija rastuća složenost je iznedrila menadžment kao
neophodnu potrebu.
Zavisno od stepena razvijenosti pojedinih sredina, kao i opšteg nivoa kulture i
istorijskih okolnosti, akcentovani su različiti elementi menadžmenta. Sa stanovišta naše
zemlje, kao i nekih drugih, društveno-ekonomski sistem je ostavio traga u sadržajima,
odnosno menadžment se i ne može posmatrati izolovano od sveukupnih istorijskih i aktuelnih
uslova u nekoj sredini. U samom početku menadžment predstavlja neku vrstu odgovora na
posložavanje proizvodnje, ljudskog rada, uopste. Prerastanje zanatske organizacije rada u
neke prapočetke industrijske organizacije rada, izbacilo je na površinu izazove i probleme u
proizvodnji i oko nje, kao i u odnosima poslodavaca i radnika1.
Sam karakter menadžmenta je multidisciplinaran. Može se primeniti na sve tipove
organizacije, privrednih, neprivrednih, neprofitabilnim, profitabilnim, u svim privrednim
sektorima granama, u svim zemljema i različitim društveno-ekonomskim sistemima. Najcesce
se vezuje za preduzeca i njegove poslovne funkcije i za upravljanje pojedinim privrednim
delatnostima i sektorima. Njegov sadržaj predstavlja veoma slozenu problematiku kojoj se
obicno daje znacenje:
- u jednom slucaju izjednacava se sa aktivnoscu menadzera u preduzecu,
- u drugom se poistovecuje sa upravom preduzeca,
- u trecem slucaju se tretira kao naucna disciplina koja obuhvata skup različitih
znanja iz oblasti upravljanja, organizovanja, rukovođenja, odlucivanja i kontrole
procesa rada ljudi,
- cesto se izjednacava sa profesijom posebne grupe ljudi koji se bave usmeravanjem
i vodjenjem poslova preduzeca,
- najcesce se posmatra kao poseban specifican ekonomski organ preduzeca i drugih
organizacija u drustvu2.

1. DEFINISANJE MENADŽMENTA

Mnogi autori su se bavili pokusajem definisanja menadžmenta. Uprkos tome, sve do

danasnjeg dana nije postignuta saglasnost o tome sta je menadžment. Najvise su u upotrebi
dve definicije: jedna koja kaze da je menadžment efikasno koriscenje raspolozivih resursa i
druga koja kaze da je u pitanju proces ili forma rada koja podrazumeva usmeravanje ljudi, tj.
zaposlenih organizacionih clanova prema datom cilju.
Druga definicija je vise u upotrebi, jer upucuje na cinjenicu da su poslovi menadžmenta
relevantni procesi kojima se zaposleni usmeravaju konkretnim aktivnostima na svrhu,

1
Prof. dr Vuksan Bulat, Industrijski menadzment, VTS za industrijski menadzment, Krusevac, 1997, str. 2.
2
Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovic i Zora Arsovski. (2003.), Industrijski menadzment,
Kragujevac, glava V, str. 60.

2
organizacioni cilj. Ova definicija ukazuje da uspeh u menadžmentu u velikom sistemu, zavisi
od postavljenih ciljeva preduzeca. Ali bez bez obzira sta moze da bude cilj organizacije,
potrebno je reci da svaki menadzer ostvaruje, manje ili vise, sledece aktivnosti: planiranje,
organizovanje, vodjenje i kontrola.

2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENTA

Menadžment predstavlja slozenu i interdisciplinarnu naucnu naucnu disciplinu koja

moze da se posmatra i analizira sa različitih stanovišta. U literature se najcesce navode tri:
ekonoski, organizacioni i socioloski.
(a) sa ekonomskog aspekta, menadžment se moze posmatrati kao proizvodni faktor, tj.
poseban resurs (zajedno sa zemljom, kapitalom, radom, znanjem, informacijama,
preduzednistvom i vremenom) koji utice na povecanje produktivnosti i
profitabilnosti preduzeca.
(b) sa organizacionog aspekta moderni menadžment se moze posmatrati kao sistem
vlasti (ili ovlascenja koja ima jedna grupa ljudi u realizovanju određenih poslova),
kao sintezu njenjih različitih koncepata (autoritarna, humanisticka, parcipativna).
(c) sa socioloskog aspekta menadžment predstavlja statusni simbol. Zahvaljujuci
svom obrazovanju, znanju, moci i autoritetu (licnom, strucnom, polozajnom) u
razvijenim trzisnim privredama, top menadzeri imenadzeri srednjih nivoa postali
su poseban socijalni sloj, intelektualna i obrazovna elita drustva, sa tendencijom,
prema nekim predvidjanjima, da se oforme kao posebna klasa.
Menadžment kao fenomen koji se utkao u organizaciju, odnosno organizovanje
istovremeno predstavlja (1) posebnu naucnu discipline u okviru društvenih nauka, (2) vestinu
I (3) zasebnu profesiju.
1) Menadžment kao nauka. Razvoj menadžmenta kao naucne discipline novijeg je
datuma. Savremeni menadžment predstavlja novu, posebnu i modernu naucnu discipline u
oblasti društvenih nauka, kao sto su ekonomija i pslihologija. U pogledu egzaktnosti,
karakterisu je ista ogranicenja kao i ove nauke. To je sasvim normalno, jer je menadžment
upucen na ljude i na njihovo ponasanje u datoj organizaciji. Kao i ostale nauke menadžment
predstavlja skup sistsematizovanog znanja posvecenog istrazivanju problema upravljanja u
raznim institucionalizovanim poslovnim i društvenim sistemima. Kao modena naucna
disciplina menadžment koristi i primenjuje sve vise znanja iz drugih oblasti u resavanju
problema efikasnog upravljanja u privredi i drustvu(poslovnim i društvenim sistemima) Na
drugoj strani, znanja, metode i tehnike u oblasti menadžmenta se primenjuje i u ostalim
naucnim disciplinama. Menadžment je zbog toga multidisciplinarna nauka i profesija.
U savremenoj literature, smatra se da svi menadzeri moraju da imaju tri vrste znanja:
(1) tehnicka, (2) medjuljudska i (3) konceptualna.
- Tehnicka znanja moraju da imaju svi menadzeri, bez obzira na njihov rang. Ona se
odnose na sposobnost koriscenja sredstava za rad i tehnologije karakteristicne za njihovo
preduzece.
- Medjuljudska znanja i veštine odnose se na sposobnost vođenja i koordiniranja rada
pojedinaca i grupe radnika, kao i njihovog motivisanja za efikasniji rad i efikasnije izvrsenje
postavljenih ciljeva i zadataka
- Konceptualna znanja odnose se na sposobnost posmatranja organizacije kao celine,
vođenja njenih pojedinih delova, kao i pojedinaca na adekvatan nacin. Pored posnavanja
pojedinih organizacionih delova preduzeca, radi njihovog vođenja na adekvatan nacin,

