Formulisanje strategije

U modernim uslovima poslovanja strategija je sutinska odluka, tako da se strategijski menadment (moderan menadment)
moe shvatiti kao proces u ijem se centru nalazi strategija, odnosno njene faze:
1. formulisanje strategije
2. vrednovanje strategije
3. implementacija strategije
Formulisanje strategije ukljuuje meusobno usaglaavanje ansi i pretnji u eksternom okruenju, internih mogunosti (snaga i
slabosti) i namera. Namere stratega i izvori prednosti predstavljaju dva osnovna elementa koja opredeljuju izvodljive
strategijske opcije. Namere treba vezati samo za oblasti u kojima se mogu iskoristiti prednosti.
Preduzee mora da raste da bi preivelo, odnosno rast je uslov opstanka preduzea. Rast, kao primarni cilj, zahteva od
preduzea stalno iznalaenje novih mogunosti za rast. U zavisnosti od toga da li ima za rezultat poveanje, stagniranje ili
opadanje profitabilnosti, rast moe biti zdrav, trom i kancerogen. Zdrav rast je samo onaj rast koji stvara vrednost (profitabilan
rast). To znai da odnos izmeu rasta i vrednosti nije jednoznaan. Ukoliko rast nije planiran, odnosno ukoliko nisu pravilno
odmereni pravac, nain i brzina kojom neko preduzee ili posao treba da raste, posledice mogu biti fatalne za opstanak i
vitalnost preduzea. Trite i potencijalni investitori gledaju na preduzee koje belei rast kao na pobednika. Investitori i svi
ostali koji imaju finansijski interes u preduzeu stavljaju naglasak na rast. to se tie menadera, vee preduzee je tee
preuzeti nego manje preduzee, pa im je zbog toga i pozicija sigurnija. Takoe, menaderi dobijaju bonuse, poveanje zarada i
napreduju u karijeri zahvaljujui rastu prodaje i dobitka. Polazei od kriterijuma potencijala rasta, mogu se identifikovati
sledei tipovi strategija preduzea:
1. strategije rasta
2. strategije stabilizacije
3. strategije povlaenja

Strategije rasta Strategije Strategije

stabilizacije povlaenja

Strategije Stretegije Postepeni Zaokret

diversifikacije intenziviranja rast
napora
Dezinvestiranje
Pauza

Likvidacija
Razvoj Odrivi rast
Nepovezana proizvoda
diversifikacija Steaj
etva

Razvoj trita
Povezana
diversifikacija
Penetracija
trita
48. Strategija penetracije trita
Strategija penetracije trita je strategija kojom preduzee namerava da postigne rast na osnovu poveane prodaje postojeeg
proizvoda (ili proizvodne linije) na postojeem tritu (ili trinom segmentu). Ova strategije slui ostvarenju marketing cilja
poznatog kao poveanje trinog uea. Poveanje trinog uea jednog preduzea znai istovremeni pad trinog uea
drugog (ili drugih) preduzea. Ovom strategijom preduzee pokuava da povea obim prodaje, a klijenti ovog porasta u obimu
prodaje mogu biti:
1. Postojei lojalni klijenti preduzea
2. Potencijalni klijenti bez iskustva sa proizvodom
3. Klijenti konkurenata ve konzumiraju proizvod, ali konkurentski proizvod.
Postojei kupci mogu poveati korienje postojeih proizvoda (usluga) i ova strategijska opcija izaziva manje trokove u
odnosu na druge dve opcije (potencijalni klijenti i klijenti konkurenata). Postojei klijenti mogu poveati upotrebu proizvoda
(este upotrebe) ili isti proizvod upotrebiti u razliite svrhe (razliite upotrebe). Upotreba proizvoda (usluge) se moe poveati
preko razvoja programa lojalnosti, na osnovu veeg pakovanja, bre zamene, novog naina sluenja proizvoda... Kod
pridobijanja poverenja klijenata bez iskustva sa proizvodom ine se marketing napori da se klijenti koji do sada nisu imali
iskustva sa proizvodom kao takvim ubede u korisnost proizvoda (usluge) u zadovoljavanju identifikovanih potreba i da se kod
ovih klijenata izazove elja i spremnost, a zatim i sam in kupovine. Preuzimanje klijenata koji konzumiraju konkurentski
proizvod je posledica razvoja selektivne tranje, odnosno tranje za konkretnom markom proizvoda. Ovakve namere
menaderskog vrha uvode preduzee u direktnu konfrontaciju sa konkurentima. Ako je osnova konkurisanja nia cena,
najverovatnija posledica je poetak cenovnog rata, a poznato je da cenovni rat na dugi rok iscrpljuje uesnike u ratu.. Osnova
konkurisanja mogu biti i necenovni instrumenti konkurencije, kao to su: kvalitet, dizajn, posleprodajne usluge, kanali
distribucije... Najvea prednost ove strategije je nastavak poslovnih aktivnosti u postojeim okvirima poslovanja i eksploataciji
razvijenih kompetentnosti. Opasnosti primene ove strategije naroito dolaze do izraaja ako se ona posmatra kao jedina i
dugorona strategija. Sa iscrpljivanjem mogunosti dodajnog rasta na bazi postojee ponude postojeim kupcima, doi e do
smanjivanja oekivanja akcionara i njihovog okretanja na unosnijim investicijama. Dodatna opeavajua okolnost moe da
bude ako je trite ulo u fazu zrelosti, ili ak opadanja. Takoe, postoji i opasnost pojave nove tehnologije. Uspeh ove
strategije direktno zavisi od zadovoljenja nekoliko uslova:
1. Trite koji se penetrira treba da bude rastue
2. anse za uspeh sledbenika se poveavaju ako je lider zapostavio neki trini segment za koji se ispostavi da ima
potencijal
3. Veoma je vano da preduzee ima razvijen marketing
4. anse za uspeh se poveavaju kada je tehnologija proizvoda stabilna
5. Sniavanje prosenih trokova po jedinici proizvoda dovodi do sniavanja cena, rasta prodaje i rasta trinog uea,
kao pokretai trokova ovde se posebno izdvajaju kriva iskustva i ekonomija obima.

49. Strategija razvoja trita

Strategija razvoja trita je logian nastavak strategije penetracije trita kada su iscrpljene mogunosti rasta na postojeem
tritu. Ovde je re o rastu prihoda od prodaje postojeih proizvoda na novom tritu ili trinom segmentu. Preduzee je
ovladalo tehnologijom proizvoda i procesa, kreiralo prepoznatljiv brend i sada pokuava da kapitalizuje ovakav know-how i
trinu pozicioniranost sa postojeeg trita i na novom tritu. Ovde postoji izvesna doza komercijalnog rizika, odnosno rizika
prihvatanja ponude kod klijenata na novom tritu. Da bi se ovaj rizik smanjio, za nastup se biraju trita koja imaju slinosti
sa postojeim tritem. Re je o slinostima u jeziku, obiajima, kulturi i navikama klijenata. Takoe, da bi se poveala
verovatnoa uspeha, biraju se trita na kojima su kritini faktori uspeha slini kritinim faktorima uspeha na postojeem
tritu. Najvei teret implementacije ove strategije nosi marketing funkcija. Za plasman na novo trite je potrebno razviti:
1. Strategiju promocije ime se predstavlja ponuda na novom tritu
2. Strategiju distribucije ime se obezbeuje najefikasnije dostavljanje ponude krajnjem klijentu.
Proizvodnja i tehnologija su bez promena. Razvoj trita se realizuje:
Kroz geografsku ekspanziju (lokalno, nacionalno i meunarodno trite) ili
Kroz obuhvatanje novih trinih segmenata na postojeem tritu.
Strategija nastupa na nacionalnom tritu podrazumeva, izmeu ostalog, detaljno upoznavanje i uvaavanje politiko-pravnih,
ekonomskih i trinih specifinosti. Na lokalnom tritu se uvaavaju ukusi i navike lokalnih klijenata i tu je obino re o
varijacijama unutar nacionalnog trita. Kao varijante meunarodnih trita razlikujemo meunarodna regionalna trita (npr.
trite EU) i globalno trite. Kod nastupa na globalnom tritu, ceo svet se posmatra kao kao jednistveno trite i shodno
tome planira se jedinstvana markating strategija. Danas se preduzea iz razvijenih ekonomija snano usmeravaju na osvajanje
nacionalnih trita zemalja koje ostvaruju iznad prosene stope privrednog rasta (Kina, Indija, Brazil, Rusija...). Meunarodno
trite moe biti od izuzetnog znaaja za jaanje konkurentske prednosti. Ovo vai, bilo da su izvor konkurentske prednosti
niski trokovi, bilo dodata vrednost. Rast proizvodnje, kao posledica rasta obima prodaje na meunarodnom tritu vodi
efektima ekonomije obima (u sluaju nedovoljno korienih kapaciteta) i efektima krive iskustva. Na kraju se moe pojaviti i
ansa za eksploataciju inputa po niim cenama. Poeljno je da trino uee na globalnom nivou bude balansirano u cilju
stabilizacije poslovnih novanih tokova. Ovakav trini nastup posledica je elje za disperzijim rizika. Ako se desi npr.
kulminacija finansijske krize na jednom kraju sveta, preduzee moe da opstane zahvaljujui stabilnijoj poslovnoj aktivnosti u
ostatku sveta. Kada je re o obuhvatanju novih trinih segmenata na postojeem tritu, preduzee namerava da plasira nove
verzije proizvoda i usluga namenjene novom trinom segmentu i / ili povea plasman obuhvatanjem novih kanala distribucije.
Primer za ouhvatanje novih trinih segmenata moe biti poetak servisiranja potreba profesionalnih kupaca, a ne samo, kao do
sada, krajnjih klijenata ili npr. promena strategije oglaavanja odustajanjem od oglaavanja u poslovnim revijama i poetka
oglaavanja u dnevnim listovima, ime se preduzee obraa novom segmentu klijenata.

