Analiza Savremenih Oblika Poslovne Organizacije

Univerzitet u Novom Sadu
Tehnički fakultet ,,Mihajlo Pupin,,

u Zrenjaninu
ANALIZA SAVREMENIH OBLIKA

POSLOVNE ORGANIZACIJE
ANALYSIS OF CONTEMPORARY FORMS

OF BUSINESS ORGANIZATION
- Diplomski rad-
Mentor: doc. dr Sanja Stanisavljev Student: Sanja Lukić IM 4/16

Smer: Inženjerski menadžment
Zrenjanin, 2020.
SADRŽAJ
UVOD..............................................................................................................................................1
1. POJAM SAVREMENE ORGANIZACIJE................................................................................2
2. ORGANIZACIONI DIZAJN......................................................................................................6
3. TRADICIONALNI TIPOVI ORGANIZACIONE STRUKTURE.............................................9
3.1 FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA............................................10
3.2 DIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA.......................................................11
3.3 PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA.....................................................12
3.4 MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA.......................................................14
3.5 KOMPARACIJA TRADICIONALNIH ORGANIZACIONIH STRUKTURA..........15
4. SAVREMENI OBLICI POSLOVNE ORGANIZACIJE..........................................................17
4.1 T-OBLIK ORGANIZACIJE..........................................................................................18
4.2 VIRTUELNA ORGANIZACIJA...................................................................................19
4.3 MREŽNA ORGANIZACIJA.........................................................................................22
4.4 IZVRNUTA ORGANIZACIJA.....................................................................................23
4.5. ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE.......................................................................24
4.6 TIMSKA ORGANIZACIJA..........................................................................................25
4.7 FRONT/BACK ORGANIZACIJA................................................................................27
4.8 AMEBA ORGANIZACIJA...........................................................................................28
4.9 FRAKTALNA ORGANIZACIJA.................................................................................28
4.10 KLASTER ORGANIZACIJA......................................................................................29
4.11 HETERARHIJA...........................................................................................................30
4.12 HIPERTEKST ORGANIZACIJA...............................................................................30
4.13 ORGANIZACIJA BEZ GRANICA.............................................................................32
4.14 INOVATIVNA ORGANIZACIJA..............................................................................33
5. KOMPARACIJA SAVREMENIH ORGANIZACIONIH OBLIKA........................................35
ZAKLJUČAK................................................................................................................................37
LITERATURA.......................................................................................................................+++38
UVOD
Organizacije su kreirane na specifične načine tako da ostvare različite ciljeve, a celokupni

dizajn organizacije može da pomogne ili ometa njen napredak ka postizanju tih ciljeva. Male i
velike organizacije mogu postići veću prodaju i druge tipove profita uz pomoć pravilno odabrane
strukture. Da bi preduzeća ostvarila uspeh na dinamičnom tržištu kao što je ovo danas, moraju da
odaberu pravi način da tradicionalnu organizacionu strukturu „obogate“ na određeni način,
odnosno da primene neke od novih načina oblikovanja organizacija kako bi iz svog poslovanja
izvukli maksimum i ostvarili svoje poslovne ciljeve. Tradicionalnu organizacionu strukturu treba
posmatrati kao kostur koji održava organizaciju i daje joj oblik, a pojavom novih načina
dizajniranja organizacija preduzećima se olakšava obavljanje poslova, tj. poboljšava se njihova
efikasnost i produktivnost.
Kako su preduzeća u stalnoj potrazi za načinima da poboljšaju svoje funkcionisanje,
savremeni oblici koji su ranijih godina definisani omogućili su im da svoje rezultate ostvaruju
brže i bolje, da se određeni problemi, nastali usled primene neodgovarajuće strukture, reše pre
nego što odvedu organizaciju na pogrešan put, i ugroze njen opstanak.
Cilj ovog rada jeste sagledavanje novih pristupa dizajniranju organizacije, odnosno
analiza savremenih oblika poslovnih organizacija, sa prikazom prednosti i nedostataka svakog od
njih.
1
1. POJAM SAVREMENE ORGANIZACIJE
U 21. veku poslovni procesi su najvažnija paradigma menadžmenta predstavljajući

entitete uz pomoć kojih se na najcelishodniji način upravlja poslovnim sistemom, dizajnira
njegova struktura, definišu nadležnosti i odgovornosti, sprovodi podela rada, otkrivaju mesta i
uzroci neodgovarajućeg rada. Generalno posmatrano, organizacija predstavlja skup tehničkih i
prirodnih elemenata, koja funkcioniše radi ispunjavanja određenih ličnih, grupnih ili društvenih
ciljeva. Čovek se posmatra kao neophodan prirodni, odnosno biološki element bez koga
organizacija ne bi mogla da postoji niti funkcioniše. Organizacija se posmatra kao otvoreni
sistem koji je u neprestanoj interakciji sa okruženjem, iz kojeg uzima sirove materijale, ljude,
energiju i informacije, transformiše ih u proizvode i usluge koje vraća tom istom okruženju.
Organizacija se sastoji od mnogo podsistema koji su u dinamičkoj međusobnoj interakciji. Ne
postoji univerzalno prihvatljivi oblik organizacije. Uspešno vođstvo organizacije je ono čije su
osnovne aktivnosti, kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih, u skladu sa nacionalnom kulturom,
što daje jasnu poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom sveta,
da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta, i za vođstvo preduzeća u tranziciji, kojem
se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture. 1
Trendovi globalizacije i deregulacije, kulturne razlike, brze tehnološke promene izazvali
su krupne promene u organizacionom dizajnu. Organizacije su primorane da napuštaju
tradicionalni način poslovanja a podsticane na razmenu znanja i ideja. Jedan od osnovnih
problema sa kojima se susreću organizacije savremenog doba jeste usvajanje drugačijeg
poslovnog modela koji je, za razliku od tradicionalnih, usmeren na dugoročni uspeh, umesto
kratkoročnih ciljeva i efekata. Preduzeća koja žele da opstanu, moraju da prilagode svoj poslovni
model uslovima na tržištu, jer samo tako mogu efikasnije da posluju i izbore se sa
konkurencijom za dobru poziciju na tržištu. Savremena organizacija mora da se zasniva na
primeni odgovarajućih poslovnih modela koji će u najvećoj meri biti usmereni na konkurentnost,
fleksibilnost i inovativnost.2
Pored tradicionalnih, odnosno klasičnih, organizacionih struktura, organizacija preduzeća
u budućnosti razvija i nove, savremene organizacione modele. Savremeni organizacioni modeli
usmeravaju preduzeća u pravcu decentralizovane, fleksibilne i inovativne poslovne organizacije.
Organizacije budućnosti imaju razvijenu korporativnu kulturu i spremne su za sprovođenje
organizacionih promena. Organizacija budućnosti mora da uključi u svoje okvire sve ono što se
1
Knežević, N., Bojović, N., & Vešović, V. (2008). Organizaciona struktura procesno orijentisane organizacije.
XXVI Simpozijum o novim tehnologijama u poštanskom i telekomunikacionom saobraćaju. Beograd: Saobraćajni
fakultet.
2
Bešić, C., & Đorđević, D. (2008). Razvoj korporativnog preduzetništva kao preduslova za unapređenje
konkurentnosti preduzeća. Tranzicija.
podrazumeva pod sintagmom "Novo doba". Poslovna filozofija preduzeća vezana za tzv. „novo
doba“ potencira sledeće: fluidnost, fleksibilnost i dinamičnost organizacije kao i njeno stalno
restrukturiranje, deinstitucionalizaciju, informisanost i brzo reagovanje. Za organizaciju
budućnosti vezuje se naziv "simboličko preduzeće" čime se naglašava važnost ravnoteže,
odnosno simbioze svih relevantnih uticajnih faktora na oblikovanje organizacije. Organizaciona
struktura preduzeća budućnosti može da se naziva i atomizovanom organizacijom, da bi kroz taj
naziv naglasili veličinu i fleksibilnost njenih jedinica. S obzirom na intenzivan proces
umrežavanja organizacija u novim poslovnim uslovima, organizacije se orijentišu na svoj
suštinski (core) program, a sve ostalo putem eksternalizacije aktivnosti(outsourcing) nabavljaju
od drugih članova mreže.3
Ono što se smatra glavnom razlikom između klasične i savremene poslovne organizacije
jeste težište same organizacije, odnosno da li će preduzeće biti: centralizovano ili
decentralizovano, statično ili inovativno, da li će imati krutu ili fleksibilnu strukturu, dublju ili
pliću podelu rada, uži ili širi raspon kontrole i slično. U ranijem periodu, organizacije su
uglavnom imale uži raspon kontrole i dublju organizacionu strukturu, dok preduzeća u novije
vreme imaju sve pliću organizacionu strukturu i širi raspon kontrole. Na osnovu toga se može
zaključiti da organizacije sve više prelaze iz vertikalnih u horizontalne. Horizontalna
organizacija ima manji broj nivoa, samim tim i manji broj menadžera, uglavnom nema klasične
hijerarhije, već postoje timovi stručnjaka koji su odgovorni za pojedine poslove. 4 Dakle,
savremeni trendovi u oblikovanju organizacije idu u pravcu decentralizacije odlučivanja,
eliminisanja lanca komandovanja, širokom rasponu kontrole, grupisanju poslova oko procesa,
afirmaciji timskog rada i saradnje, izgradnji organizacione kulture, negovanju dobrih
međuljudskih odnosa i afirmaciji učenja. Savremene strukture su fleksibilne, otvorene,
inovativne, decentralizovane.
Na osnovu prethodno navedenog, može se reći da su glavne karakteristike savremenih
poslovnih organizacija sledeće:
 nizak stepen specijalizacije
 nizak stepen formalizacije i standardizacije
 mali broj hijerarhijskih nivoa
 neposredno komuniciranje
 decentralizacija odlučivanja.
Organizaciona kultura se bazira na sistemu vrednosti koje inisistiraju na otvorenosti u
komunikaciji, saradnji, razmeni znanja, razvoju zaposlenih, prihvatanju promena i sl. U fokusu
3
Travar, M., Stojanović, M., & Kuduz, N. (2013). IT kao ključna komponenta savremene orrganizacione strukture
preduzeća. Banja Luka: INFOTEH - JAHORINA.
4
Sajfert, Z. (2006). Organizacija poslovnih sistema. Zrenjanin: Tehnički fakultet "Mihajlo Pupin".
fleksibilnih organizacionih struktura je znanje, kao najvredniji resurs organizacije. Stoga, one
afirmišu učenje i transfer znanja.
Da bi preduzeća odabrala odgovarajući poslovni model, neophodno je da izvrše detaljne
analize internog i eksternog okruženja, a osnovni koraci za to su5:
 Analiza sredine,
 Formulisanje željenog modela,
 Usmeravanje organizacije ka promenama,
 Implementacija željenog poslovnog modela,
 Kontrola.
Svrha analize sredine jeste da se uoče svi uticajni faktori za određivanje odgovarajućeg
poslovnog modela za određeno preduzeće. Preduzeće vrši analizu eksternih faktora kako bi
utvrdilo da li je poslovni model koji želi da primeni odgovarajući za tržište na kome nastupa, i da
li će taj model pomoći ostvarivanju poslovnog uspeha. Analiza sredine se najlakše vrši
primenom SWOT analize gde se sagledavaju sve mogućnosti i pretnje iz spoljnog okruženja po
primenu novog modela, ali i prednosti i nedostaci koje ima trenutni poslovni model koji
preduzeće primenjuje.
Na osnovu prethodne analize, preduzeće može da utvrdi koji od savremenih poslovnih
modela može da obogati tradicionalnu organizacionu strukturu i da je učini efikasnijom.
Formulisanje željenog poslovnog modela je zadatak menadžmenta preduzeća, koji najbolje
poznaje procese, strukturu, misiju i viziju preduzeća. Uspeh preduzeća u najvećoj meri zavisi od
pravilno izabrane strukture, tj. nekog od savremenih poslovnih modela.
Da bi se u preduzeću implementirao odabrani poslovni model, neophodno je da se, pre
svega ljudski resursi usmere u tom pravcu. Proces promena kod kadrova u preduzeću u velikom
broju slučajeva izaziva otpor, a najčešći razlog za to je nesigurnost i nepoverenje, a ljudi imaju i
strah od gubitka posla ukoliko se struktura preduzeća promeni. Zbog toga rukovodstvo
preduzeća treba da usmerava organizaciju ka željenim promenama tako što će zaposlenima
objasniti koje su pogodnosti primene novih poslovnih modela, odnosno novog načina
organizovanja poslovanja.6
Konačna implementacija novih poslovnih modela se ostvaruje uz pomoć budžeta
preduzeća, odgovarajućih pravila i procedura. Implementacijom se ideje pretvaraju u stvarne
akcije koje za cilj imaju poboljšanje poslovanja.
5
Miljević, J. (2013). Strategijsko upravljanje ljudskim resursima kao osnova konkurentske prednosti savremenih
organizacija. Beograd: Univerzitet Singidunum.
6
Miljević, J. (2013). Strategijsko upravljanje ljudskim resursima kao osnova konkurentske prednosti savremenih
organizacija. Beograd: Univerzitet Singidunum.
Nakon što preduzeće implementira novu strukturu, odnosno model poslovanja,
neophodno je stalno praćenje i kontrola funkcionisanja tog modela kako bi se eventualne greške
rešile i izbegli budući problemi.
Savremene organizacije posluju u turbulentnom okruženju, na tržištu sa izraženom
dinamičnom konkurencijom, odnosno na području gde se konkurenti trebaju napadati, od njih se
braniti ili sarađivati. U takvim uslovima privređivanja izbor i sprovođenje adekvatne
konkurentske strategije predstavlja zvezdu vodilju ka uspešnom poslovanju. Trendovi iz
okruženja i oštra globalna konkurencija vrše snažan pritisak na menadžere da organizacione
aktivnosti usmere ka kontinuiranom razvoju ključnih kompetentnosti u cilju jačanja tržišne
pozicije. Vitalnost organizacije na tržištu uslovljena je njenom efikasnošću i efektivnošću
poslovanja. 7 Savremena organizacija podrazumeva takvu formu organizovanja koja obuhvata
sistem saradnje, razumevanja i uticaja na ponašanje saradnika sve u cilju ostvarivanja zadataka i
ciljeva organizacije. Poboljšanjem načina na koji su organizovani ljudski resursi, mašine i
sirovine, organizacija može da poveća produktivnost a celokupni efekat može se postići samo
kroz ispravnu kombinaciju ljudskih i fizičkih resursa. Tu se ispoljava funkcija menadžera pri
kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi između aktivnosti i ljudi uključenih u pribavljanje,
korišćenje i izmenu organizacionih resursa. Krajnji rezultat dobro osmišljenog organizacionog
dizajna je unapređenje poslovanja. Zbog toga su kadrovi i njihova sposobnost organizovanja
osnovni nosioci svih poslovnih funkcija u preduzeću i ključni faktor svake uspešne organizacije.
7
Lazić, D. (2012). Modeli savremenih organizacionih struktura i uticaj njihove primene na poboljšanje kvaliteta
funkcionisanja preduzeća "Napredak". Čačak: Fakultet tehničkih nauka.
2. ORGANIZACIONI DIZAJN
Organizacije će biti uspešne u onoj meri u kojoj im to omogućava njihov organizacioni

