1.

MARKETING STRATEGIJA

Marketing strategija predstavlja osnovni način na koji preduzeće ostvaruje svoje marketing
ciljeve. U principu, marketing strategija treba da bude izvedena iz ciljeva. Međutim, proces
oblikovanja strategije je takav da često stvara osnovu za povratni uticaj na ciljeve u smislu
njihovog redefinisanja, otvara horizonte novih mogućnosti, a dešava se da otvori i tako krupna
pitanja kao što su definisanje samog biznisa, odnosno (re)definisanje misije preduzeća.

2.1. Pojam i uloga merketing strategije

Strategija kao planska odluka ne determiniše samo načine i pravce rasta i razvoja
preduzeća u plansko-tržišnoj privredi, već i sredstva i rad koji treba alocirati na odabrane
strategijske pravce rasta i razvoja. Složenost strategijskih odluka se ispoljava u alociranju
ograničenih sredstava (društvenog kapitala) na odabrane strategijske pravce rasta i razvoja
preduzeća kao ekonomskog, tehnološkog i sociološkog poslovnog sistema. Marketing strategija
treba da bude racionalno reagovanje preduzeća na kretanja na jedinstvenom jugoslovenskom
tržištu i međunarodnom tržištu. Marketing strategija treba da doprinese racionalnom uključivanju
preduzeća u proces društvene reprodukcije u plansko-tržišnoj privredi kao i uključivanju u
međunarodnu razmenu i međunarodnu podelu rada. Marketing strategija uvek ima u fokusu
odnos proizvod-tržište, pri čemu se ne previđa ni tehnologija kao poseban faktor.
Strategijske odluke u marketingu nisu samo one koje se odnose na reagovanje preduzeća
na akcije i reakcije konkurentskih preduzeća. Poznavanje akcija i reakcija konkurentskih
preduzeća je jedna od pretpostavki za racionalno donošenje planskih odluka strategijskog
karaktera, ali ne jedina ni isključiva. Takozvana strategijska situacija uključuje elemente konfliktne
situacije kao u teoriji igara. U privrednoj realnosti uopšte, a u plansko-tržišnoj privredi posebno,
strategijske odluke mogu da se donose da se razreše konflikti ciljeva i interesa usaglašavanjem
odnosno da se obezbedi saradnja među učesnicima u privrednom poslovanju. Nema uvek jasne
situacije da jedan dobija a drugi gube, već se putem usaglašavanja nalaze rešenja koja
odgovaraju učesnicima u privrednom poslovanju.
U teoriji menadžmenta i teoriji marketinga postoji mnogo različitih klasifikacija poslovnih i
marketing strategija. Pristupi klasifikovanju marketing strategija razlikuju se po obuhvatu i
fokusiranosti sadržaja koji bi pojedini tipovi strategija trebalo da imaju. Kao ilustraciju navešćemo
dve, nešto starije i prilično detaljne klasifikacije marketing strategija, koje su međusobno formalno
dosta različite. Kollat, Blackwell i Robeson razvrstavaju marketing strategije na sledeći način: 1
[1] Strategija tržišne penetracije. Ova strategija bazira na tome da treba ojačati poziciju
preduzeća na postojećem tržištu, koristeći postojeće proizvode.Strategija razvoja
tržišta. Polazi se od toga da se pronađu novi kupci za postojeće proizvode.
[2] Strategija reforniiilctcije. Poboljšavaju se postojeći proizvodi (menjaju se neka
obeležja proizvoda) kako bi se povećala prodaja postojećim kupcima.
[3] Strategije širenja tržišta. Traže se novi kupci koji bi koristili modifikovane postojeće
proizvode.
[4] Strategija zamene. Postojeći proizvodi zamenjuju se novim proizvodima sa boljim
sastojcima ili proizvedenim po novim receptima.

