S E M I N A R S K I R A D

PREDMET: TEORIJA ORGANIZACIJE

TEMA: RASPON MENADŽMENTA
- RASPON KONTROLE

Mentor: Student:

Beograd, Jun 2021. god.

SADRŽAJ

UVOD....................................................................................................................................3

1. MENADŽMENT KAO PROFESIJA I PRINCIPI MENADŽMENTA............................4

1.1. Menadžment kao profesija..........................................................................................4

1.2. Principi menadžmenta.................................................................................................5

 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

1.2.1. Princip ekonomije.................................................................................................5

1.2.2. Princip pravovremenosti.......................................................................................6

1.2.3. Princip permanentnosti.........................................................................................6

1.2.4. Princip subordinacije............................................................................................6

1.2.5. Princip jedinstva komandi....................................................................................6

1.2.6. Princip delegiranja ovlašćenja..............................................................................7

1.2.7. Princip “raspona menadžmenta”...........................................................................7

2. RASPON MENADŽMENTA............................................................................................9

2.1.Sistem subordinacije i raspon menadžmenta................................................................9

3.RASPON KONTROLE....................................................................................................11

ZAKLJUČAK......................................................................................................................18

LITERATURA.....................................................................................................................19

UVOD

Nivoi organizacije postoje zbog ograničenja raspona upravljanja. Drugim rečima,

organizacioni nivoi postoje zbog toga što menadžer može efikasno da nadgleda samo
ograničen broj ljudi, premda je taj broj različit zavisno od situacije.
Menadžer mora utvrditi, bilo ličnim posmatranjem ili korišćenjem objektivnih
standarda, da li podređeni ispunjava planove. Očigledno, dobri objektivni standardi koji
jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova, omogućavaju menadžerima da
izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju vreme, tako da usmere pažnju na izuzetke u
trenucima koji su presudni za uspešno izvršenje planova.

Strana 2
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

Sposobnost jasnog i sažetog saopštavanja planova i uputstava takođe doprinosi

proširenju menadžerovog raspona. Podređeni koji, po odlasku iz kancelarije nadređenog ili
nakon što je primio uputstva, još uvek nije siguran šta se traži, ili šta je bilo rečeno, pre ili
kasnije će sigurno tražiti nove sastanke. Posao podređenog znatno olakšava nadređeni koji
zna dobro i precizno da se izrazi. Menadžerov opušteni, ležeran stil može podređenima da
bude prijatan, ali kada se ta ležernost izrodi u zbrku i izgubljeno vreme, jako će smanjiti
efikasan raspon upravljanja, a često i moral.
Izvršenje složenog poduhvata raščlanjavanja u manje grupe se vrši tako što se grupe
poslova poveravaju pojedincima tj. manjim organizacionim celinama. Sve to se radi u
svrhu postizanja zajedničkog cilja, a cilj je određen podciljevima. To se postiže tako što
postoji jedan nadređeni koji ima za cilj uspešno poslovanje svoje organizacione jedinice, a
to sprovodi preko svojih podređenih. U stvari to se sprovodi preko nosilaca parcijalnih
aktivnosti na usmeravanju i objedinjavanju. U procesu grupisanja radnih mesta u
organizacione jedinice tj. u procesu njihovog "dimenzionisanja", veliku ulogu u
utvrđivanju članova ima raspon menadžmenta. Razvojem specijalizovanih stručnih poslova
čiji je obim u stalnom porastu potaklo se pitanje "diverzifikacije" makro-organizacione
strukture u preduzećima. Menadžerske ličnosti ne prate taj trend i pored podrške u
metodama i tehnikama informisanja, komuniciranja, koordinacije, nadzora, planiranja i
ostalih akcija u preduzećima. Razmatrajući ove radnje dolazimo do definicije šta je to u
stvari raspon menadžmenta. To je ustvari mogući broj podređenih u odnosu na jednig
nadređenog menadžera, u efektivnom ostvarivanju praćenja, nadzora i koordinacije rada.
Sam raspon je i jedini skalarni parametar organizacione strukture, koji se ustvari
manifestuje kao ograničenje u struktuiranju organizacije preduzeća sa različitim
intezitetom, a takođe i na svim nivoima.