dizajn. Naime, u trenutnom globalnom konkurentskom okruženju organizacijama nije lako da
opstanu, primarno zbog postojeće složenosti današnjeg poslovnog sveta. Njegova složenost
prenesena je i na složenost samih organizacijskih rešenja Organizacije su prisiljene da se brzo
menjaju i prilagođavaju, ukoliko žele da opstanu. Iako promene obuhvataju sva područja
poslovanja, poseban je naglasak na pitanjima vezanim uz produktivnost i pronalaženje
optimalnog načina obavljanja poslovnih aktivnosti. Upravo je zbog toga potrebno, posebno
menadžerima i donosiocima odluka, pružiti odgovarajuće informacije o organizacionom dizajnu,
kako bi svakodnevno mogli što kvalitetnije dizajnirati i upravljati svojim organizacijama.
Problem koji organizacije pokušavaju da sagledaju kroz organizacioni dizajn je kako da
sastave manje zadatke zajedno i kako da se veliki zadaci razlože na odgovarajuće manje zadatke.
Koji god pristup da je usvojen, manje aktivnosti moraju biti koordinisane kako bi se ispunio veći
zadatak i ostvarili ciljevi organizacije. Koordinacija sklapa delove zajedno. Bez koordinacije, ne
postoji organizacija, već samo skup odvojenih aktivnosti. Organizacioni dizajn je kompleksno
pitanje i veoma odgovoran posao za rukovodstvo preduzeća, jer podrazumeva osmišljavanje i
definisanje ciljeva, kao i planiranje potrebnih resursa da bi se ti ciljevi ostvarili.8
Organizacioni dizajn je usko povezan sa dvema vrstama složenosti: spoljašnjom i
unutrašnjom. I dok je njegova problematika snažno vezana uz unutrašnju složenost organizacije,
koja se primarno ogleda kroz usklađivanje svih organizacionih elemenata, svih zaposlenih i
različitih organizacijskih delova, spoljašnja složenost primarno se odnosi na usklađivanje
organizacije i njene strategije sa okruženjem u kojem posluje.9
Organizacioni dizajn je proces kojim menadžeri biraju i upravljaju aspektima strukture i
kulture tako da organizacija može da kontroliše aktivnosti neophodne za dostizanje ciljeva.
Organizaciona kultura i struktura su sredstva koja organizacija koristi za ispunjavanje svojih
ciljeva. Organizaciono ponašanje je rezultat organizacionog dizajna i principa. To je zadatak koji
od menadžera zahteva da pronađu balans između spoljašnjeg pritiska iz okruženja i internog
pritiska (npr. izbor tehnologije). Dostizanjem adekvatnog balansa osigurava se organizaciji da
preživi na duži period.10 Način na koji menadžment organizuje i koordinira svoje zaposlene i
procese u cilju maksimizacije njihove jedinstvene sposobnosti tokom dužeg roka, nezavisno o
stalnim promenama u konkurentskom okruženju, jeste ono što čini razliku između konkurentnih i
nekonkurentnih organizacija.
8
Aleksić, S. (2016). Razvoj funkcionalnog modela organizacionog dizajna industrijskih sistema. Novi Sad: Fakultet
tehničkih
9
nauka.
Hernaus, T. (2009). Temelji organizacijskog dizajna. Zagreb: Ekonomski fakultet.
10
Aleksić, S. (2016). Razvoj funkcionalnog modela organizacionog dizajna industrijskih sistema. Novi Sad:
Fakultet tehničkih nauka.
Tradicionalni menadžeri često nisu obraćali pažnju na problematiku organizacionog
dizajna. Oni su na organizacije gledali mehanicistički, fokusirajući se tek na njene određene
delove, prilagođavajući ili usklađujući njene elemente, poput sistema nagrađivanja ili merenja
poslovne uspešnosti, ali pritom ignorišući time uzrokovane promene u ostalim elementima.
Tokom vremena ih je njihovo menadžersko iskustvo naučilo da se samo usredsrede na
popravljanje delova, ne i celine. Kopiranjem tuđih organizacijskih rešenja, samo zato što nisu
znali kako da kreiraju sopstvena, polazili su od pogrešne pretpostavke kako će organizacioni
dizajn tržišnog lidera ili organizacije unutar iste industrijske grane biti odgovarajući i za njihovu
organizaciju. Sve to dovelo je do zaključka da je u tom periodu organizacioni dizajn bio jedno od
najzapostavljenijih područja menadžerskog obrazovanja. 11 Ono što se u poslednjih nekoliko
godina promenilo jeste važnost organizacionog dizajna, s obzirom na to da tržište postaje sve
složenije i da je konkurencija sve veća, preduzeća su shvatila da je od suštinske važnosti da
menadžeri budu dobro upućeni u proces dizajniranja organizacije što im može pomoći u
efikasnijem obavljanju poslova i zauzimanju bolje tržišne pozicije.
Model organizacionog dizajna je predstavljen na slici broj 1., na kojoj se mogu uočiti
njegovi osnovni elementi.
FAKTORI
STRUKTURNI MODELI ORG.
DIZAJNA
PARAMETRI DIZAJNA PERFORMANSE
 Starost i  Podela rada  Mehanički  Produktivnost
veličina
 Koordinacija  Organski  Efikasnost
preduzeća
 Delegiranje  Kombinovani  Satisfakcija
 Tehnologija
autoriteta  Razvoj
 Okruženje
 Podela na  Opstanak
 Strategija
organizacione
 Organizaciona jedinice
kultura
 Liderstvo
Slika 1. Model organizacionog dizajna12
Organizacioni dizajn treba posmatrati kao fundamentalni proces, a ne kao kratkoročnu

promenu, a to znači da se radi o neprekidnom procesu donošenja važnih poslovnih odluka, pre
svega vezanih za oblik, celokupni sistem i karakteristike organizacije. Značaj organizacionog
dizajna se u savremenom poslovanju iz dana u dan povećava. S obzirom na to da je cilj svake
organizacije da postigne konkurentsku prednost i uspe na tržištu na kome nastupa, neophodnost
11
Jaško, O., Čudanov, M., & Jevtić, M. (2017). Projektovanje organizacije. Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
12
Sajfert, Z., & Vukonjanski, J. (2008). Organizaciona kultura. Zrenjanin: Tehnički fakuktet "Mihajlo Pupin".
stalnih promena i usklađivanja sa poslovnim okruženjem postaje veoma važno pitanje za
menadžment preduzeća.
Postoji veliki broj kriterijuma koji mogu pomoći menadžmentu preduzeća u izboru
potencijalnog dizajna. Kao najvažniji faktori mogu se izdvojiti13:
 Efikasnost - organizacija je efikasna ako uspe da uz minimalnu količinu resursa
dobijanje proizvod/ uslugu koji će kasnije plasirati na tržištu,
 Efektivnost - organizacija je efektivna ako ostvaruje svoju svrhu i ispunjava
postavljene ciljeve,
 Održivost - organizacija je održiva ako uspe da ostvari dugoročni uspeh i opstane
u vremenu.
Za preduzeća je bitno da se usredsrede i na učinke koje pruža konkretno organizaciono
rešenje odnosno sam proces dizajniranja. O njihovoj važnosti govori i činjenica kako su
menadžeri vrlo često smenjivani zbog loše ostvarenih poslovnih rezultata, što je neretko
uzrokovano ne samo njihovim slabim veštinama vođenja, već i lošim organizacionim rešenjima.
Tačnije, loše oblikovano organizaciono rešenje može sprečiti menadžere da imaju potpunu i
odgovarajuću kontrolu nad resursima. Isto tako, njima mogu biti uskraćene ključne poslovne
informacije, dok neadekvatni procesi donošenja odluka mogu smanjiti mogućnost brze reakcije s
odgovarajućom stopom odgovornosti. Takva sudbina može snaći ne samo menadžere koji ne
poseduju potrebna znanja o organizacionom dizajnu, već i one koji su „zaspali“, pritom ne
shvatajući vremensku ograničenost svakog organizacionog rešenja. 14 Naime, organizaciono
rešenje tj. dizajn, baš kao i sama organizacija ili njeni proizvodi, ima svoj životni vek trajanja.
Može se reći kako životni vek organizacionog rešenja karakterišu tri osnovne tendencije. Prva je
tendencija najmanje povoljna s obzirom na to da kod nje s vremenom dolazi do opadanja
produktivnosti. To je obično slučaj kada organizacija improvizuje. Druga je tendencija povoljnija
od prve budući da se kod nje jednom dostignuti stepen produktivnosti održava u relativno dužem
vremenskom razdoblju na istom nivou. To je obično slučaj kada se preduzimaju određene mere
sa svrhom da se zadrži dostignuti stepen produktivnosti. Treća je tendencija najpovoljnija s
obzirom na to da se kod nje pojavljuje neprekidan rast produktivnosti. To je moguće postići
ukoliko se organizaciono rešenje neprestano unapređuje, odnosno ako se sprovodi projektovanje
novih organizacionih rešenja primerenih potrebama razvoja. Upravo bi ta tendencija trebala biti
cilj svake organizacije i njenog menadžmenta.
13
Aleksić, S. (2016). Razvoj funkcionalnog modela organizacionog dizajna industrijskih sistema. Novi Sad:
Fakultet tehničkih nauka.
14
Fabac, R. (2017). Dizajniranje organizacije i upravljanje promjenama – projektni pristup. Univerzitet u Zagrebu.
3. TRADICIONALNI TIPOVI ORGANIZACIONE STRUKTURE
Prema definiciji H.Mintzberga organizaciona struktura je suma načina na koje