1
Sparling, K.: Organizacije i funkcije marketinga, Beograd, 1994. str.72-74.
 [5] Strategije segmentacije i strategije diferencijacije proizvoda. Ove strategije
se mogu koristiti samostalno ili kombinovano. Ukoliko se primenjuju kombinovano,
onda se različite varijante jedne linije proizvoda nude različitim tržišnim
segmentima.
[6] Strategija širenja linije proizvoda. Koristi se slična tehnologija za proizvodnju više
vrsta proizvoda iste linije koji se nude istim kupcima.
[7] Strategija koncentrisane diverzifikacije. Postojećoj liniji proizvoda dodaju se
novi proizvodi koji dovode do tehnološkog i/ili marketing sinergetskog efekta sa
postojećom linijom, a ujedno privlače nove kupce.
[8] Strategija horizontalne diverzifikacije. Širi se asortiman ponude (više linija) koristeći
novu tehnologiju, a prodaja je orijentisana ka postojećim kupcima.
[9] Strategija konglomeratne diverzifikacije. Cilj je privući nove kupce, proizvodeći
potpuno nove proizvode koji nemaju tehnološku ili tržišnu vezu sa postojećim
proizvodima.
[10] Strategije integracije. Svrha ove strategije je povećanje rentabilnosti i efikasnosti
kroz veću kontrolu izvora (integracija unazad) ili narednih faza (dalja prerada, odnosno
distribucija).
Jedna od razrađenijih Kotlerovih klasifikacija strategija, koja obuhvata strategije rasta,
izgleda ovako:2

I. Intenzivne strategije rasta

A. Penetracija tržišta (povećana upotreba sadašnjih proizvoda na postojećim tržištima)

1). Povećanje upotrebe od strane postojećih kupaca
a. Povećanje jedinice nabavke
b. Povećanje intenziteta upotrebe
c. Propagiranje drugih upotreba
d. Davanje cenovne stimulacije za veću upotrebu
2). Privlačenje kupaca konkurencije
a. Uspostavljanje oštrije diferencijacije marke
1. Povećanje promocionih napora
3). Privlačenje nepotrošača
a. Podstaći probno korišćenje kroz uzorke, određivanje vanrednih cena, itd.
b. Sniženje ili povećanje cena
2. Propagiranje novih upotreba
B. Razvoj tržišta (prodaja postojećih proizvoda na novim tržištima)
1). Ulazak na geografski nova tržišta
a. Regionalna ekspanzija
b. Nacionalna ekspanzija
c. Međunarodna ekspanzija
2). Privlačenje drugih segmenata tržišta
a. Razvoj varijanti proizvoda koje će privući druge segmente
b. Ulaženje u druge kanale distribucije
c. Propagiranje kroz druge medije

2
Kotler, Ph.:Marketing Management, Prentice Hall, 1980. str.312-314.
 C. Razvoj proizvoda (razvoj novih proizvoda za postojeća tržišta)
1). Razvoj novih obeležja proizvoda
a. Adaptirati (prema drugim idejama)
b. Modifikovati (promeniti boju, pokret, zvuk, miris, oblik, izgled)
c. Uvećati (jače, duže, deblje, dodatna vrednost)
d. Smanjiti (manje, kraće, lakše)
e. Supstituirati (drugi sastojci, proces, snaga)
f. Preurediti (drugačiji raspored, redosled, komponente)
g. Preobratiti (okrenuti naopako)
h. Kombinovati (mešavina, legura, asortiman, ansambl, kombinovati jedinice, namene,
apele, ideje)
2). Razvoj varijanti kvaliteta
3). Razvoj dodatnih modela i veličina (razmnožavanje proizvoda)

II. Integrativne strategije rasta

A. Integracija unazad
B. Integracija unapred
C. Horizontalna integracija
1). Širenje prema vezanim proizvodima
2). Širenje tehnologije ili know-how preduzeća
3). Širenje korišćenja sirovina
4). Širenje korišćenja kapaciteta
5). Širenje prodajnog osoblja i/ili kanala preduzeća
6). Širenje marke i naklonosti prema marki
7). Bočna (lateralna) konglomeracija.
III. Konglomerativne strategije rasta
A. Finansijski razvoj
B. Razvoj kadrova i produktivnosti
C. Razvoj na bazi stabilnosti.
Pored prikazanih klasifikacija marketing strategija koje su primarno orijentisane na rast,
postoje i klasifikacije konkurentskih marketing strategija. Međutim, postavlja se pitanje šta je
domet konkurentskih strategija ako imamo u vidu da najveći broj strategija rasta implicira
konkurentsku akciju i/ili reakciju preduzeća. Koncepcijski nije opravdano postavljati oštru granicu
između strategija rasta i konkurentskih strategija. U tom kontekstu Porter ističe: "Kompanija
može nadmašiti rivale samo ako može da uspostavi razliku koju može da očuva. Ona mora
isporučiti veću vrednost potrošačima ili stvoriti uporedivu vrednost uz niži trošak, ili
učiniti oboje. Tada sledi aritmetika superiorne rentabilnosti: isporučivanje veće vrednosti
dozvoljava kompaniji da zaračunava više prosečne jedinične cene; veća efikasnost
rezultira nižim prosečnim jediničnim troškovima".3
Sa praktičnog menadžerskog stanovišta, međutim, ono što je relevantno za jedan
pragmatično postavljen proces upravljanja marketingom, ipak jeste razvrstavanje strategija sa
aspekta rasta i razvoja i sa aspekta konkurentske borbe. Dakle, strategije ćemo posmatrati kao:
3
Isto. str.314.
 strategije rasta i razvoja, i
konkurentske strategije.
Strategije rasta i razvoja treba da obezbede dugoročnu vitalnost preduzeća i da
onemoguće stagniranje ili zaostajanje. Prema Ansoffu4 postoje četiri strategije rasta i razvoja:
1. Tržišna penetracija
2. Razvoj tržišta
3. Razvoj proizvoda
4. Diverzifikacija
Ove strategije definisane su posmatranjem tržišta i proizvoda u po dve dimenzije: kao
postojećih i kao novih. Ansoffova matrica grafički bi izgledala ovako:

