STRATEGIJSKI MENADŽMENT

- Usmeni ispit -
60. Objasnite elemente Okvira 5K (Five Cs) u fazi implementacije?

1. Koordinacija – Coordination – ima za cilj da na adekvatan način uključi I poveže sve zaposlene na svim nivoima
u različitim poslovnim jedinicama, kao I interesne grupe izvan preduzeća (investitori, dobavljači, potrošači), u
proces implementacije.
2. Komunikacija – Communication – treba da se zasniva na dvosmernosti I potpunom protoku informacija između
svih zaposlenih, kako bi se strategija implementirala na najbolji mogući način bez velikih zastoja I odstupanja.
Neophodno je da sve informacije budu tačne I blagovremene kako bi se kreiralo potrebno znanje.
3. Komanda ili naređivanje – Command – ponekad se nadovezuje na aktivnosti koordinacije, ali treba da bude što
ređe korišćeno kako se ne bi stvorila autokrativna organizaciona kultura. Najčešće se primenjuje u periodima
krize ili nastanka neplaniranog poslovnog događaja kada je neophodna stroga reakcija nadređenih.
4. Kontrola – Controle – treba da se sprovodi kontinuirano, ne samo u fazi implementacije, nego I tokom svih faza u
procesu strategijskog menadžmenta. Cilj kontrole je da se blagovremeno utvrde nastala odstupanja I predlože
korektivne akcije kako bi se minimizirali negativni efekti.
5. Konflikt / konsenzus – Conflict – česti konflikti koji su izmakli kontroli I utiču na gubitak energije zaposlenih,
predstavljaju nepoželjnu situaciju koja može loše da utiče na organizacionu klimu I oslabi motivaciju I
posvećenost zaposlenih radnim zadacima. Smatra se da česti konflikti koji se ne rešavaju koče organizaciju ka
kreativnom I inovativnom uspehu. Sa druge strane, konflikti mišljenja koji se na konstruktivan način rešavaju
predstavljaju pozitivne konflikte koji mogu pokrenuti preduzeće u novom pravcu. Veoma je bitno da se svaka
konfliktna situacija na vreme prepozna I da se aktivno radi na njenom rešavanju putem konsenzusa.

61. Implementacija strategije u savremenom okruženju?

Uspešna implementacija strategije u velikoj meri zavisi od stepena fleksibilnosti I nivoa inovativnosti koji se propagira u
procesu implementacije.
Dinamičnost u poslovnom okruženju tera tradicionalne organizacije da budu fleksibilne I da se prilagode uslovima na
tržištu.
Hiperkonkurentnost na tržištu tera organizacije da ponude nešto novo I da budu inovativne kako bi opstale.
Iz ugla fleksibilnosti organizacije, akcenat se stavlja na formiranje savremenih oblika dizajna organizacije, npr. virtualne
organizacije (zbog Kovida-19).
Iz ugla inovativnosti, akcenat se stavlja na formiranje kreativne organizacione kulture, odnosno na ponudu radikalnih I
inkrementalnih inovacija.

Ključnu ulogu u obezbeđivanju fleksibilnosti I inovativnosti imaju menadžeri koji moraju primenjivati inovativno orijentisane
upravljačke uloge, kao što su interpersonalne uloge, informacione uloge I uloge donosioca odluka.

62. Objasnite šta predstavlja virtuelna organizacija?

Virtuelna organizacija ili virtuelna korporacija predstavlja vrstu mrežne organizacije (mrežna kolaboracija), koja
obuhvata kolaboraciju autonomnih delova organizacije (nacionalno ili internacionalno) ili kolaboraciju nezavisnih
organizacija koje su geografski dislocirane.
Cilj ove forme organizacije je deljenje resursa I znanja kako bi bio olakšan ulazak u nove delatnosti I na nova tržišta.

Zasniva se na dva osnovna principa:

1.) Princip kolaboracije – moguć je primenom informacionih tehnologija,
2.) Princip sinergije – omogućava zajedničko brže I bolje postizanje poslovnih rezultata.

Učesnici virtuelne organizacije mogu biti preduzeća iz različitih sektora, konsultantske agencije, univerziteti, istraživačko
razvojne jedinice itd.
Osnovna karakteristika ovih organizacija je orijentisanost prema cilju, novom znanju I inovacijama na osnovu intenzivne
kolaboracije I neformalne komunikacije. Da bi se to ostvarilo predlaže se da organizaciona struktura ovakvih organizacija
bude nehijerarhijska I decentralizovana, da bi se omogućila veća agilnost, organizaciona inovativnost, efikasnost, bolja
koordinacija I kontrola rezultata poslovanja.

Virtuelna organizacija se deli prema:

1
  Geografskom kriterijumu:
o Regionalna virtuelna organizacija – podrazumevaju kolaboraciju organizacija u okviru jednog regiona,
o Globalna virtuelna organizacija – umrežavanje poslovnih jedinica ili preduzeća koja posluju na različitim
kontinentima.
 Vremenskom kriterijumu
o Virtuelna organizacija na kratak period – ovde spadaju poslovne koalicije, orijentisane ka korišćenju jedne
poslovne mogućnosti koja je proizašla na tržištu.
o Virtuelna organizacija na dug period – podrazumeva plan masovne proizvodnje novih proizvoda od strane
više preduzeća

Bez obzira na vrstu virtuelnih organizacija, ključno pitanje je podela poslovnih zadataka između članica, kao I stepen
njihove odgovornosti I ograničenja.
Osnovnu ulogu u realizaciji poslovnih zadataka u ovakvoj formi organizacija imaju virtuelni timovi.

63. Objasnite virtuelni tim?

Virtuelni tim se posmatra kao svaki drugi tim zaposlenih sa adekvatnim kompetencijama, koji su usmereni na realizaciju
jedinstvenog cilja ili istog projekta ali koji posluju bez vremenskog I prostornog ograničenja, uz prihvatanje kulturnih razlika
I veći stepen fleksibilnosti. Jedan je od pokretača veće inovativnosti I konkurentske prednosti.

Funkcionisanje ove vrste tima je moguće primenom video I telefonskih konferencija kao I drugih savremenih aplikacija
(Zoom, Google meet, Skype), za organizovanje online sastanaka.

Kriterijumi virtuelnih timova:

1.) Osnovni kriterijumi:
a. Geografska udaljenost članova,
b. Različite vremenske zone članova,
c. Jedinstvena zajednička svrha poslovanja,
d. Podržane od strane ICT,
e. Prekogranična saradnja.
2.) Ostali kriterijumi:
a. Nije stalnog karaktera,
b. Nala veličina tima,
c. Članovi mogu pripadati različitim preduzećima.

Prednosti virtuelnih timova: Povezivanje geografski udaljenih članova, izostajanje putnih troškova, rad od kuće,
izostajanje troškova iznajmljivanja poslovnog prostora, fleksibilno radno vreme, veća sloboda, manje stresa, ređi konflikti,
povezivanje članova sa različitim ekspertizama, posedovanje diferenciranog lokalnog znanja, veća kreativnost,
inovativnost, angažovanost I produktivnost članova.
Nedostaci virtuelnih timova: manjak poverenja, otežana koordinacija I kontrola, nedostatak komunikacije lice u lice,
nemogućnost procene mišljenja članova na osnovu ekspresije lica, jezičke razlike, potreba za dobrim znanjem iz oblasti
primene ICT.