organizacija deli posao i zadatke, i postiže koordinaciju njihovog realizovanja. 15 To znači da
zaposleni razumeju svoje uloge, koordiniraju zajedničke i odvojene aktivnosti, ostvaruju
kontrolu, komuniciraju, ostvaruju odnose sa okruženjem i sl. Organizaciona struktrura
predstavlja dinamičan element, jer se u preduzeću često dešavaju promene, pa se i struktura mora
prilagoditi u zavisnosti od uticajnih činilaca organizacije.
Na proces izgradnje organizacione strukture, presudan uticaj ima menadžment preduzeća
i to indirektno preko odabira ciljeva i strategija. Međutim, mnogi faktori utiču na ovaj proces pa
se nikako ne može gledati pojedinačni uticaj faktora već zajednički, simultani uticaj. Zbog toga
savremeni okviri za izgradnju strukture implementiraju tzv. situacioni pristup koji razmatra
celine. Organizaciona struktura prati ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije razvoja
preduzeća. Za oblikovanje organizacione strukture je veoma važan uticaj unutrašnjih i
spoljašnjih činilaca organizacije, jer ako preduzeće posluje u nestabilnom okruženju, ono će biti
prinuđeno da menja svoju strukturu češće od preduzeća koje posluju u mirnom okruženju.
Ukoliko preduzeće ne uspe da prilagodi svoju strategiju promenama u okruženju, neće ostvariti
potrebnu produktivnost poslovanja i profit. Što je stepen prilagođavanja veći, to su bolji rezultati
poslovanja.
Pod vrstama organizacionih struktura preduzeća se smatra način sprovođenja unutrašnje
podele rada u preduzeću i formiranja nižih organizacijonih jedinica, po svim nivoima u
preduzeću. Različite vrste organizacionih struktura pokazuju i različite načine povezivanja
odnosno grupisanja poslova koje treba obaviti u preduzeću te na osnovu toga i formirati uže i šire
organizacione jedinice.
Modeli organizacione strukture služe menadžerima kao osnova za prikaz i analizu
postojeće, kao i prikaz nove, promenjene i unapređene organizacione strukture. Na osnovu
poboljšanog modela se može pristupiti izgradnji realnog sistema, odnosno implementaciji rešenja
predloženog modelom nove organizacione strukture.16 Međutim, pitanje izbora adekvatne vrste
organizacione strukture preduzeća nije nimalo jednostavno, zato što se preduzeća razlikuju po
vrsti i načinu proizvodnje, ciljevima i zadacima, primenjivanoj tehnologiji. Za preduzeće izbor
adekvatne organizacione strukture predstavlja jedan od važnijih koraka u oblikovanju
poslovanja, u protivnom će struktura koja ne odgovara trenutnoj situaciji u kojoj se preduzeće
nalazi usporiti sposobnosti upravljačkog sistema.
15
Dulanović, Ž., & Jaško, O. (2005). Organizaciona struktura i promene. Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
16
Jaško, O., Čudanov, M., & Jevtić, M. (2017). Projektovanje organizacije. Beograd: Fakultet organizacionih nauka
Osnovne organizacione jedinice u preduzeću se formiraju za obavljanje pojedinih poslova
ili proizvodnju određenih proizvoda ili pružanje određenih usluga. Na osnovu toga, mogu se
istaći četiri osnovne i najvažnije vrste organizacionih struktura17:
 Funkcionalna organizaciona struktura;
 Diviziona organizaciona struktura;
 Projektna organizaciona struktura;
 Matrična organizaciona struktura.
Na osnovu sagledavanja zadataka i ljudskih resursa u preduzeću, odgovorno lice treba da
utvdi koja je vrsta organizacione strukture najpogodnija za to preduzeće, kako bi se poslovanje
olakšalo, i kako bi se ostvarili planirani ciljevi poslovanja. Svaka kompanija ima tendenciju da
koristi organizacionu strukturu koja joj najbolje odgovara - nema apsolutno pravog ili pogrešnog
načina strukturiranja poslovanja. Da li je određena struktura korisna ili štetna za kompaniju
zavisi od vrste posla, strategija kompanije, njenog ciljnog tržišta i stila upravljanja. Mnoge
kompanije, posebno veoma velike, mogu da koriste više od jedne vrste strukture. Na primer,
odsek za prodaju može koristiti funkcionalnu strukturu, dok centar za istraživanje i razvoj može
koristiti matričnu strukturu. Pored toga, kompanije će možda morati da menjaju svoju
organizacionu strukturu kroz vreme, kako bi se prilagodile uslovima u okruženju.
3.1 FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Funkcionalni model organizacione strukture je najrasprostranjeniji u praksi. On se

primenjuje u najvećem broju savremenih preduzeća, poebno zbog toga što je njegova primena
pogodna za mala i srednja preduzeća koja brojčano dominiraju u svim privredama sveta.
Glavnu karakteristiku ovog preduzeća čini segmentacija organizacije preduzeća prema
poslovnim funkcijama. U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi jedne funkcije u preduzeću se
međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najčešće naziva
sektorom i na čijem čelu stoji jedno lice, za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac.18
Standardni model funkcionalne organizacione strukture preduzeća karakteriše činjenica
da je u njemu broj formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica jednak broju poslovnih
funkcija. Izbor ovog modela organizacione strukture trebao bi da bude posledica rasta i razvoja
preduzeća. Prikaz standardnog oblika funkcionalne organizacione strukture dat je na slici 2.
17
18
10
Slika 2. Standardni oblik funkcionalne organizacione strukture 19
Pored standardnog, postoji i razvijeni model, a smatra se da je to oblik „zrele
funkcionalne strukture“ koja predstavlja predoblik za divizionu organizacionu strukturu.
Prosečan model funkcionalne organizacione strukture se primenjuje u manjim i srednjim
preduzećima u razvijenim privredama Zapada. Ono što se uočava iz ovog modela jeste da se kao
posebne organizacine jedinice obrazuju inženjering, marketing i istraživanje i razvoj. Unutrašnja
organizacija ovih funkcionalnih jedinica takođe se obavlja prema funkcionalnom načelu, tako da
se npr. u okviru marketinga formiraju uže organizacione jedinice kao što su: istraživanje i
planiranje marketinga, ekonomska propaganda i prezentacija, direktna prodaja i sl.
Funkcionalna struktura može biti odgovarajuća u prilično jednostavnim, stabilnim
okruženjima. Ako se organizacija fragmentuje (ili dezintegriše), može postati teško da se
razvijaju i iznose novi proizvodi na tržište, kao i da se brzo reaguje na zahteve potrošača i druge
promene. Posebno u situaciji kada se kompanije razvijaju, a biznis okruženje menja, postoji
povećana potreba da se efikasnije integrišu biznis oblasti, kako bi organizacija postala
fleksibilnija i spremnija za promenu. Drugi oblici departmentalizacije mogu biti fleksibilniji,
adekvatniji i spremniji od funkcionalne strukture.20
3.2 DIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Diviziona organizaciona struktura je takva vrsta strukture kod koje se podela rada u
preduzeću, kao i grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova, i formiranje nižih
organizacionih jedinica obavlja prema proizvodima, geografskom području ili kategorijama
kupaca, što znači da su svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili grupe proizvoda ili
19
Sajfert, Z., & Vukonjanski, J. (2008). Organizaciona kultura. Zrenjanin: Tehnički fakuktet "Mihajlo Pupin".
20
Tomić, M. (2012). Organizacione strukture malih i srednjih preduzeća prilagođenje njihovim strategijskim
ciljevima. Beograd: Univerzitet Singidunum.
svi poslovi vezani za funkcionisanje određene regionalne jedinice ili kategorije kupaca treba da
budu grupisani u jednu celinu.21 Na primer, kompanija u automobilskoj industriji može podeliti
svoju organizacionu strukturu na osnovu svojih specifičnih proizvoda: SUV, sedan, kupe. Druga
opcija je da se izgradi struktura na tipovima kupaca i definiše podela kao: elite, srednje klase,
klijentima sa niskim prihodima. Takođe mogu i da stvaraju geografske podele za firme: Severna
Amerika, Evropa, Azija.
Slika 3. Model divizione organizacione strukture 22