Slika 8

postojeći novi
proizvod proizvod

postojeće
tržište razvoj proizvoda
tržišna
penetracija

novo Diverzifikacija
razvoj tržišta
tržište

Izvor: Kancir, R., 2007

Mada je diskusija na temu odnosa rasta i razvoja van predmeta našeg interesovanja,
orijentaciono bi se rast (u kvantitativnom smislu) mogao vezati za prvu kolonu matrice, a razvoj
za drugu kolonu.
Strategija tržišne penetracije znači da firma zasniva rast na povećanoj prodaji postojećih
proizvoda postojećim kupcima. To može značiti da povećava prodaju svojim lojalnim kupcima i/ili
da povećava svoje tržišno učešće. Kod velikog broja manjih preduzeća ova strategija je
verovatno njihov prvi najlogičniji izbor. Međutim, problem ove strategije je što niz proizvoda i
usluga nije podobno za intenzivnije korišćenje od strane postojećih korisnika, čak i lojalnih. Kod
nekih proizvoda i usluga, međutim, moguće je dodatnim marketing naporima stimulisati postojeće
korisnike na veću potrošnju. Penetracija tržišta povećanjem tržišnog učešća pretpostavlja
pridobijanje sadašnjih korisnika konkurencije, tako da je tu reč o rastu baziranom na
konkurentskim strategijama. U zavisnosti od toga da li su konkretni proizvod ili usluga generalno
podobni za intenziviranje potrošnje ili ne, zavisiće i intenzitet konkurencije. Drugo, konkurentska
ofanziva koja je posledica tržišne penetracije, često brzo završava, pošto gubitak tržišnog učešća
ili nepostizanje ciljeva u vezi s tim, prisiljavaju firmu na primenu neke druge strategije.
Strategija razvoja tržišta zasniva se na pokušaju prodaje za preduzeće na novim
tržištima. Pošto je kod niza preduzeća u definiciju tržišta obavezno ugrađen geografski limit, to je
za njih ova strategija dosta težak izbor. Na nju se ide kad firma raspolaže dovoljnim resursima,
pošto se radi o strategiji koja je dosta skupa za manje subjekte. Ona, po pravilu, znači izlazak
4
Kancir, R.:Marketing koncepcija i instrumenti, Beogradska poslovna škola, Beograd, 2006. str. 281.
van postojećih geografskih limita tržišta, dakle potrebna su nova ulaganja u promociju,
eventualno i u distribuciju, čak i sniženje cena bar u promocionom periodu. Razvoj tržišta će za
manju firmu značiti i procesnu reorganizaciju, što je takođe rezultat izlaska van ranijih geografskih
limita.
Strategija razvoja proizvoda znači zasnivanje rasta preduzeća na inovaciji proizvoda ili
usluge i prodaji inoviranog proizvoda na postojećem tržištu. Inovacija proizvoda ili usluge može
značiti sve od modifikacije postojećeg proizvoda ili usluge, preko uvođenja više varijeteta
postojećeg proizvoda ili usluge, do razvijanja potpuno novog proizvoda ili usluge i njegove
komercijalizacije na postojećem tržištu preduzeća. U marketinškom smislu ide se na
eksploataciju već stečene dobre pozicije firme, tako što se prihod povećava, ne intenzifikacijom
prodaje postojećeg, nego dodatnom prodajom novog ili modifikovanog proizvoda ili usluge istim
korisnicima. Ova strategija zahteva određena ulaganja u inovacije i razvoj, ali, po pravilu, ne traži
posebno veliko povećanje izdataka za marketing. Problemi sa ovom strategijom mogu da
proisteknu iz eventualne tržišne nekonzistentnosti postojećih i novih (ili modifikovanih)
proizvoda ili usluga.
Strategija diverzifikacije znači neku vrstu "multistrategije". Preduzeće istovremeno ide i
na razvoj proizvoda i na nova tržišta. Sa stanovišta disperzije rizika ovo je najbolja strategija, ali
je za većinu malih i srednjih firmi teška za implementaciju. Ona traži dosta resursa i značajnu
reorganizaciju firme u pravcu decentralizacije, čime se obično otvara pitanje optimiziranja "starih"
linija aktivnosti.Strategije rasta treba da obezbede popunjavanje strateškog jaza, koji možemo
definisati kao odstupanje između dometa postojećeg skupa aktivnosti preduzeća, odnosno
tekućeg portfolija, i dugoročnih ciljeva preduzeća. Adaptirani Kotler-Kellerov grafički prikaz
strateškog jaza i tipova strategija koje ga mogu popuniti, dat je na sledećoj slici: 5