64. Kreativna organizaciona kultura?

Organizaciona kultura se posmatra kao set vrednosti (šta je bitno za poslovanje) I normi (poželjno ponašanje)
poslovanja, koje utiču na ponašanje svih zaposlenih u istom smeru odnosno grupno ponašanje.

Što veći broj zaposlenih deli iste vrednosti, to je organizaciona kultura jača I teža za kopiranje od strane konkurenata.
Konkutentsku prednost omogućava I kreativnost I inovativnost zaposlenih, koja se podstiče odgovarajućim resursima za
takve aktivnosti I nagrađivanjem. Cilj današnjih uspešnih preduzeća je uspostavljanje fleksibilne I kreativno orijentisane
organizacione kulture, koja se prilagođava promenama I menja tokom vremena. Takva kultura putem uspostavljenog
sistema vrednosti, formiranja zajedničkog saznanja I uticaja na donošenje odluka treba da podstiče fleksibilno I kreativno
ponašanje zajedno sa organizacionim učenjem kako bi se podstakla veća inovativna aktivnost preduzeća. Srž takve
organizacione kulture je u promeni, odnosno podsticanju zaposlenih da prihvate promene, što je inače teško ukoliko su
zaposleni navikli da obavljaju rutinske poslove. Često su zaposleni skeptični prema promenama, nedovoljno motivisani,
imaju emotivnu blokadu I boje se da po prvi put nešto urade.

2
U okviru kreativne organizacione kulture treba da se definišu:
 Norme koje promovišu kreativnost, a to su: sloboda, poverenje, otvorenost, debata, međufunkcionalna interakcija,
dinamičnost, preuzimanje rizika, orijentisanost na budućnost, eksterna orijentacija.
 Norme koje podstiču implementaciju kreativnog ponašanja, kao što su: privrženost lidera, vera u promene,
spremnost za novine, nagrade, potrebni resursi, korporativno jedinstvo.

65. Kreativna organizaciona klima?

Organizaciona klima predstavlja percepciju zaposlenih o njihovom radnom ambijentu što je u direktnoj vezi sa
vrednostima, normama, politikama i procedurama koje su definisane na nivou organizacione kulture i koje implementira
menadžment preduzeća. Organizaciona kultura je objektivna i konstantna kategorija, a organizaciona klima subjektivna i
dinamična.

Neki od faktora koji utiču na formiranje percepcije zaposlenih o organizacionoj klimi su:
1. Izazov znači da su zaposleni zadovoljni svojim poslom, da su ispunjeni na radnom mestu i tako maksimalno
fokusirani na obavljanje radnih zadataka.
2. Sloboda podrazumeva veći stepen autonomije dodeljen individualnom zaposlenom.
3. Podrška idejama je faktor koji je povezan sa prethodnim i znači da menadžment podržava sprovođenje sjajne
ideje sa jedne strane, dok su zaposleni spremni da slušaju nove ideje. Ovde treba uzeti u obzir i principe
uspešnosti ideje na tržištu, kao i troškove potrebne za sprovođenje ideje.
4. Vreme na raspologanju za ideje treba da bude što duže kako bi zaposleni mogli da razmenjuju ideje koje nisu
predviđene rutinskim ili planiranim aktivnostima.
5. Otvorenost – vrsta slobode i osećanja zaposlenih da bi mogli da predlože svoje ideje.
6. Dinamičnost ukazuje na turbulentno radno okruženje.
7. Humor,
8. Debata znači prihvatanje različitih stavova, mišljenja i perspektiva čija kombinacija dovodi do mogućih inovacija.
9. Prihvatanje rizika,
10. Konflikti ukazuju na radno okruženje puno negativnih komentara i sukoba što nije poželjan faktor. Jedino konflikti
ograničavaju organizacionu klimu

Merila kreativnog ponašanja zaposlenih i kreativnog poslovanja su:

1. Kriterijum profesionalnog priznavanja – podrazumeva nagrade i stimulacije zaposlenima koji su dali kreativne
ideje koje nude dodatu vrednost i za potrošače i za preduzeće.
2. Kriterijum stvarne proizvodnje – obuhvata broj patenata u određenom vremenskom periodu,
3. Kriterijum društvenog priznanja – posmatra se iz dva ugla, iz ugla priznavanja nove ideje od strane
organizacije, i iz ugla članova društva.

66. Objasnite vrste upravljačkih uloga?

U upravljačke uloge spadaju tri vrste uloga:

 Interpersonalne uloge – obuhvataju ulogu:
 Predstavnika,
 Lidera,
 Kreatora veze.
Pomenute interpersonalne uloge treba da se sprovode na sledeći način: uključivanje zaposlenih u grupno razmišljanje i
donošenje odluka, podsticanje kreativnog potencijala zaposlenih, podsticanje inovativnih performansi.
Menadžer u ulozi predstavnika akcenat stavlja na promovisanje inovativnog poslovanja preduzeća prilikom njenog
predstavljanja trećim interesnim licima ili društvu.
Menadžer kao lider treba da otkrije skriveni potencijal zaposlenih i da ih podstiče na stalne obuke.
Menadžer kao kreator treba da podstiče kreiranje široke baze novih znanja kompatibilnih sa poslovnom ideologijom
organizacije. To se sprovodi kroz kreiranje što više socijalnih mreža koja ukazuju na povezivanja menadžera sa
učesnicima u, i van preduzeća (decentralizacija).
 Informacione uloge se dele na uloge:
 Monitora,
 Glasnogovornika i
 Portparola.
U ulozi monitora, menadžer mora da osmatra eksterno okruženje kako bi se na vreme uočile nove tendencije i interno
uskladila strategija sa istim. Što je učestalije osmatranje, brže će se doći do potrebnih informacija kako bi se sprovele
inovacije.

3
Menadžer u ulozi glasnogovornika treba da deli sa svim zaposlenima informacije do kojih je došao kako bi oni bili upućeni
u trenutnu situaciju i kako bi otpor prema promenama bio manji.
Menadžer u ulozi portparola mora da deli informacije i sa drugim poslovnim partnerima, distributerima i potrošačima, kako
bi se održala njihova lojalnost.
 Uloge donosioca odluka je najzastupljenija uloga menadžera u svim vrstama preduzeća. Ovde menadžer može
imati uloge:
 Preduzetnika,
 Amortizera,
 Alokatora resursa i
 Pregovarača.
Menadžer u ulozi preduzetnika teži da prvi uoči promenu na tržištu i donese odluku o njenom korišćenju pre
konkurentskih preduzeća. Tada se može očekivati liderska i inovativna pozicija preduzeća.
S obzirom da svaka novina zahteva angažovanje svih zaposlenih, menadžer treba da sprovodi i ulogu amortizera kako bi
se ublažio otpor zaposlenih prema promenama.
Svaki poslovni potez zahteva odgovarajuće resurse pa je iz tog razloga neophodna uloga menadžera kao alokatora
informacionih, finansijskih i radnih resursa. Takođe, ne treba zanemariti ni vreme kao resurs, koje je neizostavno u želji da
se bude prvi na tržištu.
Uloga pregovarača nastaje usled potrebe za angažovanjem eksternih investitora i poslovnih partnera ukoliko je doneta
odluka o implementaciji strategije koja podrazumeva ponudu radikalne inovacije.