Može se zaključiti da diviziona organizaciona struktura ima tri podvrste: teritorijalnu,
predmetnu, i strukturu orijentisanu određenim grupama potrošača. Teritorijalna struktura je ona
kod koje se organizacija poslova i podela rada vrši prema geografskim područjima na kojima
preduzeće posluje. Predmetna struktura je ona kod koje se podela rada vrši prema proizvodima
ili uslugama koje stvara preduzeće, dok se struktura orijentisana ka potrošačima odnosi na
preduzeća koja imaju relativno širok proizvodni asortiman, od kojih je svaki proizvod namenjen
raličitim grupama potrošača.
3.3 PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i
značajna materijalna sredstva, kao i kratke rokove realizacije traže posebnu organizacionu
strukturu – projektni model.
21
Kozenkow, J. (2015). Characteristics of a Divisional Organizational Structure. Retrieved October 14, 2017 from
http://smallbusiness.chron.com/characteristics-divisional-organizational-structure-54774.html
22
http://www.fon.bg.ac.rs/downloads/2014/12/DHN-MiO-5.pdf
Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno
odrediti. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura, pa se formiraju
posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta. Razlog tome je i postojanje činjenice da ako se
projekat poveri jednom delu preduzeća, javlja se otpor ostalih delova, ili ako se poveri parcijalno
određenim stručnjacima u celom preduzeću, otpor mogu pružati ostali. 23 Projektna organizaciona
struktura se najčešće koristi ukoliko je ispunjen jedan od sledećih uslova:
 ukoliko je veličina projekta relativno velika i predstavlja veliku vrednost za
poslovni sistem;
 ukoliko su neki aspekti projekta kritični (troškovi, rokovi isporuke..);
 ukoliko to kupac, odnosno investitor traži.
Suštinu projektne organizacione strukture čine: određivanje rukovodioca projekta,
sastavljanje projektnog tima, usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta i
raspuštanje projektnog tima po izradi projekta. Određivanje rukovodioca projekta je polazna i u
isto vreme ključna komponenta ove organizacione strukture. Sa ovim zahvatom počinje njeno
formiranje u preduzeću. Rukovodilac se imenuje iz reda stručnjaka preduzeća, koji se nalaze u
sastavu njegovih stalnih funkcionalnih ili nekih drugih poslovnih jedinica. Pošto se postavi
rukovodilac, pristupa se formiranju projektnog tima. Formiranje tima se vrši takođe iz redova
stručnjaka preduzeća koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu. Ukoliko
preduzeće nema odgovarajuće stručnjake, angažuju se stručnjaci drugih firmi. Ovako formiran
tim se usmerava na izradu datog projekta.24
Na slici 4. mogu se videti varijacije projektnog modela organizacione strukture, odnosno
na slici levo predstavljen je čist model projektne organizacije, a na slici desno predstavljen je
model oblikovan po načelu projektnih koordinatora.
23
24
Jaško, O., Čudanov, M., Krivokapić, J., & Jevtić, M. (2015). Organizacioni dizajn - pristupi, metode i modeli.
Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
13
Slika 4. Različiti modeli projektne organizacione strukture25
U dobre strane ove organizacione strukture spadaju fleksibilnost i pogodnost za inovacije

i inovativne ideje. Tako je ona najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kada
su potrebna jedinstvena rešenja za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u
preduzeću.26 U slabe strane se prvenstveno uvršćuju sukobi između rukovodilaca projekata i
funkcionalnih rukovodilaca preduzeća. Sukobi nastaju zbog toga što rukovodioci projekta teže da
osiguraju blagovremeno i kvalitetno realizovanje svojih projekata, a rukovodioci funkcionalnih
jedinica preduzeća adekvatno obavljanje poslova iz domena svojih funkcija.
3.4 MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Matrična organizacija je hibridna forma organizacije u kojoj se funkcionalna i diviziona

struktura preklapaju. Osnovne karakteristike ovog tipa organizacije jeste formiranje timova koji
rade na određenim projektima u organizaciji. Rad na projektima je neophodan kako bi se obavile
organizacione aktivnosti. Timovi koji rade na projektima odgovorni su istovremeno i vođama
projekata na kojima rade, tačnije menadžeru projekta i rukovodiocu odeljenja u okviru koga se
projekat radi.
Matrična organizaciona struktura konstituisana je kao matrica. Po vertikali se organizuju
poslovne funkcije a po horizontali projekti, zadaci i grupe poslova. Prednosti ovog modela su:
mogućnost vertikalnog upravljanja poslovnim funkcijama uz istovremeno horizontalno
upravljanje projektima poslovima i zadacima. Negativne strane ovog modela su sukob
nadležnosti između projekt menadžera (koji vode određeni projekt, program) i menadžmenta
25
26
Babić, M. (1985). Osnovi organizacije. Sarajevo: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.
14
poslovnih funkcija Međutim, ako se uspostavi racionalna menadžment struktura i odgovarajuća
koordinacija poslovnih akcija efekti matričnog modela mogu biti veoma pozitivni.27 Sa druge
strane, još jedan od osnovnih nedostataka i čest razlog neprimenjivanja ovog tipa jeste što je to
izuzetno skup sistem, jer se timovima mora obezbediti kompletna podrška, od finansijske,
podrške u resursima, pa do čitavih grupa ljudi zaduženih za sporedne aktivnosti.
Slika 5. Model matrične organizacione strukture28
Finska kompanija NOKIA je karakterističan primer za matričnu organizacionu strukturu.

Ona se sastoji od tri glavne poslovne grupe:
 Grupa za mobilne tehnologije
 Grupa za razvoj multimedije
 Grupa za korporativna rešenja.
3.5 KOMPARACIJA TRADICIONALNIH ORGANIZACIONIH STRUKTURA
Može se reći da je funkcionalna organizaciona struktura zapravo preteča ostalih, jer je

karakteristična za manja preduzeća koja se bave proizvodnjom jednog proizvoda, za razliku od
ostalih. Nasuprot njoj diviziona organizaciona struktura se primenjuje u većim preduzećima i
javlja se kao vodeća organizaciona struktura, kada se preduzeće već razvije, tj. kada mu
funkcionalna struktura više nije dovoljna i odgovarajuća.
27
Muković, S. (2015). Upravljanje organizacionom strukturom u cilju optimizacije poslovnog sistema. Novi Pazar:
Internacionalni Univerzitet u Novom Pazaru.
28
http://edukacija.rs/poslovne-vestine/menadzment/organizaciona-struktura
15
Prednost divizione strukture u odnosu na funkcionalnu je veća jer je prisutna
decentralizacija u preduzeću i svaki deo ima sopstvenog menadžera koji je odgovoran za njega i
koji su usresređeni na svoj deo i na postizanje sto boljih rezultata. To dovodi do boljeg opšteg
uspeha firme. Takođe, i divizionoj i funkcionalnoj strukturi nalazimo zajedničke neke slabosti,
kao što na primer da se paralelno obavljanje poslova pojedinih poslovnih funkcija po svim
divizionim jedinicama. Diviziona struktura omogućava napredovanje mladih menadžera već u
prvih 10 godina njihove karijere, za razliku od funkcionalne gde se ne desi da oni dođu do
vrhovnog položaja ni u prvih 25 godina karijere.29
Ono što projektnu i matričnu organizacionu strukturu bitno razlikuje od funkcionalne i
divizione jeste izdvajanje i značaj menadžera projekata. Projekte možemo da uporedimo i sa
divizionim jedinicama od kojih se razlikuju po tome što su projekti nestalni oblik organizacije,
za razliku od divizionih jedinica koje su stalna organizaciona forma. Nasuprot tome, projektna
organizacija je oblik adaptivne strukture, za razliku od divizija koje pripadaju klasičnim
strukturama i teže se prilagođavaju zahtevima okruženja i organizacije.
Ono što matričnu strukturu izdvaja od drugih jeste ta dvostruka odgovornost, veći
troškovi zbog toga što su to firme koje su proširene po celom svetu, ali i sporije odlučivanje zbog
ozbiljnosti i količine posla. Za razliku od matrične organizacione strukture, funkcionalnu
karakterišu mali režijski troškovi. Za razliku od projektne organizacione strukture, ostale su
manje više konstantno prisutne, za razliku od nje koja se raspušta posle ostvarenog cilja.
Zaposleni u matričnoj organizacionoj strukturi imaju bolju komunikaciju, veću
motivaciju i odaniji su preduzeću. Sa druge strane, sve to može biti i mač sa dve oštrice, tako da
dođe do konflikata među njima zbog sukoba interesa.
Ono što se takođe može primetiti jeste da ih sve odlikuje fleksibilnost, da je u svakoj
organizacionoj strukturi potreban visok stepen specijalizacije, kao i stručnjak, tj. stručno
vođenje. Na kraju krajeva, bitno je primetiti da je za svaku organizaciju neophodno znati da sve
one imaju isti cilj, a to su uspešno obavljeni poslovi, da budu na visini zadatka, da se radi u
kontinuitetu i da donesu uspeh firmi.
31
16
4. SAVREMENI OBLICI POSLOVNE ORGANIZACIJE
Sve do sedamdesetih godina prošlog veka poslovna klima je bila stabilna. Organizacije su
poslovale u relativno stabilnom okruženju, što im je omogućavalo da planiraju i predviđaju
poslovanje na duži rok. To je bio period niske konkurencije koja je omogućila organizacijama da
uz masovnu proizvodnju minimiziraju troškove i time efikasno posluju. Tada su organizacije
kreirane sa sledećim karakteristikama30:
 visoka specijalizacija,
 visoka formalizacija,
 visoka centralizacija,
 funkcionalno grupisanje poslova,
 veliki broj hijerarhijskih nivoa,
 direktna kontrola kao mehanizam koordinacije.
Ovakav način dizajniranja stvarao je birokratsku organizaciju. Međutim, klasične hijerarhijske
strukture su se pokazale kao neefikasne i nefleksibilne u periodu koji dolazi. Veliki broj
hijerarhijskih nivoa postao je smetnja u slobodnom protoku informacija i razvoju inovativnosti i
kreativnosti zaposlenih. Krajem dvadesetog veka uslovi u poslovnom svetu su se promenili naglo
i drastično. Okruženje postaje nestabilnije, dinamičnije i konkurentnije. Dominantno obeležje
uslova poslovanja u tom periodu bili su rizik i nestabilnost, što je organizacije značilo da ne
mogu da planiraju poslovanje na duži vremenski period. Rešavaju se nestrukturirani problemi i
donose neprogramirane odluke koje zahtevaju timski rad i angažovanje stručnjaka koji poseduju
šira znanja. U tom periodu se javlja sve jača konkurencija, dok zahtevi potrošača postaju sve
složeniji, jer se traže kvalitetniji proizvodi po znatno nižoj ceni. Ono što je označilo početak
razvoja savremenih oblika organizacije jeste razvoj tehnologije, razvoj novih načina
komunikacije, ali i pojava novih privrednih grana i biznisa.
Grupa autora smatra da će organizaciju budućnosti karakterisati veličina i fleksibilnost
njenih radnih jedinica, pa je samim tim nazivaju atomizovanom organizacijom. Takve
organizacije će se sastojati od malih radnih jedinica čija će primarna orijentacija biti poslovni
zadaci, a imaće mogućnost ekonomske i upravljačke kontrole. Broj članova ovakvih organizacija
neće prelaziti 100 jer se samim tim olakšava poslovanje i povećava efikasnost. Ovakve
organizacije će kod zaposlenih podsticati kreativnost koja nije mogla da dođe do izražaja u
kompanijama sa velikim brojem zaposlenih.31
30
Micić, R., & Arsić, L. (2015). Fleksibilne organizacione strukture kao nove forme organizacionog dizajna.
Synthesis - International Scientific Conference of IT and Business-Related Research.
4.1 T-OBLIK ORGANIZACIJE
T-oblik organizacije nije posebna vrsta organizacije već predstavlja tehnološki uslovljene
organizacije ili tehnološke organizacije koje obeležavaju 21. vek. To je izraz kojim se izražava
informaciono-tehnološko prožimanje organizacije kao svojevrstan krvotok bez kojeg
organizacije ne bi mogle da funkcionišu. Upotreba informacionih tehnologija i telekomunikacije
otvara mogućnosti organizacijama za međusobna povezivanja što utiče i na promene u njihovoj
organizaciji.
Posebnu ulogu u oblikovanju organizacije danas imaju informacione tehnologije. O
veličini njihovog uticaja na organizacije govori i nastanak posebnog oblika organizacije, T-
oblika organizacije, koji je nazvan po njoj. Zbog potpore koju pružaju informacione tehnologije,
umrežavanja i povezivanja organizacija, T-oblik organizacije čini neke oblike organizacija
privlačnijim od drugih.
Kao osnovne prednosti T-oblika mogu se izdvojiti32:
 sloboda menadžera prilikom kreiranja organizacione strukture - informacione
tehnologije omogućavaju formiranje plitke organizacione strukture sa malim
brojem nivoa menadžmenta i širokim rasponom kontrole iz razloga što
komunikacija ima veći uticaj na oblikovanje organizacije od raspona kontrole,
 menadžment može komunicirati sa mnogo većim brojem saradnika - to znači da
IT omogućava nadgledanje većeg broja radnika istovremeno.
 velika fleksibilnost organizacije - omogućava brzo reagovanje na zahteve svojih
kupaca.
 digitalne veze između kupaca i dobavljača – kao odgovor na slabu delotvornost
klasičnih narudžbina (smanjivanje birokratije).
 nadzor zaposlenih se zasniva na poverenju, a ne na konstantnoj kontroli.
 funkcionalna odeljenja u organizaciji zamenjuju projektni timovi.
 sav rad se usmerava na zadovoljstvo kupaca.
Ovakav oblik organizacije ustvari predstavlja povezivanje dobavljača, kupaca, strateških
partnera i ostalih virtuelnih komponenti uz pomoć informacionih tehnologija. S obzirom na to da
se u narednom periodu očekuje još brži razvoj informacione tehnologije, neće postojati
organizacije koje bi bez njihove primene uspele da opstanu. Ono što karakteriše T-oblik jeste
fokusiranje više na logičku nego na fizičku strukturu. To znači da preduzeća zadržavaju
prvobitno formiranu strukturu koju menadžment smatra najprihvatljivijom za dato okruženje u
kome preduzeće posluje, ali se zahtevi i želje potrošača prvenstveno ispunjavaju korišćenjem
logičke strukture.
32
Bobinac, I. (2015). Utjecaj tehnološkog okruženja na nove organizacije. Pula: Sveučilište Jurja Dobrile .
18
Na slici 6. dat je prikaz T- oblika organizacije, na kome se može uočiti da to ustvari ne
predstavlja poseban oblik organizacije, već određeni način umrežavanja sastavnih delova
organizacije.
Slika 6. T-oblik organizacije 33
Razlog orijentisanja organizacije prema T-obliku organizacije su prednosti koje znatno