3
konceptualna znanja podrazumevaju posedovanje i sposobnosti menadzera da predvidi efekte
uticaja promena određenih organizacionih delova na funkcionisanje preduzeca u celini.
Mada sve tri vrste znanja moraju da imaju menadzeri svih nivoa, njihovav relativan
znacaj razlikuje se od ranga menadzera. Medjuljudska znanja i veštine imaju podjednak
znacaj za sve nivoe menadžmenta. Tehnicka znanja opadaja a konceptualna se povecavaju sa
rastom hijerarhijskog nivoa menadzera. Kod top menadzera najveci relativni znacaj imaju
medjuljudska i konceptualna znanja, a njajmanji tehnicka znanja. Kod menadzera srednjih
nivoa najveci relativni znacaj imaju medjuljudska znanja, zatim konceptualna, pa tehnicka,
dok kod menadzera najnizeg nivoa najveci relativni znacaj imaju medjuljudska znanja, na
drugom mestu nalaze se tehnicka, a na trecem konceptualna znanja.
(2) Menadžment kao praksa. Kao praksa menadžment predstavlja delatnost kojom se
povezuje, koordinira i usmerava rad ljudi i drugih resursa, u pravcu efikasnog i efektivnog
poslovanja, odnosno u pravcu realizacije postaljenih ciljeva konkretnog poslovnog i-ili
društvenog sistsema. Da bi poslove uspesno obavljali profesionalni menadzeri moraju da
poseduju potrebna znanja i veštine. U početku, sposobnosti i veštine sticali su kroz praksu.
Danas se, medjutim, sposobnost prvenstveno stice ucenjem kao obrazovni sistem. Tek kada se
ovlada teorijsim postavkama i znanjima, pretezno intelektualnog karaktera, menadzer u praksi
stice potrebne veštine iz ove oblasti. To se obicno oznacava kao druga faza sticanja vestina
menadžmenta u kojoj menadzer primenjuje u praksi znanja stecena kroz obrazovni sistem.
Usvojena teorijska znanja menadzeru predstavlja samo korisno sredstvo za uspesno
resavanje prakticnih problema. S obzirom na ubrzani razvoj nauke o menadžmentu,
prosirivanje, uslozavanje i dinamicnost ekonomskih problema preduzeca u turbulentnom
okruzenju i konkurentnom trzestu, sve ce manje biti uspesnih top menadzera koje ce svoje
veštine sticati iskljucivo u praksi.
(3) Menadžment kao profesija. Sa razvojem upravljanja od vlasnistva krajem XIX
veka, menadžment je poceo da se razvija kao posebna profesija ili zanimanje jedne grupe ljudi
koja se bave upravljanjem preduzecima, i drugim organizacijama, zahvaljujuci svome znanju,
vestinama i sposobnosti, a ne vlasnistvu. Velike svetske kompanije odavno ne vode njihovi
vlasnici, vec to cine unajmljeni strucnjaci, profesionalci za menadžment, koji su od vlasnika
ovlasceni da vode preduzece. Menadzeri su odgovorni za postavljanje ciljeva preduzeca i
donosenje odluka za njegovo ostvarivanje, odnosno odgovorni su za rezultate poslovanja, za
opstanak, rast i razvoj preduzeda. U savremenim preduzecima predstavljaju osnovnu
predpostavku i uslov uspesnog poslovanja3.