67. Strateška kontrola u savremenom poslovnom okruženju?

Osnovna uloga strateške kontrole je da obezbedi što bolju usklađenost poslovanja sa okruženjem. U današnje vreme,
zbog velike dinamičnosti i otežane predvidivosti, strateška kontrola se posmatra kao dinamična i interaktivna aktivnost,
koja treba da prožima ceo proces strategijskog menadžmenta. Ovakav vid strateške kontrole vezuje se za strateške
promene koje su česte, a to zahteva kontinuirano praćenje velikog broja poslovnih performansi.
Osnovnu ulogu prilikom sprovođenja strateške kontrole imaju top menadžment, bord direktora i šerholderi (akcionari).
Treba da se uspostavi takva interna kontrola koja neće ograničiti kreativnost zaposlenih, njihovu slobodu izražavanja kao i
nezavisnost.

Postoje dve vrste strateške kontrole:

1. Informativna kontrola obuhvata kontrolu misije, vizije, vrednosti poslovanja, ciljeva i strategija. Cilj je proceniti da
li su ove komponente u skladu sa promenama u okruženju.
2. Kontrola ponašanja ili bihejvioralna kontrola obuhvata kvantitativnu i kvalitativnu kontrolu raspoloživih resursa.
Daje odgovor na pitanje: da li se raspoloživi resursi koriste na adekvatan način? Cilj je da se blagovremeno
utvrde oskudni resursi kako bi se eliminisala mogućnost zastoja poslovanja. Sa druge strane, fokus se stavlja na
radne resurse, kulturu ponašanja koju propagira preduzeće, date odgovornosti, ograničenja i principe
nagrađivanja.

Kako bi se procenila efektivnost poslovanja, odnosno da li se rade prave stvari, sprovodi se informativna kontrola, a da
bi se procenila efikasnost poslovanja i odgovorilo na pitanje da li se rade prave stvari na pravi način, koristi se kontrola
ponašanja. Informativna kontrola se više vezuje za početne faze u strategijskom menadžmentu (strateška analiza i
formulisanje strategije), dok je kontrola ponašanja više povezana sa fazom implementacije (realizacija strategije).

68. Objasnite proces strateške kontrole?

Koraci prilikom sprovođenja strateške kontrole:

1.) Utvrđivanje fokusa strateške kontrole – fokus zavisi od strateškog pravca poslovanja i postavljenih
ciljeva. Podrazumeva identifikovanje područja koja će se kontrolisati, i koja merila će se pratiti. Preduzeća
koja teže da postanu globalni lideri i primenjuju strategiju diferenciranja, fokus će usmeriti na aktivnosti
istraživanja i razvoja. Ova preduzeća moraju fokus staviti i na kontrolu samog procesa proizvodnje
primenom TQM koncepta. Posebna kontrola treba da bude i u prodaji kako bi se procenio stepen
zadovoljstva potrošača. Nasuprot tome, preduzeća koja primenjuju strategiju vođstva u troškovima, fokus
kontrole će usmeriti na efikasnost korišćenja raspoloživih resursa, kretanje ukupnih troškova itd.
2.) Identifikovanje standarda strateške kontrole – sprovodi se na osnovu izabrane strategije i nivoa
performansi konkurentskih preduzeća koja bolje posluju. Pod standardima strateške kontrole
podrazumevaju se indikatori i performanse. Ovi indikatori moraju biti merljivi kako bi se mogli porediti sa
ostvarenim performansama. Jedna od tehnika koja se koristi prilikom postavljanja indikatora je LUC
tehnika (lista uravnoteženih ciljeva). Neki od standarda koji se mogu meriti kod diferenciranih preduzeća
su: % izdvajanja za aktivnosti istraživanja i razvoja, broj novih proizvoda, učestalost inovacija, izlazak na
4
 nova tržišta, rast tržišnog učešća, % defekta proizvedene ponude, % privlačenja novih potrošača, stepen
zadovoljstva potrošača, povratne kupovine itd. Za preduzeća koja primenjuju strategiju vođstva u
troškovima, mogu se postaviti standardi kao što su: % smanjenja troškova, % iskorišćenosti kapaciteta, %
smanjenja cena proizvoda itd. Nezavisno od izabrane strategije, postoje i finansijski standardi koji
obuhvataju: profitabilnost, likvidnost, prinos na uložena sredstva itd.
3.) Evaluacija (merenje) performansi – kada je utvrđeno šta treba da se meri, treba utvrditi kako će se
sprovoditi merenje. Potrebno je definisati načine prikupljanja informacija, definisati ko je odgovoran za
izveštavanje, kao i koji vremenski period se koristi za praćenje identifikovanih merila itd.
4.) Poređenje ostvarenih performansi sa standardima – kako se bi utvrdilo postojanje ili nepostojanje
odstupanja. U praksi se dešava da se manje od 10% formulisanih strategija u potpunosti i uspešno
implementira. Metode za poređenje performansi su: lista uravnoteženih ciljeva kao i metod analize jaza.
Cilj je dobiti odgovor na pitanje: da li su naši koraci oslabili konkurente ili su oni reagovali na iste, da li
potrošači prihvatili naše poteze, odnosno da li smo ostvarili željene rezultate. Ako je odgovor negativan,
potrebno je identifikovati uzroke odstupanja, kako bi se oni u narednom periodu minimizirali.
5.) Identifikovanje korektivnih akcija – se sprovodi ako je procenjeno odstupanje ostvarenih od planiranih
performansi. Cilj ovog koraka je da se dobije odgovor na pitanje: kako možemo efektivnije i efikasnije
konkurisati na tržištu? Ukoliko se beleži pad performansi, može se primeniti tehnika reinženjeringa što
podrazumeva transformaciju poslovnih procesa, kako bi se išlo u susret sa promenama i kako bi se
ostvarili bolji poslovni rezultati.

69. BSC tehnika za procenu i analizu korporativnog upravljanja?

BSC tehnika (Balance scorecard) ili lista uravnoteženih ciljeva – LUC nastala je 1992. godine. Zasniva se na analizi,
performansi preduzeća putem postavljanja merljivih strateških ciljeva finansijske i nefinansijske prirode. Razlog uvođenja
nefinansijskih merila ogleda se u nedostacima tradicionalnih finansijskih merila kao što su: kratkoročan fokus i
retrospektivna priroda, odnosno analiza efekata donetih odluka u prošlosti. Bolje informacije o budućoj uspešnosti
preduzeća nude nefinansijska merila, kao što su zadovoljstvo potrošača, interni procesi, znanje i inovacije. Uska je veza
između finansijskih i nefinansijskih ciljeva, tako da je glavni cilj ove tehnike obezbeđivanje optimalnog balansa, odnosno
uravnoteženo posmatranje finansijskih i nefinansijskih performansi.

