IPSITNA PITANJA ZA K2 IZ MENADZMENTA

27. Princip ekonomije i pravovremenosti u menadžmentu

Menadžer mora biti lider, ali i čovek ekonomije. On mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje permanentan rast i razvoj kompanije, ali i obezbeđenje određenog nivoa
ličnih primanja zaposlenih. Visina profita uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije je drugi elemenat ili parametar na osnovu koga se ocenjuje ekonomija menadžera.
Menadžer može ostvarivati i manju dobit, ali ukoliko sigurno i progresivno vodi kompaniju u budućnost, njegova ekonomija postaje razumna i ekonomski opravdana. I
obratno. Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme osloboditi. On je tu zbog smanjenja troškova. Visina troškova je barometar njegove sposobnosti.
Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti.
Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije nikad toliko dobra, da ne bi mogla biti bolja. Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti, kao
osnove za efikasno upravljanje. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. Japanski i zapadno evropski menadžment često primenjuju
sintagmu „Just in Time”, tj. ni pre niti posle. To znači da se posao ne sme završiti ni pre, ni posle određenog roka, već baš na vreme. Princip pravovremenosti u organizaciji
se obezbeđuje učenjem i vaspitavanjem kako menadžerskog tima, tako i radnog kolektiva u celini.

28. Princip permanentnosti i subordinacije u menadžmentu

Princip permanentnosti u savremenom, a naročito u budućem menadžmentu dobiće na značaju. Odnosno da je upravljanje zajedničkim radom jedina konstanta koja se
neće menjati, a to znači da je menadžment stalna profesija, bez koje se ne može zamisliti obavljanje zajedničkog rada. Drugi aspekt je što princip permanentnosti nameće
potrebu da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog
Sistema. U kompaniji, poput bolnice, u svakom trenutku mora postojati kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. Poštovanje principa
permanentnosti, zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga u odsutnosti zamenjivati. To se može ostvariti na više načina : kroz
opšti akt o organizaciji /statut, pravilnik.../ gde se određuje zamenik, i drugi da za svak odsustvo odredi lice koje ga menja. Pod subordinacijom treba podrazumevati
obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. Ona postoji u prirodnom poretku, jer po Darvinovim zakonima priroda funkcioniše
po principu da „veći gutaju manje”, a u savremenim uslovima da „brži gutaju sporije”. Uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih
upravljačkih odluka, ukoliko kod nižih upravljačkih organa i zaposlenih ne postoji obaveza, ili spremnost da 84 Menadžment-teorija i praksa se one realizuju. Subordinacija
uvek predstavlja pravo jednih da donese odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. Iz navedenog se zaključuje da je osnova principa subordinacije - vlast, a pod njom
treba podrazumevati moć pojedinaca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje onoga što pojedinac, ili grupa ne želi da uradi.

29. Princip jedinstva komandi

Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima i svaki zaposleni, sprovede one i onakve radnje i
postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. S druge strane, svaki pojedinac mora da dobija zadatak od jednog rukovodioca i to onog koji mu je nadređen. Princip
jedinstva komandi u menadžmentu ima veću specifičnu težinu, u odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji. On multiplikatorno deluje na efikasnost organizacije.
Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima i jedinstvo kolektiva. Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je strukturiranje organizacije na taj način, da
svaki menadžer, odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. Ukoliko se radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od
više funkcionalnih menadžera, princip jedinstva komandi nalaže da se takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje nekim poslovnim sistemom.
Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera, kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala
odgovornost. U opisima se definišu, nadređeni i podređeni, kao i obavezu pojedinaca, odnosno zaposlenog u organizaciji.

