Sredjen Diplomski Rad

Завршни рад
1.УВОД
Сусрећући се са изазовима управљања на раскршћу XX i XXI века, руководиоци
морају бити иновативни, проактивни, флексибилни и у свему фокусирани на квалитет.
Квалитет производа и услуга у компанијама постаје све више пресудан тржишни фактор
који издваја одређену компанију од свих осталих. Руководиоци често морају да дају
одговоре на следећа питања:
 зашто је одређени купац спреман да за одређене производе или услуге плати више
него за друге?
 шта је то због чега купац плаћа?
 које су “вредносне компоненте” неког производа или услуге?
 шта је то што је за купца најважније при куповини нашег производа или услуге?
Питање квалитета је веома присутно питање у теорији и пракси савременог
управљањеа, а нарочито последњих деценија XX века. Квалитет производа и услуга је
израстао у најконкурентније оружје бројних компанија широм света. При томе победници
ће бити оне организације које успеју да развију иновативну културу, у којој ће
запослени да уживају у променама али и да буду носиоци таквих промена. Једном
приликом је председник управног одбора General Electric-a, Jack Welch, нову стратегију
за XXI век формулисао следећим речима: брзина, једноставност и самоувереност.
James Houghton из Corning Inc. залаже се за континуирано понављање следећих фактора:
“Квалитет, квалитет, квалитет. Светска класа. Потрошачки фокус. Партиципација
запослених.”1
Све горе наведено и сама чињеница да ће XXI век бити век квалитета ме је просто
“натерала” да као тему за завршни рад одаберем Total Quality Management.
1
Robbins, S.P., and Coulter, M., Management, Prentice Hall, Inc., 1996
Висока железничка школа струковних студија страна 1
Завршни рад Живковић Слободан 01-389/09
2.ИСТОРИЈАТ И ЗНАЧАЈ КВАЛИТЕТА

Одређене активности мерења и контролисања примећене су још на детаљима
египатског зидног сликарства 1450 г. пне. Добро конципиран метод градње, процедурална
конзистентност и прецизни мерни инструменти учинили су да комади камена за пирамиде
буду клесани запањујућом прецизношћу.
2.1.Управљање квалитетом у примитивним друштвеним заједницама
Још није са великом сигурношћу утврђено када се појавио концепт квалитета

али сасвим сигурно је да се квалитет појавио пре много година. У примитивним
друштвеним заједницама сакупљачи хране су се неретко суочавали са дилемом да ли су
плодови на које су наилазили били за јело или не. Исто тако су први ловци морали
одабрати дрво најбољих карактеристика за своје лукове и стреле како би на што
ефикаснији начин уловили дивљач.
Основна ћелија људског друштва била је породица. Изоловане породице су морале
да изграде апсолутну независност у задовољавању потреба, као што су исхрана,
одевање и становање. Постојала је подела рада међу члановима породице. Производи
су били намењени истој особи тако да их је иста особа пројектовала, производила и
користила. Координација активности је била изврсна, иста особа је примала инпуте,
трансформисала их и као резултат на крају процеса смо имали производе. С друге
стране ограничавајући фактор за постизање квалитета била је примитивна технологија.
2.1.1.Сеоска заједница
Сеоске заједнице су настале због задовољења основних потреба. Настанком села

створени су услови за даљу поделу рада и развој појединих вештина. Тако су настали
ловци, земљорадници, рибари, као и занатлије разних профила - грнчари, обућари итд.
Понављајући процес производње, занатлије су постајале све вештије у коришћењу алата и
материјала, као и у познавању самих производа. Сам циклус је подразумевао и продају
производа и прикупљање информација о задовољству корисника.
2.1.2.Сеоска пијаца
Раст сеоских заједница створио је потребу за повећањем занатлија разних профила,

што је довело до стварања конкуренције међу њима. Конкуренција је долазила до
изражаја у пијачним данима када су се произвођачи и купци налазили лицем у лице,
над робом намењеној продаји. Роба коју су произвођачи нудили на продају састојала
се углавном од производа природе или производа произведених од природних материјала.
Снабдевачи и купци су, због дуготрајног коришћења одређене робе, били њени добри
познаваоци тако да су о њеном квалитету могли да суде без неких великих помагала. Ово
доба је карактерисало следеће, продавац је био тај у чијој је надлежности било да изнесе
робу на пијацу, док је купац био тај који је био одговоран за “обезбеђивање квалитета“.
Купци би пажљиво гледали производе од тканине, куцкали и окретали лубеницу,
мирисали месо и рибу. Исход куповине је зависио од купчевог искуства и знања.
Врло лако је приметити да су се у то време контролисањем робе бавили и
произвођач и купац. Произвођач је то чинио у току производње и по њеном завршетку,
контролишући готов производ. Пажљиви купац би, такође, извршио контролу производа,
као превентиву куповини дефектног производа.
Додатни, значајан фактор, у наступу на сеоској пијаци је и суживот заинтересованих

страна у селу. Произвођач и купац су живели у истим или суседним селима. Опстанак
сваког занатлије је био увек под знаком питања, ако направи добар производ пратиће га
добар глас, али у случају да не направи добар производ занатлија би био осуђен на
пропаст. Овакве околности условиле су да углед занатлија буде гарант високог нивоа
квалитета.
2.1.3.Утицај развоја трговине
Како је време одмицало села су израстала у варошице и градове, а боља средства

транспорта отворила су могућност међурегионалне трговине.
У новонасталим околностима произвођач и купац се нису сусретали лицем у
лице на сеоским пијацама. Трговци су били посредници између произвођача и
купаца.Тадасе јавила потреба за новим средствима обезбеђења квалитета, једно такво
средство је било гаранција квалитета.
2.1.4.Доба занатства
Средином XVIII века појављује се идеја о могућој међусобној заменљивости

делова. Идеја је реализована првобитно у производњи црквених сатова а потом и у
производњи пушака. Као и тада, и сада се искорак у области технологије, а и квалитета
чини у војној индустрији.
Овакав начин производње није могао бити реализован без система толеранција.
Почетком XX века (1902.године) штампан је први систем толеранција. Стандардизација
толеранција прво је извршена у Великој Британији која је и данас водећа земља у овој
области. По многим ауторима увод у индустријску револуцију представљао је концепт
међусобне заменљивости делова.
2.1.5.Рани XX век
Frederic Taylor, гуру научног управљањеа, је унео битне промене у филозофију

производње. Одвојио је функцију планирања од извршне функције, па је тако задатке
планирања доделио руководиоцима и инжењерима, док је задатке вршења операција
препустио пословођама и радницима. Овај начин поделе рада у то време је био неизбежан
јер радници нису имали потребна знања да би им се препустила функција планирања.
Задаци обезбеђивања квалитета били су препуштени контролорима који су успевали да
одвоје неисправне од исправних производа и тако на тржиште пропусте само “исправну”
робу. Тако да је у овом периоду контрола робе била примарни начин за обезбеђивање
квалитета.
Проблем се јавио касније када су радници па и руководиоци сматрали да је питање
квалитета у искључивој надлежности контролора, и тако се усресређујући на што већу
количину произведене робе. О томе колико је овај концепт био присутан у индустрији
тога времена показаће и следећа анегдота. При посети високе делегације компаније Ford
у Јапану, у тамошњим разговорима јапански представници су се све време позивали на
неку књигу. У почетку збуњени Американци су касније сазнали да је та књига, иначе
написана почетком 20-ог века, превод књиге “Мој живот и рад” Henry-ja Ford-a, једног
од оснивача њихове компаније. Да иронија буде већа не само да чланови породице нису
знали за ту књигу, него су у тој книзи биле садржане смернице онога што ми данас зовемо
Total Quality Management ( TQM ), захваљујући чему су се Јапанци нашли на врху
успешних земаља.

Пионирски покушаји развоја теорије и праксе унапређивања контроле везују се

за имена стручњака из Western Electric Company. Управо је ова група људи, у којој су
били Walther Shewhart, George Edwards, Harold Dodge, Edwards Deming и остали,
сковала термин обезбеђење квалитета ( Quality Assurance ) и развила значајан број
техника за унапређивање квалитета и решавање проблема везаних за квалитет.
Walter Shewhart је први формулисао и применио поступак статистичког управљања
квалитетом (Statistical Quality Control – SQC). Statistical Quality Control, по својој
природи, далеко превазилази задатке контроле и служи за идентификацију и елиминацију
узрочника дефеката на производима.
2.1.6.Период после II светског рата
Несташица робе намењена цивилној потрошњи, у периоду од 1940-1950 год.,

учинила је да је квантитет постао приоритет у производњи у САД. У већини компанија
квалитетом су се бавили само специјалисти, а топ управљање је бригу о квалитету
препуштао руководиоцима квалитета, показујући врло малу и готово занемарљиву
заинтересованост за унапређење квалитета, спречавање грешака и дефеката.
За то време, приликом помоћи изградње ратом разрушене јапанске привреде,
двојица америчких консултаната, Dr Joseph Juran i Dr Edwards Deming, учинила су да
технике Statistical Process Control постану неизоставни део пословања јапанских
компанија. Већи део активности посветили су образовању и то не само стручњака за
квалитет већ и топ управљањеа. Уз подршку топ управљањеа, Јапанци су уградили
квалитет у све аспекте пословања својих компанија, и тиме стварајући културу
непрекидног унапређивања ( на јапанском kaizen ).
Напредак јапанске привреде био је постепен. Јапанцима и јапанској привреди је било
потребно 20 година да би достигли ниво квалитета западних земаља. Седамдесетих година
Јапанци по први пут праве значајнији продор на западно тржиште и од тог тренутка играју
значајну улогу на њему, највише у електронској и аутомобилској индустрији. Од тада
Американци почињу да уочавају разлику између домаће робе и оне која је пристизала
из Јапана. Једном приликом је Dr Deming гостовао у једној ТВ емисији где је изнео своја
искуства из Јапана, и од тог тренутка је америчка јавност доживела буђење.
Подршку развоју свести о квалитету давала је и званична регулатива, а и поједини
медији, од којих значајно место заузима и часопис Consumer Reports. Потрошачи
односно корисници су постајали све критичнији, пробирљивији бирајући робу/услуге на
основу њихове тоталне вредности: квалитета, цене и сврсисходности. Од тада је парола
“Купци опрез“ преформулисана у “Произвођачи опрез“. Највеће америчке компаније,
међу којима су и Ford Motor Company, General Motors,Procter&Gamble, Xerox и друге, у
потпуности су промениле схватање квалитета, а појам изврсности им је постао водиља.
Као подршку развоја квалитета, амерички конгрес је 1987. године установио и
Malcolm Balgridge награду за квалитет, а октобар прогласио месецом квалитета. Данас
у Америци, а и у остатку света, управљање квалитетом постаје полуга конкурентног
пословања у свим делатностима.
Н
и
в
о

в Јапански ниво
а
л
и
т
е Амер. ниво
т
а Број организација
Слика 1. Ниво прихваћености квалитета у Јапану и Америци
2.2. ДЕФИНИСАЊЕ КВАЛИТЕТА
Појам “квалитета” може се употребити у контексту поузданости при употреби,

понекад означава оно што је израђено од посебних материјала, обрађено на посебан
начин, уз висок степен пажње и уложен напор. Често се појам квалитета доводи у везу са
софистицираношћу, елеганцијом, понекад луксузом. Квалитет није било лако
дефинисати, али једно је сигурно: квалитет није апсолутна величина, напротив,
релативна је.
Обично се квалитет дефинише на различите начине, зависно од оријентације или
фокуса дефиниције. Тако, John Stewart, консултант компаније McKinsey, пише: “ Не
постоји јединствена дефиниција квалитета…Квалитет је осећање да је нешто боље од
нечег другог. Он се мења током људског живота, мења се и од једне генерације до друге,
а увелико зависи и од многобројних аспеката људске активности”.2
2.2.1.КРИТЕРИЈУМИ КВАЛИТЕТА
Да би се олакшало дефинисање квалитета формулисани су посебни критеријуми 3 и

то:
2.2.1.1. Субјективни критеријум ( Judgemental Criterion ):
Овај критеријум почива на идеји да је квалитет синоним за супериорност или

изврсност. Због тога, овај критеријум неки аутори називају и трансцедентни (онај који
сеже изнад уобичајеног нивоа).
На субјективном поимању квалитета заснива се и идеја о грађењу имиџа појединих
производа и компанија, који су зналачки умели да искористе и произвођачи као што су
Adidas, Alfa Romeo, Hilton hoteli итд.
Пошто не даје јасне смернице за мерење квалитета, а тиме и основу за доношење
одлука, овај критеријум има врло малу практичну вредност за менаџере.
2.2.1.2. Критеријум заснован на производу/услузи ( Product-Based Criterion ):
Овај критеријум третира квалитет као функцију специфичних, мерљивих

параметара и разлике у квалитету приписује разлици у квантитету неке од карактеристика
производа,рецимо, броју варова по јединици дужине завареног споја, специфичној
2
Stoner, J A. F., and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995
3
Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality
потрошњи горива или количини хране у порцији.

Ово значи да се вишим нивоом квалитета сматра онај код кога изабрани параметар
има вредност која више одговара захтевима корисника ( већа вредност у случају
завареног споја и количини хране у порцији а мању у потрошњи горива).
2.2.1.3. Критеријум заснован на захтевима корисника (User-Based Criterion )
Овај критеријум се заснива на претпоставци да је квалитет оно што корисници

односно потрошачи желе. Заснована на овом критеријуму, дефиниција квалитета каже
да квалитет представља сврсисходност или пак, степен доброте обављања основне
функције. Према овом критеријуму и чамац на весла и глисер су сврсисходни својој
намени, транспорту на води. Уколико је приоритет рекреација, чамац на весла ће бити
средство за задовољење потреба корисника, док у случају жеље за брзом вожњом глисер
ће несумњиво задобити наклоност корисника.
Искуство Nissan-a, који је 1960 године покушао да пласира Datsun на америчко
тржиште је добар пример примене концепта сврсисходности. Иако је био врло
економичан у потрошњи горива и лак за одржавање, због недостатка конфора,
релативно мале брзине коју је развијао Datsun није наишао на добар пријем код
америчких возача. Након што су јапанци прихватили стварност, успели су да пласирају
своје возило у Америци под именом Nissan.
2.2.1.4. Критеријум на бази вредности ( Value-Based Criterion )
Веза сврсисходности или нивоа задовољства производом и цене представља основу

овог критеријума. То значи да се квалитетним производом сматра онај који је у најмању
руку исто толико добар као и конкурентски производ, а продаје се по нижој цени. Овај
критеријум подразумева: у довољној мери задовољити захтеве корисника, а бити
јефтинији од конкурената.
2.2.1.5. Производни критеријум ( Manufacturing-Based Criterion ):
Овај критеријум под квалитетом подразумева постизање зацртаног исхода

производних процеса или, другим речима, постизање специфицираних параметара. За
дату величину, под спецификацијом подразумевамо пар: циљна вредност - припадајућа
толеранција, одређен од стране пројектанта производа/услуге. Циљна вредност је она
којој се тежи, док толеранција представља одговор на стварност, пројектанти су свесни да
је немогуће постићи и одржати циљну вредност све време производње. Пример
специфициране дужине је “0.222cm+-0.002cm”, где је циљна вредност 0.222cm, а
толеранција, тј. дозвољено одступање од идеалне величине 0.002cm. Доле наведене
дефиниције4 илуструју наведене критеријуме:
-Субјективни критеријум
“Квалитет није ни ум ни материјал, већ трећи ентитет независан од друга два…иако

се квалитет не може дефинисати, зна се шта он представља”.
Robert Pirsing
4
Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin,
1994
-Критеријум заснован на производу/услузи:
“Разлике у квалитету своде се на разлике у квантитету неког жељеног састојка

или атрибута”
Lawrence Abbott
“Квалитет се односи на износ ( количину ) неценовног атрибута (особине )
садржаног у свакој јединици ценовног атрибута”
Keith B. Leffler
-Kriterijum zasnovan na zahtevima korisnika:
“Квалитет је погодност за употребу”

J. M. Juran
“Ви постижете потрошачку сатисфакцију када продате робу потрошачу, а он је не

враћа, иако то ради”
Stanley Marcus
-Критеријум на бази вредности:
“Квалитет је степен изврсности ( exellence ) код прихватљиве цене и контроле

варијабилитета, на прихватљивим трошковима”
Robert A. Broh
Квалитет значи оно најбоље за извесне потрошачкеуслове. Ови услови су:

а) актуелна употреба ( вредност ) и, б) продајна цена производа”.
Armand V. Feigenbaum
-Производни критеријум:
“Квалитет значи прилагођавање захтевима”

Philip B. Crosby
“Квалитет је степен до ког се специфичан производ прилагођава плану ( дизајну )
или спецификацији”
Harold L. Gilmore
Еминентни југословенски аутор Живко Митровић, полазећи од различитих

дефиниција квалитета, као заједнички деноминатор наводи5:
1. Квалитет представља скуп својстава и

2. Квалитет треба да задовољи захтев за употребу.
5
Митровић, Ж., Квалитет и управљање, YUPIK, Београд, 1996
2.3.ISO 9000:2000
ISO 9000:2000 дефинише квалитет као:
“Способност скупа битних карактеристика производа, система или процеса да

испуне захтеве корисника и других интересних група”
У овој дефиницији под појмом корисник се подразумевају организација или особа
која прима производ. Примери: потрошач, клијент, крајњи корисник, трговац на мало,
дилер итд.
Дефиниција квалитета из ISO 9000:2000, уз кориснике, као битне помиње и друге
интересне групе, под чиме се подразумевају особе или групе које имају интерес у успеху
или учинку организације. Интересне групе укључују, поред власника, запослених,
испоручилаца (снабдевача и подуговарача), банака, удружења синдиката и друштво у
ширем смислу.
Суштина ове дефиниције је приступ поимања корисника. У случају да се под
корисником подразумева само онај ко плаћа производ, односно услугу, онда се открива
ружна страна система у коме се неће поштедети ни последња јединка животињске врсте,
због производње модерних ципела, а све то због јединог циља - зараде.
Из свега следи да квалитет представља резултат усклађивања захтева и интереса
различитих група.
Под појмом корисник (Customer) често се подразумева купац производа (бицикл)
или услуге (ручак у ресторану). Али ове кориснике, прецизније, називамо потрошачима
(Consumers). На пример, фабрика аутомобилских мотора купује челик од железаре,
производи делове, које шаље на склапање. Железара је снабдевач (испоручилац ) фабрике
мотора, која је испоручилац фабрике аутомобила. Фабрика мотора је корисник
железаре, а фабрика аутомобила је корисник фабрике мотора. Ову врсту корисника
називамо спољним корисницима. Унутар сваке од наведених организације постоје и
унутрашњи корисници, они користе производе или услуге других запослених. На пример
одељење монтаже је унутрашњи корисник машинског одељења, а сви они су корисници
услуга пројектаната.
2.4.ДИМЕНЗИЈЕ КВАЛИТЕТА
Професор са Harvarda David A. Garvin, дефинисао је осам димензија квалитета које

из потрошачког угла дефинишу квалитет, а то су6:
1. Перформансе ( Performance) – односе се на примарне радне карактеристике. Ако
посматрамо производ као што је аутомобил, то се односи на кочење, управљање и
брзину. У услужној делатности, нпр. у банкарству, перформансе укључују уредно
вођење депозита и промптан меилинг стања рачуна.
2. Специјалне карактеристике (Special Features) – су додатне или допунске
карактеристике производа. Када су производи у питању, ово представља нпр. избор
боје аутомобила, а у услужној делатности као што је авионски превоз, оне се
односе на послужење, резервацију места и слично.
3. Поузданост (Reliability ) – односи се на непостојање могућности лошег
функционисања или квара на производу у одређеном периоду.
4.Усаглашеност(Conformance)–степен прилагођености производа постојећим
стандардима и спецификацијама.
5. Век трајања (Durability ) – мера живота производа и степена користи остварене
његовим коришћењем (укључујући неопходне оправке) до појаве потреб за његовом
6
Bovee, C. L., and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993
дефинитивном заменом. Када је у питању производ, ово се може илустровати

примером сијалице - код које се издржљивост односи на дужину времена које протекне
пре него што прегори.
6. Сервисирање ( Servisability ) – односи се на брзину, учтивост, професионалност
и лакоћу корекција при пружању услуга. У производњи се услужност огледа у брзој,
стручној поправци, а када је реч о услугама односи се на брзо исправљање грешака на
фин и уљудан начин.
7. Естетске карактеристике ( Aestethics ) – односи се на изглед, звук, мирис, укус
производа, комплетан доживљај производа. На пример, у производњи сока од поморанџе
она подразумева боју, конзистенцију, киселост и арому, а у малопродајној трговини
физички изглед продавнице.
8. Корисниково поимање квалитета ( Perceived quality ) – односи се на
субјективни суд корисника о квалитету одређеног производа или услуге, па макар понекад
био базиран на непотпуним или недокументованим информацијама.
Иако се претходних осам тачака односе на укупну корисничку процену квалитета,
производ не мора да буде најбољи у свим димензијама да би својим квалитетом
конкурисао неком другом производу. Руководиоци морају да процене које су димензије
корисницима најбитније и да се усмере на њих. Један од важних елемената концепта
квалитета, везује се за однос квалитета и цене. Виши ниво квалитета не резултира
увек повећањем цене. Некада унапређење квалитета у суштини редукује трошкове
квалитета.
2.5.ТРОШКОВИ КВАЛИТЕТА
Када организација побољшава квалитет, она мора водити рачуна како се то одражава
на њене укупне трошкове, продуктивност и потрошачку сатисфакцију. Циклус: квалитет,
продуктивност и потрошачка сатисфакција, може се видети са слике 2.
Побољшање Трошкови Побољша Са бољим Побољша Организација
квалитета се ње квалитетом ње постиже
организације смањују продукти освајање сатисфакц. највеће
због вности потро
тржишта перформансе
мање организа шача
грешака ције
Организација може ангажовати више ресурса за побољшање квалитета
Слика 2 – Циклус: квалитет, продуктивност и сатисфакција потрошача
Трошкови квалитета обухватају трошкове проузроковане обезбеђивањем тога да

производ/услуга одговара установљеним стандардима квалитета. Обично трошкови
квалитета укључују следеће три врсте трошкова6:
1. Трошкови превенције ( Preventio costs). Они обухватају трошкове превенције

настанка дефеката. Примери ових трошкова су обука запослених, контрола свих процеса
– од набавке до продаје, трошкови реинжењеринга и сл.
2. Трошкови процене ( Appraisal costs ). То су трошкови који се директно укључују
у процену квалитета, као што су трошкови инспекције и тестирања..