nadmašuju troškove. T-oblik organizacije unosi revolucionarne promene u organizacione
strukture, menadžment postaje pristupačniji zbog pliće organizacije, a okolina postaje
kontrolisana s obzirom na umrežavanje kupaca, dobavljača i konkurenata što dodatno olakšava
poslovanje poduzeća. T- oblik zamenjuje sve ono što postoji u klasičnoj organizaciji
elektronskom varijantom na način da se menja klasična papirologija digitalnim zapisima. Samim
tim se jednostavne zadatke zamenjuju multidimenzionalni zadaci, od zaposlenih se zahteva
široko znanje, a svi napori preduzeća se usmeravaju na zadovoljavanje zahteva kupaca.34
4.2 VIRTUELNA ORGANIZACIJA
Virtualna organizacija briše organizacione granice, omogućava razmenu znanja,

informacija, omogućava interorganizaciono učenje i približavanje nacionalnih i organizacionih
kultura. To je poseban oblik organizacija u kojima timski rad i saradnja među zaposlenima nisu
33
https://www.slideserve.com/alec-delaney/organizacija-poslovnih-sistema
34
19
ograničeni ni geografski, ni organizaciono. Članovi virtuelne organizacije imaju specifične
sposobnosti i uloge, i uglavnom koriste informacione tehnologije kako bi međusobno
komunicirali.35
S obzirom na to da su se poslovanje i uslovi na tržištu drastično promenili, bilo je
potrebno pronaći takav oblik organizacije koji će se lako prilagođavati takvim promenama.
Virtuelna organizacija je nastala upravo kao odgovor na taj problem. U praksi se ovaj vid
organizacije često koristi, i uglavnom nastaje kada se određeni broj visokokvalifikovanih i
sposobnih pojedinaca udruži i formira kompaniju, a da su pritom njeni članovi geografski
udaljeni, tj. uglavnom se nalaze u različitim državama.
Virtuelne organizacije idu čak i korak dalje. Svi partneri su jednaki u smislu da nijedan
ne pokušava da kontroliše druge. Postoji visoka međuzavisnost između stručnih oblasti svakog
poslovnog partnera. Međutim, saradnja nije regulisana striktnim pravilima i ugovorima već pre
kroz deljenje informacija i znanja i uzajamno poverenje. Za kupca, ova organizacija izgleda kao
normalna kompanija.
Kako termin „virtuelno“ označava nešto što nije stvarno, tako se i virtuelne organizacije
ne mogu posmatrati kao realne organizacije koje imaju klasičnu organiizacionu strukturu, već se
virtuelne organizacije posmatraju kao nehijerarhijske organizacije nezavisnih kompanija koje
samostalno stupaju u mrežu virtuelne organizacije sa drugim kompanijama sa kojima razmenjuju
znanja, sirovine, informacije, materijale i slično.
Virtualna se organizacija stvara pregovaračkim dogovorima s drugim kompanijama, a
može biti uspostavljena i između pojedinih podcelina jedne velike kompanije. U tome se slučaju
ne radi o pravoj virtualnoj organizaciji, ali su neke jedinice te kompanije svakako
„virtualizirane“ zahvaljujući savremenim komunikacionim vezama. Vek trajanja virtualne
organizacije nije određen, ona može trajati veoma dugo, ali i veoma kratko, zavisno o interesima
članica te organizacije.
Na osnovu navedenog, opšte karakteristike virtualne organizacije bile bi36:
 Virtualna organizacija se zasniva na razvijenoj informaciono-telekomunikacionoj
tehnologiji.
 Virtualna organizacija bazira na saradnji njenih članica. Članice ove organizacije
su međusobno komplementarne.
 Geografska udaljenost članica ne predstavlja problem njenog uspešnog
funkcionisanja.
35
36
 Virtualnu organizaciju karakteriše izrazita fleksibilnost. Članice organizacije se
po potrebi smenjuju-neke je napuštaju, a dolaze nove članice.
 Članice virtualne organizacije imaju ravnopravni status i unapred definisan
zadatak. Među njima se uspostavljaju odnosi poverenja.
 Virtualna organizacija bazira na razmeni znanja, na permanentnom učenju.
Možemo reći da je to učeća organizacija.
Slika 7. Sinergija različitih nadležnosti u virtuelnoj organizaciji 37
Kao neke od osnovnih prednosti ovog tipa organizacije mogu se izdvojiti: visok stepen
fleksibilnosti, brze reakcije na individualne zahteve postojećih kupaca, kao i brzo otkrivanje
novih kupaca, angažuje kvalitetne i obrazovane kadrove, uspešno posluje na globalnom tržištu i
slično.
Glavni strateški razlozi zbog kojih bi pojedina kompanija htela ili morala da uđe u
članstvo neke virtualne organizacije, ili da osnuje novu virtualnu organizaciju jesu38:
 Deljenje infrastrukture istraživanja i razvoja, kapaciteta, rizika i troškova;
 Povezivanje komplementarnih sržnih kompetencija;
37
http://ebooks.ien.bg.ac.rs/1190/1/uticajelektronskekomunikacije.pdf
38
Lazić, D. (2012). Modeli savremenih organizacionih struktura i uticaj njihove primene na poboljšanje kvaliteta
funkcionisanja preduzeća "Napredak". Čačak: Fakultet tehničkih nauka.
 Smanjivanje vremena potrebnog za obavljanje poslova, te ubrzanje poslovnih
procesa kroz podelu izvora odnosno resursa, kapaciteta itd.;
 Smanjivanje vremena do izlaska novog proizvoda na tržište, što je posebno
olakšano načelom eksternalizacije proizvodnje (outsourcing);
 Povećanje mogućnostî i veličine, tako da i male kompanije mogu biti velike
moduliranjem proizvodnje prema potrebama tržišta, a uz pomoć partnera u mreži;
 Neuporedivo lakši pristup tržištima, te povećanje lojalnosti kupaca;
 Pomak od prodaje proizvoda prema prodaji rešenja.
4.3 MREŽNA ORGANIZACIJA
Umrežavanje je u današnje vreme jedan od najvažnijih trendova u organizaciji, a odnosi

se na uspostavu mrežne organizacije. Ono je odgovor organizacije na rizike i nesigurnosti iz
okoline koja zbog raznih uticaja na organizaciju postaje sve više nepredvidiva. Outsourcing je
uticao na činjenicu da organizacije u svom sastavu zadržavaju samo ključne aktivnosti, a budući
da kupac zahteva celovit proizvod odnosno uslugu, organizacije se moraju povezati u mreže sa
svojim outsourcing partnerima radi što kvalitetnijeg odgovora na zahteve kupaca.
Mreža predstavlja grupu samostalnih preduzeća koja se specijalizuju za pojedine faze u
poslovnom lancu. Mrežu čine centralna kompanija-jezgro, i periferne kompanije-partneri.
Centralna kompanija preuzima ulogu brokera koji povezuje i kontroliše ostale članice mreže. U
mreži dominiraju odnosi saradnje, razmene znanja, veština, informacija, tehnologije, ljudskih
resursa, i sl. 39 To je i razumljivo, jer najčešći razlozi za ulazak u mrežu su: udruživanje
kompetentnosti, razmena resursa, smanjenje troškova, podela rizika, pristup tržištima, zaštita
inovacija, i sl.
Slika 8. Različiti oblici mreža40

Postoje, dakle, različiti oblici mrežne organizacione strukture, ali je svim tim oblicima
zajednička upotreba savremenih informacionih i komunikacionih tehnika, dakle mrežno
povezivanje
39
40
http://www.maturski.org/INFORMACIONI%20SISTEMI/Groupware.html
22
Mrežne organizacije imaju brojne prednosti, ali i nedostatke. Na strani prednosti naveli
bi sledeće41:
 Efikasna proizvodnja. Mreža omogućava da se proizvodnja obavlja uz niže
troškove poslovanja.
 Efikasna organizacija. Mrežna forma smanjuje srednji sloj menadžera, zapošljava
manji broj radnika, ima manje funkcija.
 Fleksibilnost. Bitna prednost mreža je mogućnost brzog reagovanja na
promenljive zahteve okruženja.
 Tržište i resursi. Mreža omogućava pristup tržištima, i to kako u pogledu nabavke
jeftinijih sirovina i radne snage, tako i u pogledu plasiranja proizvoda i usluga.
Nedostaci mrežne organizacije se ogledaju u sledećem:
 Problemi kordinacije.
 Kontrola. Praksa pokazuje da dislociranje nekih aktivnosti nosi sa sobom rizik
pada kvaliteta zbog nemogućnosti kontrole poštovanja standarda matične
kompanije.
 Pouzdanost. Članice mreže poseduju informacije koje mogu biti zloupotrebljene
prilikom raskida partnerstva.
4.4 IZVRNUTA ORGANIZACIJA
Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i decentralizirana. Njeno glavno interesovanje su

kupci. Pogodna za organizacije u kojima individualni stručnjaci poseduju veći deo znanja
organizacije (profesionalna birokratija). I ako i prethodna dva oblika organizacije (virutelna i
mrežna) nemaju hijerarhiju, ovaj oblik i svojim imenom to implicira. Ono što bi se logički moglo
zaključiti na osnovu imena ovog oblika jeste da bi vrhovni menadžment trebao da se nalazi na
najnižem nivou organizacione piramide, dok je neka osnova organizacije u ovom slučaju na
vrhu.42 Sa slike 9. može se uočiti važnost kupaca za ovakve organizacije. I ako se na osnovu
imena može zaključiti da je top menadžment na samom dnu organizacione piramide, ipak to ne
treba doslovno shvatiti, jer se termin „izvrnuta organizacija“ pre svega odnosi na promene u
organizaciji koje vode decentralizaciji i gubljenju stroge hijerarhije.
41
Bobinac, I. (2015). Utjecaj tehnološkog okruženja na nove organizacije. Pula: Sveučilište Jurja Dobrile .
42
23
Slika 9. Organizaciona piramida izvrnute organizacije 43
Ovakav oblik organizacije je pogodan za preduzeća u kojima rade visokoobrazovani

