LIDERSTVO

Kako orkestar od 100 ili više muzičara, od kojih svi sviraju različite delove u različito vreme i na
različitim instrumentima, može da proizvede nešto tako lepo kao što je Betovenova Peta simfonija?
Dirigent, poput generalnog direktora, odgovoran je da upravlja celom tom složenom organizacijom i
obezbedi odličan rezultat. Međutim, njegov posao nije samo u tome da održava ritam dirigentskom
palicom. Dirigenti takođe moraju da izgrade veze između ljudi, da pridobiju njihovo poverenje i ubede
ih da pruže svoj maksimum.

Bilo daje krajnji rezultat uzbudljivo muzičko izvođenje, novi, inovativni proizvod ili povećanje profita,
liderstvo je proces tokom koga se utiče na druge da ostvare grupne ili organizacione ciljeve.

1. Lideri naspram menadžera

Osnovna razlika između lidera i menadžera je u tome što lideri brinu o tome da se uradi ono što je
ispravno, dok menadžeri brinu o tome da se ono što se radi uradi na pravi način. Drugim rečima, lideri
počinju od pitanja: „Šta bi trebalo da radimo?“, dok menadžeri počinju od pitanja: „Kako ono što već
radimo možemo da radimo bolje?“ Lideri su usredsređeni na viziju, misiju, opšte i konkretne ciljeve,
dok su menadžeri usredsređeni na produktivnost i efikasnost. Menadžeri sebe vide kao čuvare statusa
quo, dok lideri sebe vide kao pobornike promena i protivnike statusa quo. Shodno tome, lideri
podstiču kreativnost i preuzimanje rizika.

Još jedna razlika je u tome što su menadžeri orijentisani na relativno kratkoročnu perspektivu, dok su
lideri orijentisani na dugoročnu perspektivu. Menadžeri su, takođe, više usredsređeni na načine rada,
na to kako posao treba da se obavi, dok su lideri više usredsređeni na ishode rada, na to šta treba da
se uradi. Menadžerima je cilj da imaju kontrolu i ograniče izbor drugima, dok su lideri više usmereni
na to da prošire izbor i mogućnosti koje drugi imaju na raspolaganju. Najzad, menadžeri rešavaju
probleme da bi drugi mogli da obavljaju svoj posao, a lideri inspirišu i motivišu druge da sami pronađu
rešenja.

Organizacijama su potrebni i lideri i menadžeri, uprkos njihovim međusobnim razlikama. Menadžeri

imaju ključnu ulogu u obavljanju svakodnevnih poslova, a ključna uloga lidera je da inspirišu zaposlene
i odrede dugoročni pravac razvoja svoje organizacije. Ključno pitanje za svaku organizaciju odnosi se
na stepen pravilnog vodstva i pravilnog upravljanja.

2. Ko su lideri i šta oni rade

2.1 Liderske osobine
Teorija karakternih osobina je jedan od načina da se definiše ko su lideri. Prema teoriji karakternih
osobina, efektivni lideri poseduju sličan skup osobina ili karakteristika. Osobine su relativno stabilne
karakteristike, kao što su sposobnosti, psihološki motivi ili dosledni obrasci ponašanja. Na primer,
prema teoriji karakternih osobina, lideri su viši, imaju više samopouzdanja i fizički su izdržljiviji (tj.
imaju više energije) od onih koji nisu lideri. Zaista, iako samo 14,5% muškaraca ima visinu iznad 182
centimetra, 58% generalnih direktora kompanija sa liste Fortune 500 ima visinu od 182 centimetara ili
više. Teorija karakternih osobina je poznata i kao teorija o „velikoj osobi“ jer su se prve verzije te teorije

1
zasnivale na tvrdnji da se lideri rađaju a ne stvaraju. Drugim recima, ili imate karakteristike koje su vam
potrebne da budete lider ili ih nemate. A ako ih nemate, ne postoji način da ih steknete.

Neko vreme se smatralo da je teorija karakternih osobina pogrešna i da ne postoje dosledne razlike u
karakternim osobinama između lidera i onih koji to nisu ili između uspešnih i neuspešnih lidera.
Međutim, dokazi do kojih nedavno došlo pokazuju da „uspešni lideri nisu kao drugi ljudi“, da se uspešni
lideri zaista razlikuju od drugih. Konkretnije, lideri se razlikuju od osoba koje nisu lideri u sledećim
osobinama: jaka volja, želja da predvode druge, poštenje/integritet, samopouzdanje, emocionalna
stabilnost, kognitivna sposobnost i poznavanje posla.

Jaka volja se odnosi na visok nivo napora i podrazumeva potrebu za postignućima, motivaciju,
preduzimljivost, energiju i upornost. Kad je reč o postignućima i ambiciji, lideri uvek pokušavaju da
ostvare poboljšanja ili postignu uspeh u onom što rade. Zbog svoje preduzimljivosti, imaju snažnu želju
da podstaknu promenu ili reše probleme. Lideri obično imaju više energije - što je nužno, s obzirom
na to da imaju dugo radno vreme i da njihovi sledbenici očekuju od njih da budu pozitivni i optimistični.
Lideri su, takođe, uporniji od osoba koje to nisu i uspešniji su u prevazilaženju prepreka i problema koji
bi većinu ljudi obeshrabrili.

Uspešni lideri imaju i jaku želju da predvode druge. Oni žele da imaju vodeću ulogu i razmišljaju o tome
kako da utiču na druge ili da ih ubede u to šta treba ili ne treba da se radi. Poštenje/integritet je,
takođe, važna karakteristika za lidere. Poštenje, odnosno iskren odnos sa drugima, jeste kamen
temeljac liderstva. Liderima se neće verovati ako su nepošteni. Kada su lideri pošteni, njihovi
podređeni su voljni da im oproste druge nedostatke. Integritet se odnosi na to u kojoj meri lideri rade
ono što govore da će uraditi. Lideri mogu biti pošteni i imati dobre namere, ali neće uživati poverenje
podređenih ako ne budu dosledno ispunjavali svoja obećanja.

