Psihologija

menadmenta
Prof.dr Jasna Bajraktarevi

Psiholoka odreenja rukovoenja

(menadmenta)
1.
2.
3.
4.

Osobine uspenih lidera;

Rukovoenje kao interakcija;
Stil rukovoenja;
Funkcija menadmenta;

Osobine uspenih lidera

Osnovna pitanja:
1. Koje osobine predodreuju osobu da postane
voa (rukovodilac)?
2. Koje su osobine i sposobnosti uspenih lidera?

Lista osobina uspenih

menadera

Visok energetski potencijal i tolerancija na stres;

Samopouzdanje;
Orjentacija ka unutranjem lokusu kontrole;
Emocionalna zrelost;
Lini integritet
Socijalizovana tenja ka moi;
Umereno visok stepen orjentacije ka postignuu;
Umeren stepen potrebe za afilijativnou;
4

Visok energetski potencijal i

tolerancija na stres
Odreenje i opis ponaanja: tim ljudima
nita nije teko; u svemu nalaze smisao; u
kriznim momentima znaju da reaguju;
imaju razraene tehnike pranjenja;
Zato je to vano za lidera: donoenje
tekih odluka; nezadovoljstvo zaposlenih;
zahtevi klijenata,...
Kada je to nepoeljna osobina: Ljudi ih
doivljavaju hladnim; pre e preterati u
poslu nego traiti pomo;

Samopouzdanje

Odreenje i opis ponaanja: slika koju osoba

ima o sebi, + vrednovanje (+/-), odreenje u
terminima
Zato je to vano za lidera: pri donoenju
odluka, reavanju problema, prihvatanju rizika,
odgovornosti, oekivanja pozitivnog ishoda
akcije;
Kada je to nepoeljna osobina: ekstremno
pizitivan stav (Ja sve znam);
Opasnost: poloaj rukovodioca i licemerna
reakcije drugih ljudi => ekstremno pozitivna
slika, gubitak odnosa sa realnou;
6

Orjentacija ka unutranjem lokusu

kontrole:

atribucioni stil

Odreenje i opis ponaanja: nain objanjenja uzroka

dogaaja, motivaciona teorija => uzrok kome je
pripisano ponaanje => dalje ponaanje osobe;
Zato je to vano za lidera: veruju da mogu kontrolisati
dogaaje u ivotu, prihvatanje odgovornosti;
Kada je to nepoeljna osobina: kada nije realna,
preteran oseaj moi i odgovornosti;
Opasnost: sa godinama ljudi su skloni da svoju mo i
neuspehe pripisuju spoljnim faktorima (mehanizam
odbrane);
7

Mogunost merenja skala atribucionog stila

Dimenzija stabilnosti
Dimenzija
Stabilni inioci Nestabilni
lokusa kontrole
inioci
Unutranji
inioci
Spoljanji
inioci
8

Indikatori unutranjih stabilnih inilaca

Neadekvatan nain rukovoenja kao inilac

slabog radnog uinka
Linost rukovodioca kao inilac nespremnosti da
prihvati odgovornost za svoj rad
Radne sposobnosti i rezultati rada kao inioci
profesionalnog ugleda zaposlene osobe
Sposobnosti osobe kao inioci visine zarade i
njenog standarda ivota
Sposobnosti osobe kao inilac neuspeha u
rukovoenju
9

Indikatori unutranjih nestabilnih

inilaca

Neadekvatna organizacija posla kao inilac slabog

radnog uinka
Nedovoljna motivacija za obavljanje posla kao
inilac nespremnosti rukovodioca da prihvati
odgovornost za svoj rad
Zalaganje i profesionalno ponaanje kao inioci
profes. ugleda zaposlene osobe
Istrajnost u poslu kao inilac visine zarade i
ivotnog standarda osobe
Karakter motivacije za obavljanje posla kao inilac
neuspeha u rukovoenju.
10

Indikatori spoljanjih stabilnih inilaca

Nedovoljna osposobljenost radnika kao inilac

slabog radnog uinka zaposlenih
Opta atmosfera u drutvu kao faktor nespremnosti
da rukovodilac prihvati odgovornost za svoj rad
Socijalno poreklo kao inilac profesionalnog ugleda
zaposlene osobe
Podrka i naklonost uticajnih ljudi kao inioci visine
zarade i ivotnog standarda osobe
Karakteristike zaposlenih kao inioci neuspeha u
rukovoenju
11

Indikatori spoljanjih nestabilnih inilaca

Nedovoljna motivacija zaposlenih kao inilac

slabog radnog uinka
Nedovoljno jasno definisanje posla rukovodilaca u
preduzeu kao inilac nespremnosti da prihvati
odgovornost za svoj rad
Uslovi rada kao inioci profesionalnog ugleda
zaposlene osobe
Uspenost preduzea u kome osoba radi kao
inilac visine zarade i njenog ivotnog standarda
Nepovoljne okolnosti kao inioci neuspeha u
rukovoenju
12

Emocionalna zrelost

Odreenje i opis ponaanja: manji stepen

egocentrinosti (npr. Ja pa Ja), vei stepen
samokontrole (manje su impulsivne i sposobne su
da odloe hedonistike tendencije); umerenost u
emocionalnim reakcijama; spremnost da prihvate
kritiku i da ue na grekama;
Zato je to vano za lidera: razmiljanje hladne
glave; ne ponavljaju greke, osnova za izgraivanje
kooperativnih odnosa sa drugim ljudima
Kada je to nepoeljna osobina: obrazi kao onovi;
kada postaju bezoseajni;
Opasnost: nestrpljenje; insistirtanje na sad ili nikad

13

Lini integritet

Odreenje i opis ponaanja: ponaanje u skladu sa

svojim vrednostima; u kojoj meri je osoba potena,
iskrena, ispunjava obeanja, koliko je spremna da
se zalae za interese grupe kojom rukovodi;
Zato je to vano za lidera: od integriteta lidera
zavisi ugled, poverenje, lojalnost i uticaj koji ima na
zaposlene;
Kada je to nepoeljna osobina: preterana rigidnost,
krutost i doslednost (naroito ako su se okolnosti
promenile)
Opasnost: koristi grupu za vlastite ciljeve pod
parolom borba za grupni interes
14

Tenja ka moi

Odreenje i opis ponaanja: nastoje da utiu na

druge ljude i dogaaje;
Zato je to vano za lidera: socijalizovana tenja
ka moi zadovoljava i svoje potrebe ali i
potrebe grupe;
Kada je to nepoeljna osobina: kada je u funkciji
zadovoljenjea samo linih ciljeva i potreba;
velianje sebe i svoje linosti;
Opasnost: mo koju lider ima moe biti dobar
mehanizam da lei svoje komplekse
15

Umereno visok stepen

orjentacije ka postignuu

Odreenje i opis ponaanja: elja za uspehom;

istrajnost i orjentacija ka planiranju;
Zato je to vano za lidera: osoba ima viziju kuda se
ide;
Kada je to nepoeljna osobina: kada je ekstremna
ruiti sve pred sobom; i kada je u formi uspeh je biti
bolji od drugog;
Opasnost: postati nerealna po pitanju ta se moe
ostvariti, a ta ne;
16

Mogunosti merenja
Odreenje stepena i profila na osnovu 4
faktora motiva postignua:
1. Uspeh definisan kroz takmienje sa
drugim ljudima
2. Uspeh definisan kao tendencija ka
postavljanju i ostvarivanju vlastitih ciljeva
3. Istrajnost u ostvarenju cilja
4. Orijentacija ka planiranju
17

Umeren stepen potrebe za

afilijativnou
Odreenje i opis ponaanja: elja za

povezivanjem sa drugim ljudima; prihvaenost

od drugih;
Zato je to vano za lidera: imati oseaj za ljude i
njihove potrebe; potreba lidera da se bori i za
druge ljude a ne samo za sebe; uspostavljanje
kooperativnih odnosa;
Kada je to nepoeljna osobina: kada je preterano
izraena (-+) rukovoenje prema eljama drugih
ljudi (ta e drugi misliti o meni, i da li se on ljuti
na mene);
18

Rukovoenje kao interakcija

19

1. VIE OD STRUNOSTI
1. NOVA MJERILA

Pravila na poslu se mijenjaju. Ocjenjivanje se obavlja prema

novim mjerilima; nije bitna samo inteligencija, ni obrazovanje i
strunost, ve i umjenost kojom se nosimo s vlastitom
osobom, kao i s drugima. Ta se nova mjerila sve vie
primjenjuju prilikom odluivanja ko e biti zaposlen, a ko ne,
ko e biti otputen, a ko zadran, ko zaobien, a ko
unaprijeen; predviaju za koga je najvjerovatnije da e biti
nenadmaan radnik, a ko bi mogao koiti zajedniki rad.

Ako ste dio menaderskog tima, morat ete razmisliti hoe li

vaa organizacija poticati te sposobnosti ili ih zanemariti.
Organizacija e biti uspjena i produktivna u mjeri u kojoj
ozraje u njoj bude podravalo te sposobnosti. Do
maksimuma ete podii inteligenciju grupe, naime sinergijsku
interakciju najvrijednijih talenata pojedinih osoba.
20

Neka drugaija pamet

Ljudi

poput
cijenjenih
poslovnih
savjetnika, s niskim prosjekom ocjena
nekad u kolama, govore kako su otkrili
da je upravo emocionalna inteligencija, a
ne tehniko umijee i knjiko znanje,
bitna za poslovni uspjeh.
IQ je drugi po vanosti za nenadmaan
rad, nakon emocionalne inteligencije.
Postoje centri za emocije u mozgu kriju u
sebi i vjetine potrebne za uspjeno
vladanje sobom, kao i za drutvenu
prilagodljivost.
21

Predstojea kriza: IQ raste, EQ opada

Na djelu je opasan paradoks: dok djeca postaju sve

pametnija na testovima inteligencije, njihova EQ opada.
Podatak koji vjerovatno najvie zabrinjava potie iz
opsenog istraivanja uitelja i roditelja, koje je pokazalo
da je sadanji narataj djece emocionalno uznemireniji
nego prethodni. Djeca su u prosjeku usamljenija i
deprimiranija, nemirnija i neposlunija, nervoznija i
sklonija zabrinutosti, impulsivnija i agresivnija.
Rastua je stopa problema kod djece, kao to su oaj,
otuenje, drogiranje, kriminal i nasilje, depresija i
poremeaji prehrane, neeljene trudnoe, nasilnitvo i
prekid kolovanja.
To su loi predznaci za stanje na radnom mjestu: sve
vei nedostatak EQ kod radnika, posebno kod onih koji
se prvi put zapoljavaju.
22

ta poslodavci ele

Istraivanje o amerikim poslodavcima otkriva da vie od

polovice ljudi koji rade za njih nema dovoljno motivacije da
i dalje ui i usavrava se u svom poslu. 40% njih nije
sposobno saraivati s kolegama, a samo 19% onih koji se
prijavljuju za prvo radno mjesto ima dovoljno jaku
samodisciplinu i radne navike.
Sve vie poslodavaca ali se na nedostatak socijabilnosti
svojih novih radnika. Pr. previe mladih ljudi ne moe
podnijeti kritiku- odmah se ponu ponaati odbrambeno i
neprijateljski kada im se kae kako obavljaju svoj posao.
Na ocjenu svog rada reagiraju kao da je to osobni napad.
Dodue, problem nije samo u mladim radnicima, to vrijedi i
za neke zrele menadere, no svijet je pun dobro
uobraenih, nekad obeavajuih mukaraca i ena koji
su doli do granice svojih mogunosti- ili jo gore,
koji su podbacili- zbog presudnih nedostataka u
emocionalnoj inteligenciji.
23

U nacionalnom pregledu onoga to poslodavci trae od radnika koji

se prvi put zapoljavaju posebne tehnike vjetine danas su manje
vane od sposobnosti da se ui na poslu. Nakon toga poslodavci su
istakli:
sluanje i usmenu komunikaciju
prilagodljivost i kreativne reakcije na neuspjehe i prepreke
osobnu kontrolu, samopouzdanje, motivaciju za rad u skladu s ciljem,
osjeaj elje za razvojem karijere i ponos na postignua
grupnu i meuljudsku djelotvornost, saradnju i timski rad, vjeto
rjeavanje neslaganja
djelotvornost u organiziranju, elju da se osobno pridonese, potencijal
za vodstvo.

Od sedam eljenih karakteristika, samo je jedno akademsko:

sposobnost itanja, pisanja i matematike.

Tri najpoeljnije sposobnosti su komunikacijske vjetine, meuljudske

vjetine i inicijativa.

ivimo u vremenu kada nai izgledi za budunost sve vie ovise o

tome da vladamo sobom i vjetije upravljamo svojim odnosima.
24

2. VJETINE NENADMANIH RADNIKA

McClellandov rad Testirati kompetenciju, a ne

inteligenciju iz 1973.g. je utvrdio da tradicionalna
akademska strunost, diplome i visoka priznanja
jednostavno ne mogu predvidjeti kakvim e se
neko pokazati na poslu, kao ni to hoe li biti
uspjean u ivotu. Umjesto toga, pretpostavio je da
se najuspjeniji i oni koji jedva uspijevaju zadrati
posao razlikuju po skupu specifinih kvaliteta,
meu kojima su empatija, samodisciplina i
inicijativa. Da bi se odredile vjetine potrebne za
izvrsnost na odreenom radnom mjestu,
McClelland predlae da se prvo pogledaju
nenadmani radnici i odredi koja to oni svojstva
pokazuju.
25

Ogranienost koeficijenta inteligencije

Ma koliko ga kole i prijemni ispiti isticali, koeficijent

inteligencije sam po sebi zauujue slabo
objanjava postignua na poslu i u ivotu. Kada se
rezultati s IQ-testova pojedinih ljudi uporede s
uspjenou njihovih karijera, IQ tu pridonosi u
najboljem sluaju oko 25 posto. tavie, stroije
analize pronalaze da bi tanije bilo rei da taj udio
nije vei od 10 posto, a moda i manji- 4 posto.
To zapravo znai da IQ sam ostavlja 75 posto
razloga uspjenosti neobjanjenima, ili u najteem
sluaju ak 96 posto.
26

Strunost

Naa umijea, zajedno s tehnikim

znanjima koja posjedujemo, odreuju
kako emo se nositi sa svakidanjim
zadaama - a ne koeficijent inteligencije.
Bez obzira na to koliko je na intelektualni
potencijal, ono to nas uini dovoljno
dobrima za odreeni posao jest strunost
- cjelokupni na zbir specijaliziranih
informacija i praktinih vjetina.
27

Emocionalna inteligencija

Umijea emocionalne inteligencije sinergijski su

vezana sa spoznajnim, a vrhunski radnici imaju
jedna i druga. to je zanimanje sloenije, to je
EQ vaniji - pa makar samo zbog toga to
nedostatak tih sposobnosti moe umanjiti
svekolika tehnika znanja i intelekt kojima
osoba raspolae.
Popis umijea koja su vam nuna da biste
uspjeli poinje s pozamanom intelektualnom
moi. Ali ljudima su potrebne takoer i
emocionalne sosobnosti da bi razvili svoje
talente do punog potencijala. Pravi razlog zbog
kojeg ne dobijamo puni potencijal ljudi jest
emocionalna nekompetencija.
28

