1.

UVOD

1.1.Pojam organizacione kulture

Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na ostatak

poslovnog sveta. Ovu kulturu obično nazivaju i „korporaciona kultura" ili „kultura
preduzeća". Često se za kulturu kaže da su to: „moralne, socijalne i norme ponašanja jedne
organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima i prioritetima njenih članova"

Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje u

organizaciji. Korporaciona kultura je skup formalnih i neformalnih_ ponašanja koja je
kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Formalna strana obuhvata pisane izjave
i šemu organizacione strukture. Neformalna strana se bavi time kako se posao obavlja, kako se
zaposleni ponašaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmenjuju ideje i informacije i
kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da pređu granice „staze" da bi obavili posao.
Organizaciona kultura je opisana kao karakteristika jedne organizacije, ili jednostavno kao
način na koji su stvari uređene u organizaciji. Ona utiče na način kako zaposleni misle, kako
se ponašaju i osećaju. Organizaciona kultura je širok termin koji se koristi za definisanje
ličnosti ili karaktera posebne organizacije i uključuje elemente kao što su osnovne vrednosti i
verovanja menadžmenta i ostalih zaposlenih, korporaciona etika i pravila ponašanja.
Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili
unutrašnjem dekoru kancelarija, zatim može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih na
poslu, načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.

Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Najveći broj organizacija
ne pokušava svesno da kreira određenu kulturu, već se kultura organizacije uglavnom kreira
nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadžmenta ili osnivača organizacije.
Ono čemu organizacija teži i koje vrednosti se nada da će dostići, može se razlikovati od
vrednosti, verovanja i normi izraženih u tekućoj praksi i ponašanju.
Procena kulture može da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama
organizacije.
 2.Značaj organizacione kulture

Organizaciona kultura utiče na sve aspeke poslovanja i života preduzeća. Ona opredeljuje
karakter važnih elemenata organizacije i poslovanja preduzeća: poslovne strategije, sistema
kontrole, organizacione strukture, stila vođstva, filozofije preduzeća, politike preduzeća,
motivacije, moći.

Poslovna politike preduzeća, iz koje proizilazi poslovna filozofija preduzeća, usaglašena sa

principima poslovne etike, predstavlja izgrađivanje organizacione kulture.
Pozitivne korelacije između organizacione kulture i ekonomskih performansi rada
preduzeća, predstavlja jedan od osnovnih zamajaca interesovanja za organizacionu kulturu u
kontekstu poslovanja.

Organizaciona kultura je prožeta kroz sve delatnosti organizacije i na njih ima snažan
uticaj. Može se definisati kao dominantna vrednost organizacije. Sa aspekta rešavanja
problema organizaciona kultura predstavlja način na koji se rešava problem.

Organizaciona kultura značajno utiče na izbor i efikasnost stila vođstva u organizaciji.

Suština vođstva je sadržana u uticaju (moći) koji lider osvaruje nad svojim sledbenicima.
 3. Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturom

Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Na primer, kultura je povezana sa

vrednostima i verovanjima zaposlenih, u smislu šta je poželjno i nepoželjno u organizaciji.
Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije: veštine, oprema i tehnike koje
omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva tržište. Kultura je povezana
i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja omogućuje članovima
kompanije da uspešno koordiniraju svoja ponašanja.

Specifična kultura organizacije, u suštini predstavlja način na koji se grupe godinama

organizuju da bi rešile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju.
Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj. menadžmenta, a zatim prihvaćena ili
naučena. Ljudi postaju „obojeni" načinima ponašanja, razmišljanjem i osećanjem
karakterističnim za organizaciju u kojoj rade.

Kada se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela, često se primenjuju

sankcije - pritisak je usmeren tako da utiče na devijantno ponašanje pojedinaca i da ga vrati u
okvire ponašanja kakvo organizacija očekuje. Pritisak može biti očigledan, na primer: otkaz,
disciplinske mere. Ali, pritisak može takođe da bude i suptilniji. Bez obzira na to da li je
prefinjen ili grub, ovakav pritisak znači da se bilo koje odstupanje od standarda organizacije
posmatra kao odstupanje ka lošem.

Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obogaćeni posebnom kulturom,

odnosno kada prihvate razvijenu kulturu, ona opstaje čak i kada su njeni članovi izloženi
uticajima novih kultura. Ovakva istrajnost znači da je promena, iako ne nemoguća, često
sasvim teška. Ovo ne znači da kulture nisu fleksibilne: zapravo, kulture se menjaju
kontinualno ili malo po malo, i u nekim organizacijama se menjaju brže od drugih.

Moramo reći dve stvari ako želimo da razumemo organizacionu kulturu:

 Prvo, kultura je povezana sa tim ,,šta" organizacija radi, odnosno proizvodi. U

organizaciji se razvijaju različiti proizvodi ili usluge i načini ponašanja koji
razlikuju jednu grupu od ostalih grupa, odnosno organizaciju od drugih
organizacija.
 Drugo, kultura je takođe u vezi sa tim „kako" organizacija to radi. Posebno važne
osobine koje bi trebalo razviti su: svest o kvalitetu, uslužna orijentacija,
fleksibilnost i slično. S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da
je ukorenjena u individualnim i kolektivnim osobinama zaposlenih, možemo reći da
„kultura nastaje dok radimo druge stvari".
 4.Tri nivoa organizacione kulture

Svaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi
svesno, dešava se da se u organizaciji razviju neformalna, često disfunkcionalna ponašanja.
Zbog toga možemo reći da je možda jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije da
svesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost
organizacije.

Kultura organizacije može biti opisana kao orijentisana na akciju, orijentisana na Ijude i
sistemski orjentisan.

4.1.Organizaciona kultura orijentisana na akciju

U uspešnim organizacijama gde je menadžment orijentisan na akciju, jedan lider usmerava

kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju unapred, na traganju za novinama i
upravljanju promenama.
Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji naglašava
potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti, pokazivanjem inicijative, preuzimanjem
razmotrenih rizika, uticajem na individualnu produktivnost i rezultate. To je dinamična
kultura, koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova
poslovanja, često na načine koji prevazilaze ono što se može smatrati normalnim tj.
uobičajenim izvršenjem posla.

4.2.Organizaciona kultura orijentisana na ljude

Karakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu vođe koje obučavaju ljude da budu
spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju. U takvim organizacijama
odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće. To nije tip organizacije kod koje je
akcenat na kontroli. Ove organizacije daju šira ovlašćenja obučenim ljudima i veruju im da će
ugraditi kvalitet. Ako se odluka u vezi sa ovlašćivanjem pokaže pogrešnom, iskustvo se koristi
kao osnov za učenje, pre nego za kritikovanje ili kažnjavanje. Ove kulture naglašavaju
obavezivanje i uzajamnu podršku i osteljive su na individualne razlike, izvlačeći najbolje iz
svakog.
Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro
delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrška. Nedovoljan izazov za snalažljive i
obučene ljude vodi lošim performansama.

4.3.Organizaciona kultura orijentisana na sisteme

Uspešne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da pristupe sistematično problemima i

siutacijama koje se ponavljaju. U većini organizacija, 80% onoga sto se radi predstavlja
rutinu. Sistemski orijentisana organizacija to zna. Ona razvija procedure za upravijanje tom
rutinom, ostavljajući menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20%
posla koji zahteva njihovu ekspertnost. Suština uspešne sistemski orijentisane kulture jeste
njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. Loša strana ovih kultura je
rizik_biirokratije i izbegavanje individualne akcije.

5.Upravljanje organizacionom kulturom

S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u

različitim organizacijama, nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge, već samo da je
različita na određeni način. Kulture se razvijaju tokom vremena. Kulture koje su dobre pod
određenom grupom okolnosti ili u određenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne
u promenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu. Ne postoji „idealna
organizaciona kultura", već samo odgovarajuća. To znači da nepostoji univerzalni koncept za
upravljanje kulturom, ali postoje odredeni pristupi koji mogu biti od koristi.