Samopouzdanje, odnosno vera u sopstvene sposobnosti, jeste još jedna karakteristika po kojoj se lideri
izdvajaju od drugih. Lideri koji imaju samopouzdanje, odlučniji su i energičniji i imaju više izgleda da
pridobiju poverenje drugih ljudi. Uz to, samopouzdani lideri su spremni da priznaju greške zato što ih
doživljavaju kao šansu da nauče nešto novo, a ne kao negaciju svojih liderskih sposobnosti. To takođe
znači da lideri imaju emocionalnu stabilnost. Čak i kada situacija krene naopako, oni ostaju staloženi i
dosledni u svom stavu i načinu ophođenja prema drugima. Lideri koji ne mogu da kontrolišu svoje
emocije, koji se brzo razljute ili napadaju i krive druge zbog grešaka verovatno neće uživati veliko
poverenje.

Lideri su, takođe, inteligentni. Obično imaju visoke kognitivne sposobnosti. To ne znači da lider nužno
mora da bude genije - daleko od toga. Ali, to znači da lideri imaju sposobnost da analiziraju veliku
količinu naizgled nepovezanih, složenih informacija i da opaze obrasce, šanse ili opasnosti koje bi drugi
verovatno prevideli. Najzad, lideri znaju svoj posao, što znači da poseduju superiorno tehničko znanje
o poslovnim aktivnostima koje vode. Lideri koji dobro poznaju posao razumeju ključne tehnološke
probleme i odluke sa kojima se njihove kompanije suočavaju. U većini slučajeva, istraživanja pokazuju
da efektivni lideri imaju dugo, obimno iskustvo u svojim privrednim granama.

2.2 Lidersko ponašanje

Osobine lidera same po sebi nisu dovoljne da nekoga učine uspešnim liderom. Lideri koji poseduju sve
te osobine (ili mnoge od njih) moraju da preduzmu akcije kojima će podstaći druge ljude da ostvare
grupne ili organizacione ciljeve. Postavlja se pitanje šta lideri rade, odnosno kako se ponašaju ili koje
akcije preduzimaju da bi uticali na druge da ostvare grupne ili organizacione ciljeve.

2
Dva osnovna oblika ponašanja su ključna za uspešno liderstvo: iniciranje strukture (označeno kao
liderstvo orijentisano na posao) i obzirno ponašanje lidera (označeno kao liderstvo orijentisano na
zaposlene).

Iniciranje strukture odnosi se na to u kojoj meri lider struktuira uloge svojih zaposlenih tako što im
postavlja ciljeve, daje uputstva, definiše rokove i deli zadatke. Sposobnost lidera da inicira strukturu
prevashodno utiče na radni učinak podređenih. Kompanija JPMorgan Chase, koja pruža finansijske
usluge, je imala četiri različita kompjuterska sistema koje je prethodno kupila. Bankari u filijalama nisu
mogli da pristupe evidenciji o tekućim računima ili da utvrde da li klijenti ispunjavaju uslove za kreditne
kartice ili hipotekarne kredite. Generalni direktor kompanije je inicirao strukturu govoreći svojim top
menadžerima da uspostave jedinstven sistem.

Obzirnost se odnosi na to u kojoj meri je lider ljubazan, pristupačan, spreman da podrži zaposlene i
pokaže da brine o njima. Obzirnost prevashodno utiče na to koliko su zaposleni zadovoljni poslom.
Konkretni oblici ponašanja kojima lideri pokazuju obzirnost jesu: slušanje problema i briga zaposlenih,
savetovanje sa zaposlenima pre donošenja odluka i ophođenje prema zaposlenima kao prema
jednakima. Jedan generalni direktor kompanije Wal-Mart, dobio je lekciju o značaju obzirnosti od
osnivača kompanije Sema Voltona. Direktor koji je tada rukovodio transportnom jedinicom, bio je
poznat po svom strogom menadžerskom stilu i oštrim dopisima koje je slao saradnicima. Kada ga je
Volton pozvao u svoju kancelariju, on je tamo zatekao devet svojih kamiondžija. Vozači, koji su
iskoristili politiku „otvorenih vrata“ kompanije Wal-Mart, žalili su se Voltonu zbog načina na koji se
direktor ophodi prema njima i tražili da on bude otpušten. Vozači su samo želeli da rade svoj posao i
budu uvaženi zbog toga. Volton je direktora pred njima upitao da li može drugačije da se ponaša. Kada
je odgovorio da može, Volton je tražio da stoji na vratima dok su vozači odlazili i da se zahvali svakom
pojedinačno za to što je imao hrabrosti da iskoristi „otvorena vrata“, koja su jedan od osnovnih
principa kompanije Wal-Mart“.

Postoje različita tumačenja kako su ovi osnovni oblici liderskog ponašanja, iniciranje strukture i
obzirnost, uzajamno povezani. Na slici 1 je prikazana liderska mreža Blejk/Muton. Robert Blejk i Džejn
Muton su koristili dva oblika liderskog ponašanja – briga za ljude (tj. obzirnost) i briga za rezultate (tj.
iniciranje strukture) da kategorišu pet liderskih stilova. Ta dva oblika ponašanja su ocenjena na skali
od 1 do 9, gde 1 predstavlja „nisku“, a 9 „visoku“ vrednost.

Slika 1 – Liderska mreža

3
Nasuprot tome, lideri koriste liderski stil autoritet – pokoravanje (9,1) kada ispoljavaju veliku brigu za
rezultate rada, a malu brigu za ljude. Efikasnost u aktivnostima počiva na stvaranju atmosfere gde je
interakcija između ljudi minimalna. Akcenat se stavlja na radne zadatke i poslovne zahteve pri čemu
se ne obraća pažnja na zaposlene. Komunikacija sa podređenima koja nije vezana za posao nije
naglašena. Zaposleni bivaju nagrađeni ukoliko ostvare definisane ciljeve. Lideri koji koriste ovaj stil se
predstavljaju kao visoko motivisani, zahtevni i nadmoćni pri čemu oni strogo kontrolišu zaposlene.

Stil lokalnog kluba (1,9) koriste oni lideri koji brinu o tome da imaju prijatno okruženje za rad, ali ne
posvećuju puno pažnje performansama odnosno rezultatima rada. Pažnja koja proističe iz dubokog
razmišljanja o potrebama zaposlenih utiče na stvaranje ugodne, komforne i prijateljske atmosfere i
tempa radnih aktivnosti. Nizak nivo pažnje se stavlja na ostvarivanje rezultata pri čemu se istovremeno
ostvaruje visok nivo pažnje na međuljudske odnose. Liderima koji koriste ovaj stil fokus nije na
proizvodnji. Oni naglašavaju stavove i empatiju prema zaposlenima i pokušavaju da stvore pozitivnu
korporativnu klimu tako što su voljni da pomognu, izbegavaju kontroverze, teže ka postizanju
dogovora.