3. Трошкови неуспеха ( Failure costs ). Они се јављају када је дефект настао и као
такав идентификован. Могу бити интерног карактера, у случају да су откривени пре
него што је производ напустио фабрику, и екстерног карактера, када их је открио купац.
Веома је битно нагласити да што се више улаже у трошкове превенције, то се
учешће остала два утрошка у укупним трошковима смањује, а самим тим смањују се и
укупни трошкови квалитета.
2.6.Квалитет у производним системима
Производња је процес претварања расположивих ресурса у производе- робу и

услуге. Скуп активности и операција намењених производњи роба и услуга једне
организације назива се производни систем.
Сваки производни систем има три основне компоненте:
1.Улаз: Улазе представљају постројења, капитал, опрема, људство, енергија,
информације, знање, вештине, искуство и др.
2.Излаз:То су производи и услуге произведени у систему, последице по окружење.
3.Процесе: Систем активности који користи ресурсе за трансформацију улаза у
излазе.
Организације које производне системе посматрају искључиво као целине
састављене од наведене три компоненете,одвојене од унутрашњих и спољних корисника,
имају мале шансе да постигну жељени резултат. По Demingu неопходно је уз односе улаза,
процеса и излаза, разматрати улоге потрошача и испоручилаца, међузависност
организационих процеса као и активности на истраживању потреба и захтева
потрошача.
2.6.1.Ефективност и ефикасност
Ефективност подразумева степен до кога излаз (производ) једне организације

одговара сопственим циљевима,или стандард перформанси постављен од стране
купаца/корисника. Peter Drucker за ефективност каже да је то “када се раде праве
ствари”.
Po ISO 9000:2000 Ефективност је мера обима реализације планираних активности и
достизања планираних резултата. Ефективан процес је онај који резултира
производом/услугом по мери корисника/купца.
Ефикасност представља међусобни однос између постигнутих резултата и
коришћених ресурса. То је степен минимизације трошкова за производњу одређеног
производа или пружања услуге. Подизање ефикасности постиже се повећањем
производности при истом или смањеном утрошку средстава, или смањењем утрошених
средстава при истој или повећаној продуктивности. По P. Drucker-u ефикасност је “када
се нешто ради на прави начин”.
Ефективност је основа успеха, а ефикасност је минимални услов за опстанак
након постигнутог успеха.

2.6.2.Нивои квалитета
Традиционални начин посматрања организација се огледа кроз њихову вертикалну

димензију - увидом у њихову организациону шему. На овај начин се стиче увид у
ефективност организације. Међутим, организација функционише преко процеса којим се
улази претварају у излазе. Резултати се постижу хоризонтално а не хијерархијски.
Због тога је веома битно да свака организација обрати пажњу не само на вертикалну,
него и на хоризонталну димензију, дакле мора оно што ради, радити на прави начин.
Организације које су посвећене квалитету, због претходно наведеног, морају
обратити пажњу на три нивоа квалитета:
1. Организациони ниво: На организационом нивоу брига за квалитет састоји се у
задовољењу захтева спољних корисника, због чега свака организација треба да узме у
обзир сугестије корисника.
2. Процесни ниво: На процесном нивоу, организационе јединице су конципиране
као функције или сектори, као што су маркетинг и истраживање, пројектовање,
финансије и др.
3. Оперативни ниво: На оперативном нивоу, стандарди за излаз морају се заснивати
на захтевима који су идентификовани на организационом и процесном нивоу.Ови
стандарди подразумевају тачност, прецизност, потпуност, поштовање рокова и трошкова.
2.6.3.Квалитет у производњи роба и услуга
Почетком 90-тих година све више пажње се посвећује квалитету услуга. Постало је
јасно да је кључни фактор опстанка на тржишту, придобијање и задржавање корисника
што је свакако условљено квалитетом производа-роба и услуга. У компанијама је све више
присутна филозофија “zero defect” и “six sigma”, а све више има и активности за
придобијање лојалности купца. служне делатности све чвршће инкорпорирају управљање
квалитетом у своје организације. Организације у области производње роба, схватају да су
пратеће услуге, као што су наручивање, испорука и обрада рекламација, веома важан
аспект њиховог пословања. Слогани типа “Шта год треба…, по жељи и мери…” постају
стандарди данашњег пословања, а квалитет се прелио из области производње у све
остале делатности.
2.6.3.1.КВАЛИТЕТ У ПРОИЗВОДЊИ РОБА
Добро развијени системи за обезбеђивање квалитета постоје у области производње

роба већ дужи период. Међутим, ови системи имају наглашене техничке компоненте,
као што су поузданост опреме, праћење шкарта, статистичка контрола процеса.
Прелазак на организацију усресређену на корисника, узроковао је корените промене, па
тако сада пројектовање производа обједињује маркетиншке, инжењерске и производне
активности. Управљање људским ресурсима (Human Resource Management) као задатак
пред себе поставља постизање вишег нивоа слободе запослених у прикупљању и
анализи података, доношењу значајних оперативних одлука и преузимању одговорности
за константно унапређивање.
2.6.3.1.1.Производни систем за производњу роба
Маркетинг и продаја - Milton Hershey, оснивач познате фабрике Hershey Food

Corporation, веома добро је познавао везу између квалитета и продаје. Имао је обичај да
каже: “Дајте им квалитет. То је најбоља реклама на свету”. Следећи овај принцип,

његова компанија није имала потребе да се рекламира у масовним медијима првих 68

година. Функција маркетинга и продаје мора да да одговор који су то производи и
специјалне карактеристике производа које су потребне потрошачима или их желе, као и да
утврде цене које су потрошачи спремни да плате.
Персонал сектора продаје у Ames Rubber Corporation, произвођачу ваљака за
штампаче, копир и писаће машине, брине се о појединостима као што су обим посла са
којим потрошач рачуна, карактеристике производа које он жели, поклањајући посебну
пажњу захтевима везаним за цену, сервисирање и услове испоруке.
Пројектовање производа (конструисање) и техничка припрема производње –
Ове две функције баве се израдом техничких спецификација за производе и производне
процесе који представљају одговор на захтеве утврђене од стране функције маркетинга.
Технички лоше осмишљени производи доживљавају неуспех на тржишту, јер не могу
да одговоре на захтеве корисника. Исувише софистицирани производи, они који
превазилазе захтеве корисника, често нису профитабилни.
Набавка и пријем – Квалитет набављене робе и уговорених услуга, као и
правовременост испоруке, од суштинског су значаја за пословање организација. Квалитет
улазних материјала и делова постао је још значајнији применом флексибилних система.
Многе америчке компаније примењују јапански концепт управљања “Just-In-Time” (у
право време), где су залихе материјала и делова сведене на најмању могућу меру.
Планирање производње и утврђивање рокова – Планом производње одређују се
краткорочни и дугорочни производни задаци. Ради одржавања предвиђеног рока
производње, одговарајући материјал, алати и опрема морају бити расположиви у одређено
време и на прописаном месту. Лош квалитет је често резултат неадекватно одређеног
времена за поједине активности.
Производња и склапање - Примарни задатак функције производње и склапања
јесте да обезбеди исправност производа. Веза са пројектовањем је очигледна: производња
не може без квалитетног пројекта и процесних технологија одговорити на задатке који
се стављају пред њу. Висок квалитет производње условљен је како квалитетом
технологија, тако и квалитетом запослених.
Припрема алата – Припрема алата је задужена за пројектовање и одржавање
алата који се користе за производњу и контролу. Израбљеним и оштећеним алатима
производе се дефектни делови, а неправилно калибрисани мерни уређаји извор су
непоузданих информација.
Индустријско инжењерство и пројектовање процеса – Производни процеси
морају бити пројектовани и вођени да могу константно производити робу која одговара
зацртаним спецификацијама. У супротном, резултат су прекомерни шкарт, губици и
повећани трошкови.
Завршна контрола и испитивање – Улога завршне контроле је да оцени квалитет
производње, да открије и помогне у решавању проблема у производњи, и на крају да
осигура да дефектна роба не изађе на тржиште. Уколико је квалитет исправно “уграђен”
у производ оваква контрола не би била неопходна, осим у сврси проверавања опреме.
Паковање, складиштење и испорука – Иако роба изађе из складишта компаније
исправна у потпуности, она се може оштетити при даљој испоруци потрошачу, неретко се
дешава да се роба оштети и приликом транспорта. Због наведеног, управљање компаније
мора да предузме све неопходне кораке како би обезбедио квалитет робе испоручене
кориснику.
Инсталирање, монтажа и сервисирање – Уколико дође до одређених проблема
приликом коришћења производа, задовољство корисника ће зависити од квалитета
услуге након испоруке. У многим компанијама од возача камиона се захтева много
више од простог довожења робе на адресу купца. Компаније постављају веома строге

стандарде који се тичу пружања ове врсте услуга, а они се односе на време испоруке,
начин комуницирања са корисницима и поштовања процедура о безбедности.
Сервисирање обухвата активности намењене отклањању дефеката и
неисправности у раду испоручене робе, као и у обезбеђивању резервних делова и
потрошног материјала.
2.6.3.1.2.Пословне функције за подршку производњи
Менаџерска структура – Генерални руководиоци (General Managers) су одговорни

за рад комплексних организационих целина, при чему су надређени функционалним
руководиоцима. Када се ради о квалитету они имају глобалну одговорност за
планирање и примену програма обезбеђивања квалитета. Највише руководство (Top
Management) мора деловати лидерски, мотивишући читаву организацију, не
изостављајући ни једног појединца, такође је врло битно да се запослени поистовете са
основним принципима и начелима компаније, да компанију осете као своју од које ће
имати велику корист. Средњи руководиоци (Middle Managers) представљају спону
између топ управљањеа компаније и запослених.
Финансије и рачуноводство – Функција финансија одговорна је за
прибављање потребних средстава, контролу њихове употребе, анализирање
инвестиционих могућности, као и активности на управљању трошковима и обезбеђивању
профитабилног пословања. Финансије морају одобрити довољна средства за опрему, за
образовање, обуку и остала средства обезбеђивања квалитета.
Управљање људским ресурсима– Запослени морају имати одговарајуће
способности и бити одговарајуће мотивисани да би квалитетним радом испунили захтеве
који се стављају пред њих.
Функција квалитета – Сектор квалитета у себи окупља стручњаке задужене за
дефинисање, успостављање и функционисање система квалитета. Веома је битно
нагласити да функција квалитета није у могућности да сама обавља послове везане за
квалитет.
Правна служба – Улога ове службе је да обезбеди поштовање закона и норми које
се односе на уговорне обавезе, пројектовање, безбедност и очување животне средине,
означавање производа, паковање, транспорт и др.
2.6.3.2.КВАЛИТЕТ У УСЛУЖНИМ ДЕЛАТНОСТИМА
Карактеристика услужних делатности је да оне, захваљујући својим ресурсима и

експертизи, превазилазе могућност корисника за задовољење сопствених потреба. Неке
од ових потреба (нпр. комуникација на даљину) могуће је задовољити само уз помоћ
великих компанија, које поседују неопходне технологије и знање.Сектор услужних
делатности изузетно се развијао у последњих неколико деценија. У САД, нпр., у 1945.
години око 23 милиона људи је радило у услужним делатностима, док је 18,5 било
запослено у производњи роба. Средином 1997. године око 100 милиона људи је
радило у услужним делатностима , а само 25 милиона у производњи роба, што значи да
око 80% запослених ван пољопривреде, ради у области услуга.

Табела 1. Десет највећих америчких услужних компанија ( 1993 )
Редни Зарада
Назив Компаније Делатност
број ( Млрд.$ )
1 American Tel. & Телекомуникациј 65
2 Enron Природни гас 14
3 Тиме Wарнер Забава 13
4 Fleming Трговина на 12.9
5 Superval Trgovina na veliko 10.6
6 MCI Communications Telekomunikacije 10.5
7 McKesson Trgovina na veliko 10.3
8 Sprint Telekomunikacije 9.2
9 Sysco Trgovina na veliko 8.9
10 Marriot Хотелијерство 8.9
Постоји више дефиниција услуга, од којих су најпознатије следеће:

“Услуга је чин који се одвија у директном контакту између корисника и
представника компаније која пружа услугу”.
“Услуга је чин или радња којом се чини корист за корисника, остварујући промене
које погодују примаоцу услуга”.
“Услуга је рад обављен за неког другог”.
Категорија услужне делатности укључује:
o Транспорт ( авиотранспорт, аутобуске линије )

o Трговина ( одећа, храна, аутомобили )
o Посредовање ( добијање виза, трговина некретнинама )
o Финансијске услуге ( банке, осигурање, инвестиције )
o Медија
o Пословне услуге
o Личне услуге ( забава )
o Здравствене услуге ( болнице, амбуланте, медиц. лабораторије )
o Стручне услуге ( адвокати, консултанти )
o Одржавање производа, постројења, објеката
2.6.3.3.Основне разлике између роба и услуга
*Услуге су неопипљиве – Квалитет роба се може одредити на основу техничких

спецификација, док се квалитет услуга често одређује на основу субјективних мерила
корисника. Корисник може да поседује одређену робу, док се услуге може само сећати и
имати искуство ( позитивно или негативно ).
*Услуге се производе и конзумирају симултано, док производња роба претходи
конзумирању. Уз то, многе услуге се морају пружити када то погодује кориснику.Из
тог разлога услуге се не могускладиштити, инвентарисати или контролисати пре него
што дођу у контакт са корисником, што је случај са робом.
*Корисници су често присутни, чак укључени у процес пружања услуга, док се
производња роба одвија далеко од очију корисника. Тако, на пример, корисници услуга у
експрес ресторанима наручују храну, носе је до свог стола, конзумирају, а потом су

обавезни да остатке хране уклоне са стола и врате посуђе и есцајг.

*Услуге углавном захтевају вршење рада, док производња захтева и улагање
капитала.
*Услуге исчезавају – Опипљиви резултати производње роба трају дуго, док од
услуге остају једино сећање и последице.
*Услуге су често неконзистентног квалитета – С обзиром да квалитет услуга
најчешће зависи од оног ко их пружа, његова компетентност, физичко и психолошко
стање су опредељујући фактори.
Шта се подразумева под квалитетом услуга?

Концепт квалитета услуга заснива се на сврсисходности, баш као и концепт
квалитета производа. Однос између онога ко пружа услугу и корисника је
конструктиван једино уколико услуга, ценом, трајањем и погодношћу представља
одговор на потребе и захтеве корисника. Важност квалитета услуга се никако не сме
подценити. Једно истраживање, које је спровело америчко удружење за управљање ( The
American Management Association ), је за резултат добило да компаније у просеку
губе 35% корисника сваке године, од чега две трећине због лошег квалитета услуга, још је
поразнији овај резултат када се зна да је три пута теже придобити новог корисника него
сачувати постојећег.
Квалитет услуга обухвата основне и пратеће услуге. На пример, ресторани брзе
хране баве се производњом хране, која представља њихову основну услугу. Међутим,
специфичност ових ресторана огледа се у брзини припреме хране и љубазности
персонала. Дакле, овде можемо закључити да је примарни компетитивни критеријум, на
овом примеру, квалитет услуге.
Димензије квалитета ( услуге )

 Време ( Time ): Колико дуго корисник мора да чека на услугу и колико траје њено
пружање?
 Правовременост ( Timeliness ): Да ли ће букет цвећа бити испоручен тачно у
договорено време?
 Потпуност ( Completeness ): Да ли су сви наручени комади испоручени?
 Љубазност (Courtesy ): Односи се на персонал који пружа услугу.
 Конзистентност (Consistency ): Да ли се услуга увек и сваком кориснику пружа на
исти начин?
 Доступност и погодност ( Accessibility and Convenience ): Да ли се лако долази до
услуге?
 Тачност (Accuracy): Да ли је услуга пружена на исправан начин?
 Одзив (Responsiveness): Колико брзо особље реагује на неочекиване проблеме?
 Нумеричка тачност ( Numerical Accuracy ): Тачност преноса средстава у банци.
 Уредност ( Cleanliness ): Чистоћа собе.
2.7.Гуруи квалитета
Филозофске правце у квалитету, профилисала је група људи, које често називају

гуруима квалитета. Гуру означава уваженог учитеља, духовног вођу. Гуру квалитета,
поред свог основног значења, означава харизматичну особу која је, својим концептом и
приступом квалитету, значајно допринела профилисању филозофске мисли о квалитету.
На наредним страницама биће речи о следећа три гуруа квалитета: Joseph M. Juran,
Edwards Deming i Philip Crosby.
У периоду од другог светског рата, могу се уочити три групе гуруа квалитета:
1. ”Рани” Американци, који су својим радом утицали на развој мисли квалитета у

Јапану ( Joseph M. Juran, Edwards Deming i Armand Feigenbaum )
2. Јапанци, који су развили нови концепт квалитета, а све то на основама учења
“раних” Американаца ( Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi i Shingeo Shingo )
3. Нови Западни талас, који је подигао ниво свести о квалитету на
Западу ( Philip Crosby, Tom Peters i Clauss Moller )
2.7.1. Dr W. EDWARDS DEMING
“Дугорочна спремност за прихватањем нових знања и нове филозофије, потреба је

сваког управљањеа који тежи трансформацији”7
“Није довољно радити најбоље. Морате знати шта радити”
Edwards Deming
W. Edwards Deming је несумњиво један од најпознатијих аутора и консултаната у

области квалитета, прецизније управљањеа квалитета ( Quality Management ). Све до
смрти у децембру 1993. године, Deming је одржавао своју саветодавну праксу. Као знак
захвалности за његов допринос развоју Јапана, већ 1951. године уведена је Demingova
nagrada za unapređenje kvaliteta.
Дефинишући квалитет као “задовољство корисника/купца”, Deming је нагласио
потребу за успостављањем новог приступа у истраживању тржишта. Веома је битно
предвидети потребе, а не само спознати захтеве купца, а то објашњава и Demingova
филозофија квалитета “све почиње и завршава се са купцем, који је и најважнији чинилац
на производној линији”. Све активности су усмерене ка једном циљу, а то је да се у
производ/услугу угради оно што купац сматра вредношћу. Могућност унапређивања
квалитета огледа се у способности да руководиоци управљају системима и процесима. По
Deming-u, SPC, и друге методе су поуздано средство за унапређивање процеса и
смањивање неизбежних варијација (одступања) које су узроковане општим и посебним
утицајима. Општи утицаји заједнички су за више машина или производа. То су нпр.
неадекватна технологија, лоше изабран материјал или лоше пројектован производ.
Посебни утицаји, као што су недостатак знања, спадају под одговорност извршилаца.
Deming је веровао да руководиоци који нису у потпуности разумели појам
варијације, у многоме могу погоршати стање настало као резултат појаве одступања.
Deming је дошао до изненађујућих података проучавајући низ конкретних ситуација,
наиме Deming је установио да су руководиоци и њихови пропусти готово искључиви
узрочници проблема везаних за квалитет ( 84-95% )8.
Dr Deming је заступао став да најважнију улогу, а тиме и највећу одговорност, у
организацијама има менаџерска структура. На једном говору, који је Deming одржао
осамдесетих, истицао је да је неодговорност менаџера у планирању и предвиђању
динамике промена главни узрочник прекомерне потрошње ресурса и неадекватног
ангажовања радне снаге и машина, што се одражава на повећање трошкова производње,
а самим тим и на цену коју потрошач треба да плати. Deming је једном приликом
рекао “потрошач није увек спреман да финансира пословне промашаје, а последица
тога је губитак тржишта”9.
Deming је изложио основе TQM-a у 14 тачака. У већини тачака он захтева од
менаџера да прекину дотадашњу праксу и да почну да раде на нови начин. Често је
7
www.skymark.com
8
http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/index.html
9
www.deming.edu
својих 14 тачака означавао као 14 обавеза управљањеа. Циљ Demingovih 14 тачака је

да управљање и радници промене однос према раду, како би трошкови компаније
били нижи, ниво квалитета висок, а продуктивност рада већа. Укратко ћемо изложити
суштину Demingovih 14 тачака10:
1. Креирајте константност сврхе за унапређење производа и услуге. Deming

сматра да управљање мора да буде истрајан у свом опредељењу за квалитет и да се с
краткорочног гледишта усресреди на дугорочно. Квалитет као циљ организације,поставља
чак и изнад профита. Према Deming-u, профит је последица до које неминовно долази
уколико се организација определи за квалитет.
2. Прихватите нову филозофију. Deming сматра да је прилагођавање новој
филозофији унапређењаквалитета неминовно. Није више могуће живети са уобичајено
прихваћеним нивоом кашњења, грешака, лошем материјалу, дефектној роби и немарним
услугама. Свођење дефеката на минимум није довољно. Потребно је да се они у
потпуности елиминишу. Постојећи систем треба заменити новим. Потребно је
усвојити нову културу и филозофију која ће бити подржана од стране свих запослених.
Нова култура одражава опредељење организације за квалитет.
3. Прекините праксу ослањања на масовну контролу. Праксу масовне
инспекције, тј. контроле производа, пошто се израде, потребно је заменити контролом
квалитета на самом старту и у токупроизводног процеса. Потребно је елиминисати сваку
потребу та у целокупни процес производње. Квалитет се не постиже испитивањем, већ
унапређењем процеса производње.
4. Дефинишите праксу доделе посла, руководећи се искључиво понуђеном
ценом. Deming охрабрује организације да превазиђу проблематичне односе које имају са
добављачима и да раде на успостављању сарадње са њима. Цена, по њему, није битна
уколико није повезана са нивоом квалитета. Deming сматра да организације могу да
унапреде односе са добављачима - тако што ће ући у ортаклук са једним од њих у кога
имају изузетно поверење и рад на дугорочној основи.
5. Непрекидно и заувек унапређивати систем производње и услуга. Deming
сматра да је управљање обавезан да континуирано ради на изналажењу нових начина за
унапређење квалитета. Унапређење квалитета у току процеса производње или пружања
услуга је активност без краја и део одговорности управљањеа, али и свих
запослених. Deming охрабрује запослене да износе проблеме, јер само они који су изнети
на светлост дана могу бити и решени, што може бити вишеструко корисно.
6. Увођење савремених метода обуке на радном месту.
Обука подразумева да је сваки запослен адекватно обучен и квалификован за посао
који му је поверен. Да би се овакве идеје практично спровеле неке компаније, као што
је на пример Motorola, основале су властите универзитете.
7. Прихватите и уведите институцију предводништва, тј. лидерства.
Уместо супервизора који свој посао своде на то да радницима саопште шта да раде и
после провере да ли су то добро урадили, потребно је увести праксу лидерства.
Лидерство, значи стварање средине, атмосфере у којој ће сваки запослени бити мотивисан
да даје свој максималан допринос. Заправо, задатак лидера је да омогући сваком раднику
да максимално развије и искористи своје потенцијале. Због тога је потребно радити
на увођењу институције лидерства. Предводник, лидер поседује знање, личност и моћ
убеђивања за остварење транформације своје организације.
8. Искоренити осећање страха. За Deminga је важно да се искорени осећање
страха, који спречава запослене да постављају питања, пријављују проблеме или износе
10
Deming, W. E., Kako izaći iz krize, Grmeč-Privredni pregled, Beograd 1996

своје идеје. Основна премиса је изградити такву атмосферу у организацији, која ће

подстицати отвореност и сигурност у изношењу предлога, раду и политици квалитета.
9. Срушити баријере које раздвајају запослене. Deming сматра да супрепреке
између радних јединица(одељења) контрапродуктивне.Потребно је срушити баријере
између организационих делова, подстицати интерфункцијске и интерорганизационе
тимове у решавање проблема без обзира у ком одељењу се они јаве. У многим
организацијама данас постоје “кружоци квалитета” (Qуалитy Цирцле), као групе
(тимови ) радника који одржавају састанке на којима расправљају о начинима да се
унапреди квалитет и отклоне проблеми у производњи.Интерфункцијски и
интерорганизациони тимови доприносе унапређењу сарадње и знања.
10. Укините пароле, упозорења и планске циљеве. За раднике Deming тврди
да тзв. инспиративне слогане и натписе, као и циљеве који раднике психолошки терају на
повећање продуктивности – треба укинути. Организације које покушавају да на тај
начин мотивишу раднике само их доводе у фрустрирајући положај, пошто је највећи
извор невоља сам систем управљањеа. Кампања путем постера, инспиративних слогана,
и препорука, може да доведе до извесних тренутних унапређења квалитета и
продуктивности, те да утиче на уклањање извесних очигледно штетних узрока.
Временом, међутим, унапређење јењава или чак крене у обрнутом смеру. Управљање
мора да научи лекцију да је од сада па надаље он одговоран за унапређење система.
“Систем је мрежа међусобно повезаних и зависних компонената које раде у спрези у
настојању да остваре циљ система. Систем мора да има циљ. Без циља, без сврхе – нема
система.”11Системом се мора управљати. Уколико све компоненте система не
функционишу добро, од добављача до купаца ( потрошача ), запослени неће очигледно
моћи остваривати и повећавати квалитет, продуктивност и друге циљеве који се пред њих
постављају путем постера, парола, упозорења и сл.
11. Елиминишите нумеричке квоте. Потребно је укинути радне стандарде
(квоте ). Квота је апсолутно инкомпатибилна са бескрајним усавршавањем.
Постављање квота неминовно доводи до тога да запослени буду оријентисани на
квантитет, а запостављају квалитет свога рада. У том смислу потребно је укинути
нумеричке циљеве људима из управљањеа. Компаније треба да се фокусирају на питања
квалитета уместо што слепо јуре за бројевима. Концентрација пажње само на крај
процеса, не представља ефикасан начин за унапређење процеса или активности. Уместо
нумеричких квота, управљање треба да ради на унапређењу процеса. Као помоћ за
унапређење, побољшање процеса може послужити тзв. Shewhart Cycle (Shewhart-ov
ciklus) PDCA (Plan-Do-Check-Act). Дијаграм тока за учење и за унапређивање неког
производа или неког процеса, Shewhart-ov циклус PDCA, може се показати сликом 3.
Слика 3. Shewhart-ov циклус PDCA
11
Deming, W. E., Нова економска наука, Грмеч-Привредни преглед, Београд 1996
PDCA представља концепт планирања као циклус који се базира на