1. MENADŽMENT KAO PROFESIJA I PRINCIPI MENADŽMENTA

1.1. Menadžment kao profesija

Menadžment je (posebna) profesija. Tome u prilog govore brojne činjenice od kojih

su najvažnije1:
 to je sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim
sadržajem

1
Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Kragujevcu, Kragujevac

Strana 3
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

 etički kodeks i standardi ponašanja,

 profersionalna udruženja koja održavaju standarde i donekle
kontroliše pristup profesiji i
 propisan način pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili
sposobnost.
Menadžment je profesija, jer profesionalno obavljanje menadžerskih poslova je
osnov odnosno izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi2.
Menadžment je veoma atraktivna profesija jer omogućava visoke finansijske koristi,
ugled, moć i vlast. Zato je razumljivo što se sve veći broj osoba opredeljuje da se
profesionalno bave menadžmentom. Da bi se neka osoba bavila menadžmentom kao
profesijom neophodno je da ispuni neke osnovne zahteve kao što su:
 posedovanje raznih nivoa znanja i sposobnosti,
 visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,
 mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),
 mnogo vremena (menadžer nema precizno definisano radno vreme),
 velika odgovornost,
 permanentno učenje i usavršavanje.

Slika 1. Peter Drucker – Duh poslovne organizacije Izvor https://www.docsity.com/sr/menadzment-

savremene-organizacije/4607074/

1.2. Principi menadžmenta

Bez obzira na to što postoje različiti pristupi, posebnu važnost za menadžment imaju
sledeći principi3:
1. princip ekonomije;
2. princip pravovremenosti;
3. princip permanentnosti;

2
Mašić B, Strategijski menadžment, Beograd 2005.
3
Erić D, Principi menadžmenta, FABUS, 2007.

Strana 4
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

4. princip subordinacije;
5. princip jedinstva komandi;
6. princip delegiranja ovlašćenja;
7. princip “raspona menadžmenta.
Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način.

1.2.1. Princip ekonomije

Celokupna delatnost menadžmenta vezana je za određenu ekonomsku dimenziju.

Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj.
Visina profita, uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije, drugi je elemenat ili
parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera.
Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. Samo
oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti.

1.2.2. Princip pravovremenosti

Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti, kao osnove za efikasno
upravljanje. U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba
obaviti što brže i što pre. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera.
Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. Japanski i
zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just in time”, tj. ni pre ni posle.
To znači da se posao ne sme završiti ni pre ni posle određenog roka, već baš na vreme.

1.2.3. Princip permanentnosti

Princip permanentnosti u savremenom, a naročito u budućem menadžmentu dobiće

na značaju. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje
određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog
poslovnog sistema. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije,
odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju.
Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer
u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati.

1.2.4. Princip subordinacije

Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi, ali je on prisutan u praksi

menadžmenta. Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se subordinacija često
povezuje sa sistemima van privrede, kao što su vojne organizacije ili privredne
organizacije koje se nalaze u teškoćama. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u
upravljanju mezoekonomskim sistemima. Pod subordinacijom treba podrazumevati
obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja.
Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te
odluke izvršavaju.

Strana 5
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

1.2.5. Princip jedinstva komandi

Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da

svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode
kompaniju ka postavljenom cilju. Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima
jedinstvo kolektiva i obrnuto.
Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti
pojedinih nivoa ili vrsta menadžera, kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala
odgovornost. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama.
Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki
menadžer, odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera.

1.2.6. Princip delegiranja ovlašćenja

Delegiranje je, po Luisu Alenu, praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih

veština menadžera.
“Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka, njegov uspeh
leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi. Uspešnost njegovog rada
zavisi od njegove veštine delegiranja”, konstatovao je Alen.
Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime.
Ovlašćenje je suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni
posao.
Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su4:
 menadžer se oslobađa sitnih, rutinskih poslova i odluka, čime dobije više
vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za
kompaniju;
 donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi, a
povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju;
 podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad;
 -poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika, jer saradnici
kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji.
Delegiranje je složen posao i proces. Onaj ko delegira mora znati šta i koliko
delegira, kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije.
Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može, a koje ne bi smeo da delegira. Po
pravilu, menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove, odnosno manje
važne poslove. U isto vreme, ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za
kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije

