6.

ORGANIZACIJA KOJA UI

Osnovni resurs i izvor konkurentske prednosti organizacija u 21. veku predstavlja znanje. Konkurentska prednost vie se ne stie time to jedna organizacija neto ima, ve onim t a ume i moe da uradi bolje od drugih. Izvor te prednosti izgrauje se kroz proces uenja. Da bi savremeni sistemi i or ganizacije mogli uspeno da se suoavaju sa stalnim promenama, neophodno je osloboditi kreativni potencijal zaposlenih i primeniti nove principe organizacionog uenja. Mora se favorizovati znanje, sposobnost i kreativnost, to dovodi do intelektualizacije ukupnog rada. Organizacije koje budu imale sposobnost kontinuiranog uenja i korienja znanja, moi e da prate savremene poslovne i drutvene trendove. Da bi to postigle neophodno je da poseduju karakteristike uee organizacije. Izmeu organizacionog uenja i uee organizacije postoji znatna razlika. Organizaciono uenje je proces, dok uea organizacija nastaje u procesu organizacionog uenja, kao uslov i posledica tog procesa. Uea organizacija razvija sposobnosti organizacionog uenja i podstie napore svojih lanova da ue. Organizacije moraju da naue kako da postanu uee organizacije radi brzog unapreenja i promene svojih rutina, to e im omoguiti da prate savremene trendove i napreduju u promenljivom okruenju. Pojam i vrste organizacionog uenja Organizaciono uenje i organizaciono znanje su povezane kategorije. Znanje se stvara kroz proces uenja i ono je statika, a uenje dinamika komponenta. Organizacionim uenjem organizacija stie i koristi znanje. U literaturi preovladava stav da se, zahvaljujui socijalnom karakteru organizacionog uenja, generiu znanja koja se ne mogu pronai kod bilo kog pojedinca, ali postoje u organizaciji kao celini. U organizaciji postoje odreena znanja sadrana u rutinama, strukturama, sistemima, tehnologiji rada, koja ne nestaju odlaskom bilo kog pojedinca iz organizacije. Kljunu kompetentnost or ganizacije predstavlja znanje koje nije na individualnom, ve na organizacionom nivou. Organizaciono uenje najee se definie kao promena u kognitivnim strukturama i ponaanju la nova organizacije, koja obezbeuje veu sposobnosti organizacije da se prilagodi sopstvenom okruenju [1]. Kroz organizaciono uenje rukovodioci podstiu elju i sposobnost lanova organizacije da razumeju i upravljaju organizacijom radi poveanja njene efektivnosti. Organizaciono uenje sadri kognitivnu i bihevioralnu komponentu. Ljudi uenjem menj aju svoje znanje, razumevanje uloge u organizaciji i svoje ponaanje. Organizaciono uenje moe se posmatrati i kao proces kojim se proiruje repertoar potencijalnih ponaanja lanova organizacije kao pojedinaca, ali i organizacije kao kolektiva [2]. Novo ponaanje moe se uiti promenom postojeih ili dodavanjem novih oblika ponaanja. S obzirom da svaka organizacija funkcionie pomou sistema, pravila i rutina kojima se regulie ponaanje zaposlenih, organizacionim uenjem ta pravila i rutine se razvijaju i primenjuju u praksi. Proces i oblici organizacionog uenja Postoji vie teorija koje objanjavaju proces organizacionog uenja. Prema jednoj od njih, proces organizacionog uenja sastoji se od pet faza [3]: 1) 2) 3) 4) 5) identifikacije postojeeg znanja, kreiranja ili stvaranja novog znanja, difuzije postojeeg i novog znanja, integracije i modifikacije znanja, i korienja znanja za promenu ponaanja.

Jedan od najoriginalnijih koncepata organizacionog uenja, organizacionog znanja i procesa njegovog stvaranja jeste koncept japanskog teoretiara Ikujira Nonake. Prema njemu, organizaciono znanje

obuhvata sve ono to pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade (humano i socijalno znanje) i njihovo poznavanje socijalnih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina (strukturirano znanje) [4]. Postoje dva osnovna oblika znanja: objektivno (otvoreno, opipljivo ili eksplicitno) i subjektivno (skriveno, neopipljivo ili implicitno znanje) [5].

