PREDUTETNIČKI MENADŽMENT 2 KLK

28. Crowdfunding finansiranje poduhvata u kreativnim industrijama

Crowdfunding – (crowd – masa, grupa; funding – finansiranje) je nov model prikupljanja

finansijskih sredstava namenjenih započinjanju preduzetničkog poduhvata putem velikog broja
relativno malih donacija od online zajednice.Zasniva se na individualnim doprinosima fizičkih ili
pravnih lica zainteresovanih da pomognu u realizaciji poslovne ideje.

Osnovna pretpostavka crowdfundinga – postoji na hiljade geografski dislociranih pojedinaca i

preduzeća koji su spremni da malim iznosima pomognu određene projekte i ideje.

Razlika u odnosu na klasične modele finansiranja i osnovna prednost crownfundinga:

preduzetnik ostaje vlasnik ideje, donatori ne stiču pravo na učešće u vlasničkoj strukturi
poduhvata.‚

Crowdfunding se odvija putem koncepiranja, dizajniranja i sprovođenja kampanje na online

platformi.Neophodno je da se poslovna ideja prezentuje putem video zapisa online zajednici.

Platforme za masovno finansiranje se razlikuju u zavisnosti od pristupa prikupljanja donacija:

1. „Sve ili ništa“ – novac sa računa svih donatora se skida samo u slučaju kada je
prikupljena ciljana suma.
2. Preduzetniku se isplaćuje suma koja je prikupljena, bez obzira na ostvarenje
zacrtanog cilja, umanjena za proviziju.

Postoje desetine sajtova na kojima je moguće započeti crowdfunding kampanju, ali

najpoznatije kampanje su: KickStarter, Indiegogo, RocketHub...

Prednosti crowdfundinga:

 Finansiranje nije zamena za vlasničko učešće,

 Šira promocija poduhvata,
 Povratna informacija o inoviranju proizvoda/usluge,
 Prikaz esencije poslovanja.

Nedostaci crowdfundinga:

 Kopiranje ideje,
 Izrada skupog video zapisa,
 Psihološki rizik javnog neuspeha.

Ključni aspekti u dizajniranju crowdfunding kampanje:

 Analiza mreže kontakata: 3 segmnta: porodica, prijatelji , poznanici; prijatelji prijatelja i

poznanici; široki auditorijum
 Definisati finansijske ciljeve i dinamiku njihovog ostvarivanja
  Postavljanje poslovne ideje na platformu
 Nagrade kao ključan faktor uspeha

29. Pojam i karakteristike koncepta korporativnog preduzetništva

Korporativno preduzetništvo obuhvata kreiranje novih poslova u okviru postojećeg, kao I

transformaciju ili revitalizaciju organizacije kroz redefinisanje ključnih vrednosti na Kojima je
zasnovana. Osnovni cilj je dostići i održati konkurentsku prednost sistematskim inoviranjem na
svim organizacionim nivoima

Najveći izazov za preduzeća u budućnosti – kriza crvene trake odnosno birokratizacija

ispoljena kroz gubitak preduzetničkog duha.

Zaposleni koji prepoznaju prilike, razvijaju inovativne koncepte I pokušavaju da ubede više
nivoe menadžmenta da ih implementiraju su pobuđivači, odnosno inicijatori inovacija.

Motivi koji utiču na pokretanje novih poduhvata:

 Kreiranje nove vrednosti eksploatacijom kompetencija na novim

 Sticanje novih znanja koja su od koristi na postojećim proizvodima/tržištima
 Proširenje znanja i operacija
 Generisanje brzih finansijskih efekata

Načini za podsticanje preduzetničke inicijative:

 Kreiranje organizacionog dela zaduženog za istraživačko-razvojne aktivnosti-

povećanje organizacionog kapaciteta da generiše znanje fokusiranjem na razvoj novih
proizvoda u okviru funkcije istraživanja i razvoja
 Kreiranje AD HOC preduzetničkih timova- intrafunkcionalni timovi se kreiraju sa
ograničenim vremenskim trajanjem i definisanim projektnim zadatkom.
 Divizion za nove poduhvate- odnosi se na diferenciranje poslova iznutra, kada
menadžment simultano upravlja tekućim poslovnim aktivnostima i kreira posebnu
organizacionu jedinicu za inoviranje

30. Specifična priroda korporativnog preduzetništva

Ključne sličnosti između nezavisnih i korporativnih preduzeća podrazumevaju da i nezavisno i

korporativno preduzetništvo zahtevaju:

 Identifikaciju i razvoj prilika;

