EMOCIONALNA

INTELIGENCIJA
U LIDERSTVU
DEJAN ŽIVKOVIĆ

WWW.PSIHOLOGNOVISAD.RS
 2

O NAMA

Mi smo porodična firma koju vode dva psihologa, Dejan Živković i

Biljana Rašković-Živković.
Za nas psihologija je više nego zanimanje, više od posla. Ona je naša
ljubav i zato želimo da sa svima podelimo korisna i praktična znanja iz
psihologije.
Radimo i sa kompanijama i sa pojedincima, a sve u skladu sa njihovim
potrebama i ciljevima.
Bavimo se:
Edukacijom kroz grupne i individualne treninge (online i uživo)
Life i business coaching-om
Psihološkim savetovanjem i psihoterapijom
Objavljivanjem knjiga iz oblasti psihologije
Iz oblasti emocionalne inteligencije imamo u ponudi tri treninga:
1. Emocionalna inteligencija u poslu
2. Emocionalna inteligencija u prodaji
3. Liderstvo i emocionalna inteligencija

Putem ovo linka možete videti katalog naših treninga: Katalog

Za više informacije, posetite naš sajt: www.psiholognovisad.rs
Možete nam i pisati na: office@psiholognovisad.rs ili nas pozvati na
069 1979 530.
SADRŽAJ

1. Emocionalna inteligencija i liderstvo

2. Četiri oblasti emocionalne inteligencije
3. Uticaj
4. Liderski stilovi
5. Vođenje i razvijanje emocionalno inteligentnih
timova
 EMOCIONALNA
INTELIGENCIJA I
LIDERSTVO
01
 05

Da li ste bili svedok sledeće situacije - zaposleni (zvaćemo ga

Nikola) odlično radi svoj posao, stručan je, ima dovoljno iskustva i
jednog dana biva unapređen na menadžersku poziciju. Očekivanja
su pozitivna, jer Nikola je iskusan i stručan i iza sebe ima dobar
rezultat. Uspeh na novoj poziciji ne može izostati. U stvari, uspeh
je garantovan?
Idemo par meseci unapred da vidimo kako se priča nastavlja.
Nikola, sada na menadžerskoj poziciji, više nije samo odgovoran za
sebe, već i za tim ljudi kojima rukovodi. Ali, on nije previše
komunikativan. Informacije koje daje svojim saradnicima su šture.
Previše je opterećen svojim delom posla da bi se bavio svojim
ljudima. U kriznim situacijama zatvara se u sebe i uopšte ne
komunicira sa svojim timom.
Posle niza problematičnih situacija Nikola je pod jakim stresom. U
jednom momentu je „eksplodirao“ u prisustvu drugih kolega. Ne
može da shvati kako svako ne može samo da odradi svoj deo
posla – baš onako kako je definisano Ugovorom o radu. Zašto iko
mora da bude motivisan? Svi su plaćeni za svoj posao i moraju da
rade. Njega niko nikada nije motivisao. Njemu nikada nije trebala
pohvala i nije mu jasno zašto direktori kompanije očekuju od njega
da se on time bavi?
Nakon par meseci agonije, situacija se razrešila na sveopšte
zadovoljstvo. Nikola se vratio na svoju staru poziciju (srećan jer
više ne mora da se „bakće“ sa ljudima) a drugi čovek, sa drugačijim
setom veština je postavljen na njegovu poziciji.
 06

Jednostavna istina se krije iza ove i brojnih sličnih priča

– veštine i sposobnosti koje nam pomažu da budemo
uspešni na stručnjačkim pozicijama nisu dovoljne za
uspeh na poziciji lidera.
Šta je emocionalna inteligencija?
Emocionalnu inteligenciju (EI) možemo definisati kao:
sposobnost da prepoznamo i razumemo sopstvene
emocije, ali i emocije drugih ljudi; sposobnost empatije;
sposobnost da umemo pozitivno da utičemo na druge,
ali i na sebe. I poslednje, ali ne i najmanje važno,
sposobnost da spoznamo sebe, da bude svesni svojih
osobina, kvaliteta i mana, ličnih vrednosti, uverenja,
motivacije, kao i sposobnost da „shvatimo“ kako nas
drugi doživljavaju.
Zašto da imamo emocionalno inteligentne lidere?
Lideri sa visokom Ei su produktivniji.
Lideri sa visokom Ei pozitivno utiču na
profitabilnost, fluktuaciju, zadovoljstvo zaposlenih i
zadovoljstvo klijenata.
Emocije su zarazne. Čak od 50-70% emocionalne
klime unutar tima je direktno pod uticajem emocija
lidera tima.
Ako ste vi kao lider emocionalno inteligentni, onda
će i vaši saradnici takođe biti emocionalno
inteligentni.
Najefikasniji način da zadržite vaše zaposlene jeste
da imate pozitivne i produktivne odnose sa njima.
Ministarstvo rada SAD je došlo do rezultata da je
zadovoljstvo poslom bolji prediktor dugačkog života
od (ne)pušenja i redovnog vežbanja!
 08

Analiza slučaja: Steve Jobs - Supermenov

sindrom
Šta bi bilo kada biste imali osećaj da imate posebne moći? Da
imate osećaj da ste odabrani i jedinstveni? Da ste pametniji od
svih iz vašeg okruženja? Da su vaši roditelji i profesori za vas
pravili poseban plan i program kako bi bili u skladu sa vašom
briljantnošću? Da ste došli na ovaj svet da biste ostavili dubok
trag? Da sa već 25 godina za vas novac nije tema od značaja
(jer ga imate i više nego dovoljno)? Da kao Supermen, verujete
da ste posebni i drugačiji od drugih i da imate jedinstveni dar
koji vam može pomoći da promenite svet? Šta biste uradili? Šta
biste postigli?
Koliko naš uspeh zavisi od naših uverenja i našeg
samopouzdanja? To je ono što trebamo da govorimo našoj deci:
’’Ako se dovoljno potrudiš, za tebe ništa nije nemoguće.’’. Steve
Jobs je sve gore navedeno imao. Jobs je kompleksna osoba, ali
i veoma interesantan lider kada uzmemo u obzir način na koji je
on ostvarivao svoj uticaj i kako se kotirao u oblastima
emocionalne inteligencije.
Za razliku od većine uspešnih lidera, njegov IQ je bio daleko
izraženiji od njegovog EQ-a. Robert Sutton u svojoj knjizi The No
Asshole Rule opisuje Jobs-a kao arhetipskog primera asshole-a.
 09

S jedne strane, on je bio puna mana, ali i nasuprot njima, imao je

fantastične snage koje su od njega napravile verovatno jednog od
najuticajnijih pojedinaca našeg doba. Jobs je uneo revoluciju u više
industrija: kompjuteri, animacija, telefoni, muzika, tablet računari i
maloprodaja.
Neka od njegovih grandioznih postignuća su možda posledica
(njegovog navodnog) narcisoidnog poremećaja ličnosti i običaja da
vidi mogućnosti tamo gde ih drugi ne vide.
Kako je to uspeo i šta od njega iz domena liderstva možemo da
naučimo? Psihološki profil Jobs-ovog liderstva je pun kontrasta, i
kreće se od vizionara i genija (tehnološkog proroka) do
narcisoidnog tiranina koji je na granici zlostavljanja zaposlenih i
ignorisanja bilo čijeg mišljenja sem svoga.
Mane: Kada pričamo o liderstvu iz ugla EI, postoje
određena ponašanja/osobine koja mogu negativno uticati
na one koje lider vodi. Jobs je imao puno takvih mana, kao
što su: ’’Uvek mora biti najpametniji i njegova mora biti
poslednja’’; ’’Konstantno gura druge preko njihovih
granica’’; ’’Perfekcionista’’; ’’Defanzivan i nefleksibilan’’;
’’Ne ume da kontroliše svoje negativne emocije i ima
ispade’’; ’’Ne odnosi se sa poštovanjem prema drugima’’.
 10

Ako se navedena ponašanja/osobine manifestuju na mesečnom

nivou, to može imati veoma negativan uticaj na liderovo okruženje.
Zbog toga je i Jobs bio ’’oteran’’ iz Apple-a. Ali, i pored određenih
mana u oblasti EI, Jobs je imamo i nekoliko snaga (visoko razvijene
3 EI kompetencija) koje su bile dobra kombinacija sa visokim IQ-om.
Te tri kompetencije (inspiraciono liderstvo; samopouzdanje i
pokretač promene) su temelji Jobs-ovog uspeha i istrajnosti. U
kombinaciji osećajem posebnosti i sposobnošću da vidi ono što
drugi ne mogu, ta smeša nam daje moćnu formulu uspeha.
Inspiraciono liderstvo je EI kompetencija koja je katalizator za druge
kompetencije. Zenger Folkman-ova studija na uzorku od 20.000
fidbeka od 360 stepeni ukazuje da je to najuticajnija kompetencija
lidera, jer takvi lideri uz pomoć svoje moćne vizije inspirišu i
motivišu svoje zaposlene. Jobs-ova vizija o jednostavnom stilu i
savršenosti, isprepletena kroz hardver i softver, bila je utkana kroz
kompletan Apple-ov dizajn i pogled na svet. Svojom snagom ta
vizija je nadjačala njegov (uglavnom negativan) liderski stil (tako
zvani Tempo diktirajući stil) i nedostatak emocionalne inteligencije.
Klasičan primer njegovog ponašanja možemo videti u
sledećem citatu: ''Jobs je postao ’’nelinearan’’; sastanci
sa kolegama su trajali dugo iza ponoći, a zatim bi on slao
svima dugačke faksove (ovo se dešavalo tokom 80-tih) i
zakazivao nove sastanke već u 7 ujutro.''
 11