Eksplicitno znanje je ono koje se moe eksplicitno iskazati putem formalnog i sistematskog jezika. To znanje odnosi se na uputstva i procedure u pisanom obliku (na primer, procedure odluivanja, uputstva za korienje opreme, pravilnik o nagraivanju, prirunici i slino), ne zavisi od konteksta u kojem je kreirano i zato moe da se memorie, prenosi i transformie. Implicitno znanje je duboko personalizovano, teko ga je formalizovati, preneti i memorisati i uvek zavisi od konteksta u kojem je nastalo. To je lino znanje bazirano na individualnom iskustvu, a pod uticajem je individualnih percepcija i vrednosti. Ono je duboko usaeno u nae aktivnosti, rutine, ideje i vrednosti. Implicitno znanje sadri intuiciju, nagaanja, ideje i znanja koja ne umemo da izrazimo, ali umemo da primenimo. Osnovne karakteristike i elementi uee organizacije U ueoj organizaciji svi zaposleni su zadueni za identifikovanje i reavanje problema, omoguavajui na taj nain organizaciji da se neprestano menja, unapreuje i poveava sposobnost rasta, ui i ostvaruje svoje ciljeve. Uea organizacija, najjednostavnije, moe se definisati kao organizacija koja ima znaajan kapacitet za uenje, prilagoavanje i promene, a njene osnovne karakteristike su [8]: kontinuirano uenje, generisanje i razmena znanja, sistemsko kritiko miljenje, kultura uenja, ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja.

Uvoenjem specifinih promena u organizaciju ona postaje uea organizacija. Te promene odnose se na: oblast rukovoenja, horizontalnu strukturu, ovlaivanje zaposlenih, razmenu informacija, strategiju i organizacionu kulturu. To su i osnovni elementi uee organizacije, kao to je prikazano na slici 1.

Slika 1 Osnovni elementi uee organizacije

Rukovodstvo ima veoma znaajnu ulogu u kreiranju i razvoju uee organizacije: kreira zajedniku viziju, projektuje strukturu i usmerava sledbenika. Vizija obuhvata budui izgled organizacije, izlazne performanse i naglaene vrednosti. Moe da je kreira rukovodilac samostalno ili zajedno sa zaposlenima. Projektovanjem strukture organizacije koja ui rukovodioci kreiraju i podstiu ueu organizaciju. Ona koristi prednosti horizontalnih odnosa i kree se ka organizaciji bez granica. Rukovodioci pomau zaposlenima da shvate da reorganizacija podrazumeva preuzimanje novih uloga i uenje novih vetina. Usmeravanje sledbenika, to ine rukovodioci, podrazumeva: podsticanje participacije, delegiranje moi, ohrabrivanje kontakta izmeu lanova organizacije i obezbeenje satisfakcije zaposlenima zbog posla koji obavljaju. U ueoj organizaciji, na optu viziju i pravac razvoja organizacije, na strategiju i kontrolisanje, ne utiu samo rukovodioci, nego i zaposleni. Strategija se formira na osnovu diskusije zaposlenih, jer oni u kontaktu sa okruenjem identifikuju potrebe i reenja, prenosei te ideje u organizaciju. Uea organizacija koristi horizontalne veze i koncepte u kojima se prednost daje timovima. Timovi donose odluke i preuzimaju odgovornosti za mnoge segmente rada i razvoja organizacije. Vertikalna struktura je malo zastupljena u ueim organizacijama. Uspene organizacije postiu vrhunske performanse zahvaljujui ljudima kojima veruju i koje ovlauju. Ovlaivanje podrazumeva da se zaposlenima daju mo, sloboda, znanje i vetine da donose odluke i efektivno ih izvravaju. Osnovni izvor snage rukovodilaca su ljudi sa kojima rade i kojima ne ograniavaju dijapazon aktivnosti. Rukovodioci se dobro odnose prema zaposlenima, obezbeujui im sigurnost zaposlenja, razliite oblike obuke i lini razvoj. Zaposleni se bave promenama, reavaju probleme na koje nailaze pri ostvarivanju vizije, participiraju u odluivanju i odgovornostima, ime poveavaju kapacitet znanja organizacije. Zaposleni treba da poznaju funkcionisanje cele organizacije, kao i njenih delova, za ta su im neophodne informacije. Za uee organizacije karakteristino je da su preplavljene informacijama koje se prenose i razmenjuju izmeu zaposlenih otvorenim i/ili elektronskim komunikacijama. Delovi organizacije doprinose celini i dostizanju vizije organizacije. Zaposleni ne zadravaju informacije za sebe i izmeu njih nema barijera. Prisutna je klima otvorene komunikacije, a problemi, greke i pouke se ne kriju, ve se razmenjuju. Kultura ueih organizacija kreira oseaj zajednitva i uzajamne brige. U ueoj organizaciji ne stvaraju se razlike izmeu zaposlenih, ljudi se tretiraju sa potovanjem i stoga daju maksimalni sopstveni doprinos organizaciji. Zaposleni istrauju druge organizacije i uporeuju se sa najboljima. Ljude koji su kreatori novih ideja, unapreenja i promena, kultura organizacije prepoznaje i nagrauje, jer uea organizacija se uvek kree napred. Organizacioni dizajn uee organizacije Organizaciona struktura u znatnoj meri odreuje nain na koji e se odvijati poslovni procesi u njoj. Struktura uee organizacije treba da bude dizajnirana tako da obezbedi nesmetano odvijanje procesa generisanja i korienja novih znanja. Postoje mnogi modeli organizacione strukture, kao to su funkcionalni, divizionalni, matrini, projektna, organski. Svaki je u odreenoj meri prilagoen principima organizacionog uenja. Veoma znaajan zadatak rukovodstva organizacije jeste da neprestano unosi modifikacije u organizacioni dizajn radi stvaranja povoljnijih uslova za organizaciono uenje. Osnovne karakteristike organizacionog dizajna uee organizacije su [9]: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) minimalna specijalizacija poslova i zadataka, viak funkcija, raznovrsnost procesa i metoda rada, ravnotea kontrole i autonomije, minimalan broj hijerarhijskih nivoa, timovi, intenzivna komunikacija,

