1.

POJAM MENADZMENTA

Nastanak, razvoj i afirmacija menadzmenta vezani su za XX vek, mada se

pun procvat ocekuje u XXI veku. Menadzment spada u grupu mladih naucnih
disciplina, mada se koreni mendzmenta kao prakse nalaze jos u dalekoj
proslosti. Tokom cele svoji istorije ljudi su koristili raznovrsne upravljacke
aktinosti. U pocetku su to cinili intuitivno, kasnije su na bazi iskustva sticali
odredjene vestine i znanja iz oblasti planiranja, organizovanja, vodjenja i
usmeravanja ljudi u pravcu ostvarivanja zajednickih ciljeva. Pojava
menadzmenta je u vezi i sa razvojem industrijske proizvodnje cija rastuca
slozenost je iznedrila menadzment kao neophodnu potrebu.
Zavisno od stepena razvijenosti pojedini sredina, kao i opsteg nivoa
kulture i istorijskih okolnosti, akcentovani su razliciti elementi menadzmenta.
Sa stanovista nase zemlje, kao i nekih drugih, drustveno-ekonomski system je
ostavio traga u sadrzajima, odnosno menadzment se i ne moze posmatrati
izolovano od sveukupnih istorijskih i aktuelnih uslova u neko sredini. U samom
pocetku menadzment predstavlja neku vrstu odgovora na poslozavanje
proizvodnje, ljudskog rada, uopste. Prerastanje zanatske organizacije rada u
neke prapocetke industrijske organizacije rada, izbacilo je na povrsinu izazove i
probleme u proizvodnji i oko nje, kao i u odnosima poslodavaca i radnika1.
Sam karakter menadzmenta je multidisciplinaran. Moze se primeniti na
sve tipove organizacije, privrednih, neprivrednih, neprofitabilnim, profitabilnim,
u svim privrednim sektorima granama, u svim zemljema i razlicitim drustveno-
ekonomskim sistemima. Najcesce se vezuje za preduzeca i njegove poslovne
funkcije i za upravljanje pojedinim privrednim delatnostima i sektorima.

2. DEFINISANJE MENADZMENTA

Mnogi autori su se bavili pokusajem definisanja menadzmenta. Uprkos

tome, sve do danasnjeg dana nije postignuta saglasnost o tome sta je
menadzment. Najvise su u upotrebi dve definicije: jedna koja kaze da je
menadzment efikasno koriscenje raspolozivih resursa i druga koja kaze da je u
pitanju proces ili forma rada koja podrazumeva usmeravanje ljudi, tj.
zaposlenih organizacionih clanova prema datom cilju.
Druga definicija je vise u upotrebi, jer upucuje na cinjenicu da su poslovi
menadzmenta relevantni procesi kojima se zaposleni usmeravaju konkretnim
aktivnostima na svrhu, organizacioni cilj. Ova definicija ukazuje da uspeh u
menadzmentu u velikom sistemu, zavisi od postavljenih ciljeva preduzeca. Ali
bez bez obzira sta moze da bude cilj organizacije, potrebno je reci da svaki
menadzer ostvaruje, manje ili vise, sledece aktivnosti: planiranje,
organizovanje, vodjenje i kontrola.
1
Prof. dr Vuksan Bulat, Industrijski menadzment, VTS za industrijski menadzment, Krusevac, 1997, str. 2.

2
 3. KARAKTERISTIKE MENADZMENTA

Menadzment predstavlja slozenu i interdisciplinarnu naucnu naucnu

disciplinu koja moze da se posmatra i analizira sa razlicitih stanovista. U
literature se najcesce navode tri: ekonoski, organizacioni i socioloski.
(a) sa ekonomskog aspekta, menadzment se moze posmatrati kao
proizvodni faktor, tj. poseban resurs (zajedno sa zemljom, kapitalom,
radom, znanjem, informacijama, preduzednistvom i vremenom) koji
utice na povecanje produktivnosti i profitabilnosti preduzeca.
(b) sa organizacionog aspekta moderni menadzment se moze posmatrati
kao sistem vlasti (ili ovlascenja koja ima jedna grupa ljudi u
realizovanju odredjenih poslova), kao sintezu njenjih razlicitih
koncepata (autoritarna, humanisticka, parcipativna).
(c) sa socioloskog aspekta menadzment predstavlja statusni simbol.
Zahvaljujuci svom obrazovanju, znanju, moci i autoritetu (licnom,
strucnom, polozajnom) u razvijenim trzisnim privredama, top
menadzeri imenadzeri srednjih nivoa postali su poseban socijalni sloj,
intelektualna i obrazovna elita drustva, sa tendencijom, prema nekim
predvidjanjima, da se oforme kao posebna klasa.
Menadzment kao fenomen koji se utkao u organizaciju, odnosno
organizovanje istovremeno predstavlja (1) posebnu naucnu discipline u okviru
drustvenih nauka, (2) vestinu I (3) zasebnu profesiju.

1) Menadzment kao nauka.

Razvoj menadzmenta kao naucne discipline novijeg je datuma. Savremeni

menadzment predstavlja novu, posebnu i modernu naucnu discipline u oblasti
drustvenih nauka, kao sto su ekonomija i pslihologija. U pogledu egzaktnosti,
karakterisu je ista ogranicenja kao i ove nauke. To je sasvim normalno, jer je
menadzment upucen na ljude i na njihovo ponasanje u datoj organizaciji. Kao i
ostale nauke menadzment predstavlja skup sistsematizovanog znanja
posvecenog istrazivanju problema upravljanja u raznim institucionalizovanim
poslovnim i drustvenim sistemima. Kao modena naucna disciplina menadzment
koristi i primenjuje sve vise znanja iz drugih oblasti u resavanju problema
efikasnog upravljanja u privredi i drustvu(poslovnim i drustvenim sistemima)
Na drugoj strani, znanja, metode i tehnike u oblasti menadzmenta se primenjuje
i u ostalim naucnim disciplinama. Menadzment je zbog toga multidisciplinarna
nauka i profesija.