Da li su ga njegovi saradnici tolerisali jer su želeli da budu deo vizije

koja će promeniti svet? Da li su prihvatali uvrede i ponižavanje pred
kolegama zbog ponosa jer su bili odabrana manjina, manjina koja je
bila deo ’’najkul’’ kompanije na svetu. Psiholozi se slažu da jeste.
Snaga vizije, kao i Apple-ove vrednosti i ono što ta kompanija
predstavlja, kao da su na ’’mute’’ stavili svu negativnost koju je
izazivao neprimeren način vođenja od strane Jobs-a.
Lekcija koju svi lideri mogu da nauče od Jobs-a jeste da ne treba
potcenjivati (i ne koristiti) moć vizije. Vizija je ono što čini pravog
lidere, pod uslovom da on, kao što je Jobs uspevao, može da je
prenese na druge. Jobs je bio vrhunski majstor u inspirisanju i
uticaju na druge. U legendu je ušla rečenica kojom je Jobs
motivisao John Sculley-a (tada direktora Pepsija) da počne da radi u
Apple-u: "Da li do kraja života želiš da prodaješ šećernu vodicu? Ili
želiš da mi se pridružiš i da zajedno sa mnom promeniš svet?" Jobs
je bio magnet koji je povlačio ljude ka svojoj viziju, a oni su mu bili
saveznici u nastojanjima da dostigne savršenstvo.
Ono što je očigledno kada posmatramo veliki broj lidera jeste da
njima samima nije jasna njihova vizija ili je ne komuniciraju dovoljno
često svojim saradnicima što dovodi do toga da oni nemaju fokus ili
posvećenost viziji.
Jobs-u kao lideru, snagu je davalo njegovo samopouzdanje, vizija,
narcizam i sposobnost izazivanja promena, što je onome što su
drugi nazivali ’’distorziran pogled na realnost’’ pomoglo da bude u
stvari pokretač u ostvarivanju nemogućeg i grandioznog.
 12

Pitanja za razmišljanje:
Iz ovog teksta, šta je na vas ostavilo najjači utisak?
Koliko su negativne osobine Jobs-a doprinele njegovom
uspehu?
Da nije imao negativne osobine, šta mislite kako bi to uticalo na
njegov uspeh i uspeh Apple-a?
Šta vi mislite, koja njegova osobina/kompetencija je
najviše doprinela njegovom uspehu?
 13

Upitnik: Gde lideri podbacuju?

1. Šta mislite, koje su veštine važne za uspešno vođenje tima?
2. Da li ste svesni koliko uticaja na članove tima ima lider? Na koje
načine lider utiče na članove tima?
3. Da li dovoljno vremena posvećujete razvoju članova vašeg tima?
4. Da li dajete fidbek članovima vašeg tima? Kada ste poslednji put
dali fidbek nekom članu tima?
5. U komunikaciji sa članovima vašeg tima, da li ih i slušate ili im
samo govorite šta treba da rade?
6. Da li prilagođavate vaš pristup u skladu sa članom tima,
zadatkom i situacijom?
 14

Gde lideri podbacuju:

1. Nemaju dovoljno veština da vode tim.
2. Kada postanu lideri, potcenjuju nivo uticaja koji imaju na svoje
saradnike.
3. Nemaju dovoljno vremena da razviju članove svog tima.
4. Ne daju adekvatan fidbek.
5. Ne slušaju svoje saradnike i nedovoljno ih uključuju.
6. Ne uspevaju da menjaju svoj stil rukovođenja u skladu sa
osobom, zadatkom i situacijom.

Sve navedene, ali i još mnogo toga, spada ili je pod

direktnim uticajem emocionalne inteligencije. Stoga,
nadamo se da će vam ovaj eBook biti od pomoći na vašem
putu profesionalnog razvoja.
SAMOPROCENA
 16

EI upitnik
Ovaj upitnik ima za cilj da vam pomogne da procenite
koliko ste svesni svojih emocionalnih reakcija i koliko
dobro koristite svoju emocionalnu inteligenciju. Kod
svakog pitanja odaberite jedan odgovor koji vama
najviše odgovara.
17
18
 19

Ocenjivanje rezultata
Upišite 4 poena za svaki odgovor u koloni A, 3 poena
za kolonu B, 2 poena za kolonu C i 1 poen za D.
Za skor u oblasti Samosvesnost saberite rezultate
od 1. do 5. pitanja.
Za skor u oblasti Upravljanje emocijama saberite
rezultate od 6 do 10. pitanja.
Za skor u oblasti Samomotivisanje saberite
rezultate od 11. do 15. pitanja.
 20

Za skor u oblasti Upravljanje odnosima sa drugima

saberite rezultate od 16. do 20. pitanja.
Za skor u oblasti Uticaj na emocije drugih saberite
rezultate od 21. do 25. pitanja.

Ako imate 17 ili više poena, onda ste više nego dobri
u datoj oblasti. Skor između 13 i 16 ukazuje na to da
je potrebno da uložite dodatan rad na sebi u datim
oblastima. Od 12 do 9 ukazuje da vas dosta rada na
sebi očekuje. Manje od 8… bez komentara :)
 21

Upitnik: Samosvesnost
''Ljudi će uraditi bilo šta, ma koliko to apsurdno bilo,
samo da bi izbegli suočavanje sa svojom dušom.''
Karl Gustav Jung
Da biste još bolje upoznali sebe, odgovorite na
pitanja iz ove vežbe.
Pitanje broj 1: Ko sam?
Ko ste vi stvarno. Da li imate odgovor na to? Da li
znate ili nagađate? Šta kaže srce, a šta kaže glava (vi
saslušajte i glavu, ali poslušajte vaše srce).
Pitanje broj 2: Šta ovde radim?
Zašto se svakog jutra budite, zbog čega ili koga
živite? Šta pokreće, šta sreću daje. Šta ima smisao?
Šta jeste smisao?
Pitanje broj 3: Gde idem?
Šta je vaš životni put? Šta je na njemu? Da li putujete
ili lutate?
Pitanje broj 4: Kako će se moj put završiti?
Kako se vaš put, vaša priča završava? Da li ste
srećni, uspešni, bogati, ispunjeni ljubavlju, okruženi
porodicom? Da li se put završava na način koji je za
vas ok ili ste kao lutka u lutkarskoj predstavi završili
tamo gde su vas tuđe ruke i namere odvele?
 ČETIRI DIMENZIJE
EMOCIONALNE INTELIGENCIJE
02
 23

Prema Danijelu Golemanu postoje ukupno četiri oblasti

(dimenzije) emocionalne inteligencije. Unutar tih oblasti
postoji ukupno 18 kompetencija. Te kompetencije su osnova
emocionalno inteligentnog liderstva. Važno je napomenuti da
čak i najistaknutiju lideri nemaju razvijene sve kompetencije,
ali efikasni lideri imaju razvijenu barem po jednu kompetenciju
iz svake oblasti.
Uporedite rezultate sa testa EI upitnik sa spiskom
kompetencija i proverite da li imate razvijenu barem
po jednu kompetenciju iz svake oblasti.
Dimenzije su sledeće:
1. Samosvesnost
2. Upravljanje sobom
3. Društvena svest
4. Upravljanje odnosima
 24

1. Samosvesnost
Emocionalna samosvesnost. Lideri sa izraženom
emocionalnom samosvesnošću usaglašeni su sa svojim
unutarnjim signalima i sposobni su da spoznaju kako njihove
emocije deluju na njih i na poslovne rezultate. Emocionalno
samosvesni lideri mogu da budu iskreni i autentični, sposobni
da otvoreno govore o svojim emocijama, odnosno da
ubedljivo govore o viziji kojom se rukovode.
Tačno ocenjivanje samog sebe. Lideri koji poseduju izraženu
samosvest, obično znaju svoja ograničenja i svoje
mogućnosti i s humorom govore o sebi. Oni ispoljavaju
fleksibilnost kada tokom učenja moraju da se usavrše i rado
prihvataju konstruktivnu kritiku i povratnu informaciju. Tačno
ocenjivanje sebe lideru omogućava da zna kada treba da
zatraži pomoć i na šta da se usredsredi kada razvija nove
liderske veštine.
Samopouzdanje . Tačno poznavanje vlastitih
sposobnosti omogućava liderima da ispolje svoje
jake strane. Samopouzdani lideri mogu lako da se
prihvate teškog zadatka. Oni često deluju tako da se
njihovo prisustvo oseća, budući da odišu sigurnošću
u sopstvenu ličnost, što im omogućava da se ističu u
grupi.
 25

2. Upravljanje sobom
Samokontrola. Lideri koji poseduju emocionalnu
samokontrolu uvek uspevaju da obuzdaju uzburkane emocije i
impulse i da ih, štaviše, korisno usmere.
Transparentnost. Transparentni lideri žive u skladu sa svojim
vrednostima. Transparentnost – autentična otvorenost
prema drugima u pogledu sopstvenih osećanja, uverenja i
postupaka – čoveku daje integritet. Takvi lideri otvoreno
priznaju svoje greške, ili nedostatke i ne prelaze preko
neetičkog ponašanja drugih, već mu se suprotstavljaju.
Prilagodljivost. Prilagodljivi lideri mogu da odgovore na
različite zahteve, a da ne izgube koncentraciju, ili energiju i
snalaze se u nejasnim situacijama. Ovakvi lideri mogu lako da
se prilagode novim izazovima, vešto se uklapaju u fluidne
promene i prednjače kada je potrebno shvatiti nove podatke i
novu realnost.
Težnja za uspehom. Lideri sa ovom osobinom poseduju
visoke lične standarde koji ih stalno podstiču na postizanje
sve boljih rezultata – kako onih koje sami ostvaruju, tako i onih
koje ostvaruju njihovi podređeni. Oni su pragmatični, određuju
konkretne ali izazovne ciljeve i sposobni su da procene rizik,
što je neophodno da bi postavljeni ciljevi bili i ostvareni.
Obeležje ove kompetencije jeste permanentno učenje i
podučavanje kako bi se bolje radilo.
 26