8) 9)

integracija i propusne interne granice, i propusne eksterne granice.

Primena principa minimalne specijalizacije poslova, zadataka i uloga za sve lanove organizacije ohrabruje na uenje i poveava zadovoljstvo zaposlenih. U takvim uslovima radna mesta obuhvataju spektar poslova i zadataka, ire se horizonti zaposlenih, gde oni mogu da stvaraju i primenjuju nove oblike rutina. U uslovima minimalne specijalizacije zaposleni su maksimalno motivisani za promene. Pojedinci, grupe i organizacioni delovi treba da stiu razliite sposobnosti, ak i kada se one nee ubrzo koristiti, ve e biti viak. Taj viak poveava zadovoljstvo zaposlenih i fleksibilnost organi zacije. Razvijanjem veeg broja razliitih vetina, sposobnosti i znanja obezbeuje se da zaposleni mogu da obavljaju ne samo svoju, ve i funkcije koje su dodeljene drugim pojedincima i organizacionim de lovima. Na taj nain pojedinci, grupe i organizacioni delovi stiu uvid u funkcionisanje cele organizacije, to je preduslov njihovog uenja. Standardizaciju i formalizaciju je potrebno smanjiti na najmanju meru, a izvriocima treba dozvoliti samostalnost u izboru naina obavljanja poslova i zadataka. U organizaciji koja ui dozvoljeno je korienje razliitih metoda rada. U prirodi svake organizacije je kontrola bez koje nema ni organizacije. U organizaciji koja ui, gde zaposleni moraju da budu samostalni u radu jer jedino u takvim uslovima mogu da stvaraju i primenjuju nova znanja, neophodno je uspostaviti balans izmeu kontrole i samostalnosti, odnosno autonomije. Za uee organizacije karakteristina je kontrolisana autonomija. Uee organizacije esto se nazivaju horizontalnim, zbog toga to je broj hijerarhijskih nivoa smanjen na najmanju meru. Na taj nain skraen je put vertikalne komunikacije u strukturi, ime vertikalna ko munikacija dobija na brzini i efikasnosti. Zaposleni su vie motivisani za razvoj vetina i znanja nego za napredovanje u hijerarhiji organizacije. Za obavljanje odreenih zadataka i kreiranje i primenu novih znanja, savremene organizacije esto formiraju timove van postojee organizacione eme. Timovi su sastavljeni od pojedinaca iz razliitih poslovnih funkcija, a esto i iz razliitih organizacionih celina. Na taj nain poboljava se i uenje. Najvanija karakteristika organizacione strukture uee organizacije jeste intenzivna komunikacija koja mora da bude otvorena, iskrena, sa puno poverenja i bez sakrivanja informacija. Protok informacija treba da bude veoma intenzivan, viesmeran i slobodan, vertikalno i horizontalno. Poboljanje komunikacije i koordinacije izmeu pojedinaca i organizacionih delova vri se preko integrativnih mehanizama u strukturi, kao to su rukovodioci projekata, brend menaderi i slino. U veini organizacija manji deo znanja se kreira u samoj organizaciji, a najvei deo se apsorbuje iz okruenja. Da bi znanje bilo apsorbovano iz okruenja potrebno je da eksterne granice organizacije budu propusne za relevantne informacije. Za prenos informacija preko eksternih granica organizacije znaajnu ulogu imaju pojedinci ili jedinice koje su u direktnom kontaktu sa okruenjem. Organizaciona kultura uee organizacije Organizaciona kultura, koja znatno utie na razvoj organizacije, moe da bude klju uspeha, ali i neuspeha. Moe se definisati kao sistem pretpostavki, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili ili usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji bitno odreuje njihovo miljenje i ponaanje [10]. Odluke koje donose rukovodioci i zaposleni, kao i njihove pojedinane akcije, u velikoj meri zavise od organizacione kulture. Odnos organizacione kulture i organizacionog uenja je dvosmeran. S jedne strane, organizaciona kultura predstavlja rezultat organizacionog uenja, jer se zajednike pretpostavke, vrednosti i norme po-