30. Princip kreativnosti i inovativnosti

Kreativnost i inovativnost su posebno značajni principi u upravljanju preduzećem, koje se bave tercijalnom delatnošću. Ove delatnosti su nestandardizovane, imaju veći
stepen varijabilnosti i neizvesnosti u odnosu na proizvodna preduzeća. To zahteva i veći stepen kreativnosti i inovativnosti. Pod kreativnošću se podrazumeva sposobnost
menadžerskog tima da uočava ideje, za stimulisanje inovacija, a potom za njihovu operacionalizaciju, odnosno „kreativnost je mogućnost da se pronađe neobično i rešenje
koje nije očigledno u rešavanju nekog problema”. Princip kreativnosti i inovativnosti se ostvaruje pre svega prikupljanjem predloga od saradnika, ali i svih zaposlenih.
Sposobnost slušanja i prikupljanja predloga, te izbor pravog rešenja je vrhunska sposobnost menadžmenta. U cilju sprovođenje principa kreativnosti i inovativnosti,
potrebno je ljude menjati, odnosno rotirati. Statika, odnosno stalno zaposlenje na jednom radnom mestu je opasno za inovativnost i kreativnost. Za inovativnu i kreativnu
organizaciju norma je najopasnija. U uslugama je poenta da se posao obavi kvalitetno, a ne kvantitativno. Produktivnost se povećava uvođenjem mašina, automatizacije i
motivacije.

31. Princip fleksibilnosti

Princip fleksibilnosti je značajan za menadžment profesiju Pod tim pojmom treba podrazumevati sposobnost menadžmenta da se prilagođava promenama kako u
okruženju, tako i unutar preduzeća. Fleksibilnost je uslovljena kako spoljašnjim, tako i unutrašnjim elementima organizacije, a pre svega: kadrovskim, materijalnim i
informacionim faktorima koji utiču na njegov rad. Umesto principa statičnosti i krutosti, insistira se na elastičnom nastupu, odnosno prilagodljivosti preduzeća, postojećem
okruženju. Najbolji je onaj menadžment koji se prilagođava određenim promenama, a da se ne narušava postojeća struktura ili programska postavka. Princip fleksibilnosti
se ostvaruje na različite načine. Menadžeri uvode fleksibilno radno vreme, što omogućava da zaposleni sami određuju vreme dolaska na posao i vreme odlaska sa posla.
Model fleksibilnosti je konstruisan tako da radnici moraju biti u glavnom „špicu” radnog vremena na svojim radnim mestima, kako bi udovoljili zahtevima povećanog broja
potrošača. Fleksibilnost se može uspostaviti i u drugim sferama, a posebno davanje slobode zaposlenima da u sami, odnosno bez angažovanja neposrednog, ili višeg
rukovodioca, rešava probleme.

32. Princip reda u menadžmentu

Princip reda je nezaobilazan u radu svakog menadžera. Organizacija se karakteriše po uspostavljenom redu i odnosa između elemenata koji je čine. Redom se mora
upravljati kao i bilo kojim drugim fenomenom. On ne sme biti sam sebi cilj, već mora biti u funkciji ostvarenja osnovnih ciljeva preduzeća. Svaki nered je opasan za
organizaciju, jer povećava nesređenost, odnosno entropiju sistema. U svakom neredu dolazi do narušavanja sklada između povezanih elemenata sa kojima se želi ostvariti
postavljeni cilj. Rigoroznost reda je često opasnija i od samog nereda. Visoko regulisani sistemi dovode do haosa, koga je teško kontrolisati. Brojni propisi i regulacije imali
su cilj da uspostave određeni red, ali su baš oni proizveli nered. Ista je situacija i sa haosom. U svakom haosu ima i reda, što znači da nema apsolutnog haosa. Nedisciplina
u preduzeću je vrsta haosa, koja se odvija po određenom redu. Ispostavlja se da su danas najuspešnije organizacije koje funkcionišu po principu „organizovanog haosa”.
Zaposleni će najčešće pronaći bolje rešenje ostvarivanja ciljeva, ili rešavanje nekog problema, od rukovodioca koji je najčešće udaljen od problema i nije upoznat sa
situacijom u kome problem egzistira. Za optimalno upravljanje redom, potrebno je u preduzeću uključiti samo one elemente čije je prisustvo neophodno.
33. Princip delegiranja ovlašćenja u menadžmentu

Delegiranje je po Luisu Alenu praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera. To je veština ostvarenja rezultata rada posredstvom drugih.
Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. Ovlašćenje je „suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao”. Koristi
koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • što se menadžer oslobađa sitnih, rutinskih poslova i odluka čime povećava fond vremena, • da se posveti važnijim
poslovima i odlukama od interesa za kompaniju. • što se donošenje odluka približava mestu gde i nastaju problemi, a što povećava efikasnost u njihovom otklanjanju, • što
se podstiče inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za 90 Menadžment-teorija i praksa rad, • što poboljšava međuljudske odnose između menadžera i
saradnika, jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti, i važnost u organizaciji. Onaj koji delegira mora znati šta, koliko i čega delegira, kako se ne bi desilo
da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije. Po pravilu, menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove, odnosno manje važne poslove. U isto
vreme ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. a menadžer mora da ima
tzv. „rezervisane poslove” koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira na drugog. To su uglavnom poslovi: planiranja, investiranja i ulaganja finansijskih
sredstava, kontrolisanja, vođenja kadrovske politike itd.