Prema ovoj mreži najgori liderski stil ima nezainteresovani menadžment (1,1), koji ispoljava i malu
brigu za ljude i malu brigu za rezultate rada i radi samo ono što je neophodno da bi zadržao svoj posao.
Minimalni napor se koristi za obavljanje posla pri čemu se ovakav tip upravljanja koristi samo za
održanje pripadnosti organizaciji. Lideri nisu fokusirani ni na poslovne aktivnosti ni na međuljudske
odnose. Obavljaju se aktivnosti pri čemu se lideri u njih ne uključuju ili se čak i povlače iz aktivnosti.
Lideri koji koriste ovaj stil imaju malo kontakta sa zaposlenima pri čemu se opisuju kao ravnodušni,
rezignirani i apatični.

Stil srednjeg puta (5,5) ispoljava se kada lideri pokazuju umerenu brigu za i za ljude i za rezultate rada.
Adekvatne performanse organizacije se postižu uz balansiranje između potreba da se posao obavi i
održanja zadoljavajućeg morala među zaposlenima. Lideri koji su skloni kompromisu pokazuju
ravnomeran srednji nivo pažnje i za poslovne aktivnosti i za zaposlene koji izvršavaju aktivnost. U cilju
postizanja ravnoteže (ekvilibrijuma), lideri izbegavaju konflikte, istovremeno dok usmeravaju srednji
nivo pažnje na proizvodnju i međuljudske odnose. Lideri koji koriste ovaj stil opisuju se kao svrsishodni,
preferiraju mek pristup u slučaju konflikata, prelaze preko svojih ubeđenja u cilju napretka.

Prema ovom modelu najbolji liderski stil je timski menadžment (9,9) jer lideri koji ga koriste ispoljavaju
veliku brigu za ljude (9) i veliku brigu za rezultate rada (9). Rad obavljaju posvećeni ljudi; postoji
međuzavisnost kroz zajednički ulog definisan svrhom postojanja organizacije (misija organizacije), što
dovodi do uspostavljanja poverenja i poštovanja. Takođe, promoviše se visok nivo učešća timskog
rada, zadovoljavaju se potrebe zaposlenih kako bi se uključili i bili posvećeni poslu. Lideri koji koriste
ovaj stil stimulišu participaciju, deluju odlučno, jasno definišu prioritete, prate razvoj aktivnosti,
ponašaju se otvoreno i uživaju u radu.

3. Liderski stilovi
Liderski stil je način na koji se lider uglavnom ponaša prema zaposlenima. Moderni liderski stilovi su
direktivno (autokratsko), liderstvo orijentisano na podršku (demokratsko), participativno, liderstvo
orijentisano na postignuća i situaciono liderstvo.

Direktivno (autokratsko) liderstvo podrazumeva da lider zaposlenima govori šta se tačno od njih
očekuje, da im pruža konkretna uputstva za izvršenje zadataka, određuje dinamiku rada, postavlja
standarde radnog učinka i stara se o tome da poštuju standardna pravila i propise.

4
Liderstvo orijentisano na podršku (demokratsko liderstvo) podrazumeva da je lider pristupačan i
ljubazan prema zaposlenima, da se brine o njima i njihovom blagostanju, da ih tretira kao jednake i
stvara prijatnu atmosferu za rad. Taj liderski stil je vrlo sličan obzirnom ponašanju lidera. Liderstvo
orijentisano na podršku često omogućava da zaposleni budu zadovoljni svojim poslom i liderima.
Takođe, primenom tog liderskog stila se mogu poboljšati performanse kada se poveća samopouzdanje
zaposlenih, smanji stres kome su izloženi na poslu ili poboljšaju odnosi i poverenje između zaposlenih
i lidera.

Participativno liderstvo podrazumeva da se lider savetuje sa zaposlenima i traži njihove predloge i

sugestije pre donošenja odluka. Učešće u odlučivanju trebalo bi da pomogne zaposlenima da razumeju
koji su ciljevi najvažniji i da im razjasni put do ostvarenja tih ciljeva. Osim toga, kada učestvuju u
donošenju odluka, ljudi su posvećeniji njihovom sprovođenju.

Liderstvo orijentisano na postignuća podrazumeva da lider postavlja izazovne ciljeve, mnogo očekuje
od zaposlenih i pokazuje da veruje u to da će zaposleni preuzeti odgovornost i uložiti vanredan napor.

Kako poslovanje sve više poprima globalne dimenzije i kako se način na koji ljudi rade menja,
organizacione strukture postaju ravnije ili manje zasnovane na hijerarhiji. To znači da lideri moraju da
prevaziđu tradicionalna ograničenja i da na isti način sarađuju sa kolegama i podređenima u drugim
odeljenjima ili čak u drugim kompanijama. Motivacija zato postaje mnogo važnija od rukovođenja. Bilo
da je lider direktivni, participativni ili lider orijentisan na podršku ili postignuća, njegova sposobnost
da privuče druge svojom vizijom i planom ključna je za dobro liderstvo.

Situaciono liderstvo podrazumeva da se lider ponaša prema zaposlenima u zavisnosti od situacije i

može izabrati bilo koji od prethodna 4 stila. Zasniva se na pretpostavci da efektivnost bilo kog liderskog
stila, odnosno načina na koji se lider uglavnom ponaša prema zaposlenima, zavisi od situacije.

Prema situacionim teorijama о liderstvu, ne postoji jedan najbolji liderski stil. Neki teoretičari smatraju
da su liderski stilovi trajni i da ih je teško promeniti. Prema tome, lideri moraju biti stavljeni u situaciju
koja najbolje odgovara njihovom liderskom stilu da bi performanse radne grupe bile na maksimalnom
nivou.

Umesto da se о efektivnosti lidera sudi na osnovu toga šta lideri rade (tj. iniciranje strukture i
obzirnost) ili na osnovu toga ko su oni, lidere treba oceniti na osnovu ponašanja i performansi ljudi
koje oni predvode. Takođe se pretpostavlja da lideri uglavnom nisu sposobni da promene svoj liderski
stil i da će oni biti efektivniji kada je njihov stil primenjen u odgovarajućoj situaciji. Treća, pretpostavlja
se da povoljnost situacije za lidera zavisi od toga koliko određena situacija lideru dozvoljava da utiče
na ponašanje članova grupe.