Inicijativa. Lideri koji poseduju osećaj za efikasnost – tj. znaju

da raspolažu onim što je potrebno da upravljaju vlastitom
sudbinom – prednjače u inicijativi. Oni koriste mogućnosti
ili ih stvaraju umesto da na njih jednostavno čekaju. Ovakav
lider ne okleva kada treba zaobići ili izmeniti pravila, ukoliko je
to neophodno da bi se stvorile bolje mogućnosti za
budućnost.
Optimizam. Optimističan lider izlazi na kraj sa teškoćama
zahvaljujući tome što ih shvata kao povoljnu priliku a ne
pretnju. Takvi lideri pozitivno gledaju na druge i od njih očekuju
najbolje. A stav po kojem je čaša uvek dopola puna,
navodi ih da očekuju da će buduće promene biti
promene nabolje.
3. Društvena svest
Empatija. Kada poseduju empatiju lideri su sposobni
da se usaglase s čitavim nizom emocionalnih signala,
što im omogućava da i kada niko ništa ne kaže osete
emocije drugog čoveka ili grupe. Oni pažljivo slušaju
i mogu da razumeju tuđe mišljenje.
Svest o organizaciji. Lider koji poseduje izoštrenu
društvenu svest može da ispolji političku visprenost,
sposoban je da utvrdi najvažnije društvene mreže,
kao i da shvati najvažnije odnose snaga. Takav lider
može da razume političke snage koje deluju u jednoj
organizaciji, isto kao i najvažnije vrednosti i prećutna
pravila koja važe među ljudima.
 27

Predusetljivost (briga za interne/eksterne klijente). Lideri

kod kojih je ova kompetencija izražena podstiču emocionalnu
klimu kakva je potrebna da bu ljudi koji direktno dolaze u dodir
sa kupcima, ili klijentima, održavali te veze na odgovarajući
način. Oni pažljivo prate zadovoljstvo klijenata, kako bi
obezbedili da ovi dobiju ono što im je potrebno. Oni su takođe
na raspolaganju klijentima kada god da su im potrebni.
4. Upravljanje odnosima
Inspirativno liderstvo. Lideri koji deluju inspirativno stvaraju
rezonancu, a sposobni su i da privlačnom vizijom ili
zajedničkom misijom pokreću ljude. Takvi lideri predstavljaju
otelotvorenje onoga što traže od drugih ljudi i sposobni su da
zajedničku misiju definišu tako da ove podstakne da za njima
krenu. Oni nude osećaj zajedničkog cilja, koji prevazilazi
svakodnevne zadatke, a posao čini uzbudljivim.
Uticaj. Pokazatelji liderovim sposobnosti da širi uticaj nalaze
se u rasponu od pronalaženja prave teme koja će privući
određenog slušaoca do sposobnosti da obezbede pristanak
ključnih ljudi i stvore mrežu podrške za neku inicijativu. Lideri
sposobni da utiču na druge deluju ubedljivo i privlačno kada se
obraćaju grupi.
 28

Usavršavanje drugih ljudi. Lideri koji su sposobni da razvijaju

sposobnosti drugih ljudi pokazuju iskren interes za one kojima
pomažu i shvataju njihove ciljeve, prednosti i nedostatke.
Zahvaljujući sposobnosti da daju blagovremene i
konstruktivne povratne informacije (feedback) ovakvi lideri
su prirodni mentori ili treneri.
Katalizator promene. Lideri koji mogu da podstiču promenu
sposobni su da shvate potrebu za njom, kao i da ospore
postojeće stanje stvari i da se zalažu za novi poredak. Čak i
kada se suoče sa protivljenjem, oni mogu da budu snažni
zastupnici promene i da je uverljivo obrazlažu. Oni takođe
nalaze praktične načine za prevazilaženje otpora promenama.
Upravljanje konfliktima. Lideri koji najbolje upravljaju
konfliktima, sposobni su da približe sve strane, da razumeju
različita mišljenja i da pronađu zajednički cilj koji će svi
prihvatiti. Oni otkrivaju sukob i prihvataju osećanja i stavove
svih uključenih strana, a onda energiju usmeravaju ka
zajedničkom cilju.
Timski rad i saradnja. Lideri koji su sposobni za timski rad
stvaraju prijateljsku i kolegijalnu atmosferu, a sami
predstavljaju uzor poštovanja drugih, spremnosti da im se
pomogne i saradnje. Oni i u drugima izazivaju aktivno
opredeljenje za zajednički posao, podižu duh i jačaju identitet.
Oni provode vreme stvarajući i učvršćujući bliske odnose koji
prevazilaze isključivo poslovne potrebe.
 30

3. UTICAJ

Šta god da uradite vi utičete na druge. Pitanje je samo, na

koji način i sa kojim ciljem to radite? Nevezano od vaše
pozicije u organizaciji, vaš uticaj je od velikog značaja za vaš
uspeh.
Uticaj je oblast emocionalne inteligencije koji obuhvata kako
našu sposobnost da utičemo na sebe, tako i našu
sposobnost da utičemo na druge i u samom je temelju
uspešnog liderstva. Inspirisanje i pokretanje drugih uz
pomoć ličnog primera, reči i dela, zahteva da u globalu,
budemo emocionalno inteligentni – da poznajemo dobro
sebe, da umemo da upravljamo svojim emocijama i da
umemo da prepoznamo tuđe emocije i da se u skladu sa tim
adekvatno postavimo.
Onaj ko želi da vodi druge mora da ima dobre odnose sa
ljudima koje želi da vodi. Uticaj podrazumeva da umemo da
procenimo situaciju i iskoristimo lični uticaj i veštinu
vođenja da bismo ostvarili određeni cilj. Osoba sa izraženim
uticajem će uvek tražiti različite načine kako bi drugima
’’prodala’’ svoje ideje. Sposobna je da navede druge da
sagledaju njezin ugao gledanja.
 31

Lako je uticati na druge. Teško je uticati na njih tako

da oni svojevoljno (dobrovoljno) požele da vas
prate/podrže. Šta god da radimo mi na ovaj ili onaj
način utičemo na druge. Pitanje je samo sa kakvim
rezultatom to radimo. Kada kažete ’’Dobro jutro.’’ vi
utičete na druge. Kada nekome ne kažete ’’Dobro
jutro.’’ vi takođe ostvarujete određeni uticaj. Kada
pred drugima izgubite kontrolu, i tada utičete na
druge. Kada delite zasluge sa svojim kolegama, i tada
utičete na druge.
Pre nego što možete uspešno da utičete na druge,
morate uspešno uticati i na vas same. Ako vi nemate
vere u određen cilj, kako to možete od drugih
očekivati? Kao što su negativne emocije zarazne,
tako su i pozitivne. Vi prvi morate biti motivisani i
puni entuzijazma ako je to ono što od svojih kolega
očekujete. Vi prvi morate biti pozitivni i saradljivi,
ako je to model ponašanja koji želite da vidite.
Pre nego što ovladate veštinom vođenja drugih ljudi,
morate ovladati veštinom vođenja vas samih.
 32

I na kraju, emocionalna inteligencija ne obuhvata

samo sposobnost da utičemo (upravljamo,
kontrolišemo) na svoje emocije već i na emocije
drugih ljudi.

Biti sposobni da izazovemo entuzijazam i uzbuđenje u

drugima je vrhunska interpersonalna veština. A da bi
uspešno uticali na emocije drugih ljudi, moramo biti
sposobni da procenjujemo sopstvene emocije i da
umemo da ih na adekvatan način izražavamo i njima
upravljamo.
 33

Vežba: Kako vaše emocije utiču na vaš tim?

Važno je da budemo svesni emocija koje
doživljavamo na poslu ili u vezi posla. Te emocije
često budu deo poruke (nekada i najvažniji deo) koju
šaljemo našim kolegama. Ako imate dobro
razumevanje sopstvenih emocija, bićete u
mogućnosti da adekvatnije utičete na emocionalnu
klimu i atmosferu u vašem timu.
Setite se situacije kada ste se osećali poraženo? Da
li su vaši saradnici bili svesni vašeg osećanja?
Setite se kada ste poslednji put bili ljuti na nekog na
poslu (člana vašeg tima). Zbog čega ste bili ljuti?
Kako je to uticalo na vašu interakciju sa vašim
kolegama?
Setite se situacije kada ste osećali da imate više
posla nego što možete da postignete. Kako je to
uticalo na emocionalnu klimu i atmosferu u vašem
timu?
Setite se situacije kada ste bili najponosniji na vaše
saradnike. Kako je taj vaš ponos uticao na vaše
kolege?
Setite se situacije kada ste se osećali razočarano na
poslu? Na osnovu čega su vaše kolege mogle da
procene da se osećate razočarano?
 34

Pitanja za razmišljanje:
Koje su najčešće reakcije na lidera koji je ljut?
Koje su najčešće reakcije na lidera koji je
ponosan?
Kada je najbolje da naše emocije držimo pod
kontrolom pred našim kolegama?
Kada može biti korisno da izrazite emocije pred
vašim kolegama?
Koje preporuke biste imali u vezi izražavanja
negativnih/neprijatnih emocija (napravite spisak
preporuka)?
OSNOVE UTICAJA NA DRUGE
 36

Samosvesnost
Ako nismo svesni sebe, svojim mana i vrlina, svojih
ciljeva i vrednosti, i naročito ako nismo svesni svoga
ponašanja, skoro pa je nemoguće da adekvatno
utičemo na druge.