Slika 9 : Strateški jaz i tipovi strategije

Izvor: Kancir, R., 2007

Prema Kotleru i Kelleru, ograničenja tekućeg portfolija prvo se prevaziiaze strategijama

intenzivnog rasta, koje su, po njima, strategije tržišne penetracije, razvoja tržišta i razvoja
proizvoda iz Ansoffove matrice. Sledeći korak je primena integrativnih strategija (videti detaljnije
napred Kotlerove integrativne strategije), a konačno slede diverzifikacione strategije, koje
korespondiraju četvrtom kvadrantu Ansoffove matrice. U praksi, naravno, najčešće nije potreban
čitav spektar strategija da bi se popunio strateški jaz. Strategije možemo klasifikovati i prema
5
Kotler, Ph, Keller, K.: The Brand Report Card, Hardvard Business Review, 2000.
kriteriju očekivanog prinosa i rizika. Može se dokazati da svaka marketing strategija implicira
različite očekivane prinose, ali i rizike. Po pravilu, što su veći očekivani prinosi, veći je i rizik
primene određene strategije. Klasifikacija marketing strategija u zavisnosti od očekivanog prinosa
i rizika grupiše sve strategije u tri kategorije:6
1). Strategije inkrementalnog rasta podrazumevaju najskromnija prinosna očekivanja,
ali nose i najmanji rizik. One su sračunate na penetraciju i/ili ekspanziju tržišta koje preduzeće
opslužuje i po pravilu su relativno kratkoročno orijentisane. Metodi koji se koriste su, npr,
povećanje dubine proizvodne linije, modifikacije proizvoda, manje inovacije, geografska
ekspanzija prodaje, korišćenje novih kanala distribucije, itd.
2). Obuhvatne dugoročne strategije nose veća prinosna očekivanja i veće rizike od
strategija iz prethodne grupe. One treba da prošire obuhvat biznisa. Tu bi spadala, npr.,
rekonfiguracija tzv. lanca vrednosti, pronalaženje novih komplementarnih tržišnih segmenata,
povećavanje vrednosti marke, itd.
3). Diskontinuirane strategije rasta impliciraju maksimalna prinosna očekivanja, ali su, u
isto vreme, najrizičnije. To su strategije koje mogu da preoblikuju celu granu i da se odraze na
privredu u celini. One, ustvari, podrazumevaju diskontinuitet, tj. prekid sa nekim ključnim
aspektima dosadašnje prakse. Metodi strateškog diskontinuiteta, prema Dayu, su: 7 pronalaženje
novog vrednosnog profila, predviđanje vrednosne migracije, redefinisanje opsluživanog tržišta,
korišćenje tehnoloških diskontinuiteta.
Konkurentske strategije treba da budu odgovor preduzeća na konstelaciju konkurentskog
okruženja, kao i da reflektuju ciljeve preduzeća po pitanju njegovog pozicioniranja i tržišnog
učešća. Kao što smo videli, već u samom procesu pozicioniranja i targetiranja generiše se,
između ostalog, i osnovna konkurentska platforma preduzeća.
Sadržaj konkurentske strategije zavisi od snage preduzeća, a to određuje i njegov polazni
stav prema instrumentima konkurentske borbe. U tom pogledu preduzeća možemo razvrstati na:
lidere,
izazivače,
sledbenike i
tamponere.
Lideri su preduzeća sa najvećim tržišnim učešćem, a time i uticajem na tržištu. Po prirodi
stvari lideri su prvenstveno zainteresovani za širenje ukupnog tržišta i za očuvanje liderskog
položaja.
Izazivači su ona preduzeća koja nastoje da povećaju svoje tržišno učešće na račun lidera i
sledbenika, bilo da to rade direktno se konfrontirajući sa konkurentima, bilo ulaženjem u nova
područja, do tada nepokrivena (novi ili modifikovani proizvod ili usluga, novi procesi), čime se
ponekad širi i ukupno tržište.
Sledbenici su firme kojima je u konkurentskoj borbi primarno da sačuvaju stečene pozicije,
znači nisu skloni nikakvom "talasanju" u smislu preduzimanja ofanzivnih akcija na postojećem
tržištu, mada mogu da se upuste u poslovnu diverzifikaciju, dakle da deo aktivnosti prebace u
druge biznise i sasvim drugu vrstu tržišta.
Tamponeri su preduzeća koja pronalaze segmente tržišta (tržišne niše, rupe, tampone) koji
nisu na najbolji način pokriveni od strane velikih ponuđača. To su obično mala preduzeća čiji
resursi mogu efikasno i rentabilno da opsluže jedan ili više takvih segmenata tržišta i da,
prilagođavajući svoju ponudu potpuno prema tim segmentima, faktički ostvare i neku vrstu