1.2.7. Princip “raspona menadžmenta”

4
Erić D, Principi menadžmenta, FABUS, 2007.

Strana 6
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje raspona menadžmenta. Ovim

problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije, što govori o aktuelnosti
ovog pitanja.
Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može
jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). Raspon menadžmenta ima ne samo
teoretski već i praktični značaj, jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura, a u
krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. Diskutabilnost raspona menadžmenta
proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične menadžerske filozofije.
Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajol i Tejlor) zastupali su stanovište da
sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta. Taj idealan raspon po
predstavnicima ove škole, treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske
piramide, a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog.
Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon). Imajući u vidu navedene i druge
faktore, raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju
raspona. U principu, što je raspon menadžmenta širi, efekti su veći, jer je izraženija
tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi, ali se smanjuje mogućnost
kontrole rada ljudi. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo, raspon
menadžmenta je uži odnosno, što je nivo menadžmenta niži, to je raspon menadžmenta širi,
kako je prikazano na sledećoj slici. Ukoliko je raspon menadžmenta uži, prisutniji su znaci
centralizacije. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih, ali se
smanjuje mogućnost razvoja inovacija. Raspon menadžmenta određuje visinu
organizacione strukture. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura, dok kod
užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura, kako je prikazano na sledećim
slikama:

Slika 2. Vrste organizacionih struktura, Izvor Strategijski menadžment, prof. Branislav Mašić,
Beograd 2005

Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u:

 uprošćenoj liniji komuniciranja;
 postojanju manjeg broja stratuma, čime se ubrzava tok informacija i
smanjuje mogućnost dezinformacije;
 preferiranju ka većem stepenu decentralizacije, čime se povećava
kooperativnost između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije5.
Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna
komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta.
5
Stoner, J., Friman, E., Gilbert Jr. R., (2000), Menadžment, Želnid, Beograd.

Strana 7
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće:

 omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim
nivoima;
 olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i
podređenih;
 viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj na
njihovo rešavanje.
 Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su:
 stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini;
 narušava se autoritet višeg menadžera i slabi odgovornost.

2. RASPON MENADŽMENTA

Raspon menadžmenta ima značajnu ulogu kod definisanja broja potčinjenih

izvršioca koji odgovaraju samo jednom menadžeru. U praksi, najbolje rezultate ostvaruje
menadžer kome su dodeljeni 6 zaposlenih ili podređenih izvršioca6.
Veći broj je teško nadgledati i kontrolisati, naročito kod praćenja rezultata
izvršavanja radnih zadataka. Manji raspon kontrole može loše da utiče na ukupne rezultate
uspeha radnika u smislu demotivacije za rad.
Suština je, da raspon kontrole opredeljuje složenost poslova, prirodu poslova,
obrazovanje, kompetentnost i dr. U preduzećima raspon kontrole se kreće i do 40
zaposlenih.
Istraživački i praktični rezultati raspona kontrole predstavljaju značajan progres
uspešnog razvoja organizovanja i upravljanja.
Uspeh u kompanijama je pre svega, u funkciji od doboro organizovanog raspona
menadžmenta, to znači:
 dobar raspon autoriteta (vlasti),
 dobar raspon nadzora i
 efikasan raspon odgovornosti i ovlašćenja.
Autoritet je legalno pravo da se donose izvesne odluke koje su obuhvaćene opisom
posla neke osobe. Kada menadžeri prenose autoritet, srazmerno prenose i odgovornost.
Menadžeri prenose operativnu odgovornost njihovim podređenim ali imaju krajnju
odgovornost za postignute rezultate. Distribucija autoriteta je proces prenošenja autoriteta i
odgovornosti sa upravljačkog vrha na ostale zaposlene u preduzeću. To je aktivnost
procesa organizovanja kojom se zaposlenima u preduzeću dodeljuju prava i dužnosti u
upravljačkom procesu. Izuzev za vrlo mala preduzeća, distribucija autoriteta je nužnost.
Iz procesa distribucije autoriteta proističe struktura menadžmenta čiji osnovni
elementi su: hijerarhija (broj nivoa), raspon kontrole i centralizacija/decentralizacija.
Hijerarhija. U opštem slučaju postoje tri nivoa menadžmenta:
- top menadžment (glavni menadžment),
- srednji menadžment i
- operativni menadžment.
6
Đuričin D., Menadžment i strategija, Glava IV Organizovanje, http://genderi.org/organizacija-ili-
organizaciona-struktura-je-funkcionalna-grupa.html

Strana 8
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

Top menadžment čine menadžeri koji zauzimaju najviše pozicije u organizaciji.