Nasuprot tome, neki teoretičari pretpostavljaju da su lideri sposobni da prilagođavaju i koriguju svoje
liderske stilove u skladu sa zahtevima koje im različite situacije nameću.

3.1 Liderski stil: Najmanje poželjan saradnik

Kada se govori о situacionom liderstvu, misli se na način na koji se lideri uglavnom ponašaju prema
svojim sledbenicima. Da li lideri viču i okrivljuju druge kada stvari krenu naopako? Ili, da li ispravljaju
greške tako sto slušaju i zatim mirno ali direktno iznose svoj stav? Da li drugima dopuštaju da sami
donose odluke i smatraju ih odgovornim za rezultate? Ili insistiraju na tome da sve odluke prvo sami
odobre? Takođe, pretpostavlja se da su liderski stilovi vezani sa osnovne potrebe i ličnost lidera. Pošto
su ličnost i potrebe relativno stabilni, pretpostavlja se da lideri uglavnom nisu sposobni da promene
svoje liderske stilove. Drugim rečima, način na koji se lideri sada ophode prema ljudima je verovatno
način na koji su se oduvek ophodili prema drugima.

5
Za merenje liderskog stila, koristi se upitnik poznat kao Skala najmanje poželjnog saradnika (Least
Preferred Coworker - LPC) koja je prikazana u tabeli 1. Od osoba koje popunjavaju taj upitnik se traži
da razmotre sve ljude sa kojima su sarađivali i da zatim izaberu jednu osobu sa kojom su imali najgoru
saradnju. To ne mora da bude osoba koja im se najmanje sviđala, već treba da bude osoba sa kojom
su imali najviše poteškoća da obave posao. Način na koji opisuju tu osobu ukazuje na njihov liderski
stil.

Da li biste opisali svog najmanje poželjnog saradnika kao osobu koja je prijatna, ljubazna, spremna da
pruzi podršku, zanimljiva, vedra i iskrena? Ili biste tu osobu opisali kao neprijatnu, neljubaznu,
neprijateljski raspoloženu, dosadnu, mračnu i neiskrenu? Ljudi koji svog najmanje poželjnog saradnika
opišu pozitivno (ukupan rezultat od 64) imaju liderske stilove orijentisane na odnose. Ako ipak mogu
pozitivno da se izraze о svom najmanje poželjnom saradniku, mora da su orijentisani na ljude.
Nasuprot tome, ljudi koji svog najmanje poželjnog saradnika opišu negativno (ukupan rezultat od 57
ili manje) imaju liderske stilove orijentisane na zadatke. Ako mogu da biraju, prvo će se usredsrediti
na to da posao bude obavljen, a zatim na to da obezbede da se svi dobro slažu. Najzad, oni sa srednjim
rezultatom (od 58 do 63) imaju prilagodljiviji liderski stil i mogu da budu donekle orijentisani na odnose
ili donekle orijentisani na zadatke.

Tabela 1 - Skala najmanje poželjnog saradnika

Prijatan 8 7 6 5 4 3 2 1 Neprijatan
Ljubazan 8 7 6 5 4 3 2 1 Neljubazan
Spreman da Neprijateljski
8 7 6 5 4 3 2 1
pruži podršku nastrojen
Dosadan 1 2 3 4 5 6 7 8 Zanimljiv
Mračan 1 2 3 4 5 6 7 8 Vedar
Neiskren 1 2 3 4 5 6 7 8 Iskren

3.2 Povoljnost situacije

U situacionom pristupu liderstvu pretpostavlja se da će lideri biti efektivniji kada je njihov liderski stil
primenjen u odgovarajućoj situaciji. Povoljnost situacije se definiše na osnovu toga koliko određena
situacija omogućava lideru da utiče na ponašanje članova grupe ili ga sprečava u tome. U vrlo
povoljnim situacijama, lideri svojim akcijama utiču na sledbenike. Ali, u izrazito nepovoljnim
situacijama, lideri imaju vrlo mali uticaj na ljude koje pokušavaju da predvode ili im uopšte ne polazi
za rukom da utiču na njih.

Tri situaciona faktora određuju povoljnost situacije: odnosi lidera i članova grupe, strukturisanost
zadatka i moć položaja. Najvažniji situacioni faktor su odnosi lidera i članova grupe, koji govore о tome
koliko sledbenici poštuju i vole svoje lidere i koliko im veruju. Kada su odnosi lidera i članova grupe
dobri, sledbenici veruju lideru i atmosfera za rad je prijatna. Strukturisanost zadatka se odnosi na to
koliko su jasno definisani zahtevi na osnovu kojih podređeni izvršava svoje zadatke. Ako je reč о visoko-
strukturisanim zadacima, zaposleni imaju jasne radne odgovornosti, ciljeve i procedure. Moć položaja
se odnosi na to kolika je moć lidera da zapošljavaju, otpuštaju, nagrađuju i kažnjavaju zaposlene. Što
je veći uticaj lidera na zapošljavanje, otpuštanje, nagrađivanje i kažnjavanje, veća je i njihova moć.

U tabeli 2 je pokazano kako odnosi lidera i članova grupe, strukturisanost zadatka i moć položaja mogu
da se kombinuju i kako se kombinovanjem tih faktora može definisati osam situacija koje se razlikuju
u tome koliko su povoljne za lidere. Situacija I, na levoj strani u tabeli 2, najpovoljnija je situacija za
lidere. Sledbenici vole svoje lidere, veruju im i znaju šta treba da rade jer su njihovi zadaci visoko-

6
strukturisani. Takođe, lideri poseduju formalnu moć da utiču na zaposlene tako što će ih zapošljavati,
otpuštati, nagrađivati i kažnjavati.

Tabela 2 – Povoljnost situacije

Odnosi lidera i članova grupe Dobri Dobri Dobri Dobri Loši Loši Loši Loši
Strukturisanost zadatka Visoka Visoka Niska Niska Visoka Visoka Niska Niska
Moć položaja Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba
Situacija I II III IV V VI VII VII
Povoljna Umereno povoljna Nepovoljna

Dakle, u situaciji I, lideru je relativno lako da utiče na sledbenike. Nasuprot tome, situacija VIII, na
desnoj strani u tabeli 2, najmanje je povoljna za lidere. Sledbenici ne vole svoje lidere ili im ne veruju.
Osim toga, sledbenici nisu sigurni šta treba da rade jer su njihovi zadaci ili poslovi sasvim
nestrukturisani. Najzad, liderima je teško da utiču na sledbenike jer nemaju ovlašćenje da
zapošljavanju, otpuštaju, nagrađuju ili kažnjavaju ljude koji za njih rade. Ukratko, vrlo je teško uticati
na sledbenike u uslovima koji postoje u situaciji VIII.