stručnjaci koji imaju dovoljno znanja o organizaciji i njenom vođenju, ali i za preduzeća koja se
bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na širokom području. Pogodan je za
preduzeća koja imaju relativno malu upravu s pratećim službama i veliki broj direktnih
prodavača koji su u kontaktu s centralom i obavljaju prodaju na temelju tačno definisanih
standarda i pravila za što su prethodno prošli odgovarajući trening. 44 Ali i ovaj oblik nije
primenljiv u svim preduzećima koje imaju prethodno navedene karakteristike. Da bi primena
ovog oblika bila uspešna neophodno je da organizacija ima odgovarajući brojn stručnjaka koji ne
zavise jedan od drugog, i koji mogu samostalno da rešavaju poslovne probleme.
Model organizacije izvrnute strukture mogao bi se koristiti kao osnova za poslovanje svih
organizacija koje su temeljene na znanju, kao i brojnih obrazovnih i zdravstvenih ustanova.
4.5. ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE
Paukova mreža je jedan od oblika mrežne organizacije, ali za razliku od nje, koja postoji
kao zatvoreni ili otvoreni sistem sa velikim brojem članova, paukova mreža se može posmatrati
kao privremena organizacija, pa se često izjednačava sa projektnom ili timskom organizacijom,
koje nastaju za potrebe rešavanja određenog problema ili ispunjavanja nekih poslovnih obaveza.
I ako se često posmatraju kao isti tip organzacije, postoje brojne razlike između projektne, timske
i organizacije paukove mreže. Osnovna razlika je u tome što se prve dve organizacije više
43
https://www.slideserve.com/galia/groupware-novosti-u-dizajniranju-organizacije-ureda
44
približavaju klasičnim funkcionalnim ili divizionim strukturama, dok je organizacija paukove
mreže najsličnija nehijerarhijskim organizacijama, odnosno onim organizacijama koje imaju
relativno plitku organizacionu strukturu.45
Ovakva organizacija nastaje ad hoc , za potrebe određenog posla ili projekta. Njen izgled
se menja od slučaja do slučaja. Pogodna je za oblasti gde se dešavaju česte promene , kao što su
oblasti visoke tehnologije, modna industrija i slično. Organizacija paukove mreže omogućava da
se postignu značajni poslovni rezultati uz angažovanje malo kapitala i malog broja radne snage.
Dovoljno je posedovati ideju, prave informacije i prikladnu komunikacionu podršku, pa da se
formira mreža , čiji članovi mogu biti na velikoj prostornoj i geografskoj udaljenosti, ali da i
dalje funkcionišu sinhronizovano kao da se nalaze u okviru istog fabričkog kruga.
Pogodna je za oživljavanje zrelih industrijskih grana kojima preti period stagnacije, ali se
može koristiti i u novim industrijama, posebno u oblasti komunikacije i visoke tehnologije.
Slika 10. Paukova mreža umreženih organizacija46
4.6 TIMSKA ORGANIZACIJA
Trend timskog rada prisutan je više od četrdeset godina. Interes za timski rad oživeo je
1980-ih godina i zadržao se do danas. Ovaj popularni oblik dizajniranja organizacione strukture
obuhvta visok stepen kohezije, čiji rezultat nije samo skup individulanih napora već predstavlja i
visok stepen složenosti u donošenju odluka kojom se postiže saradnja i komunikacija.47
45
46
http://univerzitetpim.com/wp-content/uploads/2017/03/24.-Menad%C5%BEment-kvalitete-poslovnih-sistema.pdf
47
Turkalj, Ž., & Fosić, I. (2012). Transformacija organizacije u timski organizacijski pristup i efikasno korišćenje
timskim radom u kontekstu okružja. Ekonomski vjesnik.
Glavni cilj formiranja timske organizacije jeste da se u klasične organizacione strukture,
poput funkcionalne ili divizione, unese određena doza dinamike. Svrha timske organizacije je da
se deo operativnih procesa dodeli timovima sasatavljenim od osoblja kojima se daje izvestan
stepen slobode da odluče kako će organizovati proces koji im je poveren. Potencijalna korist od
timske organizacije je u tome što se oslobađa kreativna energija zaposlenih i stvara se “sigurna”
radna sredina da osoblje izrazi svoje veštine. Dodatno, timska organizacija daje zaposlenima veći
osećaj da mogu da utiču na radnu situaciju i povećava radnu motivaciju Kada se govori o timskoj
organizaciji, ne misli se konkretno na formiranje timova u opštem smislu, već na konkretan način
organizovanja u kojem je dominantna timska struktura.48
Integrisanjem timske organizacije u već postojeću klasičnu organizaciju nastaje novi
oblik organizacije u kojoj se povećava delokrug poslova koje obavljaju pojedinci i tada
celokupna organizacija postaje spretnija i sposobnija za stalne promene. Brojni autori smatraju
da je timska organizacija organizacija sadašnjosti i budućnosti. Predviđa se da će buduće
organizacione strukture biti znatno horizontalnije, manje hijerarhijske, a činiće je cross-
funkcionalni timovi koji će biti orijentisani na proizvode, projekte ili kupce. Smatra se da su već
danas najveći trend u organizacijama raznoliki cross-funkcionalni timovi. Najvažnije je da
uprava organizacije razmotri koji stepen delegiranja je tim spreman da prihvati. Što je tim
sposobniji da se osloni na sopstveno usmerenje i nezavisan rad, to su veći zahtevi da se taj tim
sam organizuje i reši određene probleme ili zadatke.
Kao i svaka druga organizacijska struktura, timska organizacija ima svoje prednosti i
nedostatke, ali njene prednosti svakako nadmašuju nedostatke. Neke su od prednosti: smanjenje
prepreke između funkcionalnih odeljenja, spremnost na kompromis, potrebno kraće vreme za
reakciju, brže odlučuje, bolji moral zaposlenih i entuzijazam zbog njihove uključenosti,
poboljšana razmena informacija između članova tima, olakšan razvoj novih ideja i rešenja za
postojeće probleme. Kao nedostatci timske organizacije navode se: dvostruka lojalnost i
mogućnost sukoba, mnogo vremena i resursa troši se na sastanke, neplanirana decentralizacija i
slično.49
48
49
Turkalj, Ž., & Fosić, I. (2012). Transformacija organizacije u timski organizacijski pristup i efikasno korišćenje
timskim radom u kontekstu okružja. Ekonomski vjesnik.
26
Slika 11. Timska organizacija u okviru klasične organizacione strukture50
4.7 FRONT/BACK ORGANIZACIJA
Front/back organizacija je hibridna organizaciona struktura. Organizacija prve linije

(Front) izvršena je po jednom principu strukturisanja organizacione jedinice (potrošači,
tržište,...), dok je druga dimenzija organizacije (Back) organizovana po nekom drugom principu
(proizvodi, usluge, tehnologija). Omogućava horizontalna povezivanja između prednje linije i
pozadine. 51
Pogodna za kompanije koje imaju dvojne strategije, jer se kod ovakvih kompanija pažnja
usmerava na dve dimenzije organizacije, na primer tržište i proizvode. Ovaj oblik najčešće
primenjuju ona preduzeća koja žele da ostvare maksimalne rezultate na više različitih polja, u
ovom slučaju da izvuku maksimum od svojih proizvoda, ali i da ostvare maksimalnu prodaju
istih na tržištu. S obzirom na to da se ovaj oblik organizacije fokusira na dve ili više dimenzija,
glavni problem koji se javlja jeste planiranje i definisanja budžeta. Planiranje se odnosi na proces
50
file:///C:/Users/Zoran/Downloads/Pages_from_ekonomski_vjesnik_2012_2_2.pdf
51
pregovaranja između na primer menadžera koji je zadužen za (front) tržište A i menadžera
(pozadine) proizvoda 1 .52
4.8 AMEBA ORGANIZACIJA
Sa stanovišta dubine hijerarhije može se reći da ameba organizacija skoro da ni nema

hijerarhiju tj. sastoji se samo od jednog nivoa. Zasniva se pretežno na fleksibilnosti i
samostalnosti članova organizacije , koji imaju samostalnost u upravljanju i donošenju poslovnih
odluka. Po svom karakteru su najsličnije timskoj organizaciji.
Kao ni ostali oblici organizacije, ni ameba organizacija ne može samostalno da postoji
već mora biti ugrađena u neki od tradicionalnih oblika strukture. Najlakše se uklapa u divizionu
organizacionu strukturu, gde „amebe“ posluju u okviru postojećih divizija odnosno odeljenja.53
PREDSEDNIK
50 DIVIZIJA
400 AMEBA
Slika 12. Samoupravljana timska struktura - ameba organiazacija 54
4.9 FRAKTALNA ORGANIZACIJA
Oblici s podstrukturama koje se beskonačno ponavljaju u celini svoje prirode, a da se

nikada ne pretvore u obične krivulje, nazivaju se fraktalima. S time u vidu, fraktalna organizacija
predstavlja organizaciju u kojoj svaka jedinica predstavlja celu organizaciju. Fraktal organizacije
samostalna je jedinica unutar te organizacije, a njegovo delovanje mora biti u skladu s
52
53
54
http://univerzitetpim.com/wp-content/uploads/2017/03/24.-Menad%C5%BEment-kvalitete-poslovnih-sistema.pdf
28
organizacijom kao celinom. Takva samostalna jedinica posededuje sve funkcije koje su joj
potrebne za njeno nesmetano funkcionisanje. 55
Zbog različitog pristupanja rešavanju pojedinih problema fraktali koji imaju jednake
ciljeve i jednake ulazne i izlazne varijable imaju različitu strukturu. To znači da oni međusobno
mogu biti slični, ali nikada identični. Samoorganizacija omogućava slobodan izbor metoda za
izvođenje postavljenih zadataka i rešavanje problema. Dva fraktala za izvođenje istog zadatka
mogu primeniti različite metode, a ista metoda može biti primenjena za rešavanje različitih
problema. Samooptimizacija ipak zahteva od fraktala da izabrane metode rada budu takve da se
svi potrebni resursi koriste optimalno.
Unutar preduzeća fraktali se formiraju bilo na osnovi proizvoda, što znači da je
celokupan proces izrade jednog proizvoda "smešten" u jedan fraktal, počevši od planiranja
proizvoda i proizvodnje do pakovanja gotovog proizvoda, čime se drastično umnožavaju mnoge
funkcije, ali to se ne pokazuje nepovoljnim.
Fraktalna organizacija ne poznaje hijerarhiju jer hijerarhija je prepreka brzoj
komunikaciji. A brza i slobodna komunikacija, pre svega izvršnih radnika s upravnim
strukturama, još je jedno svojstvo fraktalne organizacije, a ona je potrebna jer je uočavanje i
iznošenje problema jedno od sredstava ranog upozorenja, potrebnog da se problemi reše pre nego
što postanu isuviše složeni. Brzu komunikaciju na svim nivoima omogućava korišćenje postojeće
informatičke opreme, koja svakom zaposlenom daje mogućnost uvida u poslovanje poduzeća,
što je jedan od novih faktora motivacije.56
4.10 KLASTER ORGANIZACIJA
Primena klaster organizacija se najčešće odnosi na ona preduzeća koja upotrebljavaju