naanja u organizaciji razvijaju upravo uenjem. S druge strane, od izgradnje organizacione kulture , odnosno od dominantnih stavova i verovanja zaposlenih, a posebno rukovodilaca, zavisi sposobnost organizacije da ui. Najznaajnije komponente kulture uee organizacije su [11]: otvorenost prema okruenju, orijentacija na stvaranje vrednosti, prihvatanje rizika, orijentacija na pitanja i probleme, orijentacija na istraivanje, tolerancija greaka i uenje iz njih, otvorenost u internoj komunikaciji, pozitivan stav prema promenama, sistemska perspektiva, razvoj ljudi.

Uloga lidera u organizacionom uenju Najvanije radne odgovornosti lidera predstavljaju sposobnost podsticanja kreativnosti i pruanje mo gunosti da se ona izrazi. Lideri treba da podstiu i stimuliu individualn u i grupnu kreativnost u radnom okruenju. Kreativnost moe da bude individualna i grupna, a vana je zbog toga to vodi invenciji, a invencija inovaciji. Invencija se odnosi na razvoj novih ideja, a inovacija na prihvatanje novih ideja i njihovo sprovoenje u praksi. Lideri treba da stimuliu, podravaju i ostvare organizacione inovacije. Osnovni elementi organizacione inovacije su: kreiranje ideje (proirenje postojeih shvatanja i novi oblici znanja), inicijalno eksperimentisanje (testiranje ideja), odreivanje izvodljivosti (izrada studije izvodljivosti), konana primena.

Organizaciona inovacija treba da bude u skladu sa potrebama organizacije, a njena primena da doprinese organizacionim performansama. U inovativnim organizacijama aktivnu ulogu u voenju inova tivnog procesa preuzimaju lideri. Inovaciju podravaju zaposleni, kultura, vizija i strategija organizacije. Meutim, postoje i brojne barijere za inovativnost u organizacijama, kao to su izolovanost top menadera, prekomerna birokratija, neodgovarajua stimulacija, netolerantnost prema razlikama u miljenjima itd. Organizaciono uenje objedinjava organizacionu strukturu, kulturu, klimu, promene, komunikaciju, a zadatak lidera je da povee te komponente organizacionog uenja. On treba da obezbedi izgradnju takvog organizacionog dizajna koji e omoguiti organizaciono uenje. Potrebno je ustanoviti kulturne vrednosti uenja i razvoja, izgraditi klimu poverenja i obezbediti komunikacijske kanale za orga nizaciono uenje. Upravljanje ljudskim resursima u funkciji organizacionog uenja jedan je od teinih zadataka svakog lidera. Funkcija upravljanja ljudskim resursima u procesu organizacionog uenja jo uvek je zapostavljena u veini naih organizacija. Najznaajnije funkcije upravljanja ljudskim resursima za proces organizacionog uenja su: regrutacija i selekcija zaposlenih, njihova obuka i razvoj i nagraivanje. Neophodna pretpostavka organizacionog uenja su zaposleni koji pokazuju visoku volju i spo sobnost za dalje uenje. Sve uee organizacije ulau velika sredstva u obuku i razvoj svojih ljudi, jer to direktno utie na proces organizacionog uenja kroz koji se vri irenje znanja i promena ponaanja na