континуираном побољшавању. Први корак представља план. Неко има план – замисао за
унапређење производа или процеса. Овај корак води ка стварању плана за тестирање,
поређење, експеримент. План измене или испитивања је циљан за унапређење квалитета
(производа или процеса ). Други корак представља рад на спровођењу теста/испитивања,
поређења или експеримента, по могућности у малој размери, у складу с оним што је
одлучено у првом кораку. Трећи корак представља студију резултата. Потребно је
проучити резултате. Шта смо научили? Шта није ишло како треба? Можда смо оманули
и у нечему преварили сами себе, па је потребно стартовати изнова. Четврти корак
представља акцију. Промену усвајамо, или је напуштамо или поново пролазимо читав
круг, можда под другачијим условима средине, са другим материјалима, другим људима
или другачијим правилима. За усвајање промене, или за њено напуштање, потребно је
предвиђање.
12. Срушите препреке које људе спречавају да се поносе својим радом. Deming
сматра да је одлика људи да желе да раде како треба. У томе их спречава неадекватан
управљање, лоша комуникација, неадекватна опрема, несавршени материјали и друге
препреке које руководиоци морају уклонити да би се квалитет побољшао. Системи који
теже ка превазилажењу оваквих препрека треба да замене системе где се радници стално
стављају на пробу тако што се оцењују, рангирају и категоризују.
13. Стимулишите све за образовање и лично усавршавање. Оно што
организацији треба нису само добри људи, њој су потребне особе које се усавршавају.
Руководиоци, као и сви запослени морају бити адекватно обучени.Обука подразумева
упознавање с методама и техникама контроле квалитета,као и додатне инструкције о
тимском раду и филозофији културе организације у погледу TQM. Deming обуку сматра
примарном за постизање циљева организације. Знање, као што је већ истакнуто,
представља основ за стицање предности над конкуренцијом.
14. Предузмите акцију да бисте спровели трансформацију. Deming сматра да се
процес трансформације може успешно спровести само ако се сви запослени укључе у
њене токове. Трансформација представља задатак свих. Култура квалитета мора да
постане пракса. Запослени треба да се придржавају културе TQM.
Demingovih 14 тачака управљањеа, указују на потребу крупних заокрета у

управљањеу. Управљање мора да пролази кроз нова учења и стицање знања. Владајући
стил управљањеа потребно је да доживи трансформацију. Трансформација проистиче из
схватања “система дубоког знања”, како га је назвао Deming12. Склоп дубоког знања
састоји се из четири дела, која су у међусобној вези и односу, а то су:
 уважавање система,
 знање у вези са варијацијама,
 теорија знања,
 психологија.
Различити сегменти система дубоког знања су међусобно испреплетани. Тако је
знање психологије непотпуно без знања о варијацијама. Психолози знају добро да су
људи различити. Нема оптимизације без уважавања организације као система.
Потребно је истаћи Demingovu констатацију да дубоко знање потиче споља, стиже
изван система. У сваком случају, суштина Demingove филозофије је да, побољшање
квалитета не долази елиминацијом лошег производа. Побољшање долази од правилне
израде производа.
2.7.2.Dr JOSEPH M. JURAN
12
Deming, W. E., Нова економска наука, Грмеч-Привредни преглед, Београд 1996
"The 20th Century has been the Century of Productivity. During this century, very few of
our companies became world leaders in quality. The 21st Century will be the Century of
Quality. I believe that many of our companies will become world leaders in quality, and quality
will be a major area of world competition."
Joseph M. Juran
Dr Joseph Juran је својим консултантским радом помогао развој мисли о квалитету у

Јапану педесетих година 20-ог века. Руководиоци који су учили од Jurana често су га
називали “father of quality”- оцем квалитета, гуруом квалитета, и као човека који је
Јапанце научио да размишљају у правцу квалитета. Можда је његов највећи допринос
човечанству био тај што је дао одређене смернице за дефинисање онога што се зове Total
Quality Management.
Као прилог наведеном приказујемо само неке од бројних коментара људи који су
направили велике резултате, а који се тичу квалитета. Тако Steve Jobs, оснивач Apple
Computer and NeXT Company, каже да је Juran имао јако, јако велики допринос у
развијању квалитета. Jungi Noguchi, генерални директор Јапанске Уније Научника и
Инжињера (Japanese Union of Scientists and Engineers ), је рекао да је Joseph Juran највећи
мозак у читавом свету када је у питању контрола квалитета. Peter Drucker, писац и
теоретичар управљањеа, каже да сав напредак који је Америка остварила у последњих
тридесет година, да су практично то постигли применом Juranovih концепата квалитета.
Дакле, као што је већ речено, Juran је остварио велики утицај на развој јапанске
привреде, теорију и праксу управљањеа квалитета. Juranovi концепти13, “Унутрашњи
корисник” (Internal Customer), “Трошкови квалитета” (Cost of Quality), “Спирала
квалитета” (Quality Spiral ), “Трилогија квалитета” (Quality Trilogy) и “Скоковити
напредак” (Breakthrough Improvement ), значајан су допринос мисли о квалитету.
Juran је као Shewhart-ов сарадник био упућен у концепт статистичке контроле процеса
(Statistical Process Control – SPC ). Разлика између Jurana и Deminga јавља се у оцени
мере у којој управљање мора да се мења да би се дошло до TQM.
Juran је тврдио да је квалитет сам по себи повезан са задовољством и
незадовољством одређеним производом. Задовољство се односи на супериорне
карактеристике, док незадовољство представља одговор на дефекте и несавршености.
Спољна димензија производа односи се на задовољење захтева корисника, док се
унутрашња односи на исправну израду производа или пружање услуге. Juran каже да
квалитет почиње са корисником.
2.7.2.1.Јуранов концепт “Унутрашњи корисник”
Свака особа унутар производног ланца је унутрашњи корисник, а и

испоручилац за наредног извршиоца. Због тога Juran каже да се у свакој фази производње
може применити “модел у три улоге”: испоручилац, процес и корисник. Овако
растављен ланац представља прилику да применимо унапређење квалитета на сваком
појединачно.
2.7.2.2. Juranov концепт “Трошкови квалитета”
По Juranu трошкови квалитета се могу сврстати у три групе:

1. Трошкови неусаглашености (Non-conformance Costs) - Ове трошкове
13
www.juran.com

представљају шкарт, дорада, корективне мере, гаранције, жалбе корисника и губитак

корисника.
2. Трошкови процене (Appraisal Costs) – То су углавном контрола, провере
придржавања и тражење узрока.
3. Трошкови превенције (Prevention Costs) – Обухватају обуку, превентивне провере
и унапређивање процеса.
Као и Deming, Juran заговара непрекидну спиралу активности која укључује
истраживање тржишта, развој производа, пројектовање, планирање производње, набавку,
процесну контролу, завршну контролу и испитивање, продају и повратну информацију
( Feedback ) од корисника. Међузависност ових функција указује на потребу за
компетентним управљањеом квалитета у целој организацији. Топ управљање мора да
покаже запосленима да жарко жели да имплементира управљање квалитетом.
2.7.2.3.Juranov концепт “Трилогија квалитета”

 планирање квалитета,
 контрола квалитета,
 унапређење квалитета.
Juran “трилогију квалитета” упоређује и изводи закључак да се не разликује

битно од планирања финансија, контроле финансија и остварења већег профита.
Планирање представља кључни део квалитета производа и процеса и континуираног
побољшања перформанси. Juran запажа три негативна резултата услед мањка пажње
посвећеног планирању квалитета14:
 “Губитак дела продаје захваљујући конкурентности у квалитету”.
У САД ово је успело да погоди скоро сваки производ (од ТВ апарата до аутомобила).
 “Трошкови ниског квалитета, укључујући притужбе купаца и судских парница
везаних за поузданост производа, поправке грешака, лома и тд.”. Као и Juran, Crosby
процењује да 20-40% укупних трошкова настаје од поправљања грешака.
 “Претње друштву”. Ово се односи на претње, узнемиравања, као што су: отровни
гасови, нуклеарне катастрофе – експлозије нуклеарних реактора, загађења и сл.
Руководиоци могу минимизирати настанак негативних резултата,коришћењем
планирања заснованог на квалитету и утврђивањем циљева квалитета. Примарни резултат
планирања квалитета треба да буде задовољство и уживање потрошача (Customer
Satisfaction and Delight ). Према Juranu планирање квалитета укључује следеће главне
тачке:
 Идентификација потрошача ( интерних и екстерних)
 Одређивање потреба потрошача
 Развој карактеристика код производа које ће задовољити потрошачке потребе
 Утврђивање циљева квалитета који излазе у сусрет потребама
потрошача и добављача остварујући минималне трошкове
 Развијање процеса који ће произвести потребне карактеристике
 Доказивање да процес може подићи циљеве квалитета у оперативним условима у
којима се ради (доказивање способности процеса)
Планирање квалитета има у фокусу сатисфакцију потрошача и почиње

идентификацијом потрошача. Да би се задовољство купца остварило, процеси се морају
14
Juran, J. M., Juran on Quality Planning, New York, Free Press, 1988

континуирано побољшавати. Према Juranu, планирање континуираног унапређења у

производном процесу, захтева следеће кораке:
 Доказивање потребе за побољшањем
 Идентификовање специфичних пројеката за побољшање
 Организација вођења пројеката ü Анализа за проналажење узрока
 Обезбеђивање “лекова”
 Одређивање да су “лекови” ефективни у датим условима
 Обезбеђивање контроле, да би се одржало постојеће стање
Постоје разна мишљења да су очекивања потрошача покретна мета која, као
таква говоре о значају планирања контининуираног унапређења. Планирање базирано на
квалитету, представља плански континуирани циклус. Побољшања су обично
конзистентна и инкрементална. Juran истиче да је планирање неодвојиво од квалитета,
смањивања трошкова пословања и антиципације и задовољавања потребе потрошача.
Табела 2.Карактеристике традиционалног планирања вс.планирања базираног на квалитету
ТРАДИЦИОНАЛНО БАЗИРАНО НА КВАЛИТЕТУ

Квалитет је скуп за производњу Квалитет снижава трошкове
Контрола ( инспекција ) Роба без дефеката не захтева контролу
Радници узрокују дефекте Систем узрокује дефекте
Оптимизација од стране експерата Ниједан процес никада није оптималан
Стандарди, квоте, циљеви Елиминација стандарда и квота
Управљање помоћу страха од губитка Елиминација страха
посла
Запослени су трошак Запослени су ресурс ( имовина )
Куповина од добављача који нуди Куповина на бази најнижих укупних
најнижу цену трошкова
Организације које су засноване на филозофији квалитета, користе различите методе

контроле у имплементацији плана. Као најпопуларније методе контроле, обично се
наводе следеће15:
 Парето дијаграм ( Pareto chart )
 Дијаграм рибља кост ( Fishbone chart )
 Дијаграм тока или процеса ( Flow chart or Process chart )
 Дијаграм успеха ( Run chart )
Веома је битно нагласити да су све наведене методе у функцији побољшања
контроле квалитета као процеса упоређивања стварних карактеристика производа са
жељеним карактеристикама и предузимање корективних акција у вези са одступањем од
карактеристика. Juran истиче да контрола квалитета садржи следеће кораке:
 Проценити тренутне перформансе
 Извршити поређење остварених перформанси са циљевима квалитета
 Кориговати одступања
2.7.3.PHILIP B. CROSBY
15
Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and
Competitiveness, Irwin, 1994

“Do It Right the First Time”

Philip B. Crosby
Philip Crosby, један од најпознатијих америчких консултаната, је рођен у Западној

Вирџинији 1926. године. Након другог светског рата радио је за Crosley, Martin-Marietta
и за ITTгде је био подпредседник 14 година. Philip Crosby Associates, Inc., је консултантска
агенција основана 1979. године, која је пружала консултантске услуге компанијама
широм света. Након што се пензионисао у 1993. години, Philip Crosby је основао Career
IV, Inc., Philip Crosby Associates II, Inc. и Колеџ за квалитет (Quality College). Написао је
више књига од којих издвајамо “Quality Without Tears” и “Quality is Free”. Crosby је
оставио велики траг у развоју квалитета, популаризовајући идеју “Трошкови
сиромашног квалитета” (Cost of Poor Quality)16.
Као што је већ наведено, Crosby је један од најпознатијих америчких консултаната,
подучавао је о квалитету преко 1.500 компанија широм света, Цросбy сматра да је
побољшање квалитета одговорност пре свега менаџера. Он је увео концепт нултог
дефекта (Zero Defects Concept). Према његовом мишљењу, не постоји прихватљив
дефект. Crosby сматра да топ управљање мора преузети обавезу и посвећеност нултом
дефекту и квалитету за целу компанију.Предлаже увођење тимова за побољшање
квалитета, мере за сваку активност, обуку за управљање квалитета, савет квалитета, па чак
и дан нултог дефекта. Crosby-јева главна водиља је да је “квалитет бесплатан”, односно,
трошкови квалитета треба да су уграђени у организациони процес и да буду ниски.
Нулти дефект се заснива на концепту прилагођавања стандардима, да би се већ први
пут радило на прави начин и превентивно деловало на дефекте и квалитет. Crosby је
развио 14 корака планирања нултог дефекта17:
1. Обавеза менаџера је посвећеност да се уради нешто што ће сви ценити, нешто
веома лично са циљем побољшања живота других људи;
2. Тим за унапређење квалитета је група за “чување здравља” и задужена је за
надгледање, координацију над операцијом, опоравком и процесом оздрављења у
организацији. Потребно је користити представнике из свих главних сектора;
3. Мерење квалитета је одређено ако се различити “системи и процедуре за
одржавање живота” крећу ка жељеним резултатима;
4. Трошак евалуације квалитета обелодањује трошкове и непријатности које се
јављају уколико се ради погрешно;
5. Свест о квалитету у комуникацијама је увек присутна са циљем да се свима стави
до знања њихово усмеравање ка јединственом циљу;
6. Корективна акција подразумева идентификовање и лечење, а затим превенцију
зараза које нарушавају задовољство живљења било да је лично или пословно;
7. Планирање нултог дефекта се ради за дан (почетни дан) када ће управљање устати
и пред свима објавити наступање промена;
8. Едукација запослених укључује изградњу основе за схватање и имплементацију
кроз један обичан језик и примену посебних вештина;
9. “Дан нултих дефеката” је дан када се сви окупљају и заједно славе постигнути
квалитет. Нулти дефекти се оснивају као стандард компаније;
10. Постављање циљева је описивање специфичних достигнућа које сваки појединац
треба да оствари;
11. Отклањање узрока грешака путем система истицања и отклањања препрека за
нулти дефект;
12. Признање је награда, треба рећи “хвала” онима који су то заслужили;
16
www.philipcrosby.com
17
Crosby, P. B., Quality is free, New York, McGraw-Hill, Inc., 1979
13. Савети квалитета су састанци оних који су одговорни за добробит организације;

14. Радите то поново, цитирамо оно што каже Albert Schwetzer.
“Пример није главна ствар која врши утицај на друге, то је једина ствар”. Урадите
све од почетка.
Crosby сматра да управљање треба да буде посвећен планирању квалитета, чији
главни принцип је: “Задовољство купаца је на првом, последњем и сваком месту”.
Позната је Crosby-jeva мрежа зрелости управљањеа квалитета, на основу које се
може одредити текућа позиција управљањеа квалитета и одредити циљеви за
достизање фазе сигурности (Stage V: Certainity). На основу шест категорија мерења,
Crosby-јева мрежа зрелости квалитета, састоји се од пет фаза18:
1) Неизвесност ( Uncertainity ),
2) Буђење ( Awakening ),
3) Просветљење ( Englightenment ),
4) Мудрост ( Wisdom ),
5) Сигурност ( Certainity ).
Crosby верује да пета фаза зрелости управљање квалитета обезбеђује културу

“нултог дефекта”, тј. пословање без дефеката. Управљање у таквој фази зрелости
управљање квалитета, посматра квалитет као кључ за успех организације. Менаџер за
квалитет је члан управног одбора. Побољшање квалитета је редовна и континуирана
активност. Запослени знају зашто немају проблема са квалитетом.
Табела 3. Crosby-јева мрежа зрелости управљањеа квалитета
Категорије Фаза I: Фаза II: Фаза III: Фаза IV: Фаза V:

мерења Неизвесност Буђење Просветљење Мудрост Сигурност
18
Crosby, P. B., Quality is free, New York, McGraw-Hill, Inc., 1979

Подржава
менаџме нт Учи о Посматра
Разумева Не успева Лично
квалитета у управљању менаџме нт
ње и да посматра учешће у
1 теорији, али не квалитетом и квалитета као
опредељен је квалитет као активности
обезбеђуј е почиње кључ за успех
менаџм ента управљање алат ма квалитета
потребан новац подржавати компаније
и време
Поставља
Активности се јак лидер, али
Одељење Менаџер Менаџер
Статус квалитета и даље
квалитета квалитета је квалитета је у
2 квалитета ограничене су активности
одговара топ службеник управном
организаци је на одељења квалитета су
управљањеу компаније одбору
производње фокусиране на
процене
Формирају Проблеми
Проблеми се се тимови Проблеми се се Проблеми
Решавање
3 решавају за решавање поступно идентификуј се
проблема
када настану највећих решавају у у раном спречавају
проблема развоју
Трошак Пријављен: Пријављен:
Пријављен: Пријављен: Пријављен:
квалитета као непознат 6,5%
4 5% Стварни: 8% Стварни: 2,5% Стварни:
проценат од Стварни: Стварни:
18% 12% 2,5%
продаје 20% 8%
Наставља
Уградња програм Побољшањ
Активности
Акције Нема програма од од 14 корака е квалитета
5 су
побољшањ организован 14 корака са и почиње је редовна и
5 мотивацио не и
а квалитета их активности пуним програм континуира на
краткорочн е
разумевање м стварања активност
сигурности
“Због
“Ми
“Морамо посвећености
Збир “Не знамо “Рутински знамо зашто
ли увек имати управљањеа ми
6 позиција зашто имамо спречавам о немамо
проблема са идентификујем
6 квалитета проблема са настајање проблеме са
квалитетом о и решавамо
компаније квалитетом” дефеката” квалитетом
” наше проблеме
”
квалитета”
Crosby сматра да, поред његовог виђења квалитета постоје, још четири виђења, а то
су виђења од стране19:
 Управљањеа
 Стручњака квалитета
 Запослених
 Потрошача
Управљање види квалитет као решење за постојеће проблеме и тренутну лошу

ситуацију. Тренутни интерес управљањеа је у корективним активностима. Управљање,
са великим ентузијазмом, ствара тимове који треба да идентификују проблеме и да их
реше. Они претпостављају да превенција функционише. Управљањеу се свиђа идеја
цертификовања организације у смислу добијања ISO 9000 и они то схватају као успех у
19
www.philipcrosby.com
њиховом следећем оглашавању, али они немају никакву идеју о томе шта је то и како
функционише (ISO 9000). Већина менаџера мисли да се све у организацији одвија на
жељени начин.
Стручњаци квалитета имају велику наклоност ка програмима обезбеђења
квалитета (Quality Assurance) као што је ISO, где има пуно посла и неопходних састанака.
Они не раде много на превенцији зато што сматрају да заједно са управљањеом имају
веома мали утицај. Као резултат свега јавља се висока активност, али веома мало се
ради на унапређивању процеса који производе оно што организација продаје.
Запослени су збуњени. Они примећују да су производни процеси везани са
неефикасношћу. Запослени, такође, примећују да топ управљање много говори о
“изврсности” и “посвећености”, али да у исто време веома мало ради на истим. Запослени
се питају зашто нико није заинтересован у предузимању акција које ће подићи ниво
квалитета. Они су често обесхрабрени ставом управљањеа.
Потрошачи схватају да је тешко добити поуздане производе и услуге. Запослени и
потрошачи увек имају посла са нечим другим, док руководиоци и стручњаци квалитета
испуњавају формуларе које су добили од цертификационе компаније.
3. ИСТОРИЈАТ ФАБРИКЕ „ЖЕЛВОЗ" а.д

Фабрика железничких возила „Желвоз" а.д. Смедерево је формирана и отпочела
са радом далеке 1916. године под називом „Радионица за оправку", а настала је из
потребе за одржавањем железничких возила тада већ развијене гране привреде, тј.
железничког саобраћаја. Први погони су изгорели у пожару 1923. године и одмах је
започета изградња нових капацитета, да би се 1926. успоставио процес производње на
садашњој локацији. У највећем делу послератног периода, пословала је под именом
„Херој Срба" у разним облицима организационог и статусног карактера. 1994. године
постаје друштво са ограниченом одговорношћу, тј зависно предузеће или „кћерка фирма",
чији је оснивач и власник 100% капитала железничко транспортно предузеће „Београд".
Исто је основано од стране Репубике Србије као јавно, тј. државно предузеће, што
посредно детерминише и карактер капитала ФЖВ ,,Желвоз" -а. Од 2005. године, ФЖВ
„Желвоз" је била у државном власништву, да би 2008.године прешла у приватно
власништво.
Фабрика се налази у индустријској зони града. Наслоњена је на међуречје
Језава -Дунав и повезана је саобраћајним токовима - пругом Смедерево - Мала Крсна
и путем М24 који спаја Смедерево са јужним Банатом преко моста наДунаву,
Пожаревцем, Великом Планом и Београдом Цариградским друмом и даље са свим
осталим центрима преко ауто-пута Београд - Ниш, као и речним током преко луке на
Дунаву.
Фабрика је данас највећи ремонтер путничких кола, електромоторних возова,
теретних кола и специјалних железничких возила, са највећим степеном технолошке
заокружености и највећим обимом пружања услуга. Дакле, делатност је по номенклатури
сврстана у област пружања услуга, у грани саобраћај и везе. Запошљава око 1500 радника
и простире се на 22 hа, од чега је ccа 6800 hа просторних капацитета и под кровом. У
просторном смислу производни процес се обавља у шест хала, три пратеће радионице и
сопственим капацитетима за производњу и редистрибуцију енергије као инпут у процес.
4.ДЕЛАТНОСТ ФАБРИКЕ
Основна делатност фабрике је производња и ремонт теретних вагона, ремонт
путничких вагона, електромоторног воза и специјалних шинских возила. На годишњем
нивоу оправља:
 1000 путничких кола у обиму редовне и ванредне оправке;