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja odnosno

vođenja preduzeća, i možemo reći da uključuje tri aktivnosti:

 stvaranje
 održavanje
 promenu organizacione kulture..

5.1.Stvaranje organizacione kulture

U vezi sa stvaranjem organizacione kulture, bitno je znati sledeće:

 kulturu stvaraju lideri organizacije; zaposleni se identifikuju sa vođama, načinom

na koji se oni ponašaju i onim šta očekuju, i tretiraju ih kao modele uloga;
 kultura se formira oko kritičnih dogadaja iz kojih se uči koja ponašanja su poželjna
a koja ne;
 kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između članova
organizacije;
 kultura je pod uticajem okruženja, koje može biti stabilno, ali je u sve većoj meri
dinamično ili turbulentno.

5.2.Održavanje organizacione kulture

Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su:

 Stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju.

 Reakcija menadzera na incidente i krize.
 Modeliranje upravljačkih i timskih uloga učenje i treniranje.
 Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa.
 Kriterijumi za regrutovanje, selekciju i unapređenje i otpuštanje iz organizacije.
 Običaji, ceremonije i priče organizacije.
 5.3.Promena organizacione kulture

Razlog da se promeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi zaposlenih,

vođstvu organizacije ili može biti eksterna: na primer, pretnja skupštine ili vlade da će
zatvoriti organizaciju. Iste metode korišćene za održavanje organizacione kulture mogu se
koristiti i za njenu promenu. Znači, kultura se može promeniti:

 promenorn stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju

 promenom načina upravljanja krizom,
 promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova
 promenom kriterijuma za unapredenje,
 promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i
 promenom običaja i ceremonija organizacije.

6.Klima organizacije

Klima organizacije je važan cinilac koji pokazuje kako se zaposleni osecaju, kako opažaju
perspektivu organizacije i svoje mesto u njoj, kako se odnose prema radu i klijentima,
odnosno kupcima. Kao takva klima bitno utice na stavove zaposlenih prema radu i kvalitetu
kao i na aktuelno radno ponašanje, efekte i kvalitet proizvoda i usluga.

Klima za kvalitet postoji onda kada svaki zaposleni oseca da pripada organizaciji, da je
koristan i važan, da se od njega ocekuje doprinos ostvarenju ciljeva organizacije i da svi
zaposleni u s aradnji i pod vodstvom rukovodilaca rade za potrebe tržišta, jer od uspeha na
tržištu zavisi uspeh organizacije.

7.Menadžment i organizaciona kultura

Menadžeri ne bi trebalo da ignorišu organizacionu kulturu već naprotiv, da utiču na njeno

stvaranje. Ona treba da se nalazi u organizacionoj misiji, viziji, ciljevima i da bude naglašena
u treninzima i komunikaciji. Menadžeri treba da:

 obezbede uspešno poslovanje organizacije zbog toga što zaposleni žele da pripadaju
uspešnoj organizaciji,
 prihvati kulturne raznolikosti,
 podstiču zaposlene da „imaju život" i van organizacije (da obezbede mogućnost
plaćenog odsustva i ohrabre zaposlene da se odmore).
 Uticaj menadžmenta na stvaranje nove kulture

Ponašanje koje podstiču menadžeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono što
menadžeri ističu, nagrađuju i kažnjavaju pokazuje šta je zaista važno u organizaciji. Ponašanje
članova menadžment tima, njihove reakcije u kriznim situacijama i ono što govore, sve
zajedno postavlja ton kulture, Ako je kultura čvrsto postavljena, onda menadžment može
igrati ulogu čuvara stare kulture. S druge strane, menadžeri su često agenti promena, zaduženi
za dramatično transformisanje organizacione kulture.