3
 U savremenoj literature, smatra se da svi menadzeri moraju da imaju tri
vrste znanja: (1) tehnicka, (2) medjuljudska i (3) konceptualna.
- Tehnicka znanja moraju da imaju svi menadzeri, bez obzira na njihov
rang. Ona se odnose na sposobnost koriscenja sredstava za rad i tehnologije
karakteristicne za njihovo preduzece.
- Medjuljudska znanja i vestine odnose se na sposobnost vodjenja i
koordiniranja rada pojedinaca i grupe radnika, kao i njihovog motivisanja za
efikasniji rad i efikasnije izvrsenje postavljenih ciljeva i zadataka
- Konceptualna znanja odnose se na sposobnost posmatranja organizacije
kao celine, vodjenja njenih pojedinih delova, kao i pojedinaca na adekvatan
nacin. Pored posnavanja pojedinih organizacionih delova preduzeca, radi
njihovog vodjenja na adekvatan nacin, konceptualna znanja podrazumevaju
posedovanje i sposobnosti menadzera da predvidi efekte uticaja promena
odredjenih organizacionih delova na funkcionisanje preduzeca u celini.
Mada sve tri vrste znanja moraju da imaju menadzeri svih nivoa, njihovav
relativan znacaj razlikuje se od ranga menadzera. Medjuljudska znanja i vestine
imaju podjednak znacaj za sve nivoe menadzmenta. Tehnicka znanja opadaja a
konceptualna se povecavaju sa rastom hijerarhijskog nivoa menadzera. Kod top
menadzera najveci relativni znacaj imaju medjuljudska i konceptualna znanja, a
njajmanji tehnicka znanja. Kod menadzera srednjih nivoa najveci relativni
znacaj imaju medjuljudska znanja, zatim konceptualna, pa tehnicka, dok kod
menadzera najnizeg nivoa najveci relativni znacaj imaju medjuljudska znanja,
na drugom mestu nalaze se tehnicka, a na trecem konceptualna znanja.

(2) Menadzment kao praksa.

Kao praksa menadzment predstavlja delatnost kojom se povezuje, koordinira i

usmerava rad ljudi i drugih resursa, u pravcu efikasnog i efektivnog poslovanja,
odnosno u pravcu realizacije postaljenih ciljeva konkretnog poslovnog i-ili
drustvenog sistsema. Da bi poslove uspesno obavljali profesionalni menadzeri
moraju da poseduju potrebna znanja i vestine. U pocetku, sposobnosti i vestine
sticali su kroz praksu. Danas se, medjutim, sposobnost prvenstveno stice
ucenjem kao obrazovni sistem. Tek kada se ovlada teorijsim postavkama i
znanjima, pretezno intelektualnog karaktera, menadzer u praksi stice potrebne
vestine iz ove oblasti. To se obicno oznacava kao druga faza sticanja vestina
menadzmenta u kojoj menadzer primenjuje u praksi znanja stecena kroz
obrazovni sistem.
Usvojena teorijska znanja menadzeru predstavlja samo korisno sredstvo
za uspesno resavanje prakticnih problema. S obzirom na ubrzani razvoj nauke o
menadzmentu, prosirivanje, uslozavanje i dinamicnost ekonomskih problema
preduzeca u turbulentnom okruzenju i konkurentnom trzestu, sve ce manje biti
uspesnih top menadzera koje ce svoje vestine sticati iskljucivo u praksi.

4
 (3) Menadzment kao profesija.
Sa razvojem upravljanja od vlasnistva krajem XIX veka, menadzment je poceo
da se razvija kao posebna profesija ili zanimanje jedne grupe ljudi koja se bave
upravljanjem preduzecima, i drugim organizacijama, zahvaljujuci svome znanju,
vestinama i sposobnosti, a ne vlasnistvu. Velike svetske kompanije odavno ne
vode njihovi vlasnici, vec to cine unajmljeni strucnjaci, profesionalci za
menadzment, koji su od vlasnika ovlasceni da vode preduzece. Menadzeri su
odgovorni za postavljanje ciljeva preduzeca i donosenje odluka za njegovo
ostvarivanje, odnosno odgovorni su za rezultate poslovanja, za opstanak, rast i
razvoj preduzeda. U savremenim preduzecima predstavljaju osnovnu
predpostavku i uslov uspesnog poslovanja2.

4. PRINCIPI MENADZENTA

Ovom temom obuhvaceni su i neki osnovni principi menadzenta, pre

svega oni kojih se pridrzavaju menadzeri svih nivoa a koji imaju univerzalni
karakter, i vaze za sve uslove i sve organizacije.
(1) Jedinstvo komande (ili jedinstvo upravljackih akcija) je princip koji se
siroko primenjuje u praksi. Svodi se na to da zaposleni u preduzecu
treba da imaju samo jednog neposrednog menadzera (rukovodioca) od
koga primaju naloge ili zadatke. Drugi menadzeri mogu i treba da
komuniciraju sa zaposlenim radnicima samo preko njigovog
nadleznog menadzera. Ovaj princip ima veliku specificnu tezinu, jer
omogucuje da se profesija menadzmenta organizuje tako da svaki
medzerski tim sprovodi one akcije i postupke koji vode preduzece ka
ralizaciji postavljenog cilja.
(2) Delegiranje ovlascenja. Predstavlja veoma vazan princip od koga
zavisi uspesnost menadzmenta. U menadzmentu delegiranje znaci
ustupanje svojih ovlascenja od strane menadzera nekom drugom licu
da bi delovalo u njegovo ime, dok ovlascenje treba shvatiti kao pravo
(ili skup prava) na osnovu koga neko lice moze uspesno da obavi
odredjeni posao.
(3) Princip raspona menadzmenta. Pod rasponom menadzmenta
podrazumeva se broj potcinjenih kojima jeda menadzer moze da
uspesno rukovodi. Ukoliko je broj potcinjenih na jednog menadzera
veci, onda se radi o sirem rasponu menadzmenta. Suprotno, uzi raspon
menadzmenta podrazumeva manje radne grupe ili manji broj
potcinjenih na jednog pretpostavljenog.
2
Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovic i Zora Arsovski. (2003.), Industrijski menadzment,
Kragujevac, glava V, str. 66-69.