3. VISE-NIVOSKA STRUKTURA MENADZERA

Preduzece kao osnovna celija industrijskog sistema je u proteklim decenijama

zabelezilo znacajne promene. Zaceci industrijske proizvodnje uz oslon na zanatsku
proizvodnju nasledili su u pogledu organizacije mnogo elemenata. Zapravo, i u novije vreme,
granide izmedju industrijske i zanatske proizvodnje u tangentnim podrucju, poprimio je niz
karakteristika, koje ga jasno izdvajaju.
Sa stanovišta menadžmenta vise-nivoska organizaciona struktura preduzeca je
karakteristika koja ima opredeljujuce implikacije. Upravo, piramidalna vise-nivoska
organizaciona struktura preduzeca je veoma diskutovana iosporavana od strane psiho-
sociologa preciznije bihejviorista. Mada se ne mogu zanemariti neke od teza kriticara,
pretezno zbog otudjivanja ljudi, ostaje cinjenica da piramidalna organizaciona struktura
industrijskih preduzeca istrajava.

3
Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovic i Zora Arsovski. (2003.), Industrijski menadzment,
Kragujevac, glava V, str. 66-69.

4
 Osnovni generirajuci faktori nastanka i opstanka piramidalne organizacione structure
industrijskih preduzeca, u kontekstu promene velicine preduzeca, su:
- obim proizvodnje,
- slozenost proizvoda,
- i interakcija sa okruzenjem4.
Navedene generirajuce faktore u odnosu na porast velicine preduzeca nije moguce
potpuno razlucivati zbog medjusobne povezanosti, pa i uslovljenosti, tako da to treba imati u
vidu tokom daljih razmatranja.

Dugi niz godina u poslovnoj praksi živele su tradicionalno uspostavlene organizacije i

najčešće opisane u obliku piramide. U skladu sa višenivovskom strukturom radnih procesa
formira se organizaciona struktura prikazana na slici 1. U takvoj organizaciji broj zaposlenih
je najveći na najnižim mestima, tj. na dnu piramide, dok je manje glavnih menadžera
zaposlenih na vrhu. Menadžeri se u takvim uslovima dele u tri kategorije i to:
- vrhunski (top) menadžment (Top Management, Senior Management),
- srednji sloj menadžera (middle managers), i
- menadžer prve linije (first level managers). (slika 1. i slika 2.)

Slika 1. Višenivovska struktura radnih sistema i menadžmenta

(VM-vrhunski menadžer, MSN-menadžer srednjeg nivoa, M-menadžeri prve linije)

4
Prof. dr Vuksan Bulat, Industrijski menadzment, VTS za industrijski menadzment, Krusevac, 1997, str.11.

5
Slika 2. Višenivovski nivo menadžmenta

Na najnižem nivou menadžmenta su Menadžeri prve linije (First-Line Managers) -

"Operativni menadžment” čiji je zadatak da upravljaju radom zaposlenih, koji su direktno ili
indirektno uključeni u proizvodnju ili kreiranje proizvoda PS-a. Njih često nazivaju
supervizori, operativci, menadžeri smene, menadžeri po oblastima, sektorski menadžeri,
menadžeri firmi ili čak predradnici, brigadiri i sl. Oni redstavljaju najniži nivo u okviru koga
zaposleni ostvaruju odnose sa funkcijom menadžmenta.
Naime oni kontrolišu rad zaposlenih i pred njima se pojavljuju kao predstavnici višeg nivoa
menadžmenta i kao osobe preko kojih radnici mogu stupiti u kontakt sa višim
menadžmentom. Potrebno je da imaju specijalistička i uža stručna znanja o tehnološkim
procesima, racionalizaciji i organizaciji rada.
Menadžeri srednjeg nivoa uključuju sve nivoe menadžementa između najnižih (menadžera
prve linije) i najviših nivoa funkcija (top menadžmenta) u PS-u. Oni upravljaju radom
menadžera s nižom funkcijom i njihova zvanja mogu biti na primer regionalni menadžer,
vođa projekta, šef pogona ili menadžer odelenja. Postojanje Menadžera srednjeg nivoa
(Middle Managers) - Taktički menadžment" vezuje se za srednja i velika PS-a. Osnovna
odgovornost im je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i
"balansiranje" između zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih . U
vremenu kada nisu postojali kompjuteri, posao menadžera srednjeg nivoa se obično sastojao u
prikupljanju informacija od menadžera prve linije, organizovanju informacija i njihovom
prosleđivanju top menadžmentu.
Razvojem informacione tehnologije, značajan deo njihovog posla su preuzeli različiti sistemi
elektronskog poslovanja. Tokom '80-ih i '90-ih godina XX veka na hiljade menadžera
srednjeg nivoa je izubilo posao iz ovog razloga. Od njih se očekuje da dignu nivo efikasnosti
organizacije. Efikasnost organizacije je sposobnost da se u ostvarivanju organizacionih cileva
ulaganja svedu na minimum, odnosno to znači raditi stvari na pravi način.

