interes na dovoljno duži rok da bi mogao da se odrekne kratkoročnih interesa.

Za takvo
sprovodjenje odluke nije dovoljno samo uzajamno poštovanje jer se njime postiže samo trenutna
saglasnost volje članova upravljačkog tima. Za duži period sprovodjenja odluke potrebno je i
uzajamno poverenje kako bi se dobro definisana odluka u uslovima medjusobnog poštovanja
pretvorila u uspešno i efikasno sprovedenu odluku u procesu uzajamnog usaglašavanja različitih
interesa učesnika u sprovodjenju odluke.

3. Kako se stvara dobitno-dobitna kultura uzajamnog poverenja i poštovanja u

upravljačkom timu organizacije prilikom sprovodjenja upravljačkih odluka?

Za stvaranje „dobitno-dobitne“ kulture uzajamnog poverenja i poštovanja, koji je vrlo složen

proces, potrebna je izgradnja: 1) procesa odlučivanja, 2) strukture organizacije i 3) stavova ljudi
u samoj organizaciji. Stukturom organizacije je odredjen ambijent u kome se donose i
sprovode upravljačke odluke pa je on izuzetno važan. Njome se raspodeljuju nadležnosti,
ovlašćenja i nagradjivanja. Promena strukture mora da se usaglasi sa potrebama procesa
odlučivanja i sprovodjenja upravljačkih odluka.
Proces odlučivanja je proces uskladjivanja uzajamno suprotstavljenih i traženje zajedničkih
interesa. On se uskladjuje sa karakteristikama i stilovima trenutnih članova upravljačkog tima, i
prilagodjava eventualno novim nadležnostima, ovlašćenjima i nagradjivanjima u procesu
promene strukture organizacije.
Konačno, na kraju je ponekad potrebna i promena stavova ljudi (ili promena samih ljudi – oni
koji se ne promene sami napuštaju organizaciju). Ona je posledica prethodnih promena, posle
čega će svaki od članova upravljačog tima uskladiti zadatke izvršenja sa svojim (PAEI) stilom.
Tako će se za proizvodjački zadatak izabrati član upravljačkog tima sa (P) proizvodjačkim
stilom, na pr.
Da bi se stvorila kultura uzajamnog poverenja i poštovanja u organizaciji, potrebno je sprovoditi
promene u svim delovima stvaranja ove klime: u strukturi, procesu i promeni ljudi.
Koncentracija samo na jedan deo – na primer, na promeni ljudi, a bez poboljšanja strukture i
procese – ne može da dovede do izgradnje kulture poverenja i poštovanja. Naprotiv, može da
pogorša organizacionu kulturnu, čak i u delu pogoršanja medjuljudskih odnosa, na koju je
promenu jedino i direktno bila usmerena upravljačka promena.

4. Šta je sinergetski a šta simbiotički odnos u timu odlučivanja (ili društvu) i kako utiče na
klimu uzajamnog poverenja i poštovanja i efikasnost donošenja i sprovodjenja odluka?

Simbiotički odnos je odnos izmedju živih organizama koji zajednički žive na nekom staništu. U
ovom odnosu organizaciona kultura omogućuje sporo donošenja odluka i njihovo brzo
sprovodjenje. Organizacija je usmerena na efektivnost. Najbolji primer za ovakvu organizacionu
kulturu je Japan, u kojoj zaposleni izmedju sebe i u odnosu na svoje preduzeće gaje dugoročno
uzajamno poverenje (rad na neodredjeno vreme).
Sinergetski odnos je odnos uzajamnog uticaja članova organizacije prilikom donošenja odluka.
U ovoj organizacionoj klimi odluke se ne donose zajednički, već više individualno, i zato se
donose brzo. Ali se zato sporo sprovode. Ove organizacije (i društva) su usmerene na efikasnost i
rast. Savremena društva koja se naslanjaju na ovakvu organizacionu kulturu su demokratska i na
tržišnoj demokratiji zasnovana.

1
Najbolji način da se stvori kvalitetna organizaciona kultura koja je usmerena na efikasnost i
efektivnost donošenja i sprovodjenja upravljačkih odluka je onaj koji je zasnovan na kombinaciji
simbiotičkog i sinergetskog odnosa njihovih članova.

5. Šta je to spoljašnja a šta unutrašnja integracija?