8.Uticaj organizacione kulture na zaposlene

Organizaciona kultura na mnogo načina utiče na zaposlne. Neki od njih su:

 broj sati rada dnevno, nedeljno, uključujući i mogućnost fleksibilnog radnog

vremena;
 radno okruženje, uključujući način interakcije izmedu zaposlenih, stepen
konkurentnosti, i da li je to zabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruženje - ili
nešto između;
 kodeks oblačenja, uključujući prihvaćene stilove oblačenja u organizaciji,kojima se
zaposleni prilagođavaju;
 kancelarijski prostor, uključujući stvari kao što su kvadratura, prozori na kancelariji
i pravila koja se odnose na izlaganje ličnih predmeta;
 obuka i kasniji razvoj (usavršavanje) veština koje su zaposleni stekli i koje im
trebaju na poslu, ali koje je potrebno dalje da razvijaju, između ostalog i kako bi
obezbedili mogućnost prelaska na bolje radno mesto;
 određene olakšice i mogućnosti, kao što su mogućnost korišćenja menze,bazena,
vrtića za decu i sl.;
 vreme koje se očekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima;
 8.1.Kultura potencijalnog poslodavca

Za osobe koje žele da rade na određenom radnom mestu izuzetno je značajno da se

upoznaju sa kulturom potencijalnog poslodavca.

Upoznavanje sa kulturom potecijalnog poslodavca

Zaposleni se nikada neće zaista upoznati sa organizacionom kulturom sve dok ne budu
radili u organizaciji određeni broj meseci, ali joj se mogu približiti kroz istraživanje i
posmatranje. Upoznavanje ili „otkrivanje" kulture je proces koji se sastoji iz dva koraka,
počinje istraživanjem kulture pre razgovora za posao i završava se nakon intervjua.

Nešto više o organizaciji i njenoj kulturi moguće je saznati iz raznih brošura organizacije,
njenog veb sajta i slično. Eksperti savetuju i da se na razgovor dode nešto ranije, ako je to
moguće, i provede neko vreme u posmatranju odnosa između zaposlenih, nivoa učtivosti i
profesionalizma između njih, pa, između ostalog, i načina oblačenja. Teško je otkriti kulturu
organizacije u jednočasovnom ili dvočasovnom razgovoru. U najboljem slučaju, može vam se
pružiti šansa da sednete privatno sa nekim ko je trenutno zaposlen u toj organizaciji i raspitate
se kod njega. Činjenica je da zaposleni provode dosta vremena u radnom okruženju. Da bi bili
srećni, uspešni i produktivni, ljudi će želeti da rade na mestu gde se uklapaju u kulturu, gde
imaju pravo glasa, gde će biti poštovani i imati mogućnost napredovanja.

8.2.Prilagođavanje kulturi nove organizacije

Bez obzira na to koliko je posao detaljno opisan, čovek ne može u potpunosti znati kako bi
izgledalo raditi u određenoj organizaciji sve dok ne oseti njenu kulturu. Bez obzira na to
koliko je posao dobar, kultura može poboljšati ili pogoršati rezultate njegovog rada i njegovo
zdravlje. Zbog toga je neophodno da se novozaposleni, kada počnu da rade na novom radnom
mestu, upoznaju, a zatim i prilagode kulturi nove organizacije.

Prilagođavanje organizacionoj kulturi je važan korak koji doprinosi smanjenju pritiska, koji
je povezan sa bilo kojom promenom posla. Prvi posao ili prelazak na novi posao bez sumnje
su neke od najstresnijih situacija u životu osobe. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture
na drugi dodatno povećava stres. Na primer, ako prelazite iz firme gde su zahtevani odelo i
kravata, u malu kreativnu organizaciju gde svako nosi džins i svi se oslovljavaju samo
imenima, moraćete da se prilagodite. Ponašanje na način koji je odgovarao prethodnom poslu
dovodi do rizika da vas novi saradnici označe kao hladnu osobu koja se drži na distanci. U
svakoj novojposlovnoj situaciji, trebalo bi najpre izdvojiti malo vremena za analiziranje
kulture radnog okruženja i ako je to potrebno promenu navika, kako bi se minimizirao
preterani stres. Kako bi novozaposleni tačno procenili organizacionu kulturu, trebalo bi da
razmotre sledeće aspekte novog radnog okruženja.