34. Princip „raspona menadžmenta“

U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje „raspona menadžmenta”. Ovo pitanje je aktuelno i u savremenim uslovima, što znači da se u organizaciji mora definisati
broj potčinjenih kojim može da rukovodi jedan pretpostavljeni, ili nadređeni. Stoga određivanje raspona menadžmenta ima organizacioni, ali i ekonomski aspekt, jer
preveliki broj zaposlenih koji se daje u nadležnost jednog rukovodioca povećava entropiju, posebno u složenim i neizvesnim uslovima poslovanja. Predstavnici klasične
škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) stajali su na stanovištu da sve organizacije trebaju imati isti raspon menadžmenta ,odnosno da su sve organizacije iste i da treba
pronaći najbolji model za njihovo dizajniranje i upravljanje. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole treba na najvišem nivou hijerarhijske piramide da iznosi četiri
podređena, a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. Po savremenim teoretičarima svaku organizaciju treba dijagnosticirati i
shodno toj dijagnozi uspostaviti određeni raspon menadžmenta.

35. Planiranje kao elemenat menadžmenta (određenje i vrste planiranja)

Pod planiranjem podrazumevamo „definisanje ciljeva organizacije, određivanje opšte strategije za postizanje tih ciljeva i razvijanje niza sveobuhvatnih planova u cilju
integrisanja i koordinisanja organizacionog rada. Odnosi se i na ishode (sta treba uraditi) i sredstva (kako to uraditi). Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću
potrebu za planiranjem. I obratno. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki stepen verovatnoće da će se nešto desiti, potreba za planiranjem se smanjuje ili svodi na
rutinske aktivnosti. U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih planova svih nivoa i svih
vrsta. Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. Najbolji način da se opišu
organizacioni planovi je njihovo razmatranje po širini (strateški naspram operativnih), vremenskom okviru planiranja (kratkoročni naspram dugoročnih), specifičnosti
(usmereni naspram specifičnih), i prema učestalosti upotrebe (jednokratni ili trajni). Ove klasifikacije planova nisu nezavisne, već se nalaze u uzročno posledičnim vezama i
odnosima. strateški planovi su dugoročni, usmereni i jednokratni i predstavljaju osnovicu za ostale vrste planiranja, odnosno izradu ostalih planova. Operativni planovi su
kratkoročni, specifični i trajni i kao takvi proizilaze iz dugoročnih planova.

36. Proces planiranja

Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza i to: (1) prikupljanje podataka, (2) selekcija podataka, (3) analiza podataka, (4) razvijanje planova, (5) lansiranje planova
i (6) praćenje i kontrola planova. Prve tri faze ustvari predstavljaju pripremu za izradu plana. U njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem
pripada. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora, državnih organa i organizacija, tržišnih procena i procesa. Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza.
Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv, moguće je zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka. Razvijanje planova je ustvari njegovo oblikovanje i izrada za
konkretan sistem. U izradi planova koriste se i interni podaci iz preduzeća kao što su: završni račun, ugovoreni poslovi, prelazne obaveze, najavljene kupovine, itd.
Lansiranje planova je ustvari njihovo dostavljanje odgovarajućim organima na operacionalizaciju. Uz plan se dostavljaju i pomoćni podaci i potrebna objašnjenja koja
detaljišu plan. Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova, ne završava se proces planiranja. Njime se ustvari otpočinje planiranje u narednoj godini, što znači da je
planiranje neprekidan proces koji traje dok postoji i organizacija.