Operativni menadžment čine menadžeri koji direktno nadgledaju radnike. Srednjem
menadžmentu pripadaju menadžeri koji zauzimaju pozicije između top menadžmenta i
operativnog menadžmenta.

2.1.Sistem subordinacije i raspon menadžmenta

U preduzećima i drugim organizacijama u društvu deluju menadžeri različitih nivoa i

ovlašćenja. Oni su međusobno povezani u jedinstven sistem nadređenosti i podređenosti,
koji Fajol naziva skalarni lanac komande. Taj lanac se prostire od vrha do dna organizacije.
On je strogo formalno ustrojen i preko njega idu svi nalozi i sva naređenja u organizaciji.
Sve se to odvija po principu subordinacije, čija se suština sastoji u tome da je svako lice
ispod glavnog rukovodioca odgovorno nekome drugom. Ovo su linijski komandni odnosi
između nadređenih i podređenih.
Pošto svaki rukovodilac ima linijski odnos između sebe i svoga potčinjenog i između
sebe i svoga pretpostavljenog, komandni lanac uspostavlja se od vrha do dna u svakom
preduzeću. Linijskim komandnim odnosima obezbeđuje se da službene linije komunikacije
idu od vrha do dna organizacije, zatim da se zna kome je svaki potčinjeni odgovoran, i ko
je odgovoran za koordinaciju svih napora potčinjenog i obavljanje posla posredstvom
drugih7.
Uspostavljanjem linijskih odnosa, uspostavlja se odgovarajuća menadžerska
struktura u preduzeću, na čijem vrhu se nalazi top menadžer, a na dnu radnici-izvršioci
naloga top menadžera. Nalozi top menadžera idu do izvršioca linijom komande, preko
njemu potčinjenih menadžera. Svako lice u lancu, od top menadžera do izvršioca,
pojavljuje se u ulozi nadređenog i podređenog. U ovom lancu između glavnog rukovodioca
i izvršioca mogu da se nađu i takva lica koja se ne pojavljuju u spomenutoj dvojnoj ulozi,
već samo u ulozi podređenih, sa specijalnim, povlašćenim statusom. To su lica koja se
nalaze u sastavu štapskih, savetodvnih službi pojedinih menadžera i koja su neposredno
njima podređena. Ona nemaju pravo da izdaju, niti da prenose naređenja, pa time ni status
menadžera, članova komandnog tima preduzeća.
Uspostavljanje linijskih, hijerarhijskih odnosa, a preko njih i odgovarajuće
rukovodne organizacione piramide vrši se na principu podređenosti svakog lica u
organizaciji samo jednom rukovodiocu. Ovaj princip ne isključuje mogućnost povremenog
davanja instrukcija jednom licu od strane više rukovodilaca, već samo odgovornost jednog
lica većem broju pretpostavljenih.
Svaki menadžer ima određeni broj podređenih lica, što se naziva raspon
menadžmenta ili raspon kontrole. Taj broj varira od organizacije do organizacije, pa čak i
od jednog perioda do drugog u istoj organizaciji. Što je broj podređenih u odnosu na
jednog nadređenog veći raspon menadžmenta je veći8.
Raspon menadžmenta ima ključnu ulogu u segmentiranju organizacije.  On
uslovljava formiranje raznih departmana (organizacionih jedinica) i nivoa organizovanja.
7
Bulat, V., Bojković, R. (2008)., Organizacija preduzeća, ICIM +, Kruševac.
8
Bulat, V. (2008).,Menadžment, ICIM +, Kruševac