Emocionalna kompetencija

Emocionalne sposobnosti nauena su umijea koja se

temelje na EQ, a na poslu omoguuju izvanrednu
uspjenost.
Naa EQ odreuje potencijal za uenje djelatnih vjetina
koje se temelje na pet elemenata: samosvijest,
motivacija, samokontrola, empatija i prilagodljivost u
odnosima. Naa emocionalna kompetencija govori o
tome koliko smo svoga potencijala preveli u djelatne
sposobnosti. Npr. uspjenost u posluivanju kupaca
emocionalna je vjetina utemeljena na empatiji. Jednako
tako, vjerodostojnost je kompetencija koja se temelji na
samokontroli- umijea nadziranja nagona i emocija. Obje
vjetine mogu uiniti ovjeka nenadmanim na poslu.
29

Okvir emocionalne kompetencije

Lina kompetencija
Ove sposobnosti odreuju kako emo se nositi sa
vlastitim nevoljama

Samosvijest
Poznavanje osobnih unutranjih stanja, skonosti,
nadarenosti i pronicljivosti
emocionalna svjesnost: prepoznavanje vlastitih osjeaja i
njihovog uinka
tana samoprocjena: poznavanje vlastitih slabih i jakih
strana
samopouzdanje: uvjerenost u vlastitu vrijednost i
sposobnosti
30

Samosavladavanje
Nadzor osobnih stavova, nagona i potencijala
samokontrola: nadzor osjeaja i nagona koji mogu ometati
vjerodostojnost: njegovane uzorne iskrenosti i potenja
savjesnost: odgovornost za vlastita djeovanja
prilagodljivost: sposobnost prihvaanja promjena
inovativnost: rado prihvaanje novih zamisi, pristupa i informacija
Motiviranost
Emocionalna sklonost koja vodi postizanju ciljeva i olakava ga
tenja za postignuem: tenja za postizanjem ii nadgradnjom uzora
uspjenosti
predanost: poistovjeivanje s ciljevima grupe ii organizacije
inicijativa: spremnost djeovanja pri pojavi novih mogunosti
optimizam: upornost u postizanju ciljeva bez obzira na tekoe
31

Drutvena kompetencija
Ove sposobnosti odreuju kako emo se vladati u
odnosima s drugima
Empatija
Svijest o osjeajima, potrebama i interesima drugih
razumijevanje drugih: oitavanje osjeaja i stavova drugih
ljudi i zanimanje za njihove brige
potpomaganje drugih: prepoznavanje tuih potreba pri
razvoju i unapreivanje njihovih sposobnosti
usmjerenost prema kijentu: predvianje i prepoznavanje
potreba kijenata i susretljivost
oslonac na raznolikostima: razvijanje sposobnosti raziitih
ljudi
politika svijest: oitavanje emocionanih struja i odnosa moi
u skupini
32

Drutvena umijea
Sposobnost stvaranja eljenih reakcija kod drugih
utjecajnost: primjena djeatnih naina uvjeravanja
komunikativnost: pomno sluanje i slanje uvjerljivih poruka
razrjeavanje sukoba: sposobnost pregovaranja i
rjeavanja nesugasica
vodstvo: motiviranje i usmjeravanje grupa i pojedinaca
poticanje promjena: poticanje i provoenje promjena
stvaranje veza: njegovanje korisnih povezanosti
saradnja: sposobnost rada u grupi sa zajednikim ciljem
sposobnosti timskog rada: izgradnja grupne sinergije pri
postizanju zajednikog cilja

Ovo prikazuje povezanost izmeu pet dimenzija emocionalne inteligencije i

dvadeset i pet emocionalnih sposobnosti.
33

Biti najbolji; ta za to treba

Jednake sposobnosti mogu ljude uiniti sjajnima

na razliitim zanimanjima.

Kompetencije koje su nekom potrebne za uspjeh

mogu se mijenjati dok se osoba penje ljestvicom
drutvenog uspjeha; u najveim organizacijama,
viim lanovima rukovodstva treba vii nivo
politike svijesti nego onima na niim
rukovodeim poloajima. Odreena zanimanja
zahtijevaju i posebne kompetencije. Za najbolje
njegovateljice nuan je smisao za humor,
bankarima treba vjerodostojnost, upravitelji
kola moraju znati pronai naina da izgrade
povratne veze s uiteljima i roditeljima uenika
da bi bili nenadmani.
34

3. VRSTI TEMELJI
ISTANANIH VJETINA

Koliko je zapravo za izvrsnost na poslu

vana emocionalna kompetencija u
usporedbi s tehnikim vjetinama i
intelektom?

35

Prednost u vodstvu

Emocionalna kompetencija posebno je vana za vodstvo,

ulogu ija bit je navesti druge da rade djelotvornije.
Interpersonalna nespretnost voa smanjuje svaiji radni
uinak: njome se gubi vrijeme, stvara gorina, motivacija i
posveenost poslu opada, a nastaje neprijateljstvo i
malodunost. Snaga ili slabost emocionane kompetencije
voe moe se izmjeriti prema tome u kojoj mjeri navodi
zaposlene da organizaciji posvete svoju nadarenost.
Snalaenje u emocionalnim situacijama zahtijeva vjetine
rjeavanja problema: sposobnost brzog uspostavljanja
povjerenja i meusobnih odnosa, pomnog sluanja, te
uvjeravanja u vrijednost vlastite preporuke. Potrebne su
sposobnosti poput samosvijesti, zauzimanja gledita,
osjeaja prisutnosti, kako biste vi bili ona osoba na koju se
svi oslanjaju. Sposobnost da govorite i sluate, te da se
pritom osjeate ugodno- takve sposobnosti od presudnog
su znaaja.
36

Koliko zapravo vrijedi sjajan

radnik?

Najbolji su spremni ostajati dokasna i

pomagati kolegama da dovre projekat ili im
pak pokazivati rjeenja koja su otkrili
umjesto da im prepuste da se sami snalaze.
Oni se ne takmie: oni sarauju.
37

Taka preokreta

Kompetencije nisu nikad same. Ko hoe raditi vrhunski, mora stei

mnoge kompetencije, a ne samo jednu ili dvije. David McClelland
je otkrio da zvijezde nisu samo nadarene za, recimo, inicijativu ili
utjecaj na ljude: one su jake na mnogim podrujima, ukljuujui
kompetencije na pet podruja emocionalne inteligencije:
samosvijest, samosavladavanje, motivacija, empatija i
drutvene vjetine.
Tek kad dosegnu kritinu masu svih tih sposobnosti, mogu iskazati
svoju iznimnost - nalik hemijskoj reakciji koja dosegne stepen
katalizacije. McClelland tu kritinu masu naziva takom
preokreta.

Emocionalne kompetencije koje su najee dovele do stepena

uspjeha bile su:
Inicijativa, nagon za postignuem i prilagodljivost;
Utjecaj, predvoenje tima i politika svijest;
Empatija, samopouzdanje i razvoj drugih ljudi

Taka preokreta djeluje na svim nivoima organizacije.

o
o

38

Kada je najvaniji ostanak

Kao to emocionalna kompetencija donosi jasnu

dodatnu vrijednost, nedostatak tih kompetencija takoer
ima visoku cijenu- u otputanju zaposlenika.

Kada organizacija izgubi mnogo zaposlenih, ak i na

niim nivoima plae, stvarna cijena moe biti znatna.
Primjerice, u kompanijama koje se bave veleprodajom i
osiguranjem, procjenjuje se da svake godine kompaniju
promijeni 50 zaposlenih. Kada odlazi dobro plaeni
menader, taj troak moe biti veliki. Cijena zamjene
posustalog menadera nekim ko dolazi izvana moe se
popeti na stotine hiljada, pa ak i na milione dolara.
39

Sluaj posustalog efa

Zakljuak temeljne studije o posustalim menaderima je

da su dvije najee osobine neuspjenih:
Krutost: Nisu uspjeli prilagoditi svoj stil promjenama
organizacijske kulture ili pak nisu podnijeli rekacije
na svoje osobine koje su trebali promijeniti ili
poboljati. Nisu mogli sluati niti uiti.
Loi odnosi: Drugi najee spominjan inilac: bili su
pregrubo kritini, neosjetljivi ili previe zahtjevni,
tako da su gubili doticaj sa saradnicima.
Suprotnost krutosti jest prilagodljivost. Agilnost voe,
sposobnost rada na razliite naine i s ljudima na svim
nivoima organizacije, od prodavaa u trgovinama do
najviih menadera, sve to zahtijeva empatiju i
emocionalno samosavladavanje.

40

Izmeu uspjenih i posustaih menadera postoje velike razlike u veini

dimenzija emocionalne kompetencije:

Samosavladavanje: Posustali lo podnose pritisak i skloni su loem

raspoloenju i izljevima gnjeva. Uspjeni su sabrani i pod stresom;
ostaju mirni i samopouzdani te se na njih moe raunati i u najteoj krizi.
Savjesnost: Grupa posustalih odbrambeno reagira na neuspjeh i kritikuporiu, prikrivaju ili prenose krivnju na druge. Uspjeni preuzimaju
odgovornost priznajui svoje greke i neuspjehe, poduzimaju korake da
rijee probleme i rade dalje ne jadikujui o svojim propustima.
Pouzdanost: Neuspjeni su obino preambiciozni, odve spremni
napredovati na tui raun. Uspjeni su vrlo poteni i brinu se za potrebe
podreenih i kolega te za zahtjeve posla: to im je vanije nego da
impresioniraju svoga efa po svaku cijenu.
Drutvene vjetine: Neuspjenima nedostaje empatija i osjetljivost pa
su esto grubi, arogantni i preputaju se zastraivanju podreenih.
Premda su neki povremeno ugodni, pa se ini da se brinu za druge, taj
arm je samo manipulativan. Uspjeni su empatini i osjetljivi te iskazuju
taktinost i suosjeajnost u svojim odnosima sa svima, i sa nadreenim i
podreenim.
Graenje veza i njegovanje raznolikosti: Neosjetljivost i manipulativni
stil neuspjenih znai da ne uspijevaju izgraditi jaku mreu saradnikih,
uzajamno korisnih odnosa. Uspjeni vie cijene raznolikost i mogu se
slagati s ljudima svih vrsta.
41

Ljudi napreduju do svog nivoa nekompetencije.

Osoba koja je napredovala zbog strunosti,
nae se na novom nivou, gdje se njegove
dunosti veinom odnose na rad sa ljudima, a
ne na tehnike vjetine. To znai da je svijet
rada pun loih efova.
Pretpostaviti da onaj ko je posebno tehniki
struan nuno mora imati sposobnost voenja
jest klasina pogreka.

42

Kompjuterski treber: nauena sposobnost

U jednom projektu se istrauje zato neki naunici

ne uspijevaju u karijeri. to su pametniji, esto su
zato manje emocionalno kompetentni i loije se
snalaze sa ljudima. To je kao da je mii IQ-a
ojaao nautrb miia osobne i drutvene
kompetencije. Ovladavanje tim tehnikim umijeima
zahtijeva da se mnogi sati provode u samotnom
radu, esto jo od djetinjstva ili puberteta- to je
ivotno razdoblje u kojemu ljudi obino naue vane
drutvene vjetine druei se s prijateljima. Pritom
ulogu igra i vlastiti odabir. Ljudi koje privlae
podruja poznata po vrlo visokom nivou
kognitivnih napora, poput informatike i
inenjerstva, katkad su im skloni djelomice
zato to se ne moraju baviti svojim osjeajima,
43

Postavljaju se pitanja ta znai biti

intuitivan, strastven, odvaan, ali realannaime?
Koje su ljudske sposobnosti najvanije za
djelotvornost na poslu?

44

VLADANJE SOBOM
UNUTRANJE KORMILO

ivot nas najee suoava sa nejasnim odlukama,

posve drugaijim od urednih matrica u stilu ako ovo,
onda ono kojima nas ue na kursevima o analizi rizika i
odluivanju. Taj pristup se precjenjuje kao nain
donoenja stvarnih, svakodnevnih odluka koje moramo
donositi na poslu: koga unaprijediti, s kojom kompanijom
se ujediniti, koju marketinku strategiju slijediti i da li
prihvatiti predloeni poslovni prijedlog.
Kada se radi o takvim odlukama, na instinkt - na
najdublji dojam o tome ta se osjea kao dobro, a
ta je loe - daje kritine informacije koje ne smijemo
zanemariti, da ne bismo poalili mjesec dana poslije,
ili ak godinu.

45

Mo intuicije: prvih trideset sekundi

Od tri hiljade menadera u studiji o donoenju odluka, oni na vrhu

u irokom rasponu podruja najbolje su se sluili intuicijom pri
donoenju odluka. Jedan od vrlo uspjenih poduzetnika izrazio je
to ovako: Intuitivna odluka nije nita drugo nego podsvjesna
logika analiza. Mozak nekako obavi te proraune i
isporuuje nto to bismo mogli nazvati dobro odvaganim
zakljukom; jednostavno se ini da je neto bolje uiniti
ovako nego onako.
Intuicija moe igrati najveu ulogu na poslu upravo kada se
procjenjuju ljudi.
Podaci istraivanja na Harvardu su pokazali: ljudi mogu u prvih
trideset sekundi susreta intuitivno osjetiti osnovni dojam koji e
imati o toj osobi nakon petnaest minuta - ili est mjeseci.
Primjerice, kada ljudi samo trideset sekundi gledaju snimku
profesorova predavanja, uspijevaju s 80-postotnom
preciznou procijeniti profesorovu strunost.
Takva trenutna intuitivna sigurnost moda je ostatak osnovnog
sistema za rano upozoravanje o opasnosti, koji jo i danas ivi u
osjeajima kao tjeskoba.
46

Intuicija i instinkt govore o sposobnosti da se osjete

poruke iz naeg unutranjeg skladita emocionalnog
pamenja- naeg vlastitog spremnika mudrosti i rasudne
moi. Ta sposobnost je u sri samosvijesti, a samosvijest je
bitna temeljna vjetina za tri emocionalne kompetencije:

Emocionalna svjesnost: shvaanje naina kako nae

emocije utjeu na na rad i sposobnost da nae vrijednosti
usmjeravaju nae odluke.

Tana samoprocjena: iskren osjeaj svoje osobne snage i

ogranienja, jasna vizija onoga to elimo poboljati i
sposobnost da uimo iz iskustva.

Samopouzdanje: hrabrost koja potie od sigurnosti u svoje

sposobnosti, vrijednosti i ciljeve.
47

EMOCIONALNA SVJESNOST
Shvaanje svojih osjeaja i njihovih posljedica

Ljudi s tom sposobnou:

Znaju koje emocije osjeaju i zato

Uviaju vezu izmeu svojih osjeaja i onoga
to misle, ine i kau
Shvaaju kako njihovi osjeaji utjeu na njihov
rad
Imaju svjesnost o svojim vrijednostima i
ciljevima, koja ih vodi

48

Ljudi koji slijede svoj unutranji osjeaj onoga to je

vrijedno truda smanjuju svoj emocionalni mete. Na
alost, previe ljudi smatra da ne smije izraziti svoje
duboke vrijednosti na poslu, da je takvo neto na neki
nain nedopustivo. utanje o vrijednostima iskrivljuje
kolektivni osjeaj onoga to motivie ljude; samo
zaraivanje novca doima se mnogo vanijim nego
to veini nas ono zaista jeste.

Osim finansijski ugroenih, ljudi ne rade samo za novac.

Njihovu elju za radom hrani iri smisao, svrha i strast.
Ako imaju mogunost, ljudi tee onome to im daje
smisao ivota, emu se mogu posvetiti u potpunosti. To
moe zahtijevati i promjenu radnog mjesta da biste se
bolje uskladili s onim to vam je vano.
49

Kako upravljati svojom karijerom

Sredinom etrdesetih i poetkom pedesetih

godina ljudi uglavnom preispituju svoje ciljeve jer
esto dou do zakljuka da je ivot ogranien.
To priznanje smrtnosti prati i ponovno
razmiljanje o tome to je doista vano.