5
 (4) Princip subordinacije (skalarni lanac komande). Subordinacija
obavezu nizih organa da izvrsavaju odluke i naloge visih organa
upravlljana. Vise je prisutan u praksi nego u teoriji.
(5) Princip pravovremenosti. Princip pravovremenosti podrazumeva da se
svaki posao obavi tacno na vreme. On cini osnovu efikasnog
upravljanja. njegova primena se obezbedjuje vaspitanjem i ucenjem.
(6) Princip permanentnosti. Sastoji se tome da svakog trenutka u
preduzecu mora da bude prisutan ovlasceni menadzer, ili tim
menadzera, koji je kompetentan da resava odredjene probleme, da
izdaje naloge i preduzima akcije za efikasno funkcionisanje tog
preduzeca. U savremenom menadzmentu ovoj princip dobija sve vise
na znacaju.
(7) Princip ekonomicnosti. U svakoj svojoj odluci ili akciji menadzer
mora da se rukovodi primenom ekonomicnosti. To znaci da troskove
poslovanja permanentno mora da smanjuje i svodi na objektivni
minimum. Visina troskova predstavlja jedan od pokazatelja uspesnosti
rada menadzera, jer ok njih, uz druge nepromenjene uslove, zavisi
visina ostvarenog profita, a time i mogucnost rasta i razvoja
preduzeca.

5. FUNKCIJE MENADZMENTA

Uspeh u usmeravanju ljudi prema planiranim ciljevima zavisi od

aktivnosti menadzera i njihove sposobnosti da iskoriste raspoloziva resurse.
Skup aktivnosti koje obavlja menadzment naziva se funkcija. U savremenoj
literature kao osnovne funkcije menadzmenta navode se: planiranje,
organizovanje, vodjenje(liderstvo) i kontrolisanje. Pored navedenih cesto se u
osnovne funkcije menadzmenta ukljucuje koordinacija i upravljanje ljudskim
resursima(kadrovska politika).

(1) Planiranje.

Predstavlja prvu i veoma znacajnu aktivnost menadzmenta kojom se definisisu

ciljevi preduzeca (i/ili njegovih organizacionih delova), i indefikuju podsticaj i
ogranicavajuci faktori, i odredjuju mere i akcije za njihovo ostvarenje. Na
osnovu planiranja definisu se i realizuju sve ostale faze menadzmenta. Odnosno,
sve menadzerske funkcije u velikom stepenu zavise od valjanosti definisanja i
realizacije osnovnih aktivnosti planiranja.
Planiranje predstavlja kontinuirani proces donosenja i sprovodjenja
planskih odluka za ostvarivnje postavljennih kratkorocnih, srednjorocnih

6
dugorocnih ekonomskih (i drustvenih) ciljeva preduzeca i njihovih
organizacionih jedinica3. Sem vremenske odredjenosti ciljevi treba da budu
realni, precizno izrazeni, kvantitativno merljivi ili desktriptivno iskazani,
izazovni za menadzere i zaposlene. Planiranjem se ublazavaju i smanjuju
posledice neizvesnosti i rizika koje nose buduce aktivnosti i poslovanje
preduzeca u trzisnim uslovima privredjivanja. Veci stepen neizvesnosti
uslovljava vecu potrebu za planiranjem. Suprotno, u uslovima visokog stepena
izvesnosti odnosno niskog rizika, potreba za planiranjem svodi se na osnovne
elemente.
Kao deo procesa upravljanja, planiranje predstavlja veoma slozen i
dinamicki proces kojim se:
(a) definisu, (dugorocni, srednjorocni i kratkorocni) ciljevi koje u
buducnosti treba ostvariti,
(b) formulise strategija i pravci akcije za ostvarivanje postavljenih ciljeva,
(c) koncipira politika i mere za realizaciju strategije i planova preduzeca.

Nezavisno od vrste i nivoa planiranje obuhvata etiri bitne aktivnosti: (3)

1) definisanje ciljeva
2) opis sadanjeg stanja
3) indentifikovanje podsticaja i ogranienja
4) odreivanje akcija

Aktivnost 1 Aktivnost 2 Aktivnost 3 Aktivnost 4

Definisanje Opis sadanjeg Identifikovanje Odreivanje

ciljeva stanja podsticaja i akcija
ogranienja

1. Definisanje ciljeva planiranje zapoinje odlukom o tome ta se eli

ostvariti u okviru celine i delova preduzea. Precizno definisanje ciljeva
spreava resipanje resursa, a indentifikovanje prioriteta dovodi do
efektivne upotrebe resursa.Bez pracvilno odabranih ciljeva ne mogu se
definisati druge planske odluke koje su u funkciji realizacije ciljeva. I
3
Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovic i Zora Arsovski. (2003.), Industrijski menadzment,
Kragujevac, glava V, str. 92.

7
 pored toga u praksi se izbegava jasno formulisanje ciljeva iz vie
razloga : prvi razlog je to menader nije spreman da ''vezuje sebi ruke'',
jer time bi u potpunosti morao da se odrekne od drugih alternativa. Drugi
razlog lei u strahu od prepoznavanja neuspeha, precizno definisani ciljevi
snose vei rizik njegovih neuspeha. Trei razlog krije se u nepoznavanju
organizacije i funkcionisanja preduzea i dobrih odnosa sa zaposlenim
koji esto raspolau vanim informacijam na niem nivou. etvrti motiv
je nepoznavanje okruenja, tj. kupaca, dobavljaa konkurenata, partnera i
regulatora, menader se nalazi u konfuziji oko izbora pravca kojim treba
usmeriti sredstva tj. za ostvarivanje ciljeva. Peti razlog je odustvo
samopouzdanja da bi se mogli indentifikovati sa ciljevima, kako bi imali
dovoljno poverenja u sebe ili u preduzee bei se od jasno izdefinisanih
ciljeva.