Strana 9
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

To se nameće samim tim što menadžer nije u stanju da rukovodi neograničenim brojem
podređenih. Kada bi menadžer to bio stanju, ne bi postojala potreba za segmentiranjem
organizacije na departmante i sve organizacije imale bi samo jednog menadžera i
odgovarajući broj podređenih izvršilaca.
Postoji direktna veza između raspona menadžmenta, s jedne strane, i broja
organizacionih nivoa i oblika organizacione strukture, s druge strane. Što je raspon
menadžmenta veći broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog manji je broj
organizacionih nivoa u preduzeću i njegova  organizaciona struktura je plića i šira.
Kako je raspon menadžmenta bitan za oblikovanje adekvatne organizacione strukture
preduzeća i drugih poslovnih sistema, mnogi praktičari i autori tragali su za idealnim
rasponom kontrole, koji bi odgovarao svim organizacijama i koji bi osiguravao
najefikasnije korišćenje raspoloživih ljudskih resursa u njima. Taj raspon kontrole ne bi
smeo da bude ni suviše uzak, ni suviše širok, jer prvi dovodi do nedovoljnog korišćenja
menadžerskog kadra u organizaciji, kao i do preterane kontrole potčinjenih, a drugi
uslovljava prezaposlenost menadžera do neadekvatnog usmeravanja rada potčinjenih.
Istraživanja su pokazala da idealnog raspona menadžmenta nema i da raspon mora da
se utvrđuje posebno u svakoj konkretnoj organizaciji u  zavisnosti od uslova i specifičnosti
njenog poslovanja9.
U tom smislu, istraživanja su pokazala da raspon menadžmenta nije neograničen.
Iznad gornjeg limita, menadžerska efektivnost znatno opada. Ovaj limit varira od situacije
do situacije. Drugo, organizacioni nivo je vezan za odgovarajući raspon menadžmenta.
Raspon menadžmenta postaje uži što se ide ka višem nivou organizacione hijerarhije.
Izuzetak od ovog pravila odnosi se na top menadžment nekih velikih diverzifikovanih
korporacija, u kojima raspon kontrole glavnog izvršnog direktora može da bude veoma
širok.
Posao u svim organizacijama deli se na menadžerski i nemenadžerski. Prvi čini
usmeravanje i olakšavanje rada radnika i ostalih zaposlenih izvršilaca u organizaciji, a
drugi se odnosi na obavljanje konkretnih operacija. Nemenadžerski posao je, dakle,
konkretna aktivnost koja se vrši na najnižem   nivou organizacione hijerarhije. To je rad
koji obavljaju radnici i drugi zaposleni u organizaciji na svojim radnim mestima,
realizujući zadatke koji su im dodeljeni pode lom rada.  Ti zadaci predstavljaju delove
ukupnog zadatka organizacije koji se moraju obavljati da bi se osiguralo ostvarivanje
njenih ciljeva. Oni su sasvim konkretni i opipljivi. Njih, na primer, čine zadaci, odnosno
poslovi radnika na strugovima, bušilicama, glodalicama, razbojima, itd. U konkretne
nemenadžerske poslove spadaju i knjigovodstveni, finansijski, pravni i drugi slični poslovi
u organizaciji.
Za razliku od nemenadžerskih, menadžerski posao se obavlja na višim nivoima
organizacione hijerarhije. On se, u stvari, vrši na svim organizacionim nivoima iznad
prvog, operacionog nivoa. Na svim tim nivoima postoje menadžeri i na svima njima, počev
od najvišeg pa do najnižeg, menadžeri olakšavaju i usmeravaju rad drugih, delujući u
pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. Menadžeri se bave poslovima drugih i brinu se da
ih oni na vreme i adekvatno izvrše. Pri tome, oni samo ne obavljaju konkretne poslove.