Kad zau u srednje godine, mnogi menaderi i

odvjetnici koji zarauju milijunske iznose poale
to se nisu umjesto toga bavili socijalnim radom
ili vodili restoran- kae Peter Rosen, savjetnik za
profesionalce koji pokuavaju pronai zanimanje
koje bi ih vie ispunilo- ili koji nemaju izbora jer
su izgubili posao.

50

Stara poslovica kae: Ako ne zna kamo ide,

svakim putem dospjet e onamo. to smo
manje svjesni onoga to budi strast u nama, to
emo biti izgubljeniji. To lutanje moe nam ak
tetiti zdravlju: ljudi koji vide da se njihove
vjetine ne koriste dovoljno na poslu ili osjeaju
svoj rad kao repetitivan i dosadan u veoj su
opasnosti od sranih bolesti nego oni koji
osjeaju da na poslu izraavaju svoje najbolje
vjetine.

Samosvijest je sigurno kormilo za voenje

karijere u skladu s naim najdubljim
vrijednostima.
51

PRECIZNA SAMOPROCJENA
Kako spoznati vlastite unutranje izvore,
sposobnosti i ogranienja

Ljudi s tom sposobnou su:

svjesni svoje snage i slabosti;
refleksivni, ue iz iskustva;
otvoreni za iskrene reakcije, nove perspektive, neprekidno
uenje i razvoj sebe samih
pokazuju smisao za humor i perspektivu o sebi samima
Voa danas mora biti osjetljiv za iskrene, izravne poruke od
svih u kompaniji. Da biste mogli voditi druge, da biste mogli
pomoi drugima, morate otkriti sami sebe. Ako elite
eksploziju kreativnosti, ako elite rad koji daje doista iznimne
rezultate, morate biti spremni poi na putovanje koje vodi
prema usklaivanju osobnih vrijednosti i tenji pojedinca i
vrijednosti i tenji kompanije.
52

Slijepe take; naa snaga i nae slabosti

Ako smo slijepi za svoje probleme, mogli bismo ugroziti
svoju karijeru. U usporedbi menadera, u istraivanjima,
koji su posustali s onima koji su dobro radili, obje grupe
imale su slabosti; bitna razlika bila je u tome to posustali
nisu uspjeli uiti na svojim grekama i nedostacima.
Neuspjeni menaderi bili su mnogo manje otvoreni
prema vlastitim manama i esto su se otresali na ljude koji
su ih upozoravali na njih. Taj otpor znai da nisu mogli
uiniti nita da bi se promijenili.
Meu nekoliko stotina menadera iz dvanaest razliitih
organizacija preciznost samoprocjene bila je znak
vrhunskog rada, a slabijim radnicima ona je nedostajala.
Nije rije o tome da sjajni radnici imaju neograniene
mogunosti, nego da su svjesni svojih ogranienja- i
stoga znaju ta trebaju poboljati, ili pak znaju kako raditi s
drugima, koji imaju sposobnost koja njima nedostaje.
53

Slijepa ambicija: mora pobijediti ili imati pravo

po svaku cijenu; takmii se umjesto da sarauje;
uveliava svoju vrijednost i doprinos organizaciji;
hvalisav je i drzak; ljude vidi crno- bijelo, kao
saveznike i neprijatelje
Nerealni
ciljevi:
postavlja
preambiciozne,
nedostine ciljeve za grupu ili organizacijju;
nerealno procjenjuje to je potrebno da se obavi
posao
Bezduan trud: prisilno neumorno radi nautrb
svega ostaloga u ivotu; ne uzima odmor ni
osvjeenje; podloan je kolapsu
Tjera druge: pregrubo tjera saradnike i navodi ih
da posustanu; poniava druge i preuzima umjesto
da raspodjeljuje zadatke; uvredljiv je, okrutan i
bezosjeajan za emocionalne povrede drugih 54

Glad za moi: trai mo zbog vlastitih interesa,

umjesto radi organizacije; istie osobna gledita
umjesto drugih perspektiva; iskoritava
Neutaiva potreba za priznanjima: ovisan je o
slavi; kiti se tuim perjem a druge okrivljuje za
greke; rtvuje dovrenje projekta teei za
novom pobjedom
Zaokupljenost vanjskim izgledom: potrebno
mu je da izgleda dobro po svaku cijenu; previe
se bavi slikom u javnosti; tei za materijalnim
simbolima ugleda
Potreba da se doima savrenim: kritika ga
razljuti ili je odbacuje, ak i kada je realistina,
okrivljuje druge za vlastite greke; ne moe
priznati greke ni osobne slabosti.
55

SAMOPOUZDANJE
Jak osjeaj za svoju vrijednost i sposobnosti

Ljudi s tom sposobnou:

samouvjereno predstavljaju sebe; imaju

prisutnost
mogu izraziti i nepopularna gledita, te se
rtvovati za ono to je ispravno
odluni su sposobni donositi vrste odluke
uprkos nesigurnostima i pritiscima

56

5. SAMOKONTROLA

Najvanije otkrie prouavanja mozga ljudi pod

stresom - poput onih koji govore pred kritiki
raspoloenom
publikom
odaje
kako
emocionalni mozak djeluje na naine koji
ometaju rad modanog izvrnog sredita,
eonog renja.

eono podruje sjedite je radnog pamenja,

sposobnosti da se obraa pozornost i imaju na
umu sve bitne informacije. Radno pamenje
vitalno je za shvaanje i razumijevanje,
planiranje i donoenje odluka, razmiljanje i
uenje.
57

Ispad amigdale vrijedan tri miliona dolara

Kada je Mike Tyson odgrizao komadi uha Holyfieldu

tokom mea za titulu svjetskog prvaka u tekoj kategoriji,
to ga je kotalo 3 miliona dolara i jednogodinje zabrane
boksanja. Tyson je, u nekom smislu, bio rtva centra za
uzbunjivanje
u
mozgu.
Smjeteno
u
starom
emocionalnom mozgu, ivevlje za uzbunjivanje
usredotouje se na niz struktura koje okruuju bazu
mozga, a poznate su pod nazivom limbiki sistem.
Struktura koja igra presudnu ulogu u emocionalnim hitnim
sluajevima- koja nas navodi da puknemo- jest
amigdala. eono podruje, izvrno sjedite, povezuje se
s amigdalom putem neeg nalik na neuralnu autocestu.
Te ivane veze izmeu amigdale i eonih reanja djeluju
kao modani alarm, koji je imao golemu vrijednost za
opstanak tokom milion godina ljudske evolucije
58

Amigdala je banka pamenja u mozgu, skladite

svih naih osjeaja pobjede i poraza, nade i
straha, indignacije i frustracija. To uskladiteno
pamenje slui joj kao straar koji pretrauje sve
dolazne informacije- sve to vidimo i ujemo, od
trenutka do trenutka- i procjenjuje ih kao prijetnje
ili otvorene mogunosti, usporeujui ono to se
dogaa s uskladitenim modelima naih prolih
iskustava.

Mozak i dalje reaguje na krizu prema drevnoj

strategiji- povisuje otrinu osjetila, obustavlja
sloene misli i pokree skokovite, automatske
reakcije- premda to moe imati dramatine
posljedice u modernom ivotu i radu.

59

Kad osjeaji prokljuaju

Kada se stresovi nagomilaju jedan na drugi, oni nisu samo dodatak, ini
se da umnoavaju osjeaj stresa, pa kada se pribliavamo slomu,
svako dodatno breme ini se sve nepodnoljivijim, poput one posljednje
kapi. To vrijedi ak i za malene frustracije koje nas inae ne bi omele, ali
odjednom nam se ine nesavladivim.

Za tijelo nema podjele izmeu kue i radnog mjesta; stres se dodaje na

stres, bez obzira na njegov izvor. Razlog tome to nas mala nevolja
moe gurnuti preko ruba ako smo ve prenapregnuti biohemijske je
naravi. Kada amigdala pritisne dugme za paniku u mozgu, ona
stvara vodopad koji poinje isputanjem hormona CRF, a zavrava
poplavom hormona stresa, uglavnom kortizola. Hormoni koje
luimo pod stresom namijenjeni su jednom bijegu ili sukobu- ali
kada se izlue, satima ostaju u krvi, a svaki novi uznemirujui
dogaaj dodaje ve izluenoj koliini jo hormona stresa. To
nagomilavanje moe pretvoriti amigdalu u osjetljiv okida, spreman da
nas i na najmanji povod gurne u stanje gnjeva ili panike.

60

Kako upravljati srcem

Emocionalna samoregulacija ne ukljuuje samo

smirivanje stresa i utiavanje impulsa; ona se odnosi i na
namjerno iskazivanje emocija, ak i neugodnih. Npr.
ljekari koji moraju prenositi loe vijesti pacijentima ili
njihovim porodicama svjesno prelaze u prikladno tuno i
turobno raspoloenje, kao i pogrebnici kada se susreu
sa oaloenim porodicama.

Da bi se odredilo je li emocionalni rad teak ili nije,

najvanije je odrediti u kojoj se mjeri radnik identificira sa
poslom. Za medicinsku sestru koja se smatra brinom,
suosjeajnom osobom nekoliko trenutaka tjeenja
uznemirenog pacijenta ne ini breme, nego joj je posao
zbog toga smisleniji.
61

Pojam emocionalne samokontrole ne znai poricanje ni

poticanje istinskih osjeaja. Primjerice, i loe raspoloenje
ima vrijednost; gnjev, tuga i strah mogu postati izvor
kreativnosti, energije i povezanosti. Gnjev moe biti jak
izvor motivacije, posebno kada potjee iz tenje da se
ispravi nepravda. Zajednika tuga moe spojiti ljude.
Poticaji koji nastaju iz tjeskobe- ako nisu prejaki- mogu
hraniti kreativni duh.

Emocionalna samokontrola nije isto to i pretjerana

kontrola, guenje svih osjeaja i spontanosti. Zapravo,
postoji tjelesna i mentalna cijena pretjerane kontrole. Ljudi
koji gue svoje osjeaje, posebno jako negativne osjeaje,
time ubrzavaju kucanje srca, to je znak povienog krvnog
pritiska. Kada takvo potiskivanje osjeaja postane
hronino, to moe ometati miljenje, tetiti intelektualnom
radu i sprjeavati razvoj drutvenih odnosa.
62

SAMOKONTROLA
Suzdravanje od remetilakih osjeaja i
impulsa
Ljudi s tom sposobnou:
Dobro upravljaju svojim impulsivnim i
nemirnim osjeajima;
Ostaju sabrani, pozitivni i hladnokrvni ak i
u trenucima kunje;
Jasno misle i ne gube koncentraciju ni pod
pritiskom

63

Kada je rad pakao

Ljudi koji najbolje uspijevaju razrijeiti uznemirenost

esto vladaju nekom tehnikom upravljanja stresom
kojom se poslue kada je to potrebno: to moe biti
dugako kupanje, vjebanje ili joga. Imati takvu
metodu oputanja ne znai da se neemo povremeno
osjeati napeto i uznemireno. No redovita,
svakodnevna primjena metode za oputanje kao da
oputa okida amigdale i postaje ju tee potaknuti. To
neuralno oputanje daje nam sposobnost da se bre
oporavimo od napada amigdale, a i manje smo
podloni njihovoj pojavi. Ukupan ishod je da smo rjee
podloni uznemirenosti, a nai ispadi su krai.
64

Osjeaj bespomonosti

Osjeaj bespomonosti u odnosu na pritiske na poslu

opasan je sam po sebi. Vlasnici malih firmi i
zaposlenici koji imaju dojam da kontroliraju ta im se
dogaa u ivotu rjee se razljute, deprimiraju ili
uznemire kada se suoe sa sukobom ili tekoom na
poslu. Oni koji osjeaju da nemaju kontrolu skloniji su
uznemirenosti, pa ak i naputanju posla. Osjeati da
nemamo dovoljnu kontrolu nad zahtjevima i pritiscima
na poslu povlai veliku opasnost od sranih bolesti, jer
rastu faktori rizika, pr.visok pritisak. Zato, od svih
odnosa koje imamo na poslu, na nae emocionalno i
tjelesno zdravlje najvie utie odnos sa efom ili
nadglednikom.
65

Otpornost- hraniti se stresom

U jednoj studiji se otkrilo da oni koji na stres reaguju

vrstinom, smatrajui posao napornim, ali uzbudljivim, a
promjenu vide kao priliku za razvoj, a ne kao neprijatelja,
mnogo bolje nose tjelesno breme stresa i manje se
razbolijevaju. Paradoks rada je to to jedna osoba moe
vidjeti neku situaciju kao razornu prijetnju, a druga kao
poticajan izvor. Uz dovoljnu emocionalnu snagu, ono to se
ini prijeteim moglo bi se umjesto toga smatrati izazovom i
pristupiti mu energino, pa ak i sa zanosom. U mozgu
postoji presudna razlika izmeu dobrog stresa, izazova koji
nas mobilizira i motivira, i Loeg stresa, prijetnji koje nas
preplavljuju, paraliziraju ili demoraliziraju.
Dakle, u odreenom smislu postoje dvije vrste stresa- dobra
i loa- i dva odvojena bioloka sistema koja pritom djeluju.
Postoji i ravnotea, kada je simpatiki nervni sistem na djelu
(ali ne prejako): tada je nae raspoloenje pozitivno, a naa
sposobnost razmiljanja i djelovanja optimalna. Tu se krije
na vrhunski rad.
66

VJERODOSTOJNOST I SAVJESNOST
Potenje i odgovornost za lini rad
to se tie vjerodostojnosti
Postupaju etino i nita im se ne moe zamjeriti
Grade povjerenje svojom pouzdanou i autentinou
Priznaju vlastite pogreke i suprotstavljaju se nemoralnim
djelima drugih
Zauzimaju vrsta, principijelna stajalita ak i kada je to
nepopularno

to se tie savjesnosti
Ispunjavaju obaveze i odravaju obeanja
Dre sebe odgovornima za postizanje svojih ciljeva
U radu su organizovani i briljivi
67

Suzbijanje impulsa: emocionalni

esnaesterac

Ako se uspiju suzdrat, ljudi mogu

razmisliti o moguim posljedicama onoga
to kane uiniti i preuzeti odgovornost za
svoje rijei i djela.