Integracija je konačni cilj i izgled dobro organizovane organizacije (zajednice), koja se zasniva
na uzajamnom poštovanju i poverenju. Takva organizacija obezbedjuje participativni uticaj svih
njegovih članova u donošenju i sprovodjenju upravljačke odluke. U teoriji manadžmenta se
izučava kao participativni menadžment.
Postoje dve vrste integracija posmatrano u odnosu na jednu organizaciju (zajednicu). To je
unutrašnja i spoljašnja integracija. Adižes ove dve vrste integracija naziva spoljašnjim i
unutrašnjim marketingom. Unutrašnjom integracijom se obezbedjuje klima samopoštovanja i
samopoverenja svih njegovih članova. Izgradnjom ove integracije organizacija troši najmanju
moguću energiju uz maksimalnu efikasnost. Ona više nije posvećena sebi, jer svrha njenog
postojanja su interesi njenih klijenata, na koje treba trošiti najveći deo energije, a ne interesi
njenih članova. Loše integrisana organizacija, koja je osudjena na neuspeh, poznaje se po tome
što se u njoj najveći deo energije troši na unutrašnju integraciju njenih članova. Sva energija je
usmerena na njih same, a ne na korisnike njihovih usluga.
Spoljašnja integracija je integracija organizacije u svoje neposredno okruženje u cilju
iskorišćavanja svih šansi na tržištu. Najveći deo energije, koja je ograničena ukupnom količinom
energije sa kojom raspolažu svi njeni članovi, mora biti usmeren na izgradnju spoljašnje
integracije. U tom smislu uspeh organizacije se meri količinom energije koju ona troši na
spoljašnju integraciju, pa je funkcija uspeha direktno zavisna od ove energije. Tada će i njihovi
klijenti biti najzadovoljniji proizvodima njihovog rada. Nasuprot tome, funkcija uspeha
organizacije je obrnuto proporcionalna količini energije organizacije koji se troši na tzv.
„unutrašnji marketing“. Tako se funkcija uspeha definiše rečnikom Isaka Adižesa, kao:
Uspeh = ʄ[Spoljašnji marketing/Unutrašnji marketing]

5. Koje su neophodne karakterne osobine menadžera da bi bili dobri i uspešni menadžeri?

Dobri menadžeri ulivaju poverenje i izazivaju poštovanje jer su takav odnos izgradili u sebi kroz
samopoštovanje. Jer poverenje i poštovanje su neophodan prethodni uslov za dopru upravljačku
klimu u organizaciji. Da bi postigli takav odnos prema sebi oni moraju ne samo da druge čuju,
već i da ih slušaju. Jer odnos prema sebi mogu da izgrade samo kroz druge, jer čovek ne živi u
vakumu (kao „plus“ i „minus“). Bez refleksije preko drugog, on nema doživljaj samog sebe.
Pored toga što čuju i što slušaju oni moraju i da osećaju. Tek tada mogu „biti“, odnosno da
izgrade sebe kao pogodne ličnosti za dobrog menadžera. Izgradnja ova tri nivoa je težak i složen
proces, i on će zavisiti od izgradjenosti sve 4 (PAEI) uloge odlučivanja kod svakog pojedinca.
Ako menadžer nema kompletnu popunjenost karaktera, njemu će biti izuzetno teško da postane
dobar menadžer. Sem ako je izuzetno spreman na učenje i lične promene.
Oni menadžeri koji imaju kompletiran karakter, imaće mogućnosti da isti prepozanju i kod
drugih. Pošto je komplementarnost uslov formiranja dobrog upravljačkog tima, dobar menadžer
je onaj koji ume da izabere ljude u timu.
Isak Adižes definiše sledeće uslove koje ispunjavaju dobri menadžeri: 1) Imaju dobro zaokružen
i fleksibilan stil (u smislu PAEI uloga), 2) Poznaju sami sebe, 3) Svesni su svog uticaja na druge
2
ljude, 4) Imaju uravnotežen pogled na same sebe, 5) Svesni su sopstvenih slabosti, 6) Znaju da
prepoznaju vrline kod drugih, 7) Prihvataju druge koji se razlikuju od njih, 8) U stanju su da se
suoče sa konfliktom i iskoriste ga, 9) Stvaraju sredinu u kojoj se uči.