37. Pravila i praksa uspešnog planiranja

Klasična organizacija je smatrala da je planiranje uslov opstanka, rasta i razvoja svakog sistema. Pravilo broj 1: PLANIRANJE JE NEOPHODNO, JER SE NJIME SMANJUJE RIZIK
NEIZVESNOSTI. Pravilo broj 2: PLAN JE BITAN, ALI VOĐENJE DNEVNIH TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE. Pravilo broj 3: PLANSKI SEKTOR NE SME DIKTIRATI INTENZITET
PROIZVODNJE. Pravilo broj 4: PLANIRANJE TREBA VRŠITI „ODOZDO”, UMESTO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG „ODOZGO”. Pravilo broj 5: KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD
POUZDANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH TOKOVA I TENDENCIJA. Pravilo broj 6: DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA RADA, JE NEZAMENLJIV FAKTOR U
EFIKASNOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA. Pravilo broj 7: PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO, RAZUMLJIVO I LOGIČNO. Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se
odgovoriti na pitanja: (1) ko smo zapravo mi, (2) koji su nam ciljevi i (3) šta smera konkurencija, ali se mora dati i niz drugih odgovora. Plan mora biti razumljiv svim
zaposlenima, a ne samo upravljačkoj strukturi.

38. Kritika planiranja

Formalizovano organizaciono planiranje je postalo popularno šezdesetih godina dvadesetog veka i u najvećem delu je i danas popularno. 1. Planiranje može stvoriti
rigidnost - napori formalnog planiranja mogu ograničiti orijentaciju na specifične ciljeve koje treba ostvariti prema specifičnom rasporedu. 2. Planovi se ne mogu razvijati
za dinamično i neizvesno okruženje - današnje poslovno okruženje je često haotično, nasumično i nepredvidivo. Upravljanje pod ovakvim okolnostima zahteva
fleksibilnost, a to može značiti nevezivanje za formalne planove. 3. Formalni planovi ne mogu zameniti intuiciju i kreativnost - uspešne organizacije su tipično rezultat
nečije inovativne vizije. Ali vizije imaju tendenciju da postanu formalizovane tokom razvoja. Napori formalnog planiranja smanjuje viziju na neki tip programske postavke i
rutine. 4. Planiranje usredsređuje pažnju menadžera na današnju konkurenciju, a ne na sutrašnji opstanak - formalno planiranje ima tendenciju da se usredsredi na to kako
najbolje iskoristiti sadašnje poslovne prilike u okviru industrije. Obično ne dozvoljava menadžerima da razmotre stvaranje ili ponovno izmišljanje industrije. 5. Formalno
planiranje pojačava uspeh, što može dovesti do neuspeha – uspešni planovi mogu pružati lažan osećaj sigurnosti, stvarajući više poverenja u formalne planove, nego što je
garantovano I mnogi menadžeri se neće suočiti sa nepoznatim, dok nisu na to primorani promenama u okruženju. Tada to može biti kasno!

39. Organizovanje (centralizovano i decentralizovano)

Centralizacija opisuje stepen u kome je odlučivanje koncentrisano na jednom mestu, odnosno na najvišem nivou hijerarhijske piramide. Ako glavni menadžeri donose
ključne odluke sa malo ili nimalo učešća podređenih, organizacija je centralizovana. Nasuprot tome, što više zaposleni iz nižih nivoa daju sugestije ili čak sami odlučuju, to
je više primenjena decentralizacija. U skladu sa naporima da se organizacija učini fleksibilnijom, postoji jasan trend prema decentralizovanom načinu strukturiranja,
odnosno odlučivanja. U velikim organizacijama naročito, menadžeri nižeg nivoa su „bliži mestu problema” i mogu ih bolje rešavati, nego glavni menadžer. Faktori koji
doprinose da se organizacija više kreće ka centralizaciji su: (1) stabilno tržište, ili okruženje, (2) nedovoljna sposobnost nižeg menadžmenta, (3) niži nivoi ne žele da
učestvuju u donošenju odluka, (4) odluke su kompleksnije i sveobuhvatnije, (5) organizacija je velika, (6) organizaciona kultura i ponašanje više preferira ka
centralizovanom načinu upravljanja. Decentralizacija sve suprotno. Stoga je i najprihvatljivije rešenje da se kombinuju centralizovan i decentralizovan način dizajniranja
organizacije, pri čemu bi preovlađivao jedan od njih.
40. Modeli decentralizovanog organizovanja
U savremenim uslovima javljaju se brojni modeli departmenizacije, od kojih pet zauzimaju posebno mesto u dizajniranju organizacije, i to: (1) funkcionalni, (2) geografski,
(3) proizvodni, (4) procesni i (5) sa stanovišta mušterija. Funkcionalno grupisanje poslova se obavlja na osnovu funkcije koju obavljaju, kao što su: tehnička, komercijalna,
kadrovska, finansijska, razvojna i druge funkcije. Na čelu svake funkcije, nalazi se menadžer, koji ima odgovarajuća ovlašćenja i odgovornost. Geografsko grupisanje
poslove polazi od teritorije, odnosno područja na kome organizacija posluje. Umesto funkcija, dizajniranje se obavlja po kriterijumu teritorije – po kriterijumu kontinenta
(USA, Evropa, Kanada, Azija.), a u okviru pojedinih kontinenata na regije i područja kao: Severna Evropa, Južna Evropa, Istočna Evropa. Proizvodno –prometno grupisanje
dizajnira poslove prema proizvodno-prometnim linijama. U tom pristupu, svaka veća proizvodno prometna oblast je stavljena pod kontrolu menadžera koji je za to
specijalizovan, i odgovoran je za sve što je u vezi sa njom. Procesno dizajniranje grupiše poslove na osnovu toka kretanja proizvoda, odnosno usluga ili potrošača. Najzad,
potrošačko dizajniranje grupiše poslove na osnovu uobičajenih kupaca koji imaju zajedničke potrebe ili probleme koji se najbolje mogu rešiti tako što se za svakog od njih
zaduži specijalizovan stručnjak, odnosno kompetentan menadžer.