68

INOVATIVNOST I PRILAGODLJIVOST
Otvorenost prema novim idejama i
pristupima i fleksibilnost reakcije na
promjenu
to se tie inovativnosti:
trae nove ideje iz irokog raspona izvora
bave se originalnim rjeenjima problema
stvaraju nove ideje
zauzimaju nova stajalita i razmiljaju odvano

69

to se tie prilagodljivosti:
bez tekoa zadovoljavaju viestruke zahtjeve,
rihvaaju preraspodjelu prioriteta i snalaze se u
brzim promjenama
prilagoavaju svoje reakcije i taktiku kako bi se
prilagodili promjenjivim okolnostima
dogaaje posmatraju fleksibilno

Bitna je sposobnost fleksibilne reakcije,

spremnost za prihvaanje novih, ak i bolno
neugodnih informacija bez bijega u odbrambeno
stajalite te snaga za brzo djelovanje
70

Kako preivjeti promjenu:

emocionalni
preduslovi
Ljudima kojima nedostaje prilagodljivosti vlada strah, tjeskoba i

duboka osobna neugoda zbog promjene. Ako postoji sposobnost

koja je potrebna u ovom dobu, to je zasigurno prilagodljivost.
Zvijezde prilagodljivosti vole promjene i inovacije ih ushiuju.
Prihvaaju nove informacije i uspijevaju odbaciti stare pretpostavke
i prema tome prilagoditi svoje djelatnosti. Dobro podnose
nesigurnost koju donosi ono novo i nepoznato, te su spremni
riskirati s novim nainom rada.
Prilagodljivost zahtijeva fleksibilnost kako bi se uzelo u obzir
viestruka gledita na situaciju. Ta fleksibilnost ovisi pak o
emocionalnoj snazi: sposobnosti dobrog podnoenja nejasnoa i
zadravanja hladnokrvnosti u neoekivanim okolnostima. Druga
sposobnost koja pojaava prilagodljivost je samopouzdanje,
posebno uvjerenost koja omoguuje da se brzo prilagode reakcije,
pa ak i da se sve odbaci ako se stvarnost promijeni.
Otvorenost prema promjeni, koja je znakovita za prilagodljivost,
povezuju tu sposobnost s drugom, koja ima sve veu vrijednost u
ovim burnim vremenima: inovativnost.
71

Inovatori

Emocionalni temelj inovatora na poslu je uivanje u

originalnosti. Kreativnost na poslu odnosi se na
primjenu novih ideja da bi se postigli rezultati. Ljudi
koji imaju to umijee brzo shvaaju koja su pitanja
najvanija i pojednostavljuju probleme koji se
doimaju pretjerano sloenima. Najvanije je da
mogu pronai originalne veze i modele koje drugi
predviaju. Za razliku od njih, ljudi kojima nedostaje
ica za inovaciju uglavnom ne vide iru sliku i
zapleu se u sitnice te tako vrlo sporo i s naporom
rjeavaju sloene probleme. Zbog straha od rizika
zaziru od novih ideja. Kada pokuaju nai rjeenja,
esto shvate da ono to je djelovalo u prolosti nije
uvijek i rjeenje za budunost.
72

3. VJETINE U RADU SA
LJUDIMA

73

7. DRUTVENI RADAR
Empatija poinje iznutra

Freud je uoio Smrtnici ne mogu sauvati tajnu.

Ako su im usne tihe, ogovaraju vrcima prstiju;
izdaja pronalazi put kroz svaku poru. Nemirno
trzanje pregovaraa sukobljava se s njegovim
hladnokrvnim
izrazom
lica;
promiljena
nezainteresovanost kupca koji razgledava cijene
na sajmu automobila u proturjeju je s
uzbuenjem s kojim se pribliava kabrioletu koji
mu se svia. Sposobnost itanja takvih
emocionalnih znakova posebno je vana u
situacijama kada ljudi imaju razloga skrivati svoje
istinske osjeaje- to je ivotna injenica u
poslovnom svijetu.

74

Ples sitnih koraka

Neometanost drutvene interakcije ovisi u velikoj mjeri o

spontanom povlaenju. Kada dvoje ljudi ponu
razgovarati, odmah se uputaju u ples ritmine harmonije,
sinhroniziraju svoje kretnje i poloaje, jainu glasa, brzinu
govora, pa ak i duinu pauze izmeu zavretka govora
jedne osobe i odgovora druge. Ta uzajamna mimikrija odvija
se a da je nismo ni svjesni i ini se da njome upravljaju
najprimitivniji dijelovi mozga. Ti mehanizmi ukljuuju se
zapanjujue brzo, ve za pedesetinku sekunde. Ako nema
te automatske koordinacije, osjeamo blagu neugodu.
Izraz lica jedno je od glavnih uzajamnih prilagoavanja.
Kada je izraz lica sretan (ili gnjevan), on priziva i
odgovarajuu emociju u nama, dodue ne jaku. U mjeri u
kojoj preuzmemo ritam, tjelesno dranje i izraz lica druge
osobe, poinjemo nastanjivati njen emocionalni prostor; dok
nae tijelo oponaa drugo, poinjemo osjeati emocionalno
usklaivanje.
75

Zbog razlika u tome koliko dobro smo nauili temeljne

vjetine drutvene svjesnosti, meu nama postoje
odgovarajue razlike u sposobnostima na radnom mjestu
koje se temelje na empatiji. Empatija je temeljna vjetina za
sve drutvene sposobnosti koje su vane za rad. Meu
njima su:

Razumijevanje drugih: otvorenost prema tuim osjeajim i

gleditima te aktivno zanimanje za njihove brige
Usmjerenost prema klijentu: predvianje, prepoznavanje i
zadovoljavanje kupevih potreba
Potpomaganje drugih: osjeaj za tue razvojne potrebe i
poticanje njihovih sposobnosti
Oslonac na raznolikostima: njegovanje mogunosti razliitih
ljudi
Politika svijest: oitavanje politikih i drutvenih struja u
organizaciji

76

RAZUMIJEVANJE DRUGIH
Otvorenost prema tuim osjeajima i
gleditima, te aktivno zanimanje za
njihove brige

Ljudi s tom sposobnou:

Paze na emocionalne signale i dobro sluaju

Iskazuju osjetljivost i razumiju tua gledita
Pomau drugima na temelju razumijevanja
njihovih potreba i osjeaja

77

Umijee sluanja

U sri empatije je uho koje zna dobro sluati. Dobro sluanje je

bitno za uspjeh na radnom mjestu. Ministarstvo rada SAD-a
procjenjuje da je od ukupnog vremena koje provodimo u
komunikaciji 22 posto posveeno itanju i pisanju, 23 posto
govorenju, a 55 posto sluanju. Oni koji ne sluaju ili ne mogu
sluati doimaju se ravnodunima ili beutnima, zbog ega su
drugi manje komunikativni s njima.
Sluanje je umijee. Prvi korak je ostavljati dojam da uope
sluate; menaderi s politikom otvorenih vrata, koji se doimaju
pristupanima ili zaobilaze protokol da uju ta ljudi govore,
utjelovljuju tu sposobnost. Ljudi kojima je lako obratiti se jesu oni
koji na kraju i uju vie toga.
Sluati dobro i duboko znai ii dalje od onoga to je izreeno,
postavljajui pitanja, prepriavajui vlastitim rijeima ono to ste
uli kako biste provjerili jeste li razumjeli. To je aktivno sluanje.
Znak da ste doista uli nekoga je prikladan odgovor, ak i ako to
znai da morate promijeniti neto u svom stilu. No donekle je
proturjeno u kojem stepenu bismo trebali prilagoavati svoje
radnje na temelju toga to drugi kae.
78

Kada empatiji nedostaje potenja

Empatija se moe upotrebljavati kao sredstvo za

manipulaciju. To se esto izraava u vidu
pseudoempatije, drutvene poze koja se brzo
raspada kada je prepoznamo. Istraivai koji su
ocjenjivali manipulativne ljude zakljuili su da oni
koje najjae motivira makijavelistika potreba da
iskoritavaju ljude u svoju vlastitu korist posjeduju
najmanje empatije. Suprotno njima, oni koji imaju
povjerenja- koji vjeruju da su ljudi u osnovi dobrinajee vrlo dobro zapaaju osjeaje.

79

Izbjegavanje empatije

Nije dovoljno imati mogunost empatije- moramo se i

brinuti. No neki ljudi kojima kao da nedostaje empatije
moda to ine namjerno; moda se ne ele brinuti kako
bi zadrali vrstou i oduprli se nagonu da pomognu.
Ako je dobro odmjereno, takvo postupanje na radnom
mjestu nije nuno loe.
Katkad je mudro biti umjeren u empatiji, posebno kada
se radi o raspodjeli oskudnih sredstava organizacije.
Kada se prejako poistovjetimo s neijim potrebama,
skloniji smo uputati se u krajnosti da bismo mu
pomogli, ak i kada ta odluka teti kolektivu. Na isti
nain, samo razum, bez srca, moe donijeti odluke koje
e imati negativne posljedice.
80

POTPOMAGANJE DRUGIH
Osjeaj za tue razvojne potrebe i
poticanje njihovih sposobnosti

Ljudi s tom sposobnou:

Priznaju i nagrauju tue sposobnosti i postignua

Pruaju korisne povratne informacije i vide tue
potrebe za daljnjim razvojem
Vode, pouavaju na vrijeme i nude zadatke koji
usavravaju i njeguju tue vjetine

81

Umijee kritike

Koristan mentor daje odreene informacije o tome ta nije

dobro, kao i korektivne poratne informacije i pozitivna
oekivanja o neijoj sposobnosti da pobolja svoj rad.
Suprotno tome, najgori nain reakcije je prepad amigdale,
koji uvijek djeluje kao osuda karaktera. Premda to ima
razorne posljedice, nimalo bolja nije ni druga uobiajena
mana, zanemarivanje bilo kakvih povratnih informacija o
radu.
Kada organizacija uskrauje zaposlenima informacije o radu,
oni mogu nesvjesno zakoiti vlastiti rad.
Premda su ljudi edni povratnih informacija, previe
menadera, nadglednika i direktora nisu ih kadri davati ili ih
jednostavno nisu skloni pruati.
82

Pigmalionova mo

Pigmalionov uinak: Oekivati najbolje od ljudi katkad je

proroanstvo koje samo sebe ostvaruje!
Sportski treneri i dobri menaderi odavno znaju da mogu
poboljati neiji rad tako da ponude odgovarajui izazov, uz
izraeno povjerenje da je ta osoba njemu dorasla.
Jedan od naina poticanja pozitivnih oekivanja jest
prepustiti drugima da odrede vlastite ciljeve umjesto da
diktiraju uslove i nain njihovog razvoja. Tako se izraava
vjera da su zaposlenici sposobni upravljati vlastitom
sudbinom, to je temeljna postavka onih koji imaju
inicijativu.
Druga metoda koja potie ljude da rade bolje jest ukazati na
probleme, bez ponude rjeenja; to znai da oni mogu sami
nai rjeenja.
83

USMJERENOST PREMA KLIJENTU

Predvianje, prepoznavanje i
zadovoljavanje kupevih potreba

Ljudi s tom sposobnou:

Razumiju kupeve potrebe i usporeuju ih s

uslugama ili proizvodima koje nude
Trae naine kako poboljati kupevo
zadovoljstvo i vjernost
Rado nude odgovarajuu pomo
Vide situaciju s kupeva gledita i djeluju kao
pouzdan savjetnik

84

OSLONAC NA RAZNOLIKOSTI
Njegovanje mogunosti razliitih ljudi

Ljudi s tom sposobnou:

Potuju

ljude razliitog porijekla i dobro se

odnose prema njima
Razumiju razliite svjetonazore i shvaaju razlike
meu grupama
Raznolikost vide kao mogunost, stvarajui
okruenje u kojem mogu usojeno raditi razliiti
ljudi
Suprotstavljaju se predrasudama i netoleranciji
85

POLITIKA SVIJEST
Oitavanje politikih i drutvenih struja u
organizaciji
Ljudi s tom sposobnou:
Tano oitavaju glavne odnose moi
Shvaaju presudne drutvene mree
Razumiju sile koje oblikuju gledita i
postupke klijenata, kupaca i konkurencije
Tano oitavaju organizacijsku i izvanjsku
stvarnost

86

POLITIKA SPRETNOST

Empatija na nivou organizacije znai usklaenost s kulturom same

organizacije.
Neizbjena politika organizacijskog ivota stvara konkurentne saveze
i borbu za mo. Osoba koja zapaa te politike silnice saveza i
suparnitva bolje razumije temeljna pitanja i bolje se uspijeva obratiti
onima koji donose odluke i izrei im ono to je zaista vano. Na jo
veem nivou kompetencije ta svijest se iri na sile izvan samo
organizacije- pritisak konkurencije i zakonskih pravila, tehnoloke
mogunosti, politike snage i slino- koje odreuju globalne
mogunosti i ogranienja te organizacije.
Prezir prema politici u organizaciji (ili nezainteresovanost za nju)
takoe je mana. Bez obzira na razlog, oni kojima nedostaje politika
spretnost ee posru pokuavajui privui druge svom projektu jer
su njihovi pokuaji da utiu na ljude pogreno usmjeeni ili
jednostavno nespretni. Nije dovoljno tano razumiti formalnu strukturu
organizacije; potreban je osjeaj za neformalnu strukturu i neizreena
sredita moi u organizaciji

87

8. UMIJEE UTICANJA

Umijee uticanja ukljuuje djelotvorno

razrjeavanje emocija drugih ljudi. Zvijezde
preduzea vjeto alju emocionalne signale,
to ih ini monim komunikatorima koji su
kadri pridobiti publiku, ukratko, oni su voe.

88

Emocije su zarazne

Sve te sposobnosti temelje se na osnovnoj injenici: mi

utiemo na tue raspoloenje. Uticaj na emocionalno
stanje druge osobe, u pozitivnom i negativnom smislu,
posve je prirodan; mi to neprekidno inimo, preuzimamo
emocije jedni od drugih poput svojevrsnog drutvenog
virusa. Ta emocionalna razmjena tvori nevidljivu
interpersonalnu ekonomiju, dio svake ljudske interakcije,
ali obino je odve istanana da bi se primjetila.
Ipak, prijenos raspoloenja vrlo je jak. Emocije su zarazne.
Meusobno prenosimo raspoloenja s takvom lakoom
zato to ona mogu biti presudni znakovi opstanka. Nae
emocije kazuju nam na ta da se usredotoimo i kada
trebamo biti spremni za djelovanje. Emocije nam skreu
pozornost, djeluju kao upozorenja, pozivi, uzbune i slino.
To su jake poruke koje prenose kljune informacije a da ne
moraju izraziti podatke rijeima. Emocije su hiperefikasan
nain komunikacije.
89

Upravljati tuim emocijama

Svi smo dio tuih emocionalnih struktura, i u dobru

i u zlu; neprekidno jedni drugima hranimo
emocionalna stanja. Ta injenica nudi jak ergument
protiv nesputanog izraavanja toksinih emocija na
poslu: one truju izvor. Kao nalije toga, nai
pozitivni osjeaji o preduzeu u velikoj se mjeri
temelje na tome kakvo nam raspoloenje prenose
ljudi koji predstavljaju organizaciju. To je znanje
priroeno
najdjelotvornijim
ljudima
u
organizacijama; oni se prirodno slue svojim
emocionalnim radarom da osjete kako drugi
reaguju i fino podeavaju svoje reakcije kako bi
usmjerili interakciju u najboljem smjeru.
90

UTICAJ
Kovanje djelotvorne taktike uvjeravanja

Ljudi s tom sposobnou:

Vjeto pridobivaju ljude

Podeavaju svoj nastup kako bi doprli do
sluatelja
Slue se sloenim strategijama, poput neizravnog
uticanja, kako bi stvorili konsenzus i podrku
Reiraju dramatine dogaaje kako bi dojmljivo
izrekli svoju poruku

o
o
o

91

Prvo uspostavite odnos

Empatija je presudna za kovanje uticaja; teko je

ostaviti pozitivan dojam na nekoga a da prvo ne
osjetitte kako se taj osjea i kako shvaa svoj
poloaj. Ljudi koji loe oitavaju emocionalne
signale i nespretni su u drutvenim interakcijama
vrlo slabo utiu na druge. Prvi korak u uticanju na
nekoga jest uspostaviti odnos s njim.
Jedna od strategija za irenje promjena u velikoj
organizaciji jest sluiti se mreom lokalnih
predvodnika, pojedinaca u radnim grupama koje
svi poznaju, vole i potuju.
92

Neuspjeh uvjeravanja

Ljudi koji se unato svojim dobrim namjerama ne

uspiju emocionalno povezati s publikom na zaelju
su ljestvice sposobnosti uticanja: oni mogu imati
dobre elje, ali nedostaju im sredstva da prenesu
svoju poruku. Oni koji se prejako oslanjaju na mo
uvjeravanja
tehnikih
pomagala
poput
epidijaskopa ili elegantnih statikih analiza takoer
bi mogli promaiti metu. Publika mora biti
emocionalno zainteresovana, a osrednji predavai
rijetko kau neto vie od suhe litanije injenica,
ma kako raskono predstavljenih , te nikad ne
uzimaju u obzir emocionalnu temperaturu publike.
Bez tonog oitavanja kako sluatelj prihvaa
ideju, ta ideja je u opasnosti da naie na gluhe,
ravnodune, pa ak i neprijateljske ui.
93

Ma koliko da smo intelektualno briljantni, ta bistrina

nee zablistati ako nismo uvjerljivi. To posebno
vrijedi na podrujima za koja postoje visoke ulazne
prepreke glede kognitivnih sposobnosti, poput
inenjerstva i nauke, medicine i prava, te
menaderstva openito.