Prilagođavajne novoj organizacionoj kulturi

9.Poslovna etika

Poslovna etika je deo primenjene etike i mogla bi da se opiše kao primena etičkih vrednosti
na poslovno ponašanje. Primenjuje se na sve aspekte poslovnog ponašanja, od strategijskih
odluka do ponašanja prema kupcima i dobavljačima.

Poslovna etika je i disciplina menadžmenta sa pragmatičnim pristupom koji uključuje više

praktičnih alata za primenu u organizacijama. Poslovnom etikom se može upravljati, svakako,
njom se uvek i upravlja, često indirektno kroz ponašanje osobe koja vodi organizaciju i
predstavlja jak moralni uticaj na ponašanje zaposlenih. Strategijski prioriteti (maksimizacija
dobiti, proširenje tržišnog udela, smanjenje troškova...) mogu uticati na moralne stavove u
organizaciji.

Politika preduzeća u odnosu na pitanje etike, može se koncentrisati u pet osnovnih pitanja
tzv. 5P (Perspective, Purpose, Pride, Patience, Persistence), Perspektiva, Svrha, Ponos,
Strpljenje, Istrajnost.
 10.Osnovni činioci koji deluju na organizacionu kulturu

Organizaciona kultura je sistem podelejnih vrednsoti, vrednosnih orijentacija verovanja i

navika u okviru organizacije i na taj način međusobno utiče na strukturu organizacije i
usmerava njeno ponašanje, ali i određuje norme ponašanja u okviru organizacije.

Smisao koncepta organizacione kulture je u tome da svaka organizacija (preduzeće)

definiše svoje sisteme vrednosti, verovanja i normi, koji će biti dovoljno vredni da ih prihvate
i usvoje svi članovi organizacije kao i novozaposleni.

Dva elementa koja preduzeća moraju brzo da ugrade:

 maksimalno uvažavanje kupaca u poslovnim odnosima

 maksimalno uvažavanje zaposlenih

Činioci oblikuju organizacionu kuluturu, utiču na njenu promenu i unapređenje. Činioci

predstavljaju ključ fomiranja i nastanka organizacione kulture.
 11.Pojam rukovođenja

Rukovodjenje, možemo definisati kao proces usmeravanja kadrovskih potencijala

preduzeća, ili, kao sposobnost jedne ili više osoba (rukovodilaca) da kroz međusobnu
saradnju, komuniciranje i raspoređivanje, utiče na rad, angazovanje i motivaciju drugih
radnika - podređenih, da efikasnije izvršavaju postavljene zadatke i doprinose ostvarenju
organizacionih ciljeva. Funkcija rukuvođenja obuhvata skup razlicitih zadataka koordinacije I
motivacije, usmerenih na efikasnije korisćenje kadrovskih resursa organizacije.
Rukovođenjem se koordiniraju prava, ovlašćenja i obaveze radnika i rukovodilaca odnosno
nadređenih i podređenih.

Mnoge definicije rukovođenja zasnivaju se na formalnim relacijama nadređeni - podređeni,

koje postoje u okviru organizacione hijerarhije. Rukovođenje, međutim uključuje i neformalne
odnose. Problem neformalnih odnosa je posebno značajan za istraživanje efikasnosti prve
linije rukovođenja - linije nadzora.

Izvršioci rukovodeće funkcije su pojedinci ili grupe s posebnim organizacionim statusom

na pojedinim organizacionim nivoima. Rukovodioci imaju različite pozicije i autoritet u
organizacionoj hijerarhiji. Njihovu efikasnost uslovljava skup različitih i međuzavisnih
varijabli. Rukovođenjem se deluje na: produktivnost rada, obim i kvalitet proizvoda i usluga,
motivaciju radnika, blagovremenost izvršavanja radnih zadataka, uzroke nezadovoljstva kod
radnika, povećanje osećaja pripadnosti radnika organizaciji i sl. Ovom funkcijom usmeravaju
se radnici da efikasnije koriste ostale organizacione resurse: materijal, opremu, energiju i
novac. “Radni kapital” organizacije se bolje oplođuje kroz efikasne akcije rukovodilaca.
Istraživanje i razvoj rukovodeće funkcije predstavlja primarni zadatak moderne organizacije.
Samo efikasna rukovodeća funkcija i sposobni rukovodioci mogu da, u borbi s
konkurencijom, obezbede rast, razvoj i dugoročnu stabilnost organizacije.