41. Samoorganizacija kao najefikasniji oblik organizovanja

Samoorganizaciju čini: kosmos, čovek i sva živa bića, odnosno životinjski i biljni svet. Čovek je najsavršenija samoorganizacija, odnosno organizam se sam organizovao i
sprečio neželjene posledice, odnosno smrzavanje, ili dehidracija, koje dovode i do smrti./znojenje I drhatnje/. Slične reakcije imaju i životinje, pa čak i one koje su sićušne,
kao što su mravi, koji predstavljaju insekte koji žive u zajedništvu. Pitanje je zbog čega se principi funkcionisanja organizacije ne mogu preuzeti iz samoorganizacije i šta je
to što sprečava preuzimanje? Jednostavnog odgovora nema, jer se radi o vrlo složenom fenomenu. Odgovor bi mogao biti u nedovoljnom poznavanju samoorganizacije,
još uvek velikom prisustvu klasičnog organizovanja i nedovoljna teorijska osnova za oblikovanje organizacija koje bi funkcionisale na principima samoorganizacije.

42. Preduzetnička organizacija

Nove organizacione forme su doživele takav uspon, da su u razvijenim tržišnim privredama postale značajan faktor nacionalne uspešnosti. Radi se o organizacijama iz sfere
preduzetništva, a odnosi se na organizacije iz oblasti proizvodnje i prerade vina (vinarije), proizvodnji piva (pivare) organizacije koje se bave prometom kafe, organizacije iz
sfere domaće tekstilne radinosti, proizvodnje meda, itd. Ove organizacije se uglavnom formiraju iz oblasti proizvodnje i prometa potrošnih dobara, odnosno u onim
oblastima gde „svaka aktivnost ili proces može promeniti ustaljene tokove resursa i dati nešto specifično proizvodima i uslugama”. Najčešći modeli novih organizacionih
formi su oni koje imaju uspešne, ili forme koje su uspele da prežive. One se organizuju u okviru porodica, ili udruživanje više porodica po principu ortačkih društava, gde
ulažu zajednički kapital i rad i zajednički dele poslovne rizik. Za nove organizacione forme je karakteristična njihova snaga. Što je veći broj, to je veća i njihova stabilnost,
odnosno time se smanjuje rizik od propadanja. Osnovni, ili jedan od osnovnih problema koji tangira nove organizacione forme je izgradnja sopstvenog identiteta.