Znakovi slabosti sposobnosti uvjeravanja ukljuuju:

Neupsjeh da se uspostavi savez ili ue u njega
Pretjerani oslonac na poznatu strategiju umjesto
primjene strategije koja je najbolja u tom trenutku
Tvrdoglavo zalaganje za jedno gledite, bez obzira
na reakcije
Zanemarenost ili neuspjeh da se potakne
zanimanje
Ostavljanje loeg dojma na druge
94

Makijavelistiki manipulator

Karakter koji moe uspijevati u organizacijama koje su vie

usmjerene prema politici nego prema samom radu i takvi
ljudi su djelotvorni prema gore, ali loi prema niem nivou,
jer ih zapravo nije briga. esto su usmjereni samo na sebe,
ne vole ljude i osjeaju obavezu samo prema sebi, a ne
prema organizaciji.
arm i drutvena uglaenost sami po sebi ne poveavaju
sposobnost uticanja na ljude; drutvene vjetine u slubi
sebi samom, a na tetu grupe u cjelini, prije ili poslije
prepoznaju se kao bacanje praine u oi. Istinski uticaj kao
pozitivna
kompetencija
znatno
se
razlikuje
od
makijavelistikog nagona prema osobnom uspjehu po
svaku cijenu. Mo koja se iskazuje u sposobnosti uticanja
na ljude socijalizirana je i usklaena s kolektivnim ciljem, a
ne samo sa sebinom koristi.
95

KOMUNIKACIJA
Paljivo sluanje i slanje uvjerljivih poruka

Ljudi s tom sposobnou:

Djelotvorno odravaju ravnoteu i prilagoavaju svoju
poruku prema emocionalnim signalima koje primaju
Izravno pristupaju tekim problemima
Pomno sluaju, trae uzajamno rezumijevanje i ohrabruju
potpunu razmjenu informacija
Njeguju otvorenu komunikaciju i ostaju osjetljivi i za loe
vijesti kao i za dobre
Telefonska linija nudi diskreciju i povjerljivost,
poboljava otvorenu, pa ak i hrabru komunikaciju.

to
96

Raspoloenje i smisao

Vjeto komuniciranje temelj je svih drutvenih

vjetina. Pomnjivo sluanje, klju za empatiju,
takoer je bitno za sposobnost komunikacije.
Vjetine sluanja- postavljanje relevantnih pitanja,
otvorenost i razumijevanje, neprekidanje, traenje
prijedloga- tvore otprilike treinu karakteristika po
kojima ljudi prosuuju je li neki njihov saradnik
djelotvoran komunikator. Stoga je razumljivo da je
sluanje jedno od najee pouavanih poslovnih
vjetina.
97

RAZRJEAVANJE SUKOBA
Pregovaranje i uklanjanje nesuglasica

Ljudi s tom sposobnou:

Diplomatski

i taktino postupaju prema

neugodnim ljudima i situacijama
Uoavaju
mogue
sukobe,
iznose
nesuglasice otvoreno i umiruju situaciju
Potiu raspravu i otvorenu diskusiju
Pronalaze rjeenja u kojima svi dobivaju
98

Rjeavanje sukoba- kreativno

Klasini postupci za smirivanje sukoba:

Prvo, smirite se, postanite svjesni svojih osjeaja

i izrazite ih
Iskaite spremnost da problem rijeite
razgovorom, a ne pojaanom agresivnou
Svoje stajalite iznesite neutranim jezikom, a ne
svadljivim tonom
Pokuajte razrijeiti raspravu na pravedan nain,
radei zajedno na rjeenju koje mogu prihvatiti
obje strane

99

VODSTVO
Nadahnjivati i voditi pojedince i grupe
Ljudi s tom sposobnou:
Izraavaju
i potiu entuzijazam za
zajednike ciljeve i zadae
Kada je potrebno, prvi kreu i preuzimaju
vodstvo, bez obzira nas ovj poloaj
Vode druge u radu, ali smatraju ih
sposobnima i odgovornima
Predvode svojim primjerom

100

Prikriveni voa

Slubeni poloaj u hijerarhiji organizacije i stvarna

uloga voe ne poklapaju se uvijek. Ljudi istupaju i
povremeno preuzimaju ulogu voe ako se pojavi
neka posebna potreba- to moe biti neto ne
previe vano, poput pozivanja isporuitelja na
odgovornost jer nije dobro obavio posao- a potom
se povui u grupu. Takva odlunost moe biti
usmjerena i prema gore, primjerice kada
zaposlenik na niem nivou dovede u pitanje odluku
nadreenog o nekom tekom pitanju, presudnom
za dobrobit organizacije.
101

KATALIZATOR PROMJENE
Poticati promjenu ili upravljati njom

Ljudi s tom sposobnou:

Uviaju potrebu za promjenom i uklanjaju

prepreke
Dovode u pitanje status quo kako bi se
prepoznala potreba za promjenom
Predvode promjene i pridobijaju druge za njih
Primjer su promjena koje se oekuju od drugih

102

Emocionalno umijee

Motivacija i nadahnue daju ljudima energiju, ne

tako da ih se kontrolnim mehanizmima usmjeri u
ispravno smjeru, nego tako da se zadovolje
njihove osnovne ljudske potrebe za postignuem,
osjeaj pripadnosti, osjeaj kontrole nad vlastitim
ivotom i sposobnost da se ivi u skladu s vlastitim
idealima. Takvi osjeaji dopiru duboko u nas i
izazivaju snane reakcije.

Dakle, takvo
umijee

vodstvo

je

pravo

emocionalno
103

Saradnja, timovi i grupni

IQ
Niko od nas nije tako pametan kao svi
mi
Japanska poslovica
104

Opstanak drutvenog

Ljudi su timski igrai od pradavnih vremena: nai

jedinstveno sloeni drutveni odnosi bili su presudna
prednost u borbi za opstanak. Na iznimno snaan dar za
saradnju kulminira u modernim organizacijama. Neki
evolucionisti smatraju da je presudan trenutak za pojavu
interpersonalnih vjetina bio silazak naih predaka s
drvea na prostranu savanu- tada je drutvena
koordinacija u lovu i skupljanju plodova bila vrlo vrijedan
kapital. Uiti vjetine bitne za opstanak znailo je da djecu
treba kolovati u tom, kritinom razdoblju, do uzrasta od
petnaest godina, dok ljudski mozak sazri anatomski. Za to
je bila nuna saradnja, a s njom je nastao i sloen
drutveni sistem i nov izazov ljudskoj inteligenciji.
105

Umijee saradnje

Sve se ini u saradnji, kao i svuda u dananjem svijetu

visoke tehnologije. Vie ne postoje usamljeni geniji. Ideje
ne nastaju u jednoj glavi, nego saradnjom u dubljem
smislu.
Drutvena inteligencija iznimno je vana za uspjeh u
svijetu u kojem se rad- posebno istraivanje i razvojobavlja u timovima.
Umijee uticanja putem ljudi jest sposobnost da okupite
ljude, da privuete kolege na posao, da stvorite kritinu
masu za istraivanje. Tada, kada to uinite, postavlja se
slijedee pitanje: kako u to ukljuiti ostatak korporacije?
Komunicirati ne znai samo prenijeti poruku drugoj osobi.
To znai stvoriti iskustvo, pokrenuti cijelu tu osobo, a to je
emocionalna vjetina.
106

Prednost tima: grupni um

Evo temeljne injenice na radnom mjestu danas:

svako od nas ima samo dio informacija ili dio
strunosti potrebne da bi se obavio posao.
Ovisimo o grupnom umu, kao nikada prije, radi
eksplozivnog porasta koliine informacija. Nema
dvojbe da grupni um moe biti mnogo inteligentniji
od pojedinanog.
Podmazivanje mehanizma grupnog uma tako da
on moe sjajno misliti i djelovati zahtijeva
emocionalnu inteligenciju. Izvrstan intelekt i
tehnika nadarenost nije dovoljna da neko bude
dobar lan tima.
107

Grupni
koeficijent
inteligencije
Zbog ega tim radi bolje nego najbolji pojedinac u njemu? To je
presudno pitanje. Izvrstan timski rad podie grupni koeficijent
inteligencije- ukupan zbir najboljih talenata svih lanova tima, koji
pridonose onim najboljim to imaju. Kada timovi rade kako
najbolje mogu, rezultati mogu biti vie od obinog zbira- oni se
mogu umnoavati, pri emu najbolje sposobnosti jedne osobe
kataliziraju ono najbolje kod drugih te nastaju mnogo bolji rezultati
od onih koje bi se ostvarila jedna osoba. Objanjenje tog vida
timskog rada lei u odnosima lanova- i hemiji izmeu lanova.

o
o
o

Nekoliko kompetencija zvijezda tvrtke u korijenu su temeljnih

ljudskih nadarenosti za drutvenu koordinaciju:
Stvaranje povezanosti: njegovanje korisnih odnosa
Saradnja i kooperacija: rad s drugima usmjeren prema
zajednikim ciljevima
Timske sposobnosti: stvaranje sinergije u radu usmjerenom
prema ciljevima grupe
108

STVARANJE POVEZANOSTI
Njegovanje korisnih odnosa

Ljudi s tom sposobnou:

Njeguju i odravaju obuhvatne neformalne mree

Trae uzajamno blagotvorne odnose
Grade osobna poznanstva i odravaju ih
Sprijatelje se sa saradnicima i odravaju to
prijateljstvo

109

Drutvene mree i osobni kapital

Mree osobnih poznanstava svojevrstan su osobni kapital. Dobro

obavljanje posla u veoj ili manjoj mjeri ovisi o radu mree drugih
ljudi. Jedna od prednosti stvaranja poznanstava je zalha dobre
volje i povjerenja koja tako nastaje. Vrlo djelotvorni menaderi
vjeto njeguju takve odnose, dok manje djelotvorni openito ne
uspijevaju u tome. To je posebo presudno za napredovanje s niih
nivoa organizacije na vie, te osobne veze su putovi kojima ljudi
objavljuju svoje sposobnosti.
Te mree mogu se posve razlikovati od mree prijateljstava koje
njegujemo ponajprije radi zadovoljstva. Stvaranje poznanstava ima
motiv: to su prijateljstva sa svrhom. Ljudi koji vjeto stvaraju mree
esto mijeaju svoj privatni ivot i rad, tako da mnoga njihova
prijateljstva ili veina njih nastaju na radu, mada je potrebna
jasnoa i disciplina kako bi se sprijeilo prepletanje rada i privatnih
pitanja.
Stidljivi, introvertirani i povueni ljudi loe njeguju takve odnose.
Ljudi koji samo prihvaaju pozive, ali sami nikoga ne pozivaju ili
pak ograniavaju svoj razgovor na poslovne teme ne ine mnogo
da bi proirili svoju mreu poznanstava.
110

Uvedite menadere za odnose

Mada se veze izmeu velikih organizacija mogu doimati

apstraktnima, one se svode na svakodnevne kontakte
komercijalista, raunovoa, menadera proizvoda i slino.
Te meusobne veze koje prepleu kompaniju daju
konkretne dobrobiti objema stranama: tako se izmjenjuju
obostrano vane informacije i raspodjeljuju ljudi i sredstva
kako bi se posao prilagodio potrebama. Ljudi iz jedne
firme mogu djelovati kao de facto savjetnici druge. Budui
da odnosi izmeu kompanija nisu nita vie nego veze
izmeu ljudi koji u njima rade, meuljudska hemija je
presudna.

111

SARADNJA I KOOPERACIJA
Rad s drugima usmjeren prema
zajednikim ciljevima

Ljudi s tom sposobnou:

Usredotoenost na posao uravnoteuju s

panjom u meusobnim odnosima
Sarauju razmjenjujui planove, informacije i
izvore
Zalau se za prijateljsku klimu saradnje
Uoavaju i njeguju mogunosti za saradnju

112

SPOSOBNOST TIMOVA
Stvaranje sinergije u radu usmjerenom
prema ciljevima grupe
Ljudi s tom sposobnou:
Primjer su osobina poput potovanja, spremnosti
da pomognu i sarauju
Privlae sve lanove da sudjeluju aktivno i sa
zanosom
Grade timski identitet, esprit de corps i predanost
poslu
tite grupu i njen ugled; ne prisvajaju zasluge
samo za sebe.

113

Timski nagon za postignuem

Navesti sve lanove tima da vole ono to zajedno rade bitna je

sposobnost za stvaranje i voenje tima. Svjetonazor timskog
postignua je kombinacija takmiarskog nagona, jakih drutvenih
veza i povjerenja u sposobnosti kolega. Svi ti elementi tvore
brz,usredotoen, prijateljski, samopouzdani, zabavni tim.. Ljudi u
takvim timovima skloni su imati zajednike motivacijske modele.
Kompetitivni su i pravedno dodjeljuju lanovima one poslove koji
odgovaraju njihovom daru. Imaju jaku potrebu za druenjem- vole
ljude zbog njih samih- zbog ega su harmoniniji, sposobniji
rjeavati sukobe i nuditi uzajamnu podrku. Umjesto da tee za
moi samo radi sebe, oni stvaraju mo u najboljem interesu grupeposveeni su zajednikom cilju.
Zahtjev za vjetinama timskog rada iduih godina e i dalje rasti jer
se rad sve vie odnosi na ad hoc grupe i virtualne organizacije, na
timove koji spontano nastaju i rasputaju se prema tome kako se
potreba za njima pojavljuje i nestaje- a zadaa postaje tako sloena
da niko sam nema sve vjetine koje su potrebne da se ona obavi.
114

Tim i politika organizacije

Svakovrsne organizacije shvaaju da je za uspjeh cjeline

potrebno da se talenti pojedinaca usklade u timovima koji
prelaze tradicionalne granice. To se vidi u ad hoc
prjektnim
timovima
i
timovima
za
planiranje,
poboljavanje procesa, razvoj proizvoda i rjeavanje
problema. Svi takvi timovi ujedinjuju se oko zadatka koji
treba rijeiti, a lanovi su iz svih dijelova organizacije.
Takvi viefunkcionalni timovi poseban su sluaj,
svojevrsni pseudotimovi koji okupljaju raznolike ljude, s
bazom u organizaciji, a sa zajednikim susretitem u
timu. Budui da predstavljju razliite dijelove organizacije,
imaju mogunost jaeg uticaja i koordinacije bego to bi
imao tim koji nije tako koordiniran. Kako ti timovi rade
zajedno za dobro organizacije, svaki lan i dalje ostaje
vezan za svoju bazu.
115

Plima u grupi
Na pitanje kako je to kada timovi nadmae sami
sebe i uu u plimu, izdvajaju se uvijek iste
karakteristike:
Teak izazov ili plemenita misija
Jaka lojalnost grupi
Raznolike nadarenosti
Povjerenje i nesebina saradnja
Usredotoenost i strast
Rad koji je sam po sebi zabavan i ispunjava

116

4. NOV MODEL
UENJA

117

10. GREKA OD MILIJARDU DOLARA

Dobre vijesti

Emocionalna kompetencija moe se odnjegovati

odgovarajuim vjebama. Dakle, dobra vijest o
emocionalnoj inteligenciji glasi ovako: za razliku od
koeficijenta inteligencije, ona se tokom ivota moe
poboljati. Sreom, ivot nudi obilje prilika za
izotravanje emocionalne kompetencije. Tokom ivota,
emocionalna inteligencija raste kako postajemo svjesni
vlastitih raspoloenja, kako se uimo bolje nositi s
uznemirujuim osjeajima, kako sluamo i suosjeamoikratko, kako postajemo zreliji. U irem smislu, samo
sazrijevanje predstavlja proces poveanja inteligencije
o svojim emocijama i odnosima.
118

Drugaiji model uenja

Tehnika obuka jest laka u poreenju sa razvojem emocionalne

inteligencije. Na cijeli obrazovni sistem zasnovan je na
kognitivnim vjetinama. Meutim, to se tie uenja
emocionalne kompetencije, na sistem je vrlo manjkav.
Sposobnosti poput empatije ili fleksibilnosti bitno se razlikuju od
kognitivnih sposobnosti; proizilaze iz razliitih podruja mozga.
isto kognitivne sposobnosti smjetene se u neokorteksu,
mozgu za razmiljanje. Ali kod osobnih i drutvenih
kompetentnosti ukljuuju se dodatna podruja mozga,
uglavnom nervna vlakna koja polaze iz emocionalnih centaranaroito amigdale- duboko u sreditu mozga do eonih reanja,
izvrnog centra mozga. Uenjem emocionalne kompetentnosti
ugaaju se ta nervna vlakna.
Budui da se intelektualno uenje u temelju razlikuje od
promjene u ponaanju, modeli edukacije za jedno i drugo
znaajno se razlikuju. Strateko razmiljanje i programiranje
kompjutera moe se na taj nain djelotvorno nauiti, jer je
daleko od uspona i padova poslovnog ivota. to se pak tie
promjene ponaanja, sam ivot je prava arena za uenje, a
119
za to je potrebno dugotrajno vjebanje.