Upravljanje emocijama
Bez adekvatne kontrole naših emocija, odnosno
našeg ponašanja kada smo pod uticajem jakih
emocija, takođe ne možemo uticati na druge. U nekim
situacijama biće potrebno da smo smireni dok
pokušavamo da ostvarimo uticaj, a u drugim
situacijama će nam jake emocije biti od pomoći.

Empatija
Uz pomoć empatije mi možemo da bolje razumemo
sagovornika – njegove stavove, emocije i ponašanje.
Moći ćemo i da osetimo šta on oseća. A kada dobro
razumemo drugu stranu, kada znamo šta želi, šta je
motiviše i pokreće, onda možemo i naše „uticanje“ na
nju da tome prilagodimo.
 37

Povezanost sa onima na koje utičemo

Najlakše je uticati na one sa kojima smo bliski, na
one koji imaju poverenje u nas i sa kojima se dobro
razumemo. Za sve to je potrebno vreme, ali ako ga
uložimo u povezivanje sa ljudima, to će nam se na
duže staze vratiti višestruko.

Uticaj na sebe
Pre neko što pokušamo da utičemo na druge,
neophodno je da umemo da utičemo na sebe. Npr. ako
želimo da inspirišemo druge, prvo moramo umeti da
inspirišemo sebe same.

Harizma?
Harizma je ono nešto neopipljivo, nedefinisano; ono
nešto što prepoznajemo kod određenih ljudi. To su
ljudi koji privlače i održavaju pažnju na sebi - sasvim
prirodno i bez ikakvog truda. Ako je imate onda će
vam sigurno biti lakše da utičete na druge. Sama
vaša ličnost je tada alat uticaja.
 38

Prepreke u ostvarivanju uticaja

Da li je neko od vaših šefova nekada manifestovao

neko od navedenih ponašanja? Kako ste se tada
osećali?

Prevelik ego
Preuzimanje zasluga samo za sebe
Okrivljivanje drugih
Lažne pohvale u cilju manipulacije
Vi radite, a ja sam na Facebook-u
Inkongruentnost (govoriti jedno a raditi drugo)
Nedostatak entuzijazma
Korišćenje sile
Popovanje

Na razno razne načine lider može upropastiti svoj

pokušaj da utiče na druge i onda mu ostaje samo
prisila, samo formalna moć.
 39

Rangirajte članove vašeg tima

Bez previše razmišljanja rangirajte vaše saradnike u
odnosu na to koga najviše ‘’volite’’. Budite iskreni.
Ko vam se od njih najviše dopada kao osoba?
Ko najmanje?
Ne razmišljajte previše o njihovom radnom učinku,
već samo o njima kao o osobama.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Teme za razmišljanje:
Šta mislite koje suptilne poruke možda šaljete onim
kolegama koji su na dnu liste – poruke koje im javljaju
da ih možda i ne volite kao ostale članove tima?
 40

Ima li razlike u vremenu koje provodite u

neformalnom druženju sa ljudima sa vrha u odnosu na
ljude sa dna liste?

Ima li razlike u vašem govoru tela kada razgovarate

sa ljudima sa vrha liste nasuprot onima sa dna?

Ima li razlike u ‘’mentalnom čavrljanju’’ koje

doživljavate sa ljudima i sa vrha i sa dna liste?
(Mentalno čavrljanje je samogovor u vašoj glavi koji
imate u vezi određene osobe ili situacije. Primer: ‘’O
bože, evo Andrej će ponovo da me smara.’’).

Šta možete da promenite kod sebe da biste

unapredili kvalitet odnosa i sa onima koji su na dnu
vaše liste?
 41

Unapredite vaš uticaj

Setite se barem 5 ljudi na koje vi utičete
(prevashodno se setite vaših saradnika).
Izlistajte vaše trenutne načine uticanja na njih.
Šta biste još mogli da uradite u cilju efikasnijeg
uticanja na njih (to jest na njihovo ponašanje,
emocije, način razmišljanja...)?

Trenutni načini ostvarivanja uticaja:

Nove ideje:

Šta ćete da počnete da radite; šta ćete prestati

da radite; šta ćete nastaviti da radite?
 42

Preporuke za unapređenje
uticaja na druge

Upućujte redovan fidbek vašim saradnicima. Taj

fidbek neka bude iskren, pravovremen, konkretan,
konstruktivan i usmeren na ponašanje zaposlenih.
Ako je fidbek korektivan (usmeren na ono što
zaposleni ne radi dobro) onda ga uputite nasamo;
a ako se radi o pozitivnom fidbeku (usmeren na
ono što zaposleni radi dobro) onda ga možete
uputiti i nasamo, ali i u javnosti.

Pažljivo ih slušajte. Kada slušamo ljude mi im

šaljemo poruku da su nam važni. Kada slušamo
ljude oni se osećaju dobro, kako u vezi sebe, tako
i u vezi našeg odnosa.

Uključujte ih što više možete. Posao nikada nije

„one man show“. Pitajte ljude za mišljenje,
predloge. Pitajte ih šta oni misle da bi u timu ili
kompaniji moglo da se unapredi ili radi na drugačiji
način. Na taj način učinićete da se osećaju važno i
unapredićete vaš odnos.
 43

Pokažite im da vam je stalo da oni budu uspešni,

radujte se njihovim uspesima, slavite njihove
uspehe.

Pre nego što progovorite, razmislite o rečima koje

ćete koristiti. Hoće li neke reči biti efikasnije od
drugih? Možete li prilagoditi vaš rečnik svakom od
vaših kolega?

Da li znate koje reči mogu negativno delovati na

vaše kolege? Dajte dodatno značenje tim rečima
u vašem rečniku.

Budite model za pravog timskog igrača.

Učite na greškama zajedno sa vašim timom. Vi

prvipričajte o vašim greškama da biste im poslali
poruku da je dozvoljeno pogrešiti.

Pohvaljujte članove vašeg tima.

 KVIZ:
MOĆ POHVALE
 45

1. Ministarstvo rada SAD je objavilo da je broj

jedan razlog zbog koga ljudi daju otkaz:
A. Niska primanja
B. Neko drugi je umesto njih unapređen
C. Imaju osećaj da niko ne ceni njih i njihov rad
D. Žele bolje benefite

2. Šta mislite koliki procenat američke radne

snage nije tokom godinu dana bio pohvaljen?
A. 25%
B. 45%
C. 65%
D. 85%

3. Na osnovu Gallup-ovog istraživanja na preko 5

miliona zaposlenih širom sveta, frekvencija
pohvaljivanja bi trebalo da bude ne manje od:
A. Jednom dnevno
B. Jednom nedeljno
C. Jednom mesečno
D. Jednom u četiri meseca
 46

4. Istraživači su utvrdili da za zdrav odnos (bilo na

poslu ili u braku) odnos između pozitivnih i
negativnih komentara je:
A. 1 naprema 1
B. 3 naprema 1
C. 5 naprema 1
D. 10 naprema 1

5. Pušenje cigareta skraćuje životni vek za 5,5

godina, ali studija Mayo klinike iz 2000. je
pokazala da pozitivne emocije mogu da produže
život za:
A. 4 godine
B. 6 godina
C. 8 godina
D. 10 godina
 47

Rešenja:
1. C. Imaju osećaj da niko ne ceni njih i njihov rad
2. C. 65%
3. B. Jednom nedeljno
4. C. 5 naprema 1
5. D. 10 godina

Kada pohvala nije efikasna?

Kada prvo trebate da se izvinite.
Kada želite brzo rešenje problema.
Kada sposobnost osobe nije u skladu sa
zahtevima posla ("kada orla učite da se valja u
blatu ili kada svinju učite da leti").
Kada preterujete sa pohvalama pa one izgube
svoju vrednost (devalviraju).
Kada niste iskreni.
LIDERSKI STILOVI
04
 49

Danijel Goleman ističe sledeće: „Mnogi menadžeri pogrešno

smatraju da je način (stil) na koji vode svoje ljude baziran na
ličnosti lidera, a ne stvar strateškog izbora i veštine. Stoga,
oni „biraju“ svoj stil u skladu sa sopstvenim temperamentom,
umesto da odaberu stil koji će biti najviše u skladu sa datom
situacijom.
Istraživanja su pokazala da najuspešniji lideri imaju
svoje snage u sledećim oblastima emocionalne inteligencije:
samosvesnost, samokontrola, motivacija, empatija i socijalne
veštine.“
Na osnovu istraživanja čiju je ciljnu grupu činilo skoro 20.000
menadžera, Goleman i njegovi saradnici su detektovali šest
različitih liderskih stilova. Četiri stila stvaraju pozitivnu
emocionalnu klimu na radom mestu (rezonantski su) i radi se
o: vizionarskom, afilijativnom, demokratskom i trenerskom
stilu. Preostala dva kvare emocionalnu klimu i trebaju biti
korišćeni retko i samo u određenim situacijama: tempo-
diktirajući stil i komandujući stil.
U nastavku eBook-a možete naći detaljne opise
navedenih stilova.
VIZIONARSKI STIL
 51

Vizionar lider postavlja ciljeve tima, ali ne i način na

koji će taj cilj biti ostvaren – ostavlja prostora
ljudima da budu inovativni, da eksperimentišu i da
preduzimaju proračunati rizik. Iskrenost u odnosu sa
članovima tima je veoma važna za ovaj tip lidera jer
ako ljudi pomisle da je on neiskren, svi njegovi napori
padaju u vodu. Pored toga, empatija je ključna za
uspeh ovog lidera - sposobnost da se oseti šta drugi
osećaju i razumeju njihove perspektive, pomaže
lideru da artikuliše zaista inspirativnu viziju.
Kako lider radi: Mobiliše ljude da slede viziju.
Karakteristična fraza: “Pođite sa mnom”.
Ključne kompetencije: Samopouzdanje, empatija,
katalizator promene.
Kada je stil najefikasniji: Kada promene zahtevaju
novu viziju ili kada je potreban jasan pravac.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Najsnažnije pozitivan.
AFILIJATIVNI STIL
 53