2. Opis sadanjeg stanja da bi se utvrdili ciljevi tj. uslovno reeno, neko

budue stanje, moramo znati ''gde smo sada''. Dijagnoza stanja je osnova
poreenja, a ono se vri u vremenu u odnosu na druge konkurente, i u
odnosu na druge investicione opcije.Analiza stanja je osnova definisanja
odluka i preuzimanja odgovarajuih akcija.

3. dentifikovanje podsticaja i ogranienja podsticaji ili mogunosti su

faktori koje treba iskoristiti a ogranienja, ili problemi, su faktori koje
treba izbei ili im se prilagoditi. Relativno je lako indetifikovati podsticaje
i ogranienja u sadanjosti ali istraivaki zadatak je indetifikovati faktore
koji e delovati u budunosti. U svome radu menader izmeu odogovra
na ogreanienja(indentifikovanje i reavanje), i korienja mogunosti.
Odgovor na ogranienja predstavlja pasivno reagovanje ili reaktivno, a
korienje mogunosti predstavlja aktivno reagovanje ili proaktivno
ponaanje. Najvei broj istraivanja je posveen reavanju problema, a
mnogo manji pronalaenju problema, a jo manji korienju mogunosti.
Pri takvom pristupu vitalitet preduzea i njegova preduzetna mo mnogo
vie zavise od korienja mogunosti nego od izbegavanje problema.
Reavanje problema drava normalnost a korienje mogunosti dovodi
do progresa.

4. Odreivanje akcija poslednja aktivnost u planskom procesu je

definisanje alternativnih pravaca akcije, evaluacija i izbor najbolje
alternative. U okviru ove aktivnosti neophodno je alocirati vreme, ljude i
novac na nain koji obezbeuje ostvarenje razliitih ciljeve. Definisanje
aktivnosti predstavljaju vodilju za svakodnevne odluke. Menaderi i ne
pokuavaju da pronalaze reenja za sve probleme. Kritina menaderska

8
 vetina je tzv. ''odluivanje o odluci'', upravljanje na bazi izuzetka.
Upravljanje na bazi izuzetka znai dve stvari istovremeno : definisanje
prioritetni problema koji zahtevaju odgovarajue akcije, i delagiranje
odgovornosti podreenima za odluke manjeg nivoa znaajnosti.

Planiranje obuhvata sve organizacione delove preduzeca i sve poslovne

funkcije u preduzecu. Kvalitet planiranja zavisi od sposobnosti kadrova koje se
bave ovim poslom, stanja na internom i eksternom trzistu, velicine preduzeca.
Razvijanje planova u paksi se vrsi prema sledecim etapama:predvidjanje,
perspektivno planiranje, srednjorocno planiranje, odnosno planiranje operativno
planiranje i terminiranje.
- Predvidjanje predstavlja projektovanje buducnosti i usmeravanje
preduzeca ka buducim promenama. Cesto se posmatra kao
prognoziranje buducih tokova u duzem vremenskom periodu.
- Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovodjenje osnovnih
faza planiranja. Ova faza planiranja vrsi se za period od deset godina,
zbog cega je njen stepen tacnosti najmanji a neizvesnost najveca.
Njime se uglavnom bavi top menadzment i organi upravljanja
preduzeca.
- Srednjorocno planiranje obuhvata period od pet godina pa otuda ima
manji stepen neizvesnosti od perspektivnog. Srednjorocni planovi
izradjuju se na osnovu perspektivnih planova. Srednjorocne planove
rasta i razvoja preduzeca izradjuje strategijski menadzment.
- Osnovno planiranje obuhvata period od jedne godine. Njim se
razradjuje i koriguje petogodisnji plan preduzeca po godinama.
Osnovnim planiranjem konkretizuje se plan: plan proizvodnje,
finansijski plan, plan troskova, plan profita, plan investicija i dr. Ono
obuhvata sledece faze: prikupljanje, selekciju i analizu podataka,
razvijanje, lansiranje, pracenje i kontrolu planova.
- Operativno planiranje obuhvata period od mesec dana. Operativnim
planom konkretizuju se godisnji planovi. Najcesce predstavljaju jednu
dvanaestinu operativnog plana. NJime se utvrdjuju preneti poslovo iz
predhodnog meseca koje treba zavrsiti u tekucem mesecu, poslove
koje treba zapoceti i zavrsiti u tekucem mesecu, kao i zapocete poslove
koje treba preneti u naredni mesec.
- Terminiranje predstavlja planiranje za jedan dan, jednu smenu ili
delove pojedinih smena (planiranje za jedan ili nekoliko casova).
Dnevno planiranje dosta je primenjeno u praksi, posebno japanskih
preduzeca, a cesto se naziva finim planiranjem.

9
Vrste planiranja

Planiranje nije donoenje planova (planiranje je sve, plan je nita). Planovi su

samo jedan od rezultata procesa planiranja. Planiranje je proces izbora ciljeva i
definisanja naina za njihovo ostvarenje. Naini za ostvarivanje ciljeva definiu
se planskim odlukama. U svakom preduzeu planske odluke imaju vie funkcija.
One pre svega daju orjentaciju na niem nivou. One sadre sredstva za
ostvarenje ciljeva na bazi odluke viih nivoa. I na kraju one su sadraj
komuniciranja.

Razlikujemo dve vrste planiranja :

A) strategijsko planiranje;
B) operativno planiranje;

Operativno nazivamo jo i osnovno planiranje. Strategijsko planiranje postoji da

bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzea, i vizija kao
sutinski nain ostvarenja te misije. Operativno planiranje sa svoje strane
konkretizuje opte ciljeve i naine njihovog ostvarivanja kroz dnevne odluke.
Ovo planiranje se bavi i detaljima za definisan okvir i pravila ponaanja.