4. Vizionarsko liderstvo
Vizionarskim liderstvom se stvara pozitivna slika budućnosti koja motiviše članove organizacije i pruža
smernice za buduće planiranje i postavljanje ciljeva. Dve vrste vizionarskog liderstva su harizmatično i
transformaciono liderstvo.

4.1 Harizmatično liderstvo

Harizma je grčka reč koja označava „božanski dar“. Stari Grci su smatrali da ljude sa harizmom inspirišu
bogovi i da su sposobni za neverovatna postignuća. Nemački sociolog Maks Veber shvatao je harizmu
kao posebnu vezu između lidera i sledbenika. Veber je napisao da harizmatični lideri, zahvaljujući
svojim posebnim kvalitetima, mogu snažno utiču na sledbenike. Veber je, takođe, primetio da se
harizmatični lideri obično pojavljuju u kriznim vremenima i da radikalnim rešenjima koja predlažu
povećavaju divljenje koje njihovi sledbenici osećaju prema njima. Zaista, harizmatičan lider često ima
neverovatan uticaj na sledbenike koje može da inspiriše i učini da mu budu fanatično odani. Iz te
perspektive, harizmatični lideri se često posmatraju kao pojedinci koji su „veći od života“ ili koji se kao
posebni izdvajaju od drugih zaposlenih u kompaniji.

Kao ličnosti, harizmatični lideri su jaki, samopouzdani i dinamični, i te osobine im pomažu da privuku
sledbenike i stvore jake veze sa njima. Sledbenici veruju harizmatičnim liderima, lojalni su im i
inspirisani da rade na ostvarenju vizije svog lidera. Sledbenici koji su odani harizmatičnim liderima
često su spremni da ulože ogroman trud da bi ih zadovoljili. Prema tome, harizmatično liderstvo
možemo definisati kao bihevioralne tendencije i lične osobine lidera koje stvaraju izuzetno jaku vezu
između njih i njihovih sledbenika.

Takođe, harizmatični lideri:

• definišu jasnu viziju budućnosti zasnovanu na čvrsto prihvaćenim vrednostima ili etičkim
principima;
• ističu te vrednosti ponašajući se na način koji je u skladu sa vizijom;
• prenose sledbenicima velika očekivanja u pogledu performansi;
• pokazuju veru u sposobnosti sledbenika da ostvare datu viziju.

7
Da li harizmatično liderstvo daje dobre rezultate? Istraživanja pokazuju da je često tako. Uopšteno
govoreći, sledbenici harizmatičnih lidera su odaniji i zadovoljniji, ostvaruju bolji učinak i za njih postoje
veći izgledi da će verovati svojim liderima i jednostavno napornije raditi. Ipak, harizmatično liderstvo
takođe ima svoje rizike koji su u najmanju ruku jednako veliki kao koristi. Problemi lako mogu da se
jave kada harizmatični lideri motivisani željom da zadovolje sopstveni ego iskorišćavaju fanatične
sledbenike.

Uopšteno govoreći, postoje dve vrste harizmatičnih lidera: etični i neetični (tabela 3). Etični
harizmatični lideri daju sledbenicima šanse da se usavršavaju, otvoreni su i za pozitivne i za negativne
povratne informacije, uvažavaju doprinose drugih, pružaju informacije i imaju moralne standarde.

Neetični harizmatični lideri kontrolišu sledbenike i manipulišu njima, rade ono što je najbolje za njih
same, a ne za njihove organizacije, žele da čuju samo pozitivne povratne informacije, pružaju samo
informacije koje su povoljne za njih, a njihovi moralni standardi su takvi da sopstvene interese stavljaju
ispred interesa svih drugih. Pošto sledbenici mogu da postanu jednako odani i neetičnim kao i etičnim
harizmatičnim liderima, neetični lideri predstavljaju ogroman rizik za kompanije. Postoje jasne razlike
između etičnih i neetičnih harizmatičnih lidera u nekoliko dimenzija liderskog ponašanja: korišćenje
moći, stvaranje vizije, komunikacija sa sledbenicima, prihvatanje povratnih informacija, intelektualna
stimulacija sledbenika, usavršavanje sledbenika i poštovanje moralnih standarda. Na primer, kada
stvaraju viziju, etični harizmatični lideri uvažavaju brige i želje sledbenika tako što im omogućavaju da
učestvuju u stvaranju kompanijske vizije. Nasuprot tome, neetični harizmatični lideri sami stvaraju
viziju samo zato da bi ispunili svoje lične ciljeve.

Tabela 3 – Harizmatični lideri: etični i neetični

PONAŠANJE ETIČNI LIDERI NEETIČNI LIDERI
LIDERA

Korišćenje moći ... koriste moć da bi se zbližili sa ... koriste moć da bi dominirali ili
drugima. manipulisali drugima zarad lične dobiti.

Stvaranje vizije ... dozvoljavaju sledbenicima da ...jedini su tvorci vizije, koju koriste da bi
doprinesu razvoju vizije. ispunili svoje lične ciljeve.

Komunikacija sa ... upuštaju se u dvosmernu ... upuštaju se u jednosmernu komunikaciju i

sledbenicima komunikaciju i žele da saznaju tuđe nisu otvoreni za tuđe predloge.
stavove o ključnim pitanjima.

Prihvatanje ... otvoreni su za povratne informacije ... imaju suviše izražen ego, prija im pažnja i
povratnih i spremni da uče na osnovu kritika. divljenje ulizica i izbegavaju iskrene
informacija povratne informacije.

Stimulacija ... žele da sledbenici razmišljaju i ... ne žele da sledbenici razmišljaju, već
sledbenika preispituju status quo, kao i stavove samo da nekritički prihvataju ideje lidera.
lidera.

Usavršavanje .. usmereni su na usavršavanje ljudi sa ... neosetljivi su i ne reaguju na potrebe i

sledbenika kojima sarađuju, pokazuju da veruju u težnje sledbenika.
njih i dele zasluge sa drugima.