BSC tehnika se bazira na kvantitativnom izražavanju ciljeva putem finansijskih i nefinansijskih merila. Ne može se
analizirati uspešnost onoga što se ne može meriti. Potrebno je implementirati merila u okviru formulisane strategije i
obavestiti sve zaposlene o BSC merilima i samoj strategiji poslovanja. Na taj način se smanjuju odstupanja ostvarenog i
planiranog.

5
Finansijski ciljevi:
 Rast godišnjih prihoda za X%,
 ROA, ROE, ROI,
 Za X n.j. povećati vrednost slobodnog novčanog toka,
 Isplata dividendi u vrednosti od X% ostvarene zarade,
 Zadržati operativnr troškove na X% od prihoda.

Nefinansijski ciljevi:
 Porast tržišnog učešća za X%,
 Povećati obim prodaje za X%,
 Uvođenje novih proizvoda u periodu od 3 godine,
 Udvostručiti obim prodaje u narednih 5 godina.

70. Objasnite perpektive BSC tehnike?

1.) Finansijska perspektiva – daje odgovor na pitanje kako nas akcionari vide? Fokus se stavlja na finansijske
performanse koje su krajnji rezultat sprovedenih promena. Na primer, uključivanje nove tehnologije dovodi do
finansijskih izdvajanja i troškova, dok sa druge strane dovodi do efikasnijeg i kvalitetnijeg obavljanja proizvodnje,
što prouzrokuje niže troškove. Uvođenje novih proizvoda će isto imati krajnji rezultat finansijske prirode, a to je
rast prihoda od prodaje. Najčešći finansijski pokazatelji su ROA i ROE.
2.) Potrošačka perspektiva – treba da bude menadžerski prioritet kako bi se ostvarila konkurentska prednost. Iz
ugla potrošača, bitne karakteristike su: vreme odgovora na njihove potrebe, zahteve i žalbe, kvalitet proizvoda i
usluga, troškovi usled kupovine ili korišćenja usluga. Postavlja se pitanje kako potrošači vide preduzeće i
proizvodni portfolio, kako bi se utvrdilo šta treba poboljšati.
3.) Perspektiva internih procesa – podrazumeva identifikovanje ciljeva koji tangiraju sprovođenje internih aktivnosti
koje su odgovorne za ostvarenje finansijskih ciljeva, kao i ciljeva iz ugla potrošača. Postavlja se pitanje kako
preduzeće na osnovu svojih internih aktivnosti kreira vrednost? Perspektiva internih procesa u fokus stavlja
analizu lanca vrednosti, odnosno identifikovanje aktivnosti koje najviše utiču na kreiranje ekonomske vrednosti za
preduzeće i potrošače. Na osnovu toga se identifikuju ciljevi kako da se unaprede aktivnosti lanca vrednosti.
4.) Perspektiva učenja i inovacija – obuhvata interne kapacitete preduzeća. Fokus je na postavljanju ciljeva koji su
usmereni na oblast učenja i inovacija, kako bi preduzeće odgovorilo na turbulentne promene i raslo. Ova
perspektiva je usmerena na kontinuirana unapređenja na nivou celog preduzeća, ljudskih resursa, tehnika i
tehnologije, infrastrukture i upravljanja. Postavlja se pitanje: koje ključne kompetencije su neophodne preduzeću?

71. Objasnite impelementaciju BSC tehnike?

Implementacijom ove tehnike uspostavlja se nov način upravljanja koji se zasniva na kontinuiranom praćenju
performansi. Njena implementacija u proseku traje 6 meseci i predstavlja minimalno vreme neophodno da se promeni
način kako menadžment i zaposleni razmišljaju. Prilikom implementacije neophodno je razmotriti troškove koji se vezuju
za angažovanje eksternih konsultantskih usluga, kao i za obuku zaposlenih.

Potrebno je i uspostaviti liderstvo i timsko upravljanje.

Liderstvo obuhvata planiranje ključnih elemenata u okviru BSC sistema, definisanje uloga zaposlenih, utvrđivanje kanala
komunikacije između članova BSC tima, definisanje budžeta i raspored aktivnosti. Lider treba da odgovori na pitanje koje
strateške inicijative treba menjati i kako implementirati BSC sistem u postojeći sistem upravljanja?
Upravljanje timovima obuhvata formiranje četiri tima:
o Tim za strateški menadžment – broji 15 senior lidera i menadžera koji kreiraju viziju, misiju, ključne
vrednosti, ciljeve i strategiju. Oni takođe moraju da kontrolišu i ostale timove.
o Tim za strateške teme – vodi ga senior lider ili menadžer, najčešće je sastavljen od tri do četiri tima sa
po 8 do 12 članova koji su eksperti poslovnih procesa. Svaki tim radi nezavisno, postavlja strateške
ciljeve i merila performansi i sastavlja strateške mape.
o Tim za komunikacije – definiše plan komunikacije, kako bi se koristi, obaveze i odgovornosti na
adekvatan način saopštili.
o Tim nosioci ciljeva – bave se strateškim inicijativama, merilima performansi i targetima.

6
 72. Faze BSC tehnike?

1. Procena adekvatnosti dosadašnjih strateških elemenata kao što su vizija, misija, ključne vrednosti, ciljevi i
strategija poslovanja. Sprovodi se analiza eksternog i internog okruženja u cilju identifikovanja adekvatnih
strateških elemenata poslovanja ili preformulisanja starih.
2. Izbor daljeg puta poslovanja i definisanje planskih akcija – izbor strategije, strateških ciljeva i rezultata.
Strategija je transformacija misije i vizije iz prethodne faze u poslovne aktivnosti i krajnje proizvode ili usluge.
Ovde se teži identifikovanju načina kako iz postojeće, doći u željenu poziciju.
3. Formulisanje strateških ciljeva po principu glagol-objekat, tako da postavljeni ciljevi podrazumevaju
unapređenja i da odgovaraju prethodno definisanim strateškim temama. Formulacija strateških ciljeva može da
bude:
a. Poboljšanje kontrole troškova,
b. Ojačavanje strateških partnerstava,
c. Unapređenje proizvodne ponude itd.
4. Kreiranje strateške mape koja podrazumeva vizuelizaciju i povezivanje strateških ciljeva i perspektiva u okviru
jedne strateške teme. Za svaku temu iz druge faze sastavlja se strateška mapa.
5. Postavljanje merila za svaki strateški cilj u formi performansi, odnosno indikatora koji ukazuju na željeni
rezultat. Postavlja se željeni nivo performansi, čije ostvarenje se kontroliše. Zelenom bojom se označavaju oni
targeti koji su dostignuti i ukazuju na željeni nivo performansi, žutom ukoliko je nešto manji target ostvaren, a
crvenom se označavaju targeti koji nisu dostignuti.
6. Identifikovanje inicijativa koje predstavljaju akcije koje treba sprovesti, kako bi se smanjio jaz između planiranih
i ostvarenih performansi.
7. Analiza performansi obuhvata prikupljanje podataka i izveštavanje o performansama u pisanoj i vizuelnoj formi.
8. Poravnanje podrazumeva da su svi zaposleni u preduzeću obavešteni o trenutnom stanju i aktivnostima koje
treba u bliskoj budućnosti primeniti kako bi se ostvarili ciljevi. Obaveštavanje o BSC tehnici može da se sprovodi
putem geografskog pristupa tako da se grupišu poslovne jedinice po departmanima. Za svaku jedinicu se definiše
strateška mapa koja treba bude usklađena sa strateškom mapom na nivou preduzeća koja je formulisana u
četvrtoj fazi.
9. Evaluacija obuhvata dobijanje odgovora na pitanje da li se strategija realizuje na adekvatan način i da li se
ostvaruju postavljeni rezultati. Analizira se efektivnost strategije kao i način upravljanja.