6
Efikasnost menadžera se može iskazati kao njegova sposobnost da u procesu dostizanja
želenih cileva organizacije raspoložive resurse iskoristi na najbolji mogući način. Uspešnost
organizacije je u pozitivnoj korelaciji sa efikasnošću menadžera. Vrhunski (top) menadžeri se
nalaze na vrhu PS-a. Menadžerski vrh - "Strateški menadžment" je zadužen za integraciju
ukupnog menadžmenta u organizaciji.
Odgovoran je za ukupno upravljanje organizacijom. Njega sačinjava relativno mala grupa
menadžera. Njihova osnovna odgovornost je pronalaženje efektivnih razvojnih strategija, kao
i upravljanje međuljudskim odnosima. Znači odgovorni su za donošenje odluka za ceo PS i
utvrdivanje planova i cileva koji utiču na celokupnu organizaciju.
Njihove titule (zvanja) su različite: generalni direktor, direktor, izvršni potpredsednik,
predsednik, glavni operativni rukovodilac, glavni izvršni rukovodilac ili predsednik odbora.
Tom Gegax, kojeg smo spomenuli u primeru, je top menadžer. Od njih se očekuje da podignu
nivo efektivnosti organizacije, koja se vezuje za pravilan izbor cileva i njihovo rangiranje.
Na način rada top menadžera često se čuju brojne kritike. Tako menadžer Viktor Palmieri
tvrdi: "Strategije se odobravaju u prostorijama borda direktora, a za koje bi i dete reklo da će
sigurno doživeti neuspeh. Problem je u tome što u tim prostorijama dete nikada neće biti
prisutno." Slično njemu, Robert Townsend, profesor ekonome, kaže: "Top menadžment bi
trebalo da bude drvo puno sova koje počinju da huču kada se menadžeri upute ka pogrešnim
delovima šume. Još uvek nisam ubeđen da one (sove) znaju ni gde je šuma."
Ne mogu sve organizacije da obave posao koristeći tu tradicionalnu formu piramide. Neke
organizacije, imaju fleksibilniju i labaviju konfiguraciju, gde posao obavlja tim zaposlenih
koji se stalno menja i koji ide od projekta do projekta prema potrebi posla. Iako nije lako reći
ko su menadžeri u takvim organizacijama, znamo da neko zaista mora da bude i na tom mestu
- tj. mora postojati neko ko radi s ljudima I ko uz pomoć drugih ljudi koordinira njihov rad da
bi se postigli organizacioni cilevi.
Iako se na svim nivoima menadžmenta obavljaju slične funkcije, odgovornost menadžera
raste sa porastom nivoa menadžmenta.
Donna Rodrigues, direktorka University Park Campus School u Worchersieru Massachusetts,
iskoristila je svoje menadžerske sposobnosti da podigne standard medu profesorima i đacima.
Poboljšala je program, zabranila uvrede i tuče, slala profesore u kuće studenata koji su često
bili odsutni i obećala roditeljima da će sva njihova deca otići u koledž. Rodriguesova, smatra
da posmatranje đaka kao odraslih pomaže da se oni motivišu da daju svoj maksimum da bi se
ostvarili cilevi organizacije
3.1. Case study:
Marjorie Scardino, generalni direktor Pearson PLC London, Engleska
Opišite svoj posao
Ja sam glavni izvršni rukovodilac medijske kuće koja izdaje knjige, novine I časopise, kao i
obrazovne materijale - knjige i „online" programe. Mi se bavimo obrazovanjem u najširem
smislu te reči: obrazovanjem petogodišnjaka koji tek uče da čitaju, glavnog izvršnog
rukovodeoca koji treba da shvati pravac u kome njegova delatnost kreće, investitora koji bira
akcije ili studenta fakulteta koji uči predmet kao što je ovaj. Ukupna prodaja PS-a je oko šest
milijardi dolara, on zapošljava 30.000 ljudi, ima sedišta u Londonu i Njujorku i ostvaruje
prodaju u Americi oko 70%. Moj posao se sastoji od tri glavna dela.
1. Strategija. Zadužena sam da osmislim šta kompanija treba da učini da bi postigla veću

7
vrednost i da bi stvarala zaradu za svoje akcionare, kao i da da svoj doprinos svetu. Da bismo
u tome uspeli, moramo da uzmemo u obzir svoj kapital I tržišta, kao i relevantne ekonomske,
političke i socijalne trendove i da potom donesemo odluke koje su kombinacije tih faktora i
koje najviše obećavaju. Moramo da pravimo plan uklapanja firme u tu kombinaciju, da
osiguramo da će naši proizvodi, prodaja i poslovanje biti konsistentni s tim planom.
2. Izvršenje. Bez obzira na našu dobru strategiju, nećemo stići daleko ako ne možemo da
izvršimo svoj plan. To obuhvata projektovanje novih proizvoda, izvanrednu marketinšku
strategiju, odlične prodajne sposobnosti i efikasne i privlačne usluge. Tu spada i detaljna
pažnja u pogledu troškova započinjanja, proizvodnje, prodaje i isporuke naših proizvoda i
održavanje prave mere između rasta i troškova. Tu spada i stav da se plan smatra procesom
koji možemo da merimo, nadziremo I stalno prilagođavamo. To takođe znači da treba znati
kada se može preuzeti rizik.
3. Koncept i ljudi. Na kraju, a možda je to i najvažnije, moj posao je da dam ton okruženju
PS i načinu ponašanja radi ostvarivanja maksimalne produktivnosti, gde lično dajem primer
takvom konceptu. Sadržaj takvog koncepta obuhvata sve, od plate i beneficija do
komunikacija jednih s drugima, kako se ophodimo s poslovnim partnerima van firme, kao i
jedni prema drugima unutar firme. Koncept PS je bitan u određivanju da li možemo da
privučemo i zadržimo najbole ljude i da li, u konfuznim situacijama, naši zaposleni znaju
kako moraju da se ponašaju.
Važnost menadžera za PS ogleda se u njihovoj obavezi da postavljaju cileve, planove, mere
koje treba postići i standarde ponašanja. U najuspešnijim PS, oni sve to rade ličnim primerom,
uz podsticaj i naglašavanje demokratskog, a ne autokratskog načina ponašanja. Zato im je
neophodno da poseduju odgovarajuće sposobnosti koje će ih učiniti efikasnim i efektivnim u
savremenom tržišnom ambijentu. Moraju posedovati sposobnost:
 da bole sagledaju stvari,
 da imaju dobru koncentraciju,
 paralelnog razmišljanja i povezivanja stvari,
 slušanja,
 smisla za humor,
 fleksibilnosti,
 preuzimanja rizika,
 da budu skromni i
 velikodušni