Neokorteks ui uvrtavajui nove podatke i uvide u postojee

okvire asocijacija i razumijevanja, irei i obogaujui
aktivnost pripadajuih nervnih vlakana. No uenje
emocionalne kompetentnosti ukljuuje sve to i neto viezahtijeva da upotrijebimo i emocionalne nervne sektore, gdje
su pohranjene nae drutvene i emocionalne navike.
Mijenjanje takvih navika- uenje pozitivnog pristupanja
ljudima umjesto izbjegavanja, boljeg sluanja, vjetog
davanja povratne informacije- zahtjevniji je zadatak no to je
jednostavno dodavanje novih injenica starima.
Emocionalno uenje zahtijeva dublju promjenu na
neurolokom nivou: i oslabljivanje postojee navike i
nadomjetanje postojee navike boljom.
Razumijevanje te razlike u temeljnim funkcijama mozga
presudno je za osmiljavanje naina za uenje emocionalne
kompetentnosti. Jedna od uobiajenih pogreaka koje ine
organizacije jest pokuaj uvoenja emocionalne
kompetencije kao uslune orijentacije ili pak vodstva, uz
upotrebu istih tehnika kojima se djelotvorno ui stvaranje
poslovnog plana. To nije dovoljno: promjena navike
zasnovana na emocionalnoj inteligenciji zahtijeva potpuno
120
novu vrstu strategije uenja.

TablicaSmjernice
br.2
za obuku u emocionalnoj kompetenciji
Procijenite posao. Obuka za posao bi se trebala usredotoiti na
najpotrebnije kompetencije za odreeni posao.
Oprez: obuka u nevanim kompetencijama je besmislena.
Najbolje rjeenje: kreirajte obuku zasnovanu na sistemskoj procjeni
potreba.
Procijenite pojedinca. Treba procijeniti individualne snage i slabosti
kako bi se utvrdilo ta treba mijenjati.
Oprez: nema smisla slati ljude na obuku za kompetencije koje ve
posjeduju ili ih ne trebaju.
Najbolje rjeenje: prilagodite obuku potrebama pojedinca.
Oprezno objavite rezultate procjena. Povratna informacija o snagama
i slabostima pojedinaca ima emocionalni naboj.
Oprez: nestruna povratna informacija moe biti uznemirujua; vjeta
povratna informacija motivira.
Najbolje rjeenje: upotrijebite emocionalnu inteligenciju u prikazu
121
poetnih procjena emocionalne kompetencije pojedinca.

Procijenite spremnost. Ljudi su na razliitim nivoima spremnosti.

Oprez: ako ljudima nedostaje spremnost, obuka e vjerovatno biti
uzaludna.
Najbolje rjeenje: procijenite spremnost i ako neko nije spreman, u
poetku stavite naglasak na razvijanje spremnosti.
Motivirajte. Ljudi ue u mjeri u kojoj su motivirani, npr.shvaanjem
da je kompetencija vana za dobro obavljanje posla, i tako da se ta
kompetencija odredi kao cilj osobne promjene.
Oprez: ako su ljudi nemotivirani, obuka nee biti djelotvorna.
Najbolje rjeenje: dajte jasno do znanja kako e se obuka isplatiti na
poslu i u karijeri, ili na neki drugi nain.
Neka promjene usmjerava sam klijent. Kada ljudi upravljaju svojim
programom uenja, prilagoujui ga svojim potrebama, okolnostima i
motivaciji, uenje je djelotvornije.
Oprez: programi na naelu isto za sve ne odgovaraju nikome
pojedinano.
Najbolje rjeenje: neka ljudi odaberu vlastite ciljeve za razvoj i neka
122
kreiraju vlastite planove za postizanje tih ciljeva.

Usredotoite se na jasne, dostupne ciljeve. Ljudi trebaju razumjeti

to je kompetencija i koji su koraci potrebni za njeno poboljavanje.
Oprez: loe usredotoeni ili nerealni programi promjene vode do
nejasnih rezultata ili neuspjeha.
Najbolje rjeenje: istaknite specifinosti kompetencije i ponudite
ostvariv plan za ovladavanje njome.
Sprijeite recidive. Navike se mijenjaju polako i povratak na stare
oblike ponaanja ne mora odmah znaiti poraz.
Oprez: ljudi se mogu obeshrabriti sporou promjena i inercijom
starih navika.
Najbolje rjeenje: pomozite ljudima da neuspjehe shvate kao lekcije
za budue prilike.
Pruite povratne informacije o uspjenosti. Stalne povratne
informacije ohrabruju i pomau izravnim promjenama.Oprez: nejasne
povratne informacije mogu poremetiti obuku.
Najbolje rjeenje: u planu promjene predvidite povratne informacije
od nadglednika, kolega, prijatelja- bilo koga ko moe pomoi
savjetniku, mentoru, ili pak dajite odgovarajue prikaze napretka 123

Potiite vjebanje. Trajne promjene zahtijevaju vjebanje na poslu i

izvan njega.
Oprez: jedan seminar ili radionica je poetak, ali nisu dovoljni.
Najbolje rjeenje: upotrijebite prirodne mogunosti za vjebanje na
poslu i kod kue; opetovano i dosljedno iskuavajte nova ponaanja
tokom vie mjeseci.
Organizujte podrku. Ljudi slinog naina razmiljanja koji
pokuavaju postii sline promjene mogu pruiti presudnu trajnu
podrku.
Oprez: promjena je tea ako ovjek prolazi kroz nju sam.
Najbolje rjeenje: izgradite mreu podrke i ohrabrivanja. ak i jedan
prijatelj ili savjetnik bit e od velike pomoi.
Pruite uzore. Ljudi visokog statusa i visoke djelotvornosti koji
utjelovljuju kompetenciju mogu biti uzori koji nadahnjuju promjenu.
Oprez: stajalite nadreenih koje se izraava rijeima Uini ono to
kaem, a ne ono to inim potkopava promjenu.
Najbolje rjeenje: potiite nadglednike da cijene i iskazuju traenu
124
kompetenciju; omoguite da to ine i savjetnici.

Ohrabrujte. Promjena e biti vea ako okolina u organizaciji podrava

promjenu, cijeni kompetenciju i nudi sigurno okruenje za eksperimente.
Oprez: tamo gdje nema prave podrke, osobito od efova, napori za
promjenu izgledat e uzaludni- ili suvie rizini.
Najbolje rjeenje: potiite promjenu koja se uklapa u vrijednosti organizacije.
pokaite da je kompetencija vana za radno mjesto, promaknue, izvjetaj o
uinkovitosti i tome slino.
Potkrijepite promjenu. Ljudi trebaju priznanje- kako bi osjetili da su njihovi
pokuaji za promjenu vani.
Oprez: nedostatak potkrepe moe obeshrabriti.
Najbolje rjeenje: neka organizacija pokae da cijeni promjenu na vidljiv
nain: pohvala, poviica ili proirenje odgovornosti.
Evaluirajte. Osmislite naine za strunu procjenu razvoja ako biste vidjeli
ima li trajan uinak.
Oprez: mnogi, pa ak i veina razvojnih programa nisu evaluirani, pa tako
pogreke ili besmisleni programi ostaju neizmjenjeni.
Najbolje rjeenje: pronaite mjerenja kompetencije ili vjetina iskazanih na
poslu, u idealnom sluaju prije i poslije obuke, a takoer i nekoliko mjeseci
(ako je mogue i godina) poslije.
125

Uenje vanih vjetina

Neke od smjernica za poboljavanje emocionalne

samokontrole:
Uenje i ovladavanje postupcima za bolju samokontrolu,
kao to je predvianje napetih situacija i priprema sebe
kako ne bi izgubili takt. Podsjeanje da je ono to
vidimo kao kritiku ili napad najee povratna
informacija ija je svrha da joj pomogne.
Vjebanje tih reakcija u svakoj prilici. Mentalno
uvjebavanje dvaput mjeseno.
Igranje uloga vezano uz problematine situacije s
kolegama, kako bi mogla isprobati nove strategije
samokontrole.
Dogovor s kolegama iz ekipe za uenje da nam
signaliziraju kada vide da smo tvrdoglavi, nefleksibilni, ili
da pretjerano reagujemo na bilo koji drugi nain, kako bi
nas podsjetili na samokontrolu.
126

Sprijeite povratak na stare

modele
ponaanja
Kultiviranje novih vjetina je postupan i isprekidan

proces; stari naini s vremena na vrijeme e se

ponovo vratiti. To posebno vrijedi za poetak, kada
su nove navike udne i nepoznate, a stare se jo
ine prirodnim. Trening se moe ponititi, barem
privremeno, kada se suoite sa teim izazovima.
Takve privremene povratke na stare obrasce treba
oekivati i tu se injenicu moe iskoristiti prilikom
sprjeavanja recidiva.
Klju konstruktivne upotrebe recidiva je u
shvaanju da korak natrag nije isto to i potpuni
povratak na stare naine. Ljudi moraju biti
upozoreni da e vjerovatno doivjeti i lope dane,
kad e se vratiti starim navikama.
127

Pruite povratne informacije o

Povratna informacija nalazi se u srcu promjena. Znanje o
uinku
tome kakav nam je uinak dri nas na pravom putu. U

najosnovnijem obliku, povratna informacija znai da neko

primjeuje sluimo li se- i koliko dobro- novom
kompetencijom i to nam daje do znanja.
Kada radimo dobro, moe doi do efekta potkrepljenja
unparijed, pri emu pozitivan feedback podupire nau elju
da
iskuamo
emocionalnu
kompetenciju
koju
poboljavamo. To povieno samopouzdanje pomae nam
pri djelovanju. Kada se povratna informacija prua na lo
nain, pregrubo, ili uope ne postoji, moe doi do
obeshrabrenja i demotiviranja. Najbolji rezultati se postiu
kada oni koji pruaju povratne informacije znaju kako se to
izvodi i potaknuti su da to uine- te su i sami otvoreni
prema povratnim informacijama o kvalitetu svojih povratnih
informacija.
128

Potiite
vjebanje

Emocionalna kompetencija ne moe se poboljati preko

noi, jer emocionalni mozak mijenja svoje navike
sedmicama i mjesecima, a ne satima i danima. Stara
paradigma za razvoj pretpostavlja da do promjena dolazi
dramatino i brzo: poaljite ljude na dvodnevni seminar i
iribu-iriba oni se mijenjaju. Rezultat je te pogrene
pretpostavke slanje ljudi na kratke obuke koje imaju malo
trajnih uinaka- tp zavrava samooptuivanjem (ili
optuivanjem od strane nadglednika) radi nedostatka volje
ili odlunosti kad ne doe do obeanih promjena. Jedan
seminar ili radionica je poetak, ali nije dovoljan sam za
sebe. Ljudi bolje ue nove vjetine ako im se prue brojne
prilike vjebanja kroz dui vremenski period, nego ako se
ista koliina vjebe nagura u jednu intenzivnu seansu. Ipak,
to jednostavno iskustveno pravilo neprestano se ignorie.
Druga je pogreka provoenje predugo vremena u prianju
o kompetenciji, bez dovoljno vremena za stvarno vjebanje
u kontrolisanim situacijama.
129

Pruite modele

Pri uenju novog ponaanja od goleme je pomoi

pristup nekome ko odlino upotrebljava eljenu
kompetenciju. Mi uimo gledajui druge; ako neko
moe pokazati kompetenciju dobijamo ivotnu
uionicu. Openito, oblikujemo svoje ponaanje
prema ljudima visokog statusa u organizaciji, to znai
da moemo poprimiti i njihove negativne navike,
zajedno s pozitivnima. Npr.Kad su radnici izloeni
nadgledniku neujednaena temperamenta, recimo
nekome ko arbitrarno kanjava ljude, oni postaju
manje tolerantni i grublji u vlastitom stilu rukovoenja.

130

Potiite i potkrepljujte

Organizacija moe pomoi ljudima poboljati vlastitu emocionalnu

kompetenciju, ne samo nudei programe, ve i kreirajui atmosferu
koja nagrauje takva poboljanja. Napokon, nai pokuaji promjene
najuspjeniji su u okolini u kojoj se osjeamo sigurnima. Da bi se
razvila, kompetencija mora biti priznata- a da bi dolo do toga, mora
se cijeniti na poslu, to se reflektira u kriterijima selekcije, rasporeda
radnih mjesta, promocije, procjene uspjeha itd. To, primjerice, moe
znaiti nagraivanje napora pojedinaca za mentorstvo, kao i
izgradnju treninga za emocionalnu kompetenciju u proces
procjenjivanja rada: prilike za povratne informacije od 360 stepeni i
obuku kompetencije.
Kako bi se uvrstila, poetna kompetencija treba biti izraena tokom
stvarne situacije na poslu. Nedostatak veze izmeu novog uenja i
stvarnosti posla znai da e naueno izlapiti. Dok zagrijanost za
trening nestaje, blijedi i na entuzijazam za provoenje nauenog.
Ljudi koji su proli kroz program obuke neprestano istiu kako je
klimapotpore organizacije od presudne vanosti za stepen u kojem
e naueno prenijeti na posao. Vjerovatno se optimalna klima
potpore za obuku stvara kad se cijela grupa zajedno usredotoi na
kultiviranje kompetencija.
131

Evaluirajte

Preporuka: prvo, uspostavite dobra mjerila uspjeha,

posebno za kompetencije na koje je obuka usmjerena, a
ukljuite i mjere uspjeha na poslu. Najbolja mjerila
upotrebljavaju mjerenja prije i poslije obuke, uz
longitudinalno praenje nekoliko mjeseci nakon
zavretka obuke, te kontrolnu grupu koja je sastavljena
sluajno. Taj je ideal teko ostvariti, pa postoje
alternative, poput upotrebe osnovnih mjera u kontrolnoj
grupi ili usporedbe individualnih promjena na ciljanim
kompetencijama s promjenama na kompetencijama koje
nisu ciljane. Ako program ne uspije, informacija se moe
upotrijebiti za poboljanje slijedeeg programa.