Operativno planiranje

Operativno planiranje ili osnovno planiranje kao to smo ve naveli. Operativno

planiranje rezultira dvema vrstama planskih odluka :
1) za jednokratnu upotrebu
2) za permanentu upotrebu
Na grafikonu emo bolje shvatiti odnos izmeu ciljeva, strategije i operativnih
odluka, a u sklopu njih i odluka za jednokratnu upotrebu i za permanentu
upotrebu.

10
 Ciljevi

Strategija

Operativne odluke

Jednokratne Permanentne
odluke odluke

Politike

Program
Biznis
plan Postupci

Projekat
Pravila

Planske odluke za jednokratnu upotrebu treba da omogue realizaciju

specifinih ciljeva. Ove odluke prestaju da izazivaju odgovarajue dejstvo sa
ostvarenjem definisanih ciljeva. Planske odluke za permanentnu upotrebu su
rezultat standardnog pristupa u planiranju koji bazira na kontroli repetitivnih i
predvidivih situacija.

-
(2) Organizovanje.

Organizovanje je faza procesa upravljanja koja sledi iza planiranja, odmah po

definisanju ciljeva i drugih planskih elementa. Ono se svodi na obezbedjivanju
organizacionih predpostavki za realizaciju planskih ciljeva i zadataka, putem
organizacije i koordinacije organizacionih aktivnosti preduzeca. Rezultat
procesa organizovanja je definisanje i uspostavljanje (dizajniranje) odgovarajuce
organizacione structure preduzeca, koja podrazumeva: podelu posla, definisanje
poslova neophodnih za ostvarivanje planiranih ciljeva, povezivanje i grupisanje
slicnih poslova u odgovarajuce radne zadatke, dodeljivanje radnih zadataka
izvrsiocima (grupnim i pojedinacnim) i uspostavljanje medjuzavisnosti izmedju
clanova organizacije, odredjivanje ovlascenja i definisanje odgovornosti
izvrsiocima. Bez ovih organizacionih aktivnosti, nezavisno od izabranog

11
organizacionog dizajna, nije moguce osigurati efikasno i koordinirano delovanje
zaposlenih u pravcu realizacije postavljenih ciljeva4.
Preduzece, kao poslovni sistem moze biti organizovano na: (a)
centralizovan ili (b) decentralizovan nacin. Oba nacina imaju svojih prednosti i
nedostataka.
(a) Najvaznije prednosti centralizovanog organizovanja su: lakes se
formulisu i implementiraju strategije rasta i razvoja preduzeca,
pruzaju se vece mogucnosti primene efekata ekonomije obima,
uspostavlja se efikasnija kontrola, izbegavaju se konfliktne situacije.
Najvaznije slabosti su: sporost u reagovanju na informacije koje
dolaze sa trzista, nedostatak oblascenja menadzera na nizim nivoima
da stimulisu zaposlene na ostvarivanje boljih rezultata rada. Zbog
svoje nefleksibilnosti ovaj oblik organizovanja sve vise gubi na
znacaju.
(b) Prednosti decentralizovanog organizovanja su: odlucivanje je brze,
omogucuje menadzerima decentralizovanih organizacionih delova da
bolje motivisu zaposlene za postizanje vece produktivnosti, bolja je
inovaciona atmosfera, povecava se efikasnost u radu i brze se raguje
naimpulse koji dolaze sa trzista. Slabosti decentralizovanog nacina
organizovanja predstavlja mogucnost nastanka visokog stepena
autonomije decentralizovanih delova kojim se dovodi u pitanje
realizacija ciljeva celine.
Da bi organizacija mogla efikasno da funkcionise, potrebno je da se
iznadje optimalan odnos u primeni ova dva organizaciona principa. Pravilo je da
veci stepen decentralizacije zahteva jaku i centralizovanu moc na nivou
direkcije.

(3) Vodjenje.

Voenje nije nita drugo nego motivisanje. Voenje je sposobnost uticanja,

podsticanja i usmeravanja drugih da bi postigli postavljene ciljeve. Voenje se
pojavljuje onog trenutka kada neko utie na nekog drugog, odnosno kada
lanovi grupe izaberu vou i podreuju se njegovom voenju i ispunjavanju
njegovih uputstava.

Predstavlja fazu procesa upravljanja preduzecem. Ono je sastavni deo svakog

menadzmenta i sastoji se u usmeravanju, uticaju i koordinaciji ljudskih rasursa
od strane menadzera, sa teznjom da se iskoriste na najefikasniji nacin. Vodjenje
predstavlja podsistem sistema upravljanja koji obuhvata: obuku, usmeravanje,
motivaciju, pracenje, ocenu rezultata rada i razvoj kadrova. U novijoj literaturi
iz oblasti menadzmenta vodjenje se vezuje za liderstvo, kao jedne od cetiri
osnovnih funkcija menadzmenta. Da bi dobar menadzer postao uspesan lider,
4
Isto, str. 95.

12
pored poznavanja struke i drugih sposobnosti koje stece obrazovanjem i
uspesnom poslovnom praksom mora da ima i: sposobnost za timski rad, za
komuniciranje i uspostavljanje dobrih medjuljudskih odnosa, da ima vizionarske
sposobnosti, da je marljiv, da ima talenta i moc da motivise, inspirise i utice na
zaposlene i saradnike da efikasnije rade i da ga slede u kreiranju i realizaciji
promena radi ostvarivanja postavljenih zadataka.

- LJUDSKI FAKTOR

Ljudi su jedini faktor u preduzeu koji razmilja i pokree ostale stvari.