Poštovanje ... slede lične principe koji mogu da
moralnih budu u suprotnosti sa popularnim
standarda shvatanjima i imaju tri vrline:
hrabrost, osećaj za pravičnost ili
pravdu i integritet.
... slede standarde samo ako odgovaraju
njihovim neposrednim interesima,
manipulišu utiscima da bi druge osobe
mislile da oni postupaju ispravno i koriste
veštine komunikacije da bi naveli druge da
podrže njihove lične težnje.

8
4.2 Transformaciono liderstvo
Dok harizmatično liderstvo podrazumeva definisanje jasne vizije, isticanje vrednosti koje su u skladu
sa tom vizijom, prenošenje velikih očekivanja u pogledu performansi i uspostavljanje vrlo jakih veza sa
sledbenicima, transformaciono liderstvo ide korak dalje time što obezbeđuje razumevanje i
prihvatanje svrhe i misije grupe i podstiče zaposlene da, osim svojih ličnih potreba i interesa, imaju u
vidu i ono što je dobro za grupu. Poput harizmatičnih lidera, transformacioni lideri su vizionari, ali oni
transformišu svoje organizacije tako što sledbenike podstiču da postignu više nego što su nameravali,
pa čak i više nego što su mislili da je moguće.

Transformacioni lideri čine da njihovi sledbenici osećaju da su ključni deo organizacije i pomažu im da
shvate kako se njihovi poslovi uklapaju u viziju organizacije. Povezujući individualne i organizacione
interese, transformacioni lider podstiče sledbenike da se žrtvuju za organizaciju jer znaju da će
napredovati kada organizacija napreduje.

Transformaciono liderstvo ima četiri komponente: harizmatično liderstvo ili idealizovani uticaj,
inspirativnu motivaciju, intelektualnu stimulaciju i individualizovanu pažnju.

Harizmatično liderstvo ili idealizovani uticaj znači da se transformacioni lideri postavljaju kao uzori za
svoje sledbenike. Pošto stavljaju tuđe potrebe ispred sopstvenih i dele rizik sa svojim sledbenicima,
transformacioni lideri uživaju divljenje, poštovanje i poverenje i sledbenici žele da se ugledaju na njih.
Dakle, nasuprot liderima koji su samo harizmatični (naročito onima koji su neetični), transformacionim
liderima se može verovati da će postupiti ispravno i održati visoke standarde etičkog ponašanja i ličnog
ophođenja.

Inspirativna motivacija znači da transformacioni lideri motivišu i inspirišu sledbenike tako što njihov
rad čine smislenim i izazovnim. Oni jasno saopštavaju očekivanja i pokazuju posvećenost ciljevima,
čime pomažu sledbenicima da stvore sliku budućnosti, što je neophodno da bi prihvatili organizacionu
viziju ili misiju. Rezultat toga je da se sa većim entuzijazmom i optimizmom razmišlja o budućnosti.
Intelektualna stimulacija znači da transformacioni lideri ohrabruju sledbenike da budu kreativni i
inovativni, da preispituju pretpostavke i da na nov način pristupaju problemima i situacijama čak i ako
se njihove ideje razlikuju od liderovih.

9
 MOTIVACIJA
Šta ljude čini najsrećnijim i najproduktivnijim na poslu? Da li su to novac, beneficije, šanse za
napredovanje, zanimljiv posao ili nešto sasvim drugo? Ako ljudi imaju različite želje, kako kompanija može
da postigne da svako bude motivisan? Pronicljivost i naporan rad su potrebni da bi se radnici motivisali da
se pridruže kompaniji, da budu dobri u svom poslu i da ostanu u kompaniji.

Motivacija je skup faktora koji pokreću i usmeravaju ljude i podstiču ih da istraju u svojim naporima da
dostignu određeni cilj. Pokretanje napora se odnosi na izbore koje ljudi prave kada odlučuju o tome koliko
će napora uložiti u svoj posao. („Da li da se stvarno maksimalno potrudim zbog ovih ocena radnog učinka
ili da samo obavim posao na zadovoljavajući način?“). Usmeravanje napora se odnosi na izbore koje ljudi
prave kada odlučuju o tome u šta će uložiti napor na poslu. („Treba da provodim vreme sa svojim
najprofitabilnijim klijentima umesto da učim ovaj novi kompjuterski sistem!“). Istrajnost u naporima se
odnosi na izbore koje ljudi prave kada odlučuju o tome koliko će dugo ulagati napore na poslu pre nego
što ih smanje ili potpuno prestanu da se zalažu („Tek sam na sredini ovog projekta, a već sam iscrpljen. Da
li da izdržim do kraja ili da jednostavno odustanem?“). Pokretanje, usmeravanje i istrajnost su osnovni
aspekti motivacije.

1 Napor i učinak
Kada razmišlja o motivaciji za rad, većina ljudi misli da bi rezultat velikog zalaganja (napora) trebalo da
bude dobar rad (učinak). Na slici 1 prikazan je osnovni model motivacije za rad i radnog učinka, koji
ilustruje taj proces.

Slika 1 - Osnovni model motivacije

Prvo što se može primetiti jeste da je to osnovni model motivacije za rad i radnog učinka. U praksi je
gotovo nemoguće razgovarati o jednom, a ne pomenuti ovo drugo. Ne iznenađuje to što menadžeri često
pretpostavljaju da je motivacija jedina odrednica radnog učinka kada govore, na primer: „Tvoj učinak je
bio zaista loš u poslednjem kvartalu. U čemu je problem? Više nisi motivisan kao što si ranije bio?“ Zapravo,
motivacija je samo jedna od tri primarne odrednice radnog učinka. U industrijskoj psihologiji, radni učinak
se često predstavlja sledećom jednačinom:

Radni učinak = motivacija X sposobnost x situaciona ograničenja

U ovoj formuli, radni učinak se odnosi na to koliko dobro neko ispunjava zahteve svog radnog mesta.
Prema toj definiciji, motivacija je napor - koliko se neko trudi da dobro obavlja posao. Sposobnost se
odnosi na to u kojoj meri radnici poseduju znanje, veštine i talenat koji su neophodni za uspešno
obavljanje posla. Najzad, situaciona ograničenja su faktori koji se odražavaju na radni učinak, ali koje sami
zaposleni ne mogu da kontrolišu, kao što su alati, politike i resursi.