9
Vešović, V., (1996), Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd.

Strana 10
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

3.RASPON KONTROLE

Raspon kontrole predstavlja broj zaposlenih koji su pod kontrolom jednog

rukovodioca. Uži raspon kontrole dovodi do većeg broja nivoa u hijerarhiji. Kada je uži
raspon kontrole svaki menadžer ima više vremena i energije za ispunjenje obaveza i
radnicima može biti posvećena veća pažnja. Međutim troškovi menadžmenta su veći zato
što ima više menadžera za isti broj radnika. Takođe, radnici mogu imati manje autonomije
i manje mogućnosti za samoizražavanje. Širok raspon kontrole nasuprot tome otežava
nadzor zato što menadžeri moraju da usmere svoje napore na veći broj radnika, ali snižava
troškove menadžmenta i čini da su radnici ohrabreni da razviju veštine i preduzimaju
inicijativu.
Primena i razvoja raspona kontrole u poslovnom sistemu zahteva odgovor na sledeće
pitanje: Da li jedan nadređeni, tj. jedan menadžer može kontrolisati rad uspešno nad
velikim brojem dodeljenih pojedinaca?
Odgovor je: može biti uspešnog rada ukoliko se više pažnje posveti modelu razvoja
funkcije upravljanja ljudskim resursima.
Cilj je, da se ljudski resursi što efektnije iskoriste, zašta je potrebno utvrditi,
optimalni broj ljudi koje jedan menadžer može uspešno da vodi.
Pred menadžment i zaposlene se postavljaju tri važna pitanja:
1.Šta ukoliko jedan menadžer ima mali broj ljudi? Time se efikasnost i korisno radno
vreme menadžera smanjuje, a povećavaju su gubici kod njihovog učinka.
2.Suprotno tome, postavlja se pitanje, šta ukoliko je broj ljudi prevelik?
Tada nastaje problem gubitaka u pogledu efikasnosti. Zaposleni se ne usmeravaju
pravilno i efikasno, i ne mogu da se dobro kontrolišu za ostvarivanje maksimalnog učinka.
3.Kako odrediti optimalan broj ljudi, kojima jedan menadžer može uspešno da
"upravlja"?
Odgovor je: koristiti efikasan model koji ljude grupiše, što govori da treba:
 ljude grupisati prema sličnosti posla ili prema istoj vrsti posla koje
obavljaju,
 definisati brojčano ljude prema međuzavisnosti poslova,
 odrediti ljude prema radnom iskustvu,
 odrediti ljude prema kvalifikacijama,
 odrediti ljude prema težini posla i
 odrediti ljude prema njihovim odgovornostma.
Suština datog prikaza je u stvaranju i izdvajanju ključnih situacionih faktora, koji
utiču na raspon menadžmenta:
Osnovni situacioni faktor je Planiranje.
Planiranje predstavlja potrebnu količinu vremena i sredstava za rad koje menadžer
treba da ugradi u10:
 razvoj strategijskih i organizacionih ciljeva,
 u kreiranje efikasnih planova i
10
Petković, M., (2010), Organizacija, Ekonosmki fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd.

Strana 11
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

 njihovo integrisanje u aktivnosti drugih struktura u preduzeću.

Treba voditi računa da menadžment ne troši suviše vremena na planiranje, a da
manje ostavlja vremena za kontrolu rada zaposlenih. Važno je da menadžer vodi računa i
za sopstveno učešće u bržem rešavanju postavljenih zadataka koje su dobili zaposleni.
Praksa pokazuje, da raspon menadžmenta je obrnuto srazmeran vremenu planiranja.
Na primer, kod funkcije proizvodnje u proizvodno-poslovnim sistemima menadžeri
rade timski, a sistem nadređenosti i podređenosti podrazumeva:
Linijsku komunikaciju po hijerarhiji od vrha do dna organizacije.
Znači hijerarhijski gledano, kontrola poslovanja treba da formira piramidu vođenja,
rukovođenja i upravljanja (Slika 3), (Slika 4).
Na Slici 3. prikazan je širok raspon kontrole i plitka organizacijska struktura
Plitka organizacijska struktura se koristi kao pogodan model za definisanje efikasnog
raspona kontrole.
Na primer, glavni menadžer marketinga može biti zadužen za četiri direktora i to:
 Jedan za marketing istraživanja,
 Jedan za brend menadžment,
 Jedan za reklamiranje i
 Jedan za odnose sa javnošću.
Direktori mogu imati tri odvojene grupe rukovodilaca koji će raditi na izveštavanju
stanja poslovanja.
Raspon kontrole se odnosi na broj zaposlenih. Zaposlene kontroliše i daje im zadatke
izvršni direktor. Ova struktura ima ulogu izveštavanja o tome kako kompanije utvrđuju i
sprovode odgovornosti.

Slika 3. Širok raspon kontrole - plitka organizaciona struktura Izvor Prof. dr Nada Živanović,
red.prof. Vlada, Živanović, master ekonomista, Teorija organizacije, Fakultet za poslovno industrijski
menadžment Univerziteta ’’UNION – Nikola Tesla’’ Beograd, 2016, str 192

Strana 12
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

Slika 4. Uzak raspon kontrole - duboka organizacija, Izvor Prof. dr Nada Živanović, red.prof. Vlada,
Živanović, master ekonomista, Teorija organizacije, Fakultet za poslovno industrijski menadžment
Univerziteta ’’UNION – Nikola Tesla’’ Beograd, 2016, str 192

Široki raspon kontrole karakteriše bolja i brža komunikacija između menadžera i

podređenih.
Uski raspon kontrole je skuplji model od prethodnog, jer veza između menadžera i
podređenih je teže ostvarljiva, sporija i komplikovanija.
Optimalno rešenje se postiže kada raspon menadžmenta i kontrole nije ni previše
uzak ni previše širok.
Određivanje efikasnog raspona kontrole u preduzećima je u funkciji specifičnosti
posla koje obavlja. Teorija u praksa pokazuje da raspon menadžmenta nije jedostavan
model uspešnog poslovanja.
Javljaju se često složene situacije koje datiraju još od klasične i neoklasične teorije.
Neoklasičari su davali prednost ravnoj organizacijskoj strukturi preduzeća (Slika 5).