6
Milisavljević, M.:Marketing, Savremena administracija Beograd, 1980. str.409.
7
Milisavljević, M.:Marketing, Savremena administracija, Beograd, 2003. str.410.
monopola u njihovom opsluživanju. Prema tome, tamponeri ne idu na ofanzivne konkurentske
akcije, a pošto opslužuju zanemarene segmente, teško da mogu doći u situaciju da je neophodno
da idu i na bilo kakvu konkurentsku defanzivu.
Iz izloženog sledi da, u konkurentskom kontekstu, firma može da sledi tri tipa konkurentske
akcije: ofanzivni, defanzivni i izbegavanje. Ofanzivne su sve one akcije koje treba da dovedu do
jačanja tržišne pozicije firme bilo direktno na račun konkurenata u okviru postojećeg tržišta, bilo
povećavanjem tržišta i zauzimanjem dominantne pozicije na novom tržištu. Defanzivne akcije su
one koje preduzeće preduzima da bi odbranilo svoj postojeći tržišni položaj.
Akcije izbegavanja su one koje same po sebi ne znače nikakvu konfrontaciju sa
konkurencijom, mogu, ali i ne moraju dovesti do rasta tržišnog učešća, međutim cilj im je sačuvati
i/ili ojačati snagu preduzeća na način koji konkurencija neće doživljavati kao ugrožavanje vlastite
pozicije.
Snaga (konkurentski položaj) preduzeća određuje i moguće tipove konkurentskih
strategija koje dolaze u obzir, što je ilustrovano sledećim pregledom:

Tabela 1.
TIP STRATEGIJE

ofanzivna defanziva izbegavanje

Povećanje tržišta, nametnuti nove

napad na standarde,
lider Diverzifikacija
izazivače i/ili nadmašiti vlastita
KONKURENTSKI POLOŽAJ PREDUZEĆA

sledbenike dostignuća

razvoj novih
eventualna proizvoda, novih
napad na lidera i/ili
izazivač odbrana od procesa,
sledbenika
kontranapada modifikacija
proizvoda

Odbrana pozicije
sledbenik od izazivača i/ili diverisfikacija
lidera

Posebno dizajnirani
proizvodi za male,
tamponer
slabo pokrivene
segmente.

Izvor:Kancir, R., 2007.

Kao što vidimo, akcije izbegavanja mogu da primenjuju preduzeća u bilo kojem
konkurentskom položaju, dok ofanzivne i defanzivne akcije nisu primerene svakom
konkurentskom položaju. Prikazane akcije su samo orijentacione i, u neku ruku, tipične, ali treba
voditi računa o tome da u praksi često postoje situacije koje nisu "čiste" i tada se mora ići na
kombinovanje tipova konkurentskih akcija, njihovo dinamičko usklađivanje i adaptaciju koja zavisi
od reakcija konkurentskih preduzeća. Takođe, sam konkurentski položaj firme podložan je
promeni iz mnogo razloga, tako da je i izbor osnovne konkurentske strategije uslovljen
istovremeno i objektivnim okolnostima i skupom usvojenih marketing ciljeva. Proces odlučivanja o
konkurentskoj strategiji može povratno da utiče na proces razvojnog strateškog pozicioniranja,
kao i na proces definisanja marketing ciljeva preduzeća.