Zato su ljudi najbitniji faktor svakog preduzea. Funkcijom voenja, menaderi
pomau ljudima da uvide da mogu zadovoljiti svoje vlastite potrebe i koristiti
svoje potencijale uz istovremeni doprinos ciljevima preduzea.
U ljudskom faktoru lei temeljni problem uspenog ili neuspenog rada. Ljudski
faktor u poslovanju preduzea se iskazuje kroz zaposlene, odnosno radnike.

Njihove karakteristike se mogu pratiti kroz:

- individualnu osobenost i
- ponaanje skupine.

1.1. Individualna osobenost

Za rukovoenje radnicima potrebno je shvatiti da svaki ovek ima svoje
individualne osobenosti koje se izraavaju kroz razliitosti karaktera,
odgovornosti prema poslu, razliite ambicije, elje i sklonosti, kao i razliitu
elji prema radu, razliito znanje, razliite opte sklonosti i razliite umne i
fizike sposobnosti.
Radnik je kao osoba vrlo sloena individua koju treba motivirati da uspeno radi
i sarauje sa grupom na izvravanju svojih radnih zadataka.
Menaderi trebaju poznavati osobenosti svakog svog radnika kako bi mu mogao
pomoi, shvatiti ga i od njega izvlaiti maksimum zalaganja i njegovog znanja.
Radnik dolaskom na posao sa sobom donosi i sve svoje privatne probleme.
Menader ne moe reiti sve ljudske probleme, ali ih moe razumeti i pravilnim
postupkom uskladiti uz potivanje da posao i radni zadaci imaju prioritet u
odnosu na individualne osobenosti i individualne probleme.

1.2. Ponaanje skupine

Rad svih ljudi u preduzeu obino se obavalja u skupinama ili grupama

koje su predviene organizacijskom emom preduzea. Svaki pripadnik skupine
ima odreenu ulogu, odnosno radni zadatak.

13
Teorija smatra da veliina jedne skupine koja se moe uspeno voditi i
kontrolisati treba iznositi izmeu 5-7 radnika ili vii menader treba da rukovodi
I kontrolie 5-7 niih menadera.5
Menader mora obavljati svoje menaderske funkcije, traiti miljenje
podinjenih, sukobljavati interese i miljenja i uspeno ih sinhronizovati kako
razliitosti ne bi dole u sukobe i konflikte. Menaderi trebaju stvarati takve
radne skupine koje e svoje individualne ciljeve podrediti ciljevima skupine,
odnosno ukupnog preduzea.

- MOTIVACIJA

Pojam motivacija vezuje se za ljudske potrebe. Motivacija je skup

delovanja, akcija, aktivnosti koje ljudi preduzimaju da bi se ponaali na odreeni
nain (uiniti da ljudi rade ono to elimo). Potreba se objanjava kao unutranje
fiziko ili psihiko stanje neravnotee, odnosno nedostatka neega. To neto
moe da bude hrana, voda, odea i sl., ali i neka duhovna vrednost, kao to je
muzika, druenje i sl.
Motivacija kao odreeni podsticaj ljudi na neku aktivnost ima veoma
iroko i sloeno znaenje i veoma raznovrsnu primenu. Npr. roditelji motiviu
decu obeanjima ispunjenja njihovih elja da ue ili da budu posluna. Meutim,
u upravljanju preduzeem motivacija ima specifino znaenje, jer se njome
obezbeuje poeljno ponaanje ljudi radi postizanja ciljeva organizacije i
zadovoljavanja njihovih sopstvenih potreba. Na taj nain se integriu ciljevi
organizacije i motivi ljudi koji su u njoj zaposleni. Polazei od opte postavke o
menadmentu kao o vjetini voenja poslova uz pomo ljudi, moe se izvui
zakljuak da je motivacija radnika na vee zalaganje jedan od bitnih zadataka
menadera. Menaderi smatraju da su tri kljuna faktora motivacije:
1) plata,
2) duina radnog vremena i
3) radno okruenje (temparatura, buka, istoa itd.).

U organizaciji vladaju razliiti interesi ljudi koji se na nju povezuju.

Uspenost delovanja organizacije zavisi od usklaenosti interesa pojedinih
uesnika. Proces podsticanja ovekove aktivnosti, usmeravanje njegove
delatnosti na odreeno delovanje sa ciljem, smislom itd. i korekciju tih
delatnosti za postizanje odreenih ciljeva nazivamo motivacija. Motiv je dakle
sve ono to izvana ili unutar oveka podstie na njegovu akciju ili delovanje.
Srodni izrazi za motive mogu biti: impulsi, inicijative, interesi, razlozi,
sklonosti, nadraaji, ljubav, pobude, stimulansi za akciju i sl. Sutina motiva je
dakle motivacijska delatnost.

5
Prof.dr. Nikola Grabovac Upravljanje trgovinskim preduzeima Menadment trgovinski preduzea,
Sarajevo 1999.godine, strana 178

14
 Savremena tehnologija razlikuje dvije vrste motiva:

- Primarni - uroeni motivi su oni kod kojih je izvor pre svega fizioloki ili
bioloki; u njih pre svega ubrajamo: motiv prehrane, pia, seksualni
motiv, materinski motiv, motiv odbrane i druge; broj tih motiva je
ogranien;

- Sekundarni - steeni motivi kod kojih je izvor prije svega drutveni; u njih
prije svega ubrajamo: motiv afirmacije ili samodokazivanja, motiv
borbenosti, motiv bezbjednosti, motiv sigurnosti i slino.