Afilijativnog lidera pre svega interesuju međuljudski

odnosi u timu; on je posvećen izgradnji harmonične
atmosfere i saradnje. Neguje prijateljske odnose (što
ne znači da im je prijatelj privatno) sa članovima svog
tima. Kada su lideri afilijativni, oni se fokusiraju na
emocionalne potrebe svojih saradnika koristeći pre
svega empatiju. Mnogi lideri koji koriste ovaj stil,
kombinuju ga sa vizionarskim stilom. Kroz vizionarski
stil oni pokreću ljude, postavljaju misiju, određuju
standarde i očekivanja (vode svojim primerom) i
pokazuju ljudima kako njihov rad doprinosi ostvarenju
ciljeva organizacije/tima. Kada se ova dva stila
’’nađu’’ u jednom lideru, onda imamo veoma moćnu
kombinaciju. S druge strane, jasno je da ovaj stil bez
primese ostalih stilova, samo po sebi ne može na
duže staze biti korišćen ako želite da ostvarite bilo
kakav rezultat, to jest da ’’obavite posao’’.
Kako lider radi: Kreira harmoniju i kreira emocionalne
granice.
Karakteristična fraza: “Pre svega ljudi”.
Ključne kompetencije: Empatija, građenje odnosa,
komunikacija.
Kada je stil najefikasniji: Kada treba popraviti
međuljudske odnose i motivisati ljude tokom
stresnih okolnosti.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Pozitivan.
 55

Uspešan demokratski lider , svoj uspeh bazira na

sledećim sposobnostima: timskom radu i saradnji,
rešavanju konflikata i uticaju. Demokratski lideri su
sjajni za saradnju i imaju veoma dobre veštine
(aktivnog) slušanja. Veoma dobro znaju kako da reše
konflikte i da stvore harmoniju u timu. U njihovom
liderskom repertoaru empatija takođe ima važnu
ulogu. Demokratski stil vam najviše može biti od
koristi kada niste sigurni kojim putem da krenete i
kada vam trebaju ideje od strane sposobnih
saradnika.
Kako lider radi: Gradi konsenzus kroz uključivanje
zaposlenih.
Karakteristična fraza: “Šta ti misliš?”.
Ključne kompetencije: Saradnja, rad u timu,
komunikacija.
Kada je stil najefikasniji: Kada je potrebno dobiti
pristanak ili dostići konsenzus, ili dobijanje inputa od
kvalitetnih zaposlenih.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Pozitivan.
TRENERSKI STIL
 57

Lider koji je ’’jak’’ u ovom stilu je dobar deo svog

vremena usmeren na rad jedan na jedan sa svojim
saradnicima. Pomaže im da otkriju svoje vrline i
mane, i rade na svom razvoju kao ličnom tako i
profesionalnom. Da bi bio uspešan, ovakav lider mora
da bude dobar mentor, da ume da podučava i razvija
druge, a to nije moguće bez empatije i emocionalne
samosvesnosti. Ovaj stil je veoma koristan u
organizacijama koje neguju dugoročni razvoj
zaposlenih.
Kako lider radi: Razvija ljude za budućnost.
Karakteristična fraza: “Pokušaj ovo”.
Ključne kompetencije: Podsticanje razvoja kod
drugih, empatija, samosvesnost.
Kada je stil najefikasniji: Kada je potrebno pomoći
zaposlenima da pokažu šta znaju ili da razviju svoja
znanja i veštine.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Pozitivan.
TEMPO DIKTIRAJUĆI STIL
 59

Ovaj stil vođenja mora biti primenjivan samo u

određenim situacijama da bi bio efikasan. Na prvi
pogled, ovaj stil deluje sasvim odgovarajuće. Ovakav
lider je model za visoku radnu uspešnost. Postavlja i
pred sebe i pred druge visoke standarde. Opsednut je
naporima da posao obavlja kvalitetnije i brže i
efikasno primećuje (ili odstranjuje) ljude koji nisu
dobri u svom poslu. Ali, ako je ovaj stil jedini stil koji
lider poseduje, on se lideru može pre ili kasnije vratiti
kao bumerang – može imati loš uticaj na moral ljudi
jer oni mogu imati osećaj da su konstantno pod
pritiskom ili da lider nema dovoljno poverenja u
njihove sposobnosti. Osnova za ovaj stil su želja za
uspehom (koja se poklapa sa konstantnim
unapređenjem rada) i inicijativa u cilju iskorišćavanja
prilika. Ali, ovakav lider, ako nema empatije, neće
primetiti negativne posledice koje njegov pristup
ostavlja na ljude. Ovaj stil, u kombinaciji sa
vizionarskim i afilijativnim daje najbolje rezultate.
Kako lider radi: Postavlja visoke standarde.
Karakteristična fraza: “Radi kao što ja radim, sada!”
Ključne kompetencije: Od poverenja, vodi do cilja,
ima inicijativu.
Kada je stil najefikasniji: Kada se treba doći do
brzih rezultata uz pomoć visokomotivisanog i
kompetentnog tima
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Negativan.
KOMANDUJUĆI STIL
 61

Komandujući lider zahteva automatsku poslušnost i

ne trudi se da objašnjava razloge svojih naređenja.
Ako njegovi saradnici ne ispoštuju njegova naređenja
on koristi pretnje kao sredstvo motivisanja. Ovakav
tip lidera voli da ima sve pod kontrolom i stalno
nadgleda svoje ljude. Od svih liderskih stilova, ovaj
stil je najmanje efikasan. Samo se pitajte kakav
uticaj može da ima ovakav lider na emocionalnu klimu
organizacije ili tima. S obzirom da se negativne
emocije najbrže šire odozgo ka dole, lider koji
zastrašuje i koji nema empatije može da ’’zarazi’’
svačije raspoloženje. Njegovi postupci kvare
entuzijazam i ponos i uništavaju zadovoljstvo
poslom. Međutim, ovaj stil je podesan, ali uz naglasak
da ga je potrebno veoma pažljivo koristiti, u kriznim
situacijama kada treba brzo napraviti zaokret u
poslovanju, a rezonancu ostvaruje tako što ublažuje
strahove kroz davanje jasnih smernica u
nepredviđenim situacijama.
Da bi ovaj stil ikada bio korišćen na pravi način lider
mora da ume da utiče na druge, mora biti usmeren na
rezultat i da ima razvijenu inicijativu. Takođe, kao
balans, ovakav lider mora da ima veoma razvijenu
samosvesnost, veoma vešt mora da bude kako u
upravljanju sopstvenim emocijama tako i u
empatisanju sa drugima. Bez ovih sposobnosti,
ovakav lider se samo diktator i ništa više.
 62

Kako lider radi: Zahteva momentalno povinovanje,

saglasnost.
Karakteristična fraza: “Radi šta ti ja kažem”.
Ključne kompetencije: Usmeren na postignuće,
inicijativa, samokontrola.
Kada je stil najefikasniji: U krizi, kada je potrebno
da se brzo napravi kompletan zaokret u poslovanju, ili
u radu sa problematičnim zaposlenima.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Negativan.
 63

Lideri koji koriste četiri ili više stilova — posebno

Vizionarski, Demokratski, Afilijativan i Trenerski stil
imaju najbolju klimu i poslovne rezultate. Da bi
ostvario dobru rezonancu sa svojim saradnicima,
potrebno je da u procesu usmeravanja i uticaja na
članove tima koristi različite modele ponašanja u
rukovođenju i česte promene stilova, naročito prva
četiri.
Međutim, pre nego što odabere odgovarajući stil,
lider mora razmotriti i razumeti osobine svojih
saradnika. U zavisnosti od toga kako članovi tima
budu sticali samopouzdanje, određene kvalifikacije,
veštine i znanja, zavisiće i izbor liderskog stila.
U prilog ovome govore i mnogobrojna istraživanja
koja ukazuju na to da ne postoji jedan najbolji liderski
stil, već da najbolji liderski stil zavisi od situacije i
tima ili pojedinca kojim se rukovodi. Tačnije, nijedan
stil liderstva i nijedna kombinacija različitih oblika
ponašanja neće dati dobre rezultate u svim
situacijama i sa svim zaposlenima, a sposobnost
lidera da utiče na druge ostaje kao ključna
kompetencija, neovisno od toga koji liderski stil lider
ima ili ga primenjuje.
IDEALNO JA I
TRENUTNO JA
 65

Vežba: Osobine lidera

Zamislite da je prošlo 10 godina od današnjeg dana i
da više ne radite u vašoj kompaniji. Grupa vaših bivših
kolega se okupila i između ostalog se prisećaju i vas i
toga kakvi ste bili kao lider.
Šta bi tada rekli za vas?
Zamislite da odlazite u penziju i da se povodom toga
organizuje žurka. Između ostalih prisutnima se obraća i
osoba koja kaže da ste bili najbolji lider koga je ikada
imala.
Šta bi on ili ona rekao o vama (zbog čega ste najbolji)?
Kada biste imali magični štapić koji vam može pomoći
da budete bolji lider, šta biste pomoću njega kod sebe
unapredili?
Kada budete imali 80 godina i razmišljate o tome kakvi
ste bili kao lider, šta mislite zbog čega biste žalili?
Šta možete da naučite o sebi kroz ovu refleksiju? Gde
je razlika između vašeg trenutnog JA i idealnog JA? Šta
možete da preduzmete da biste se približili
sopstvenom idealu?
 66