11.1 Osnovne funkcije rukovođenja

Osnovne funkcije rukovođenja predstavljaju skup poslova koje obavljaju rukovodioci radi
koordinacije i povećanja efikasnosti rada i kadrova. Iako postoji više razlicitih pristupa
razvoju strukture i grupisanju osnovnih funkcija rukovođenja i njihovom sadrzaju,
rukovodioci uglavnom obavljaju iste poslove, bez obzira u kojim organizacijama se nalaze
(malim, srednjim ili velikim, proizvodnim ili uslužnim, profitnim ili neprofitnim). Osnov
rukovodećih aktivnosti čine dva organizaciona elementa rad i kadrovi.

Ovi elementi usmeravaju se kroz pet osnovnih funkcija rukovođenja:

 Planiranje,
 organizovanje,
 utvrđivanje I sprovođenje kadrovske politike,
 komuniciranje sa radnicima,
 kontrola i vrednovanje radnih rezultata.
 Planiranje je značajna rukovodeća funkcija u okviru koje se definiše šta će se raditi, kada,
na koji način i sa kojom efikasnošću. Funkcijom planiranja prvo se definišu ciljevi, a zatim se
svaki pojedinačni cilj rasčlanjuje na radne zadatke.

Organizovanje obuhvata sistematizaciju poslova, definisanje strukture i složenosti rada,

utvrdjivanje potrebnih znanja i radnih sposobnosti radnika i definisanje nivoa odgovornosti za
njihovo obavljanje.

Kadrovskom politikom obezbeđuju se kadrovski potencijali, kao osnov radne i poslovne

efikasnosti. Rukovodioci se posebno uključuju u proces definisanja potreba za radnicima, i u
proces prijema novih radnika. Ukoliko organizacija nema dovoljno radnika, moraju se primiti
novi ili se mora uvesti prekovremeni rad.

Komuniciranjem se razmenjuju poruke i informacije i uspostavljaju odnosi između

rukovodilaca i radnika. Svaki rukovodilac mora da izgradi sopstveni stil komuniciranja sa
radnicima, saradnicima i nadređenima. Efikasnim komuniciranjem mogu se izbeći mnogi
problemi vezani za razvoj organizacije, razvoj rada i razvoja zaposlenih.

Kontrola i vrednovanje radnih rezultata predstavlja značajnu funkciju rukovođenja. Mnogi

problemi rukovođenja proističu iz neefikasne kontrole i neadekvatnog vrednovanja radnih
rezultata. Da bi se povecali radni rezultati, radnike treba stalno obavestavati o planiranim I
ostvarenim zadacima.

Motivacija radnika se, često, ističe kao primarna funkcija rukovodioca. Rukovodilac je
snažan eksterni izvor motivacije za radnike. Njegovi stavovi, ponašanje i radne sposobnosti
utiču na ponasanje i motivaciju radnika.

11.2. Stil i metode efikasnog rukovođenja

 Usretsređenost na ljude,
 Minimalno koriscenje pritiska i kontrole,
 Opšti, a ne detaljni nadzor nad saradnicima,
 U slučaju greške ili neuspeha, radije se saradnicima pruža pomoć i podrška nego
kritika i kazna,
 Česti radni sastanci sa radnim grupama,
 Osamostaljivanje pojedinaca i radnih grupa, tako da oni i u odsutnosti rukovodioca
dobro rade.
 11.3 Ponašanje vođe

 Autokratsko koje karakteriše donošenje svih odluka bez konsultacija, od podređenih

se očekuje izvršenje zadataka striktno prema datim uputstvima, bez poznavanja
ciljeva u narednoj etapi, prema potrebi propraćeno sa kaznjavanjem.
 Demokratsko ponašanje podrazumeva konsultacije sa članovima grupe, po svim
pitanjima odlučivanja, samostalno određivanje metoda izvođenja poslova,
upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korišćenje povratne sprege.
 “Laisser-faire”-(liberalno) je prepuštanje potpune slobode članovima grupe,
obezbeđujući im sve što je potrebno, ograničavanje na davanje odgovora od strane
vodje, bez povratne sprege, što se svodi gotovo na nerad.