43. Praksa i pravila uspešnog organizovanja

Pravila su ustvari načela kojih se savremeni menadžment treba pridržavati pri projektovanju i izgradnji organizacije. Pravilo broj 1: ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA
PREMA ČOVEKU, A NE ČOVEK PREMA ORGANIZACIJI. Da bi se stvorila uspešna organizacija, strategijski menadžment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv, jer
niko bolje od zaposlenih ne može znati šta je nužno promeniti ili uvesti u organizaciji. Pravilo broj 2: SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE SVE VIŠE POČIVA NA
ANALOGNOJ PRAKSI ORGANIZOVANJA CRKAVA, POZORIŠTA, MUZIČKIH ANSAMBALA, FUDBALSKIH TIMOVA, BOLNICA, A SVE MANJE KAO INTERPERSONALNE I STROGO
FORMALNE ORGANIZACIJE. Pravilo broj 3: KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORACIJE ĆE SE USPEŠNIJE REŠITI DECENTRALIZACIJOM, NEGO CENTRALIZACIJOM. Pravilo broj
4: NOVA, INFORMATIČNA ORGANIZACIJA KOJA JE ZAHVATILA SVET NA GLOBALNOM NIVOU JE NESPOJIVA SA: 1. GIGANTIZMOM; 2. CENTRALIZMOM; 3. HIJERARHIJOM
VLASTI. Pravilo broj 5: ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIVNOST. Pravilo broj 6: SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI
ELASTIČNA, RAZNOLIKA, INOVATIVNA I GLOBALNA.

44. Vođenje kao elemenat menadžmenta

Svaka organizacija mora imati vođstvo, jer je rad više ljudi nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. Organizovanje se razlikuju po načinu uspostavljanja i
povezivanja delova unutar neke celine, kao i po načinu vođenja, odnosno usmeravanja ljudi. Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni, interpersonalni i hijerarhijski
odnosi, tada govorimo o autokratskim organizacijama, koje imaju tendenciju da se pretvore u različite modalitete diktatorskih organizacija, odnosno sistema. Ukoliko se
pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima, potrebama i motivima članova organizacije, neformalnom povezivanju i delovanju, onda se može govoriti o demokratskim
organizacijama, odnosno demokratskom vođstvu. Vođstvo je modalitet usmeravanja zajedničkog rada, koje se zasniva na demokratskim principima upravljanja. Vođstvo
ima za cilj da organizacija ostvaruje strategijske ciljeve uz postizanje zadovoljstva zaposlenih, ali i ostalih stejkholdera koji na direktan, ili indirektan način učestvuju u
realizaciji kompanijskih ciljeva.

45. Pojmovno razgraničenje vođenja i rukovođenja

U teoriji menadžmenta se često vođenje poistovećuje sa rukovođenjem, što je nepravilno i dovodi do praktičnih problema u upravljanju organizacijama. Rukovođenje se
zasniva na vlasti, formalnom autoritetu, hijerarhijskoj podeljenosti u kojoj su jasno data ovlašćenja i odgovornosti u okviru svake hijerarhijske ili funkcionalne zone,
nagradama i sankcija za određena činjenja li nečinjenja. Vođenje je modalitet usmeravanja zajedničkog rada, koji eliminiše vlast kao osnovni instrument u postizanju ciljeva
i umesto klasičnih instrumenata upravljanja koristi tehnike uticaja na ljude, motivisanje i pridobijanje istih za postizanje korporativne uspešnosti. Umesto klasičnog
vođstva, koristi se liderstvo. Transformacija rukovođenja u vođenje je radikalna i fundamentalna promena. Vođe moraju pomoći ljudima da nađu smisao i zadovoljstvo u
onome što rade. Oni ne žele da budu korišćeni od strane organizacije kao žrtve ili pioni. Ljudi žele da budu važni i da predstavljaju nešto u organizaciji, a ne da budu
bezlični brojevi. Oni žele da budu deo uspeha i da isti dele sa drugima.