Vežba: Prepoznavanje stilova u akciji

Uputstvo: Pročitajte opise i dajte odgovor na pitanje
koji stil koristi navedeni lider.
Petar je šef koji voli da dobro upozna sve članove
svoga tima. Ceni svoje zaposlene pre svega kao ljude.
Sa svakim ima razvijen prijateljski odnos. Uvek ih pita
kako su. Ume dobro da sluša i nikada ne podiže glas.
Kao rezultat takvog pristupa članovi njegovog tima su
mu veoma lojalni. U momentima krize prvo se usmerava
na potrebe i brige ljudi.
Koji je Petrov primarni stil:
Marina akcenat stavlja na timskom radu i uključivanju
svih članova tima. Uvek sve članove pita za mišljenje.
Nikada sebe ne postavlja na prvo mesto već sam tim.
Omiljeno pitanje joj je “Šta ti misliš?”. Veoma je
uspešna u tome da dobije kvalitetne ideje od svojih
zaposlenih.
Koji je Marinin primarni stil:
Đorđe nikada ne govori molim i hvala. Đorđe se ponaša
kao general koji očekuje da svi bez pitanja ispunjavaju
njegova naređenja. “Radi šta ti ja kažem, zato što ti ja
kažem” mu je omiljena izreka. Ne zanima ga kako se
ljudi osećaju. Važno je samo da ispune njegova
naređenja.
Koji je Đorđetov primarni stil:
 67

Marko je veoma ambiciozan i efikasan. Kao radnik je bio

najbolji i njegov rad je uvek bio vrhunskog kvaliteta i
brzo obavljen. Kao šef nastavio je na isti način da radi.
On prvi krene i očekuje da ga svi prate. Ne toleriše da
neko ne može da radi kao on sam, jer to ne može da
razume. Nikada ne pohvaljuje jer smatra da se dobar rad
podrazumeva. Omiljena izreka: ’’Radi kao šta ja radim,
sada!’’. Njegovi ljudi su stalno pod velikim pritiskom i
stresom, oni iskusni se sa tim dobro nose, ali novi brzo
odlaze iz tima.
Koji je Markov primarni stil:
Jovana je veoma iskusan šef. Najviše voli da radi sa
novim kolegama i da im pomogne da razviju svoje
veštine. Veoma je strpljiva. Toleriše greške zaposlenih
i motiviše kroz davanje fidbeka. Omiljena izreka je je
’’Probaj na ovaj način’’.
Koji je Jovanin primarni stil:
Aleksandar je veoma motivisan i pozitivan šef. Pun je
entuzijazma u vezi posla. Uvek govori ljudima zašto je
važno to što rade. Pomaže ljudima da nađu smisao u
svom poslu. Svojim pozitivnim primerom utiče na
motivaciju i rad svog tima. Veoma dobro poznaje svoje
ljude i zna kako da im priđe. Da ima omiljenu izreku, to
bi bilo: “Pođite sa mnom”
Koji je Aleksandrov primarni stil:
 68

Vežba: Koji stil biste iskoristili

Uputstvo: Pročitajte narednih 6 situacija i navedite koji
stil liderstva biste iskoristili.
Prva situacija
Dobili ste da vodite projektni tim koji se sastoji od
veoma iskusnih, stručnih i motivisanih pojedinaca.
Vremenski rok za završavanje projekta je veoma kratak.
Druga situacija
Primetili ste da su stres i kratki rokovi počeli negativno
da deluju na vaš tim. Članovi tima su polako počeli da
se otuđuju jedni od drugih.
Treća situacija
Želite da unapredite određene aspekte rada vaše
kompanije, ali želite da svi uzmu učešće u procesu
unapređivanja kako biste bili sigurni i da je svako imao
priliku da kaže šta misli i da svako zna zbog čega su
promene neophodne.
 69

Četvrta situacija
Zaposlenima je opao moral usled repetitivnih zadataka.
Smatraju da je njihov posao besmislen i da ne doprinosi
ničemu. Gube veru i u svrhu njihovog posla i svrhu same
kompanije. Vaš zadatak je da im pokažete kako je i
njihov posao veoma važan za celokupno poslovanje
kompanije i da ih inspirišete da nastave da daju svoj
maksimum.
Peta situacija
Morate veoma brzo da sprovedete velike (a verovatno i
nepopularne) promene u kompaniji ili će njezino
poslovanje biti ugroženo. Nemate vremena za izgradnju
konsenzusa. Vi lično morate delovati sada i odmah.
Šesta situacija
U timu imate novog saradnika koji je veliki potencijal.
Želite da saznate koja su njegova interesovanja/ciljevi
kako biste ih što bolje uklopili sa njegovom trenutnom
pozicijom. Pored toga uvideli ste da bi bilo korisno da vi
lično radite sa njim na razvoju njegovih veština.
 70

Rešenja
Vežba: Prepoznavanje stilova u akciji
Petar: Afilijativni stil
Marina: Demokratski stil
Đorđe: Komandujući stil
Marko: Tempo diktirajući stil
Jovana: Trenerski stil
Aleksandar: Vizionarski stil

Vežba: Koji stil biste iskoristili

Prva situacija: Tempo diktirajući stil
Druga situacija: Afilijativni stil
Treća situacija: Demokratski stil
Četvrta situacija: Vizionarski stil
Peta situacija: Komandujući stil
Šesta situacija: Trenerski stil
 71

Upitnik o stilu liderstva

Ovaj upitnik se sastoji od konstatacija koje se odnose
na uverenja vezana za stil liderstva. Pored svake
konstatacije zaokružite broj za koji mislite da najviše
odgovara trenutnom stanju, koristeći sledeći bodovni
sistem:
• Skoro uvek tačno 5
• Često tačno 4
• Ponekad tačno 3
• Retko tačno 2
• Skoro nikada tačno 1
Budite iskreni pri izboru i imajte na umu da ovde ne
postoje tačni i pogrešni odgovori.
72
73
 74

Upitnik o stilu liderstva - tumačenje

rezultata
Naredni korak jeste da za svaki stil liderstva saberete
ocene koje ste dali u upitniku.
Afilijativni stil: suma odgovora od 1. do 5. stavke.
Trenerski stil: suma odgovora od 6. do 10. stavke.
Vizionarski stil: suma odgovora od 11. do 15.
stavke.
Demokratski stil: suma odgovora od 16. do 20.
stavke.
Tempo diktirajući: suma odgovora od 21. do 25.
stavke.
Komandujući stil: suma odgovora od 26. do 30.
stavke.
Ovaj upitnik bi trebalo da vam pomogne da utvrdite stil
liderstva u kome normalno, odnosno najčešće
funkcionišete. Najniži mogući rezultat je 5, dok je
najviši mogući 25. Najviši rezultat pokazuje stil
liderstva koji uobičajeno koristite. Najniži rezultat je
pokazatelj stila koji najmanje koristite.
VOĐENJE EMOCIONALNO
INTELIGENTNIH TIMOVA
05
 76

Šta je emocionalni kapital?

Emocionalni kapital je suma svih pozitivnih emocija koje
je lider ’’izgradio’’. Možete ga iskoristiti kada vam treba,
a gradite ga u svakoj prilici i to kroz rezonantne stilove
rukovođenja (vizionarski, demokratski, afilijativni i
trenerski-coaching stil). Samo u određenim situacijama
i druga dva stila mogu biti od koristi, ali u većini
situacija dovode do umanjivanja emocionalnog kapitala.
Lideri bez emocionalnog kapitala shvataju u momentima
krize da ih niko ne podržava i da ih njihovi saradnici
prate samo zato što moraju (zbog straha od negativnih
posledica). Kada se nađete u krizi, ljudi će vam okrenuti
leđa ako je vaš emocionalni kapital u minusu, ali ako ste
u plusu, to dovodi do potpuno drugačijih rezultata. U tim
situacijama rezonanca sa timom čini razliku. Tada ljudi
svojevoljno ostaju duže na poslu, tada su spremni da se
žrtvuju, da daju više od onoga što se očekuje...
Emocionalni kapital je u srcu emocionalno inteligentnih
timova i bez njega vaš tim nije tim, već samo grupa ljudi.
 77

5 karakteristika emocionalno inteligentnih

timova
U knjizi Emotionally Inteligent Team, autori navode,
između ostalih, sledećih 5 karakteristika
emocionalno inteligentnih timova:

1. Identitet tima
2. Emocionalna samosvesnost
3. Komunikacija
4. Otpornost na stres
5. Pozitivno raspoloženje

Ako želite da vaš tim bude uspešan i emocionalno

inteligentan, onda obratite pažnju na ove
karakteristike i razvijajte ih unutar vašeg tima. U
nastavku eBook-a ćemo se detaljnije baviti
navedenim karakteristikama.
 78

1. Identitet tima

Identitet tima se dešava na dva nivoa:

1. Identifikovanje članova tima sa samim timom.

Ključno je da se članovi tima identifikuju sa
svojim timom. Da se osećaju kao deo jedne celine i
da su prihvaćeni. To možete
prepoznati kada osoba koja se predstavlja kaže ’’Ja
sam član marketing tima’’.

2. Reputacija tima unutar kompanije.

Ovo je drugi deo identiteta tima – njegova reputacija
kao zasebne jedinice sa posebnim karakteristikama,
to jest kako ostatak organizacije doživljava taj tim.
Kada je identitet tima visoko razvijen, njegovi članovi
su veoma lojalni što se vidi kroz nesmetanu saradnju
pojedinaca koji imaju osećaj pripadnosti i koji
smatraju da se njihov doprinos primećuje i ceni.
 79

Upitnik: 6 elemenata identiteta tima

Procenite u kojoj meri su navedeni elementi izraženi
u vašem timu:

Osećaj smisla 12 3 45
Međusobno prihvatanje 12 3 45
Doživljavanje tima kao
posebne celine 12 3 45
Posvećenost 12 3 45
Ponos 12 3 45
Jasne uloge i odgovornosti 12 3 45

Na osnovu ocena, gde vidite prostor za unapređenje?