50. Strategija razvoja proizvoda

Strategija razvoja proizvoda podrazumeva rast na bazi uvoenja poboljanih postojeih ili novih proizvoda, na postojaem
tritu. Re je o uvoenju inovacija na samom proizvodu ili proizvodnoj liniji. Zbog toga se ovde pojavljuje i izvesni nivo
rizika povodom tehnike solodnosti proizvoda. Ova strategija je rizinija od strategije razvoja trita, a pogotovu od strategije
penetrecije trita. Pomenute inovacije su rezultat istraivako-razvojnih aktivnosti. To znai da najvei znaaj u formulisanju
ove strategije ima poslovna funkcija istraivanja i razvoja. Inovirani proizvod treba da nae najkrai i najbri put do klijenta.
Ovaj put je najsigurniji preko ve razvijenih kanala distribucije. Takoe, na prihvatanje poboljanih i novih proizvoda znaajno
utie i aktivnost promocije. Novi i poboljani proizvodi treba da imaju jasnu vezu sa proizvodnom linijom i prethodnim
verzijama proizvoda (npr. Peugeot 306, 307, 308). Ovakva veza ima za cilj da privue zadovoljne kupce ranijih verzija
proizvoda, a unapreenja novih proizvoda su rezultat proaktivnog pristupa promenama u potrebama klijenata. Sa druge strane,
razvoj proizvoda moe da bude podstaknut promenama u kritinim faktorima uspeha. Tada unapreenje proizvoda moe da
bude rezultat reakcije na konkurentsko uvoenje novih i poboljanih postojeih proizvoda, kada je re o reaktivnom pristupu
promenama u potrebama klijenata. Razvoj proizvoda se izvodi na sledee naine:
1. Razvojem novih karakteristika proizvoda
2. Razvojem proizvoda u varijantama razliitog nivoa kvaliteta
3. Razvojem proizvoda na bazi alternativne tehnologije.
Karakteristike proizvoda koje su predmet modifikacije mogu biti:
1. Funkcionalne ispoljavaju se tokom upotrebe proizvoda prilikom zadovoljenja same potrebe. Njihovim unapreenjem i
dodavanjem se poveava upotrebna vrednost proizvoda.
2. Strukturne se odnose na materijal, veliinu, boju, oblik, miris i opipljiv kvalitet.
3. Estetske obuhvataju dizajn, oblik i boje, kao i druga, manje jasno odreena svojstva koja ine proizvod privlanijim i
razliitim od drugih.
Prema nekim izvorima, pravi se razlika izmeu:
1. Strategije razvoja proizvoda podrazumeva unapreenje postojeih proizvoda, a cilj je produenje ivotnog ciklusa
proizvoda.
2. Strategija inovacija podrazumeva uvoenje sasvim novog proizvoda, a cilj je otpoinjanje novog ivotnog ciklusa
proizvoda.
Strategija inovacija je jo vie rizina od strategije razvoja proizvoda. Od mase inovativnih ideja, svega nekoliko ideja se
pokau profitabilnim. Osim toga, i trokovi istraivanja, razvoja i markatinga su visoki. Meutim, bez obzira na sav rizik i
trokove koji su svojstveni ovoj strategiji, samo inovacijama se smanjuje pritisak na menadment da konstantno sniava
trokove. Ako se diskontinuelnom inovacijom, u smislu uvoenja novog proizvoda (ili usluge), stvara privremeni monopol,
stalnom praksom inovacija obezbeuje se potvrivanje konkurentske prednosti. Potvrena konkurentska prednost, odnosno
potvrena stvorena vrednost za klijente je osnova isputanja vrednosti za vlasnike.

51. Pojam, motivi i kontekst diversifikacije

Diversifikacija znai razgranavanje (grananje) delatnosti preduzea. Strategijama diversifikacije se obezbeuje rast izvan
granica postojeeg posla. Strategija diversifikacije podrazumeva rast preduzea na bazi uvoenja novih proizvoda na nova
trita. Poslovi u koje se ulazi mogu biti vie, manje ili nikako povezani sa postojeim poslovima po pitanju marketinga,
tehnologije i kompetencija. Preduzee u svoj proizvodni program ukljuuje proizvode (i / ili usluge) koje do sada nije
proizvodilo (prualo). Pri tome, ovaj deo ponude preduzea se razlikuje od postojee ponude po tehnologiji ili po marketingu,
ili pak istovremeno i po tehnologiji i po marketingu. Posledica diversifikacije je irenje proizvodnog programa i poveanje
broja proizvoda/ usluga u njegovom sastavu, kao i obuhvatanje novih trinih segmenata i izlazak na nova trita. Uobiajene
posledice diversifikovanog rasta su i rast veliine preduzea i promena u organizacionoj strukturi. Promena u organizacionoj
strukturi obino je u vidu divizionalizacije, odnosno transformacije funkcionalne organizacione forme u divizionu. SPJ, kao
preduzea u malom predstavljaju osnovni konstitutivni element preduzea sa divizionom formom i one su odgovorne za
odreeni proizvod ili trite, ili pak i za odreeni proizvod i za odreeno trite. Postoji vie motiva za formulisanje i primenu
strategije diversifikacije:
1. Korienje jezgra kompetentnosti za proizvodnju konkurentski superiornih proizvoda/usluga. Obino se postie ulaskom
u nove poslove koji imaju dovoljne slinosti sa postojeim proizvodima. To je jedan od kljunih razloga to je povezana
diversifikacija obino profitabilnija od nepovezane diversifikacije. Takoe, profitabilnost je vie postojana onda kada je
jezgro kompetentnosti teko za imitiranje.
 2. Uveanje trine snage. Javlja se u vidu jaanja pregovarake moi poslovne jedinice naspram kupaca i dobavljaa u
sluaju kada ona posluje u multidivizionalnom preduzeu. Takoe, poslovna jedinica ima i jau poziciju u odnosu na
pretnju supstituta i u odnosu na preduzea koja prete ulaskom u granu. Meutim, uveanje trine snage, kao motiv za
diversifikaciju, esto ostaje nerealizovano zbog preventivne aktivnosti regulatornog tela za zatitu konkurencije.
3. Deljenje infrastrukture. Ovde se misli na zajedniku eksploataciju nekih oblika materijalne aktive, kao to su proizvodni
kapaciteti, marketing programi, kanali nabavke i distribucije... Ovo je mogue u sluaju slinih poslovnih procesa dve ili
vie poslovnih jednica.
4. Balansiranje finansijskih izvora. Zasniva se na injenici da neki poslovi imaju manje potrebe za dodatnom gotovinom,
obzirom da su primarno generatori novanih tokova, a neki drugi poslovi imaju vee potrebe za gotovinom, obzirom da
su preteno korisnici novanih tokova. Ovom strategijom se vremensko balansiranje moe obezbediti i u dugom roku,
kod investicionih potreba za gotovinom, i u kratkom roku, kod sezonskih potreba za gotovinom.
5. Odravanje rasta. esto se navodi kao motiv diversifikacije i pored injenice da svaki rast ne mora biti i poeljan
(profitabilan) rast. utvreno je da posle izvesnog nivoa diversifikacije, dolazi do smanjenja profitabilnosti.
6. Smanjenje rizika. Ovo se postie ulaskom u poslove koji imaju razliite i kompatibilne cikline varijacije u prihodima
od prodaje i novanim tokovima po osnovu poslovnih aktivnosti.
Ovi motivi (razlozi) za diversifikaciju se ne realizuju sa lakoom. Poznati su primeri da su menaderi poslovnih jedinica ak
opstruisali transfere znanja i vetina. Takoe, kada menaderi razmiljaju o strategiji diversifikacije, oni mogu biti vie voeni
linim motivima, a ne motivima akcionara. Npr. krupniji poslovi donose uveanu odgovornost, a samim tim i uveana
primanja. Strategije diversifikacije ne stvara vrednost za akcionare sve dok izabrani delovi ne postignu bolje rezultate pod
zajednikim krovom preduzea, nego to bi postigli ukoliko bi isti poslovali samostalno. Da bi se formulisala strategija
diversifikacije koja dovodi do uveanja vrednosti za akcionare, predlau se tri testa kojima se proverava ideja o diversifikaciji
u vidu ulaska u konkretni posao. Ta tri testa su:
1. Test atraktivnosti grana u koju preduzee diversifikuje svoj posao treba da bude atraktivna ili takva da se moe uiniti
atraktivnom. Kod atraktivnih grana je prosena stopa prinosa na ulaganja (ROI) via od cene kapitala, barijere ulaska su
visoke, kupci i dobavljai imaju umerenu pregovaraku mo, pretnja supstitutima je niska...
2. Test trokova ulaska sastoji se u poreenju trokova ulaska sa oekivanim prinosima od poslovanja u novom biznisu.
Visina trokova ulaska direktno zavisi od atraktivnosti u grani, jer to je atraktivnost vea, to je ulazak skuplji.
3. Test opteg poboljanja sastoji se u proveri da li nova poslovna jednica stie konkurentsku prednost po osnovu svoje
veze sa korporativnim vrhom ili obrnuto. Korporativni vrh svojim kompetencijama moe doprineti stvaranju
konkurentske prednosti na nivou poslovne jedinice, a sa druge strane nova poslovna jedinica moe ponuditi potencijal za
uveanje vrednosti na nivou preduzea.
Postoje dva opta tipa diversifikacije:
1. Povezana diversifikacija uspostavljanje strategijski vrednih veza izmeu aktivnosti lanca vrednosti pojedinih
poslovnih jednica (sinergetske sprege). Ona moe biti horizontalna diversifikacija ili vertikalna integracija. Vertikalna
integracija podrazumeva integrisanje neposredno prethodnih ili neposredno nastupajuih aktivnosti u sistemu vrednosti.
Horizontalna diversifikacija (horizontalna integracija) se odnosi na razvoj aktivnosti koje su konkurentne ili
komplementarne u odnosu na trenutne aktivnosti preduzea.
2. Nepovezana diversifikacija ulazak preduzea u poslove iji su tehnologija, marketing i kompetencije razliiti u odnosu
na postojee.
Povezana i nepovezana diversifikacija nisu meusobno iskljuive strategijske opcije.