4. PRINCIPI MENADZENTA

Ovom temom obuhvaceni su i neki osnovni principi menadzenta, pre svega oni kojih se
pridrzavaju menadzeri svih nivoa a koji imaju univerzalni karakter, i vaze za sve uslove i sve
organizacije.
(1) Jedinstvo komande (ili jedinstvo upravljackih akcija) je princip koji se siroko
primenjuje u praksi. Svodi se na to da zaposleni u preduzecu treba da imaju samo

8
 jednog neposrednog menadzera (rukovodioca) od koga primaju naloge ili zadatke.
Drugi menadzeri mogu i treba da komuniciraju sa zaposlenim radnicima samo
preko njigovog nadleznog menadzera. Ovaj princip ima veliku specificnu tezinu,
jer omogucuje da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki medzerski
tim sprovodi one akcije i postupke koji vode preduzece ka ralizaciji postavljenog
cilja.
(2) Delegiranje ovlascenja. Predstavlja veoma vazan princip od koga zavisi uspesnost
menadžmenta. U menadžmentu delegiranje znaci ustupanje svojih ovlascenja od
strane menadzera nekom drugom licu da bi delovalo u njegovo ime, dok
ovlascenje treba shvatiti kao pravo (ili skup prava) na osnovu koga neko lice moze
uspesno da obavi određeni posao.
(3) Princip raspona menadžmenta. Pod rasponom menadžmenta podrazumeva se broj
potcinjenih kojima jeda menadzer moze da uspesno rukovodi. Ukoliko je broj
potcinjenih na jednog menadzera veci, onda se radi o sirem rasponu
menadžmenta. Suprotno, uzi raspon menadžmenta podrazumeva manje radne
grupe ili manji broj potcinjenih na jednog pretpostavljenog.
(4) Princip subordinacije (skalarni lanac komande). Subordinacija obavezu nizih
organa da izvrsavaju odluke i naloge visih organa upravlljana. Vise je prisutan u
praksi nego u teoriji.
(5) Princip pravovremenosti. Princip pravovremenosti podrazumeva da se svaki
posao obavi tacno na vreme. On cini osnovu efikasnog upravljanja. njegova
primena se obezbedjuje vaspitanjem i ucenjem.
(6) Princip permanentnosti. Sastoji se tome da svakog trenutka u preduzecu mora da
bude prisutan ovlasceni menadzer, ili tim menadzera, koji je kompetentan da
resava određene probleme, da izdaje naloge i preduzima akcije za efikasno
funkcionisanje tog preduzeca. U savremenom menadžmentu ovoj princip dobija
sve vise na znacaju.
(7) Princip ekonomicnosti. U svakoj svojoj odluci ili akciji menadzer mora da se
rukovodi primenom ekonomicnosti. To znaci da troskove poslovanja permanentno
mora da smanjuje i svodi na objektivni minimum. Visina troskova predstavlja
jedan od pokazatelja uspesnosti rada menadzera, jer ok njih, uz druge
nepromenjene uslove, zavisi visina ostvarenog profita, a time i mogucnost rasta i
razvoja preduzeca.

5. FUNKCIJE MENADŽMENTA

Uspeh u usmeravanju ljudi prema planiranim ciljevima zavisi od aktivnosti menadzera i

njihove sposobnosti da iskoriste raspoloziva resurse. Skup aktivnosti koje obavlja menadžment
naziva se funkcija. U savremenoj literature kao osnovne funkcije menadžmenta navode se:
planiranje, organizovanje, vodjenje(liderstvo) i kontrolisanje. Pored navedenih cesto se u
osnovne funkcije menadžmenta ukljucuje koordinacija i upravljanje ljudskim
resursima(kadrovska politika).
(1) Planiranje. Predstavlja prvu i veoma znacajnu aktivnost menadžmenta kojom se
definisisu ciljevi preduzeca (i/ili njegovih organizacionih delova), i indefikuju podsticaj i
ogranicavajuci faktori, i odredjuju mere i akcije za njihovo ostvarenje. Na osnovu planiranja
definisu se i realizuju sve ostale faze menadžmenta. Odnosno, sve menadzerske funkcije u
velikom stepenu zavise od valjanosti definisanja i realizacije osnovnih aktivnosti planiranja.