46. Lideri – ko su i odakle dolaze?

Lideri su ljudi, koji vole ljude i vođenje kao profesiju. Oni koji mogu da povedu ljude u određene akcije, odnosno u određena činjenja ili nečinjenja. Shodno navedenom,
lider u organizaciji može biti i neko na nižim nivoima hijerarhijske piramide, na primer poslovođa, tehničar itd. ukoliko ga ljudi prate i spremni su da podrže njegovu ideju.
Primera radi, poslovođa koji može da povede ljude u štrajk, ili obustavu rada, je lider, jer je uspeo da pridobije grupu, ili je grupa uspela da imenuje njega za lidera.
Liderstvo u vođenju ljudi ne koristi vlast, već poštenje i poverenje, koje je stalno na proveri. Lider ne kaže „Napred”, već „Za mnom”, odnosno on, je spreman da sebe izloži
brojnim naporima i neprijatnostima, da bi ostvario cilj, ili interes grupe, ili organizacije, odnosno lider se u svom delovanju koristi poštenjem i poverenjem grupe koju
predvodi, ali i njegovim verovanjem u ljude koje zastupa i predvodi. U osnovi postoje dva međusobno suprotstavljena učenja po ovom pitanju i to: (1) učenje po kome se
lideri „rađaju” i (2) učenje po kome se lideri stvaraju. Prvo učenje, je nepopularno i za svoju osnovu uzima genetiku, tvrdeći da su liderske sposobnosti najčešće stvar
nasleđa i da lider može biti onaj koji je rođen sa liderskim sposobnostima i veštinama. Drugo učenje polazi od toga da se lideri stvaraju, a ne „rađaju”, odnosno „istina je da
su lideri rođeni, ne napravljeni.
47. Motivacija kao elemenat vođenja
Veliki broj savremenih kompanija je utvrdio značajnu korelaciju između motivacije i njihove uspešnosti. Motivacija se definiše na različite načine. Sama reč je izvedena od
reči motiv, koja znači pobunu, povod, podstrek razlog. Motivacija znači navođenje pobuda ili razloga za neko činjenje ili nečinjenje. Praktičan pristup pokazuje da se
motivacija svodi na spremnost zaposlenog da se ponaša na određeni način, odnosno uradi, ili izvršava zadatke po predviđenim standardima, ili pravilima profesije,
odnosno struke. U nauci o menadžmentu se razlikuju materijalni i nematerijalni podsticaji. Novčana nadoknada, ili drugi vid davanja pripada grupi materijalnih
motivacionih faktora. Oni daju podstreka zaposlenom, do određene granice, odnosno dotle dok se ne zadovolje motivi. Nematerijalni načini motivisanja su novijeg datuma
I obuhvataju širok spektar nematerijalnih faktora koji mogu pokrenuti pojedince ili organizaciju, na određena činjenja, ili nečinjenja, kao što su: uslovi rada, status u
organizaciji, mogućnost učenja, napredovanja u karijeri, ili pak rad u prvoj, umesto u trećoj smeni. U razvijenim zemljama i uspešnim kompanijama populacija i zaposleni
relativno lako obezbeđuju osnovne ljudske potrebe. Zbog toga se pojavljuju nove podele motivacije, na: spoljašnju i unutrašnju motivaciju. Smatra se da i ove motivacije
treba razmatrati i analizirati, kako bi se stvorio odgovarajući sistem motivacija.

48. Odlučivanje i sprovođenje odluka

Jedna od karakteristika čoveka, kao razumnog bića, je da ima sposobnost izbora. Dakle, čovek je jedino živo biće koje prvo osmisli i donosi odluku šta će raditi, a potom
realizuje svoje zamisli. Na primer, menadžeri najvišeg nivoa donose odluke o ciljevima organizacije, o tome gde da lociraju proizvodne pogone, na koje novo tržište da
izvrše proboj i koje nove proizvode i usluge da ponude. Menadžeri srednjeg i nižeg nivoa donose odluke o postavljanju nedeljnih ili mesečnih proizvodnih programa,
rešavaju tekuće probleme, određuju povećanje plata, vrše selekciju i vode računa o disciplini radnika. Donošenje odluka je sveobuhvatan proces, ne samo jednostavan čin
izbora između alternative. Ipak, teorija menadžmenta, odnosno odlučivanja je u opštem kontekstu izdiferencirala četiri načina donošenja odluka, i to: • Diktatura u
donošenju odluka i diktatura u sprovođenju odluka, • Diktatura u donošenju odluka i demokratija u sprovođenju odluka • Demokratija u donošenju odluke i demokratija u
sprovođenju odluke • Demokratija u donošenju odluka i diktatura u sprovođenju odluka.