Generalni
direktor

Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer

marketinga finansija proizvodnje prodaje

Slika 5. „Ravna“ organizacijska struktura, Izvor Prof. dr Nada Živanović, red.prof. Vlada,
Živanović, master ekonomista, Teorija organizacije, Fakultet za poslovno industrijski menadžment
Univerziteta ’’UNION – Nikola Tesla’’ Beograd, 2016, str 193

Strana 13
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

U praksi preduzeća koja koriste plitku, duboku ili ravnu organizacijsku strukturu
omogućava se:
 Rešavanje odnosa između hijerarhijske podređenosti zaposlenih,
 Ostvarivanja jedinstvenog cilja,
 Lakše rešavanje zadataka i ovlašćenja,
 Formulisanje efikasnog kriterijuma za podelu rada.
Kod funkcionisanja organizacijske strukture važno je istaći da:
smanjen raspon kontrole može da funkcioniše uspešno od: visoke prema ravnoj.
Kod visoke (duboke) organizacijske strukture, nalazi se visok broj nivoa između top
menadžmenta i najnižih nivoa gde se nalaze menadžeri.

Slika 6: Visoka organizacijska struktura sa uskim rasponom kontrole, izvor Menadžment i strategija,
Profesor Dragan Đuričin, Glava IV Organizovanje, http://genderi.org/organizacija-ili-organizaciona-
struktura-je-funkcionalna-grupa.html

Dugačak lanac komandovanja može da stvara probleme kod sporog reagovanja kada
je potrebno brzo sprovesti promene nastale iz okruženja.
Odluke se donose:
-brzo,
-racionalno,
-fleksibilno,
-ovlašćenja zaposlenih su veća,
-odnos sa kupcima je bliskiji.

Drugi oblik raspona kontrole se izvodi prema tzv. plitkoj strukturi.

Strana 14
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

Slika 7: Niska organizacijska struktura sa širokim rasponom kontrole, izvor Menadžment i strategija,
Profesor Dragan Đuričin, Glava IV Organizovanje, http://genderi.org/organizacija-ili-organizaciona-
struktura-je-funkcionalna-grupa.html

Primenjuje se širi raspon kontrole, koji je karakterističan po manjem broju nivoa

između top menadžmenta i najnižih menadžerskih nivoa
Posledice koje mogu da nastanu kod određenih ograničenja u rasponu menadžmenta
stvaraju osnovu za dizajniranje vertikalne organizacijske strukture.
Praksa pokazuje, da je u kompanijama koje su imale takvu situaciju bilo problema u
komuniciranju nadređenih sa podređenima, tj. između top menadžmenta i nižeg nivoa
zposlenih, odnosno izvršilaca.
U poslovno proizvodnom sistemu važne su dve ključne komponente preduzeća, koje
usmeravaju rad preduzeća ka uspehu i konkurentskom tržištu, i to11:
1. Organizaciona struktura i
2. Funkcionisanje preduzeća.
Kad se govori o organizacionoj strukturi, misli se na probleme koji se rešavaju
unutar preduzeća, na podelu organizacijskog sistema na pojedine delove koji predstavljaju
organizacione jedinice ili podsisteme u kojima se realizuju određene rukovodilačke
funkcije i zadaci.
Funkcionisanje preduzeća podrazumeva obavljanje globalnog zadatka preduzeća za
njegovo uspešno funkcionisanje. To podrazumeva obavljanje ciklične proizvodnje ili
neprekidnog procesa proizvodnje, koji uključuje:
Skup aktivnosti koje se realizuju unutar i između pojedinih organizacionih jedinica u
preduzeću kao i delatnosti koje se sprovode kroz ekološke, tržišne i druge interakcijske
veze tog preduzeća sa okolinom.
U Tabeli 1. prikazuje se kompetentnost menadžera sa osnovnim zadacima koje treba
da sprovodi zajedno sa zaposlenima kao i metode za rešavanje problema koji nastaju u
procesu poslovanja.

11
Živanović N, Živanović V, Teorija organizacije, Fakultet za poslovno industrijski menadžment Univerziteta
’’UNION – Nikola Tesla’’ Beograd, 2016.