73. Objasnite benčmarking tehniku?

Benčmarking tehnika se koristi kako bi se analizirala uspešnost internih aktivnosti i predložile mogućnosti za
unapređenje organizacionih performansi i ostvarenje konkurentske prednosti. Porede se sopstveni troškovi i vrednosti, sa
performansama aktivnosti najboljih konkurentskih preduzeća. Predstavlja kontinuiran proces upoređivanja poslovnih
procesa, proizvodnog portfolija ili usluga sa najvećim konkurentom u industriji ili van nje.

Koristi benčmarking tehnike:

 Unapređenje kritičnih procesa poslovanja,
 Postavljanje tržišno orijentisanih ciljeva,
 Profesionalni razvoj,
 Bolji kvalitet poslovne prakse,
 Dramatična redukcija troškova,

7
  Satisfakcija potrošača,
 Rast konkurentnosti,
 Veća profitabilnost.

Neizbežni troškovi:
 Angažovanje radnika u okviru benčmarking tima,
 Sprovođenje analize podataka,
 Aktivnosti istraživanja kako bi se identifikovao potencijal,
 Implementacija,
 Publikovanje finalnog izveštaja.

Povremeni troškovi benčmarking tehnike:

 Obuka zaposlenih,
 Troškovi telefoniranja,
 Troškovi putovanja,
 Angažovanje konsultanata.

Pristupi sprovođenja benčmarkinga:

1. Istorijski pristup – primenjuju preduzeća kada porede trenutne performanse sa performansama iz prošlosti.
Nedostatak ovog pristupa je što može da ukaže na napredak preduzeća u odnosu na prošlost, ali značaj tog
napretka ne mora da bude veliki u odnosu na konkurentski napredak.
2. Idustrijski pristup – primenjuju preduzeća kada porede performanse sopstvenog poslovanja sa performansama
preduzeća iz iste industrije ili sektora. Nedostatak se javlja ukoliko ga primenjuju preduzeća koja posluju u
industriji u opadanju.
3. Prošireni pristup – je najbolji pristup jer ga primenjuju preduzeća iz različitih industrija i porede svoje poslovanje
sa najboljim preduzećem, bez obzira u kojoj industriji ili sektoru posluje.

74. Proces benčmarkinga?

Uspešnost primene benčmarkinga zavisi od procesa sprovođenja ove tehnike. Neke od kompanija koje su imale uspešan
proces benčmarkinga su Xerox i Ford. Kompanija Xerox je poznatija po tome, jer je ona prvi put definisala i primenila ovu
tehniku 1979. godine.
(Prethodno pitanje za objašnjenje procesa)

75. Objasnite korake u benčmarking procesu?

Sastoji se iz sledećih koraka:

1.) Koji proces poslovanja preduzeće želi unaprediti?
2.) Kreiranje benčmarking tima.
3.) Koja preduzeća u istoj ili izvan industrije bolje obavljaju poslovanje?
4.) Identifikovanje indikatora i izbor metode za prikupljanje podataka. Izvori podataka mogu biti: objavljeni poslovni
izveštaji, industrijske analize, razgovori sa dobavljačima, potrošačima, angažovanje konsultantskih organizacija
itd.
5.) Prikupljanje podataka putem poseta benčmarking partnera, uvidom u poslovne izveštaje. Ovaj korak je nekada
najteže sprovesti jer su konkurentska preduzeća nezainteresovana za deljenje osetljivih poslovnih informacija.
6.) Identifikovanje tekućeg nivoa performansi i utvrđivanje jaza između naših i konkurentskih performansi.
7.) Identfikovanje budućeg nivoa performansi benčmarking partnera kako bi se postavili ciljevi unapređenja koji neće
zastareti.
8.) Identifikovanje benčmarking rešenja i diskusija u okviru radnih grupa radi prihvatanja optimalnog rešenja.
9.) Definisanje funkcionalnih ciljeva i razrada plana.
10.)Implementacija akcija i kontrola progresa.
11.)Provera benčmarkova i osavremenjivanje procesa poslovanja.

Prva četiri koraka predstavljaju fazu planiranja, naredna dva fazu analize, sedmi i osmi korak fazu integracije, dok
preostali koraci ukazuju na fazu akcije i monitoringa.

8
 76. Objasnite vrste benčmarkinga?

Prema kriterijumu sa kim se vrši poređenje postoje:

1. Interni – poređenje se sprovodi sa strateškim poslovnim jedinicama ili departmanima u okviru multinacionalne
organizacije. Cilj je identifikovati SPJ sa najboljim rezultatima. Ovde je neophodno sprovesti transfer, prihvatanje i
implementaciju najbolje prakse jednog preduzeća. Tako se formira baza kvalifikovanih zaposlenih, koji utiču na
efikasniji i brži odgovor preduzeća na promene iz okruženja. Da li će preduzeće primeniti interni benčmarking
zavisi toga:
- Da li se u okviru SPJ sprovode isti ili slični procesi koji se mogu porediti?
- Da li se raspolaže sa podacima o poslovnim rezultatima procesa, kako bi se moglo vršiti kvantitativno
poređenje?
- Da li se proces koji se poredi može okarakterisati kao superioran?

2. Eksterni benčmarking – preduzeće se poredi sa drugim preduzećima.

U zavisnosti da li se poređenje vrši sa konkurentskim preduzećem, preduzećima u industriji ili izvan industrije,
postoje:
1. Konkurentski – poređenje se sprovodi sa direktnim konkurentom radi iznalaženja superiornih performansi i
njihova implementacija u poslovanje sopstvenog preduzeća. Porede se performanse, poslovni procesi, proizvodi i
strategije. Cilj je da preduzeće postane lider na tržištu.

2. Funkcionalni benčmarking – porede se specifične funkcije, kao što su distribucija, logistika, istraživanje i razvoj,
finansije, sa liderima u okviru industrije ili tehnološke oblasti. Neophodno je da između preduzeća i benčmarking
partnera postoji tehnološka ili tržišna sličnost, kako bi se lakše mogli implementirati novi načini poslovanja. Cilj
ovog benčmarkinga je da se postane najbolji u primeni određene tehnologije ili poslovnog procesa.

9
 3. Generički benčmarking – predstavlja poređenje sa liderom bez obzira na industriju kojoj pripada. Porede se
preduzeća koja nisu slična. Posmatra se globalno tržište i njihovi učesnici sa ciljem iznalaženja svetske najbolje
prakse.