osnovu novih saznanja. Da bi organizacija postala uea njeni zaposleni moraju stalno da ue i raz vijaju se, a da bi uili oni moraju da budu nagraeni. Postoje brojni metodi nagraivanja novih znanja i vetina zaposlenih koji se jednim imenom zovu kompenzacija zasnovana na znanju. Organizacija od zaposlenih najee dobija ono to plaa, a ne ono to eli. Lideri u ueim organizacijama su planeri, uitelji i oni koji usmeravaju, a ne samo oni koji postavljaju ciljeve i odluuju. Oni iniciraju promene, izgrauju zajedniku viziju i poveavaju sposobnost ljudi da oblikuju budunost. Liderstvo je jedino sredstvo putem kojeg organizacija moe da se pro meni i postane uea organizacija. ta su uee organizacije i ta one stvarno rade? Lako je reklamirati uenje, ali postati uea organizacija je mnogo tee. Godinama sluamo termin "organizacija koja ui" ili "uea organizacija", koji se koristi za opisivanje kompanij a ili drugih entiteta. Obino se koristi kao kompliment, jer biti takva organizacija je pohvalna stvar. Uee organizacije i ljudi u njima ue konstantno iz svega to rade. Oni koriste sopstveno i iskustvo drugih da bi poboljali svoje performanse. Ue na uspesima, ali i na grekama. Kontinuirano uenje je sistemski ugraeno u DNK organizacije i infrastrukture. Vrednost kontinuiranog uenja se zagovara, pokree i modeluje od strane direktora i vieg rukovodstva. U stvarnoj ueoj organizaciji, komunikacija je otvorena i rairena, ljudi na svim nivoima su ukljueni u veinu komunikacija i podrazumeva se da svako "treba da zna". Biti uea organizacija obezbeuje konkurentske prednosti: uee organizacije su superiorni kon kurenti, imaju brendove kojima njihovi konkurenti ne mogu da pariraju, a oni privlae i zadravaju najtalentovanije. Uz sve te prednosti, ovek bi pomislio da veina organizacija nastoji da postanu ue e organizacije. Postati i opstati stvarna uea organizacija zahteva mnogo rada i posve enosti, potrebno vreme, energiju i resurse. Mnogi su osujeeni u pokuajima da postanu uee organizacije pod pritiskom dnevnog posla, nedostatka podrke sa vrha organizacije, nesposobnosti da istraju ili nes premnosti da se potpuno posvete ideji. Ipak, uprkos mnogim preprekama, mogu se navesti primeri poznatih organizacija koje su stvarno uee organizacije ve mnogo godina, ako ne i decenija. Njihov dugoroan uspeh je svedoanstvo vrednosti kontinuiranog uenja. Primeri ukljuuju: General Electric (amerika multinacionalna kompanija za tehnologiju, finansije i medije): u njihovom centru za uenje u Krotonvilu izvodi se kontinuirano uenje menadera i drugih lidera, kao i specifina edukacija na kritinim stadijumima u njihovoj karijeri. Goldman Sachs (amerika multinacionalna firma za investiranje): njihov centar za uenje u Pine Stritu obezbeuje osnovno uenje za veliki deo njihovog menadmenta. Pizza Hut (ameriki lanac restorana brze hrane): stalno izmilja i primenjuje nove tehnologije, prepoznaje ivotne vrednosti svojih klijenata i tretira ih kao dugoronu imovinu. Honeywell (amerika multinacionalna kompanija za komercijalne proizvode, ininjering i vazduhoplovne sisteme): primenom pristupa 6Sigma, konstantno se poboljava kvalitet, a trokovi smanjuju. Microsoft (amerika softverska kompanija): on je uspeno kreirao ogromnu promenu u nainu razmiljanja, tako da je uvek reagovao na promene na tritu na kome dominira. Johnson & Johnson (amerika multinacionalna kompanija za proizvodnju medicinskih i farmaceutskih proizvoda): voeni svojim poznatim uverenjem, oni stalno poboljavaju postojee i izmiljaju nove proizvode, uvek sa korisnikom u centru fokusa. Apple (amerika raunarska kompanija): oni shvataju neprepoznate potrebe trita i stvaraju nove proizvode za njega.