52. Strategija povezane diversifikacije

Povezana diversifikacija podrazumeva ulazak u nove poslove koji imaju direktnu vezu sa poslovima iz trenutnog poslovnog
portfolija. Veza se ogleda u horizontalnoj ili vertikalnoj kompatibilnosti lanca vrednosti postojeih i novih poslova. Najei
nain realizacije svih strategijskih opcija (znai i povezane i nepovezane diversifikacije) jeste putem spajanja i pripajanja. Ovo
je razlog to se umesto termina horizontalna i vertikalna diversifikacija mnogo vie koriste nazivi horizontalna i vertikalna
integracija. Horizontalna integracija je vid horizontalne diversifikacije putem spajanja / pripajanja sa preduzeem koje
proizvodi konkurentske ili komplementarne proizvode. Vertikalna integracija je vid vertikalne diversifikacije putem spajanja /
pripajanja sa preduzeem koje je dobavlja inputa ili distributer autputa.
Strategijom horizontalne diversifikacije preduzee iri razvojem proizvoda koji u odnosu na proizvode iz postojeeg
proizvodnog programa imaju konkurentski ili komplementarni karakter. Ovom strategijskom opcijom preduzee poveava broj
proizvodnih linija u proizvodnom programu, ali ne nuno i njihovu dubinu. Dubina proizvodnog programa poveava se
primarno putem strategije razvoja proizvoda. Razlozi za horizontalnu diversifikaciju se nalaze u moguim strategijskim
spregama, koje doprinose konkurentskoj prednosti poslovnih jedinica. Strategijske sprege postoje ukoliko postoji slinost
izmeu aktivnosti u lancima vrednosti poslovnih jedinica, koje omoguavaju:
transfer znanja, vetina i sposobnosti izmeu poslovnih jedinica
kombinovanje aktivnosti iz posebnih lanaca vrednosti jedinica u okvire jedinstvene aktivnosti sa efektima sniavanja
trokova
eksploataciju razvijenog brenda
 saradnju jedinica koja vodi unapreenju njihovih resursa i sposobnosti
Strategijske sprege se mogu traiti i otkriti unutar svih aktivnosti lanca vrednosti. Npr. kod nabavke, kao aktivnosti za podrku,
mogue je objediniti zahteve za nabavkom materijala i time poveati pregovaraku mo u odnosu na dobavljae. Drugi primer
moe biti irenje know-how od jedne ka drugoj poslovnoj jedinici. Stretegijske sprege mogu voditi irenju znanja, vetina i
sposobnosti koje omoguavaju vii stepen dodate vrednosti i diferenciranje poslovnih jedinica ili, pak sniavanje trokova.
Utede u trokovima koje su posledica konsolidacije lanaca vrednosti dve ili vie poslovnih jedinica poznate su kao ekonomija
irine. Ukupna proizvodnja i distribucija proizvoda poslovnih jedinica unutar preduzea koje uiva ekonomiju irine je
ostvarena po niim trokovima od zbira trokova proizvodnje i distribucije poslovnih jedinica kada bi one identinu koliinu i
vrstu proizvoda proizvodile i distribuirale odvojeno. Ekonomija irine se razlikuje od ekonomije obima, koja je posledica
boljeg korienja fiksnog kapaciteta i po tom osnovu opadanja fiksnih trokova po jedinici proizvoda. Ekonomija irine je
jedan od dva vida sinergetskih efekata kod ove strategijske opcije, dok je drugi sinergetski efekat rast prihoda. Horizontalna
diversifikacija ima velikih izgleda da uspe ako je bazirana na eksploataciji razvijenog jezgra kompetentnosti, jaanju trine
snage, pa i deljenju infrastrukture. Sa druge strane, ovom opcijom se poveava zavisnost preduzea od nekoliko trinih
segmenata, to poveava rizik ove opcije. Takoe, ovakva koncentracija kapaciteta unutar jednog preduzea stvara realnu
pretnju antimonopolskih mera.
Vertikalna diversifikacija (vertikalna integracija) je strategijska opcija kojom preduzee u svoj domen poslovanja obuhvata
prethodne ili kasnije faze u procesu transformacije inputa u autpute i njihove dopreme do kupaca. Ako preduzee poinje da
proizvodi inpute koje je ranije kupovalo od dobavljaa, re je o vertikalnoj diversifikaciji unazad (kretanje "uzvodno"). Ako
preduzee poinje da obuhvata faze koje slede u procesu proizvodnje i distribucije proizvoda do krajnjih kupaca, re je o
diversifikaciji unapred (kretanje "nizvodno"). I u sluaju diversifikacije unapred, i u sluaju diversivikacije unazad, preduzee
ostaje u irim granicama grane u kojoj posluje. Ipak, dolazi do irenja proizvodnog programa, u smislu uvoenja novih
proizvodnih linija. Ove linije proizvoda ne samo da su reprodukciono povezane sa dotadanjim proizvodnim programom, ve
mogu figurirati i samostalno. To znai da novi proizvodi mogu da budu predmet prodaje na eksternom tritu drugim
preduzeima, obino konkurentima. Meutim, ako se proizvodnja ovih proizvoda ne moe kao zasebna celina izdvojiti iz
tehnolokog procesa, onda se ne radi o vertikalnoj diversifikaciji, ve o homogenoj proizvodnji. U odluivanju o strategiji
vertikalne diversifikacije kljuno merilo treba da bude neko od ekonomskih merila performansi, obzirom da samo ona
obuhvataju sve trokove, ukljuujui ovde i troak dobavljenog kapitala. Kljuni razlog za implementaciju vertikalne
diversifikacije je kontrolisanje svih bitnih faza procesa proizvodnje i distribucije proizvoda u kojima se stvara prednost po
osnovu niih trokova ili diferenciranja. Utede su mogue, ako je npr. mogua proizvodnja inputa po trokovima niim od
nabavnih cena inputa. Takoe, utede su mogue i po osnovu smanjenja trokova istraivanja trita nabavke i funkcionisanja
nabavne slube. Diferenciranje je posledica zatite kvaliteta krajnjeg proizvoda, "uvanja" tajni u tehnologiji proizvoda i
procesa i tome slino. Meutim, ova strategijska opcija ima i izvesne slabosti (rizike):
zahteva znaajna ulaganja u nove kapacitete koji se, takoe, moraju amortizovati
pojava nove tehnologije koja dovodi do zastarevanja kapaciteta pre njihove amortizacije
mogua neusklaenost kapaciteta u sukcesivnim fazama proizvodnje ("uska grla")
novi posao zahteva ovladavanje znanjima i vetinama karakteristinim za nove tehnoloke faze
eliminacija uticaja trita naavke dovodi u pitanje efikasnost proizvodnje inputa (zbog "garantovane" prodaje na
internom tritu
celokupni rezultat direktno zavisi od tranje za finalnim proizvodom ili uslugom.
Odluka preduzea o broju tehnolokih odvojivih faza koje e se nai "pod njegovim krovom" opredeljuje obim vertikalne
integracije. Integracija je potpuna kada preduzee uestvuje u svim aktivnostima u sistemu vrednosti na nivou grane, a
delimina kada preduzee bira neke od aktivnosti u sistemu vrednosti grane u kojima e stvarati vrednost. Zbog pomenutih
rizika ove strategijske opcije, preduzea se esto odluuju na neku formu kvazi-integracije ili, u krajnjoj liniji, na seljenje
aktivnosti. Kvazi-integracija je uspostavljanje odnosa izmeu vertikalno povezanih poslovnih jedinica, koji je negde izmeu
dugoronih ugovora i potpunog vlasnitva. Oblici kvazi-integracije su zajedniki poduhvati, uee u kapitalu dobavljaa,
partnerstvo u istraivanju i razvoju i marketingu i tome slino. Seljenje aktivnosti je posledica porasta neefikasnosti, pa i
neefektivnosti strategije povezane diversifikacije. Seljenje aktivnosti (outsourcing) predstavlja preputanje partnerima
izvoenje onih aktivnosti u lancu vrednosti, u kojima se ne postie solidan nivo efikasnosti. Istovremeno, preduzee se fokusira
na najznaajnije aktivnosti u lancu vrednosti. Znai, ovde se podrazumeva kupovina proizvoda i usluga ije je proizvodnja do
tada bila organizovana unutar preduzea. Aktivnosti koje se najee preputaju partnerima su: administracija, ljudski resursi,
transport i distribucija, informacioni sistemi... Naravno, i ova strategijska opcija (strategija vertikalne dezintegracije) ima svoje
slabosti i rizike. Oni se prevashodno ogledaju u mogunosti pogrenog izbora aktivnosti i gubljenju razvijenih kompetentnosti.

53. Strategija nepovezane diversifikacije

Strategija nepovezane diversifikacije podrazumeva ulazak preduzea u nove poslove koji nemaju nikakvu povezanost
povodom tehnologije, marketinga ili kompetancija sa poslovima iz postojeeg portfolija. Znai preduzee izlazi iz postojeih
okvira poslovanja i priliku za rast nalazi u novim poslovima. Pri tome, realizacija moe biti u okvirima nacionalne ekonomije
ili na meunarodnom tritu. Nepovezana diversifikacija zove se jo i nesrodna, pobona (lateralna) ili konglomeratska
diversifikacija. Osnovni metod realizacije ove strategije je eksterni metod, odnosno metod spajanja / pripajanja. Nepovezana
diversifikacija je preteno motivisana finansijskom sinergijom, odnosno finansijskim razlozima. Meutim, osim finansijskih,
pojavljuju se jo neki razlozi (motivi) za ovu strategijsku opciju. To su:
ulazak u poslove sa atraktivnom stopom prinosa na ulaganja
povlaenje iz postojeeg neperspektivnog biznisa
disperzija rizika i jaanje eksterne fleksibilnosti
balansiranje novanih tokova na nivou preduzea, to vodi finansijskoj stabilnosti
kupovina potcenjenog preduzea i njegova preprodaja po vioj ceni
line vrednosti i ciljevi menadera korporativnog vrha
Jaanje eksterne fleksibilnosti se smatra jednim od kljunih motiva nepovezane diversifikacije. Strategija nepovezane
diversifikacije nosi i izvesne rizike. Rizici, odnosno slabosti ove strategije su:
ulazak u novo podruje poslovanja za koje preduzee ne poseduje dovoljno znanja i vetina da bi ga uspeno vodilo
mogunost preplaivanja preduzea mete u procesu spajanja / pripajanja (kod nepovezane diversifikacije kupovina
mete po ceni iznad procenjene fer vrednosti nije motivisana poslovnom sinergijom).
Praksa je pokazala da je korporativni vrh implementacijom strategije nepovezane diversifikacije vrlo esto unitavao vrednost
za akcionare. Jedan od pristupa u identifikovanja stepena diversifikacije je pristup na osnovu racia specijalizacije. Racio
specijalizacije predstavlja odnos godinjih prihoda iz najveeg posla i ukupnih godinjih prihoda celog preduzea. Posao se
definie u okvirima proizvoda i trita. Na osnovu ovog racia (specijalizacije) preduzea moemo podeliti na tri grupe:
SR 0,95 skoro svi prihodi dolaze iz jednog posla (95% i vie)
0,95 < SR 0,70 umereno diversifikovana preduzea, kod kojih postoji posao sa znaajnim ueem u ukupnim
prihodima preduzea (izmau 70% i 95%)
SR < 0,70 visoko diversifikovana preduzea, kod kojih je uee prihoda najveeg posla u ukupnim prihodima
preduzea manje od 70%.
Stopa neuspenih pokuaja nepovezane diversifikacije je velika. Formula uspene diversifikacije se nalazi u njenoj
zasnovanosti na eksploataciji jezgra kompetentnosti. Primeri naizgled nepovezane diversifikacije to potvruju. Prvi primer je
Honda, koja proizvodi automobile, motocikle, motorne kosaice, agregate, motore za amce, motorne sanke i slino, a
diversifikaciju zasniva na ekspertizi u tehnologiji benzinskih motora, sposobnostima jeftine i visokokvalitetne proizvodnje i
eksploataciji poznatog brenda Honda. Drugi primer je Philip Morris, koji je marketing sposobnosti u biznisu cigareta uspeno
preneo na posao proizvodnje piva i na posao prehrambene industrije. Imajui u vidu ove primere i polazei od toga da je jezgro
kompetentnosti polazna taka za strategiju diversifikacije, sada se moe vie razmiljati u smislu stepen povezanosti /
nepovezanosti izmeu poslova umesto iskljuive podele na povezanu i nepovezanu diversifikaciju. Tako posmatrano, postoji
nekoliko stepeni diversifikacije (na bazi kompetentnosti):
1. Diversifikacija ulaskom na nova trita i nove proizvode na bazi eksploatacije postojeih kompetentnosti (npr. poslovna
kola poinje da razvija konsalting usluge)
2. Diversifikacija u poslove koji strunu podrku mogu da imaju u korporativnom centru ili izmeu kojih moe da se
uspostavi sinergetska sprega
3. Diversifikacija na bazi eksploatacije kompetentnosti u smeru stvaranja sasvim novih trita koja do sada nisu postojala
(npr. kompetentnost u mikroelektronici se koriste za razvoj novih poslova kao to je proizvodnja linih elektronskih
planera, interaktivnih video igara i slino)
4. Diversifikacija na bazi razvoja novih kompetentnosti za nova trita, kao najekstremniji oblik diversifikacije.