 6 гарнитура електромотомих возила у обиму главне, средње и ванредне оправке;
 1200 теретних кола у обиму велике и техничке оправке;
 80 специјалних возила;
 производи резервне делове у обиму око 120т.
4.1.Кадровска структура
Наведену делатност реализују следећи Сектори:
 Технички сектор
 Сектор производње
 Сектор квалитета
 Сектрор набавке, складиштења и транспорта
 Сектор продаје и маркетинга
 Сектор за економске послове
 Сектор за људске ресурсе
5.СИСТЕМ КВАЛИТЕТА- TQM-a

Total Quality Management је филозофија, сет алата и процеса чији оутпути доносе
потрошачку сатисфакцију и континуирано унапређивање 20. Сви чланови тоталног
квалитета организације стреме да унапреде пословање кроз партиципацију свих чланова
у решавању проблема у свим деловима организације21. TQM концепт се залаже за
победничко понашање “win-win attitude”, обезбеђујући додатну вредност производима и
услугама. Total Quality Management обједињава концепт квалитета производа,
процесну контролу, обезбеђење квалитета и унапређење квалитета. TQM је концепт који
је усресређен на задовољавање захтева, како екстерних тако и интерних корисника.
TQM захтева да топ управљање буде не само заинтересован, већ и у потпуности
посвећен имплементацији. Резултати TQM-а укључују процесе који производе робу
без грешака, са конкурентском ценом и завидном вредношћу. Изнад свега, TQM
обезбеђује задовољавање потреба свих корисника, унапређујући интерне процесе који
повећавају профит организације и стварајући услове за производњу нових производа и
услуга, а самим тим и веће тржишно учешће. TQM покрива све функције у организацији,
почев од маркетинга и продаје, кроз дизајн, производњу и услуге. За успех TQM-а су
неопходна три фактора: ефективан тренинг, ефективна имплементација и потпуна
посвећеност топ управљањеа. Тренинг би могли да представимо као тренинг фудбалског
тима пред утакмицу, а имплементацију као праву утакмицу.
5.1.Основни концепти22:
 Континуирано унапређење процеса

 Усресређеност на корисника/потрошача
 Превенција дефеката
20
http://www.iqd.com/tqmdefn.htm
21
http://www.hrzone.com
22
http://www.tqm.com
 Универзална одговорност
5.1.1.Континуирано унапређење процеса
Већина запослених мисли да су њихови задаци и њихов посао изоловани од читаве

организације. Први корак унапређивања процеса је да запослени схвате да је њихов рад
веома битан део читаве организације и континуираног унапређивања процеса.
Процес се дефинише као скуп активности које, одређене инпуте путем
трансформације, претварају у оутпуте – производе и услуге. Најбољи начин за разумевање
процеса је цртање дијаграма тока који показује све кораке у процесу. Тек када се ово
уради могуће је спознати значај и допринос сваког учесника у процесу. Сваки запослени
има свог “добављача” и свог “корисника”. Запослени преузимају производе из претходних
процеса, додајући им вредност и прослеђујући их свом наредном кориснику.
Да би смо унапредили процес ми морамо тачно знати ко су наши корисници и које
су њихове потребе и захтеви. Континуирано унапређење представља процес и
подразумева да унапређења процеса постану део читаве организације и да се константно
дешавају инкрементална побољшања. Тај процес никада не престаје. Колико год имали
добре процесе који производе одличне производе и услуге, увек можемо да постигнемо
да имамо боље процесе.
Кораци континуираног унапређивања процеса су:
 одаберите побољшање са специфичним циљем
 одаберите тим за спровођење побољшања
 дефинишите процес помоћу дијаграма тока ( Flow Chart )
 дефинишите проблеме који се јављају у процесу
 пронађите коренске узроке проблема
 препоручите побољшања
 имплементирајте побољшања на пилот пројекту
 измерите резултате
 приступите финалној имплементацији
 пређите на следећи проблем
Процес континуираног унапређења би требао да буде вођен са врха организације,
али имплементација би требала да се дешава од најнижег нивоа организације. Области у
којима се дешавају проблеми морају бити приоритети и критични процеси морају бити
одабрани за унапређење. То је процес који се одвија са врха на доле.
Решавање проблема и имплементацију реализују тимови који укључују запослене на
радном нивоу организације. Ово је процес који се одвија од најнижег нивоа организације
према врху и он захтева потпуно учешће и посвећеност запослених.
5.1.2.Усресређеност на корисника/потрошача
Свако је корисник. Екстерни корисник је особа која купује производ или услугу.
Интерни корисник је особа која преузима оутпуте процеса других запослених.
Сваки запослени мора да мисли како ће обезбедити додатну вредност за наредног
запосленог. Ово укључује утврђивање корисникових потреба и захтева, и осигурање
истих кроз одговарајуће процесе. На пример, унутрашњи корисник контроле добављача ће
захтевати да прима свакодневне извештаје о карактеристикама добављача, рана
обавештења о могућим кашњењима и одговарајућу асистенцију у решавању проблема
са добављачима.

5.1.3.Превенција дефеката
TQM је приступ који је усресређен на превенцију дефеката, а не на суву инспекцију

која сортира дефекте након што се појаве. Методе које се користе за превенцију дефеката
су: Статистичка контрола процеса (Statistical Process Control ), Тагучијева метода за
дизајнирање експеримената и др.
Превенција дефеката штеди и новац и време. Замислимо само једну производњу
производа. Делови су произведени, склопљени и производ је испоручен кориснику.
Трошкови исправке дефеката након што их купац открије су неизмерно већи од трошкова
превенције.
5.1.4.Универзална одговорност
Универзална одговорност подразумева учешће и посвећеност свих одељења у

организацији, а не само одељења квалитета. Квалитет мора да се прожима кроз читаву
организацију. Свака радна група у организацији мора константно да тражи начине и
путеве за унапређење сопствених производа и услуга.
СИСТЕМИ З
А
Д
УПРАВЉАЊЕ ПРОЦЕСИМА О
Мерење & СПЦ В
Континуална унапређења О
Управљање добављачима
Љ
Е
TOTAL Њ
QUALITY Е
MANAGEMENT
П
О
Т
ТИМОВИ И ТИМСКИ
РАД
Р
Овлашћени запослени О
Подршка културе Ш
Унутрашња награђивања
А
Ч
ЉУДИ А
Слика 4:23- Приказ TQM-а
23
James W. Cortada and John A. Woods, The Quality Yearbook, ( New York: McGraw-Hill, 1998 )
5.2.Како раде организације са ТQМ приступом
Најчешће разлике између организација које примењују TQM приступ и

традиционалних организација, могу се видети из табеле 4:
Табела 4. Карактеристике TQM и традиционалних организација24
TQM организација Традиционална организација

Вођене интересом потрошача Вођене организацијом
Услуга потрошачима је мања од
Потпуна услуга потрошачима
100%
Дугорочна посвећеност Профитабилност на кратки рок
Континуирана унапређења Високи трошкови производње и шкарт
Елиминација шкарта Висок отпад и дорада
Висок квалитет и ниски трошкови Низак квалитет и високи трошкови
Квалитет код извора ( праћење
Завршна провера квалитета
квалитета )
Вођење људи и мерење варијација Рангирање људи и мерење резултата
Међуфункционални тимови ( Цросс-
Одвојена одељења
фунцтионал теамс )
Висока партиципација запослених Хијерархија одозго на доле
Формални канали комуникације од
Комуникација на више нивоа
врха на доле
У једном од истраживања, које је обухватило 250 водећих америчких компанија,

одговарало се на питање које су стратегије квалитета, ако су их уопште користили, у
решавању питања квалитета и континуираног унапређења квалитета. Велика већина је
одговорила да је евалуација у току и да су стратегије квалитета показале напредак
компаније у кључним областима.
Резултати истраживања су показали да стратегије квалитета и унапређења

америчких компанија су:
 Задовољење потрошача 87%

 Учешће запослених 86%
 TQM 68%
 Benchmarking 60%
 Партнерство са добављачима 58%
 Самоуправни ( Self-Managed ) тимови 35%
Компаније које учествују у националној награди за квалитет Malcolm- Baldrige,

имају охрабрујуће резултате. Награду за квалитет Malkolm Baldrige увела је влада САД
1987. године, да би подстакла америчке компаније на примену TQM-a, као средства
за стварање конкурентске предности.
24
Capezio, P., Morehouse, D., Taking the Mistery Out of TQM: A practical guide to TQM, National Press
Publications, 1995
5.3.Циљеви Total Quality Management-a
Циљеви тоталног квалитета су следећи25:

 Нижи трошкови
 Већи приход
 Одговарајуће овлашћени запослени
 “Презадовољни корисници”
5.3.1.Нижи трошкови
Бољи квалитет значи смањење грешака, потребе дораде и рада који не доприноси подизању
вредности производа. У протеклој деценији компаније широм света су доказале да често
квалитет значи ниже трошкове. Трошкови превенције начињени у фази пројектовања далеко су
нижи од оних насталих на рачун превенције у току производње, ови, са своје стране, су далеко
нижи од трошкова утврђивања неисправности и корекција након завршне контроле, који су, опет
далеко нижи од трошкова корекције након утврђивања неисправности од стране корисника.
5.3.2.Већи приход
Виши квалитет најчешће обезбеђује задовољство корисника, веће учешће на тржишту,

виши степен задржавања купаца, повећану лојалност купаца, па чак и прихватање највиших
цена. Корисници све више, са правом, очекују и захтевају виши квалитет роба и услуга.
Превазилазећи ниво квалитета понуђен од стране конкурената на тржишту организације долазе
до нових купаца, задржавају постојеће и пенетрирају на нова тржишта. Врло често, информисани
корисници су вољни да плате највише цене за квалитет високог нивоа који подразумева
нове, корисне карактеристике и утиче на снижење укупних трошкова животног циклуса
производа.
5.3.3.Одговарајуће овлашћени запослени
Годинама су организације своје запослене сматрале средством за постизање нижих

трошкова, остварење већег прихода и презадовољних корисника. Данас, водеће
компаније једним од најважнијих циљева TQM-a сматрају и високо задовољство својих
запослених. Концепт одговарајуће овлашћених запослених представља оквир за мноштво
нових концепата.
Одговарајуће овлашћени запослени су у могућности да успоставе механизме управљања
сопственим радом. Тако, они могу да мере квалитет сопствених процеса, да протумаче
резултате мерења и да их пореде са постављеним циљевима, као и да преузму корективне
активности када је то потребно. Међутим, концепт одговарајуће овлашћених запослених
подразумева много више од управљања сопственим радом. Запослени, најчешће, поседују знање,
вештине и искуство да изврше промене над процесима, побољшавајући их како у домену
ефективности тако и ефикасности.
5.3.4.“Презадовољни корисници”
25
http://www.tqm.com
Презадовољни корисници су они који узастопно купују вашу робу и услуге, они који
их рекламирају и промовишу, они који прво провере да ли ви имате робу или услуге одређеног
профила па их тек онда траже на другом месту. Лојални корисници су они који купују робу и
услуге искључиво једног корисника.
Студије су показале да “презадовољни” корисници имају врло велики утицај на тржиште.
Тако, једна студија показује да корисници који су производ оценили са 5 (оцене од 1 до 5) четири
пута ређе напуштају испоручиоца у периоду од годину дана него они који су га оценили оценом
4. Зачуђујуће је да је понашање корисника који су производе оценили оценом 4 било сличније
понашању у случају оцена 2 и 3, него оцене 5. Овај податак говори о потреби за превазилажењем
захтева корисника.
5.4. Силе покретачи
 Способност усаглашавања
 Повезаност
 Способност мултипликовања
Да би се постигли резултати организација мора усресредити напоре на најважније

ствари: мора имати исправну стратегију, усаглашену са циљевима, ресурсима и активностима.
Организације, уз то, морају спознати и разумети сопствену унутрашњу кросфункционалну
повезаност. “Системски начин” размишљања или “процесни начин” размишљања, представљају
основу за успех организација.
Запослени у организацијама, поред претходно наведених ствари, морају обезбедити
неометано “мултипликовање” успеха и успешних решења. Једноставно побољшање, исказано
новцем, може вредети само пар стотина динара. Међутим, у условима брзе и неометане
мултипликације може представљати велики допринос финансијском успеху компаније.
5.5.Основни принципи TQM-a
Основни принципи TQM-a су: 26

 Усресређеност на корисника/купца
 Учешће свих запослених и тимски рад
 Непрекидно унапређивање и учење
Упркос својој једноставности ови принципи су потпуно различити од праксе
традиционалног управљањеа. Историјски гледано, организације су чиниле врло мало да утврде
захтеве екстерних корисника, а још мање интерних. Руководиоци и инжењери су прављали
производним системима, а радници су били ти који су, без права учешћа у процесу
управљања, радили по њиховим наређењима. Тимски рад скоро и да није постојао. Извесна
количина шкарта се толерисала, а утврђивана је од стране завршне контроле. Унапређења
квалитета су била резултат технолошког напретка, а не жеље за унапређивањем. Тотални
квалитет подразумева активно утврђивање потреба и захтева корисника, уграђивање
квалитета у радне процесе, образовање запослених за квалитет и непрекидно унапређивање свих
аспеката пословања.
5.5.1.Усресређеност на корисника
Савремена дефиниција квалитета каже да се он своди на задовољење и превазилажење

захтева корисника. Компаније морају обратити пажњу на све аспекте роба и услуга који утичу
26
http://www.tqm.com

на квалитет и задовољство корисника. Овде се не мисли само на просто задовољење захтева

корисника, смањење дефеката и редуковање броја рекламација. Напори организација морају
бити усмерени на развој нових производа који истински очаравају корисника, при чему се
адекватно мора реаговати на све промене захтева корисника и тржишта. Посматрано са
становишта тоталног квалитета, све стратешке одлуке које се доносе у организацијама морају
почивати на схватању корисника.
Организације морају схватити да су унутрашњи корисници исто тако важни за
обезбеђивање квалитета као и екстерни, тј. они који купују производе. Запослени који себе
посматрају као део ланца испоручиоца и корисника најбоље разумеју сопствену везу
са квалитетом крајњег производа. Пословна етика, здравствена заштита и безбедност, очување
животне средине, размена информација о квалитету унутар саме организације, а и ширих
друштвених заједница, такође су важни аспекти концепта усресређености на купца/корисника.
5.5.2.Учешће свих запослених и тимски рад
Juran је сматрао да је умешност менаџера да мобилишу знање и креативност целокупне

организације основни разлог брзог напретка покрета за квалитет у Јапану. Ситуације у којима
руководиоци запосленима на располагање стављају неопходна средства и охрабре их за
предузимање одређених акција, скоро увек, резултирају бољим производним процесима и
производима. Дозвољавајући запосленима да, појединачно или у тимовима, учествују у
доношењу одлука које утичу на њихов посао, а и на саме кориснике, руководиоци
стварају широк маневарски простор за унапређивање квалитета. Добре намере, без
конкретних корака, нису довољне за успех. Руководиоци морају успоставити систем у коме
активно учешће запослених постаје део културе, у коме се вреднује тимски рад, анализирају
успеси, охрабрује преузимање одговорности и пружа финансијска и техничка подршка
неопходна за креативан рад. Уклањање бирократских ограничења и давање овлашћења
запосленима за доношење одлука које доприносе задовољењу захтева корисника предуслов је
за успостављање поверења и стварања продуктивне климе у радном окружењу.
5.5.3.Непрекидно унапређивање и учење
Непрекидно унапређивање има корене у индустријској револуцији. Отац научног

управљањеа, Frederic Taylor, тврдио је да је управљање одговоран за изналажење најбољег
начина за обављање послова и одговарајућу обуку радника.
Непрекидно унапређивање и учење треба да постану интегрални део управљања системима
и процесима. Непрекидно унапређивање (Continuous Improvement) односи се, како на
инкрементална-мала и постепена, тако и на скоковита-велика и брза побољшања. Унапређења се
манифесују на следећи начин:
 Повећањем учинка и ефикасности коришћења ресурса
 Повећањем одзива и скраћењем производних циклуса
 Смањењем грешака, дефеката и шкарта
 Повећањем вредности испоручене кориснику кроз побољшане производе и услуге
Потреба за унапређивањем производа и услуга ради освајања предности на тржишту,
смањења грешака и дефеката, као и побољшања производности одувек је био суштински циљ
пословања.
Учење је појам који се односи на прилагођавање променама, што резултира постављањем
модификованих циљева и усвајање нових приступа. Процес учења одвија се успостављањем
повратне спреге између праксе и резултата. Циклус учења се састоји из четири фазе:
 Планирање
 Извршавање планова

 Процена напретка
 Прилагођавање планова на основу резултата процена
Peter Senge, професор на Massachusetts Institute of Technology, организацију која учи

дефинише као: Организација која непрекидно проширује могућности за креирање своје
будућности. За такву организацију није битно једино да опстане “Учење ради опстанка” или
како се другачије назива “адаптивно учење” врло је важно, чак неопходно.Али, за организације
које уче“адаптивно учење”мора бити праћено “генеративним учењем”, учењем које повећава
наше капацитете да стварамо.
5.6.Инфраструктура TQM-a
Појам инфраструктура се односи на основне системе управљања неопходне за добро

функционисање организација. Инфраструктура која подржава основне принципе тоталног
квалитета садржи следеће елементе:
 Лидерство
 Стратешко планирање
 Управљање људским ресурсима
 Управљање процесима
 Управљање подацима и информацијама
5.6.1.Лидерство
Успех сваке организације зависи од учинка радника на најнижој лествици у организацији.

Ross Perot је једном рекао да се стварима управља, а да људе треба предводити. Сви
руководиоци морају се понашати као лидери у области квалитета. Њихов задатак је да успоставе
систем вредности о квалитету и да га уграде у структуру организације. Лично учешће топ
менаџера у сталним активностима за које знају сви запослени, служи као пример за све
запослене.
Управљање сагледава шире перспективе и дефинише визију и мисију организације, ту је да
охрабри запослене и ода им признање. У случају да посвећеност квалитету није приоритет у
организацији, било која иницијатива може лако пропасти. У већини организација посвећених
тоталном квалитету, извршно руководство дефинише политику квалитета, даје смернице за
иницијативе везане за квалитет и преиспитује квалитет пословања. Лидери треба да охрабре
запослене да се понашају у складу са моралним принципима и да буду корисни чланови
друштвене заједнице.
5.6.2.Стратешко планирање
Постизање квалитета и лидерске позиције на тржишту захтева визију будућности, ради

које се организације морају позабавити неким фундаменталним питањима:
 Ко су наши корисници?
 Каква је наша мисија?
 Које принципе наша организација вреднује?
Стратешко пословно планирање би требало да буде покретач унапређивања квалитета у
целокупној организацији, које се морају, на дуге стазе, посветити интересима свих
заинтересованих страна (Stakeholders) и то: корисника, запослених, подуговарача, акционара,

јавности и друштвене заједнице.
5.6.3.Управљање људским ресурсима
Постизање циљева у вези квалитета пословањазахтева потпуно посвећену, образовану,

обучену и у све процесе укључену радну снагу. Запослени,који долазе у непосредни контакт са
корисницима морају поседовати способност за потпуно разумевање њихових захтева и потреба,
од радника на производним линијама се захтевају специфичне техничке способности, а од
свих запослених, без изузетка, способност и труд у коришћењу података и информација за
непрекидно унапређивање. Ове способности могу се стећи једино одговарајућим образовањем и
обуком.
Највећи изазови у областиразвоја запослених подразумевају интегрисање праксе
управљања људским ресурсима – избора, одавања признања, квалитета рада, обуке и
напредовања у каријери и њено уклапање у пословне токове.
5.6.4.Управљање процесима
Управљање процесима обухвата пројектовање процеса који резултују производима и

услугама који задовољавају потребе корисника, свакодневну контролу исправности њиховог
одвијања и њихово континуирано унапређивање. Добро испројектовани процеси резултују
квалитетнијим производима и услугама, мањим шкартом и потребом дораде.
Управљање процесима подразумева предузимање активности превенције. Превенција
подразумева уграђивање квалитета, при пројектовању, у производе и услуге, као и у процесе
којима се они добијају. Трошкови превенције у фази пројектовања су неупоредиво нижи од
трошкова који настају при корекцијама насталих проблема.
5.6.5.Управљање подацима и информацијама
Савремено пословање се све више своди на мерења и анализе које се користе при
планирању, преиспитивању резултата пословања, унапређивању процеса и операција,
поређењу са конкурентским организацијама. Примена статистичких метода,са реалним
подацима, представља моћно средство за решавање проблема и непрекидно унапређивање.
Мерењима се добијају најважнији подаци о кључним процесима, производима, услугама и
постигнутим резултатима. За оцењивање и унапређивање квалитета користе се више типова
података и информација:
 О потребама корисника
 О карактеристикама производа и услуга
 О извођењу операција
 Резултати истраживања тржишта
 О раду запослених
Анализом података и информација ствара се основа за доношење одлука на свим
нивоима у организацији.
5.7. Основни принципи управљања квалитетом
1. УСРЕСРЕЂЕНОСТ НА КОРИСНИКА
2. ЛИДЕРСТВО
3. УКЉУЧИВАЊЕ СВИХ ЗАПОСЛЕНИХ
4. ПРОЦЕСНИ ПРИСТУП
5. СИСТЕМСКИ ПРИСТУП УПРАВЉАЊЕУ

6. НЕПРЕКИДНО УНАПРЕЂИВАЊЕ
7. ОДЛУЧИВАЊЕ НА ОСНОВУ ЧИЊЕНИЦА
8. УЗАЈАМНО КОРИСНИ ОДНОСИ СА КОРИСНИЦИМА
5.7.1.Принцип 1. УСРЕСРЕЂЕНОСТ НА КОРИСНИКА
Организације зависе од својих купаца и због тога морају да разумеју њихове потребе како
тренутне тако и будуће, да би организација знала у ком смеру да делује и усмерава своје
активности везане за испуњавање потреба корисника, њиховог превазилажења и довођења до
степена изврсности.
Однос са ISO 9001:2000

На оперативном нивоу организације морају да предузму све неопходне активности како би
управљале зацртаним параметрима, као и да препознају све захтеве купаца. Сви системи па чак и
они који задовољавају минимум захтева морају бити усресређени у свим својим процесима
на захтеве купаца.
Строга усресређеност на утврђивање захтева купаца је и највећа корист од усвајања ISO
9001 као модела QMS модела дате организације. Када се каже утврђивање захтева купаца не
мисли се само на карактеристике самог производа или услуге него и на квалитет испоруке, цену,
погодност за употребу и све оно што укључује постпродајне активности.
Такође врло је битно обратити пажњу на испуњавање захтева свих интересних група,
даље нипошто се не смеју испуњавати захтеви једној интересној групи на штету друге.

У вези са овим стандардом увек мислимо на организације које у потпуности воде
рачуна о својим корисницима-њиховим садашњим и будућим потребама.
У TQM окружењу добијање информација о корисницима се не заснива на појединачним
случајевима нити је то ствар појединих сектора. Информације се морају прикупљати из разних
извора, систематски и из свих делова организације, а потом се те информације искоришћавају да
би се добила једна уравнотежена слика о захтевима корисника.
Организације понудом преферираних производа стварају корисничку лојалност.
Постоје бројне користи од примене овог принципа а то су:
 повећање прихода и удела на тржисту кроз правовремени одговор на прилике на тржишту
 повећање ефективности при коришћењу ресурса
 повећање лојалности корисника
Применом овог принципа организација добија на бољем разумевању потреба својих
корисника, повезују се циљеви организације са потребама корисника, цела организација се
упознаје са потребама корисника, добија се уравнотежен приступ задовољавања захтева
корисника и других интересних група (запослени, снабдевачи, финансијери и др.)
5.7.2.Принцип 2. ЛИДЕРСТВО
Лидери у организацијама треба да успоставе јединство сврхе постојања и праваца деловања

организације. Лидери морају да мотивишу запослене да на прави начин и активно учествују у
свим активностима које воде ка постизању циљева организације.