Prema kriterijumu šta je predmet poređenja, razlikuju se:

1. Benčmarking procesa – porede se preduzeća sličnih metoda poslovanja i procesa. Kao predmet poređenja bira
se onaj poslovni proces koji najviše utiče na poslovni uspeh preduzeća. Identifikuju se mogućnosti za
unapređenje poslovnih procesa kroz redizajniranje postojećih procesa ili implementaciju potpuno novog procesa.
Nedostaci benčmarking procesa su:
- Neadekvatno formulisanje poslovnog procesa,
- Otežan pristup podacima o autputu procesa,
- Nemogućnost implementacije novog procesa.
Ovi nedostaci se mogu prevazići ako se benčmarking procesa sprovodi unutar preduzeća.
2. Benčmarking performansi – obuhvata poređenje performansi kako bi se utvrdilo u čemu je preduzeće bolje ili
lošije u odnosu na druga preduzeća. Na osnovu identifikovanja poslovnih performansi utvrđuje se da li se procesi
adekvatno sprovode i dovode do željenih rezultata. Nakon toga se analiziraju performanse benčmarking partnera,
a potom se performanse upoređuju. Ukoliko postoji gep, definišu se načini za eliminisanje istog.
3. Benčmarking proizvoda – podrazumeva poređenje proizvoda i proizvodnih portfolija sa ostalim preduzećima.
Teži se unapređenju proizvodne ponude. Cilj je ponuditi novi proizvod u korak sa savremenim trendovima iz ugla
potrošača.
4. Strategijski benčmarking – predstavlja poređenje strategija poslovanja sa konkurentima, kako bi se
identifikovao najbolji mogući strateški pravac. Teži se primeni već definisanih i korišćenih strategija od strane
drugih preduzeća. Primenjuje se kada je strategija neusklađena sa novim trendovima na tržištu.

77. Metod analize jaza?

Metod analize jaza ukazuje na gep, ili odstupanje između onoga što preduzeće želi u budućnosti da ostvari, odnos
između željenih i ostvarenih performansi. Ovom metodom se utvrđuje koliko je preduzeće daleko od idealne pozicije i šta
je uzrokovalo lošije performanse. Dobija se odgovor na pitanje koji su kritični delovi poslovanja i koje korektivne akcije
treba primeniti.

Željena buduća pozicija se utvrđuje na osnovu petogodišnjih planova razvoja preduzeća. Da li se ta pozicija može ostvariti
zavisi od internih mogućnosti, kvaliteta funkcije predviđanja i funkcije planiranja.

10
Metod analize jaza se sprovodi kroz sledeće korake:
1.) Analiza trenutne situacije u preduzeću – sprovodi se uparivanjem rezultata analize internog i
eksternog okruženja, koje mogućnosti je preduzeće iskoristilo, koje opasnosti i interne slabosti
je prevazišlo.
2.) Identifikovanje buduće pozicije u kojoj preduzeće želi da bude. Ona se identifikuje na osnovu
poslovnih mogućnosti i budućih ciljeva. Postoje različiti nivoi budućih performansi koji se mogu
projektovati kao željeni: performanse P1 se mogu ostvariti ako preduzeće ne menja način
poslovanja; performanse P2 ukazuju na bolje poslovanje ako preduzeće poboljša efikasnost;
performanse P3 su na još višem nivou i mogu nastati ukoliko se primeni određeno poboljšanje;
najviši nivo P4 su performanse koje se mogu ostvariti ako dođe do promena u procesu
poslovanja, što zahteva primenu novih strateških inicijativa.
3.) Definisanje uzroka nastajanja jaza, kao i prioriteta na koji uzrok treba prvo reagovati.
Utvrđuje se šta je dovelo do slabijih performansi, a nakon toga na koje uzroke treba odmah
reagovati.
4.) Utvrđivanje načina kako prevazići nastao jaz – potrebno je sastaviti plan korektivnih akcija
koje treba sprovesti. Identifikovan jaz do buduće pozicije može da se zatvori ako se primeni
strategija vođstva u troškovima i strategija penetracije. Sledeći jaz, koji nastaje kao razlika
buduće pozicije P3, može se zatvoriti putem strategije ekspanzije, razvoja tržišta ili proizvoda.
Na kraju nastali jaz, može da zahteva primenu nečeg potpuno novog, odnosno primenu
strategije diferencijacije.

Vrste jaza:
1.) Strategijski jaz – nastaje ukoliko je strategija preduzeća neusklađena sa trendovima na tržištu. Dolazi do
praćenja pogrešnog pravca poslovanja, koji je često neshvaćen, što dovodi do loših poslovnih performansi.
Prevazilazi se primenom strategije reorijentacije.
2.) Procesni jaz – nastaje ukoliko pojedini procesi ne ostvaruju željene performanse.
3.) Jaz znanja – nastaje ukoliko kadrovski potencijal ne ide u susret sa savremenim trendovima. Preduzeće ne
raspolaže ekspertima, pa se poslovni potencijal ne koristi maksimalno. Ovaj jaz se prevazilazi primenom strategije
dokvalifikacije ili regrutovanja novih zaposlenih.
4.) Resursni jaz – nastaje usled nedostatka određenih resursa.
5.) Upotrebni ili tržišni jaz – nastaje kao razlika između željenog i ostvarenog tržišnog učešća. Prevazilazi se
primenom strategije penetracije.
6.) Proizvodni jaz – nastaje ukoliko proizvodna ponuda preduzeća nije prihvaćena na tržištu. Prevazilazi se
primenom strategije razvoja proizvoda ili uvođenjem novih proizvoda.
7.) Konkurentski jaz - nastaje usled loših mogućnosti preduzeća u odnosu na konkurenciju i zbog neprepoznavanja
konkurentskih prednosti i njihove neiskorišćenosti. Prevazilazi se strategijom tržišne penetracije, strategijom
razvoja tržišta i strategijom razvoja proizvoda.

78. Objasnite EFQM model?

Model za ocenu izvrsnosti upravljanja ili EFQM model predstavlja model Evropske fondacije za analizu kvaliteta
menadžmenta. Koristi se prilikom analize izvrsnosti upravljanja preduzećem, koja se procenjuje na osnovu uspešnosti
primene koncepta totalnog upravljanja kvalitetom. Dobila je naziv model izvrsnosti jer se smatra da „izvrsni rezultati, koji
se reflektuju kroz performanse, kupce, zaposlene i društvo, mogu da se ostvare putem adekvatnog razumevanja politike i
strategije, zaposlenih, resursa i procesa. Usmerava preduzeće ka unapređenju poslovnih performansi na osnovu
postavljenog benčmarka (standarda) izvrsnosti. Primena ovog modela predstavlja početak sprovođenja organizacionih
promena.

Cilj ovog modela je identifikovanje snaga i slabosti organizacione kulture i načina upravljanja iz ugla kvaliteta.