54. Strategije stabilizacije

Strategije stabilizacije preduzea obino se sprovode posle perioda uspenog ubrzanog rasta zbog neophodne konsolidacije ili u
uslovima eksternih i / ili internih ogranienja. One mogu biti proizvod dobro promiljene odluke korporativnog vrha, ali ne
retko se deava da su iste i odraz nedovoljne inventivnosti menadera u traganju za novim izvorima rasta. Strategije
stabilizacije ne podrazumevaju znaajne promene u pogledu proizvodnog programa ili nastupa na izabranom trinom
segmentu ukupno posmatrano. Strategije stabilizacije su:
1. Strategija postepenog rasta
2. Strategija pauze
3. Strategija odrivog rasta
4. Strategija dobitka
Strategija postepenog rasta (strategija inkrementalnog rasta, strategija "bez promene") predstavlja odluku preduzea da ne ini
nita novo povodom proizvoda, trita i kompetencija kao izvora rasta. Izbor je u nastavku trenutnih poslovnih aktivnosti u
predvidivoj budunosti. Rast koji se planira ovom strategijom najee odgovara prologodinjim ostvarenjima korigovanim za
inflaciju. Ovako formulisan cilj obino vodi odravanju postojeeg trinog uea. Izbor ove strategije najee je izazvan
trenutnom povoljnom pozicijom preduzea na izabranom trinom segmentu. U kontekstu matrice ansi i opasnosti, pozicija
ovakvog preduzea se opisuje kao zrela. Grana u kojoj preduzee posluje ne stvara nove anse i opasnosti. Ova strategije je
karakteristina za preduzea iz oblasti komunalnih usluga i transporta, koja se i inae odlikuju uskim proizvodnim programom.
Meutim, ova strategija moe biti i rezultat nedovoljnog interesa, reenosti, samozadovoljstva ili nesposobnosti menadmenta
da unosi promene u postojee poslovanje.
Strategija pauze je strategija kojom preduzee uzima predah pre nego to nastavi kretanje uzlaznim ili silaznim smerom u
kontekstu obima poslovnih aktivnosti. Ona je deo pripreme preduzea za strategijsku promenu u smislu rasta (intenzivan rast ili
diversifikacija) ili povlaenja (zaokret, dezinvestiranje i likvidacija). U tom smislu, ona je privremenog karaktera. Strategija
pauze se obino preduzima nakon perioda znaajnog rasta. Preduzee je naraslo do te mere, da bi dalji rast mogao biti
neprofitabilan, pa ak i nestabilan. U ovoj strategiji preduzee vri konsolidaciju u smislu: smanjenja trokova, eliminacije
nepotrebnih aktivnosti, organizacionog prestrukturiranja, smanjenja zaliha, poboljanja finansijske strukture i slino.
Strategija odrivog rasta je strategija kojom preduzee namerava da ostvari maksimalan rast, ali potujui izvesna ogranienja.
Ogranienje moe biti samo po sebi, ili moe dolaziti iz okruenja. Kada je re o ogranienjima koja se nameu sama po sebi,
strategija odrivog rasta zasniva se na injenici da svaki rast ne mora da bude i poeljan rast. U sluaju alociranja sredstava u
nove, "marginalne" biznise ili projekte unutar istog biznisa dolazi do smanjivanja profitabilnosti i unitavanja vrednosti za
vlasnike. Drugi razlog preduzimanja ove strategije su ogranienja u optem ili konkurentskom okruenju. Ovo se moe
odnositi na nestaicu resursa, antimonopolske mere i nepovoljne zakone koji direktno dotiu poslovanje preduzea, recesija u
nacionalnoj i / ili meunarodnoj ekonomiji, nepovoljna demografska kretanja... Preduzee, potujui ova ogranienja, nastavlja
sa rastom, ali oprezno.
Strategija dobitka (strategija etve) se sprovodi dugorono nezdravim stvaranjem dobitka. Zdravo stvaranje dobitka se daava
uz rast obima prodaje i prihoda od prodaje. Nezdravo stvaranje dobitka se realizuje uz pad obima prodaje i prihoda od prodaje,
ali uz istovremeno smanjivanje trokova u veoj proporciji u odnosu na pad prihoda od prodaje. Pad prodaje i smanjenje
trinog uea po kojima se karakterie ova strategija ne moe biti dugorona strategija koju e tolerisati akcionari. Zbog toga
je ova strategija privremenog karaktera. Ova strategija nije neuobiajena u situaciji kada se preduzee priprema za inicijalnu
javnu ponudu. Tada, u elji da povea vrednost preduzea, menaderski vrh pokuava da u kratkom roku prikae vii dobitak.
Ova strategija se naziva i strategija etve, jer preduzee "anje ono to se ranije posejalo", a ono to se ranije "posejalo" su
snani proizvodi i usluge, jasno pozicionirani, sa superiornim karakteristikama. Takoe predmet etve mogu biti poslovi i
proizvodi ("mrave" krave muzare) sa visokim relativnim trinim ueem na tritu sa niskom stopom rasta, ali nedovoljnog
obima prodaje i obima generirane gotovine u odnosu na investicione zahteve perspektivnih i liderskih poslova. U toku
realizacije strategije dobitka, obino se razmatra i strategija likvidacije. Strategija likvidacije podrazumeva zaustavljanje
poslovnih operacija, prodaju aktive, namirivanje poverilaca i podele ostatka vlasnicima. Strategiju dobitka (etve) nije lako
implementirati, jer njena implementacija nailazi na odreene tekoe. S jedne strane, javljaju se motivacioni problemi kod
zaposlenih jer su oni mnogo vie orjentisani na trokove nego na rast prodaje. S druge strane, stvara se konfuzija kod dela
kupaca i dobavljaa koji ne shvataju o emu se radi.