Toyota Motor Co. (japanska automobilska kompanija): koristi prilagodljivu proizvodnju (lean manufacturing) i stalna poboljanja da bi uinila mala, ali nikad konana poboljanja proizvoda i procesa. USA Today (amerike dnevne novine): izmislili i stalno inoviraju izdavaku tehnologiju za razmenu informacija i upravljanje distribucijom. Najuspenije uee organizacije odravaju svoju prednost tako to podstiu ljude na svim nivoima da prikupljaju informacije iz raspoloivih izvora, obezbeuju da se informacije dele (razmenjuju) ne zaboravljaju ili ostavljaju shvatajui to kao organizacioni ivot. Napredak u elektronskim medijima u poslednjih nekoliko decenija uinio je ovo mnogo lakim. U najboljim ueim organizacijama svi zaposleni ili lanovi konstatno su ukljueni u povratnu petlju. To znai da trae povratne informacije od svojih kolega o idejama koje imaju ili akcijama koje e preduzeti. Oni redovno daju povratne in formacije drugima, ali i ideje i sugestije svojim saradnicima na regularnoj osnovi. Ova dinamika aktivnost obezbeuje da sve vreme svi ue od svih. Kada je kreirana uea organizacija, kontinuirano uenje mora da postane nain ivota ono je ukorenjeno u organizacionu kulturu. Kad jednom pone, uenje ne sme da se usporava ili zaustavlja. Primeri drugih ueih organizacija koje su ovladale vetinom kontinuiranog uenja i prilagoavanja proizvoda ukljuuju: Southwest Airlines (najvea amerika avio-kompanija i svetski lider u low-cost transportu tereta): izgraena na inovativnim konceptima u ovoj grani industrije (putovanje od take do take, bez dodeljivanja sedita, brzo nagraivanje lojalnosti itd.), ona nastavlja da napreduje stalnim inovacijama i kao uvek, posveena je korisnikom servisu. Intel (multinacionalna kompanija za proizvodnju procesora): na osnovu svog kulturolokog kriterijuma "paranoidna saradnja", on nastavlja da nadmauje svoje kokurente konstantnim razvojem novih proizvoda i povremenim redefinisanjem svoje proizvodnje. Cisco Systems (amerika kompanija na polju raunarskih mrea): izgraen na ogromnoj bazi instaliranih proizvoda, on podstie i nagrauje kreativno razmiljanje, to mu omoguava da ost ane ispred njegovih imitatora. Wal-Mart (amerika multinacionalna kompanija koja poseduje lanac velikih diskonta i robnih kua): ulazei u trinu niu koja je ve postojala (Costco, Target, Kmart itd), preuzeo je vlasnitvo u segmentu niskih cena stalnim izmiljanjem novih izvora i praksi distribucije. Uvek dobija nie cene od dobavljaa, to znai i nie cene u maloprodaji. Disney (amerika multinacionalna multimedijska korporacija): na osnovu nekoliko nepromenjenih vrednosti (porodina zabava, veliki kvalitet, etike poslovne prakse), Dizni nastavlja da osmiljava nove oblike zabave. Njegova sposobnost da angauje i zadri najtalentovanije omoguava kreativnost koja prevazilazi prozvode njegovih konkurenata, kao to su filmovi, muzika, televizija ili zabavni parkovi. Dell Inc. (amerika IT kompanija): osnivaki poslovni koncept sklapanja (montae) raunara i njihova brza isporuka, ne samo da istrajava, nego omoguava kompaniji da se uspeno proiri na druga trita osim personalnih raunara. On je nauio kako da bude podjednako uspean na komercijalnom tritu (serveri itd.) i nastavi sa atraktivnim inovacijama novih proizvoda za ta trita. Sve ove kompanije izgraene su na jedinstvenim premisama i one su "procvetale" jer nikada nisu pres tale sa uenjem i kretanjem napred. Druge kompanije nisu prole tako dobro, uglavnom zato to su prekinule sa uenjem na nekom stepenu svog razvoja. Primeri takvih kompanija ukljuuju: amerike eleznice (Amtrak), kompanije u naftnoj industriji (Gulf, Amoco), najveeg provajdera meugradskog