EFQM modela podrazumeva analizu internog okruženja na osnovu sledećih kriterijuma:

1. Liderstvo – analizira se na osnovu uključenosti lidera u poslovanje i u odnos sa kupcima i partnerima. Postavljaju
se sledeća pitanja: da li je prisutna kultura zasnovana na kvalitetu, da li lider prepoznaje dobre ideje i zalaganja
zaposlenih, da li lider uvažava i podržaca zaposlene?
2. Zaposleni – analiziraju se na osnovu prirode kadrovske politike, nivoa ekspertize zaposlenih, dostizanja ciljeva i
uključenosti u unapređenja, nagrađivanja itd.
3. Politika i strategija – se analiziraju na osnovu sledećih pitanja: da li se primenjuje upravljanje zasnovano na
kvalitetu, da li je adekvatan protok informacija, da li se sastavljaju poslovne ideje u okviru poslovnih planova i da li
je strategija uspešno implementirana?

11
 4. Partnerstva i resursi – upravljanje resursima zavisi od raspoloživih finansija, informacija, upravljanja zgradama,
alatima i materijalima, i od tehnologije.
5. Procesi – poslednji kriterijum iz grupe mogućnosti preduzeća (od 1 do 5), ocenjuje se na osnovu uspešnosti
upravljanja poslovnim procesima.
6. Rezultati zaposlenih – analizira se stopa izostajanja, zadovoljstvo poslom, uključenost u poslovne procese,
ispunjenje radnih obaveza, povrede na radu.
7. Rezultati vezani za kupce – analizira se kvalitet usluga koje nudi preduzeće, zadovoljstvo kupaca i lojalnost.
8. Društveni rezultati – posmatraju uticaj preduzeća na društvo u celini.
9. Ključne performanse – posmatraju se finansijski (prodaja, profit, budžet, cash flow) i nefinansijski rezultati
(produktivnost, proizvodni ciklus itd).

Proces primene EFQM modela zasniva se na dve faze:

1. Faza pripreme koja obuhvata 5 koraka, potrebno je razviti svest o prihvatanju ovog modela kao modela koji će
dati dobre rezultate, treba definisati opseg primene modela, formirati tim, upoznati članove tima sa konceptom
modela, i na kraju definisati pravila za svaki podkriterijum.
2. Faza procene koja obubvata 4 koraka, odnosno implementaciju koja obuhvata samoprocenu prethodno
definisanih pitanja od strane članova tima, organizovanje sastanka kako bi se izneli ostvareni rezultati, usmenu
diskusiju o rezultatima gde se donose zaključci o snagama i slabostima.

79. Objasnite SMMM model?

Model zrelosti strateškog upravljanja ili SMMM model je razvijen kako bi se utvrdilo gde se nalazi preduzeće iz ugla
zrelosti strateškog upravljanja. Dobija se odgovor na pitanje kakvo je strateško upravljanje preduzeća u odnosu na
najbolje konkurente? Krajnji rezultat treba biti poboljšanje načina poslovanja i ostvarenje konkurentske prednosti.

Razlikuje se 5 nivoa izvrsnosti strateškog upravljanja:

 Nivo 1 – ad hoc upravljanje – i statičan način poslovanja kao najlošiji model strateškog upravljanja. Strateško
upravljanje nije formalizovan proces i ne temelji se na primeni strateškog planiranja. Ako sve ovo izostaje,
preduzeće ne može na adekvatan način da upravlja budućnošću, pa postoji i velika verovatnoća da će preduzeće
propasti.
 Nivo 2 – reaktivan način upravljanja se javlja kod preduzeća koja primenjuju neke delove formalizovanog
procesa strateškog upravljanja, ali ne primenjuju ih na logičan i sistematičan način. Zbog toga dolazi do lošijih
rezultata.
 Nivo 3 – struktuiran i proaktivan način upravljanja se javlja kod preduzeća koja primenjuju formalizovan
proces upravljanja koji trenutno nije savršen i zahteva unapređenja.
 Nivo 4 – fokusirano upravljanje podrazumeva da preduzeće na adekvatan način primenjuje širok spektar
tehnika za strateško upravljanje i ostvaruje željene rezultate.
 Nivo 5 – kontinuirano unapređenje strateškog upravljanja se pojavljuje kod preduzeća koja uspešno
primenjuju različite tehnike strateškog upravljanja i ostvaruju najbolje rezultate.

Kako bi se procenilo na kom se nivou zrelosti strateškog menadžmenta nalazi preduzeće, analizira se osam dimenzija:
1.) Liderstvo – odnosi se na lidere koji definišu viziju poslovanja, pripremaju preduzeće da upravlja
budućnošću i prenose informacije svim zaposlenima.
2.) Kultura i vrednosti – analiziraju se iz ugla upravljanja promenama. Traži se odgovor na pitanja: koliko su
zaposleni uključeni u promene organizacione kulture, koliki je stepen komunikacije, koliko su zaposleni
fleksibilni, kolika je usklađenost zaposlenih sa vrednostima preduzeća?
3.) Strateško razmišljanje – značajne karakteristike strateškog razmišljanja su: otvorenost za nove ideje,
kreativno izražavanje zaposlenih, primena inovacija, posmatranje budućih scenarija, razvijanje akcionih
planova.
4.) Usklađivanje se posmatra kao fokusiranje ljudstva i resursa preduzeća na realizaciju strategije
poslovanja, uz pridržavanje viziji, misiji, vrednostima, politici i procedurama.
5.) Merenje performansi – fokus stavlja na strateške performanse finansijske i nefinansijske prirode.
6.) Upravljanje performansama – nadovezuje se na rezultate merenja performansi. Podrazumeva
donošenje odluka vezanih za poboljšanje poslovanja i bolje zadovoljenje potreba kupaca.
7.) Unapređenje procesa – obuhvata dobijanje odgovora na sledeća pitanja: koji su procesi od strateškog
značaja, koje procese preduzeće radi bolje, a koje lošije u odnosu na konkurente, šta treba unaprediti u
poslovnom procesu, kakva je efikasnost i kvalitet sprovođenja procesa?
8.) Održivost strateškog menadžmenta – analizira se iz ugla da li su menadžeri preduzeća sposobni da
poslovne procese i rezultate usklade sa elementima održivosti, kao što su društvo i ekosistem.

12
 80. Upravljanje strateškim promenama?

Strateške promene su promene načina interakcije sa okruženjem, kroz inovacije poslovanja kako bi se bolje odgovorilo
na nastale trendove. Preduzeće može da sprovodi strateške promene po različitoj dinamici, što je prikazano kroz dva
modela:
1.) Model isprekidane ravnoteže – vremenski period je često duži i može se primenjivati na tržištu gde se ne
pojavljuju turbulencije. Na početku preduzeće primenjuje set konstantnih inkrementalnih promena kako bi išlo u
korak sa tržišnim promenama. Kada se dostigne željeni nivo inovativnosti i usklađenosti sa okruženjem,
menadžment postaje zadovoljan rutinskim poslovanjem koje daje dobre rezultate. Međutim, okruženje se
konstantno menja što dovodi do nedovoljne usklađenosti rutinskog poslovanja koje postaje rigidno i inertno, što
uzrokuje pad poslovnih performansi. Tada se preduzeće susreće sa kritičnom tačkom u kojoj treba doneti odluku
da li da se sprovede revolucionarna strateška promena. Ukoliko se sprovede, preduzeće ima mogućnost da
ostvari konkurentsku prednost.
2.) Model kontinuiranih promena – primenjuje se na tržištima koja su dinamična (npr IT industrija). Kod ovog
modela preduzeće konstantno sprovodi strateške promene i ima veću sigurnost dugoročnog opstanka. Strateške
promene nastaju kao odgovor na promene u okruženju, a zavise i od raspoloživih resursa i mogućnosti
preduzeća.