9
 Planiranje predstavlja kontinuirani proces donosenja i sprovođenja planskih odluka za
ostvarivnje postavljennih kratkorocnih, srednjorocnih dugorocnih ekonomskih (i društvenih)
ciljeva preduzeca i njihovih organizacionih jedinica5. Sem vremenske određenosti ciljevi treba
da budu realni, precizno izrazeni, kvantitativno merljivi ili desktriptivno iskazani, izazovni za
menadzere i zaposlene. Planiranjem se ublazavaju i smanjuju posledice neizvesnosti i rizika
koje nose buduce aktivnosti i poslovanje preduzeca u trzisnim uslovima privredjivanja. Veci
stepen neizvesnosti uslovljava vecu potrebu za planiranjem. Suprotno, u uslovima visokog
stepena izvesnosti odnosno niskog rizika, potreba za planiranjem svodi se na osnovne
elemente.
Kao deo procesa upravljanja, planiranje predstavlja veoma slozen i dinamicki proces
kojim se:
(a) definisu, (dugorocni, srednjorocni i kratkorocni) ciljevi koje u buducnosti treba
ostvariti,
(b) formulise strategija i pravci akcije za ostvarivanje postavljenih ciljeva,
(c) koncipira politika i mere za realizaciju strategije i planova preduzeca.
Planiranje obuhvata sve organizacione delove preduzeca i sve poslovne funkcije u
preduzecu. Kvalitet planiranja zavisi od sposobnosti kadrova koje se bave ovim poslom,
stanja na internom i eksternom trzistu, velicine preduzeca.
Razvijanje planova u paksi se vrsi prema sledecim etapama:predvidjanje, perspektivno
planiranje, srednjorocno planiranje, odnosno planiranje operativno planiranje i terminiranje.
- Predvidjanje predstavlja projektovanje buducnosti i usmeravanje preduzeca ka
buducim promenama. Cesto se posmatra kao prognoziranje buducih tokova u
duzem vremenskom periodu.
- Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovodjenje osnovnih faza
planiranja. Ova faza planiranja vrsi se za period od deset godina, zbog cega je njen
stepen tacnosti najmanji a neizvesnost najveca. Njime se uglavnom bavi top
menadžment i organi upravljanja preduzeca.
- Srednjorocno planiranje obuhvata period od pet godina pa otuda ima manji stepen
neizvesnosti od perspektivnog. Srednjorocni planovi izradjuju se na osnovu
perspektivnih planova. Srednjorocne planove rasta i razvoja preduzeca izradjuje
strategijski menadžment.
- Osnovno planiranje obuhvata period od jedne godine. Njim se razradjuje i
koriguje petogodisnji plan preduzeca po godinama. Osnovnim planiranjem
konkretizuje se plan: plan proizvodnje, finansijski plan, plan troskova, plan profita,
plan investicija i dr. Ono obuhvata sledece faze: prikupljanje, selekciju i analizu
podataka, razvijanje, lansiranje, pracenje i kontrolu planova.
- Operativno planiranje obuhvata period od mesec dana. Operativnim planom
konkretizuju se godisnji planovi. Najcesce predstavljaju jednu dvanaestinu
operativnog plana. NJime se utvrdjuju preneti poslovo iz predhodnog meseca koje
treba zavrsiti u tekucem mesecu, poslove koje treba zapoceti i zavrsiti u tekucem
mesecu, kao i zapocete poslove koje treba preneti u naredni mesec.
- Terminiranje predstavlja planiranje za jedan dan, jednu smenu ili delove pojedinih
smena (planiranje za jedan ili nekoliko casova). Dnevno planiranje dosta je
primenjeno u praksi, posebno japanskih preduzeca, a cesto se naziva finim
planiranjem.

5
Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovic i Zora Arsovski. (2003.), Industrijski menadzment,
Kragujevac, glava V, str. 92.