49. Pravila i praksa uspešnog vođenja

50. Koordinacija kao elemenat menadžmenta – pojam i značaj

Upravljačke odluke i uopšte aktivnosti koje se realizuju u organizaciji često mogu da propadnu zbog nedovoljne ili nepravilne koordinacije. Nesporazumi su neizbežni ako
se radi o velikoj i složenoj organizaciji, a pojedini delovi imaju različite poglede na ciljeve i zadatke organizacije. Iz navedenog razloga, potrebno je uvesti usklađivanje, ili
koordinaciju. Koordinacija u velikim i složenim organizacionim sistemima ima veću „specifičnu težinu” u odnosu na mala i preduzeća sa relativno stabilnom i rutinskom
proizvodnjom. Koordinacija posebno dobija na značaju u sledećim organizacijama, i to: • u organizacijama gde postoji veliki proizvodni, ili prometni asortiman, /Postojanje
svih proizvoda u svako vreme u optimalnim količinama, odgovarajuće (proizvodne ili trgovačke) marke nameće potrebu za koordinacijom kao bitnim elementom uslužnog
menadžmenta/, • disperzija preduzeća i njihovih decentralizovanih delova nameće potrebu donošenja odluka na različitim mestima u različitim periodima i u skladu sa
specifičnostima određenog lokaliteta, /Da bi se iskoristile prednosti decentralizovanog, a eliminisale slabosti centralizovanog načina organizovanja, neophodno je posvetiti
veću pažnju koordinaciji kao elementu uslužnog menadžmenta. / • brzina i permanentnost promena je faktor koji utiče na nivo saradnje, koordinacije, ili sadejstva. /U
organizacijama koje imaju veću dinamiku promena, po pravilu postoji veća potreba za koordinacijom, u odnosu na višegodišnju proizvodnju istih proizvoda/.

51. Vrste koordinacije zavisno od mesta gde se obavlja

dve vrste koordinacije zaslužuju posebnu pažnju, i to: vertikalnu i horizontalnu koordinaciju. Jasno je da je kriterijum za ovu podelu da li se koordinacija obavlja između
viših i nižih nivoa (vertikalna) ili između istih nivoa organizacije (horizontalna). Vertikalna koordinacija se može ostvariti na više načina, što zavisi od veličine organizacije,
prirode posla, nivoa međuzavisnosti, itd. Na primer u malim organizacijama, gde je stepen formalizacije mali, nadređeni i podređeni mogu lično da se sastanu i
iskoordiniraju pojedine aktivnosti. U većim i složenijim organizacijama postoji veći nivo formalizacije, odnosno veći broj organizacionih delova, pa i dublji „rasponi
kontrole”. Treći način vertikalne koordinacije je pomoću definisanja ciljeva, odnosno uspostavljanje prioriteta u ciljevima. Koordinacija koja se uspostavlja na istom nivou,
ili „spratu” hijerarhijske piramide, naziva se horizontalna. Ona je manje formalna, veoma česta i podrazumeva da uglavnom isti nivoi međusobno komuniciraju i
koordiniraju aktivnosti. Horizontalna koordinacija se može ostvariti na više načina. U osnovi, u ovoj vrsti koordinacije moguće je koristiti i tehnike vertikalne koordinacije,
kao što su: direktni nadzor od strane direktora, definisanje ciljeva, normiranje rada, normativnim aktima, procedurama, itd.

52. Koordinacija u okviru pojedinih funkcionalnih područja

Osnovni problemi koordinacije se naročito ispoljavaju na nivou pojedinih funkcija preduzeća, a pre svega u okviru proizvodnje i marketinga, marketinga i prodaje,
marketinga i finansija, nabavke i prodaje, itd. Koordinacija između proizvodnje i marketinga. Ova koordinacija je nužna, jer se u okviru ove dve funkcije, prelamaju interesi
organizacije i kupaca, odnosno potrošača. Marketing je okrenut kupcima i tržištu i nastoji da proizvede ono, što tržište traži i pod uslovima koje tržište nameće.
Menadžment marketinga i prodaje imaju različite parcijalne zadatke, što povećava potrebu za koordinacijom. Zadatak marketinga je da otkriva šanse dok je zadatak
prodaje da iskoristi, odnosno realizuje šansu. Da bi se ostvarila što veća efikasnost i efektivnost menadžmenti marketinga i prodaje treba da koordiniraju svoje
aktivnosti.Koordinacija je bitna i između marketinga i finansija. Marketing insistira na maksimalnom zadovoljenju potreba i želja potrošača, zapostavljajući često sopstvene
interese. Finansije nastoje da ostvare što veći prinos na ukupna, tuđa ili samo sopstvena sredstva, ne vodeći računa o potrošačkoj klijenteli, njenoj kupovnoj moći. Problem
koordinacije se javlja između nabavke i prodaje. Menadžment nabavki nastoji da nabavlja ono što se lako može nabaviti, dok prodajni menadžment zahteva nabavku onog
asortimana koji se može prodati.