132

5. EMOCIONALNO
INTELIGENTNA
ORGANIZACIJA

133

12. KAKO IZMJERITI BILO

ORGANIZACIJE

Kada postoji upadljiv jaz izmeu proglaene vizije organizacije i

realne stvarnosti, neizbjene emocionalne posljedice mogu se
protezati od samozatitnog cinizma do gnjeva, pa ak i oaja.
Emocionalno inteligentna organizacija mora pomiriti sva
nepodudaranja izmeu vrijednosti koje proglaava i onih prema
kojima doista djeluje. Jasno odreene vrijednosti organizacije, o
njenom duhu i misiji vode prema odlunom samopouzdanju u
donoenju odluka u korporaciji. Rad za kompaniju koja svoj uspjeh
mjeri na najsmisleniji mogui nain- a ne samo prema dobiti- sam
po sebi podie moral i energiju.
Za spoznaju tih zajednilkih vrijednosti potrebna je emocionalna
samosvijest na nivou cijele organizacije. Kao to svaku osobu
opisuje profil jakosti i slabosti na raznim podrujima kompetencija te
je u nekoj mjeri svjesna svega toga- isto vrijedi i za organizacije. za
svaku kompetenciju odreene organizacije ti se profili mogu
prikazati na svim nivoima: za svaki odjel posebno, pa nie prema
manjim jedinicama i pojedinim radnim timovima.
134


o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Istraivanja su pokazala neke od najuoljivijih propusta koji se

odnose na:
Emocionalna samosvijest: oitati emocionalnu klimu s obzirom na
to kako utie na rad
Postignue: traiti vane podatke i mogunosti za poduzetnost
Prilagodljivost: fleksibilnost u svladavanju prepreka i izazova
Samokontrola: djelotvoran rad i pod pritiskom, bez panike, ljutnje i
gnjeva
Integritet: vjerodostojnost koja stvara povjerenje
Optimizam: nepokolebljivost i nakon neuspjeha
Empatija: razumijevanje osjeaja i gledita drugih ljudi, bilo
klijenata i kupaca ili pak kolega u organizaciji
Primjena raznolikosti: iskoritavati razlike kao mogunosti
Politika svijest: razumijevati bitne ekonomske, politike i
drutvene trendove
Uticaj: vjetina u strategijama uvjeravanja
Stvaranje veza: jaanje osobnih veza izmeu udaljenih
pojedinaca i dijelova organizacije
135

Organizacija kao porodica

Pravila koja nam kau ta moemo, a ta ne moemo izraziti na

poslu dio su implicitnog ugovora koji namee svaka organizacija.
Potovanje tih pravila je cijena koju plaaju svi lanovi
organizacijske porodice.
Strah obvezuje ljude na utnju- to nije nerazumno. Uzmimo za
primjer sudbinu tuibaba, ljudi koji u organizaciji javno
razotkrivaju njene pogreke. Studije o tuibabama u poslovnom
svijetu pokazale su da njih obino ne motivira sebinost ni
osveta, nego uzvien motiv: vjernost etici svoga zanimanja ili
proglaenim naelima i misiji organizacije. no veina njih postaju
rtve u organizaciji- dobiju otkaz, proganja ih se i tui suduumjesto da im se zahvali. Oni su poinili najgori grijeh: govorili
su o onome o emu se ne smije govoriti. Njihovo istjerivanje iz
organizacije preutna je poruka svima ostalima: Sudjelujte u
naoj uroti jer ete i vi izgubiti lanstvo. Ako se tim prikrivanjem
sprijeava da se postave pitanja vitalna za djelotvornost
organizacije, tako se ugroava i sam opstanak te organizacije.
136

Posao je posao

Da bi organizacija postala iskrenija i otvorenija u

svojoj unutranjoj komunikaciji potrebno je
ozraje u kojem se cijeni istina, bez obzira na to
kakva tjeskoba bi mogla tako nastati, ozraje u
kojem se razmatraju sve strane problema. No
takva, istinska rasprava mogua je samo ako se
ljudi osjeaju dovoljno slobodnima da kau to
misle ne strahujui od kazne, osvete i
ismijavanja.
137

Dobro upravljanje emocijama

Jedan od uglavnom zanemarenih znakova ivotnosti

organizacije moe se oitati u tipinim emocionalnim
stanjima zaposlenih. Teorija sistema kaenam da
zanemariti bilo koju znaajnu kategoriju podataka znai
ograniiti razumijevanje i reakcije. Istraivanjem dubina
emocionalnih struja u nekoj organizaciji mogu se dobiti
konkretni plodovi. To ne znai da organizacija treba biti
mjesto gdje ljudi jedni drugima ogoljuju svoju duu u
nekoj snomorici o uredu kao emocionalnom salonu ili
grupnoj psihoterapiji. To bi bilo posve kontraproduktivno,
a takvo brisanje granica izmeu radnog i privatnog ivota
samo po sebi znak je loe emocionalne kompetencije.
138

13. SR KVALITETNOG
RADA

Inteligencija, u jednom od svojih temeljnih znaenja, jest

sposobnost rjeavanja problema, svladavanja izazova ili
stvaranja vrijednih proizvoda.
Znanje i strunost rasporeeni su unutar organizacije i niko
ne moe ovladati svim informacijama koje su potrebne grupi
da bi djelovala uinkovito- dinancijski slubenik posjeduje
jednu vrstu strunosti, prodavai drugu, a istraivai treu.
Svaka organizacija je kibernetina, to znai da je
ukljuena u stalne petlje povratne sprege koje se preklapaju,
prikupljajui informacije iznutra i izvana te u skladu s njima
prilagoava svoje djelovanje.
139

Kako maksimizirati inteligenciju

organizacije

Klju za uspjeno djelovanje radnika sa znanjem- svih radnika- jest

uspostava entuzijazma i predanosti, dviju kvaliteta koje organizacija
moe postii, ali ne silom. Samo radnici koji se odlue ukljuiti, koji se
svojevoljno posvete svojim kolegama, mogu stvoriti zaista uspjenu
kompaniju. Tu u igru ulazi emocionalna inteligencija. Kolektivni nivo
emocionalne inteligencije u organizaciji odreuje stepen u kojem se
ostvaruje intelektualni kapital organizacije, a tim i njen ukupni uspjeh.
Umijee maksimiziranja intelektualnog kapitala lei u usklaivanju
interakcija ljudi u ijim umovima je to znanje i ta strunost.
Kada se radi o tehnikoj vjetini i bitnim kompetencijama koje ine firmu
konkurentnom, sposobnost da se nadmae drugi ovisi o odnosima ljudi
koji rade. Isto kao to maksimiziranje IQ malene radne grupe oisi o
djelotvornom prepletanju ljudi u grupi, to vrijedi i za organizaciju u cjelini:
emocionalna, drutvena i politika stvarnost moe poveati ili smanjiti
ono to je organizacija kadra uiniti. Ako ljudi u organizaciji ne mogu
dobro zajedno raditi, ako im nedostaje inicijativa, povezanost ili neka
druga emocionalna kompetencija, zbog toga trpi kolektivna inteligencija.
140

Emocionalno inteligentne
organizacije: pitanje posla

Tenja
da
se
organizacije
uine
emocionalno inteligentnijima sve je jaa,
bez obzira na to slue li se organizacije
tim izrazom ili ne. Kolektivna emocionalna
inteligencija
organizacije
nije
tek
prosudba; ona ima konkretne posljedice.
141

Osnovne prakse u upravljanju ljudskim

kapitalom- svojim zaposlenicima su:

Ravnotea izmeu ljudske i financijske strane

djelokruga rada firme
Posveenost organizacije njenoj temeljnoj strategiji
Inicijativa da se potiu poboljanja djelotvornosti
Otvorena komunikacija i uspostavljanje povjerenja
kod svih dioniara
Gradnja i odravanje odnosa unutar i izvan firme,
kojima se ostvaruje prednost nad konkurencijom
Saradnja, podrka i razmjena sredstava
Inovativnost, preuzimanje rizika i zajedniko uenje
Strast za takmienjem i neprekidno poboljavanje142

Potreba za postignuem

to je vei stepen sloenosti posla i ovlasti koje ga prate,

to je vei uticaj iznimno kvalitetnog rada na ukupan
uinak. Posljedice odabira su jasne: to je vei nivo
radnog mjesta, to se vie isplati odabrati pravu osobu za
taj posao. Promjene nisu samo u poveanoj dobiti, nego
i na tvrdim podrujima poput produktivnosti, poveane
prodaje i smanjenih trokova proizvodnje, ali i na
mekim podrujima, kao to su visok moral i motivacija,
vea saradnja i manja stopa otkaza i gubitak darovitih
zaposlenika.

143

1. DODATAK
Emocionalna inteligencija
Ona se odnosi na sposobnost prepoznavanja

vlastitih
osjeaja i osjeaja drugih ljudi, motiviranja sebe i dobrog
upravljanja emocijama u sebi i svojim odnosima. Ona
opisuje sposobnosti koje se razlikuju od akademske
inteligencije, isto kognitivne sposobnosti koja se mjeri
koeficijentom inteligencije, ali su joj komplementarne.
Mnogi ljudi koji su pametni na papiru ali im nedostaje EQ
na kraju rade za ljude koji imaju nii IQ od njih, ali
posjeduju nadmone vjetine emocionalne inteligencije.
Salovey i Mayer definirali su emocionalnu inteligenciju kao
sposobnost praenja i upravljanja vlastitim i tuim
osjeajima, te usmjeravanje miljenja i djelovanje uz
pomo osjeaja.
144

Mobbing- psihiko nasilje nad

radnicima

145

UVOD

Zbog psihikog nasilja nad radnicima brojna preduzea u

svijetu, a i u Bosni i Hercegovini, trpe velike gubitke. Tim
nasiljem ugroeno je i ljudsko dostojanstvo to odudara od
svih civilizacijskih naela i vrijednosti. U posljedenje
vrijeme u svijetu, a odnedavno i kod nas sve ee
govorimo o psihikom maltretiranju radnika na poslu.

146

PSIHOLOGIJA

Sredinom XIX vijeka pojedini naunici, prije svega

fiziari i fiziolozi, poinju egzaktnijim metodama, a
posebno eksperimentima, da ispituju i psiholoke
pojave. Radom ovih istraivaa formira se psihologija
kao samostalna empirijska nauka. Psihologija poinje
naglo da napreduje od trenutka kada se umjesto
slobodnog razmatranja i izvoenja opih postavki iz
nedovoljnog broja nedovoljno provjerenih podataka
pristupa sistematskom posmatranju psihikih pojava,
a prije svega eksperimentima.
147

PSIHOLOGIJA MENADMENTA
Psihologija menadmenta podrazumjeva vladanje
vjetinama emocionalne inteligencije koje su sastavni
dio filozofije poslovanja svake organizacije.
Ne postoji definicija niti konaan spisak ivotnih
vjetina. Izbor odreenih vjetina, psihosocijalnih I
interpersonalnih zavisit e od tema i specifinih uslova
u odreenim situacijama.
etri osnovna segmenta istraivanja Psihologije
menadmenta su :osobine uspjenih lidera,
rukovoenje kao interakcija, stil rukovoenja i funkcija
menadmenta.
Prema ovim segmentima se vri psiholoko odreenje
rukovoenja, odnosno menadmenta.

148

Problem nije samo u mladim radnicima, to vrijedi i za

neke zrele menadere, no svijet je pun dobro
uobraenih, nekad obeavajuih mukaraca i ena
koji su doli do granice svojih mogunosti- ili jo gore,
koji su podbacili- zbog presudnih nedostataka u
emocionalnoj inteligenciji.
J.Bajraktarevi

149

PSIHOLOKE INTERAKCIJE

Svi psiholoki i psihosocijalni naini na koji

lanovi iste grupe ljudi vre uticaj jedni na
druge, ili grupa na svoje lanove, ili jedna
grupa na drugu grupu, nazivamo
psiholokim interakcijama

Postoje etiri dimenzije interakcije

pojedinaca
u radnoj sredini: uticaj, interpersonalno
posredovanje, relaciona kreativnost i
predvoenje
tima.

150

Pravila na poslu se mijenjaju. Ocjenjivanje se obavlja prema

novim mjerilima, nije bitna samo inteligencija, ni obrazovanje i
strunost, ve i umjenost kojom se nosimo s vlastitom
osobom, kao i s drugima. Ta se nova mjerila sve vie
primjenjuju prilikom odluivanja ko e biti zaposlen, a ko ne, ko
e biti otputen, a ko zadran, ko zaobien, a ko unaprijeen,
predviaju za koga je najvjerovatnije da e biti nenadmaan
radnik, a ko bi mogao koiti zajedniki rad. Ako ste dio
menaderskog tima, morat ete razmisliti hoe li vaa
organizacija poticati te sposobnosti ili ih zanemariti.
Organizacija e biti uspjena i produktivna u mjeri u kojoj
ozraje u njoj bude podravalo te sposobnosti. Do maksimuma
ete podii inteligenciju grupe, naime sinergijsku interakciju
najvrijednijih talenata pojedinih osoba.
Jasna Bajraktarevi

151

POJAM MOBBING

Mobbing je psiholoki teror koji ukljuuje nasilnu i neetiku

komunikaciju koja je usmjerena od strane jednog ili vie
individualaca najee prema jednoj osobi, koja se pritom
nalazi u bespomonoj poziciji. Usmjeren je na iskljuivanje,
kanjavanje i poniavanje odreene osobe.

Najea ponaanja koja mobbing ukljuuje su neprimjerene

ale, ogovaranja, optuivanja, emocionalno zlostavljanje i javno
diskreditiranje. Do traumatizirane pozicije, pojedinca dovodi
kontinuirano i metodiko koritenje taktika koje zlostavljanom
ostavljaju dojam da se mobbing pojavljuje ali bez konkretnih
dokaza.

152

Koja su mogua rijeenja mobbinga ?

Jedno od najkvalitetnijih i najadekvatnijih rjeenja je potraiti strunu pomo.
injenica je da rtva mobbinga nee dobiti adekvatnu pomo u samom
poduzeu u kojem radi te da ne treba oekivati pomo od human resourcea u
poduzeu jer njima je u ovom sluaju u interesu da se brinu za interese
vlasnika, a ne zaposlenika.

153

POVIJEST MOBING-a
Mobing je specifian oblik ponaanja na radnom mjestu,
kojim jedna osoba ili grupa sistematski psihiki zlostavlja i
poniava drugu osobu, s ciljem ugroavanja njenog
ugleda,asti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do
odlaska s radnog mjesta.