Pošto je radni učinak funkcija koja se dobija množenjem motivacije, sposobnosti i situacionih ograničenja,
ako je bilo koja od tih komponenti slaba, to će se negativno odraziti na radni učinak. Da li to znači da

1
motivacija nije bitna? Ne, nipošto. To samo znači da nema te motivacije koja je dovoljna da se ostvari visok
radni učinak kada je sposobnost mala, a situaciona ograničenja visoka. Dakle, radni učinak zavisi i od
sposobnosti i od situacionih ograničenja.

2 Zadovoljenje potreba
Kod vrlo uprošćenog modela motivacije (slika 1) napor proizvodi radni učinak. Međutim, menadžeri žele
da znaju šta proizvodi napor. Prvi korak u pronalaženju odgovora na to pitanje jeste utvrditi potrebe
zaposlenih.

Potrebe su fizički ili psihološki zahtevi koji moraju da budu zadovoljeni da bi se obezbedili opstanak i
blagostanje. Kao što je prikazano na levoj strani na slici 2, nečije nezadovoljene potrebe stvaraju
neprijatno, unutrašnje stanje napetosti koje mora da se razreši. Na primer, ako obično preskačete doručak
a morate da radite u vreme ručka, verovatno ćete u kasnim popodnevnim satima biti toliko gladni da će
jedini zadatak koji će vas motivisati biti da pronađete nešto za jelo. Dakle, prema teoriji potreba, ljude
motivišu nezadovoljene potrebe. Međutim, potreba prestaje da motiviše nakon što je zadovoljena. Kada
se to desi, ljudi postaju zadovoljni, kao što je prikazano na desnoj strani na slici 2.

Slika 2 - Zadovoljenje potreba uključeno u model

Pošto ljude motivišu nezadovoljene potrebe, menadžeri moraju da saznaju koje su to nezadovoljene
potrebe i da se njima pozabave. To, međutim, nije uvek jednostavan zadatak jer različite teorije potreba
ukazuju na različite kategorije potreba. Razmotrite tri poznate teorije potreba. Maslovljeva hijerarhija
potreba ukazuje na to da ljude motivišu fiziološke potrebe (hrana i voda), potrebe za sigurnošću (fizičkom
i ekonomskom), potrebe za pripadanjem (prijateljstvo, ljubav, društveni kontakti), potrebe za
poštovanjem (postignuće i priznanje) i potrebe za samoostvarenjem (ostvarenje punog potencijala kojim
raspolažete). U svojoj teoriji ERG (existence, relatedness, growth), Alderfer je pet potreba koje je Maslov
definisao sveo na tri kategorije: egzistencijalne potrebe (fiziološke i potrebe za sigurnošću), povezivanje
(pripadanje) i razvoj (poštovanje i samoostvarenje). Prema Meklelandovoj teoriji naučenih potreba, ljude
motiviše potreba za povezivanjem (da se dopadnu i budu prihvaćeni), potreba za postignućem (da ostvare
izazovne ciljeve) ili potreba da imaju moć (da utiču na druge).

Analiza postaje još složenija kada se razmotre različite pretpostavke iznete u tim teorijama. Maslov smatra
da su potrebe organizovane u hijerarhiju od najnižeg nivoa (fiziološke) do najvišeg nivoa (samoostvarenje)
i da ljude motiviše njihova najniža nezadovoljena potreba. Dok zadovoljavaju svoje potrebe, oni idu od
nižih ka višim nivoima u hijerarhiji, od fizioloških do potreba za samoostvarenjem. Nasuprot tome, Alderfer
tvrdi da ljude može istovremeno da motiviše dve ili više potreba. Osim toga, smatra da je jednako
verovatno da će ljudi prelaziti sa viših na niže nivoe kao i sa nižih na više nivoe u hijerarhiji potreba posebno
kada ne mogu da postignu zadovoljenje na sledećem višem nivou. Mekleland ističe da se stepen motivacije
koja proizilazi iz određenih potreba znatno razlikuje od osobe do osobe, pri čemu su neki ljudi motivisani
prvenstveno potrebom za postignućem, dok druge motivišu moć ili povezivanje. Nadalje, Mekleland kaže

2
da su potrebe naučene, a ne urođene. Na primer, istraživanja pokazuju da za decu čiji roditelji imaju malo
preduzeće ili rade kao menadžeri postoji mnogo veća verovatnoća da će imati veliku potrebu za
postignućima.

Dakle, s obzirom na tri različite grupe potreba i tri vrlo različita shvatanja o tome kako potrebe motivišu,
kako da pružimo praktičan odgovor menadžerima koji samo žele da znaju šta proizvodi napor. Srećom, to
pitanje je pojednostavljeno istraživanjima. Kao prvo, istraživanja ukazuju na to da postoje dve osnovne
vrste kategorija u koje se potrebe grupišu. Kao što možete da pretpostavite, potrebe nižeg reda tiču se
sigurnosti i fizioloških i egzistencijalnih zahteva, dok su potrebe višeg reda vezane za odnose (pripadanje i
povezivanje), izazove i uspehe (poštovanje, samoostvarenje, razvoj i postignuće) i uticaj (moć). Istraživanja
uglavnom pokazuju da potrebe višeg reda neće motivisati ljude sve dok ne budu zadovoljene potrebe
nižeg reda. Na primer, pretpostavite da ste diplomirali pre šest meseci i da još uvek tražite prvi posao.
Pošto vam ponestaje novca (verovatno živite od kreditnih kartica) i pošto je sve izvesnije da ćete morati
da se vratite u dom svojih roditelja (ako vas ta mogućnost ne motiviše, šta će vas motivisati?), vaše
osnovne potrebe za hranom, prebivalištem i sigurnošću upravljaće vašim mislima, ponašanjem i odlukama
u ovoj fazi. Ali kada se zaposlite, nađete dobar stan (svoj sopstveni) i uštedite nešto novca u banci, značaj
tih potreba će se verovatno smanjiti, a vi ćete početi da razmišljate o sklapanju novih prijateljstava i
prihvatanju izazovnijih radnih zaduženja. Zapravo, kada su potrebe nižeg reda zadovoljene, menadžerima
je teško da predvide koje će potrebe višeg reda motivisati zaposlene. Neke će motivisati potreba za
povezivanjem, dok će druge motivisati potreba za razvojem ili poštovanjem. Takođe, relativni značaj
različitih potreba možda će se vremenom menjati, ali ne nužno prema nekom predvidljivom obrascu.

