V-VI: Stilovi lošeg upravljanja

Šta činiti u vezi promena

1. Koji su stilovi lošeg upravljanja i na čemu se zasnivaju?

Stilovi lošeg upravljanja se zasnivaju na ekstremnoj dominaciji samo jedne uloge

odlučivanja, dok su ostale tri uloge u potpunosti isključene. Saglasno upravljačkim ulogama
koje su zadržane, Adižes je izdvojio sledeće ekstremne stilove lošeg upravljanja, dajući im
kolokvijalne nazive sa:

 (P_ _ _) – Usamljeni jahač,

 (_ A _ _) – Birokrata,
 (_ _ E _) – Palikuća,
 (_ _ _ I) – Super sledbenik i
 (_ _ _ _) – Beskoristan čovek.

2. Kakav je stil upravljanja ''Usamljenog jahača''?

»Usamljeni jahač« je arhetip lošeg upravljanja menadžera kojem sem (P)roizvodjačke

upravljačke uloge u potpunosti nedostaju (isključene su) ostale tri uloge (AEI). On najveći deo
svoje pažnje usmerava na ono što treba sada da uradi, ne vodeći mnogo računa o tome da li bi
moglo da se radi i na neki drugi način. »Usamljeni jahač« radi veoma mnogo, prvi dolazi na
posao, poslednji odlazi i nema običaj da delegira zaduženja. Ne saradjuje sa drugima jer za to
nema vremena. Ne delegira poslove drugima jer za to nema vremena, a i onako veruje da oni
samo treba da ga slede i da još više rade. Pošto ni jedan posao ne može da završi, sa sobom kući
nosi sve nezavršene poslove. Sto mu je pretrpan papirima, ali on ni jedan posao ne može da
završi. Prilagodjavajući mu se, i njegovi podredjeni i saradnici takodje ni jedan posao ne mogu
da završe. Njegov stil je upravljanje pomoću krize.

3. Kakav je stil upravljanja ''Birokrate''?

»Birokrata« je arhetip lošeg upravljanja menadžera kojem sem (A)dministrativne

upravljačke uloge u potpunosti nedostaju (isključene su) ostale tri uloge (PEI). »Birokrata«
dolazi na posao i odlazi sa posla tačno na vreme - šta radi u međuvremenu nije važno. Najbitnije
je da dolazi i odlazi na vreme. Birokrata upravlja pomoću pravilnika i formulara i najviše
vremena troši na pisanje i sastavljanje istih. Za njega je forma iznad suštine, jer kad se ispuni
forma podrazumeva se da će se doći do suštine. On kontroliše organizaciju veoma dobro i vodi je
pravo u katastrofu. Organizacija ide ka svom krahu ali “tačno na vreme”. On prevashodno radi
stvari na “pravi način”, umesto da radi “prave stvari”. On je radije precizno pogrešan nego
približno tačan. Saradnici i zaposleni mogu samo da ga prate i da se nadaju da će jednog dana
zbog toga da budu nagradjeni napredovanjem u poslu.

1
4. Kakav je stil upravljanja ''Palikuće''?

»Palikuća« je arhetip lošeg upravljanja menadžera kojem sem preduzetničke (E)

upravljačke uloge u potpunosti nedostaju (isključene su) ostale tri uloge (PAI). »Palikuća« je
osoba koja stalno kreira nove ideje i projekte, uvek je spremna da uđe u rizik, opsednuta je
promenama. Za palikuću se nikada ne zna kada dolazi i kada odlazi sa posla. Sastanke sa svojim
osobljem drži, ali niko ne zna kada. Dnevni red sastanka nikada nije unapred pripremljen, ali od
svojih saradnika očekuje da budu spremni bez obzira na to. Ljudi dolaze na sastanke koje on
vodi sa svim papirima i materijalima jer ne znaju šta će ih pitati i da li će biti zbog nečega
napadnuti. Njegovi podređeni su “klakeri” (plaćeni tapšači) koji se prave da oduševljeno slede
uputstva i da jako naporno rade na zadacima koje im je dodelio. Od svega rečenog ili
dogovorenog saradnici sprovode vrlo malo, jer iz iskustva znaju da će »palikuća« uskoro
promeniti svoje namere i zahteve. Pošto ništa ne mogu da završe, ništa i ne preduzimaju. Njegov
stil upravljanja je izazivanje stalnih kriza.