Sustavno prouavanje mobing-ponaanja poelo je prije dvadesetak

godina ,tanije
1980-tih. Naziv je stvoren od engleskoga glagola to mob, to znai nasrnuti
u masi, buno navaliti na nekoga, i imenice mob koja znai rulja, gomila,
puk, svjetina, olo, a skovan je prema istraivanjima Konrada Lorenza koji je
opisao ponaanje nekih ivotinja koje se udrue protiv jednog lana,
napadaju ga i istjeruju iz zajednice, ponekad ga dovode i do smrti.
154

Vrste mobinga
Postoje dvije vrste mobinga, s obzirom na
smijer akcija, a to su okomiti i vodoravni
mobing.
Okomiti mobing dogaa se kada
pretpostavljeni zlostavlja jednog
podreenog radnika, ili jednog po jednog
dok ne uniti cijelu skupinu, zato se jo
naziva i bossing, ili kada jedna skupina
radnika zlostavlja pretpostavljenog, to se
dogaa u 5% sluajeva.
Horizontalni mobing odvija se izmeu
radnika na jednakom poloaju u
hijerarhijskoj ljestvici.Osjeaj ugroenosti,
ljubomora i zavist mogu potaknuti elju da
se eliminie neki kolega, pogotovo ako
postoji uvjerenje da njega eliminacija vodi
napretku u karijeri.

155

Prvi znanstvenik koji je poeo istraivati ovaj fenomen bio je njemaki

MOBING PREMA HEINZU LEYMANN-u
psiholog Heinz Leymann. On je i prvi upotrijebio naziv mobbing za
odreena ponaanja na radnom mjestu, odredio njegove karakteristike,
posljedice na zdravlje, a osnovao je i kliniku za pomo rtvama. Prema
Leymannu mobbing ili psiholoki teror u poslovnom ivotu odnosi se na
neprijateljsku i neetiku komunikaciju koja je usmjerena na sistematian
nain od strane jednog ili vue pojedinaca, uglavnom prema jednom
pojedincu, koji je zbog mobbinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoan i u
nemogunosti da se odbrani i dran u njoj pomou stalnih maltretirajuih
aktivnosti.

156

KARAKTERISTINE RTVE MOBING-a

itava skupina radnika zbog unutranjih problema, napetosti i ljubomore

moe izabrati jednog radnika rtvenog jarca na kojem e dokazati da su
snaniji i sposobniji. Prema istraivanjima, karakteristine rtve mobinga
su potenjaci odnosno osobe koje su uoile i prijavile nepravilnosti u
radu, tjelesni invalidi, mlade osobe tek zaposlene i starije osobe pred
mirovinom, osobe koje trae vie samostalnosti u radu, osobe koje nakon
godina besprijekornog rada trae priznavanje radnog poloaja i poveanje
plate, te viak radne snage. To su takoer i pripadnici manjinskih skupina,
razliite vjeroispovjesti, etnikog podrijetla, spola, vrlo kreativne osobe,
bolesnici te zadnje zaposleni u nekom preduzeu.
157

4.1. Gdje se najee dogaa mobing?

Dravna uprava i odbrana :14%

kolstvo i zdravstvo, hotelijerstvo i restorani, transport i
komunikacije : 12%
Trgovina : 9%
Rudarstvo i preraevinska industrija : 6%
Finansijsko posredovanje i graevinarstvo : 5%
Elektrina energija i vodoprivreda, poljoprivreda i ribarstvo 158
: 3%

U prvoj fazi mobinga, kao njegova mogua osnova, pojavljuje se

5.
FAZEsukob
MOBING-a
nerijeen
meu saradnicima, a posljedica su poremeeni
meuljudski odnosi. Izvorni se sukob ubrzo zaboravlja, a zaostale
agresivne tenje usmjeravaju se prema odabranoj osobi.
U drugoj fazi potisnuta agresija eskalira u psihoteror. U vrtlogu spletki,
ponienja, prijetnji, psihikog zlostavljanja i muenja, rtva gubi svoje
profesionalno i ljudsko dostojanstvo.
Poinje se osjeati, a naposljetku doista i postaje manje vrijednim
subjektom koji
u svojoj radnoj okoloni gubi ugled, potporu i pravo glasa.
U treoj fazi ve obiljeena i neprekidno zlostavljana osoba postaje
vrea za udarce, deurni krivac za sve propuste i neuspjehe
kolektiva.
etvrta faza je karakteristina po oajnikoj borbi za opstanak rtve,
u koje se tada pojavljuje sindrom izgaranja na poslu, tj. hronini sindrom
umora,
psihosomatski ili depresivni poremeaji.
U petoj fazi, uglavnom nakon viegodinjeg terorisanja,rtve
obolijevaju od hroninih bolesti i poremeaja, naputaju posao ili poseu
159
za suicidnim izlazom.

5.1. Klinika slika

Kako su posljedice prvobitnog stresa, uzrokovanog mobingom, u nastavku
procesa fizioloki poremeaji i bolesti koje u pravilu otkriva ljekar, simptomi se
vrlo esto ne dovode u vezu s psihoterorom na radnom mjestu.

5.2. Tekoe prepoznavanja

Zbog gotovo bezazlenog poetaka, vrlo sporog i pritajenog
razvoja, rtvama nije lako da spoznaju da se mobing dogaa ba
njima.Ugroene osobe rijetko uoavaju poetak procesa. Razlozi
zbog kojih njihove kolege i nadreeni s njima neprijateljski
postupaju jednostavno im nisu jasni.

5.3.Fiziki i seksualni nasrtaji

Posebni oblik mobinga su fiziki i seksualni nasrtaji na radnom mjestu.
Kod nas se o mobingu malo govori pa informisanjem treba uticati na
zaposlene
da prepoznaju tu pojavu na svom radnom mjestu i kako mobing na
radnom mjestu utie na pojavu fizikih i psihikih poremeaja.
160

6. ZDRAVSTVENE POSLJEDICE MOBING-a

Fiziki poremeaj- hronini umor, probavne smetnje, prekomjerna
tjelesna teina ili mravljenje, nesanica, razliiti bolni sindromi, smanjen
imunitet, poveanja potreba za alkoholom, sedativima,cigaretama...
Emocionalni poremeaj- depresija, burn-out sindrom, emocionalna
praznina, osjeaj gubitka ivotnog smisla, ansioznost, gubitak motivacije
i enuzijazma, apatija ili hipomanija, poremeaj prilagodbe.
Bihevioralni simptomi iritabilnost, projektivnost, nekritino rizino
ponaanje, gubitak koncentracije, zaboravnost, eksplozivnost, grubost,
pretjerana osjetljivost na vanjske stimuluse, bezosjeajnost, rigidnost,
stalna okupiranost poslom, obiteljski problemi, razvod braka, suicid rtve.

Intenzitet i vrsta posljedica zavisi od tri kategorije faktora:

1. intenzitetu mobinga / moralnog zlostavljanja
2. duini trajanja i
3. karakteristikama rtve / crtama linosti

161

7. MOBING U BOSNI i HERCEGOVINI

Naime, Bosna i Hercegovina je od 1992. godine direktno bila suoena s
ratnim zbivanjima te je zbog rata i nesigurnosti zaobiena za direktna
strana ulaganja u nove proizvodne procese. Ubrzo nakon toga uslijedila je
i neuspjela privatizacija s gaenjem veeg dijela proizvodnje. Dolo je do
gubitka brojnih radnih mjesta pa se pojavila velika nezaposlenost i pad
standarda.
Stalne promjene i krize u razliitim firmama, zatim, stalni pritisak da se
zadri posao, da se zadovolje zahtijevi posla koji se stalno mijenjaju, troma
i visokokorumpirana dravna administracija, mnoge birokratske barijere,
sporo i neefikasno sudstvo, sve to je na neki nain dovelo do tekog i
brzog sreivanja stanja kod nas u drutvu, a najvie se odrazilo na
radnike.
8. MOBING U HRVATSKOJ
Prvi put pojam mobbinga uveden je u Hrvatskoj godine 2000. na 8.
konferenciji hrvatskih psihologa u Zagrebu.
Zlostavljanje ili mobing na radnom mjestu, pojam je koji je u Hrvatskoj tek
odnedavno poznat, a razlozi su velika nezaposlenost, stalne promjene i krize
u tvrtkama, zemlja u tranziciji... Sve te promjene daju mogunost za
uznemiravanje i zlostavljanje radnika na radnom mjestu.
162

9. MOBING U EUROPI
13 miliona rtava nasilja na radnom mjestu
ak trinaest miliona radnika u zemljama lanicama Evropske
unije bilo je meta mobinga odnosno nasilja na radnom
mjestu. Tri miliona radnika trpilo je na poslu fiziko nasilje, a
est miliona njih imalo je fizike obraune sa kolegama izvan
radnog mjesta.
163

10. REKORDNA ODTETA ZA MOBBING

Inae rekordna odteta od 300.000 eura za doivljeni mobing dodijeljena je

novinarki talijanske izdavake kue Mondatori. Ona je za tu kuu radila od
1980. godine, putovala po cijelom svijetu i slala zapaene lanke i intervjue.
Problemi s novim urednikom poinju 1995. godine. Kada joj se aa prelila,
podigla je tubu protiv Mondatorija za psiholoko maltretiranje na poslu i
dobila ovu zasad rekordnu odtetu.
164

Moemo zakluiti da je mobbing :

Specifian oblik ponaanja na radnom mjestu, kojim jedna
osoba ili skupina njih sustavno psihiki, odnosno moralno
zlostavlja i poniava drugu osobu sa ciljem ugroavanja
njezina ugleda, asti, ljudskog dostojanstva i integriteta,
sve do eliminacije
s radnog mjesta.

165

Voenje sastanaka

166

U mnogim organizacijama postoji bar jedna stvar

oko koje se svi slau:
Sastanci su grozni!.
PITANJA KOJA EMO
RAZMATRATI :
I Determinante uspenosti
sastanaka
II Nain rukovoenja kao
najznaajniji faktor
uspenosti sastanka
III Vodi za voenje sastanka
IV Kako da budete dobar
uesnik na sastanku?
167

I Determinante uspenosti sastanka

Da li e se iskoristiti potencijal grupe zavisi od
niza faktora, kao to su:
1. Veliina i sastav grupe
Prednosti: vei broj ljudi vei broj informacija i
moguih reenja
Opasnosti: vei broj ljudi vea je verovatnoa za stvaranje
klika i koalicija i teko se postie konsenzus
Preporuke: optimalan broj uesnika za reavanje
problema je 5, to je potrebno modifikovati u
zavisnosti od problema i sastava grupe
168

2. Grupna kohezija i grupno miljenje:

Prednosti: sline vrednosti, stavovi, motivacija
za funkcionisanje grupe i slino.
Opasnosti: tenja ka uniformnosti i grupnom
miljenju
Preporuke: a) stimulisanje iznoenja miljenja i
koja se razlikuju od miljenja veine;
b) uvoenje tajnog glasanja

169

3. Linost lanova:
Prednosti: grupa sa komplementarnim lanovima je
produktivnija
Opasnosti: u nastojanju da privuku panju pojedini
lanovi e ometati rad sastanka
Preporuke: a) poznavanje uesnika i priprema za
eventualne situacije,
b) ignorisati ili kanalisati diskusiju
170

4. Fiziko
okruenje
Vano: eliminisati ometajue faktore
Preporuke: a) raspored sedenja koji omoguava nesmetanu
komunikaciju,
b) dogovor oko potencijalnih ometajuih
faktora (mobilni telefoni, neke druge obaveze, puenje
i slino....
Na vaem primeru ta prepoznajete kao ometajue faktore?
Pokuaj dogovora:
171

5. Razlike u statusu
Neophodnost: razliite uloge i poloaji
Opasnosti: razlike u statusu mogu biti inhibitorni faktor.....
Preporuke: definisati status uesnika i dati dozvolu za
otvorenu diskusiju i iznoenje miljenja
Na primer: Na ovom sastanku mi smo ravnopravni u
iznoenju miljenja. Znam da imate dobar uvid u posao
koji radite i nema razloga da svoje miljenje i predloge
ne iznesete ovde u cilju boljeg rada nae kompanije.
Takav pristup u veoma ceniti naravno kao osnovu za
donoenje konanih odluka!
Za poetak koristite tehniku brainstorming-a kako bi ljude
vodili ka slobodno-kanalisanoj komunikaciji
172

6. Kvalitet rukovoenja ***

Vanost: najvaniji faktor uspenosti sastanaka

Opasnost: da dominira u diskusiji, a ne u voenju
sastanka procesa
Preporuke: posvetiti panju i vreme pripremi; biti
uspean posmatra i uesnik; negovati
orijentaciju ka ljudima i ka zadacima.......
173

II Nain rukovoenja kao

najznaajniji faktor uspenosti
sastanka
ta znai orijentacija ka zadatku u voenju
sastanaka?
Ponaanje rukovodioca orijentisano na zadatke na
sastanku dovodi do:
sistematinosti u komunikaciji,
vrednovanju i analizi informacija i ideja i
do reavanja problema tj. donoenja racionalnih
odluka.
174

ta znai orijentacija na ljude u voenju

sastanaka?
Ponaanje rukovodioca usmereno na ljude (grupno
podravanje) ima funkciju:
poveanja kohezivnosti,
poboljanja interpersonalnih odnosa,
reavanja konfliktnih situacija
otvaranja kanala komunikacije
zadovoljenja potreba lanova za prihvatanjem,
potovanjem i angaovanjem.
175

Oblici ponaanja
orijentisani na zadatak

Oblici ponaanja
orijentisani na ljude

1. Struktuiranje procesa

1. Uloga vratara

2. Stimulisanje
komunikacije

2. Uspostavljanje
harmininih odnosa

3. Klasifikovanje
komunikacije

3. Podravanje

4. Sumiranje

4. Definisanje standarda

5. Testiranje konsenzusa

5. Procesna analiza

Zajedniko = vraanje na temu

Zajedniko = otvaranje komunikacije

176

III Vodi za voenje sastanaka

Priprema za satanak obuhvata odrednice:
TA je cilj sastanka,
KO e biti uesnici,
pravljenje DNEVNOG REDA - redosled taaka je
jedan od kljueva uspeha,

informisanje ljudi ta treba da urade da bi se

pripremili za sastanak vodite sastanak i u toku
pripreme!

Kako se rukovodilac priprema za sastanak u

toj meri e sastanak biti uspean!

177

Otvaranje i voenje pozdrav, eventualno

predstavljanje prisutnih, dogovor oko moguih
ometajuih faktora.
Rukovodilac veinu vremena treba da posveti
sluanju, odravanju diskusije i rezimiranju. Ako
iznosi vlastite stavove treba jasno da naglasi da je
to njegovo miljenje, a ne miljenje grupe u
celini.
Osoba koja vodi sastanak mora biti ujedno vrsta
i uviavna to znai ostati na liniji zadatka
(teme) uz otvaranje prostora za miljenje
prisutnih.

178

Zavretak sastanka na kraju rukovodilac

treba da rezimira ta se deavalo, koje su
odluke donete i ta je dogovoreno da se
preduzme.
Preporuujemo taksativan nain
interpretacije.
Ne
zaboravite
naredni
Neke
male napomene
odsastanak
pomoi: zapoeti
taksativnim
izvetajem
ta
je
realizovano
Struktuirajte sastanak na papiru. Znaajno
odjedogovorenog.
za vas i za onoga koji vodi zapisnik.

179

IV Kako da budete dobar uesnik na sastanku?

Upoznajte temu o kojoj e se raspravljati i prikupite potrebne

informacije.
Doite na vreme.
Sluajte TA ljudi govore umesto.....
Razmislite pre uzimanja uee u diskusiji.
Govorite kratko i jasno i drite se teme pribeleka za poetak nije na
odmet

Uloga zapisniara
Potrebne instrukcije i/ili iskustvo. Najbolji nain da zapisniar
odlui koliko toga treba zabeleiti je da postavi pitanje
Da nisam prisutan ta bih trebao/la da znam?.
180