12.Značaj organizacione kulture u procesu promena

Poslednjih godina je u organizacionoj i menadžerskoj teoriji i praksi preovladalo mišljenje

o postojanju veoma izraženog uticaja organizacione kulture na performanse preduzeća, pri
čemu je taj uticaj posebno naglašen u procesu iniciranja i sprovođenja organizacionih
promena, koje su pretpostavka za uspešno suočavanje i prevazilaženje posledica kriznih
situacija.

13.Promene kao prelaz iz sadašnjeg u buduće stanje

Organizaciona promena predstavlja proces menjanja postojeće organizacije. Taj proces

traje duže ili kraće vreme u zavisnosti od vrste promene i njene složenosti. Ako je promena
nešto što traje, tada ona predstavlja prelaz iz sadašnjeg (tekućeg) stanja u neko buduće
(željeno) stanje. Grafički prikaz promene kao prelaz iz sadašnjeg u buduće stanje dat je na
sledećoj slici.

Grafički prikaz promene

 Sadašnje (tekuće) stanje organizacije ukazuje na to kako je organizacija funkcionisala pre
implementacije organizacionih promena. Buduće (željeno) stanje organizacije opisuje kako će
organizacija funkcionisati nakon implementacije organizacionih promena promena, dok
prelazno stanje (stadijum) predstavlja razdoblje organizacije između sadašnjeg i budućeg
stanja.

13.1Model promena Odmrzavanje-Promena-Ponovno zamrzavanje

Psiholog Kurt Levin (Kurt Lewin) je razvio analizu procesa promena u tri koraka:

 Odmrzavanje (Unfreezing),
 Promena (Changing) i
 Ponovno zamrzavanje (ReFreezing)
koja ima za cilj da pomogne menadžeru oko uvođenja konstruktivnih promena.

Odmrzavanje (Unfreezing) - podrazumeva smanjenje odnosno eliminisanje otpora prema

promenama. Dokle se god zaposleni suprotstavljaju promenama ona se ne može efikasno
sprovesti, tj. da bi je prihvatili zaposleni moraju potisnuti svoja osećanja vezana za neki
proizvod. Tek nakon toga promena se može efikasno sporvesti.

Promena (Changing) - odnosno prelazak na novi nivo uključuje kako dvosmerne

komunikacije tako i komunikacije unutar grupa. Prema Levinu umesto jednosmernog praćenja
naredbi i preporuka lice koje sprovodi promene treba da ohrabi ljude koji se nalaze u procesu
promena da i oni sami daju svoje učešće i doprinos.

Ponovno zamrzavanje (ReFreezing) - ističe uspeh promene i traži načine da nagradi ljude
koji su uključeni u implementaciju (izvršavanje) promena.

Na sledećoj slici grafički je prikazan ovaj model promena.

Grafički prikaz modela promena Odmrzavanje-Promena-Ponovno zamrzavnje

 13.2 Vrste organizacionih promena

Nesporno je da se organizacije moraju stalno menjati i inovirati, jer će u protivnom

zapadati u teškoće i propadati. S' obzirom na ono šta se menja u organizaciji, moguće je
govoriti o tri vrste promena u okviru organizacije i to:

 o tehnološkim promenama,
 o strukturnim promenama i
 o promenama ljudi(zaposlenih).

Pod tehnološkim promenama podrazumevamo promene proizvodne tehnologije, tj.

proizvodnih sredstava i postupaka, ali isto tako promene i u drugim tehnologijama koje
opslužuju ostale poslovne funkcije u preduzeću. Cilj tehnoloških promena je što veća
efiksnost proizvodnje.

Pod strukturnim promenama se podrazumeva promenu organizacione strukture preduzeća

kao celine ili promenu pojedinih njegovih delova, organizacionih jedinica, pogona, odeljenja,
područija delatnosti i slično. Kakav i koliki će biti obim tih promena zavisi od toga da li je reč
o reorganizaciji preduzeća ili organizacionoj transformaciji preduzeća.