55. Strategije povlaenja

Strategije povlaenja su strategije koje karakterie znaajno smanjenje obima aktivnosti ili, ak, prestanak rada preduzea. Ove
strategije se skoro uvek vezuju za uslove krize, pa su poznate i kao "strategije ograniavanja poslovanja u uslovima krize". Ove
strategije su usmerene na oporavak preduzea ili na njegovo gaenje sa ciljem namirivanja poverilaca. U ove strategije spadaju:
1. Strategija zaokreta
2. Strategija dezinvestiranja
3. Strategija dobrovoljne likvidacije
4. Steaj
Strategije zaokreta, dezinvestiranja i dobrovoljne likvidacije su stvar izbora menadmenta, odnosno vlasnika preduzea. Steaj
je zakonski propisan tok poslovne aktivnosti koji se sprovodi nad steajnim dunikom, pa je re o prinudnoj strategiji.
Strategija zaokreta predstavlja "prvi borbeni" odgovor preduzea na krizu. Formulisanje ove stretegije predstavlja jednu fazu u
procesu upravljanja krizom. Ova faza dolazi nakon faze analize stanja i faze kriznog menadmenta, a na osnovu nje sledi faza
formulisanja programa prestrukturiranja. Uobiajeno je da strategiju zaokreta definie novi menaderski vrh. Mada, ako je
kriza izazvana eksternim faktorima, deava se da vlasnici preduzea zadravaju menaderski vrh i od njega trae formulisanje i
implementaciju strategije zaokreta. Strategijom zaokreta se definiu strategijski i operativni zaokreti, kao posebne strategijske
opcije. Strategijski zaokreti su dugorone strategijske opcije i one mogu da budu:
1. promena konkurentske strategije u postojeem biznisu
2. ulazak preduzea u novi biznis.
Strategijski zaokreti se formuliu u situaciji kada se biznis ne nalazi u neposrednoj kriznoj situaciji koja vodi ka bankrotstvu,
ali je izgubio strategijsku poziciju u smislu pada prodaje i / ili trinog uea. Meutim, onda kada se preduzee nalazi u
neposrednoj situaciji pred bankrotstvom, neophodno je operativno reagovanje. Ovde je re o operativnim zaokretima, kao
kratkoronim strategijskim opcijama. Postoje etiri mogue opcije:
1. Strategija snienja trokova pogodna je kada je poslovanje vrlo blizu prelomne take. Preduzee tada smanjuje
ukupne trokove ("stee kai") smanjenjem broja zaposlenih, smanjenjem trokova odravanja, utedama u
kancelarijskom materijalu...
 2. Strategija smanjenja imovine pogodna je u situaciji kada je poslovanje znatno udaljeno od prelomne take, a
pogotovu ako je preduzee pred bankrotstvom. Koja e imovina biti prodata zavisi od budue strategije preduzea i
utrivosti pozicija imovine.
3. Strategija poveanja prihoda pogodna je ako je poslovanje znatno, ali ne i ekstremno udaljeno od prelomne take.
Poveanje prihoda se ostvaruje poveanjem cena, agresivnijom ali fokusiranom promocijom... Ova opcija je
naroito pogodna ako se procenjuje da e sadanji kapaciteti biti korieni i u naredne dve godine, u suprotnom
bolje je ii na smanjenje imovine.
4. Strategija kombinacije podrazumeva simultanu implementaciju prethodne tri strategije. Ona je uobiajena kada
krizni menaderi, koji su tek preuzeli upravljanje preduzeem, pokuavaju da uine sve to se uiniti moe.
Istraivanja pokazuju da se strategija zaokreta obino ne izvodi uspeno. Kljuni razlog za to je preveliko oklevanje u
otpoinjanju ove strategije. Uz to, tekoe se javljaju i prilikom traganja za iskusnim kriznim menaderima. U kriznoj situaciji
autoritativno i direktivno ponaanje moe da da dobre rezultate u kratkom roku, ali ne i u dugom roku. Neuspena strategija
zaokreta zamenjuje se strategijom dezinvestiranja i likvidacije.
Strategija dezinvestiranja podrazumeva prodaju ili likvidaciju znaajnog dela preduzea. To moe biti SPJ, divizija ili
proizvodna linija. Kod ove strategije osloboena novana sredstva se mogu upotrebiti za brojne druge namene. Neki od motiva
dezinvestiranja su: dekonglomerizacija, naputanje nerentabilnih poslova i proizvodnih linija, etva prolih uspeha, isplata
dugova, finansiranje ulaska u drugo preduzee, prilagoavanje anti-monopolskom zakonu, prodaja poslova koji ne doprinose
sinergetskim efektima... Jedan od najeih razloga za dezinvestiranje je zaustavljanje negativne sinergije, odnosno anergije. U
sluaju anergije, delovi preduzea vie vrede ako posluju samostalno, nego u okviru jedinstvenog preduzea. Na osnovu
prodaje jedne poslovne jedinice, koja ometa ostale poslovne jedinice u stvaranju vrednosti, obezbeuje se rast vrednosti
jedinstvenog preduzea. Cena po kojoj e se prodati poslovna jedinica zavisi od vrednosti samostalno posmatrane poslovne
jedinice, ali i od vetine menaderskog tima u procesu pregovaranja o prodaji. Odluka o dezinvestiranju, uz odluku o
likvidaciji, je najmanje poeljna strategijska odluka. U poslove koji su sada predmet prodaje, menaderi su ugradili znaajnu
energuju u emocije, pa se teko od njih odvajaju. Odlukom o dezinvestiranju neuspenih poslovnih jedinica dolazi vreme da se
prizna neuspeh. Na taj nain dezinvestiranje postaje promocija nesposobnosti menaderskog tima. Takoe, dolazi i do pada
radnog morala zaposlenih koji gube veru u strategijsko vostvo.
Strategija dobrovoljne likvidacije je dobrovoljno planirana i implementirana strategija prodaje imovine ili obustavljanja
poslovanja celog preduzea. Likvidacija znai, pre svega, pretvaranje postojee imovine u novac. Odluku o likvidaciji donose
vlasnici preduzea. Prodaja se odnosi na pozicije materijalne aktive i pretpostavka je da preduzee u ovom obliku nee
nastaviti poslovni ivot sa novim vlasnikom. Ova strategija je zasnovana na zakljuku iz strategijske analize prema kome
preduzee vie vredi "mrtvo" nego "ivo". Ovakav stav se obino izvodi iz zakljuka da je poslovna jedinica angaovana u
neatraktivnoj grani sa slabom pozicijom. Preduzee koje je zapoelo postupak likvidacije ne moe preduzimati nove poslove,
ve samo poslove vezane za sprovoenje likvidacionog postupka, a to podrazumeva prodaju imovine, plaanje poveriocima,
naplatu potraivanja i slino. Lice ili lica koja imaju ovlaenja u postupku likvidacije se nazivaju likvidacioni upravnici.
Zakon o privrednim drutvima nalae da ukoliko likvidacioni upravnik utvrdi da imovina privrednog drutva nije dovoljna za
to da se podmire sva potraivanja poverilaca, duan je da odmah obustavi postupak likvidacije i pokrene postupak steaja.
Prodajom imovine se ostvaruje novani priliv koji je usmeren na izmirenje potraivanja poverilaca. Preostali iznos koji je
poznat kao likvidacioni ostatak, deli se na vlasnike po pravilima prioriteta. Primena ove strategije dovodi do otputanja
zaposlenih. Menaderi, takoe, ostaju bez posla i uz to nose i "etiketu" likvidiranog preduzea. Inae, ova strategija je isplativa
kada je gotovina po akciji vea od trine vrednosti po akciji. Ukoliko ne postoji spremnost menaderskog vrha da preduzme
ovu strategiju, kao poslednji tip u strategijama prema potencijalu rasta, ostaje steaj, kao neizbena i prinudna strategija.
Steaj predstavlja pravni mehanizam za zbirno namirivanje poverilaca koji se u Republici Srbiji sprovodi po Zakonu o
steajnom postupku. Steajni postupak se sprovodi nad steajnim dunikom koji je nesposoban za plaanje i to, ako:
ne moe da odgovori svojim obavezama u roku od 45 dana od dana dospelosti obaveze
je potpuno obustavio svoja plaanja u periodu od 30 dana
se uini verovatnim da nee moi da ispuni svoje ve postojee obaveze po njihovom dospeu.
Steajni postupak se pokree na predlog poverilaca ili steajnog dunika, a u izuzetnim sluajevima na predlog nadlenog
javnog pravobranilatva, nadlenog javnog tuioca i poreske uprave. Poverioci su prevashodno zainteresovani za sopstvena
potraivanja, a steajni dunik je zainteresovan za onemoguavanje izvrnih aktivnosti pojedinanih poverilaca pa trai zatitu
suda, kako bi pristupio reorganizaciji. Steajni postupak je hitan po definiciji. Razlog za hitnost je taj da sredstva u vlasnitvu
preduzea gube na svojoj vrednosti svakim danom. Steajni postupak obuhvata:
Bankrotstvo podrazumeva namirenje poverilaca prodajom celokupne imovine steajnog dunika. Sredstva dobijena na
ovaj nain slue pokriu trokova steajnog postupka i namirenju poverilaca.
Reorganizacija predstavlja namirenje poverilaca na nain i prema planu reorganizacije. Ovde je re o merama
poslovnog ozdravljenja preduzea u okviru steajnog postupka (npr. zatvaranje neprofitabilnih pogona, odlaganje otplate
dugova, pretvaranje duga u akcijski kapital, otputanje zaposlenih...). Nakon okonanja steajnog postupka, obezbeuju
se uslovi za kvalitetno poslovanje preduzea koje je zadralo svoj identitet.
Koji od ova dva modela (bankrotstvo ili reorganizacija) e se primeniti u steajnom postupku, zavisi direktno od stadijuma
krize:
 u sluaju operativne krize (profitabilno preduzee sa problemom nelikvidnosti) primenjuje se model reorganizacije
u sluaju taktike krize (negativna profitabilnost, nelikvidnost, ali postoji trite za plasman proizvoda / usluga)
primenjuje se model reorganizacije
u sluaju strategijske krize (nelikvidnost, neprofitabilnost, izgubljeno trite) neizbean je model bankrotstva.
Ukoliko se plan reorganizacije ne ispunjava, postupak reorganizacije se prekida i prelazi se na postupak bankrotstva. Odluku o
okonanju steaja bankrotstvom donosi sud. Unovavanje sredstava odvija se uglavnom preko dva metoda: javno nadmetanje
(aukcija) i javno prikupljanje ponuda (tender), a neposredna nagodba je dozvoljena samo u izuzetnim sluajevima (ako je
odobrena od strane poverilaca). Centralna figura u steajnom postupku je steajni upravnik. Kod odgovornosti za tetu on ima
status preduzetnika i odgovara neposredno svojom linom imovinom za sve tete nanete svim uesnicima u postupku, ako je do
tete dolo namerno ili krajnjom nepanjom. Takoe, steajni upravnik ima pravo na nagradu za svoj rad i naknadu stvarnih
trokova. Zakonodavstvo Republike Srbije, pored zakonski propisanih postupaka steaja i dobrovoljne likvidacije, poznaje i
institut prinudne likvidacije. Prinudna likvidacija banaka i drutava za osiguranje se pokree za banke i drutva za osiguranje
kojima je Narodna banka Srbije oduzela dozvolu za rad, a nisu ispunjeni uslovi za pokretanje steajnog postupka.

Generike stretegije za nivo biznisa

Ovde je re o strategijama koje formuliu i implemetiraju na nivou poslovne jedinice. Strategija biznisa se razlikuje od
strategije preduzea (generalne strategije) po tome to je njen obuhvat vezan za jedno trite ili za jednu granu, umesto za
vei broj trita i grana. Obuhvat utie na fokus. Strategija biznisa je fokusirana na stvaranje i odravanje konkurentske
prednosti, dok je strategija preduzea usmerena na balansirano korienje resursa i mogunosti preduzea kako bi se
maksimizirala vrednost. Svakoj strategijskoj poslovnoj jedinici koja konkurie na odreenom tritu ili trinom
segmentu stoji na raspolaganju neogranien broj strategija. U tom kontekstu strategija predstavlja nastojanje preduzea da
se unapredi i odri nivo njegovih performansi u odreenoj grani ili na odreenom trinom segmentu. Nezavisno od
konkretne strategije, postoje dva osnovna izvora konkurentske prednosti:
1. niski trokovi
2. diferenciranje
Strategije koje se baziraju na ovim izvorima konkurentske prednosti se nazivaju "generike" zbog toga to ih moe
primenjivati svako preduzee (ili poslovna jedinica), nezavisno od veliine i performansi, ukljuujui i neprofitne
organizacije. Strategija niskih trokova za posledicu ima sposobnost preduzea ili njegovog biznisa da efikasnije
konstruie, proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv sa proizvodima neposrednih konkurenata. Strategija
diferenciranja treba da dovede do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca povodom kvaliteta, stepena
individualizacije i posleprodajnih usluga. Na strategiju utie i konkurentski obuhvat, odnosno, irina ciljanih trita. Pre
nego to izabere generiku strategiju, preduzee (ili poslovna jedinica) mora da da odgovor na pitanja koja se odnose na
stepen varijeteta proizvoda, ciljne grupe kupaca, geografsku prisutnost, kao i druge grane u kojima e, takoe konkurisati.
Alternative su:
1. iroka meta (masovno trite)
2. uska meta (trina nia).
Kombinovanjem izvora konkurentske prednosti sa ciljanim tritima dobijaju se etiri generike strategije:
1. strategija niskih trokova
2. strategija diferenciranja
3. strategija fokusiranja na trokove
4. strategija fokusiranja na diferenciranje