3 Spoljašnje i unutrašnje nagrade

Dakle, šta proizvodi napor? Jednim delom, to su potrebe. Međutim, bitne su i nagrade. Na slici 3, model
je proširen dvema vrstama nagrada, spoljašnjim i unutrašnjim.

Slika 3 – Uključivanje nagrada u model

Spoljašnje nagrade su opipljive i vidljive drugima i daju se zaposlenima pod uslovom da izvršavaju
određene zadatke ili da se ponašaju na određeni način. Spoljni faktori (menadžeri, na primer) određuju i
kontrolišu raspodelu, učestalost i količinu spoljašnjih nagrada kao što su zarade, akcije kompanije,
beneficije i unapređenja. Na primer, kompanija IKEA, maloprodavac kućnog nameštaja sa sedištem u
Švedskoj, dodelila je svojim zaposlenima bonuse u ukupnom iznosu od 80 miliona dolara, čime je proslavila
54 godine uspešnog poslovanja. Kompanija IKEA je promovisala rasprodaju „Veliko hvala“ da bi podstakla
kupce da kupuju robu na njenu 54. godišnjicu i svi profiti ostvareni tog dana podeljeni su zaposlenima.

3
Zašto su kompanijama potrebne spoljašnje nagrade? Da bi podstakle ljude da rade ono što inače ne bi.
Kompanije koriste spoljašnje nagrade da bi motivisale ljude da ispolje četiri osnovna oblika ponašanja: da
se pridruže organizaciji, redovno dolaze na posao, dobro obavljaju svoj posao i ostanu u organizaciji.

Nasuprot tome, unutrašnje nagrade same po sebi proističu iz obavljanja određenog zadatka ili aktivnosti.
Na primer, osim što im menadžment nudi spoljašnje nagrade za uspešno obavljanje posla, zaposleni često
smatraju da su aktivnosti ili zadaci koje obavljaju zanimljivi i da im pružaju zadovoljstvo. Primeri za
unutrašnje nagrade su osećaj postignuća i uspeha, osećaj odgovornosti, šansa da se nauči nešto novo ili
sarađuje sa drugima ili jednostavno uživanje koje proizilazi iz izvršenja zanimljivog, izazovnog i zabavnog
zadatka.

Koje su vrste nagrada uglavnom najvažnije radnicima? Nekoliko istraživanja pokazuje da su i spoljašnje i
unutrašnje nagrade bitne. Jedno istraživanje je pokazalo da su najvažnije nagrade dobre beneficije i
zdravstveno osiguranje, sigurnost posla, sedam ili više dana godišnjeg odmora (sve spoljašnje nagrade),
zanimljiv posao, šansa da se nauče nove veštine i prilike za samostalan rad (sve unutrašnje nagrade).
Takođe, čini se da su preferencije zaposlenih prema unutrašnjim i spoljašnjim nagradama relativno
stabilne. Istraživanja sprovedena u poslednje tri decenije dosledno pokazuju da postoje dvostruko veći
izgledi da će zaposleni reći da im je značajan i smislen posao važniji od toga koliko su plaćeni.

4 Motivisanje korišćenjem osnovnog modela

Dakle, ako imamo u vidu osnovni model motivacije za rad koji je zasnovan na potrebama i nagradama
(slika 3), koje praktične korake menadžeri mogu da preduzmu da bi motivisali zaposlene da ulože više
napora u svoj rad?

Za početak, treba da pitaju ljude koje su njihove potrebe. Ako menadžeri ne znaju koje su potrebe njihovih
radnika, neće moći da im pruže šanse i nagrade kojima će zadovoljiti te potrebe. Slikovito objašnjanjenje
zašto je važno biti upoznat sa potrebama zaposlenih: „Pretpostavimo da odlučite da zaposlenom kao
nagradu za odličan učinak date šunku. Ako on ne jede šunku, ta nagrada neće biti značajna."

Zatim, treba zadovoljiti potrebe nižeg reda. Pošto potrebe višeg reda neće motivisati ljude sve dok potrebe
nižeg reda ne budu zadovoljene, kompanije prvo treba da se pobrinu da potrebe nižeg reda budu
zadovoljene. U praksi, to znači da treba imati opremu, obuku i znanje koji su potrebni da bi se stvorilo
sigurno radno okruženje u kome nema fizičkih opasnosti, da zarade zaposlenih treba da budu dovoljno
visoke da im obezbede finansijsku sigurnost i da treba ponuditi paket beneficija koji će zaposlenima i
njihovim porodicama obezbediti dobru medicinsku zaštitu i zdravstveno i invalidsko osiguranje.

Treće, menadžeri treba da znaju da će se potrebe ljudi menjati. Kada se neke potrebe zadovolje ili kada se
okolnosti promene, ono što je ljude ranije motivisalo možda ih više neće motivisati. Isto tako, ono što
motiviše ljude da prihvate posao (plata i beneficije) ne mora nužno biti ono što će ih motivisati nakon što
počnu da obavljaju taj posao (sam posao, šanse za napredovanje). Osim toga, menadžeri treba da očekuju
da će se potrebe menjati kako ljudi budu sazrevali. Starijim radnicima su beneficije jednako važne kao
plata, koju mlađi radnici uvek smatraju važnijom. Takođe, starijim radnicima je sigurnost posla bitnija od
slobodnog vremena koje mogu posvetiti sebi i svojoj porodici, dok je mlađim radnicima slobodno vreme
važnije.

Najzad, kako se potrebe budu menjale i kada potrebe nižeg reda budu zadovoljene, pružiti zaposlenima
šanse da zadovolje potrebe višeg reda. Unutrašnje nagrade, kao što su osećaj postignuća i uspeha,

4
usvajanje novih znanja i saradnja sa drugima, same po sebi proizilaze iz obavljanja određenog zadatka ili
aktivnosti. Takođe, ako se izuzme uticaj (moć), unutrašnje nagrade se blisko podudaraju sa potrebama
višeg reda koje su vezane za odnose (pripadanje i povezivanje) i izazove i uspehe (poštovanje,
samoostvarenje, razvoj i postignuće). Stoga, jedan od načina na koji menadžeri omogućavaju zaposlenima
da zadovolje potrebe višeg reda jeste u tome što im obezbeđuju unutrašnje nagrade tako sto im dodeljuju
izazovne poslove, podstiču ih da preuzmu veću odgovornost u svom radu i pružaju im slobodu da se
posvete zadacima i projektima koje smatraju zanimljivim.