10
 (2) Organizovanje. Organizovanje je faza procesa upravljanja koja sledi iza planiranja,
odmah po definisanju ciljeva i drugih planskih elementa. Ono se svodi na obezbedjivanju
organizacionih predpostavki za realizaciju planskih ciljeva i zadataka, putem organizacije i
koordinacije organizacionih aktivnosti preduzeca. Rezultat procesa organizovanja je
definisanje i uspostavljanje (dizajniranje) odgovarajuce organizacione structure preduzeca,
koja podrazumeva: podelu posla, definisanje poslova neophodnih za ostvarivanje planiranih
ciljeva, povezivanje i grupisanje slicnih poslova u odgovarajuce radne zadatke, dodeljivanje
radnih zadataka izvrsiocima (grupnim i pojedinacnim) i uspostavljanje medjuzavisnosti
izmedju clanova organizacije, odredjivanje ovlascenja i definisanje odgovornosti izvrsiocima.
Bez ovih organizacionih aktivnosti, nezavisno od izabranog organizacionog dizajna, nije
moguce osigurati efikasno i koordinirano delovanje zaposlenih u pravcu realizacije
postavljenih ciljeva6.
Preduzece, kao poslovni sistem moze biti organizovano na: (a) centralizovan ili (b)
decentralizovan nacin. Oba nacina imaju svojih prednosti i nedostataka.
(a) Najvaznije prednosti centralizovanog organizovanja su: lakes se formulisu i
implementiraju strategije rasta i razvoja preduzeca, pruzaju se vece mogucnosti
primene efekata ekonomije obima, uspostavlja se efikasnija kontrola, izbegavaju
se konfliktne situacije. Najvaznije slabosti su: sporost u reagovanju na
informacije koje dolaze sa trzista, nedostatak oblascenja menadzera na nizim
nivoima da stimulisu zaposlene na ostvarivanje boljih rezultata rada. Zbog svoje
nefleksibilnosti ovaj oblik organizovanja sve vise gubi na znacaju.
(b) Prednosti decentralizovanog organizovanja su: odlucivanje je brze, omogucuje
menadzerima decentralizovanih organizacionih delova da bolje motivisu
zaposlene za postizanje vece produktivnosti, bolja je inovaciona atmosfera,
povecava se efikasnost u radu i brze se raguje naimpulse koji dolaze sa trzista.
Slabosti decentralizovanog nacina organizovanja predstavlja mogucnost nastanka
visokog stepena autonomije decentralizovanih delova kojim se dovodi u pitanje
realizacija ciljeva celine.
Da bi organizacija mogla efikasno da funkcionise, potrebno je da se iznadje optimalan
odnos u primeni ova dva organizaciona principa. Pravilo je da veci stepen decentralizacije
zahteva jaku i centralizovanu moc na nivou direkcije.
(3) Upravljanje ljudskim resursima. Osnovu svakog organizacionog sistema, pa i
preduzeca, cine ljudi. Putem zaposljavanja, oni stupaju u preduzece unoseci svoje umne i
fizicke sposobnosti za obavljanje određenih poslova. Ljudski faktor ima najznacajniju ulogu u
racionalnom odvijanju procesa proizvodnje. Sa svojim strucnim kvalifikacijama, stecenim
kroz skolski sistem I praksu, i ulogom u procesu poslovanja, predstavljaju kadrovsku osnovu
preduzeca. Ljudi se u preduzecu javljaju u ulozi predlagaca, upravljaca, izvrsioca i kontrolora.
Bez njih nema planiranja i organizovanja, a time ni upravljanja.
Kadrovski menadžment spada u red najslozenijih i najznacajnijih vrsta funkcionalnih
manadzmenta. Zadaci kadrovskog manadzmenta u osnovi sastoje se u obavljanju sledecih
poslova: predlaganju kadrovske politike strategijskokm menadzeru njenom sprovodjenju,
zatim u: pronalazenju, izboru i zaposljavanju kadrova, obuci, usavrsavanju i prekvalifikovanju
zaposlenih, zadovoljavanje potreba kadrova vezanih za ocenu njigovog rada, nagradjivanje,
motivisanje, zastitu na radu i socijalnu zastitu, stvaranju uslova za razvijanje i odrzavanje
dobrih medjuljudskih odnosa. Prema tome, osnovne aktivnosti menadžmenta kadova su:
formulisanje i sprovodjenje kadrovske politike, pronalazenje radne snage, izbor radne snage,
prihbatanje kadrova, koriscenje kadrova, odrzavanje kadrova, uzdizanje i unapredjenja
kadrova, motivisanje i stimulisanje kadrova i otpremanje kadrova.
Upravljanje ljudskim resursima odvija se na dva nivoa: (a) strategijsko i (b) operativno.
6
Isto, str. 95.