56. Strategija niskih trokova

Niski trokovi predstavljaju jedan od izvora konkurentske prednosti preduzea. Takoe, trokovi su povezani i sa nivoom
diferenciranja, drugim izvorom konkurentske prednosti, poto diferenciran konkurent nije slobodan da neogranieno poveava
trokove diferenciranja. Ukoliko rast cene ne uspe da prevazie trokove diferenciranja, diferencirani konkurent nee ostvariti
konkurentsku prednost. U izboru strategije svaki konkurent mora da vodi rauna o svojoj relativnoj trokovnoj poziciji. Niski
trokovi su pretpostavka stvaranja vrednosti ime se smanjuju pretnje koje prouzrokuju konkuretnske sile (stepen konkurencije,
snaga kupaca, snaga dobavljaa, pretnja ulaskom i supstituti). Postoji vie razloga zato razliiti konkurenti proizvodei isti
proizvod imaju razliite trokove (vaniji su: razlike u veliini kapaciteta koje prouzrokuju efekat ekonomije obima, razlike u
veliini kapaciteta koje prouzrokuju efekat disekonomije obima, efekat krive uenja, poloajna renta razlike u pristupima
faktorima proizvodnje, tehnoloka promena...). Nekada se smatralo da veliina kapaciteta presudno utie na nivo trokova.
Danas, promena u pristupu faktorima proizvodnje, kao i korienje mogunosti koje nudi savremena informaciona tehnologija
omoguavaju stvaranje i odravanje konkuretnske prednosti koje se na bazira iskljuivo na veliini kapaciteta. Na ekonomiju
trokova danas presudno utiu organizaciona struktura (decentralizovana i tanka), menadment koncept (holistiki podran
ERP softverom) i sistem nagraivanja (nagraivanje na bazi stvorene vrednosti). Trokovi se prate preko tzv. pokretaa
trokova. Pokretai trokova predstavljaju strukturne determinante koje utiu na trokove jedne aktivnosti. Na trokove jedne
aktivnosti utie vie pokretaa trokova. Pokretai trokova odraavaju veze i odnose koji postoje izmeu aktivnosti unutar
preduzea i izmeu preduzea i njegovog okruenja. Kumulanta trokova bitnih diskretnih aktivnosti odreuje relativnu
trokovnu poziciju. Prednost u trokovima postoji ako preduzee ima niu kumulantu trokova aktivnosti iz lanca vrednosti u
odnosu na svoje neposredne konkurente. Postoji vie pokretaa trokova, ali glavni pokretai trokova su:
ekonomija obima
ekonomija iskustva
nivo fiksnih trokova
veze unutar lanca vrednosti i unutar sistema vrednosti
lokacija i raspored opreme
Prvi korak u analizi pokretaa trokova je alociranje sredstava (pozicija aktive) i trokova poslovanja na aktivnosti u lancu
vrednosti. Svaka aktivnost u lancu vrednosti povezana je sa trokovima i sredstvima preko obrtnih sredstava i kapitalnih
ulaganja. Ulaz inputa u lanac vrednosti prouzrokuje odreenu vrstu trokova kod svake aktivnosti u lancu vrednosti preko
trokova poslovanja (nabavljene sirovine) i trajne aktive (kaptalna ulaganja). Aktivnosti postaju predmet analize trokova
ukoliko predstavljaju znaajan i ili rastui procenat trokova poslovanja ili aktive. Bitne komponente trokova se lako
identifikuju. Problem predstavljaju aktivnosti u lancu vrednosti kod kojih rast trokova dovodi do promene strukture trokova.
Kod aktivnosti koje predstavljaju mali i / ili stagnantan procenat trokova postoji suprotan proces, agregiranje umesto
dezagregiranja. Ukoliko na aktivnosti utiu razliiti pokretai trokova, neophodno je nastaviti sa njihovim dezagregiranjem
sve dok se ne postigne situacija jedan pokreta trokova za jednu aktivnost. Aktivnosti koje se odnose na vei broj poslovnih
jedinica se moraju dezagregirati. Ista logika primenjuje se i na aktivnosti koje imaju bitne veze sa drugim aktivnostima.
Agregiranje ili dezagregiranje aktivnosti zavisi od toga da li dalja analiza pokazuje razlike u ponaanju trokova ili ne. Krajnji
test za detaljizaciju lanca vrednosti je poreenje sa konkurentom. Poto se identifikuju aktivnosti, ide se na alociranje trokova
i sredstava. Trokovi poslovanja se alociraju na aktivnosti u kojima nastaju. Sredstva se alociraju na aktivnosti koje ih koriste,
kontroliu ili imaju jak uticaj na njihovo korienje. Alociranje sredstava na aktivnosti vri se preko knjigovodstvene vrednosti
ili preko trokova zamene to omoguava poreenje sa trokovima poslovanja. Na ovaj nain se postupa i sa amortizacijom.
Procena vrednosti aktive je uvek povezana sa odreenim problemima. Knjigovodstvena vrednost je osetljiva na trenutak
nabavke i raunovodstvene politike, a kod vrednosti po osnovu trokova nabavke javlja se problem zbog arbitrarnosti
amortizacionog plana kako za stalnu tako i za tekuu aktivu. Alokacijom trokova i sredstava na aktivnosti dobija se lanac
vrednosti koji prikazuje distribuciju trokova. Za potrebe strategijske analize korisno je razdvojiti trokove svake aktivnosti na
tri kategorije: sirovine i repromaterijali, radna snaga i kapitalna ulaganja. Prednost u trokovima se ostvaruje ukoliko je
kumulanta trokova svih aktivnosti u lancu vrednosti manja od kumulante trokova konkurenta. Strategijska vrednost prednosti
u trokovima postoji ukoliko je ona trajnog karaktera. Trajnost prednosti u trokovima postoji ukoliko su izvori prednosti u
trokovima neuobiajeni ili ukoliko se teko imitiraju, odnosno povezani su sa visokim trokovima imitiranja. Prednost u
trokovima vodi ka superiornim performansama ukoliko je istovremeno pruena superiorna vrednost za kupca (ivotna
vrednost za kupca), tako da prednost u trokovima nije anulirana potrebom snienja cena zbog neadekvatnih performansi.
Relativna trokovna pozicija je posledica relativne pozicije u vezi sa pokretaima trokova svake aktivnosti u lancu vrednosti i
strukturom lanca vrednosti u odnosu na konkurente. Posledino, strategija smanjenja trokova se moe ostvariti na dva naina:
1. Strategija kontrole pokretaa trokova ovde se primenjuje princip izuzetka u kontroli, u smislu da se kontrola obavlja
samo u vezi sa pokretaima trokova, koji utiu na aktivnosti u lancu vrednosti, koje imaju znaajan uticaj na ukupne
trokove ili promenu strukture trokova.
2. Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti promene u lancu vrednosti treba da omogue utede u trokovima po
pojedinanim aktivnostima, bez uticaja na vrednost za kupca.
Ove dve strategije smanjenja trokova nisu meusobno iskljuive.

57. Strategije diferenciranja

Strategija diferenciranja je strategija za nivo biznisa putem koje se nastoji ostvariti konkurentska prednost poveanjem stepena
dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente. Pod konkurentima se podrazumevaju ne samo konkurenti u grani, ve i
konkurenti koji proizvode supstitute, kao i novopridoli konkurenti. Nastojanje da se stvori diferencija u relativnoj vrednosti za
kupca se ostvaruje promenom neke bitne karakteristike proizvoda. Bez obzira na to to je diferencija imperativ za konkurenta,
njenu verifikaciju vri kupac. Proizvodi dva razliita preduzea mogu biti potpuno jednaki, meutim, kupac obino, prihvata da
je jedan od njih bolji, odnosno da ima diferenciju (npr. IBM godinama prodaje personalne raunare skuplje od konkurenata kao
to su Dell ili Compaq, iako se radi o istim proizvodima). Diferenciranje postoji ukoliko su proizvodi "prihvaeni" od kupaca
kao razliiti. Meutim, iako je diferenciranje stvar prihvatanja kupaca, preduzee ima razliite naine da utie na to
prihvatanje. Odgovarajue aktivnosti predstavljaju osnovu diferenciranja proizvoda. Prema M.Porter-u, osnova za
diferenciranje mogu biti sledee karakteristike:
karakteristike proizvoda
veze izmeu poslovnih funkcija
tajming
lokacija
 proizvodni program
veze sa drugim preduzeima
reputacija
Ove karakteristike moraju da se upare sa strukturnim karakteristikama grane (pretnjama i ansama) kako bi mogle da
predstavljaju osnovu za izbor strategije. Meutim, praksa se pokazala da je ovaj pristup (karakteristike iznad) dobar za
naknadni opis izvora diferenciranja, ali da malo govori o faktorima koji treba da omogue primenu strategije diferenciranja.
Vee interesovanje za faktore koji se mogu koristiti pri formulisanju strategije diferenciranja je afirmisalo dve grupe tehnika:
1. Metod glavnih komponenata (pozicione mape) predstavlja tehniku analize prihvaenih slinosti odabranog skupa
proizvoda. Da bi se mogao primeniti, neophodno je da se uzorak kupaca intervjuie kako bi se dobili odgovarajui
podaci. Podaci su, zapravo, odgovori na pitanja koja tretiraju stepen slinosti proizvoda koji se prodaju na istom tritu.
Npr. testira se miljenje kupaca o slinosti 10 automobila iz jedne klase (srednje visoke) na osnovnu dve bitne
karakteristike (prihvaene performanse i prihvaena pouzdanost) i onda se formira matrica sa koeficijentima ovih
slinosti (gde koeficijent 1.0 znai potpunu slinost, a koeficijent 0.0 znai da slinost ne postoji). Sutina metoda je da
se identifikuje manji broj (dve ili tri) karakteristika proizvoda kojima se moe generisati pomenuta matrica. Ako se na
bazi tih karakteristika proizvoda moe priblino konstruisati matrica, onda karakteristike predstavljaju osnovu
diferenciranja. Uoene karakteristike proizvoda treba da daju odgovore na dva pitanja. Prvo, koji proizvodi su direktni
konkurenti? Drugo, koji segmenti trita nisu pokriveni postojeim proizvodima? Kao nastavak primera, analiza moe
da pokae da dva automobila konkuriu u nekom segmentu npr. srednje performanse/visoka pouzdanost, dok je u nekom
drugom segmentu kao npr. visoke performanse/srednja pouzdanost neki od modela usamljen. Postoje neki trini
segmenti koji su izrazito naklonjeni visokodiferenciranim proizvodima (npr. u farmaceutskoj industriji, lekovi za
ublaavanje bolova koji imaju oznaku extra-strenght, gde oznaka, zapravo, ukazuje na prihvaene performanse).
2. Regresiona analiza sutina je testiranje hipoteza metodama regresione analize da jedna ili vie determinanti cene
proizvoda dovode do diferenciranja. Npr. na cene proizvoda auto industrije utiu faktori kao to su: pozicija motora,
mesto vozaa, veliina karoserije, prihvaen kvalitet, ubrzanje i sigurnost. Ovi faktori su istovremeno potencijalni
kriterijumi diferenciranja kod konstrukcije novog automobila. Svaki automobil se poredi prema ovoj bazi diferenciranja.
Veleprodajna cena konkretnog automobila je zavisna promenljiva u viestrukoj regresiji oblika: P i = bo + b1A1 + b2A2 +
b3A3 + ... + bjAj , gde je: Pi cena proizvoda, Aj merilo atributa (j) za (i) proizvod, b j koeficijent regresije koji meri
uticaj svakog atributa (j) na cenu proizvoda (i). Ovaj regresioni model procenjuje uticaj svakog atributa proizvoda na
cenu proizvoda. Postojanje koeficijenta koji je statistiki znaajan govori da karakteristika proizvoda ima znaajan uticaj
na cenu proizvoda, te da se moe smatrati bazom diferenciranja.
Ove dve tehnike su koriene za analizu stepena diferenciranosti u mnogim granama, a jednim od poznatijih istraivanja
(studija Caves-Williamson) ove vrste se dolo do baze kriterijuma koji objanjavaju diferenciranost trajnih proizvodnih i
potronih dobara u SAD i Australiji. Konkretno, kriterijumi diferenciranja prema ovom istraivanju su: stepen
personalizovanosti proizvoda, sloenost proizvoda, intenzitet marketinga, korienje razliitih kanala distribucije i nivo usluga.
Bez obzira na to koji se faktori ubrajaju u bazu diferenciranja (prema M.Porter-u ili Caves-Williamson), efekti diferenciranja su
poznati, a to su: rast konkurentske prednosti i generisanje natprosene vrednosti. Strategija diferenciranja dodaje vrednost u
smislu da omoguava postizanje cena koje su iznad prosenih trokova. Na taj nain preduzee je u stanju da neutralie ili
smanji uticaj pretnji iz okruenja i / ili bolje eksploatie anse iz okruenja i svoje jake strane. Odravanje trajne konkurentske
prednosti na ovoj osnovi zahteva ispunjenost dva uslova: da je diferencija neuobiajena i da njeno imitiranje zahteva visoke
trokove.