Свака организација има менаџере на свим нивоима руковођења. Руководиоци на

највишим нивоима су свакако најодговорнији за успостављање визије и усмеравање

организација у свим аспектима пословања, укључујући управљање квалитетом (Quality
Managemen ) и систем управљањеа квалитетом (Quality Management System ).
У сваком делу система управљањеа квалитетом потребно је успоставити лидерство као
гарант спровођења свих процеса који резултују повећањем задовољства корисника и
продуктивности.

У организацијама које користе ISO 9004, руководиоци морају константно личним
примером утицати на стварање климе која резултује високим нивоом задовољства корисника.
Овде лидери квалитет доживљавају као стратешку ствар.
Бројне су користи од примене овог принципа:
 запослени постају више мотивисани за постизање циљева организације
 одређена неразумевања између различитих нивоа у организацији су сведена на минимум
 активности се примењују на конзистентан начин
5.7.3.Принцип 3. УКЉУЧИВАЊЕ СВИХ ЗАПОСЛЕНИХ
Познато је да људство представља најважнији ресурс за сваку организацију, а његово

укључивање и потпуна посвећеност у пословање и активности организације представља
прилику да се постојећа знања искористе и примене на прави начин а све у циљу добробити целе
организације.

Овај систем управљањеа квалитетом треба да обезбеди окружење у коме су сви запослени
квалификовани и способни да обаве задатке који су им поверени. Саставни део система
управљањеа квалитетом јесте управо обука и стицање квалификације.
Такође организације морају да високо вреднују способност и посвећеност којом запослени
доприносе унапређењу и повећању профита.
Лидери морају да обезбеде усаглашеност циљева организације и личних циљева
запослених. Мора се обезбедити доступност свих података и информација сваком запосленом, а
на тај начин ће се обезбедити висок ниво схватања циљева организације.
Постоји више користи од примене овог принципа:
 јавља се већа креативност и иновативност код запослених
 запослени постају одговорни за оне послове које обављају
 повећана је мотивација код запослених
 запослени су жељни доказивања и учествовања у непрекидном унапређивању
Применом овог принципа запослени схватају тежину сопственог доприноса и улоге у
организацији, запослени постају власници над процесима и постају одговорни за свој процес,
запослени траже шансе за унапређивањем и даљим усавршавањем сопственог знања, јавља се
отворена дискусија у решавању проблема.
5.7.4.Принцип 4. ПРОЦЕСНИ ПРИСТУП
Уколико желимо да наше организације испуњавају циљеве на ефективан и ефикасан начин

то морамо да учинимо путем вршења активности кроз процесе.
Врло је лако закључити да, традиционално оријентисане организације односно
организације које су функционално оријентисане, морају у што скорије време да се усмере
према процесима, и извршавању својих активности и циљева кроз процесе.


Основна поставка овог стандарда је да све активности у оквиру једне организације имају
процесни приступ. Процесни приступ представља начин на који већина организација
(озбиљних ) послује, а све се одиграва кроз ланац улаза и излаза.
Овде се подразумевају јасно дефинисани процеси пројектовања, производње и споруке
производа, али и сви други процеси који подразумевају задовољење захтева корисника. Овде се
свакако не могу заборавити процеси код предузимања превентивних и корективних мера.

Код овог стандарда организације су усмерене ка оптимизацији ресурса у оквиру сваког
процеса, где је процесе могуће унапредити.
Излази из процеса се морају непрекидно мерити да би се могле предузети све потребне
активности које су неопходне за реализацију унапређења.
Користи од примене принципа:
 кроз ефективно коришћење ресурса појављују се и мањи трошкови
 резултати које је лакше предвидети
 фокусирање на прилике за унапређење
5.7.5.Принцип 5. СИСТЕМСКИ ПРИСТУП УПРАВЉАЊУ
Уколико организација схвати важност системског приступа, којим су сви процеси

повезани и усмерени ка испуњавању циљева организације, тада постоји услов за постизање
успеха.

На овом нивоу нагласак је на постизању задовољства корисника. Даље овде се јавља
изазов за стварање сврсисходног система са интегрисаним процесима уз избегавање непотребне
бирократије.

Организација на овом нивоу овладава интеракцијом различитих процеса. Ти процеси су
усаглашени са циљевима организације, а свакако да морају бити усаглашени и међусобно. Овде
су организације усмерене ка непрекидном унапређењу система квалитета.
Користи од примене овог принципа:
 процеси су усаглашени и интегрисани а на тај начин се постиже испуњавање
циљева
 стиче се поверење заинтересованих страна
 усресређивање на кључне процесе
Примена овог принципа често и врло успешно води ка схватању међузависности процеса
унутар једног система, бољем схватању обавеза и задужења а тиме и неутралисању
међуфункционалних баријера, дефинисању начина на који се обављају поједине активности
унутар система и свакако непрекидном унапређивању система кроз мерења.
5.7.6.Принцип 6. НЕПРЕКИДНО УНАПРЕЂИВАЊЕ
Овај принцип мора бити сталан циљ организација које имају озбиљне намере у

пословању.
На овом нивоу организација поседује установљене превентивне и корективне процесе.
Организације морају бити усресређене на унапређивање ефективности система управљањеа
квалитетом,које је засновано на чињеницама добијеним кроз одређена мерења.

На овом нивоу лидери утврђују циљеве на бази мерења задовољства корисника. Даље
постоји подстицај да се постигну мотивишуће постављени циљеви. Лидери су укључени у
процес унапређивања, као и у обезбеђење ресурса потребних за испуњавање циљева. Све
активности организације су усресређене на ефикасно задовољење будућих захтева корисника.
 унапређење перформанси
 усаглашавање активности побољшања
 брзо реаговање на дате прилике
Применом овог принципа организација добија конзистентан приступ непрекидног
унапређивања перформанси кроз целу организацију, обезбеђивање обуке запослених,
постављене циљеве за вођење и мере за праћење непрекидног унапређивања, успостављену
културу у којој ће непрекидно унапређивање постати циљ сваког појединог запосленог.
5.7.7.Принцип 7. ОДЛУЧИВАЊЕ НА ОСНОВУ ЧИЊЕНИЦА
Све одлуке унутар предузећа су засноване на анализама података и информација.

За доношење одлука у систему менаџмента квалитетом а које се односе на рад система
користе се чињенице и подаци до којих се дошло кроз анализу резултата одита, жалби
корисника и др.Анализе се фокусирају на податке који се употребљавају за унапређење
задовољства корисника, ефективности и ефикасности система менаџмента квалитетом (Quality
Management System ).

Одлуке се заснивају на основу анализе разноразних података. Подаци у вези корисника се
прикупљају на више различитих начина, да би се што више сазнало о томе шта је од великог
значаја за тржишну позицију организације.
Да би се разумеле потребе корисника користе се различите технике а неке од тих техника
су анкете и праћење трендова. Усресређеност се огледа у елиминацији отпада као и повећању
тржишне вредности.
 одлуке се доносе при пуној информисаности
 повећана је способност преиспитивања и промене мишљења
Примена овог принципа води ка сигурности да су подаци довољно тачни и поуздани,
доступности података онима којима су потребни, одлучивању на анализи чињеница
комбинованих са искуством и интуицијом.
5.7.8.Принцип 8. Узајамно корисни односи са корисницима
Неопходно је да организације и њихови снабдевачи имају узајамно корисне односе због

тога што су међусобно зависни а и тиме повећавају способност и једних и других да стварају
вредност.

Да би организација постигла успех на тржишту и остварила завидну позицију међу

конкурентима она мора да интегрише наведених осам принципа.
У пракси је доказано да основни принципи управљањеа квалитетом оптимално
функционишу уколико је дошло до потпуне интегрисаности. Врло је битно нагласити и
незаборавити да је неопходно посветити максималну пажњу сваком принципу јер је то
предуслов за испуњавање циљева организације.
5.8. Пракса-успеси TQM-a
5.8.1.Nelson Nameplate Company
Како је компанија Nelson Nameplate успела да

постане јача и успешнија у последној деценији? Како сами
кажу: “Позитивни фактори који доприносе нашем
успеху укључују посвећеност сваког запосленог процесу
унапређивања квалитета (Quality Process Improvement ) и
повећани квалитет образовања сваког запосленог
радника.”27
Nelson Nameplate Company, лоцирана је у Слика 5- Nelson Nameplate Company
Лос Анђелесу у Калифорнији, са преко 300 запослених, производи мембране, плочице са
именом, графичке шеме на олеати (олеат-слика рађена уљем или на уљаном папиру) и сочива.
Nelson Nameplate Company је започела свој процес унапређивања квалитета на концептима
Philip-a Crosby-a у 1990. години, компанија је предузела тај корак јер је топ управљање желео да
подигне свој систем квалитета на један завидан ниво који ће омогућити превенцију дефеката и
континуирано унапређивање.
Процес континуираног унапређивања је допринео да се кроз читаву организацију
уочавају промене. “Пре нашег процеса континуираног унапређивања, одређени запослени би
радије прикривао грешке и дефекте који настану да не би био окривљен за исте. Сада када се
проблем појави, на њега се гледа као на могућност да се унапреде наши процеси. Кратко, Nelson
Company је забавно место за рад” кажу подпредседници Tom Cassutt и Dave Lazier.
Запослени у компанији Nelson су овлашћени да зауставе послове који имају проблема
везаних за квалитет. На пример, Berna Mendoza и Maria DeGross, запослене у одељењу
мембрана, су приметиле, за време склапања делова, да графика на деловима изгледа нешто
другачије од претходних.
Упоредиле су графику са претходним деловина у складишту и констатовале су да
појединим деловима недостаје боја. Боја је коришћена на веома малој површини дела и
разлика је била једва приметна. Усресређеност на детаље, Berne и Marie, је спасила компанију од
производње хиљаде и хиљаде делова који би били апсолутно неприхватљиви за купца.
Основни утицаји које је произвео процес унапређивања квалитета у компанији Nelson:
 Приход је утростручен у последњих десет година.
 Потрошачи примају производе исправне први пут и на време, жалбе и рекламације потрошача
су смањене за три пута.
 Информације везане за успех QIP-a су дељене са снабдевачима на месечним састанцима савета
квалитета. Као резултат тога, јавило се унапређење код снабдевачаи испорука сировина на
време. Додатну корист снабдевачи су имали од повећане тражње за производима Nelson
kompanije.
 Потрошачи који су посетили компанију могли су да виде доказе процеса унапређења квалитета
кроз бројне дипломе и признања запосленима.
27
http://www.philipcrosb y.com

5.8.1.1.Образовање
Сваки запослени је имао дубоко образовање о квалитету. Мото компаније је “ Сваки

запослени мора проћи комплетно образовање о разумевању квалитета и о томе шта
квалитет представља за запослене и за компанију”. Посвећеност компаније Нелсон је ишло
дубље по питању образовања. У 1992. години, компанија је направила одлуку да сви запослени
морају познавати енглески језик. Након тестирања радне снаге утврђено је да више од стотину
запослених није познавало енглески језик. Након тога компанија је унајмила предавача из
локалног колеџа да два пута недељно по два сата предаје енглески језик запосленима. У
1995. години сваки запослени радник је познавао енглески језик. Корист од познавања
енглеског језика није имала само компанија, већ и поједини радници којима је процес добијања
америчког држављанства био у току, али због недовољног познавања енглеског
језика раније нису имали довољно среће са добијањем истог.
5.8.1.2. Отклањање узорака дефеката и грешака ( ECR )
Компанија Nelson је примила преко 500 отклањања узрока дефеката и грешака од стране
запослених у протеклих десет година, са свих нивоа у организацији. Ово је веома битан део
унапређивања процеса, уклањање свих невоља и неправилности из свакодневног рада. Сваки
запослени у компанији може, уз веома мало напора, да идентификује проблеме, грешке,
шансе и да предложи своје решење проблема.
На пример:
Одељење боја је имало проблема са контаминацијом која је узроковала дефекте на
деловима на које је наношена боја. Решавањем проблема дошло се до закључка да је
коренски узрок испаравање одређеног мазива које је коришћено у суседном одељењу. Као
резултат отклањања узрока дефеката и грешака, постављен је филтер за ваздух који сада
спречава контаминацију. Пошто је ваздух сада чистији одељење боја је способно да одговори
на захтеве потрошача.
Пошто компанија жели да систем отклањања узрока дефеката и грешака (Error Cause
Removal – ECR) начини још ефикаснијим, за раднике постоји могућност пријављивања грешака
путем позива на одређени телефонски број и путем испуњавања формулара који се налазе у
снек-бару.
5.8.1.3. Развој процеса унапређења квалитета
Компанија Nelson је интегрисала ISO 9002 у процес унапређивања квалитета. Тренутно

теже ка AS 9100 цертификацији.
Мењајући менаџере, задужене за процес унапређивања квалитета, сваке две године
компанија је одржала свежину и ефикасност процеса. Овај корак поновно оснажује процес
унапређивања квалитета. Сваке две године компанија слави дан нултих дефеката ( Zero Defects
Day ). Компанија је на тај дан затворена пре подне, а запослени се одвозе у локални парк где
уживају у послуженом ручку и где потврђују своју посвећеност квалитету кроз низ активности.
Господин Cassutt саветује: ”Веома је битно да се прилепите за процес напређивања
квалитета. Током прве две године нашег процеса запослени су били охрабрени да све проблеме
изнесу на површину. Од тада видимо невероватну редукцију у дефектима и грешкама”

У компанији се промовише тимска атмосфера. Сваког месеца менаџер финансија дели

информације са запосленима о постигнутим резултатима. Запослени на овим састанцима могу
постављати питања која се тичу пословања компаније и менаџер финансија врло радо одговара
на таква питања.
Компанија Nelson Nameplate сваке године дели са запосленима 20% профита. Приходи
запослених су базирани на профитабилности компаније па стога и на тимском а не
индивидуалном раду.
Nelson Nameplate Company је образац у њиховом трагању за квалитетом.
5.8.2.Boehringer Ingelheim Chemicals, Inc.
Boehringer Ingelheim Chemicals, Inc. ( BICI ) у Petersburgu, Virginia, је приватна

подружница Boehringer Ingelheim Corporation, једне од 20 најбољих фармацеутских компанија у
свету. Компанија у Petersburgu производи активне фармацеутске компоненте (Active
Pharmaceutical Ingredients – APIs ) за фармацеутску индустрију. Производња се одвија у високо
регулисаним условима. Фабрика је у погону преко 300 дана у години.
Производња API-a се одвија и за BICI подружнице и за фармацеутску индустрију. Као
додатак њиховом стандардном производном програму, компанија производи како уобичајене
API-je тако и специјалне компоненте.
Boehringer Ingelheim Chemicals, Inc. је имала жељу да развије и интегрише заједнички
језик и филозофију квалитета међу свим запосленима. Из тог разлога су започели процес
унапређења квалитета ( Quality Improvement Process – QIP ) у 1998. години. Од тада компанија је
искусила уочљиве промене у култури организације, отклањању неправилности из свакодневног
рада, елиминацији поновног рада и шкарта, побољшању процеса, повећању задовољства
корисника и повећању задовољства радне снаге. Ове промене се уочавају кроз разговор са
запосленима са свих нивоа организације.
Dan Leone, подпредседник пословних операција је био на тој позицији три године и био је
задужен за концепте квалитета. Он види огромну корист од тога како је усвојен QIP од стране
BICI-a као њихов пословни процес. Господин Leone каже: ”Искусили смо највеће промене. Ми
имамо дефиниције потрошача и снабдевача и фокусирани смо на задовољавање њихових
захтева. Ми посматрамо како наш посао утиче на потрошаче и добављаче. Сваки
запослени у компанији разуме шта то представља за нас. Уз све ово је потребно
практиковати тренинге и освежити радну снагу да би резултати могли бити на завидном
нивоу”.
Директор производње, Herbert Hansen,рекао је даје већина запослених пре три године
квалитет видела као квалитет производа, а не као начин живљења. Он је потврдио да су
запослени представљали највећу промену. Сада запослени питају, “Ко је корисник? Који су
захтеви?. Ви можете имати најбољи систем квалитета, али он једино функционише уколико га
запослени живе и верују у њега. Промена понашања је била највећа промена коју сам икада
видео”.
Промена културе организације у компанији је водила ка бољој комуникацији на свим
нивоима. Питања и одлуке које су раније биле фокусиране на појединце, сада се фокусирају на
процесе. Запослени више нису уплашени због изношења проблема и грешака на површину, као
раније. “Креирали смо комуникативно окружење, оно које води ка бољим односима кроз
читаву организацију,” каже господин Leone.
5.8.2.1.QIP као пословна стратегија
Top menadžment je uvideo da kompanija ima priliku da se razvija, ali razvoj posla, promene i
dodavanje novih proizvoda može biti opterećujuće za sistem. Predsednik i COO, Tony Corso, је

користио QIP као пословну стратегију за развој коју су подржали сви запослени. Када једном
запослени осете иницијални успех, процес једноставно не може бити заустављен.
5.8.2.2.ISO 9001:2000 СЕРТИФИКАЦИЈА
Кључни утицај на процес унапређивања квалитета за компанију имала је ISO 9001:2000

цертификација. Како каже унутрашњи аудит тим, “Због нашег QIP-a ISO цертификација је само
легла на своје место.”
Прави тест је дошао са званичним ISO 9001:2000 екстерном аудит цертификацијом.
Процес унапређивања квалитета је израдио документацију, јасно дефинисао процесе са
захтевима за сваки корак процеса, и поставио превентивно окружење. Екстерни контролори су
били импресионирани, и њихов званични извештај није садржао било какве неправилности, чак
су многи процеси окарактерисани као најбољи у пракси.
Када су контролори упитали, Janice Venable члана контроле инвентара, дали је задовољна
што је процес унапређивања квалитета коначно завршен, она је одговорила: “Завршен? Није
завршен нити ће икада бити. Он је део нашег живота и постао је наш начин живљења. То
је наш изазов за будућност.”
5.8.2.3.НАПОРИ У ТОКУ
Свесност и образовање су представљали “напоре у току” у компанији. Сви запослени су

прошли образовање и тренинг који се тичу квалитета. Постојали су и програми решавања
специфичних проблема, где је то било неопходно. Једном у месецу за време месечног доручка,
запослени су били информисани о сродним активностима, као што су корективне мере и
имплементација нових система. Потрошачи, снабдевачи и званични контролори су
учествовали у прославама компаније ( Zero Defects Day ). Када се јави успех у једном одељењу
компаније, јавља се тежња за постизањем успеха и у другим одељењима.
Прилика за унапређење ( Opportunity for Improvement – OFI ) дозвољава свим
запосленима да учествују и да осете њихов инпут као веома битан део, улива поверење и понос у
запослене. На састанцима корективног тима ( Corrective Action Team ) сви деле идеје на једнаком
нивоу – титуле се остављају испред врата. Такође су уклоњене све баријере између менаџера и
запослених, и међу одељењима.
5.8.2.4.BEACONS НАГРАДА
Boehringer Ingelheim Chemicals, Inc. је 07. Новембра 2001. године примила престижну
BEACONS награду од Philip Crosby Associates II. Bill Ferguson, менаџер задужен за систем
квалитета, примио је у име компаније награду од Wayne-a Crost-a, председника и CEO PCA
II. Господин Ferguson је нагласио, “Сви запослени су заслужни за наш успех и за
добијање ове награде.”
6. Систем процедура и радних упутстава у фабрици

„ЖЕЛВОЗ“а.д. Смедерево
6.1. Општи део
6.1.1. Предмет и подручје примене
Пословник о квалитету представља документ првог нивоа система управљања

квалитетом који садржи изјаву о политици и циљевима квалитета и који описује систем
управљања квалитетом у ФЖВ „Желвоз“ а.д., успостављен према стандарду ИСО 9001:2008.
Предмет система управљања квалитетом је:
производња и ремонт теретних вагона, ремонт путничких вагона, електромоторних
возова и специјалних шинских возила.
Систем управљања квалитетом описан овим пословником о квалитету и другим
документима система управљања квалитетом, примењује се у свим организационим деловима
ФЖВ„Желвоз“ а.д.
Пословник о квалитету документује систем управљања квалитетом, дефинише
одговорности и овлашћења, хијерархију докумената и описује елементе система управљања
квалитетом које садржи стандард ИСО 9001:200 8 изузев та чке 7.3.
6.1.2. Садржај Пословника о квалитету
Пословником о квалитету дефинисана је основна структура система управљања

квалитетом и расподела надлежности, унутар разних организацоних нивоа у којима се одвијају
поједини процеси. Сви процеси су идентификовани и описано је њихово међусобно деловање.
За сваки процес од значаја за квалитет обезбеђени су записи за евидентирање чињеница које су
неопходне за унапређење и побољшања система управљања квалитетом.
Пословник се позива на процедуре и садржи у прилогу 2 списак процедура.
Табела 2 - Елементи система управљања квалитетом садржани у Пословнику
Елементи система квалитета

Поглавља у Пословнику о квалитету ISO 9001: 2008
1Општи део 1, 2 i 3
.
2Систем управљања квалитетом 4
.
1. Општи захтеви 4.1
2. Захтеви који се односе на документацију 4.2
3Одговорност руководства 5
.
1. Обавезе и деловање руководства 5.1
2. Усредсређеност на корисника 5.2
3. Политика квалитета 5.3
4. Планирање 5.4
5. Одговорност, овлашћења и комуникација 5.5
6. Преиспитивање од стране руководства 5.6
4Менаџмент ресурсима 6
.
1.Обезбеђивање ресурса 6.1
2. Људски ресурси 6.2
3. Инфраструктура 6.3
4. Радна средина 6.4

5Реализација производа/услуга 7
.
1.Планирање производа 7.1
2. Процеси који се односе на корисника 7.2
3. Пројектовање и развој 7.3 (овај захтев стандарда је изузет)
4. Набавка 7.4
5. Производња и сервисирање 7.5
6. Управљање уређајима за праћење и мерење 7.6
6Мерење, анализа и побољшање 8

.
1. Опште 8.1
2. Праћење и мерење 8.2
3. Управљање неусаглашеним производом 8.3
4. Анализа података 8.4
5. Побољшање 8.5
-Корективне мере 8.5.2
-Превентивне мере 8.5.3
Основе и речник
6.1.3. Веза са другим документима

ISO 9000:2005,
ISO 9001:2008, Систем управљања квалитетом – Захтеви.
ISO 9004:2000, Систем управљања квалитетом – Упутства за побољшање перформанси
6.1.4. Термини, дефиниције и скраћенице
У овом Пословнику о квалитету коришћени су термини и дефиниције према ИСО

9000:2005. Скраћенице: QМS - систем управљања квалитетом
6.1.5. Управљање Пословником о квалитету
6.1.5.1. Контрола Пословника

Контрола овог Пословника врши се у свакој фази почев од његове израде, ревизије,
дистрибуције, чувања и коришћења, а према процедури И2.02.244.01 - Процедура за
управљање документима интегрисаног система.
6.1.5.2. Израда Пословника

Пословник о квалитету ради тим кога именује Генерални директор посебном
одлуком. Пословник преиспитује руководство на седницама Колегијума.
После преиспитивања Пословник о квалитету потписује Представник руководства за
квалитет, као лице које је одговорно да је исти усаглашен са стандардом ИСО 9001:2008, а
Генерални директор ФЖВ „Желвоз“ га одобрава својим потписом.