11
 (a) Strategijsko se zasniva na generalnoj strategiji preduzeca i strategijama njihovih
poslovnih jedinica i funkcija. U ovom procesu betnu ulogu ima kadrovska funkcija
preduzeca, ciji je nosilac kadrovska sluzba. Uloga kakrovske sluzbe sastoji se u
pruzanju pomoci menadžmentu.
(b) Operativno upravljanje ljudskim resursima obuhvata: utvrdjivanje plana potrebnih
kadrova, pronalazenje i odabiranje odgovarajucih radnika, dovodjenje radnika u
preduzece, njihovu obuku na random mestu, inovaciju znanja, odlucivanje o visini
plata i drugih zarada, ocenjivanje i rangiranje radnika radi odmeravanja
medjusobnih odnosa u visini plata, odgovornost za primenu mera zastite na radu i
zdravstvene zastite radnika, odgovornost za sprovodjenje ugovora sa sindikatima i
popuna upraznjenih radnih mesta i izbor novih kadrova.
(4) Vodjenje. Predstavlja fazu procesa upravljanja preduzecem. Ono je sastavni deo
svakog menadžmenta i sastoji se u usmeravanju, uticaju i koordinaciji ljudskih rasursa od
strane menadzera, sa teznjom da se iskoriste na najefikasniji nacin. Vodjenje predstavlja
podsistem sistema upravljanja koji obuhvata: obuku, usmeravanje, motivaciju, pracenje,
ocenu rezultata rada i razvoj kadrova. U novijoj literaturi iz oblasti menadžmenta vodjenje se
vezuje za liderstvo, kao jedne od cetiri osnovnih funkcija menadžmenta. Da bi dobar
menadzer postao uspesan lider, pored poznavanja struke i drugih sposobnosti koje stece
obrazovanjem i uspesnom poslovnom praksom mora da ima i: spsobnost za timski rad, za
komuniciranje i uspostavljanje dobrih medjuljudskih odnosa, da ima vizionarske sposobnosti,
da je marljiv, da ima talenta i moc da motivise, inspirise i utice na zaposlene i saradnike da
efikasnije rade i da ga slede u kreiranju i realizaciji promena radi ostvarivanja postavljenih
zadataka.
Uspesnost lidera cesto se objasnjava njegovim licnim karakteristikama i harizmaticnim
sposobnostima.
Medju najznacajnijim licnim karakteristikama spadaju: marljiv i odgovoran, odlucan,
hrabar, nezavistan, preduzimljiv, inventivan, uporan, dovitljiv i mudar da povoljne okolnosti
identifikuje i realizuje, iskren, principijelan, pravican, posten i moralan.
Harizmaticne sposobnosti lidera podrazumevaju da kod drugih ljudi budi ponos,
samouverenost, entuzijazam, lojalnost, odanost, poslusnost ispremnost dab a slede u
izvrsavanju postavljenih ciljeva i zadataka na osnovu njigovog licnog poverenja i vere u
njegove sposobnosti i moci.
(5) Kontrolisanje. Kontrolom se utvrdjuju rezultati, stepen ostvarenja u odnosu na
planirane velicine. Planovi su polazna osnova za sprovodjenje procesa kontrole. Oni su jedna
vrsta definisanih standarda na osnovu kojih se utvrdjuje uspeh u poslovanju preduzeca. U
preduzecu postoje i drugi standardi na osnovu kojih se regulise rad pojedinaca i
organizacionih jedinica a koji su osnova sistema obezbedjenja kvaliteta. Kontrolisanje je
poslednja faza procesa upravljanja. Predstavlja slozen i dugotrajan process usmeravanja
aktivnosti zaposlenih prema planiranim ciljevima. Kontrolom se konstatuju ostvareni rezultati
u odnosu na planirane, utvrdjuju odstupanja od planiranih zadataka, po obimu i karakteru,
uzrocima nastanka i trajanja, i konacno, predlazu i sprovode mere i akcije kako bi se
odstupanja svela na minimum, starni efekti priblizili planiranim.
Sistem kontrole bazira se na principu povratne sprege, kojom je povezana sa svim
fazama menadžmenta, cime deluje kao svojevrstan regulator procesa upravljanja. Njenom
vezom, putem povratne sprege, sa planiranjem doprinosi povecanju efikasnosti procesa
upravljanja. Planiranju prenosi informacije o toku izvrsenja planskih ciljeva i zadataka, kao i
o uzrocima, karakteru, nastanku i stepenu odstupanja relizacije od postavljenih ciljeva. Na
osnovu ovih informacija, u nekim slucajevima, kontrola moze da utice nakorekciju pojedinih
postavljenih ciljeva preduzeca, njegovog organizacionog dela ili poslovne funkcije.

12
 Kao menadzerska aktivnost, koja je povratnom spregom povezana sa svim ostalim
funkcijama upravljanja, funkcija kontrole sadrzi podfunkcije:
(a) definisanje standarda ucinka,
(b) merenje i poredjenje ostvarenog ucinka sa standardnim,
(c) utvrdjivanje stepena devijacije (razlike izmedju prethodna dva standarda),
(d) preduzimanje korektivnih akcija za otklanjanje uzroka nastanka devijacije7.

ZAKLJUCAK:

Opsti zakljucak koji se iz ovog namece je da menadžment predstavlja veoma slozenu i

dinamicnu naucnu disciplinu, i da ga treba proucavati iz vise razloga, akademske ili prakticne
prirode. On daje neka osnovna razresenja koja se mogu primeniti i u sistemu zivota i prakse,
kao i u vidu primene u nekim drugim srodnim naucnim disciplinama. S tog stanovišta
posmatrano, studiranje teorije menadžmenta opravdava se potrebom sto su njeni teorijski
pravci i doprinosi, po prirodi stvari, izvor svezih ideja, razmisljanja, podsticaja i inovacija u
susretu sa stvarnoscu i različitim uslovima od onih u kojima univerzalni principi nisu
svrsishodni i prihvatljivi.
Osim toga, teorija menadžmenta, sa svojim različitim fazama, principima i uputstvima,
nudi skup znanja ciji su efekti operacionalizacije poznati i vrednovani u istoriji ekonomske
misli i poslovne prakse. Kao takvi, oni danas predstavljaju istine koje ne treba dokazivati i
cija iskustva treba koristiti.
Kod privreda u tranziciji, kao sto je slucaj sa zemljama Istocne Evrope, pitanje mesta i
uloge menadžmenta postaje podjednako vazno kao i pitanje vlasnicke i organizacione
transformacije preduzeca. Posebno se aktueliziraju pitanja vaznosti studiranja menadžmenta,
nekih konceptualnih sadržaja, funkcija, etickih i kulturnih vrednosti.
Iz predhodno izlozenog, moze se zakljuciti da svaki menadzer mora biti upoznat sa
nekim osnovnim elementima menadžmenta, kao sto su njegovi osnovni principi i funkcije.
Takodje on mora da poznaje ne samo situaciju u preduzecu nego i celokupno ekonomsko
stanje u privredi da bi na odgovarajuci nacin mogao da iskoristi svoje licne karakteristike i
harizmatske sposobnosti u ostvarivanju osnovnih zadataka u preduzecu.

LITERATURA:

7
Dr Zivadin Stefanovic, Menadzment, Ekonomski fakultet, Kragujevac,1999,str. 5.

13
1) Bulat Vuksan, Industrijski menadžment, VTS za industrijski menadžment, Krusevac,
1997.
2) Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovic i Zora Arsovski, Industrijski
menadžment, Kragujevac, 2003.
3) Stefanovic Zivadin, Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999.

www.maturski.org

14