58. Strategije fokusiranja

Obzirom da se konkurentska prednost moe ostvariti smanjenjem trokova i diferenciranjem, postavlja se pitanje da li se oba
ova izvora konkurentske prednosti mogu koristiti simultano. U poetku je odgovor na ovo pitanje bio negativan. Pri tome je
korien logiki argument da simultana primena strategije niskih trokova i strategije diferenciranja dovodi do pada
performansi, jer preduzee koje nastoji da primeni obe strategije nijednu ne primenjuje na zadovoljavajui nain. Kasnije, pod
pritiskom empirijskih injenica, dolo je do relativiziranja ovog stava. Postoji vie razloga koji se navode u prilog zakljuka da
simultana primena osnovnih generikih strategija (niskih trokova i diferenciranja) dovode do pada performansi, i to:
1. Postoje bitne razlike u sistemu kontrole. Strategija smanjenja trokova zahteva jednostavan sistem kontrole sa jasnom
subordinacijom (podreenost, potinjenost), dok strategija diferenciranja zahteva meudivizionalne i meufunkcionalne
veze, to znai da fokus treba da bude na aktivnostima.
2. Strategija smanjenja trokova ima fokus na direktnim trokovima, pre svega trokovima radne snage, dok strategija
diferenciranja treba da ima takav sistem kontrole da on podstie kreativnost.
3. Kod strategije smanjenja trokova sistem nagraivanja se bazira na smanjenju trokova, dok strategija diferenciranja
nagrauje inovacije i unapreenja.
M. Porter je ovu nemogunost simultanog korienja obe strategije pokuao da objasni tzv. efektom sredine grane. Prema
njemu, postoje samo dva naina da preduzee ostvari superiorne performanse:
 diferenciranjem, odnosno ostvarenjem malog trinog uea na bazi prodaje proizvoda visoko prihvaene vrednosti,
ili
smanjenjem trokova, odnosno ostvarenjem visokog trinog uea na bazi prodaje proizvoda sa niskim cenama.
Za preduzea koja prihvataju neku treu strategiju (srednji nivo cena ili umereno trino uee) ili pokuavaju da istovremeno
prihvate obe strategije, vai efekat sredine grane. Meutim, empirijska analiza nije potvrdila ove stavove u veini sluajeva.
Pod pritiskom injenica i sam M. Porter je odustao od efekta sredine grane, konstatujui da su uticaji hiperkonkurencije i
globalizacije takvi da opstanak preduzea u konkurentskoj utakmici zahteva od visoko-diferenciranih preduzea utede u
trokovima, a od lidera u trokovima zahteva napor ka diferenciranju. To, drugim reima, znai da kada je norma konkurentske
utakmice trini segment (trina nia), kritian je tajming u primeni jedne od generikih strategija (smanjenje trokova ili
diferenciranje). Postoje dve strategije fokusiranja i obe zapoinju lansiranjem proizvoda koji ima nizak stepen prihvaene
vrednosti i visoke trokove. Dve strategije su:
1. Prva strategija se prvo fokusira na dodavanje vrednosti, a zatim prenosi teite na smanjenje trokova. Dodavanje
vrednosti ide do nivoa kada proizvod postane industrijski standard. Posle toga se koriste klasine strategije smanjenja
trokova, koje, uglavnom, batine efekat ekonomije obima.
2. Druga strategija se prvo fokusira na trokove, a posle na prihvaenu vrednost. Kritina taka u ovoj strategiji je taka u
kojoj otpoinje reciklus proizvoda na bazi radikalne inovacije koja sutinski poveava prihvaenu vrednost.

Metod rasta
Postoji vei broj strategija na nivou preduzea. Sve strategije se mogu ostvariti na dva naina:
organskim rastom
eksternim rastom
Organski (interni) rast je rast na bazi sopstvenih fizikih investicija, i to kapitalnih investicija i investicija u obrtna
sredstva. Eksterni rast je rast na bazi preuzimanja drugih preduzea, odnosno, na bazi investicija u akcije drugih
preduzea. Preuzimanje drugog preduzea moe biti inspirisano potrebom preuzimanja materijalne aktive (proizvodni
pogon, distributivni centar ili laboratorija za istraivanje i razvoj), nematerijalne aktive (tehnologija, patent...), ljudskih
resursa (znanje u novim oblastima) ili kombinacijom prethodnih faktora. Na rast se uvek ide kada se sa velikom
izvesnou moe proceniti da je tranja vea od potencijala trenutne aktive da uestvuje u njenom servisiranju. Ukoliko je
jaz izmeu projektovane tranje i trenutne proizvodnje inkrementalne prirode, ide se na interni rast proirenjem
kapaciteta. Kada je jaz radikalnog karaktera, s tim da na ekspanzivnim tritima postoje ve druga dobro pozicionirana
preduzea, ide se na eksterni rast. Postoje i nove oblasti koje karakterie strategijski skok tranje i u te nove oblasti se
ulazi internim rastom ili kombinacijom internog i eksternog rasta. Poto eksterni rast ima bri ritam od internog rasta,
izbor ovog metoda rasta pretpostavlja natprosene efekte. Natprosean efekat je obino posledica injenice da se rastom
volumena i vrsta resursa mogu ostvariti razliite ekonomije to za posledicu ima, u krajnjem sluaju, pojavu tzv.
sinergetskog efekta. Stoga, u proceni efekta internog rasta se ide na procenu vrednosti strategije, dok je kod eksternog
rasta, pored vrednosti, bitan i sinergetski efekat. Na eksterni rast se ide kada se procenjuje da je rizik ulaska u nove oblasti
internim rastom vei od prinosa koji se ostvaruju u postojeim oblastima. Strategija eksternog rasta se izvodi iz
konkurentske strategije. Obrnuto ne vai. Sutina formulisanja konkuretske strategije je poreenje izvodljive strategije
(dobijene na bazi PEST analize, analize 5 konkurentskih sila i analize lanca vrednosti) sa potrebnim resursima.
Vrednost strategije zavisi od toga da li se primenjuje varijanta internog ili varijanta eksternog rasta. Kod eksternog rasta,
pored vrednosti, procenjuje se i sinergetski efekat. Preduzee koje je izabrano kao predmet strategije eksternog rasta se
naziva metom preuzimanja. Izbor mete preuzimanja je posledica kompatibilnosti njenih resursa i pozicije sa
konkurentskom strategijom inicijatora preuzimanja. Eksterni rast ima dve mogunosti: spajanje i pripajanje. Sutinska
razlika je u pravnom subjektivitetu mete. Kod spajanja meta odrava pravni subjektivitet, dok kod pripajanja meta gubi
pravni subjektivitet. Ostim toga, rast se moe ostvariti i kombinacijom internog (organskog) i eksternog rasta, a rezultat
ove kombinovane strategije je strategijska alijansa.

59. Organski (interni) rast

Organski (interni) rast je posledica unutranje snage preduzea da izvore konkurentske prednosti iskoristi kroz sopstvene
investicije u materijalnu u nematerijalnu aktivu. Organski (interni) rast se moe ostvariti na tri naina:
1. Investicije u sopstvene kapacitete ovo predstavlja teku odluku zbog znaajnih ulaganja i potrebe da se razmotre
razliiti aspekti koji utiu na izbor. Ova mogunost rasta je karakteristina za grane koje se bave proizvodnjom osnovnih
inputa (elik, aluminijum, drvo, bazna hemija...). Poto se radi o multiplikovanju postojeih kapaciteta, odluke ove vrste
se donose na bazi dugoronih istraivanja tranje, ne samo zbog znaajnog vodeeg vremena u gradnji kapaciteta, ve i
zbog dugog perioda povraaja ulaganja. Projekcije obuhvataju dugorone projekcije tranje, kao i predvianje glavnih
pokreta konkurenata. Reakcija konkurenata moe da dovede granu u stanje vika kapaciteta.
2. Investicije u proirenje postojeih kapaciteta osnovna prednost ove opcije je manji volumen investicija i, posledino,
manji komercijalni rizici (u nabavci i prodaji). Slabost ovog pristupa su male ili nikakve mogunosti diferenciranja.
 3. Kapacitiranje za ulazak u nove delatnosti ulazak u nove delatnosti organskim (internim) rastom podrazumeva ne samo
nov kapacitet, ve i nove kanale distribucije i nove odnose sa partnerima i konkurentima. Preliminarna analiza ove
opcije treba da pokae da li je preduzee u stanju da savlada strukturne barijere ulaska i oekivanu reakciju trenutno
pozicioniranih preduzea ili preduzea koja imaju sline namere. Preduzee koje ulazi u odreenu delatnost mora da
plati cenu savladavanja strukturnih barijera ulaska i da podnese trokove koje izaziva reakcija postojeih ili potencijalnih
konkurenata. Cena ulaska se ogleda kroz trokove industrijske svojine, cenu investicije i gubitke u prvim periodima
ivotnog ciklusa, dok su trokovi odgovora konkurenata vezani za pad profitabilnosti usled cenovnog rata i /ili
agresivnog marketinga. Sutinu ove strategije predstavlja izbor delatnosti u koju se ulazi.
Izgradnja novog kapaciteta i proirenje postojeeg kapaciteta su strategije organskog rasta za inkrementalne promene tranje,
dok je strategija ulaska u nove oblasti posledica pojave strategijskih mogunosti. Glavni rizik vezan za strategiju internog rasta
je rizik pojave vika kapaciteta. Viak kapaciteta je bitan iz najmanje dva razloga:
zbog ciklinog karaktera tranje ovo (zakonito) dovodi do rasta optimizma u fazi maksimalne tranje.
u situaciji vika kapaciteta usporen je proces diferenciranja proizvoda ovo dovodi do paradoksa da se u uslovima
nedovoljnog korienja kapaciteta samo novim kapacitetom moe odgovoriti na diferencirane ukuse kupaca.
Kao jo jedno ogranienje (slabost), internog rasta navodi se to da on dovodi do ekspanzije koja je, u najveem broju sluajeva,
inferiornija alternativa od diversifikacije. Diversifikacija poveava cenu kapitala i proiruje horizonte menadera sa odbrane
postojeeg trita na osvajanje novih trita. Osim toga, znaajno ogranienje internom rastu predstavljaju i trokovi ouvanja
okoline koji su povezani sa novim kapacitetima. Sutina odluke o internom rastu nije finansijske prirode (procena
diskontovanog novanog toka), ve je strategijske prirode (mogunost stvaranja konkurentske prednosti).