6.1.5.3.Ревизија и дистрибуција
Ревизија Пословника о квалитету врши се по истом поступку по коме је донет, а у
складу са процедуром I2.02.244.01 - Процедура за управљање документима интегрисаног
система.
Представник руководства за квалитет одобрава ревизију, на бази позитивног
мишљења Колегијума, потписом у одговарајућој рубрици.
Представник руководства за квалитет је одговоран за чување оригинала Пословника о
квалитету и за његову благовремену дистрибуцију.
На оригиналу Пословника о квалитету, на полеЂини прве стране, у горњем углу
треба да пише “ОРИГИНАЛНА ВЕРЗИЈА”.
Копије Пословника о квалитету које се достављају лицима са “листе за
расподелу копија”, представљају “КОНТРОЛИСАНЕ КОПИЈЕ”.
Копије које не подлежу обавезном евидентирању означавају се са “НЕКОНТРОЛИСАНЕ
КОПИЈЕ”.
6.2. СИСТЕМ УПРАВЉАЊА КВАЛИТЕТОМ

6.2.1. Општи захтеви
ФЖВ „ЖЕЛВОЗ“ а.д. документује, примењује, одржава и унапређује систем

управљања квалитетом према ISO 9001:2008 као средство за остваривање утврђене
политике и циљева квалитета производа, процеса и услуга.
У ФЖВ „Желвоз“ а.д. одвијају се процеси условљени потребама производње и ремонта

теретних вагона, ремонта путничких вагона, електромоторних возова и специјалних шинских
возила , који су описани у процедурама које су цитиране као референтна документа у
одговарајућим поглављима овог Пословника о квалитету.
Све процесе који се одвијају у ФЖВ „Желвоз“ а.д. поделили смо на процесе који се
односе на крајњег корисника и процесе производње (главни процеси), управљачке процесе и
процесе подршке.
Технички и људски ресурси као и неопходна инфраструктура описани су у четврт ом
поглављу овог Пословника и представљају неопходне услове за реализацију наведених процеса.
Сви процеси који се одвијају у ФЖВ „Желвоз“ а.д. се прате и анализирају на бази
карактеристика евидентираних у записима о квалитету. Излазни подаци као перформансе
процеса, од којих зависи квалитет производа и процеса евидентирају се и чувају на
одговарајући начин који је прописан у процедурама или упутствима.
6.2.1.1.Пословни процеси
Пословни процеси (бизнис процеси) описују пословне активности у ФЖВ „Желвоз“

а.д. и класификовани су у следеће групе:
- Управљачки процеси,
- Главни процеси,
- Процеси подршке.
Свака од наведених група процеса описана је како следи:
6.2.2.2.Управљачки процеси
Управљачки процеси су они процеси који обезбеђују извршење свих процеса и

активности у ФЖВ „Желвоз“ а.д.

Ови процеси су у надлежности највишег руководства и представника руководства за
квалитет.
У ове процесе спадају:
- контрола докумената
- контрола записа
- преиспитивање QМS-а
- интерне провере
- контрола неусаглашености
- спровођење корективнх и превентивних мера
- праћење и мерење процеса и карактеристика производа.
6.2.1.3.Главни процеси
Главни процеси су они процеси који су директно повезани са корисником (купцем) , а то

су:
• процеси производње,
• продаја и задовољење захтева корисника,
• процеси технолошког развоја.
6.2.1.4.Процеси подршке
У процесе подршке спадају: набавка, обуке, финансије, општи послови, одржавање

хигијене и сви они процеси који подржавају реализацију главних и управљачких процеса.
6.2.1.5.Послови спољњег порекла (outsource)
То су послови које обављају друга предузећа, по захтеву ФЖВ„Желвоз“ а.д. као што су:
• одржавање информационих система (хардвер, софтвер и мрежа),
• ангажовање спољних сарадника.
Ови послови немају директног утицаја на усаглашеност производа са
специфицираним захтевима одстране корисника или захтевима прописаним у законским и/или
техничким прописима.
Контролу извршења послова спољњег порекла врши Генерални директор или од њега
овлашћена лица. Списак свих докумената који служе за реализаци ју процеса дат је у прилогу
овом пословнику.
ПРОЦЕСИ ПОДРШКЕ
ГЛАВНИ ПОСЛОВНИ ПРОЦЕСИ
НАБАВКА ОДРЖАВАЊЕ
МАРКЕТИНГ
ФИНАНСИЈЕ
ПРОИЗВОДЊА ПРОДАЈА
ОБУКЕ
УПРАВЉАЧКИ ПРОЦЕСИ
КОНТРОЛА КОНТРОЛА ИНТЕРНО

ДОКУМЕНАТ ЗАПИСА ПРОВЕРАВАЊЕ
А
ПРЕИСПИТИВАЊЕ
ОД СТРАНЕ
СПРОВОЂЕЊЕ ПРАЋЕЊЕ И МЕРЕЊЕ

КОНТРОЛА КОРЕКТИВНИХ И
НЕУСАГЛАШЕНОСТИ ПЕРФОРМАНСИ
ПРЕВЕНТИВНИХ ПРОЦЕСА И
МЕРА
КАРАКТЕРИСТИКА
Шема 1 – Шематски приказ свих процеса
6.2.1.6. Приказ пословних процеса
Детаљни ток и међузависност основних пословних процеса приказан је на шеми 2.
НАБАВКА
Захтев купца СПЕЦИФИКАЦИЈА ТЕХНОЛОШКО ПРОВЕРА И ДА

НЕ ПЛАНИРАЊЕ ПРЕИСПИТИВАЊА ПРОИЗВОДЊА
РЕАЛИЗАЦИЈЕ
да
Шема 2 – Везе између процеса
6.2.1.7. Структура управљања квалитетом

с овла ију циљева,
Управљање квалитетом врши Генерални СЕРВИС
в шће као и за
директор , Представник руководства за к ИРАЊЕ
ој ња квалитет
валитет и Директори сектора. и одго производа,
х вора односно за
н н је доследну
а за реализацију
д оств активности
С л аре коју обавља.
ИСПОРУКА (ПРОДАЈА) вак е ње
ФАКТУРИСАЊЕ
НАПЛАТА и ж поли
СЕРВИС ДОКУМЕНТОВАЊЕ зап н тике
осл о квал
ени, с итет
да у т а и
окв и реал
иру и изац
6.2.2. Документовање система управљања квалитетом
6.2.2.1.Структура документације система управљања квалитетом
Систем управљања квалитетом ФЖВ „Желвоз“ а.д. садржи следећу документацију:

-Политику квалитета, којом су назначени основни елементи политике и циљева
квалитета, одговорност према кориснику и критеријуми и мерила квалитета производа и
процеса рада и пословања,
-Пословник о квалитету је основни документ којим је детаљно описан начин управљања
системом квалитета у ФЖВ„Желвоз“ а.д.,
- Планови квалитета,
-Процедуре – документа којима су описани процеси и одговорности учесника
за извођење идентификованих процеса у ФЖВ„Желвоз“ а.д.
-Упутства – документа којима је детаљно утврЂен начин извоЂења одреЂених,
сложених активности у идентфикованим процесима и
-Записи о квалитету – документа која служе као објективни докази о реализацији
процеса или активности у ФЖВ„Желвоз“ а.д.
Детаљне одредбе о управљању документима система управљања квалитетом су
дефинисане I2.02.444.01 - Процедура за управљање документима интегрисаног система.
Преглед докумената система управљања квалитетом дат је у прилогу 2 Пословника,
а хијерархијска труктура документације приказана је шематски.
Ниво 1 Изјава о политици и циљевима квалитета (дата у Пословнику)

ПОСЛОВНИК О КВАЛИТЕТУ
ПЛАНОВИ КВАЛИТЕТА
Ниво 2 ПРОЦЕДУРЕ
Ниво 3 УПУТСТВА
Ниво 4 ЗАПИСИ О КВАЛИТЕТУ
6.2.2.2. Пословник о квалитету
Пословник о квалитету је основни документ система управљања квалитетом у

ФЖВ “Желвоз“. Основна намена Пословника о квалитету је да заинтересованим странама
приказује систем управљања квалитетом и начин рада у ФЖВ„Желвоз“ а.д. при
менаџменту квалитетом, у циљу задовољења потреба корисника и свих захтева процеса
рада и пословања. Поред основне намене, Пословник о квалитету служи као основа за:
- успостављање, примену и унапређење система управљања квалитетом у
ФЖВ„Желвоз“ дефинисањем предмета и подручја примене.
- опис међусобног деловања идентификованих процеса,
- праћење и мерење перформанси процеса и др.
Пословником о квалитету обухваћени су сви елементи система менаџента
квалитетом, према захтевима стандарда ISO 9001:2008. Поглавља у Пословнику о квалитету,
одговарају захтевима из стандарда ISO 9001:2008, а нумерација је различита па је због тога
урађена табела на страни 8 овог пословника, ради упоређења.
Пословник о квалитету је пре издавања преиспитао Представник руководства за
квалитет, а одобрио Генерални директор ФЖВ „Желвоз“ а.д.
Оригинал Пословника о квалитету чува се у бази података на рачунару, при чему
се један примерак (оригинал) чува и у регистру докумената система управљања

квалитетом. Копије Пословника о квалитету може издати корисницима, према одобреној
листи за дистрибуцију Представник руководства за квалитет . Ове копије су контролисане
копије и носе ознаку копије.
Пословник о квалитету подлеже редовној ревизији која се врши најмање једном у
три године од стране Колегијума.
Измене Пословника се врше на основу редовне ревизије или на основу предлога
Директора сектора. Предлог измене преиспитује Представник руководства за квалитет , а
одобрава Генерални директор. За измене у Пословнику и замену неважећег издања важећим
одговоран је Представник руководства за квалитет. О изменама Пословника води се
евиденција. Копија Пословника о квалитету се може, по налогу или одобрењу Генералног
директора, издати и другом кориснику који није наведен у дистрибутивној листи. Ове копије
не подлежу поступку измена.
Начин израде, преиспитивања, одобравања, чувања, издавања, ревизије и измене
Пословника о квалитету дефинисан је процедуром И2.02.444.01 - Процедура за управљање
документима интегрисаног система.
6.2.2.2.1 План квалитета
План квалитета се ради за производ, а на захтев купца. План квалитета садржи:

- конкретне носиоце овлашћења и одговорности за реализацију појединих фаза израде
производа,
- опрему и друге ресурсе за остваривање квалитета,
- процедуре и/или упутства за рад,
- утврђене тачке провере које могу бити тачке преиспитивања или верификације,
- план провере у утврђеним тачкама,
- програм контролисања и испитивања у одговарајућим фазама са дефинисаном опремом и
методама,
- начин спровођења измена и прилагођавања плана квалитета.
Карактеристике производа прописане су стандардима или другим прописима или
спецификацијама које је одобрио купац односно корисник. Перформансе процеса прописане
су одговарајућим процедурама и технологијама производње.
6.2.2.3. Управљање документима
Управљање документима у ФЖВ “Желвоз“ а.д. организовано је на начин који

обухвата:
- управљање екстерним документима у којима су садржани захтеви за производе ФЖВ
„Желвоз“ а.д., које се врши у складу са упутством И3.08.244.01 – Упутство за управљање
екстерним документима,
- документацију система управљања квалитетом,
- радну документацију (конструкциона и технолошка документација, оперативна
документација,
документација о опреми и објектима).
Документација система управљања квалитетом ФЖВ „Желвоз“ а.д. подлеже процесу
управљања којим су утврЂене активности:
1. ИЗРАДА ДОКУМЕНАТА
Покретање захтева за израду докумената система управљања квалитетом у складу
са процедуром
I2.02.444.01 - Процедура за управљање документима интегрисаног система.
2. ПРЕИСПИТИВАЊЕ И ОДОБРАВАЊЕ ДОКУМЕНАТ А

Преиспитивање докумената врше Представник руководства за квалитет и, уз
учешће будућих корисника докумената.
3. АРХИВИРАЊЕ И ЧУВАЊЕ ОРИГИНАЛА ДОКУМЕНАТА
Оригинале докумената, одобрене и потписане, архивира и чува Представник
руководства за квалитет, у регистру документације система управљања квалитетом. О
документима се води евиденција путем прегледа докумената система управљања
квалитетом који се ажурира после сваке промене.
4. ИЗДАВАЊЕ ДОКУМЕНАТ А КОРИСНИЦИМА
Оригинали докумената се не издају. Издате копије докумената система
управљања квалитетом означавају се редним бројем копије, а означене копије су
контролисане копије и подлежу изменама. Осим контролисаних копија докумената система
управљања квалитетом, Представник руководства за квалитет може, по налогу или уз
сагласност Генералног директора да изда копију докумената и другом кориснику. Ове
копије нису контролисане.
Представник руководства за квалитет води евиденцију издатих копија докумената
система управљања квалитетом путем записа I4.02.244.04- Листа за дистрибуцију
докумената IS -а. Копије које нису контролисане се не евидентирају.
5. РЕВИЗИЈА ДОКУМЕНАТА
Сви документи система управљања квалитетом (пословник о квалитету, процедуре и
упутства) подлеж у редовној ревизији која се обавља најмање једном у три године.
Редовну ревизију докумената врше: Представник руководства за квалитет и
Директор сектора на коју се документ односи. Ревизија се евидентира у запису
I4.02.244.01- Евиденција израде/ревизије докумената IS-а.
6. ИЗМЕНЕ ДОКУМЕНАТА
У случају измене докумената система управљања квалитетом, Представник
руководства за квалитет ажурира преглед докумената и од свих корисника повлачи
неважеће копије и истовремено им доставља нове, важеће копије докумената. Неважеће
копије докумената се уништавају.
Начин израде, преиспитивања, одобравања, чувања, издавања, ревизије и измене
докумената система управљања квалитетом је дефинисан процедуром I.02.444.01 -
Процедура за управљање документима интегрисаног система.
Управљање радном документацијом обухвата следеће активности:
- израда радне документације,
- контрола радне документације,
- архивирање радне документације,
- издавање копија радне документације корисницима и
- измене радне документације.
Процес управљања радном документацијом је децентрализован на Секторе и
одељења (кориснике документације) које су за дате потребе успоставиле евиденцију у облику
регистара, или на други погодан начин.
6.2.2.4.Управљање записима о квалитету
Документима система управљања квалитетом, процедурама и упутствима којима су

документовани процеси рада, утврђена је обавеза коришћења одговарајућих записа о
квалитету као подлога за извоЂење активности и записа који се јављају као резултат
извоЂења активности и служе да се помоћу њих докаже испуњеност специфицираних
захтева корисника и захтева који су прописани техничким прописима као и UIC

прописима који представљеју гранске прописе у овој области.

Записи о квалитету обезбеђују: подлоге за управљање процесима, верификацију да
је одреЂена активност процеса изведена, вођење евиденције о изведеним активностима,
могућност улажења у траг и потврђивање испуњености специфицираних захтева за
производ.
1. СТРУКТУРА ЗАПИСА О КВАЛИТЕТУ
Системом управљања квалитетом утврЂена је употреба следећих облика запис а о
квалитету:
- Форматизовани записи о квалитету – документи чији је облик и садржај дефинисан у
виду образаца. Изглед и садржај форматизованих записа о квалитету се увек даје у прилозима
процедура или упутстава у рткојима је утврЂена обавеза њихове примене;
- Записи о квалитету у слободној форми – документи чији облик и садржај није унапред
дефинисан и није дат у прилозима процедура или упутстава, али је утврЂена обавеза
њихове примене тако да се дефинише назив, идентификација, број примерака и други услови
који су захтевани.
Процедуром или упутством у коме је утврЂена потреба за коришћењем записа се,
у свим случајевима, прецизно дефинише: назив и облик записа (форматизовани или у
слободној форми) и начин његовог обезбеЂења.
2. ВОЂЕЊЕ ЕВИДЕНЦИЈЕ ЗАПИСА О КВАЛИТЕТУ
Евиденција записа о квалитету је установљена као:
- Процесна евиденција – утврЂена је документима који се односе на процесе у ФЖВ
„Желвоз“ а.д., а односи се на евиденцију записа на радним местима ради обезбеЂења
података и информација неопходни х за управљање датим процесима;
- Системска евиденција – која се води ради обезбеЂења ажурности записа о квалитету
и једнозначности у њиховој примени у свим секторима којим су одреЂени следећи елементи:
идентификација свих записа, везе са надреЂеним документима система управљања
квалитетом и информације о важећем издању обрасца записа, времену усвајања, месту и
времену чувања. Системску евиденцију води Директор сектора квалитета, путем
одговарајућег записа.
3. ЧУВАЊЕ ЗАПИСА О КВАЛИТЕТУ
Записи о квалитету се чувају у архиви Сектора чији је процес рада документован
процедуром или упутством на основу кога је утврЂена потреба коришћења записа. Начин
архивирања, место и време чувања, мере заштите података и одоворност учесника у
процесу руковања запис има увек се дефинишу одредбама одговарајуће процедуре или
упутства.
Детаљне одредбе о управљању записима о квалитету прописане су процедуром
I2.02.244.02 – Процедура за управљање записима интегрисаног система.
6.3.ОДГОВОРНОСТ РУКОВОДСТВА
6.3.1.Обавезе и деловање руководства
Највише руководство ФЖВ „Желвоз“ а.д. (Генерални директор и Директори сектори)

своју опредељеност ка успостављању, примени и сталном унапређењу ефективности система
управљања квалитетом маниф естују путем:
- јасно дефинисане организације процеса, у оквиру које је утврЂен значај и одговорност
руководства и свих запослених за:
 потпуно задовољење захтева корисника,
 поштовање интерних стандарда у процесима рада и пословања и
 придржавање одредби законских и других прописа;

- утврђене политике квалитета и пословне политике ФЖВ„Желвоз“ а.д. у подручју

унапређења квалитета производа, процеса рада и пословања;
- највише руководство ФЖВ„Желвоз“ а.д. преиспитује процесе реализације производа
и процесе подршке ради осигурања њихове ефективности и ефикасности, у складу са
процедуром I2.01.254.01 – Процедура за преиспитивање IS-а од стране руководства.
- дефинисаних циљева квалитета и утврЂене потребе за доношење и контролу планова
њиховог остварења;
- тимског рада руководства ФЖВ„Желвоз“ а.д.
- сталног преиспитивања система управљања квалитетом у виду редовних активности
и активности које се изводе по потреби на основу анализе проблема у идентификованим
процесима, у складу са процедуром I2.01.254.01 – Процедура за преиспитивање IS-а од
стране руководства. Највише руководство има посебну обавезу да преиспитује процес
реализације производа и процесе подршке ради осигурања да процес производње буде
ефективан и ефикасан;
- сталне бриге о ресурсима неопходним за извођење процеса рада, оријентацијом ка:
 развоју људских ресурса – планирањем, обезбеђењем услова и подстицању обуке
и усавршавања запослених и
 високом квалитету, погодности за коришћење и превентивном одржавању
инфраструктурних ресурса – опреме, објеката и инсталација и
 обезбеђењу и одржавању услова радне средине на нивоу потреба процеса,
запослених и прописа у предметном подручју;
- успостављањем климе међусобног поверења и узајамног поштовања запослених,
засноване на иновативном прилазу у раду и сарадњи са научним и стручним организацијама
у процесу унапређења свих процеса рада;
- изградње партнерских односа са корисницима производа, испоручиоцима улазних
материјала, кооперантима и другим пословним партнерима у околини.
6.3.2. Усредсређеност на корисника
Сви процеси рада и пословања у ФЖВ „Желвоз“ а.д. усмерени су ка:

- задовољењу захтева специфицираних од стране корисника и/или у прописима који се
односе на производе ФЖВ „Желвоз“ а.д.;
- остварењу партнерских односа са испоручиоцима и другим пословним партнерима и
- обезбеђењу високог нивоа квалитета наших производа чиме се обезбеЂују
економски ефекти неопходни за:
• улагање у опстанак и развој ФЖВ „Желвоз“ а.д.
• задовољење потреба запослених и
• задовољење потреба чинилаца у околини – друштва.
• Потребе, захтеви и очекивања наших корисника су, као примарна оријентација
ФЖВ „Желвоз“ а.д, предмет идентификације и документовања одговарајућих процеса који
се односе на:
- утврђивање захтева који се односе на производе, у процесу истраживања тржишта;
- комуницирање са корисником, у процесима екстерног комуницирања и промоције
ФЖВ„ Желвоз “ а.д.;
- преиспитивање захтева који се односе на производе, у процесима уговарања, што
је детаљно дефинисано процедуром Q2.41.720.01 – Процедура за утврђивање и
преиспитивање захтева који се односе на производ.