Šta možete povodom toga da preduzmete?
 80

Dobiti od kreiranju identiteta tima

Identifikacija sa timom doprinosi izgradnji lojalnosti,
zabave, kohezivnosti, ali i daje energiju članovima
tima. Samim tim rezultati bivaju bolji i dobijamo
začarani krug (u pozitivnom smislu) jer ti rezultati
povećavaju zadovoljstvo i motivaciju članova tima
što opet samo po sebi daje bolje rezultate.

Vežba: Moto/slogan vašeg tima

Kada bi vaš tim imao svoj moto ili slogan, koji bi bio:

Šta taj moto/slogan govori o vašem timu?

 81

2. Emocionalna samosvesnost tima

Emocionalna samosvesnost, imajući u vidu kontekst
timskog rada, je:
Razumevanje šta i zašto osećamo
Svest o tome kako utičemo na druge
Razumevanje osećanja drugih ljudi u raznim
situacijama
Razumevanje veze između emocija, misli i
ponašanja
Očuvanje pribranosti u stresnim situacijama i
okolnostima
Prevazilaženje stresa

Kada pričamo o emocionalnoj samosvesnosti na

nivou tima, onda je akcenat na tome da moramo da
razumemo i adekvatno odgovorimo na ’’emocionalne
informacije’’ koje nam drugi šalju. Timovi koji imaju
visok nivo emocionalne samosvesnosti uglavnom
imaju za članove ljude lako prepoznaju emocije drugih
i razumeju zbog čega se oni osećaju na određeni
način. I što je još važnije, oni umeju odgovore na
odgovarajući način.
 82

Elementi emocionalne samosvesnosti tima:

Prihvatanje emocija na poslu
Obraćanje pažnje na tuđe emocije
Razgovaranje o emocijama
Otvorenost u vezi emocija
Individualna kontrola emocija
Empatija
 83

Zbog čega je važno da lideri budu dobri u

čitanju emocija?
Disonanca, u svom originalnom muzičkom značenju,
opisuje neprijatan zvuk. Disonantni lider kreiraju
timove koji se u emocionalnom smislu osećaju
disonantno, i ti timovi kao da nikada nisu
‘’naštimovani’’ na odgovarajući način. Bilo da su takvi
lideri tirani ili manipulatori, odvojeni su od stvarne
situacije i kreiraju neprijatnu radnu sredinu – a sa
druge strane ili uopšte nisu svesni koliko su
destruktivni ili ih je ‘’baš briga’’. A sve to doprinosi
tome da timovi umesto da se bave ostvarivanjem
svojih ciljeva, bave se negativnim posledicama
liderovog ponašanja. Dobri lideri čine da su članovi
njihovog tima dobro usaglašeni, da se dobro
razumeju, da podstiču jedni druge, otvoreni su, imaju
poverenja jedni u druge, odišu pozitivnom energijom.
Liderov zadatak i jeste da na svoj tim prenese svoj
optimizam, entuzijazam i energiju i svojim delovanjem
i postupcima da uspostavi jak odnos i međusobno
poverenje. To znači da je lider uspeo da pokrene
pozitivne emocije i da iz svakog pojedinca izvuče
najbolje i da je ostvario dobru rezonancu sa svojim
timom. Emocionalno inteligentni lideri stvaraju
rezonancu tako što razumeju kako se njihovi
saradnici osećaju, ’’osećaju’’ to i vode svoj tim u
pravcu pozitivnih/prijatnih emocija.
 84

Preporuke za unapređenje emocionalne

samosvesnosti tima
1. Vežbajte empatiju i empatičku komunikaciju
2. Unapredite bliskost i poverenje među članovima
tima (Preporuka za čitanje: Brzina poverenja -
Rebeka Meril, Stiven Kavi)
3. Pronađite balans između pričanja i slušanja
 85

3. Komunikacija unutar tima

Otvorena i direktna komunikacija presudna za uspeh
tima. Samo članovi tima koji direktno komuniciraju
mogu i adekvatno da sarađuju. Takvi timovi se ne
boje razmene mišljenja i konstruktivnih konflikata
koji su usmereni na rešavanje problema, a ne na
ličnost drugih.

Da biste imali kvalitetnu komunikaciju unutar

tima, uradite sledeće:
Vi prvi naučite da slušate. Priroda (ili Bog) nam je
dala dva uveta a jedna usta sa jasnom porukom –
da trebamo duplo više da slušamo nego što
pričamo. Vašim primerom ćete podstaći i druge da
nauče slušaju.
Potrudite se da tokom sastanaka svako ima
prilike da kaže šta misli.
Podstaknite povučenije članove tima da i oni
iskažu svoje mišljenje. Često najtiši ljudi imaju
najkvalitetnije ideje, ali ne dolaze do izražaja od
onih glasnijih i samopouzdanijih.
 86

Naučite vaše ljude da se u komunikaciji ništa ne

podrazumeva. Pojam „poverenje“ ili „timski rad“
za jednu osobu može imati jedno značenje, a za
drugu sasvim drugačije. Niko do nas ne doživljava
realnost identično kao drugu, a nesvesnost tih
razlika može biti i izvor nepotrebnih konflikata.
Konflikte rešavajte brzo i otvoreno. Svako
guranje problema pod tepih kvari kvalitet
komunikacije i stvara nezadovoljstvo.
Organizujte trening na temu asertivne
komunikacije i konstruktivnog rešavanja
konflikata za vaš tim.
 87

4. Otpornost na stres
Ako je tim otporan na stres, to znači da će u
situacijama kada je pred njega postavljen kratak rok
ili kada se desi određena greška, tim će nastaviti da
neometano funkcioniše, a članovi tima će zadržati
dobre međuljudske odnose. Članovi takvih timova
neće jedni druge nekonstruktivno kritikovati ili
napadati kada stvari krenu po zlu već će ’’zbiti svoje
redove’’ i usmeriti se na rešavanje problema. Da bi
tim bio otporan na stres, njegovi članovi, a pre svih
lider moraju biti svesni individualnih reakcija na
stres. Stres ume da bude zarazan, a njegova
prevencija je najlakša kada se članovi međusobno
dobro poznaju, ali i kada članovi imaju razvijenu
samosvesnost i umeju da prepoznaju kada su pod
stresom. Jedan od najboljih načina da vaš tim bude
otporan na stres jeste da izgradite jake veze između
članova tima. Da bi se to uradilo potrebno je dosta
vremena, truda, fleksibilnosti i poverenja. Kada
osvestite kako se vi lično ponašate kada ste pod
stresom (i kako na druge utičete) onda možete i
krenuti putem promene da biste izmenili nepoželjne
obrasce ponašanja.
 88

Osobine timova koji su otporni na stres

Svesnost stresa

Ako ste svesni stresa, kako u vama tako i oko vas,

onda ćete biti u mogućnosti i da njime upravljate, a
ne da on upravlja vama. Prvi korak u tome jeste da
obraćate pažnju na vaše emocije (kao i na simptome
stresa) ali i da obraćate pažnju na to kako se osećaju
vaše kolege. Aktivno slušanje je ključan alat ako
želite da utvrdite kako se osećaju ljudi oko vas.
Kada ’’slušate sebe’’ i obraćate pažnju na sopstvene
emocionalne reakcije, onda se tu radi o emocionalnoj
samosvesnosti, a kada sa razumevanjem pristupate
kolegi koji je pod stresom, onda koristite
komponentu emocionalne inteligencije - empatiju.
 89

Otvorena komunikacija

Kada ste svesni šta se dešava, kako u vamo, tako i

oko vas, onda to možete i otvoreno iskomunicirati sa
članovima vašeg tima. Bilo da pričate o tome kako se
vi osećate, bilo da pričate sa drugima u vezi toga
kako se oni osećaju. Ako ste spremni da otvoreno
pričate o svojim emocijama, pored toga što drugima
pokazujete da ste i vi čovek od krvi i mesa, šaljete im
poruku da je ok pričati o emocijama jer vi vašim
primerom prvi to radite. Naravno, nikada ne smete da
zaboravite da nemamo slučajno dva uha a jedna usta
i da veći deo vremena trebamo da provedemo
slušajući, a manje pričajući.
Ako je u timu prisutan timsku duh i ako su poverenje i
veze jaki, onda je otvorena komunikacija moguća i
samo tada može biti efikasna.
 90

Sigurnost (u tim i lidera)

Ako je zaposleni siguran u svog lidera i ako smatra da

može da se osloni na svoj tim, onda je borba protiv
stresa unapred dobijena, jer osećaj sigurnosti je
jedna od važnih psiholoških potreba (motiva). U
praksi to znači da ako član tima napravi grešku, on
zna da zbog toga neće biti stavljen na ’’stub srama’’ i
da će u četiri oka biti kritikovan. To znači da je
svestan da je lideru stalo do njegovog uspeha i da je
na njegovoj strani.
Pravi timovi brinu za svoje članove i to daje timu
identitet ali i dovodi do toga da ne žele taj tim da
napuste. Kada znate da će vaše kolege da se bore za
vas i da vas neće izneveriti, onda ste sigurni u to da
ste na pravom mestu i sa pravim ljudima.
 91