Ključnu ulogu u uočavanju situacija u eksternom ili internom okruženju, i donošenju odluke o reakciji i implementaciji
strateške promene, ima menadžer, koga često zovu agent promena. Kako bi se minimizirala subjektivnost prilikom
iniciranja strateške promene, uključuju se i ostali menadžeri iz različitih funkcionalnih jedinica i top menadžment tim
(TMT). Oni daju odgovor na pitanje zašto nešto menjati, i konkretizuju šta se tačno menja.

13
Da li će se doneti odluka o sprovođenju strateške promene ili ne, kao i da li će se ista implementirati, objašnjeno je kroz
matricu.
Na X osi analizira se da li je neophodna strateška promena, dok se na Y osi analizira da li će se strateška promena i
implementirati. U zavisnosti od odgovora na ova pitanja, izdvajaju se četiri kvadranta:
1.) Korisna strateška promena – strateška promena je neophodna i implementiraće se, ovo predstavlja najbolji
mogući scenario. Promena je neophodna zbog promena u okruženju, ili promena internih i eksternih faktora.
Neke od promena koje mogu ukazivati na neophodnost sprovođenja strateške promene su: promene u okviru
pravne regulative, napadi konkurentskih preduzeća, promenjene preferencije potrošača, tehnološke promene,
nedostatak resursa, neadekvatna ekspertiza, tromost preduzeća itd.
2.) Nedovoljna strateška promena – drugi kvadrant ukazuje na to da je strateška promena neophodna ali da se ista
nije implementirala u preduzeću. Ovo se dešava ukoliko menadžment nije na vreme prepoznao promene u
eksternom i internom okruženju ili ukoliko postoji odbojnost zaposlenih prema promenama. Ovo predstavlja
najgori mogući scenario.
3.) Korisna inertnost – strateška promena nije neophodna jer je okruženje stabilno.
4.) Nepotrebna promena – nije neophodno sprovesti stratešku promenu ali je preduzeće ipak implementira. To je
karakteristično za preduzeća koja žele da budu ispred vremena. Puno se ulaže u promene, pa dolazi do rasipanja
resursa i pada poslovnih performansi.

81. Objasnite proces implementacije strateških promena?

Šest elemenata neophodnih za uspešnu implementaciju strateške promene su:

1.) Put promene – predstavlja definisanje strateške promene koja treba da se implementira. Donosi se odluka da li
će se sprovesti revolucionarna strateška promena koja će dovesti do promene poslovne paradigme, ili će se
samo modifikovati postojeći način poslovanja. Krajnji rezultat ovakvih promena može biti evolucija preduzeća,
adaptacija ili rekonstrukcija (u ove promene spadaju investicije u bolju opremu, poboljšanje međuljudskih odnosa,
ulaganje u razvoj zaposlenih, fleksibilno radno vreme, otpuštanje radnika, povećanje kvaliteta proizvoda itd).
2.) Inicijator promene – odnosno njeno iniciranje može biti odgore ka dole (od menadžmenta do zaposlenih) ili
odole ka gore. Danas, zbog veće uključenosti zaposlenih u proces odlučivanja, postoji velika verovatnoća da će
se krajnjem potrošaču ponuditi ono što on želi, jer su zaposleni u najčešćem kontaktu sa kupcima.
3.) Stil promene – odnosi se na način upravljanja promenama. Promenama se može upravljati putem edukacije
(zaposleni se edukuju o promenama jer u preduzeću postoji skepticizam), delegiranja (usmeravanje zaposlenih
na efikasan način implementacije promene; visok stepen kontrole, mali autoritet), kolaboracije (kolaboracija više
zaposlenih različitih nivoa koji čine fokus grupu koja donosi odluku, koju promenu implementirati i na koji način),
participacije (slično kolaboraciji, ali se manji stepen autoriteta i autonomije daje zaposlenima) komande (očekuje
se smanjenje broja zaposlenih) i korekcije (ubeđivanje zaposlenih da je promena neophodna)
4.) Merila promena – promena organizacione kulture, organizacione klime, definisanje novih vrednosti, principa
poslovanja; sve ovo dovodi do veće motivacije zaposlenih na dalje promene. Neka od merila promena mogu biti i
promene u ponašanju zaposlenih iz ugla veće fleksibilnosti, kreativnosti, inovativnosti, produktivnosti, što dovodi
do pojave inovacija, izlaska na nova tržišta, rasta profita, jačanja brenda, povećanja broja potrošača itd.
5.) Nivoi promena – ukazuje na delove organizacije koji će biti podložni promenama.
6.) Agenti promena su učesnici u promenama. Agent promena može biti vođa tima, odnosno lider i vizionar, ili tim
zaposlenih. Preduzeća se mogu odlučiti i za angažovanje eksternih konsultanata koji će imati ulogu agenta
promena.

82. Objasnite spremnost preduzeća za sprovođenje strateških promena?

Spremnost preduzeća za sprovođenje strateških promena zavisi od niza internih faktora:

 Vladajuće vrednosti koje mogu da propagiraju agilnost i spremnost na rizik i obrnuto,
 Organizaciona kultura koja propagira inovativnost,
 Raspoloživi finansijski resursi,
 Kvalitet radnih resursa,
 Mentalni sklop zaposlenih.

Kako bi se detaljno analizirale interne mogućnosti preduzeća za sprovođenje promena, neophodno je dati odgovor na
sledeća pitanja:
 Koliko je urgentna implementacija promene – zavisi od eksternih uslova na tržištu. Reakcija može biti
reaktivna, odnosno da preduzeće reaguje na već nastalu promenu, ili proaktivna, odnosno da preduzeće kreira
promenu na tržištu i tako postane lider.

14
 Koliko vremena je potrebno preduzeću da implementira promenu – zavisi od urgentnosti i stanja preduzeća.
Preduzeća koja reaktivno reaguju na promene i koja imaju stabilno poslovanje, mogu planirati duži horizont
implementacije strateških promena. Preduzeća koja proaktivno deluju na promenu ili koja se nalaze u krizi,
trebaju u što kraćem vremenskom periodu da implementiraju promenu.
 Da li promena treba da se implementira na nivou celog preduzeća ili samo pojedinih delova? Radikalne
promene treba implementirati na nivou celog preduzeća, a ukoliko se one implementiraju u okviru jednog dela
preduzeća, onda su one najčešće inkrementalnog tipa.
 Da li su zaposleni homogeni, iz ugla vrednosti, normi i ponašanja? Ukoliko jesu, onda je implementacija
olakšana, i obrnuto.
 Da li su zaposleni na svim nivoima kompetentni da implementiraju promene? Neke od takvih sposobnosti
za menadžment preduzeća su: vizionarstvo, intuicija, strateško razmišljanje, fleksibilnost, mogućnost uticaja,
motivacija.
 Da li su zaposleni spremni na implementaciju promena? To zavisi od njihovog mentalnog sklopa, i odnosa
prema riziku i novinama.

15