autobuskog saobraaja u SAD Greyhound Bus Co., kompanije u raunarskoj industriji (RCA, Compaq), supermarkete A&P, robne kue Woolworth's, Kmart i druge. Za sve kompanije i organizacije, na nekom stepenu istorijskog razvoja, opstanak moe zavisiti od toga da li postaju uee organizacije. Napori koji se usmeravaju u tom pravcu nikad nisu uzaludni i, u stvari, oni garantuju opstanak ideja, proizvoda i poslova svojim lanovima. Kako kompanija postaje uea organizacija U dananjoj ekonomiji zasnovanoj na znanju, imperativ je da organizacije i njeni lanovi nau nain da steknu, dele i primenjuju nova znanja. Suner se razlikuj od bilo koje stvari u kuhinji. On moe da se prilagodi i transformie u bilo koji oblik da bi ostvario maksimalnu funkcionalnost i efikasnost. Zbog svoje prilagodljivosti, suner moe da upije mnogo tenosti. Moda se pitate kakve veze ima suner sa upravljanjem? Moda ste uli za izraz "upija informacije kao suner". Slino suneru, uea organi zacija prolazi korz isti proces apsorpcije i adaptacije da bi ostvarila maksimalnu funkcionalnost i efikasnost, ali umesto tenosti, uea organizacija obrauje informacije i znanje. Karakteristike uee organizacije Uea organizacija simbolizuje kompaniju u kojoj njeni lanovi stalno ue iz svega to rade. Iskustva steena na uspesima, ali i neuspesima, koriste se za poboljanje performansi kompanije i ostvarenje organizacionih ciljeva. Novo znanje se kontinuirano stie, deli i primenjuje meu lanovima organizacije u donoenju odluka i procesima rada. Svi zaposleni uzimaju aktivnu ulogu identifikaciji i rea vanju pitanja vezanih za posao tako da se mogu ostvariti individualni i organizacioni ciljevi. U ueoj organizaciji ljudi su sposobni da ostvare rezultate koje zaista ele kroz linu ekspanziju kreativnosti, zahvaljujui novim nainima razmiljanja, zajednikim naporima i viziji. Ideja o ueoj organizaciji postala je uveliko popularna posle objavljivanja knjige Pitera Senge -a "Peta disciplina" 1990. godine. Senge je direktor Centra za organizaciono uenje na MIT Sloan koli za menadment i smatra se autoritetom u organizacionom uenju. Senge je predloio sledeih pet discip lina koje su karakteristika uee organizacije: 1. 2. 3. 4. 5. lino majstorstvo pojedinog radnika koji mora da ima line profesionalne ciljeve razvoja na koje fokusira energiju i organizacija mora da prepozna i neguje te ciljeve. mentalni modeli odnose se na uoptavanje i pretpostavke koje koristimo da bi dali smisao svetu i kako emo reagovati na to. izgradnja zajednike vizije ukazuje da organizacija i njeni lanovi imaju zajedniku viziju, da organizacija svesno uklapa pojedinane (individualne) aspiracije sa definisanim ciljevima. timsko uenje naglaava znaaja saradnje, zajednikog dijaloga i donoenja odluka i meusobne odgovornosti u radnim grupama. sistemsko miljenje, takoe poznato kao "Peta disciplina", u kojoj su integrisane prethodne etiri, potvruje da su organizacije sloeni sistemi zasnovani na meusobnim odnosima. Tako, marketing zavisi od finansija, finansije od informacionih tehnologija, informacione tehnologije od istraivanja i razvoja itd. Senge veruje da se ti meusobni odnosi moraju paljivo ispitati i razu meti da bi se otkrili izazovi, problemi i mogunosti u njima.

Poreenje razliitih vrsta organizacije Jednostavan nain da se razume ta se podrazumeva pod ueom organizacijom i koje su njene koristi jeste poreenje sa tradicionalnom organizacijom. Moemo analizirati dve organizacije u istoj grani in dustrije. Uzmimo na primer automobilsku industriju.