Humor

Humor je najbolji protiv otrov u borbi protiv stresa i

timovu koji umeju da se šale uvek će imati bolju
atmosferu od onih kojima su šale strane ili čak
neprihvatljive na radnom mestu. Smeh je lek za strah,
pa i za razne druge neprijatne emocije i timovi koji ga
neguju su uvek i poželjniji za rad.
Kada je teško, humor na sopstveni račun može podići
moral jer smeh stimuliše lučenje hormona sreće,
ojačava imuni sistem i smanjuje nivo opasnih stres
hormona kao što su kortizol i epinefrin. Najpoznatiji
primer toga jeste slučaj Norman Cousins-a, koji se
protiv bolova uzrokovanih degenerativnom bolešću
borio smehom i to tako što je svakodnevno gledao
komedije. Njegovo iskustvo je postalo opšte
poznato, a njegov pozitivan stav je doprineo tome da
je i pored više teških bolesti doživeo duboku starost.
 92

Fleksibilnost tima

Sposobnost tima da se prilagodi novonastalim (ili

nepredviđenim) okolnostima jeste jedna od ključnih
osobina timova koji su otporni na stres. Fleksibilnost
u ovom kontekstu znači da lider poznaje snage i
slabosti članova tima i da su oni sposobni da
zamenjuju jedni druge kada to situacija zahteva.
 93

Preporuke za unapređenje otpornosti na

stres
Prihvatite činjenicu da je tim uvek jači od
pojedinca; naučite članove tima da se oslanjaju
jedni na druge, da otvoreno komuniciraju i da se
empatišu jedni s drugima
Tim može da pruži veliku podršku u bilo kakvoj
stresnoj situaciji (pod uslovom da je prisutno
poverenje, poštovanje i odgovornost)
Negujte humor, pozitivno raspoloženje, interne
šale...
Radite na timbilding-u vašeg tima
 94

5. Pozitivno raspoloženje
Šta je to pozitivno raspoloženje u kontekstu tima?
Optimizam i sreća su elementi pozitivnog
raspoloženja i vitalne su komponente emocionalne i
socijalne inteligencije. Najjednostavnije rečeno,
sreća je manifestacija toga koliko smo zadovoljni sa
onim što imamo danas. Ona je refleksija naše
sposobnosti da prihvatimo sve što nam se dešava i
da budemo zahvalni. Drugi element je optimizam, koji
predstavlja nadu u vezi budućih rezultata i događaja.
Optimizam je manifestacija pozitivnog stava tima
(‘’We can do it!’’).

Ako bismo detaljnije analizirali pozitivno

raspoloženje, došli bismo do sledećih njegovih
sastojaka:
Pozitivan stav (Mi to možemo!)
Nada
Optimizam u vezi budućnosti (čak i ako
sadašnjost nije svetla)
Mentalitet izobilja (dobrog ima dovoljno za sve)
Stav da posao može biti i zabavan
Entuzijazam, motivacija i sreća :)
 95

Vežba: Sreća i optimizam u vašem timu

Ocenite nivo sreće i optimizma kod vaših kolega iz
tima - i to ocenom od 1 do 5.
A zatim se dajte odgovore na sledeća pitanja:
Da li ste zadovoljni prosečnom ocenom?
Šta možete da uradite kako biste ili povećali
prosečnu ocenu ili povećali neku od nižih ocena?
Ima li razlike u ‘’mentalnom čavrljanju’’ koje
doživljavate sa ljudima koji imaju niže i koji imaju
više ocene (mentalno čavrljanje je samogovor u
vašoj glavi koji imate u vezi određene osobe ili
situacije. Primer: ‘’O Bože, evo Andrej će ponovo
da me smara.’’)?
Preporuke za unapređenje
Obraćajte pažnju na to koliko su srećni članovi
vašeg tima i razgovarajte o tome sa njima.
Kada donosite određenu odluku, poslušajte savet
Dalaj Lame i pitajte se: ’’Da li će ova odluka da
učini srećnim naše klijente i moje kolege?’’.
Uradite nešto zabavno za vaš tim; neka posao
bude i igra; iznenadite vaš tim, budite spontani.
Naravno, ne zaboravite da je vaš ključni cilj da se
posao obavi, ali ako u toku obavljanja posla ljudi
osećaju sreću i optimizam, onda ste postigli dva, a ne
samo jedan cilj 😊 .
DODATAK: ŠTA LIDERI MOGU DA
URADE U CILJU RAZVOJA EI?
 97

Da budu svesni značaja EI za uspeh na poslu, ali i za

stvaranje vrhunskih timova.

Da oni budu primer emocionalno inteligentnog ponašanja.

Pre svega da adekvatno upravljaju sopstvenim
emocijama, da izbegavaju emocionalne ispade, da
komuniciraju asertivno i da pokažu empatiju prema
svojim saradnicima. Ljudi se razlikuju u svoji reakcijama
na različite događaje, ali da bismo bolje razumeli druge,
možemo se prisetiti situacije u kojoj smo se slično
osećali. To može pomoći da ostvarimo bolje razumevanje
i pokažemo sagovorniku da se empatišemo sa njim.

Da obrate na pažnju kako njihove emocije, pre svih

’’negativne’’ utiču na emocije članova tima. Loše
raspoložen lider u tren oka može da upropasti atmosferu
među zaposlenima, a samim time da direktno utiče kako
na njihovo zadovoljstvo i nivo motivisanosti, tako i na
njihovu produktivnost.

Da oni prvi rade na ličnom i profesionalnom usavršavanju,

jer će na taj način poslati poruku svom timu da je važno
raditi na sebi.

Da pomognu ljudima da razviju svoju EI -   kroz direktan

rad jedan na jedan,  kroz grupne treninge, preporuke za
čitanje korisnih knjiga…
 98

Da obraćaju pažnju na atmosferu u timu. Da obraćaju

pažnju na to kako se ljudi u timu osećaju i kako
razmišljaju.

Da priznaju svoje greške. Priznavanje grešaka, ali i učenje

na njima je znak karaktera i integriteta. Sa druge strane,
to šalje poruku ljudima da je prirodno da se greši i da
imaju slobodu da tu grešku priznaju. Pored toga, to
pokazuje i ljudsku stranu menadžera i može doprineti još
većem, nivou poverenja na radnom mestu.

Da pažljivo slušaju svoje saradnike. Kada pažljivo

slušamo ljude mi im šaljemo poruku da nam je važno
njihovo mišljenje, ali i da su nam oni sami po sebi važni.

Da svojim saradnicima daju fidbeka u vezi njihovog

ponašanja na poslu. Taj fidbek mora biti pravovremen (da
se da neposredno nakon situacija koja je povod za
davanje fidbeka), konkretan (sa navedenim opisanim
ponašanjem ili incidentnom), dobronameran (da
zaposlenome bude jasno da je cilj fidbeka unapređenje
kvaliteta njegovog rada, a ne napad na njega);
konstruktivan ( u smisli da se odnosi na ono što
zaposleni može da unapredi i da eventualno da predlog
zaposlenom šta da radi u sličnim situacijama – a idealno
bi bilo da sam zaposleni da predlog promene).
 99

Da odaju priznanje svojim saradnicima, da slave njihove

uspehe i da im kažu ’’hvala’’.

Da svojim saradnicima objasne da nije samo rezultat

važan već i način na koji se do rezultata dolazi.

Da podstaknu članove tima da se bolje upoznaju – pre

svega kroz zajedničke zadatke i saradnju, ali i kroz
različite tim bilding aktivnosti

Da promovišu asertivnu komunikaciju među članovima

tima, tokom koje svako ima prilike da iznese svoje
mišljenje.

I na kraju, da sve ovo rade iskreno, jer će ih u suprotnom

zaposleni prozreti i doživeti sve to kao glumu,
manipulaciju i licemerstvo.
REFERENCE
 101

A Review of the Emotional Intelligence Literature and

Implications for Corrections, Yvonne Stys and Shelley L. Brown
Business Coaching Tool Kit, Stephen Fairley and Bill Zipp
Emocionalna inteligencija, Danijel Goleman
EQ Edge Emotional Intelligence and Your Success, Steven J.
Stein i Howard E. Book
EQ Difference, Adele B. Lynn
Leadership That Gets Results, Daniel Goleman
Leading with Emotional Intelligence, Reldan S. Nadler
Primal Leadership, Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie
McKee
Razvijte lidera u vama, Džon Maksvel
The Emotionally Intelligent Team, Marcia Hughes and James
Bradford Terrell
The Emotional Intelligence Activity Book - 50 Activities for
Promoting EQ at Work, Adele B. Lynn
Životni pobednik, Mjuriel Džems i Doroti Džongvard
Working with Emotional Inteligence, Daniel Goleman
7 navika uspešnih ljudi, Stiven Kavi
50 Activities for Developing Emotional I, Adele B. Lynn
https://www.psychologytoday.com/us/blog/leading-emotional-
intelligence/201111/steve-jobs-superman-syndrome-low-eq-
high-iq
https://www.skillsyouneed.com/ls/index.php/325444
 102
O NAMA
Mi smo porodična firma koju vode dva psihologa, Dejan Živković i Biljana
Rašković-Živković.
Za nas psihologija je više nego zanimanje, više od posla. Ona je naša ljubav
i zato želimo da sa svima podelimo korisna i praktična znanja iz psihologije.
Radimo i sa kompanijama i sa pojedincima, a sve u skladu sa njihovim
potrebama i ciljevima.
Bavimo se:
Edukacijom kroz grupne i individualne treninge (online i uživo)
Life i business coaching-om
Psihološkim savetovanjem i psihoterapijom
Objavljivanjem knjiga iz oblasti psihologije
Iz oblasti emocionalne inteligencije imamo u ponudi tri treninga:
1. Emocionalna inteligencija u poslu
2. Emocionalna inteligencija u prodaji
3. Liderstvo i emocionalna inteligencija

Putem ovo linka možete videti katalog naših treninga: Katalog

Za više informacije, posetite naš sajt: www.psiholognovisad.rs
Možete nam i pisati na: office@psiholognovisad.rs ili nas pozvati na 069
1979 530.