6.3.3. Изјава о политици и циљевима квалитета
Пословна политика ФЖВ „Желвоз“ а.д. орјентисана је на остваривање профита

уз испоруку производа и пружање услуга специфицираног квалитета.
Политика квалитета саставни је део пословне политике.
Ниво квалитета наших производа мора да буде усаглашен са спецификацијом за
испоруку, прописима и стандардима.
ПРИОРИТЕТ – Нашим корисницима обезбеђујемо производе високог квалитета.
Наша одговорност је да задовољимо све захтеве корисника. Уколико неки од
специфицираних захтева корисника не буде испуњен ми се обавезујемо да спроведемо
утврЂивање узрока неусаглашености и предузмемо корективне мере на такав начин да
узрок неусаглашености буде у потпуности отклоњен.
Све напред наведено биће остварено:
• доследном применом документованог система управљања квалитетом;
• реализацијом производа без неусаглашености;
• планирањем активности и процеса и рационалним коришћењем ресурса и
инфраструктуре;
• интерним проверама у складу са прихваћеним планом;
• спровођењем превенти вних и корективних мера ради отклањања узрока
неусаглашености;
• планирањем обуке и оспособљавањем кадрова у складу са потребама;
• преиспитивањем QМС од стране руководства;
• сталним побољшањем и унапреЂењем QМС.
ЦИЉЕВИ – Основни циљеви нашег система управљања квалитетом везани су за
реализацију производа специфицираног квалитета, у уговореном року и са најмањим
трошковима. Постизање ових циљева оствар ићемо тако да захтеви корисника буду испуњени
и то изнад њиховог очекивања.
Посебни циљеви у вези са установљеним процесима у ФЖВ „Желвоз“ а.д.
утврЂују се за сваку текућу годину, на основу којих се прати ефективност и ефикасност
идентификованих процеса и спроводи стално побољшање система управљања квалитетом.
Квалитет производа никад неће бити подређен смањивању трошкова нити
скраћивању рокова. Наш систем управљања квалитетом испуњава све захтеве из стандарда
ISO 9001:2008.
6.3.4. ПЛАНИРАЊЕ
6.3.4.1.Циљеви квалитета
ФЖВ „Желвоз“ а.д. управља процесима рада и пословања према усвојеним циљевима.
При утврђивању циљева квалитета руководство ФЖВ „Желвоз“ а.д. узима у обзир њихов
карактер у погледу:
- рокова остварења (краткорочни, средњорочни и дугорочни),
- одређености и мерљивости,
- разумљивости за све учеснике у процесима рада и
- реалности остварења.
Основни циљеви квалитета, које је ФЖВ „Желвоз“ а.д. поставила као услов остварења
мисије су:
- стално унапређење система управљања квалитетом,

- усавршавање организације рада у процесу реализације производа,

- стални развој и модернизација опреме,
- одговарајуће старање о одржавању објеката и опреме,
- постизање високог стандарда радног простора и услова рада,
- обезбеђење високог квалитета ресурса за потребе процеса рада,
- увођење и примена интегрисаног информационог система, који подржава све
интерне процесе рада омогућује потребне екстерне везе (интернет и др.),
- повишење квалитета живота запослених,
- подстицањеи развој иновативне климе у ФЖВ „Желвоз“ а.д..
Посебни циљеви који се односе на одреЂене процесе рада у ФЖВ „Желвоз“ а.д.
у виду конкретних показатеља квалитета и мерних величина, су утврЂени при идент
ификацији процеса битних за укупан квалитет пословања. Руководство ФЖВ „Желвоз“ а.д.
стално преиспитује опште и посебне циљеве квалитета у складу са захтевима
корисника, променама услова пословања и укупним кретањима на тржишту. Посебни
циљеви утврђују се за сваку календарску годину.
Утврђени циљеви квалитета и одговарајућа мерења која се предузимају ради
верификације остварења планираних циљева укључени су у бизнис план који се ради за
одређени период.
6.3.4.2.Планирање система управљања квалитетом
Схватајући да постављени циљеви и укупни ефекти и квалитет процеса рада и

пословања могу да се остваре само у условима прецизно утврђених планских задатака и
наџора над њиховим остварењем, у ФЖВ„Желвоз“ а.д. се процесу планирања пословања
посвећује посебна пажња.
1. ОСНОВНИ ПЛАНОВИ ПОСЛОВАЊА

На нивоу руководства ФЖВ „Желвоз“ а.д., за сваку пословну годину се донос и
следећи план:
- План пословања , који се обликује у виду слободно сачињеног елабората за
ФЖВ„Желвоз“ а.д. по организационим целинама, који садржи следеће елементе:
•годишњи план реализације који обухвата планирани обим производње и планиране
приходе;
•план расхода, који обухвата расходе по основу планираних (очекиваних) трошкова,
план материјалних и осталих трошкова;
•план биланса успеха и
•план инвестиционих средстава.
2. ПОСЕБНИ ОБЛИЦИ ПЛАНИРАЊА
У складу са потребама процеса рада и одредбама одговарајућих докумената система
управљања квалитетом у ФЖВ „Желвоз“ а.д. се посебно планира:
- реализација производа, у ситуацијама када је уговором преузета обавеза постизања
специфицираног квалитета путем планова квалитета;
- реализација посебних процеса, обезбеЂења ресурса и извођење активности типа:
• преиспитивања и интерних провера система управљања квалитетом,
• обуке и оспособљавања запослених,
• истраживања тржишта, развоја, обраде и анализе података, инвестиција,
набавке и превентивног одржавања средстава за рад, набавке улазних материјала итд.
Системом управљања квалитетом у ФЖВ „Желвоз“ а.д. су сви поступци планирања,
који се односе на реализацију посебних процеса, обезбеђење ресурса и извођење

појединачних активности, регулисани одредбама одговарајућих докумената.
6.3.5. Одговорности, овлашћења и комуникације
Највише руководство обезбеђује да су одговорности, овлашћења и меЂусобне везе

измеЂу извршилаца утврђене и саопштене у оквиру ФЖВ „Желвоз“ а.д.. Информације
се преносе уз помоћ записа или при обуци и оспособљавању.
6.3.5.1.Овлашћења и одговорности
Генерални директор има извршна овлашћења за спровођење политике и циљева

квалитета и за примену и унапређење система управљања квалитетом вршећи следеће
активности:
 Унапређење квалитета процеса и производа;
 Обезбеђење ресурса и укључивање у активности успостављања и примене система
управљања квалитетом;
 Обезбеђење опремљености ресурсима неопходним з а реализовање процеса
производње;
 Обезбеђење спремности пословних процеса ради реализације уговорених обавеза;
 Обезбеђење одвијања пословних процеса према утврЂеним процедурама;
 Преиспитивање од стране руководства.
Генералном директору предузећа су одговорни остали Директори сектора.
Представник руководства за квалитет је члан Колегијума (који преиспитује систем
квалитета) и има сва извршна овлашћења за обезбеђење квалитета, вршећи следеће
активности:
 успостављање и примена система управљања квалитетом према стандарду ИСО
9001:2008,
 спровођење интерних провера,
 извештавање Генералног директора и осталих руководиоца о нивоу остварења
политике и циљева квалитета и предлаже мере за побољшање,
 обезбеђење ефикасног и ефективног QМС -а,
 обезбеђење метода за праћење и мерење,
 обезбеђење прописаног, уговореног квалитета при испоруци производа,
 унапређење система управљања квалитетом,
 израда програма унапређења квалитета процеса и производа,
 израда програма оспособљавања за квалитет ,
Директор сектора производње има сва овлашћења за успостављање и примену система
управљања квалитетом и стварање услова да се производња и извођење радова на
изградњи инсталација одвијају под контролисаним условима што обухвата:
 утврђивање одговорности за планирање и праћење активности у процесима и
реализације производње и извођењу радова на изградњи инсталација
 утврђивање одговорности за верификацију активности у процесима производње и
извођењу радова на изградњи инсталација,
 одржавање опреме која утиче на квалитет,
 примену свих докуменат система управљања квалитетом,
 обезбеђење програма обуке и оспособљавања кадрова који раде у производњи и
извођењу радова на изградњи инсталација.
 врши преиспитивање и верификацију пројектне и технолошке документације,
 преиспитивање и утврђивање захтева купца који се односе на производ;

 идентификацију неопходних услова које треба да испуни ФЖВ „Желвоз“ а.д. да
би могао испунити захтеве корисника;
 реализацију производње,
 организацију процеса произ водње, одржавања и сервисирања,
 планирање потребних изврсилаца,
 процесно контролисање и испитивање,
Директор сектора продаје и маркетинга има сва овлашћења и одговорност који се

односе на наплату испоручених производа и услуга, а то значи да руководи:
 вођењем евиденције и наплатом испоручених производа и услуга,
 обезбеђењем расположивости опреме неопходне за процес продаје,
 мерењем задовољства корисника,
За све извршиоце опис радних места се налази у актима о унутрашњој организацији.
Директор сектора набавке има сва овлашћења и одговорност који се односе на
плаћање набављених производа, а то значи да руководи:
 вођењем евиденције и плаћању набављених производа и услуга,
 обезбеђењем расположивости опреме неопходне за процесе набавке,
 планирањем набавке производа ( репро материјала, делова, средстава за рад, опреме),
 набавком производа према одобреним спецификацијама,
 оцењивањем испоручилаца и ажурирањем и дистрибуцијом листе одобрених
испоручилаца,
6.3.5.2. Представљање руководства
Генерални директор ФЖВ „Желвоз“ именује представника руководства за

квалитет, који поред других одговорности има и одговорност и овлашћење за:
 Обезбеђење процеса потребних за успостављање, примену, одржавање систем а и
побољшавање система управљања квалитетом;
 Анализу остварених параметара квалитета у процесима рада и пословања;
 Извештавање топ управљања у вези са перформансама системом управљања
квалитетом и потребама унапређења;
 Заустављање свих процеса у току којих се појаве неусаглашености у вези са
квалитетом уколико то не ураде одговорни руководиоци или задужени извршиоци;
 Промоцију важности испуњења захтева корисника у самој организацији.
6.3.5.3.Интерно комуницирање
Сви запослени су упознати са политиком и циљевима квалитета путем:

- одговарајуће обуке за примену и тумачење политике и циљева квалитета, са
нагласком на утицају њховог рада на реализацију политике квалитета и остварење циљева;
- истицања одговарајућих докумената у радним простори јама.
Сви запослени у ФЖВ „Желвоз“ а.д, који су примили и својим потписом потврдили
пријем докумената, тиме су прихватили одговорности и овлашћења која из тих докумената
проистичу.
Корисници (купци) се информишу о политици квалитета и циљевима преко рекл
амно-пропагандних докумената (каталога и сл.), штампаног текста политике квалитета као и

приликом разних презентација.

Процес интерног и екстерног комуницирања у ФЖВ „Желвоз“ а.д. организован је на
начин који подразумева двосмерну комуникацију и билатералну размену информација.
Пријем писаних докумената прописан је у упутству I3.01.254.01 – Упутство за пријем
и дистрибуцију поште.
6.3.6.Преиспитивање од стране руководства
Највише руководство преиспитује QМS у складу са потребама, а најмање два пута у

току године, на седницама Колегијума, према процедури I2.01.254.01 – Процедура за
преиспитивање IS-а од стране руководства. Циљ преиспитивања од стране руководства
је провера свих захтева система управљања квалитетом и трендова перформанси система.
Преиспитивањем од стране руководства, прати се остваривање политике и циљева квалитета
а нарочито праћење и оцена трошкова л ошег квалитета. Записе о преиспитивању од
стране руководства чува Представник руководства за квалитет .
6.3.6.1. Улазни подаци о преиспитивању
Улазни подаци за преиспитивање од стране руководства обухватају податке као што

су:
 Резултати интерних провера,
 Мерење задовољства корисника,
 Подаци о утврђеним перформансама процеса,
 Подаци о специфицираним карактеристикама производа,укључујући и трошкове који
су настали због отклањања узрока због којих су настали неусаглашени производи,
 Подаци о реализацији циљева,
 Статус корективних и превентивних мера,
 Додатне мере проистекле из претходних преиспитивања,кад за то постоје разлози,
 Измене које могу утицати на систем
 Предлози и препоруке за побољшање.
6.3.6.2. Излазни подаци о преиспитивању
Излазни подаци о преиспитивању од стране руководства садрже одлуке и мере које се

односе на:
 Побољшање ефикасности QМS-а,
 Побољшање карактеристика производа,
 Побољшање перформанси процеса,
 Потребне ресурсе.
6.3.6.3. Референтне процедуре
Q2.41.821.01 - Процедура за мерење задовољства купца;

I2.01.254.01 - Процедура за преиспитивање IS-а од стране руководства.
I3.01.254.01- Упутство за пријем и дистрибуцију поште.

6.4. МЕНАЏМЕНТ РЕСУРСИМА
6.4.1. Обезбеђење ресурса
За извођење процеса рада у ФЖВ „Желвоз“ а.д. обезбеђени су одговарајући,

неопходни ресурси високог степена погодности за задовољење захтева корисника и
функционисање и стално унапређење система управљања квалитетом.
Обезбеђење ресурса, као стална брига директора ФЖВ „Желвоз“ а.д. утврђена
политиком квалитета, односи се на:
Људске ресурсе – у смислу утврђивања потреба и обезбеђења неопходних
извршилаца за реализацију одређених активности у оквиру идентификованих процеса. За
сваког извршиоца утврђује се :
 степен образовања, општа и радна култура,
 стандарди понашања,
 технолошка компетентност,
 радно искуство и
 програмирање процеса сталне обуке и оспособљавања.
Инфраструктуру – у смислу утврЂивања потреба и обезбеЂења високе
погодности свих инфраструктурних елемената за задовољење захтева квалитета који се
односе на производе и потребе процеса, што укључује:
 опрему за производњу,
 опрему за управљање процесима;
 енергетске системе и инсталације;
 простор за рад;
 саобраћајнице и зелене површине;
 просторије за одмор радника и
 друге инфраструктурне објекте.
Радну средину – у смислу утврђивања потреба и обезбеђење неопходних
услова у радним просторијама и на радним местима, везаних за:
 услове рада учесника у процесима рада и
 услове функционисања опреме.
Систематизација радних места неопходних за реализацију производа према
специфицираним карактеристикама утврЂена је за све Секторе односно за релевантне
процесе.
6.4.2. Људски ресурси
6.4.2.1. Општи прилаз управљању људским ресурсима
Прилаз управљању људским ресурсима у ФЖВ „Желвоз“ а.д., заснован је на

утврђеним и прихваћеним исказима политике квалитета и на елементима:
- одговорости сваког запосленог за реализацију посла кога ради и за остварење
специфицираних перформанси процеса и специфицираних карактеристика производа,
- компетенције, што подразумева да је извршилац образован, искусан и оспособљен
(обучен) за реализацију поверених послова,
- иновативности, односно доприноса појединца развоју процеса и производа,
- тимског рада на одређеним нивоима.
Руководство ФЖВ „Желвоз“ а.д. је утврдило напред наведене елементе и промовише
значај појединца за обезбеЂење квалитета производа, процеса, задовољење захтева

корисника и функционисање и стално унапреЂење система управљања квалитетом.

Запослени у ФЖВ „Желвоз“ а.д. се мотивишу за постизање циљева квалитета,за
континуална побољшања и за унапреЂење иновативних активности у складу са упутством
Q3.01.624.01- Упутство за мотивацију запослених.
За све запослене у ФЖВ „Желвоз“ а.д. утврђена је обавеза понашања у складу са
Кодексом професионалног понашања.
6.4.2.2. Компетентност, свест и обука
Компетентност учесника за одговарајуће процесе рада обезбеђује се:

- критеријумима у погледу потреба радних места, прецизно утврђених систематиза
цијом послова на радним местима у Правилнику о систематизацији послова и задатака,
- провером способности учесника приликом пријема,
- развојем свести запослених о квалитету сопствених активности као приоритетној
одредници стандарда понашања и
- сталном обуком – стручним оспособљавањем запослених на свим нивоима.
Захтеви у смислу образовања, искуства, знања и способности и неопходних обука
утврђени су у Правилнику о систематизацији послова и задатака у ФЖВ „Желвоз“ а.д.
Стручно оспособљавање запослених, на основу потреба условљених и исказаних
променама услед развоја технологија и средстава рада и личних мотива запослених,
организује се:
- коришћењем сопствених кадровских и техничких ресурса у ФЖВ „Желвоз“ а.д. или
-ангажовањем експерата или специјализованих организација (факултета, консулт
антских фирми и сл.).
Избор учесника, програма, извођача, облика и места стручног оспособљавања,
начина вредновања активности обуке и примене нових сазнања у процесима рада врши
се плански и систематски, у складу са процедуром I2.07.264.01 – Процедура за обуку и
оспособљавање.
Представник руководства за квалитет води евиденцију о обукама и оспособљавању
радника из области система управљања квалитетом за све време трајања њиховог
запослења. Евиденције обука за извршавање радних задатака води Директор сектора за
људске ресурсе.
6.4.2.3. Инфраструктура
За обезбеђење инфраструктуре и оталих техничких ресурса одговоран је Генерални

директор. За извођење процеса, ФЖВ „Желвоз“ а.д. поседује инфраструктурне ресурсе
– радни простор и опрему (средс тва рада) задовољавајућег степена погодности за
обезбеЂење потребног квалитета производа и услова рада. То су следеће групе
средстава рада:
- Опрема: за производњу;
- Елементи инфраструктуре: објекти за рад и пратеће инсталације; саобраћајнице,
зелене повр шине, системи за одмор и други инфраструктурни објекти.
Уважавајући чињенице да квалитет производа и процеса рада у значајној мери
зависи од техничких, просторних, безбедносних, еколошких, естетских и других
карактеристика инфраструктурних елемената и одр жавања њихове радне способности у
току експлоатације. ФЖВ „Желвоз“ а.д. улаже сталан напор у обезбеђењу квалитетне,
савремене опреме, односно њене погодности за примену, у складу са захтевима процеса

рада.
Наведене елементе који одређују погодност инфраструктурних елемената за
примену, ФЖВ „Желвоз“ а.д. обезбеђује набавком нове и одржавањем постојеће опреме
и објеката. Процеси одржавања инфраструктурних елемената– опреме, објеката и инсталација
у ФЖВ „Желвоз“ а.д. су организаовани, као:
- Превентивно одржавање– као скуп активности усмерених на спречавање појава
отказа опреме и непланских прекида производње,
- Инвестиционо одржавање – активности које се предузимају на основу података о
опреми и објектима, са циљем избегавања проблема у функционисању,на начин што се
организују већи радови одржавања у време док је опрема у застоју.
Процеси одржавања су документовани процедуром Q2.03.630.02– Процедура за
одржавање.
О свим битним карактеристикама кључних јединица опреме и других елемената
инфрастр уктуре, укључујући идентификацију, техничке карактеристике, податке о стању,
планираним и накнадним интервенцијама одржавања и сл., поред поседовања пројектне и
документације произвоЂача, води се ажурна евиденција путем:
- прегледа опреме, који садржи аж уран списак свих јединица опреме и
- планова одржавања, који се раде за кључну опрему, и садрже основне податке о
опреми и податке о одржавању опреме. Наведени начин вођења евиденције, уз
поседовање ажурне документације и упутстава за руковање и одржавање и воЂење записа
о свим променама везаним за измене и активности одржавања, обезбеђује се висока радна
способност опреме и других елемената инфраструктуре у експлоатацији.
6.4.3. Радна средина
Квалитет радне средине, наопходан да се постигне усаглашеност са захтевима из

одговарајућих прописа се обезбеђује на начин који узима у обзир:
- услове рада учесника у процесима рада и
- услове квалитетног функционисања средстава за рад – опреме.
На услове рада и безбедност запослених у ФЖВ „Желвоз“ а.д. полаже се велика

пажња имајући у виду одредбе Закона о безбедности и здрављу на раду, па је сходно закону
урађен и примењује се Акт о ризицима.
1. УСЛОВИ РАДА УЧЕСНИКА У ПРОЦЕСИМА РАДА

Са циљем обезбеђења задовољства на раду, у ФЖВ „Желвоз“ а.д. су обезбеЂени
и одржавају се одговарајући услови рада, што обухвата:
- Физиолошке услове – везане за способности учесника у процесима рада и границе у
погледу дозвољених напрезања у процесу рада, односно параметре радне средине
(температура, бука, квалитета ваздуха...) .
- Безбедносне услове – одређене елементима сигурности учесника у погледу заштите од
повреда на раду, који се у ФЖВ „Желвоз“ а.д. обезбеђују у складу са законским и другим
прописима.
- Психосоциолошке и мотивационе услове, који су у ФЖВ „Желвоз“ а.д. обезбеђени
одговарајућим садржајем рада, положајем учесника у процесима рада, могућностима
доказивања/напредовања, заступљеношћу тимског рада, системи награђивања и другим
елементима.
Безбедност и заштита здравља на раду обезбеЂује се у ФЖВ „Желвоз“ а.д. и у
складу са законским и другим прописима.

2. УСЛОВИ КВАЛИТЕТНОГ ФУНКЦИОНИСАЊА ОПРЕМЕ

Основни услови квалитетног функционисања опреме јесте одржавање те опреме у
складу са упутствима произвођача опреме и у складу са процедуром Q2.03.630.02 –
Процедура за одржавање.
РЕФЕРЕНТНА ДОКУМЕНТА
I2.07.264.01 - Процедура за обуку и оспособљавање
Q3.01.624.01 - Упутство за мотивацију запослених
Q2.03.630.02 - Процедура за одржавање
6.5. Реализација производа
Систем управљања квалитетом у ФЖВ „Желвоз“ а.д. обухвата производњу и ремонт

теретних вагона, ремонт путничких вагона, електромоторних возова и специјалних шинских
возила.
ФЖВ „Желвоз“ а.д. организована је за наведену делатност приказаном
организационом шемом.
Реализација производа врши се реализацијом неколико процеса од којих је утврЂивање
и преиспитивање захтева корисника прописано процедуром Q2.41.720.01 – Процедура за
утврђивање и преиспитивање захтева који се односе на производ.
Набавка као процес подршке процесу реализације производње и услуга
документована је процедуром Q2.43.740.01 – Процедура за набавку.
Реализацијом напред наведених процеса, може да почне процес производње и
ремонта у складу са процедурама Q2.03.751.01 - Процедура за производњу теретних
вагона, Q2.03.751.02 - Процедура за ремонт теретних вагона, Q2.03.751.03 - Процедура за
ремонт путничких вагона, Q2.03.751.04 - Процедура за ремонт ЕМ В и Q2.03.751.05 -
Процедура за ремонт вагон цистерни , уколико је опрема за производњу усаглашена са
документованим захтевима утврЂеним у технолошкој документацији и ако се процес
одржавања опреме реализује у складу са процедуром Q2.630.02 - Процедура за одржавање.
Праћење и мерење карактеристика производа врши се у складу са процедуром
Q2.02.824.01-Процедура за праћење и мерење производа.
При реализацији производа у току свих процеса и активности, у ФЖВ„Желвоз“а.д.
примењују се одредбе Закона о заштити животне средине и прописа донетих за његово
извршавање.
6.5.1. Планирање реализације производа
У ФЖВ „Желвоз“ а.д. се планирају активности неопходне за реализацију производа,

утврЂују се карактеристике производа и перформансе процеса као и захтеви за посебне
услуге које морају бити обављене од стране трећих лица, као процеси из „оутсоурце“ уколико
су потребни.
При планирању реализације производа узимају се у обзир улази, фазе процеса,
активности и токови проц еса, контролне тачке у процесу производње или ремонта,
методе контролисања и испитивања, уређаји за контролисање и испитивање и обука
учесника у реализацији производа и услуга.
Специфициране карактеристике производа налазе се у конструкционој (цртежима) и
технолошкој документацији. Карактеристике производа су специфициане на основу захтева
корисника утврђених уговорима са свим прилозима који садрже техничке карактеристике
производа.
Критеријуме за прихватање производа дефинише ФЖВ „Желвоз“ а.д. у одговарајућим

документима. Критеријум за прихватање атрибутивних карактеристика је „нула дефеката“.

ФЖВ „Желвоз“ а.д. гарантује својим купцима тајност уговорених поверљивих
информација и података који се односе на производ.
Планирање реализације производа врши се према процедури Q2.32.710.01 -
Процедура за планирање реализације услуга.
6.5.2. Процеси који се односе на корисника
6.5.2.1. Утврђивање захтева који се односе на услугу
Директор сектора продаје и маркетинга одговоран је за преиспитивање и

утврђивање захтева корисника. У овом процесу морају се посебно утврдити:
 Захтеви које је корисник специфицирао;
 Захтеви који представљају специјалне карактеристике производа које је одредио купац.
 Захеви које корисник није специфицирао, а неопходни су за специфицирану употребу;
 Захтеви из прописа и стандарда;
 Подаци добијени истраживањем тржишта и анализом података о успешности
конкуренције.
6.5.2.2.Преиспитивање захтева који се односе на производ
Преиспитивање захтева врши се пре достављања понуде или потписа уговора са

корисником. Све измене и допуне уговора или понуде преиспитују се на исти начин као и
уговор или понуда који су потписани.
Преиспитивање се врши да се утврди да:
 су захтеви за производ потпуно дефинисани;
 се разреше захтеви из уговора или наруџбе који се разликују од оних из понуде;
 ФЖВ „Желвоз“ а.д. ће истражити,потврдити и документовати технолошку
изводљивост уговореног производа у процесу преиспитивања уговора или понуда
ради потврђивања својих могућности да реализације производњу у складу са
специфицираним захтевима за производ, према процедури Q2.41.720.01- Процедура за
утврђивање и преиспитивање захтева који се односе на производ.
Ако дође до измена специфицираних захтева за производ, спроводе се све
потребне измене у документима и обавештавају се одговорни извршиоци.
Утврђивање и преиспитивање захтева који се односе на производ врши се према
процедури Q2.41.720.01 - Процедура за утврђивање и преиспитивање захтева којих се односе
на производ.
Продаја производа и услуга врши се у складу са процедуром Q2.41.720.02-Процедур а
за продају.
6.5.2.3. Комуницирање са корисником
Највише руководство ФЖВ „Желвоз“ а.д обезбеђује услове и остварује

комуницирање са корисником и то применом процедуре Q2.41.720.02 – Процедура за
продају. За мерење задовољства корисника примењује се процедура Q2.41.821.01 -
Процедура за мерење задовољства корисника.