ABC Automobili je tradicionalna organizacija. Ona ponosno nastavlja da proizvodi i prodaje iste modele vozila, sa malim promenama. Njeno rukovodstvo kae: "Ako nije pokvareno, ne pokuavajte da ga popravite". Oni veruju da je ono to im omoguava da ostanu uspeni u automobilskoj industriji doslednost u proizvodnji i nastavljaju da nude svoje proizvode lojalnim klijentima. ABC ne vidi potrebu da se se modeli ulepavaju samo reda radi. Zbog tradicionalne kulture, zaposleni u ABC obavljaju posao kao i obino, odravajui status quo. Mnogi zaposleni rade vie od 10 godina i veina planira da se penzionie u ABC. XYZ Automobili je uea organizacija. Za razliku od ABC, XYZ uspeva sa stalnim poboljanjima i inovacijama. Veliki deo resursa troi na otkrivanje, razvoj i prodaju novih vozila. Iako je dosta uspena, XYZ zna da mora da radi deset puta vie od konkurencije da bi odrala konkurentsku prednost na tritu. Da bi ovo postigli, menadment XYZ blisko sarauje sa zaposlenima na idejama, istraivanju i stvaranju jedinstvenih proizvodnih linija koje e odraavati zahteve kupaca. Znanje se razmenjuje izmeu odeljenja da bi se najnovije informacije distribuirale u celoj organizaciji. U XYZ svaki zaposleni smatra se vrednim, sa prepoznatljivim kvalitetima, shvatanjima i ciljevima. Te jedinstvene karakteristike su priznate, negovane i usklaene sa ciljevima organizacije radi maksimiziranja uspeha pojedinaca i organizacije. Pogledajmo prednosti uee organizacije u odnosu na tradicionalnu organizaciju. Tradicionalna organizacija odrava status quo i ostaje relativno stabilna tokom vremena. XYZ je nalik suneru radi na apsorpciji informacija i prilagoava se ostvarenju maksimalne funkcionalnosti i ef ikasnosti. Zbog stalne (kontinuirane) inventivnosti, XYZ je superiorna u odnosu na konkurente, kao to je ABC, jer je u stanju da zamisli i razvije proizvodne linije u budunosti. XYZ je uea organizacija, to znai da su ideje i perspektive svakog zaposlenog cenjene i dobrodole. Informacije se saoptavaju slobodno i pretpostavlja se da svako "mora da zna". Takva inkluzivna kultura promovie oseaj vlasnitva i uvaavanja meu zaposlenima, bez obzira na njihov poloaj u organizaciji. Biti lider u industriji koja promovie inovacije, takoe, omoguava ueoj organizaciji da privue i zadri najtalentovanije to industrija ima da ponudi. Kao deo uee organizacije, lanovi se podstiu da unapreuju svoje vetine i line kvalitete, tako da nastavljaju da ue i razvijaju se zajedno sa organizacijom. Aspekt timskog uenja omoguava lanovima da naue razliite vetine, to im omoguava da obavljaju i cene uloge i zadatke drugih. Timsko uenje, takoe, promovie unapreenje socijalne interakcije i meuljudske vetine zaposlenih. Ovo su samo neke prednosti organizacije koja postaje uea. Iako to moe izgledati logino za sve organizacije, to je sloen proces. Postati uea organizacija i odravati taj status zahteva veliku posveenost, predanost, obrazovanje, vreme, energiju i druge resurse. Mnoge organizacije su frustrirane kada bilo koji od ovih aspekata ne ide po planu i, jednostavno, odustaju. Ipak, postoje mnoge organizacije koje su izdrale ove testove i niz godina nastavile kao uee organizacije. Dugoroni uspeh ovih kompanija kao ueih organizacija slui kao potvrda da su prednosti stalnog uenja ono to ih izdvaja od konkurencije. Literatura 1. Argyris, C., A Life full of Lerning, Organization Studies, 2003. 2. Child, J., Organization: Contemporary Principles and Practices, Oxford, 2005. 3. Gephart, M. A., Marsick, V. J., Van Buren, M. E., Spiro, M. S., Learning organizations come alive, Training and Development, 1996. 5. Easterby-Smith, M., Araujo, L., Organizational Learning and the Learning Organizations, London, 1999. 6. , ., , , , 2008. 8. Mullins, L., Management and Organizational Behaviour, London, 1999. 9. Nevis, E., DiBella, A., Gould, J., Understanding Organizations as Learning Systems, Sloan Management Review, Winter, 1995.

10. Nonaka, I., Takeuchi, H., The Knowledge Creating Company, New York, Oxford University Press, 1995. 11. Pawlowsky, P., Forslin, J., Reinhardt, R., Practices and Tools of Organizational Learning, Handbook of Organizational Learning & Knowledge, Oxford: Oxford University Press, 2003. 12. , ., , ., , ., , , , 2008. 13. Reinhardt, R., Boremann, M., Pawlovsky, P., Schneider, U., Intelectual Capital and Knowlegde Management: Perspectives on Measuring Knowlwgde, 2003. 14. Sadler, P., Leardership and Organizational learning, Handbook of Organizational Learning & Knowledge, Oxford, 2003. 15. Schulc, M., Organizational Learning u Joel A. C. Baum, Companion to Organizations, Blackwell Publishers, 2002. 16. Senge, P. M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, 1999.