5. Kakav je stil upravljanja ''Super sledbenika''?

»Super sledbenik« je arhetip lošeg upravljanja menadžera kojem sem (I)ntegratorske

upravljačke uloge u potpunosti nedostaju (isključene su) ostale tri uloge (PAE). »Super
sledbenik« želi slaganje, sličnost, prihvatanje i situacije bez konflikata. On je pojedinac sa
“političkim instinktom”. Da bi otkrio gde može da se očekuje konsenzus on lansira probne
balone. Stalno istražuje stavove grupe, pošto svoje nema. Zato ne može da bude vodja grupe.
Njega zanima šta radi grupa, a ne koji posao radi. Ukoliko osoba koja ima moć kritikuje njegovu
ideju, on povlači svoj predlog i pokušava da izgladi situaciju. Ponaša se kao riba, jer se izmigolji
iz bilo koje nelagodne situacije. Na sastancima, on više sluša nego što govori. On ne samo da
sluša šta se govori, već takođe obraća pažnju i na to ko šta nije rekao i zašto to nije rekao. On
veoma dobro poznaje prikrivene tokove organizacione moći i provodi dosta vremena
razmišljajući o njima, “skicirajući” njihove promenljive odnose i smerove. Odnos prema
saradnicima mu je doušnički, pa se oni na kraju i pretvaraju u došnike. Umesto da rade oni
prenose informacije »Super sledbeniku«.

6. Kakav je stil upravljanja ''Beskorisnog čoveka''?

Postoje ljudi koji nemaju izraženu ni jednu od potrebnih menadžerskih osobina (PAEI)
koda. Takve osobe najčešće nastaju od nekog arhetipa lošeg upravljanja: usamljenog jahača,
birokrate, palikuće ili supersledbenika. I to tako što izgube i tu poslednju karakteristiku – stil
lošeg upravljanja. Uzrok tome je uvek nemogućnost prilagodjavanja promenama. Svako na svoj
način odustane, izgubi i poslednju osobinu i postane »beskoristan čovek«. Postoje četiri
dominantne karakteristike beskorisnih ljudi: oni nikada nemaju problema, sve prihvataju bez
otpora, brinu se jedino o očuvanju svoje pozicije, za svoje saradnike biraju beskorisne ljude. Zato
je to zarazno stanje koje lako može celu organizaciju da pretvori u organizaciju beskorisnih ljudi.
Zbog navedenih osobina beskorisni ljudi su izuzetno opasni za bilo koju organizaciju, pogotovo
ako se ustoliče na ključnim pozicijama. Kompanije ili društva koja su pod pritiskom najvećih
promena (tehnoloških na pr.) imaju najviše šansi da proizvode beskorisne ljude (ili beskućnike).
Glavni uzrok tome je nemogućnost brzog prilagodjavanja promenama, a ne birokratizacija
organizacionog sistema.

2
 Loši menadžeri koji pripadaju ovoj kategoriji nisu zainteresovani ni za jedan od aspekata
odlučivanja ŠTA, KAKO, ZAŠTO, ili KO, već jedino da opstanu. Karakteriše ih spor
menadžerski metabolizam i nizak nivo energije. Dok je osnovna karakteristika loših menadžera
da se po pravilu opiru promenama, „nekorisna osoba” nikad ne pokazuje otpor prema
promenama. Kod njih ne postoji nikakvo protivljenje spolja, uvek se slažu sa novinom, nikad se
ne žale ni na šta i ne rade apsolutno ništa, u tom ili bilo kojem drugom pravcu, uz povremena
opravdanja na objektivne okolnosti, višu silu i tome slično. Beskorisnost je zarazna, ona se širi
kao bolest i opasna je za organizaciju. Takvi menadžeri ne dele zaduženja tako da zaposleni
stagniraju.

7. Šta je uslov da bi se konačno donela kvalitetna upravljačka odluka?

Dobro definisana odluka je funkcija 1) komplementarnog (PAEI) tima i 2) uzajamnog

poštovanja. Komplementaran tim je onaj koji u sebi sadrži sve članove koji omogućuju
formiranje kompletnog (PAEI) modela odlučivanja. Pošto različiti ljudi mogu imati različit nivo
razvijenosti svojih uloga odlučivanja, to će komplementaran tim biti sačinjen kada u njemu budu
stvoreni uslovi za proizvodjačku (P) ulogu odlučivanja, administrativnu (A) ulogu,
preduzetničku (E) i integratorsku (I) ulogu odlučivanja. Kompletan (PAEI) kod nije moguće naći
u jednom čoveku. Zato je uzaludna literatura menadžmenta koja je u neprekidnoj potrazi za
idealnim menadžerom.

Razlike u stilovima odlučivanja se mogu objediniti pod uslovom da postoji uzajamno

poštovanje koje stvara sredinu u kojoj se uči i koja razvija kolegijalan vid saradnje zasnovane na
sinergiji. Njen temelj je različitost. Različitost učesnika traži slaganje jer različitost proizvodi
konflikte. Konflikti su ovde samo posledica promena. Zato su konflikti izvori rešavanja
problema, a ne bežanje od njih. Što su veće promene to su i konflikti veći. Postoje dve vrste
konflikata – konstruktivni i destruktivni. Da bi konflikti postali konstruktivni potrebno je
uzajamno poštovanje i slaganje zajedničkih interesa ljudi koji se razlikuju, ali koji idu ka jednom
zajedničkom cilju. U organizacijama se takva situacija naziva kolegijalnim odnosom. Na ovaj
način proces postaje važan a ne samo rešavanje problema. Jer jednom rešen problem može da
bude pod udarom novih promena. Ali jednom uspostavljen i naučen proces, omogućuje rešavanje
i novih i nepoznatih problema.