- KOMUNIKACIJA

Izraz komunikacija znai razmjenjivati, usaglaavati misli, informacije,

sporazumevati se, dok je komunikacija, sredstvo, koje omoguava razmenu,
usaglaavanje informacija komunikacijsko sredstvo. Komunikacija nam,
dakle, pomae da se sporazumevamo izmeu sebe, saoptavamo svoja ideje,
ubeujemo druge, prihvatamo izvetaje drugih. Pomou komunikacije
razmenjujemo informacije i meusobno se sporazumevamo. Komunikacija je
veoma osjetljuv ljudski odnos u kome esto nastaju sukobi, ali je to takoe i
delotvorno sredstvo za njihovo reavanje. Nain na koji sluamo druge (svoje
sagovornike), vaan je preduslov za dobro meusobno razumevanje. esto se
deava da u komunikaciji dve ili vie osoba doe do sukoba iz same situacije
koja nastaje u toku razgovora. Razlog moe biti u tome to se osobe koje
komuniciraju, zapravo ne sluaju, ne uju se, pa se zato i meusobno ne
razumeju. Tada se razvijaju neprijatna oseanja kod te osobe koja nije sluana:
ona moe da osjeti bes, ljutnju, uvreenost, ali i obeshrabrenost, nepravdu; moe
da poeli i da prekine komunikaciju ili da krene u tumaenje te situacije.
Komunikacija je u stvari dvosmeran proces razmjene informacija, ideja i
oseanja izmeu jedne osobe i druge, putem govora i na negovoran nain
(verbalna i neverbalna komunikacija). Postoje kanali, za prenos informacija koje
mnogi ne mogu ni da zamisle, pa stoga ne znaju ni da ih koriste. Komunikacija
se ostvaruje na govoran i negovoran nain, pa tako poznajemo verbalne i
neverbalne kanale komunikacije:

- verbalni kanali: jezik, sa reima i gramatikim pravilima, govor i

naglaavanje (brzina, razgovetnost, boja glasa, akcentovanje, dijalekt),
- neverbalni kanali: pogled (kontakt oima), mimika, grimase, pokreti lica,
govor tela, dranje, blizina sagovornika, dodirivanje, oblaenje, okolina,
okruenje.

Uspesnost lidera cesto se objanjava njegovim licnim karakteristikama i

harizmaticnim sposobnostima.

15
 Medju najznacajnijim licnim karakteristikama spadaju: marljiv i
odgovoran, odlucan, hrabar, nezavistan, preduzimljiv, inventivan, uporan,
dovitljiv i mudar da povoljne okolnosti identifikuje i realizuje, iskren,
principijelan, pravican, posten i moralan.
Harizmaticne sposobnosti lidera podrazumevaju da kod drugih ljudi budi
ponos, samouverenost, entuzijazam, lojalnost, odanost, poslusnost ispremnost
dab a slede u izvrsavanju postavljenih ciljeva i zadataka na osnovu njigovog
licnog poverenja i vere u njegove sposobnosti i moci.

(4) Kontrolisanje.

Pojam kontrole je definisan na razlite naine. Za kontrolu se sreu i razliiti

termini, kao to su: verifikacija, supervizija, provera, nadzor, ocena, monitoring,
regulisanje, itd. Za razliku od nekih drugih pojmova u menadmentu, izmeu
stunjaka ne postoje sutinske razlike u pogledu shvatanja njene sutine. To je
mogue videti iz uporednog pregleda svega par definicija.

Prostim reima, kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj menaderi vre

proveru ostvarivanja upravljakih odluka, efikasnosti organizovanja i liderstva,
i gde ukoliko je to potrebno, preduzimaju mere korektivne akcije na otklanjanju
poremeaja. Sr kontrole se sastoji u skupljanju informacija o trenutnim
rezultatima tekuih aktivnosti organizacije, kako bi se izvrilo njihovo
uporeenje sa planiranim oekivanjima. Konaan rezultat tog uporeenja je
otkrivanje moguih odstupanja i razliitih problema, njihovih uzroka i traenje
naina za njihovo otklanjanje.

U toku kontrolnog procesa treba da se razvije kontrolni sistem . Kontrolni sistem

se definie kao podsistem otvorenog organizacionog sistema u kome se
aktivnosti usmeravaju ka unapred osminjenom nacinu, koji predstavlja
odreene parametre kontrolnog sistema. Upravljaki kontrolni sistem ine vie
razlicitih elemenata, metoda i tehnika kontrole. Dobro izabran kontrolni sistem
je u stanju da spoji dugorone i strategijske sa kratkoronim i operativnim
aspektima funkcionisanja organizacije. Sistem ini kombinaciju spoljnih
mehanizama kontrole sa unutranjom samokontrolom lanova organizacije.

Sistem mora biti povezan i sa iniocima planske funkcije u organizaciji,

pogotovo strategijskim, operativnim i finansijskim planiranjem. Posebna
specificnosti dobrog kontrolnog sistema je ta da podrazumeva koricenje
razliitih metoda i tehnika kontrole. Najvanije su metode finansijske kontrole,
kontrole kvaliteta, itd., kao i da sadri i upravljaki informacioni sistem.

Aktivnost kontrole je vrsto povezana sa ostalim fazama procesa menadmenta -

planiranjem, organizovanjem i liderstvom. Kontrola pomae racionalno

16
koricenje organizacionih resursa i ostvarivanje postavljenih ciljeva. Ona je
sastavni deo u svim fazama procesa menadmenta i uopteno doprinosi
njihovom poboljanju i unapreenju menaderske aktivnosti. Kontrola daje
povratne informacije o obavljanju odreenih poslova, poboljava komunikaciju,
ojaava pozicije i uticaj lidera.

Sa

punim pravom moeno govoriti da nema efikasnog menadmenta bez uspene

kontrole. Sutina je da kontrola treba da se koristi u pravoj meri.Veliki je broj
razloga zato je kontrola neophodna. Najvanije moemo spomenuti:

Ona omoguava laka suoavanja sa neizvesnou i promenama.

Izbegavanje poremeaja, problema i devijacija u poslovanju.
Da bi se lake uoile i korigovale greke, i to kako u sadanjosti, tako i u
budunosti, pri emu treba teiti da se one preduprede.
Pomae u identifikovanju ansi koje se mogu iskoristiti i opasnosti kojih se
treba uvati ili koje treba izbegavati.
Radi efikasnijeg funkcionisanja i racionalnijeg ponaanja organizacije kao to
je poboljanje kvaliteta proizvoda i usluga ili skraenja proizvodnog ciklusa.
Daje informacije i ideje za preduzimanje korektivne akcije.
Daje podsticaj za bolji rad menadera i zaposlenih, jer povezuje nagradu sa
rezultatima, itd.