veći broj različitih strategija u svom poslovanju. I ako je klaster organizacija jedan od oblika
divizione organizacione strukture, od nje se razlikuje po tome što se njena primena uglavnom
odnosi na preduzeća koja su orijentisana na mešovitu strategiju.
Kako se značenje termina klaster odnosi na gomilu odnosno mnoštvo nečega, pod
klasterisanjem se podrazumeva gomilanje određenih elemenata prema određenim pravilima.
Klaster organizacija ima određenu hijerarhiju, što znači da klaster nižeg reda postaje element
klastera višeg reda sve dok ne dođe do formiranja preduzeća kao celine. Klasteri se često
posmatraju kao suprotnost fraktalima, jer su fraktali po pravilu najmanje divizione jedince, a
55
56
29
klasteri su tzv. „grozdovi“ fraktala koji se strukturišu prema određenim pravilima strukturisanja
organizacije.57
4.11 HETERARHIJA
Kao glavna karakteristika heterarhijske strukture izdvaja se to što ovakve organizacije po

pravilu imaju više centara. Klasična struktura uglavnom ima piramidu sa manjim ili većim
brojem menadžera na vrhu, dok heterarhiju karakteriše više vrhova odnosno centara koji su važni
za njeno funkcionisanje.
Svaka jedinica koja čini heterarhijsku strukturu ima prilično visok nivo autonomije, i
mogućnost samostalnog obavljanja određenih poslova i donošenja bitnih odluka. Preduzećima
koja primenjuju ovu strukturu od izuzetne je važnosti autonomija sastavnih delova strukture, kao
i neznatna koordinacija među njima. Najčešće se ova struktura primenjuje u velikim
kompanijama koje posluju na globalnom nivou i imaju svoja predstavništva u velikom broju
zemalja pa je bitno da koordinacija ne bude sputavana upravljanjem iz samo jednog sedišta.
Takođe, česta je primena u preduzećima koja žele da se takmiče i ostvare dobre rezultate na
tržištu u svojim različitim dimenzijama.58
Heterarhija se ustvari može posmatrati kao svojevrstan oblik mrežne strukture, jer ni
jedna ni druga nemaju formalno vođstvo, već svaka članica mreže ima svoju strukturu, pa sve te
strukture zajedno čine organizaciju koja ima oblik heterarhije.
4.12 HIPERTEKST ORGANIZACIJA
Jedan od savremenih koncepata organizacionog oblikovanja koji podržava navedenu

misao jeste koncept hipertekst organizacije koju je uveo Ikujiro Nonaka. Osnovno obeležje ove
organizacije je da se zasniva na timovima, znanju i poslovnim sistemima. Nonaka temelji model
hipertekst organizacije na svome modelu spirale znanja prikazane na slici 13. Spirala znanja
prikazuje četiri procesa prenošenja znanja te ukazuje na nužnost njihove međupovezanosti.
Prvi proces, socijalizacija, predstavlja proces prenošenja latentnog (skrivenog,
implicitnog, tacitnog) znanja opet u latentno znanje. To se postiže praćenjem tuđeg ponašanja i
njegovim usvajanjem. Ljudi uče na primer, da govore i preživljavaju u svojoj zajednici gotovo
isključivo ovom vrstom procesa.59
57
58
59
https://bib.irb.hr/datoteka/381018.hipertekst.pdf
30
Slika 13. Nonakina spirala znanja60
Eksternalizacija je proces prenošenja latentnog znanja u eksplicitno znanje (jasno,

zapisano, ono koje je moguće komunicirati).
Internalizacija predstavlja proces prevođenja eksplicitnog znanja u latentno. Ovo je
proces u kojem nešto što naučimo postane automatizovano.
Kombinacija predstavlja proces prevođenja eksplicitnog u eksplicitno znanje. Ovaj je
proces nekako najjednostavnije shvatiti; upija se eksplicitno znanje, kombinujemo ga se s drugim
eksplicitnim znanjem i stvara se novo eksplicitno znanje. Većina obrazovnih institucija temelji
svoj rad na ovom procesu.
U samom centru ove organizacije nalaze se poslovni sistemi koji uglavnom imaju
klasičnu hijerarhijsku strukturu. Iznad ovog sloja nalazi se sloj timova, najčešće projektantskih
koji uglavnom nisu hijerarhijski strukturisani, a bave se aktivnostima zasnovanim na znanju za
razvoj novih proizvoda. Najniži sloj ove organizacijen čini sloj zasnovan na znanju, koje
predstavlja centralno mesto za prikupljanje svog potrebnog znanja za funkcionisanje prethodno
navedena dva sloja. Ovaj sloj je ustvari ne postoji kao realni entitet, već je ugrađen u viziju
kompanije, njenu kulturu, procese i tehnologiju. U okvire ove organizacije uključene su:
formalna organizaciona struktura, timska organizacija i organizacija zasnovana na znanju, što je
prikazano na slici 14.61
60
61
Slika 14. Hipertekst organizacija62
4.13 ORGANIZACIJA BEZ GRANICA
Koncept organizacije bez granica omogućava porozne interne i eksterne granice.

Organizacija je otvorena kako za saradnju između delova organizacije, tako i za saradnju sa
okruženjem. U osnovi ove organizacije je odnos sa kupcima koji će doprineti ostvarenju cilja.
Kao osnovne karakteristike ove organizacije mogu se navesti63:
 u fokusu organizacije nalazi se kupac,
 ne postoji hijerarhija,
 organizacija je fleksibilna i lako se prilagođava brojnim promenama,
 zadovoljstvo zaposlenih je na visokom nivou,
 poslovni procesi se prate od početka do kraja,
 razvija se savesno preuzimanje odgovornosti,
 stručne kompetencije se proširuju,
 decentralizacija odlučivanja,
 poverenje u vlastite mogućnosti.
62
63
Ono što je, čini se, najvažnija odlika ove organizacije jeste podizanje odnosa između
nadređenih i podređenih na sasvim novi nivo. Dolazi do uklanjanja veštačkih granica koje među
njima postoje, pa se samim tim saradnja i komunikacija olakšavaju.
4.14 INOVATIVNA ORGANIZACIJA
Inovativna organizacija predstavlja posebnu kombinaciju organske strukture, procesa,

motivacija i ljudi, a oblikovana je s ciljem da sa njom realizuje nešto novo. Model inovativne
organizacije predstavlja strukturu koja ubrzava transformaciju istraživačkih i razvojnih aktivnosti
u nove aktivnosti vezane za proizvode i tržište.
Inovativna organizacija bazira se na poznatom McKinsey 7-S modelu , koji čine:
Strategy(strategija);
 Strukture(struktura);
 Systems(sistemi);
 Style(stil),
 Staff(zaposleni);
 Skill(veština) i
 Shared Values(zajedničke vrednosti),
Slika 15. Model 7S 64
64
https://www.calltheone.com/en/consultancy/7s-model
Inovativna struktura je dualna struktura, u kojoj su odvojeni inovativni i operativni deo
preduzeća. Inovativni deo se sastoji od razvojnih timova (RT) različitih profila, čiji je zadatak da
pronalaze nove ideje i razrađuju inovativne projekte. S obzirom na to da projekti ne moraju biti i
realizovani, inovativni deo se smatra centrom troškova. Organizaciona struktura inovativnog dela
matričnog je oblika. Operativni deo je nosilac izvršnih aktivnosti. U ovom delu se
operacionalizuju nove ideje, programi i projekti. Struktura je diviziona i u njoj su divizioni
profitni centri, sa odgovarajućim funkcionalnim jedinicama (FJ) Prednost ovog modela jeste to
što se njime povećava strateška, strukturna i operativna efikasnost preduzeća. Osnovni problem
predstavlja uspostavljanje veza između inovativnog i operativnog dela.65
4.15 ORGANIZACIJA ZNANJA
Zaposleni upravljaju znanjem tako što ga stalno usvajaju i međusobno razmenjuju i

spremni su da ga primene kada donose odluke ili obavljaju posao, kao i da svoje znanje dele sa
drugima. Organizacije koje imaju takve zaposlene veoma lako ostvaruju željenje poslovne
rezultate, jer je u savremenim uslovima poslovanja, posedovanje pravih informacija i znanja
preduslov za ostvarivanje konkurentske prednosti.
Konkurencija se sve manje zasniva na proizvodima koja preduzeća nude, dok sve više na
važnosti dobija intelektualni kapital. Za preduzeća je važno da generišu sva potrebna znanja koja
će im olakšati poslovanje, a to mogu činiti iz internih ili eksternih izvora. Prikupljanje znanja iz
internih izvora odnosi se na znanja koje imaju svi zaposleni u jednoj organizaciji, dok se
prikupljanje znanja iz eksternih izvora odnosi na učenje od konkurenata, ali i nekonkurentskih
preduzeća, sticanje znanja na seminarima, kursevima i treninzima.
Može se reći da će u periodu koji dolazi uspeh na tržištu moći da ostvare samo preduzeća
koja budu posedovala prave informacije u pravo vreme, i te iste informacije iskoriste na pravi
način za postizanje poslovnih rezultata. Sve velike organizacije koje danas posluju uvidele su
značaj znanja za organizaciju, pa se samim tim sve više trude da potrebna znanja prikupe kako bi
postali što konkurentniji.
67
34
5. KOMPARACIJA SAVREMENIH ORGANIZACIONIH OBLIKA
Ono što je u savremenim uslovima poslovanja sasvim izvesno jesu stalne promene, a
jedina stabilnost leži u stalnom kretanju, koje je bazirano na značajnom resursu – znanju. Kada
se tržišta dinamično pomeraju, tehnologije umrežavaju, broj konkurenata raste a proizvodi i
usluge preko noći zastarevaju. Uspešne su one kompanije koje stalno dolaze do novih saznanja,
šire ih po celoj svojoj organizacionoj strukturi i brzo pretvaraju u poslovne inovacije koje
pospešuju dinamiziranje razvoja i povećanje efi kasnosti i efektivnosti u poslovanju.66
Fleksibilne forme organizacionog dizajna imaju više prednosti nad klasičnim
funkcionalnim, divizionalnim i matričnim modelima. One omogućavaju istovremeno korišćenje
efikasnosti velikih i fleksibilnosti malih organizacija. Stvaraju dobre uslove za debirokratizaciju,
jer polaze od niskog stepena specijalizacije, standardizacije i formalizacije. Decentralizovane su,
jer svi radnici učestvuju u procesu odlučivanja. Sve to doprinosi razvoju kreativnosti,
inovativnosti, porastu motivacije i zadovoljstva zaposlenih.67
Nove organizacione forme afirmišu znanje i interorganizaciono učenje. Zadatak
menadžmenta u mrežnoj formi je da izbalansira odnos sopstvenog znanja na kome gradi
kompetentnost i znanja koje dislocira svojim poslovnim partnerima. Dislociranjem aktivnosti
van svojih granica organizacija postiže sniženje troškova ali i ugrožava svoju kompetenost.
U mrežnoj organizaciji postoji veliki rizik da sa raskidom ugovora partner „ponese“ i
znanje centralne organizacije. Uspeh menadžera se ogleda u tome koliko je uspeo da distribuira
onoliko znanja koliko je to potrebno za efikasno funkcionisanje mreže, a da pri tom sačuva
potrebno znanje za očuvanje sopstvene konkurentnosti. Rizik se može umanjiti ukoliko se
odabere partner od poverenja ili se od njega zahteva interaktivna razmena znanja.
U virtualnoj organizaciji članice mreže razmenuju implicitno znanje. Menadžment
organizacija članica mreža u takvoj strukturi bi trebalo da insistira na razvijanju zajedništva i
osećaja pripadnosti organizaciji kao celini. Na kraju, može se reći da organizacija bez granica
ima najviše potencijala za primenu koncepta upravljanja znanjem. Transfer znanja u okviru
otvorene organizacije je najintenzivniji, jer se ona bazira na timskom radu i poroznim granicama.
Razlika između tradicionalnih i savremenih oblika organizacije se ogleda pre svega u
tome što je cilj savremene organizacije uspešna borba sa konkurencijom, podizanje efikasnosti i
što je najbitnije postizanje ekonomskih efekata. Danas je najbitnija informacija, ali i posedovanje
spremnog, sigurnog i obučenog tima koji stvara proizvod koji daje veću satisfakciju i
zadovoljstvo kupca što garantuje dugoročno i usprešno pozicioniranje na tržištu.
66
Atlagić, M. (2013). Menadžment: organizacija koja uči i savremeno poslovanje. Beograd: CIVITAS.
Ono na šta se savremeni oblici organizacije najviše fokusiraju jeste olakšavanje
komunikacije među zaposlenima, različitim odeljenjima u organizaciji, ali i komunikacije sa
potencijalnim kupcima.
36
ZAKLJUČAK
Da bi organzacija uspela da ostvari željene rezultate, posebno u današnje vreme kada na