При овим активностима посебан је циљ прибављати што више информација од

корисника о испорученим производима, а нарочито информације које се односе на
понашање производа у експлоатацији. Те информације су важан податак који се користи у
многим процесима у систему управљања квалитетом.
ФЖВ „Желвоз“ а.д. размењује информације са корисницима телефоном, е-маилом,
интернетом, поштом или у директној комуникацији.
6.5.3. Пројектовање и развој
Овај захтев стандарда је изузет из документованог система управљања квалитетом

због тога што се купци у својим захтевима углавном придржавају међународних
струковних стандарда (UIC) према којима је потребно разрадити само технолошку
документацију.
6.5.4. Набавка
6.5.4.1.Процес набавке
Набавка у ФЖВ „Желвоз“ а.д. обавља се у складу са процедуром Q2.43.740.01 -

Процедура за набавку.
Процес набавке сачињавају следеће активности:
- Специфицирање и набавка производа,
- Праћење и оцена QМS-а испоручилаца,
- Верификације набављених материјала.
Процеси који претходе и њихови излази :

а) Процес планирања реализације којим се дефинишу карактеристике производа који
се набављају, битних за испуњење захтева користика;
б) Оперативна припрема којом се утврђују потреба за набавком кључних производа
који с у обухваћени оперативним планирањем;
ц) Остали процеси и функције које утврђују своје текуће потребе за набавком
производа који нису обухваћени оперативним планом (појединачни захтеви и потребе);
Улазни елементи:
а) Екстерна документација и информације о производима који се набављају: проспекти,
каталози, лагер листе, одговори на упите, понуде, профактуре, отпремна документа;
б) Интерна документа и информације: збирни, термински, динамички планови набавке,
појед иначни захтеви за набавку, конструктивна, технолошка и оперативна документација
или друга документа којима се дефинишу битне карактеристике производа. ;
Трансформација потреба за набавком :

а) Проверавањ е потреба за набавком (стање залиха);
б) Прикупљање информација о могућим испоручиоцима
ц) Саопштавање потреба и захтева могућим испоручиоцима (упит, тражење понуда);
д) Вредновање, рангирање и избор испоручиоца у складу са процедуром
Q2.43.740.01-Процедура за набавку;
е) Утврђивањ е комерцијалних елемената (цена, плаћање, рок испоруке, начин испоруке
и др.);

ф) Допрема и пријем набављених производа и допремне документације ;

г) Израда пријемне и складишне документације укључујући и извештаје о квалитету и
рекламације
х) Обрада допремне документације упореЂивањем податка о пријему са подацима
из отпремних докумената (доставнице, фактуре и др.);
Ресурси неопходни за одвијање процеса Набавке :

а) Рачунарска опрема, телекомуникациона и транспортна средства и др. ;
б) Пословни простор: канцеларијски и складишни са одговарајућим пословним
инвентаром;
ц) Особље: одговарајуће оспособљености у погледу стручних знања и искустава;
д) Финансијска средства: сопствена, кредитна и с л. неопходна за несметан процес;
Менаџмент процесима набавке :

а) Процесом набавке управља Директор сектора набавке,
б) Праћење битних информација у вези са тржишном понудом кључних набавних
производа
ц) Комуницирање са испоручиоцима у вези са планирањем наших потреба,
изменама у захтевима, разумевању захтева наших корисника и ут ицају испоручиоца на
испуњење тих захтева
д) Подстицање развоја способности испоручиоца да испоручује квалитетан производ, у
року и конкурентским другим условима
е) Подстицање примене метода и техника праћења, мерења и испитивања којима
испоручилац обезбеђује специфициране карактеристике производа
ф) Заједничко побољшање способности организације и њених испоручилаца на
испуњењу и задовољењу корисника наших производа.
Излазни е лементи и пратећа документација:

а) Набављен, ускладиштен производ захтеваног квалитета
б) Пратећа документација производа (сервис, гаранција, упутства и сл.)
ц) Документација и информације о приспећу и евентуалним рекламацијама,
д) Документација и информације о поручивању (наруџбеница, изјаве о усаглашености,
уплата аванса и сл.)
е) Обрађена финансијско-материјална документација.
6.5.4.2.Информације о набавци
Информације о набавци садрже назив, опис и додатни опис (позивање на стандард

или пропис) набављеног производа, као и податке о верификацији набављеног
производа. Информације о набавци даје лице које реализује набавку. Информацијама о
набавци управља се у складу с процедуром Q2.43.740.01 – Процедура за набавку.
6.5.4.3.Верификација производа који се набављају
Верификацијом набављеног производа потврЂује се усклаЂеност захтева који су

специфицирани у захтеву за набавку са карактеристикама које су утврЂене при пријемном
контролисању. Верификација набављеног производа врши се у складу са упутством
Q3.44.743.01- Упутство за верификацију производа.

6.5.5. Производња и пружање услуга
Процес производње описан је процедуром Q2.03.751.01 – Процедура за производњу

теретних вагона.
Одржавање опреме за производњу која је власништво ФЖВ „Желвоз“ а.д. описано
је процедуром Q2.03.630.02– Процедура за одржавање.
Ремонт вагона, електромоторних возова и специјалних шинских воз ила врши се према
процедури Q2.03.751.02- Процедура за ремонт теретних вагона, Q2.03.751.03 – Процедура
за ремонт путничких вагона, Q2.03.751.04- Процедура за ремонт ЕМ В и Q2.03.751.05 -
Процедура за ремонт вагон цистерни .
6.5.5.1.Управљање производњом и услугом
Ради успешног управљања производњом и ремонтом(услугом) у даљем тексту

приказује се структура процеса управљања производњом и услугом, како следи:
(5) МЕНАЏМЕНТ ПРОЦЕСОМ
(1)Процеси који Процес производње и (7)Процеси који

предходе пружања услуга следе
Улазни Излазни
елементи елементи
(2) (6)
4) РЕСУРСИ
Процеси који претходе (1):

а) Техничка припрема – као улазни елементи из овог процеса су цртежи (склопни и
радионички), технолошка и оперативна документација;
б) Набавка – у току овог процеса потребно је да се набаве производи који су
специфицирани технолошком или оперативном документацијом, а без којих не може да
почне процес производње;
ц) Требовањ е и изузимање производа из складишта;
Улазни елементи (2):
а) Техничка конструкциона документација;
б) Технолошка и оперативна документација;
ц) Требовање основних и помоћних материјала;
д) Унапред припремљени алат
Процес производње (3):
Процес производње и ремонта описан је у Q2.03.751.01 - Процедура за производњу
теретних вагона, Q2.03.751.02 – Процедура за ремонт теретних вагона, Q2.03.751.03 –
Процедура за ремонт путничких вагона, Q2.03.751.04 – Процедура за ремонт ЕМ В и
Q2.03.751.05 - Процедура за ремонт вагон цистерни .

Ресурси неопходни за одвијање процеса производње и сервисирања (4):

а) Машине, уреЂаји и друга одговарајућа опрема неопходна за производњу и
пратеће услуге, специфицирају се у одговарајућој технолошкој документацији;
б) Радни простор, инсталације и друга инфраструктура;
ц) Енергетске инсталације (електричне, пнеуматске, хидрауличке и др.) и опрема;
д) Особље које мора бити одговарајућег профила и нивоа оспособљености;
Менаџмент процесом (5):
Менаџмент процесом производње врши Директор сектора производње. Он мора да
обезбеди све улазне елементе, управља одвијањем свих активности које су неопходне
за производњу и ремонт на начин да буду обезбеЂени специфицирани излазни
елементи.
Излазни елементи и пратећа документација (6):
Као излазни елементи сматрају се:
а) Готови производи усаглашени са специфицираним захтевима;
б) Ремонтовани вагони,електромоторни возови и специјална шинска возила;
ц) Примопредајна документа којима се доказује испорука производа купцу;
Процеси који следе (7)
После завршетка процеса производње или ремонта врши се завршно контролисање и
испорука производа купцу, сервисирање у гарантном року или по захтеву корисник.
6.5.5.2.Валидација процеса производње и пружања услуга
Валидација процеса заваривања врши се у складу са процедуром Q2.03.752.01 –

Процедура за валидацију процеса заваривања.
6.5.5.3.Идентификација и следљивост
Идентификацијом се потврђује статус производа у току праћења и мерења у односу на

специфициране захтеве.
Следљивост се спроводи да би се једнозначно потврдили подаци о оствареним
специфицираним захтевима за производ враћајући се уназад у односу на време кад се
потврђивање спроводи.
Идентификација и следљивост у ФЖВ „Желвоз“ а.д врши се у складу са процедуром
Q2.03.753.01 - Процедура за идентификацију и следљивост.
6.5.5.4. Имовина корисника
У имовину корисника поред производа испоручених од стране корисника укључује се

и интелектуална својина и лични подаци корисника.
Имовином корисника се управља у складу са процедуром Q2.03.754.01-
Процедура за управљање имовином корисника.
6.5.5.5. Очување производа
Очување производа у ФЖВ „Желвоз“ а.д врши се према процедури Q2.44.755.01 -

Процедура за очување производа.

6.5.6.Управљање опремом за праћење и мерење
Да би обезбедили доказ о усаглашености производа врши се праћење и мерење

производа,применом мерне, контролне и испитне опреме што се једним именом назива
опрема за праћење и мерење.
Праћење и мерење производа спроводи се у складу са процедуром Q2.02.824.01
- Процедура за праћење и мерење производа.
Опрема за праћење и мерење мора бити подешена или еталонирана и са њом се мора
управљати у складу са процедуром Q2.02.760.01 - Процедура за управљање опремом за
праћење и мерење.
6.5.7.Референтне процедуре
Q2.03.751.01- Процедура за производњу теретних вагона

Q2.03.751.02- Процедура за ремонт теретних вагона
Q2.03.751.03- Процедура за ремонт путничких вагона
Q2.03.751.04- Процедура за ремонт ЕМВ
Q2.03.751.05- Процедура за ремонт вагон цистерни
Q2.41.720.01- Процедураза утврђивање и преиспитивање захтева који се односе на производ
Q2.41.720.02- Процедура за продају
Q2.41.821.01- Процедура за мерење задовољства корисника
Q2.05.423.02- Процедура за управљање техничком документацијом
Q2.43.740.01- Процедура за набавку
Q2.03.753.01- Процедура за идентификацију и следљивост
Q2.44.755.01- Процедура за очување производа
Q2.02.824.01- Процедура за праћење и мерење производа
Q2.02.760.01- Процедура за управљање опремом за праћење и мерење.
Q2.03.754.01- Процедура за управљање имовином корисника
Q2.03.752.01- Процедура за валидацију процеса заваривања
6.6.Мерење, анализа и побољшање
6.6.1.Опште
У ФЖВ „Желвоз“ а.д. се планирају и спроводе процеси у чијем одвијању, праћењу

и мерењу се прати ток процеса да би се на крају процеса добио производ усаглашен са
специфицираним карактеристикама.
При праћењу и мерењу усаглашености производа са захтевима користи се погодна
стандардна статистичка метода.
6.6.2. Праћење и мерење
6.6.2.1. Задовољења корисника

Праћење и мерење задовољства корисника врше се у складу са процедуром
Q2.41.821.01 - Процедура за мерење задовољства корисника. При спровођењу ове
активности узимају се у обзир:
 жалбе и рекламације корисника;
 информације о интерној провери од стране корисника;
 упитници (анкете) и прегледи;
 остали подаци добијени од корисника.
6.6.2.2. Интерна провера
Интерна провера система управљања квалитетом спроводи се у ФЖВ „Желвоз“ а.д.

као обавезна активност, према плану вршења интерних провера. План интерних провера
утврЂује се за годишњи период, мада се интерна провера може извршити и мимо плана
уколико се за то укаже потреба, што се утврЂује од стране Колегијума. Интерне провере
спроводе оспособљени интерни проверивачи који су независни и неутралн и у односу
на проверавану дивизију или службу.
Интерне провере се спроводе према процедури I2.02.284.01 - Процедура за интерне
провере. Уколико при спровођењу интерне провере, буде потребе за спровоЂењем
корективних и превентивних мера исте се спроводе према I2.02.284.01 - Процедура за
спровођење корективних и превентивних мера.
6.6.2.3. Праћење и мерење процеса
Мерењем перформанси процеса који се одвијају у ФЖВ „Желвоз“ а.д. утврђује се

способност процеса да се у току истог добијају специфицирани излази тог процеса.
При реализацији праћења и мерења процеса врши се упореЂивање измерених
вредности за поједине перформансе са утврЂеним перформансама и мерним величинама,
које су дате у прилогу 3 овог пословника.
Ако се при праћењу и мерењу процеса утврди одступање које утиче на
усаглашеност производа са специфицираним захтевима или које утичу на ефективност
система управљања квалитетом, тада се морају предузети одговарајуће мере за отклањање
узрока који су довели до одступања.
6.6.2.4. Праћење и мерење производа
Праћење и мерење производа у ФЖВ „Желвоз“ а.д. врши се применом процедуре

Q2.02.824.01 - Процедура за праћење и мерење производа. Карактеристике производа које
су специфициране прате се и мере у току процеса производње према унапред утврђеним
тзв. контролним тачкама, а посебно се врши завршно контролисање и испитивање.
Праћење и мерење у току процеса производње врши се у складу са карактеристикама
које су утврђене у плану контроле, конструкционој и технолошкој документацији.
Завршно контролисање и испитивање врши се на крају процеса производње односно
ремонта.
6.6.3.Управљање неусаглашеним производом
У процесима производње, ремонта и пријемног контролисања ако се појаве

неусаглашени производи, управљање неусаглашеним производом се врши у складу са
процедуром Q2.03.830.01- Процедура за управљање неусаглашеним производом.
Праћењем и мерењем процеса као и праћењем и мерењем производа обезбеЂује се
усаглашеност истих са специфицираним условима.
У ФЖВ „Желвоз“ а.д., лице овлашћено да заустави све процесе, ако захтеви за
производ нису усаглашени са специфицираним је Директор сектора квалитета.

6.6.4. Анализа података
Анализа података у ФЖВ „Желвоз“ а.д. врши се у сврху утврђивања ефективности и

ефикасности кад је квалитет у питању, а и шире у смислу трошкова пословања. Поред
напред наведеног анализа података врши се и ради:
 Утврђивања (мерења) задовољства корисника;
 Провере усаглашености производа са специфицираним захтевима;
 Провере успешности процеса побољшања у систему квалитета;
 Поређења са истим или сличним организацијама.
Анализу података врши Представник руководства за квалитет а применом
одговарајућих статистичких метода углавном анализирајући податке наведене у овој тачки,
а према процедури Q2.02.840.01 – Процедура за анализу података.
6.6.5. Побољшање
6.6.5.1. Опште
Степен успешности у спровођењу побољшања зависи од утврђене политике и циљева

квалитета (као референтних параметара), а узимајући у обзир резултате интерних провера,
оцењивање од треће стране, резултате и анализе до којих се дође у поступцима мерења
задовољства корисника као и резултате и податке до којих се долази при праћењу и мерењу
карактеристика производа и перформанси процеса.
6.6.5.2.Корективне и превентивне мере
Ако се провером система управљања квалитетом или на други начин утврди

неусаглаше ност, утврђује се потреба дефинисања и спровоЂења корективне мере.
Корективне мере потврђује Колегијум на предлог Директора сектора је неусаглашеност
утврЂена.
Ако се у било којој активности утврди да би могло доћи до неусаглашености у
систему менаџмент а квалитетом, тада се предузимају превентивне мере.
Спровођење корективних односно превентивних мера врши се у складу са
процедуром I2.02.284.02 - Процедура за спровођење корективних односно превентивних
мера.
6.6.6. Референтне процедуре
Q2.41.821.01 - Процедура за мерење задовољства корисника;

I2.02.822.01 - Процедура за интерне провере;
Q2.02.824.01 - Процедура за праћење и мерење производа;
I2.02.284.03 - Процедура за управљање неусаглашеностима;
Q2.02.840.01 - Процедура за анализу података
I2.02.850.01 - Процедура за спровоЂење корективних односно превентивни х мера.

7.ЗАКЉУЧАК
На основу свега наведеног у раду веома се лако може закључити да је Total Quality
Management постао најјаче средство за постизање конкурентске предности и да су многе
компаније широм света схватиле да је TQM пут управљања будућности.
TQM је средство помоћу кога компаније реализују главни и основни циљ, а то је
задовољење потрошача/купаца. TQM задовољава захтеве потрошача/купаца уз помоћ
људи, тимова који морају да садрже следеће принципе: одговарајуће овлашћени
запослени у компанији, подршка културе и унутрашња награђивања, уз помоћ процеса
који се морају континуирано мерити – њихова ефикасност и унапређивати, и уз помоћ
система односно схватања систематског пословања, развијања и унапређивања.
Постоји више струшњака који заступају различите приступе и теорије TQM- a, али
суштина је једна – константно задовољавање потреба и захтева корисника. TQM је
приступ за побољшање конкурентности, ефикасности и целокупног пословања
компаније. У будућности не смемо да се водимо идејом да је квалитет у компанији ствар
“стручњака квалитета” него да квалитет зависи од учинка сваког појединца у организацији.
Квалитет мора да постане “начин живљења” сваког појединца.
TQM је усресређен на размишљање о превенцији проблема, а не на његово решавање
када се већ појави.
TQM мора да буде присутан у читавој организацији и мора да почне са врха. Дакле,
топ менаџмемт мора да покаже да је озбиљан у вези са квалитетом и његовом
имплементацијом, уколико ово изостане запослени квалитет неће схватати озбиљно и
компанија је осуђена на пропаст и пре почетка процеса унапређивања. Средњи
руководиоци имају веома важну улогу, а то је да све информације које се тичу квалитета
саопште на разумљив начин запосленима како би запослени могли да дају све од себе.
На крају је битно нагласити да уколико се одређена компанија одлучи за ТQМ, као
средство које ће јој донети профит, мора схватити значај квалитета у организацији, које
предности он доноси, и ако реализује све потребне активности у вези квалитета на начин на
који су то учиниле и велике светске компаније, тек тада организација може да рачуна на
успех.

ЛИТЕРАТУРА
[1] Bovee, C. L., and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993

[2] Глушица, З., Имплементација TQM, Mobes Quality, Нови Сад 2001
[3] Глушица З., Имплементација ISO 9000:2000, Mobes Quality Нови Сад 2002
[4] Deming, W. E., Како изаћи из кризе, Грмеч-Привредни преглед, Београд 1996
[5] Deming, W. E., Нова економска наука, Грмеч-Привредни преглед, Београд 1996
[6] James W. Cortada and John A. Woods, The Quality Yearbook, ( New York: McGraw
Hill, 1998 )
[7] Juran, J. M., Juran on Quality Planning, New York, Free Press, 1988
[8] Машић, Б., Стратегијски управљање, Београд: Универзитет “Браћа Карић”, 2001
[9] Peters, T., Успешан у хаосу, Грмеч-Привредни преглед, Београд 1996
[10] Филиповић, Ј., Скрипте за предмет управљање квалитетом, 2000
[11] Crosby, P. B., Quality is free, New York, McGraw-Hill, Inc., 1979
[12] Capezio, P., Morehouse, D., Taking the Mistery Out of TQM: A practical guide to
TQM,
National Press Publications, 1995.
[13] http://www.iqd.com/tqmdefn.htm
[14] http://www.business.com
[15] http://www.tqmpapers.com
[16] http://www.juran.com
[17] http://www.skymark.com
[18] http://www.hrzone.com
[19] http://www.caes.mit.edu/products/deming/14-points.html
[20] http://www.asqc.org/about/hystory/juran.html
[21] http://www.google.com
[22] http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/index.html
[23] http://www.doright.org/deming
[24] http://www.curiouscat.com/management/dembooks.htm
[25] http://www.caes.mit.edu/products/deming/home.html
[26] http://www.deming.edu
[27] http://www.philipcrosby.com
[28] http://www.tqm.com
[29] http://www.xlp.com
[30] http://www.qualitydigest.com
[31] http://www.asiusa.com
[32] http://www.alltheweb.com
[33] http://www.oqpf.com/links.html

ПРИЛОЗИ

Sredjen Diplomski Rad

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sredjen Diplomski Rad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Завршни рад

2.ИСТОРИЈАТ И ЗНАЧАЈ КВАЛИТЕТА

2.1.Управљање квалитетом у примитивним друштвеним заједницама

Још није са великом сигурношћу утврђено када се појавио концепт квалитета

Сеоске заједнице су настале због задовољења основних потреба. Настанком села

Раст сеоских заједница створио је потребу за повећањем занатлија разних профила,

Додатни, значајан фактор, у наступу на сеоској пијаци је и суживот заинтересованих

2.1.3.Утицај развоја трговине

Како је време одмицало села су израстала у варошице и градове, а боља средства

Средином XVIII века појављује се идеја о могућој међусобној заменљивости

Frederic Taylor, гуру научног управљањеа, је унео битне промене у филозофију

Висока железничка школа струковних студија страна 3

Пионирски покушаји развоја теорије и праксе унапређивања контроле везују се

2.1.6.Период после II светског рата

Несташица робе намењена цивилној потрошњи, у периоду од 1940-1950 год.,

Висока железничка школа струковних студија страна 4

Слика 1. Ниво прихваћености квалитета у Јапану и Америци

2.2. ДЕФИНИСАЊЕ КВАЛИТЕТА

Појам “квалитета” може се употребити у контексту поузданости при употреби,

Да би се олакшало дефинисање квалитета формулисани су посебни критеријуми 3 и

2.2.1.1. Субјективни критеријум ( Judgemental Criterion ):

Овај критеријум почива на идеји да је квалитет синоним за супериорност или

2.2.1.2. Критеријум заснован на производу/услузи ( Product-Based Criterion ):

Овај критеријум третира квалитет као функцију специфичних, мерљивих

потрошњи горива или количини хране у порцији.

2.2.1.3. Критеријум заснован на захтевима корисника (User-Based Criterion )

Овај критеријум се заснива на претпоставци да је квалитет оно што корисници

2.2.1.4. Критеријум на бази вредности ( Value-Based Criterion )

Веза сврсисходности или нивоа задовољства производом и цене представља основу

2.2.1.5. Производни критеријум ( Manufacturing-Based Criterion ):

Овај критеријум под квалитетом подразумева постизање зацртаног исхода

“Квалитет није ни ум ни материјал, већ трећи ентитет независан од друга два…иако

-Критеријум заснован на производу/услузи:

“Разлике у квалитету своде се на разлике у квантитету неког жељеног састојка

-Kriterijum zasnovan na zahtevima korisnika:

“Квалитет је погодност за употребу”

“Ви постижете потрошачку сатисфакцију када продате робу потрошачу, а он је не

-Критеријум на бази вредности:

“Квалитет је степен изврсности ( exellence ) код прихватљиве цене и контроле

Квалитет значи оно најбоље за извесне потрошачкеуслове. Ови услови су:

“Квалитет значи прилагођавање захтевима”

Еминентни југословенски аутор Живко Митровић, полазећи од различитих

1. Квалитет представља скуп својстава и

ISO 9000:2000 дефинише квалитет као:

“Способност скупа битних карактеристика производа, система или процеса да

Професор са Harvarda David A. Garvin, дефинисао је осам димензија квалитета које

дефинитивном заменом. Када је у питању производ, ово се може илустровати

Организација може ангажовати више ресурса за побољшање квалитета

Слика 2 – Циклус: квалитет, продуктивност и сатисфакција потрошача

Трошкови квалитета обухватају трошкове проузроковане обезбеђивањем тога да

1. Трошкови превенције ( Preventio costs). Они обухватају трошкове превенције

у процену квалитета, као што су трошкови инспекције и тестирања..

2.6.Квалитет у производним системима

Производња је процес претварања расположивих ресурса у производе- робу и

Ефективност подразумева степен до кога излаз (производ) једне организације

Висока железничка школа струковних студија страна 10

Традиционални начин посматрања организација се огледа кроз њихову вертикалну

2.6.3.Квалитет у производњи роба и услуга

2.6.3.1.КВАЛИТЕТ У ПРОИЗВОДЊИ РОБА

Добро развијени системи за обезбеђивање квалитета постоје у области производње

2.6.3.1.1.Производни систем за производњу роба

Маркетинг и продаја - Milton Hershey, оснивач познате фабрике Hershey Food

Висока железничка школа струковних студија страна 11