Usled postojanja ogranienih resursa kojima organizacija raspolae kontrola je

vie nego neophodna. Bez obzira koliko god resursa pojedinac ili organizacija
imaju u svom posedu, uvek su ogranieni za mnoge ciljeve koji se mogu
formulisati. Zbog toga, kontrola omoguava njihovo efikasno alociranje i

17
koricenje. U tom smislu ona je neophodna kod svih organizacija - privrednih,
neprivrednih, profitnih, neprofitnih, proizvodnih, uslunih, itd.

Kontrolom se utvrdjuju rezultati, stepen ostvarenja u odnosu na planirane

velicine. Planovi su polazna osnova za sprovodjenje procesa kontrole. Oni su
jedna vrsta definisanih standarda na osnovu kojih se utvrdjuje uspeh u
poslovanju preduzeca. U preduzecu postoje i drugi standardi na osnovu kojih se
regulise rad pojedinaca i organizacionih jedinica a koji su osnova sistema
obezbedjenja kvaliteta. Kontrolisanje je poslednja faza procesa upravljanja.
Predstavlja slozen i dugotrajan process usmeravanja aktivnosti zaposlenih prema
planiranim ciljevima. Kontrolom se konstatuju ostvareni rezultati u odnosu na
planirane, utvrdjuju odstupanja od planiranih zadataka, po obimu i karakteru,
uzrocima nastanka i trajanja, i konacno, predlazu i sprovode mere i akcije kako
bi se odstupanja svela na minimum, starni efekti priblizili planiranim.
Sistem kontrole bazira se na principu povratne sprege, kojom je povezana
sa svim fazama menadzmenta, cime deluje kao svojevrstan regulator procesa
upravljanja. Njenom vezom, putem povratne sprege, sa planiranjem doprinosi
povecanju efikasnosti procesa upravljanja. Planiranju prenosi informacije o toku
izvrsenja planskih ciljeva i zadataka, kao i o uzrocima, karakteru, nastanku i
stepenu odstupanja relizacije od postavljenih ciljeva. Na osnovu ovih
informacija, u nekim slucajevima, kontrola moze da utice nakorekciju pojedinih
postavljenih ciljeva preduzeca, njegovog organizacionog dela ili poslovne
funkcije.
Kao menadzerska aktivnost, koja je povratnom spregom povezana sa svim
ostalim funkcijama upravljanja, funkcija kontrole sadrzi podfunkcije:
(a) definisanje standarda ucinka,
(b) merenje i poredjenje ostvarenog ucinka sa standardnim,
(c) utvrdjivanje stepena devijacije (razlike izmedju prethodna dva
standarda),
(d) preduzimanje korektivnih akcija za otklanjanje uzroka nastanka
devijacije.

Kontrola kao neizostavna "karika", uz planiranje, organizovanje, voenje

(liderstvo) ini lanac procesa menadmenta. Svaka od ovih "karika" je od
izuzetne vanosti za uspenost svake organizacije.

Uspenost vodeih kompanija u svetu lei u snanoj kontroli najvanijih

poslovnih operacija. Uz dobro konfigurisani kontrolni sistem, firme uspevaju da
poveaju svoju konkurentsku sposobnost, razviju dobre proizvode i obezbede
visok stepen konzistentnosti u pruanja usluga.

18
 ZAKLJUCAK:

Opsti zakljucak koji se iz ovog namece je da menadzment predstavlja veoma slozenu i

dinamicnu naucnu disciplinu, i da ga treba proucavati iz vise razloga, akademske ili prakticne
prirode. On daje neka osnovna razresenja koja se mogu primeniti i u sistemu zivota i prakse,
kao i u vidu primene u nekim drugim srodnim naucnim disciplinama. S tog stanovista
posmatrano, studiranje teorije menadzmenta opravdava se potrebom sto su njeni teorijski
pravci i doprinosi, po prirodi stvari, izvor svezih ideja, razmisljanja, podsticaja i inovacija u
susretu sa stvarnoscu i razlicitim uslovima od onih u kojima univerzalni principi nisu
svrsishodni i prihvatljivi.
Osim toga, teorija menadzmenta, sa svojim razlicitim fazama, principima i uputstvima,
nudi skup znanja ciji su efekti operacionalizacije poznati i vrednovani u istoriji ekonomske
misli i poslovne prakse. Kao takvi, oni danas predstavljaju istine koje ne treba dokazivati i
cija iskustva treba koristiti.
Kod privreda u tranziciji, kao sto je slucaj sa zemljama Istocne Evrope, pitanje mesta i
uloge menadzmenta postaje podjednako vazno kao i pitanje vlasnicke i organizacione
transformacije preduzeca. Posebno se aktueliziraju pitanja vaznosti studiranja menadzmenta,
nekih konceptualnih sadrzaja, funkcija, etickih i kulturnih vrednosti.
Iz predhodno izlozenog, moze se zakljuciti da svaki menadzer mora biti upoznat sa
nekim osnovnim elementima menadzmenta, kao sto su njegovi osnovni principi i funkcije.
Takodje on mora da poznaje ne samo situaciju u preduzecu nego i celokupno ekonomsko
stanje u privredi da bi na odgovarajuci nacin mogao da iskoristi svoje licne karakteristike i
harizmatske sposobnosti u ostvarivanju osnovnih zadataka u preduzecu.

LITERATURA:

1) Bulat Vuksan, Industrijski menadzment, VTS za industrijski

menadzment, Krusevac, 1997.
2) Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovic i Zora Arsovski,
Industrijski menadzment, Kragujevac, 2003.

19
3) Stefanovic Zivadin, Menadzment, Ekonomski fakultet, Kragujevac,
1999.

20