Strana 15
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

Tabela 1. Kompetentnost menadžera Izvor Prof. dr Nada Živanović, red.prof. Vlada, Živanović,
master ekonomista, Teorija organizacije, Fakultet za poslovno industrijski menadžment Univerziteta
’’UNION – Nikola Tesla’’ Beograd, 2016, str 198

Strana 16
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

ZAKLJUČAK

Raspon menadžmenta je broj radnika koje kontroliše svaki menadžer pojedinačno.

Centralni problem raspona menadžmenta je pitanje broja pojedinca, koje jedan menadžer
može nadzirati uspešno. Ukoliko je broj pojedinaca pod uticajem jednog menadžera suviše
mali – onda menadžer smanjuje svoj upravljački učinak. Ukoliko je broj ljudi prevelik –
onda se gubi efikasnot.
Raspon menadžmenta se često naziva i rasponom kontrole, rasponom autoriteta
(vlasti), rasponom nadzora i rasponom odgovornosti.
Faktori koji utiču na raspon menadžmenta:
- Sličnost funkcija, sto je stepen slicnosti funkcija veci to je raspon menadžmenta širi
- Geografska (prostorna) udaljenost – što je fizička udaljenost ovih pojedinaca
manja, raspon menadžmenta je veći i obrnuto
-Slozenost funkcija odredjuje se na osnovu tezine posla radnika i broja operacija –
što su aktivnosti slozenije to je teze efikasno upravljati vecim brojem ljudi
- Koordinacija označava kolicinu vremena koju menadzer provede sinhronizujuci
aktivnosti svojih izvrsilaca – što se više vremena provede u koordinaciji aktivnost
subordiniranih pojedinaca i grupa to je raspoon menadžmenta manji.
- Planiranje označava kolicinu vremena koju menažer utroši u razvoju organizacionih
ciljeva, kreiranju planova i njihovom integrisanju u aktivnosti – sto više vremena
menadžer provede u planiranju, to ce sa manje pojedinaca uspesno rukovoditi . Raspon
menadzemnta je obrnuto srazmeran vremenu planiranja.
U praksi su poznata dva karaktera koji definišu raspon menadžmenta a to su :
-produžetak linija komuniciranja sa postojećim rizikom deformisanja prenetih poruka
u oba smera
-udaljavanje viših nivoa (top menadžmenta) od neposrednih izvršilaca naređenja i
komandi.
Raspon kontrole predstavlja broj podređenih sa kojima menadžer može efektivno i
efikasno da upravlja. Od raspona kontrole zavisi i broj nivoa menadžmenta. Faktori koji

Strana 17
 Raspon menadžmenta - raspon kontrole

utiču na broj zaposlenih, podređenih kojima menadžer može da upravlja su veštine i

sposobnosti kako menadžera tako i zaposlenih kao i karakteristike posla koji obavljaju.
Često se zbog uštede troškova prave veći rasponi kontrole.
Međutim, ukoliko organizacija želi da zadrži efikasnost i efektivnost mora da
investira u obuku zaposlenih. Širi raspon je moguć samo onda kada zaposleni dobro znaju
posao koji obavljaju.

LITERATURA

[1] Bulat, V., Bojković, R. (2008)., Organizacija preduzeća, ICIM +, Kruševac.

[2] Bulat, V. (2008).,Menadžment, ICIM +, Kruševac
[3] Đuričin D., Menadžment i strategija, Glava IV Organizovanje,
http://genderi.org/organizacija-ili-organizaciona-struktura-je-funkcionalna-grupa.html
[4] Erić D, Principi menadžmenta, FABUS, 2007.
[5] Mašić B, Strategijski menadžment, Beograd 2005.
[6] Petković, M., (2010), Organizacija, Ekonosmki fakultet Univerziteta u Beogradu,
Beograd.
[7] Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Kragujevcu,
Kragujevac
[8] Stoner, J., Friman, E., Gilbert Jr. R., (2000), Menadžment, Želnid, Beograd.
[9] Vešović, V., (1996), Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet Univerziteta
u Beogradu, Beograd.
[10] Živanović N, Živanović V, Teorija organizacije, Fakultet za poslovno
industrijski menadžment Univerziteta ’’UNION – Nikola Tesla’’ Beograd, 2016.

Strana 18
Raspon menadžmenta - raspon kontrole

Strana 19