60. Spajanja i pripajanja (eksterni rast)

Eksterni metod rasta se primenjuje kada postoji radikalni skok tranje tako da je vano brzo ui u biznis koji ima strategijsku
vanost za preduzee. Pri tome se procenjuje da e vreme preuzimanja postojeeg biznisa biti krae od vodeeg vremena
(vremena potrebnog za realizaciju internog rasta), kao i da postoji prostor za sinergetski efekat. U pogledu pravnog kontinuiteta
mete pripajanja, alternative eksternog rasta su:
1. Spajanje preduzee inicijator spajanja preuzima kontrolni udeo (vie od 50% upravljakog paketa) preduzea mete, s
tim da oba preduzea nastavljaju da funkcioniu kao odvojena pravna lica. Inicijator transakcije postaje matino
preduzee, dok spojeno preduzee postaje zavisno preduzee.
2. Pripajanje meta transakcije gubi pravni subjektivitet. Sredstva i obaveze preduzea mete ulaze u finansijske izvetaje
inicijatora pripajanja, dok se akcije mete ponitavaju.
U najveem broju sluajeva spajanje prethodi pripajanju. Matino preduzee prvo preuzima akcije zavisnog preduzea, a
kasnije donosi odluku da integrie operacije zavisnog preduzea i poniti njegove akcije. Akcije mete preuzimanja se mogu
stei uplatama u novcu, kao i akcijama i obveznicama inicijatora preuzimanja. U zavisnosti od naina plaanja transakcije,
primenjuju se dva metoda knjigovodstvenog evidentiranja transakcije:
1. Metod kupovine kupovina kontrolnog paketa zavisnog preduzea zahteva da se njegova sredstva i obaveze
evidentiraju u bilansu stanja matinog preduzea prema fer trinoj vrednosti (umesto prema istorijskim trokovima).
Ukoliko je nabavna cena vea od fer trine vrednosti neto imovine, u bilansu stanja matinog preduzea evidentira se
goodwill. Prihodi i rashodi zavisnog preduzea ostvareni pre spajanja se ne iskazuju u konsolidovanom bilansu uspeha.
2. Metod udruivanja udela koristi se kada matino preduzee plaa celu ugovorenu cenu (ili najmanje 90% cene)
zavisnog preduzea sopstvenim akcijama. Ovde, zapravo, ne dolazi do kupovine, ve do kombinovanja resursa.
Akcionari i matinog i zavisnog preduzea postaju akcionari konsolidovanog subjekta. Posledino, aktiva i obaveze
zavisnog preduzea se dodaju aktivi i obavezama matinog preduzea po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se
goodwill ne iskazuje. Prihodi i rashodi zavisnog preduzea tokom perioda pripajanja se prikazuju u konsolidovanom
bilansu uspeha.
U odnosu na karakter procesa, metode eksternog rasta mogu biti:
1. Prijateljske metode podrazumevaju saglasnost menaderskog tima sa ponudom inicijatora eksternog rasta, te davanja
predloga skuptini akcionara da se ponuda prihvati.
2. Neprijateljske metode podrazumevaju nastavak postupka preuzimanja mete i pored nesaglasnosti menaderskog tima i
inicijatora preuzimanja o elementima ponude. U pitanju su operacije na otvorenom tritu kojima inicijator preuzimanja
nastoji da doe do kontrolnog paketa akcija mete preuzimanja. Meta preuzimanja se na razliite naine moe boriti
protiv preuzimanja. Prvo, strategijom gorke pilule, gde se raznim nainima poveavaju obaveze prema trenutnim
vlasnicima preduzea, a koje e morati da isplauju budui vlasnici. Drugo, razvodnjavanjem vlasnitva. Tree,
strategijom belog viteza, odnosno otvaranjem pregovora o preuzimanju sa konkurentskim preduzeem kako bi se bolje
pripremila ponuda o preuzimanju.
Pored kompatibilnosti mete sa strategijom inicijatora eksternog rasta, jedan od najvanijih elemenata transakcije je cena mete.
Pri odreivanju cene mete polazi se od procenjene vrednosti, a pored procenjene vrednoti postoje jo i investiciona vrednost,
trina vrednost i ukupna vrednost. One se definiu:
Procenjena vrednost mete predstavlja, zapravo, najniu vrednost. Procena vrednosti mete se vri na bazi razliitih
pristupa. Osnovni pristup je prinosni pristup po kome preduzee vredi onoliko koliko prinosa odbacuje. Korektivni
 pristup je supstancijalni pristup po kome preduzee vredi onoliko koliko knjigovodstveni podaci o tome govore.
Kontrolni pristup je trini pristup i prema njemu vrednost preduzea je jednaka vrednosti obavljane transakcije prodaje
uporedivog preduzea.
Investiciona vrednost vrednost koja se dobija kada se na procenjenu vrednost doda sinergetski efekat. Postoji vie
izvora sinergetskog efekta, kao to su: konsolidacija optih i administrativnih poslova, ekonomija obima u distribuciji,
razliite vrste racionalizacija u procesu proizvodnje, prednosti velikog kupca. Sinergetski efekat se ne moe ostvariti
mehanikim spajanjem dva preduzea, ve njihovom integracijom pomou strategije.
Trina vrednost plaena cena je rezultat igre ponude i tranje. Poto inicijativa za transakciju dolazi sa strane tranje,
trina vrednost je vea od procenjene vrednosti. Razlika predstavlja premiju za kontrolu. Na transakcionu (trinu)
vrednost utie i nain plaanja. Najnia cena se postie ukoliko je isplata dogovorena u novcu i u celini. Najviu cenu
imaju isplate u akcijama kupca i na rate.
Ukupna vrednost vrednost ukupnih trokova preuzimanja sadri, pored procenjene vrednosti, jo i premiju za kontrolu
i trokove uhodavanja preuzetog biznisa.
Eksterni rast je nain da se ostvare strategija vertikalne diversifikacije (unapred ili unazad) ili horizontalne diversifikacije.
Ovde je bitno da postoji strategijski razlog za eksterni rast. Da bi preduzee, koje ima nameru da raste preuzimanjem drugih
preduzea, ostvarilo natprosean rezultat, ono mora, pre svega, da pronae strategijski povezanu metu. Bitno pitanje koje se
ovde postavlja je kada eksterni rast dovodi do natprosene vrednosti? Kao i kod drugih strategija, i ovde vai pravilo da
vrednost strategije eksternog rasta zavisi od konteksta u kome se ona ispoljava. Ukoliko strategija eksternog rasta dovede do
neutralisanja pretnji i slabih strana, kao i korienja ansi i jakih strana, ona e dovesti do natprosene vrednosti. Kod eksternog
rasta sinergija je bitna, ali nije odluujua. Ima nekoliko iskustvenih pravila za poveanje uspeha eksternog rasta. Pre svega,
premija za kontrolu se plaa samo ukoliko eksterni rast dovodi do rasta trinog uea. Dalje, ulazak u nepoznate grane
(konglomeratska diversifikacija) je visokorizian poduhvat koji se ne preporuuje. Tree, meta se bira samo ukoliko njeno
preuzimanje dovodi do bitnog skoka vrednosti.

61. Strategijske alijanse

Natprosena vrednost se moe ostvariti, ne samo pomou konkurentske strategije, ve i pomou kooperirajue strategije.
Tipini primeri kooperirajue strategije su zajednika ulaganja, ugovori o licenci, ugovori o distribuciji, ugovori o snabdevanju
i slino. Pomenuti oblici saradnje mogu se podeliti na dve kategorije:
1. Tajne strategije protiv interesa tree strane one postoje kada vie preduzea iz jedne grane ulazi u saradnju kako bi
smanjili obim proizvodnje ispod konkurentskog nivoa, a da bi podigli cene iznad konkurentskog nivoa.
2. Strategijske alijanse one postoje kada vie preduzea kooperira, ali bez redukcije obima proizvodnje.
Tajne strategije protiv interesa tree strane su karakteristine za kooperaciju meu preduzeima iz iste grane, dok su
strategijske alijanse karakteristine za kooperaciju izmeu preduzea iz vie grana. Preovlaujue strategije kooperacije u
praksi su strategijske alijanse. Strategijske alijanse postoje kada dva ili vie nezavisnih preduzea kooperira u oblastima
proizvodnje, razvoja, prodaje i usluga. Postoje tri grupe strategijskih alijansi:
1. Nekapitalne strategijske alijanse kooperacija meu preduzeima se odvija u domenu razvoja, proizvodnje ili prodaje,
ali bez povezivanja putem kapitala. Odnosi kooperacije se ostvaruju preko ugovora kao to su: licencni ugovori, ugovori
o snabdevanju, ugovori o distribuciji, ugovori o razvoju...
2. Kapitalne strategijske alijanse dva preduzea su meusobno povezana, izmeu ostalog, i po kapitalu. Obino
nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi. Primer ove vrste je pretvaranje kooperacije po osnovu ugovora o
snabdevanju u kupovinu akcija dobavljaa.
3. Zajednika ulaganja dva preduzea kooperiraju preko treeg subjekta koji predstavlja pravno lice u kome
kooperirajua preduzea imaju kapitalne uloge.
Kooperirajue strategije su veoma prisutne na svetskoj poslovnoj sceni. Velika preduzea imaju na desetine kooperirajuih
aranmana (npr. IBM ima preko stotinu strategijskih alijansi). Motiv za kooperirajuu strategiju kroz formiranje strategijske
alijanse je uveanje vrednosti kombinacije resursa u odnosu na vrednost odvojenih resursa. Komplementarnost resursa je
pretpostavka sinergije. Drugim reima, sinergija postoji ako je neto sadanja vrednost kombinacije sredstava preduzea A i
preduzea B vea od zbira neto sadanje vrednosti sredstava preduzea A i neto sadanje vrednosti preduzea B.
NSV (A + B) > NSV(A) + NSV (B)
Glavni izvori sinergije su: korienje efekta ekonomije obima, uenje od konkurenata, podela trokova, usklaivanje nastupa
prema treim stranama, smanjenje trokova ulaska na nova trita i upravljanje rizikom. Ovi izvori sinergije se mogu najlake
iskoristiti ukoliko preduzea koja kooperiraju imaju kompatibilne ciljeve i strategije (npr. preduzee koje namerava da ostvari
ekonomiju obima mora nai partnere sa slinom namerom). Ovakva strategijska alijansa u kojoj partneri imaju sline namere
se naziva "simetrina strategijska alijansa". Namere partnera u alijansi mogu da se ostvare i u uslovima kada preduzea imaju
razliite strategijske ciljeve (npr. namera jednog od partnera da ue na novo trite ili trini segment podrazumeva da je drugi
partner ve prisutan na tom tritu), a takva vrsta strategijske alijanse se naziva "asimetrina strategijska alijansa". Osim toga,
postoje i strategijske alijanse kod kojih se partneri u nekim elementima strategije razlikuju, a u nekim su slini. Takva vrsta
strategijske alijanse se koristi kada je potrebno upravljati rizikom na postojeim tritima i novim tritima, a naziva se
"kombinovana strategijska alijansa". Glavna pretnja u funkcionisanju strategijskih alijansi je mogunost da jedan partner
"vara", jer kao to postoje razlozi za saradnju, postoje i razlozi da se vara u strategijskoj alijansi. Moe se varati na tri naina:
Neadakvatan izbor posledica injenice da su partneri neadekvatno predstavili svoje mogunosti koje unose u
strategijsku alijansu.
Moralni hazard postoji onda kada su partneri uneli u strategijsku alijansu resurse nieg kvaliteta od dogovorenog.
Korienje pozicije javlja se u situaciji kada jedan partner koristi investicije specifine za transakciju drugih partnera.
Najbolji nain eliminacije ovakvog ponaanja je strategijska alijansa tipa zajednikog ulaganja, a posebno zajedniko
ulaganje sa punim partnerstvom (50% : 50%) kada ne postoji preovlaujui interes.
Na kraju, treba imati u vidu da strategijska alijansa ima odreene prednosti u odnosu na alternativni nain ostvarivanja
konkurentske prednosti preko metoda eksternog rasta. Te prednosti su:
eksterni rast moe dovesti do sukoba sa merama antimonopolskih zakona, za razliku od strategijskih alijansi koje ne
dovode do direktne koncentracije
preduzea u strategijskoj alijansi zadravaju fleksibilnost, iako dobijaju priliku za sinergetski efekat povodom
komplementarnih resursa
za razliku od eksternog rasta koga karakteriu obaveze konsolidacije dupliranih poslova (organizacione i kadrovske
masnoe), kod strategijskih alijansi kooperacija izmeu organizacionih delova i kadrova nije imperativ, ve mogunost
koja se koristi samo u podrujima gde postoji prostor za sinergetski efekat.