Promena zaposlenih u organizaciji biće u fokusu kada su ljudi glavni uzrok neefikasnosti
organizacije. Pod promenama zaposlenih odnosno promena ljudi, podrazumevamo promene u
vrednostima, veštinama i stavovima svakog zaposlenog.

14.Primer Google

Organizaciona kultura Googlea je veoma snažna, što znaci da igra važnu ulogu u
motivisanju zaposlenih. Kompanija nudi zaposlenima niz beneficija i podržava razlicitost I
kreativnost. Na radnom mestu je atmosfera opuštena, ali profesionalna i svi zaposleni su
prijateljski nastrojeni. Kultura je veoma otvorena i svi se odnose jedni prema drugima sa
poštovanjem. Postoje neformalni sastanci petkom, na kojima svi zaposleni mogu da izlože
svoje ideje i predloge i da postave pitanja osnivačima kompanije i menadžmentu. Takođe, ono
što odlikuje kulturu Googlea je ravna organizaciona struktura, koja sprečava komplikovanje
procesa odlučivanja. Ono što je još veoma bitno jeste Googleov odnos prema greškama, što na
najbolji način pokazuje izrazitu preduzetničku orijentaciju. U Google smatraju da ukoliko ne
grešite dovoljno, onda se dovoljno i ne trudite. Zaposleni su podstaknuti da tragaju za
inovacijama, budu kreativni, i preuzmu rizike bez straha od grešaka. U ovoj kompaniji
smatraju da novac nije najvažniji, vec da je važnije ostvariti svoje snove. Oni teže da imaju
srećne zaposlene, jer smatraju da su srećni ljudi daleko inovativniji, kreativniji i uspešniji.
Neke od nenovčanih beneficija koje Google nudi zaposlenima uključuju besplanu hranu,
uslugu čuvanja dece, zdravstvene usluge, prevoz, sportske aktivnosti, dovođenje kućnih
ljubimaca na posao, program od 20% vremena koje zaposleni mogu da posvete kreativnom
razmišljanju. Kako bi se održala ravna organizaciona struktura i unapredila Googleova
jedinstvena organizaciona kultura, kompanija je zaposlila Generalnog direktora za kulturu,
koji je ujedno i direktor ljudskih resursa. Generalni direktor za kulturu ima zadatak da razvije
kulturu kako bi se održale suštinske vrednosti osnivaca koje su predstavljene kroz “deset
zapovesti.”

Međutim, i organizaciona kultura kao što je Googleova ima svoje nedostatke. Prvo, radni
sati su veoma dugi, što može dovesti do narušavanja odnosa privatni život/posao. Drugo, plate
su znatno niže od proseka za industrijsku granu, što je delimicno nadoknađeno deljenjem
akcija zaposlenima. Treće, radno okruženje nije strukturiano, pa se usled preterane opuštenosti
u okruženju, može dogoditi da zaposleni izgube radni fokus. Zatim, zbog velikog broja
zaposlenih, pojedinci se mogu osetiti kao „izgubljeni u gomili“, jer je okruženje dosta
konkurentno u težnji za novom inovacijom. Zatim, proces selekcije novozaposlenih je
uglavnom ocenjen kao nepotrebno dug, sa previše krugova intervjua. Neki zaposleni u
Googleu čak tvrde da politika nagrađivanja nije fer, zato što su nagrade osnivača namenjene
menadžmentu, a ne svim zaposlenima koji su osmislili inovaciju ili uspešno sproveli novi
projekat

Z A K Lj U Č A K

Uloga izvršnog rukovodstva u kreiranju jedne orgranizacije i njene organizacione kulture je

bitna kako za zaposlene tako i za poslovanje samog preduzeća. Rukovodioc mora biti spreman
za saradnju na svim nivoima kada je u pitanju postizanje želje za učenjem i deljenjem znanja i
na taj način ohrabruje radnike koji su spremni da doprinesu jedne organizacione kulture
preduzeća.