tržištu postoji jaka konkurencija, neophodno je da u svoje okvire uključi različite aspekte poput
timskog rada, stvaranja inovacija, kao i korišćenje znanja za ostvarivanje konkurentske
prednosti. Ono što bi trebalo da karakteriše savremenu organizaciju jesu fleksibilnost, lako
prilagođavanje uticajima iz okruženja, upotreba pravih informacija i znanja za ostvarivanje
poslovnih rezultata, kao i timski rad i dobra komunikacija.
Oblik organizacije predstavlja sastavni i istovremeno njen najvažniji deo svake. Njegova
važnost je poslednjih godina toliko porasla, da određeni autori u njemu vide, ne samo srž, već i
problematiku i sve aspekte ispoljavanja i delovanja organizacije.
Savremena preduzeća zahtevaju kvalitetan način oblikovanja i strukturiranja kako bi se
brže i lakše razvijala i bila profitabilnija. Oblik poslovne organizacije treba da bude osmišljen
tako da uslovljava efikasno korišćenje raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i
efikasnost zadovoljavanja potreba potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje.
Činjenica da različita preduzeća primenjuju različite oblike organizacije pokazuje da
nema univerzalnog oblika tj. takvog da se može uspešno primenjivati u svim organizacijama.
Svako preduzeće ima brojne specifičnosti koje organizacioni oblik i struktura moraju da poštuju i
odražavaju i svako mora da odabere i primeni onu organizacionu strukturu koja samo njemu
odgovara.
LITERATURA
1. Aleksić, S. (2016). Razvoj funkcionalnog modela organizacionog

dizajna industrijskih sistema. Novi Sad: Fakultet tehničkih nauka.
2. Atlagić, M. (2013). Menadžment: organizacija koja uči i savremeno poslovanje.
Beograd: CIVITAS.
3. Babić, M. (1985). Osnovi organizacije. Sarajevo: Zavod za udžbenike i nastavna
sredstva.
4. Bešić, C., & Đorđević, D. (2008). Razvoj korporativnog preduzetništva kao
preduslova za unapređenje konkurentnosti preduzeća. Tranzicija.
5. Bobinac, I. (2015). Utjecaj tehnološkog okruženja na nove organizacije. Pula:
Sveučilište Jurja Dobrile .
6. Čudanov, M., Jevtić, M., & Jaško, O. (2017). Organizacioni dizajn-pristupi, metode i
modeli. Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
7. Fabac, R. (2017). Dizajniranje organizacije i upravljanje promjenama – projektni
pristup. Univerzitet u Zagrebu.
8. Hernaus, T. (2009). Temelji organizacijskog dizajna. Zagreb: Ekonomski fakultet.
9. Jaško, O., Čudanov, M., & Jevtić, M. (2017). Projektovanje organizacije. Beograd:
Fakultet organizacionih nauka.
10. Jaško, O., Čudanov, M., Krivokapić, J., & Jevtić, M. (2015). Organizacioni dizajn -
pristupi, metode i modeli. Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
11. Knežević, N., Bojović, N., & Vešović, V. (2008). Organizaciona struktura procesno
orijentisane organizacije. XXVI Simpozijum o novim tehnologijama u poštanskom i
telekomunikacionom saobraćaju. Beograd: Saobraćajni fakultet.
12. Kozenkow, J. (2015). Characteristics of a Divisional Organizational Structure.
Retrieved October 14, 2017 from http://smallbusiness.chron.com/characteristics-divisional-
organizational-structure-54774.html
13. Krivokapić, J., Jaško, O., Jevtić, M., & Čudanov, M. (2014). Osnovi organizacije i
menadžmenta. Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
14. Lazić, D. (2012). Modeli savremenih organizacionih struktura i uticaj njihove
primene na poboljšanje kvaliteta funkcionisanja preduzeća "Napredak". Čačak: Fakultet
tehničkih nauka.
15. Micić, R., & Arsić, L. (2015). Fleksibilne organizacione strukture kao nove forme
organizacionog dizajna. Synthesis - International Scientific Conference of IT and Business-
Related Research.
16. Miljević, J. (2013). Strategijsko upravljanje ljudskim resursima kao osnova
konkurentske prednosti savremenih organizacija. Beograd: Univerzitet Singidunum.
17. Muković, S. (2015). Upravljanje organizacionom strukturom u cilju optimizacije
poslovnog sistema. Novi Pazar: Internacionalni Univerzitet u Novom Pazaru.
18. Sajfert, Z. (2006). Organizacija poslovnih sistema. Zrenjanin: Tehnički fakultet
"Mihajlo Pupin".
19. Sajfert, Z. (2008). Upravljanje promenama. Zrenjanin: Tehnički fakultet "Mihajlo
Pupin".
20. Sajfert, Z., & Vukonjanski, J. (2008). Organizaciona kultura. Zrenjanin: Tehnički
fakuktet "Mihajlo Pupin".
21. Tomić, M. (2012). Organizacione strukture malih i srednjih preduzeća prilagođenje
njihovim strategijskim ciljevima. Beograd: Univerzitet Singidunum.
22. Travar, M., Stojanović, M., & Kuduz, N. (2013). IT kao ključna komponenta
savremene orrganizacione strukture preduzeća. Banja Luka: INFOTEH - JAHORINA.
23. Turkalj, Ž., & Fosić, I. (2012). Transformacija organizacije u timski organizacijski
pristup i efikasno korišćenje timskim radom u kontekstu okružja. Ekonomski vjesnik.
24. https://bib.irb.hr/datoteka/381018.hipertekst.pdf
25. https://www.calltheone.com/en/consultancy/7s-model
26. http://univerzitetpim.com/wp-content/uploads/2017/03/24.-Menad%C5%BEment-
kvalitete-poslovnih-sistema.pdf
27. file:///C:/Users/Zoran/Downloads/Pages_from_ekonomski_vjesnik_2012_2_2.pdf
28. https://www.slideserve.com/galia/groupware-novosti-u-dizajniranju-organizacije-
ureda
29. http://univerzitetpim.com/wp-content/uploads/2017/03/24.-Menad%C5%BEment-
kvalitete-poslovnih-sistema.pdf
30. http://www.maturski.org/INFORMACIONI%20SISTEMI/Groupware.html
31. http://ebooks.ien.bg.ac.rs/1190/1/uticajelektronskekomunikacije.pdf
32. https://www.slideserve.com/alec-delaney/organizacija-poslovnih-sistema
33. http://edukacija.rs/poslovne-vestine/menadzment/organizaciona-struktura
34. http://www.fon.bg.ac.rs/downloads/2014/12/DHN-MiO-5.pdf

Analiza Savremenih Oblika Poslovne Organizacije

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Analiza Savremenih Oblika Poslovne Organizacije

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Univerzitet u Novom Sadu

Tehnički fakultet ,,Mihajlo Pupin,,

ANALIZA SAVREMENIH OBLIKA

ANALYSIS OF CONTEMPORARY FORMS

Mentor: doc. dr Sanja Stanisavljev Student: Sanja Lukić IM 4/16

Organizacije su kreirane na specifične načine tako da ostvare različite ciljeve, a celokupni

U 21. veku poslovni procesi su najvažnija paradigma menadžmenta predstavljajući

Organizacije će biti uspešne u onoj meri u kojoj im to omogućava njihov organizacioni

Slika 1. Model organizacionog dizajna12

Organizacioni dizajn treba posmatrati kao fundamentalni proces, a ne kao kratkoročnu

Prema definiciji H.Mintzberga organizaciona struktura je suma načina na koje

3.1 FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Funkcionalni model organizacione strukture je najrasprostranjeniji u praksi. On se

3.2 DIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Slika 3. Model divizione organizacione strukture 22

3.3 PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

U dobre strane ove organizacione strukture spadaju fleksibilnost i pogodnost za inovacije

3.4 MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Matrična organizacija je hibridna forma organizacije u kojoj se funkcionalna i diviziona

Slika 5. Model matrične organizacione strukture28

Finska kompanija NOKIA je karakterističan primer za matričnu organizacionu strukturu.

3.5 KOMPARACIJA TRADICIONALNIH ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Može se reći da je funkcionalna organizaciona struktura zapravo preteča ostalih, jer je

Slika 6. T-oblik organizacije 33

Razlog orijentisanja organizacije prema T-obliku organizacije su prednosti koje znatno

4.2 VIRTUELNA ORGANIZACIJA

Virtualna organizacija briše organizacione granice, omogućava razmenu znanja,

Slika 7. Sinergija različitih nadležnosti u virtuelnoj organizaciji 37

4.3 MREŽNA ORGANIZACIJA

Umrežavanje je u današnje vreme jedan od najvažnijih trendova u organizaciji, a odnosi

Slika 8. Različiti oblici mreža40

4.4 IZVRNUTA ORGANIZACIJA

Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i decentralizirana. Njeno glavno interesovanje su

Ovakav oblik organizacije je pogodan za preduzeća u kojima rade visokoobrazovani

4.5. ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE

Slika 10. Paukova mreža umreženih organizacija46

4.6 TIMSKA ORGANIZACIJA

4.7 FRONT/BACK ORGANIZACIJA

Front/back organizacija je hibridna organizaciona struktura. Organizacija prve linije

4.8 AMEBA ORGANIZACIJA

Sa stanovišta dubine hijerarhije može se reći da ameba organizacija skoro da ni nema

Slika 12. Samoupravljana timska struktura - ameba organiazacija 54

4.9 FRAKTALNA ORGANIZACIJA

Oblici s podstrukturama koje se beskonačno ponavljaju u celini svoje prirode, a da se

4.10 KLASTER ORGANIZACIJA

Primena klaster organizacija se najčešće odnosi na ona preduzeća koja upotrebljavaju

Kao glavna karakteristika heterarhijske strukture izdvaja se to što ovakve organizacije po

4.12 HIPERTEKST ORGANIZACIJA

Jedan od savremenih koncepata organizacionog oblikovanja koji podržava navedenu

Eksternalizacija je proces prenošenja latentnog znanja u eksplicitno znanje (jasno,

4.13 ORGANIZACIJA BEZ GRANICA

Koncept organizacije bez granica omogućava porozne interne i eksterne granice.

4.14 INOVATIVNA ORGANIZACIJA

Inovativna organizacija predstavlja posebnu kombinaciju organske strukture, procesa,

Slika 15. Model 7S 64

4.15 ORGANIZACIJA ZNANJA

Zaposleni upravljaju znanjem tako što ga stalno usvajaju i međusobno razmenjuju i

Da bi organzacija uspela da ostvari željene rezultate, posebno u današnje vreme kada na

1. Aleksić, S. (2016). Razvoj funkcionalnog modela organizacionog

You might also like