 Preuzimanje rizika i raspolaganje ograničenim resursima;
 Definisanje ciljnog tržišta i odnosa sa stejkholderima;
 Posedovanje poslovnih znanja i veština, entuzijazma, proaktivnosti i istrajnosti;
 Svest o postojanju vremenskim ograničenja i spremnost na hitnu akciju.
*Najznačajnije specifičnosti (razlike) korporativnog preduzetništva u odnosu na nezavisno
su:

o Organizacija preuzima sve rizike, osim onog vezanog za karijeru preduzetnika

o Organizacija je vlasnik inovacije i intelektualnih prava
o Mogućnost raspolaganja, ali ne i posedovanje resursa
o Relativna sigurnost posla za preduzetnika
o Manja izloženost eksternim uticajem
o Potencijalne nagrade su limitirane
o Suočavanje sa izazovima organizacione politike
o Birokratija i procedure ograničavaju manevarski prostor preduzetnika
o Potencijal ostvarivanja ekonomije obima i širine u kratkom roku

31. Organizacione forme korporativnog preduzetništva

*Suštinska razlika između strategijskog preduzetništva I korporativnih poduhvata:

kreiranje korporativnih poduhvata podrazumeva kreiranje novog posla, dok se strategijsko
preduzetništvo odnosi na rekonfiguraciju postojećeg.

Korporativni poduhvati- aktivnosti kreiranja novog posla I njegovog integrisanja u poslovni

portfolio.

Poduhvati se razvrstavaju prema tome u kom stepenu se nalaze u domenu postojeće

organizacije:

1. Interni poduhvati
2. Eksterni poduhvati

Interni poduhvati nastaju u okviru postojeće organizacione strukture, u njenom su vlasništvu,

iako fizički mogu biti locirani i van preduzeća, kao poluautonomni entiteti. Moguće je
formiranje novih organizacionih delova, zaduženih za implementaciju.

Eksterni poduhvati nastaju kao (polu)autonomni entiteti, locirani van granica organizacije i
odmaknuti od jezgra kompetentnosti. Razlikuju se u stepenu autonomije: zajednička ulaganja,
spin off poduhvati, investicije smelog kapitala ili akvizicije.

*Investiranje u korporativne poduhvate:

1) Direktni interni korporativni poduhvati- zaposleni sa novim idejama se ohrabruju da

svoje ideje razvijaju i komercijalno uobliče u okviru postojeće organizacione strukture,
koristeći resurse koje im organizacija stavlja na raspolaganje
2) Direktni eksterni korporativni poduhvati- nastaju kada organizacija sprovodi akviziciju
ili kupovinu akcija eksternog preduzeća osnovanog od strane trećeg lica
3) Indirektni interni korporativni poduhvati- organizacija investira u investicioni fond koji
je osnovan sa ciljem da zaposlene ohrabri da razvijaju interne projekte i poduhvate
 4) Indirektni eksterni korporativni poduhvati- organizacija investira u fond koji ulaže u
eksterne poduhvate u izabranim perspektivnim delatnostima, koje imaju značajan
finansijski ili strategijski potencijal

*Strategijsko preduzetništvo obuhvata sledeće pristupe:

1) strategijska obnova- odnosi se na transformaciju organizacije kroz redefinisanje temeljnih

vrednosti na kojima je izgrađena

2) održiva regeneracija- podrazumeva sistematsko i kontinuirano inoviranje proizvoda ili

periodične ulaske na nova tržišta

3) redefinisanje poslovnog domena- odnosi se na proaktivno kreiranje potpuno novog

poslovnog područja, bilo proizvoda ili tržišta, koje konkurenti još uvek nisu počeli da eksploatišu
ili nisu čak ni prepoznali

4) organizaciona revitalizacija- podrazumeva modifikaciju internih procesa, strukture i/ili

kapaciteta

5) restrukturiranje poslovnog modela- sprovođenje inovacija u (re)dizajniranju poslovnog

modela sa ciljem da se podigne operativna efikasnost ili sprovede diferenciranje

Strategija korporativnog preduzetništva se odnosi na skup odluka i aktivnosti kojima se stvara i

eksploatiše novi poduhvat, uz optimalno eksploatisanje neophodnih resursa. Ona ima
određene preduslove, kao i ishode, tj. rezultate.

Preduzetnička orijentacija – procesi, aktivnosti i odluke u organizaciji koje vode kreiranju

novog poduhvata. Opisuje kako novi poduhvat nastaje, kroz dimenzije inovativnosti,
proaktivnost, sklonost riziku, konkurentska agresivnost i autonomija.

32. Izgradnja preduzetničke organizacije

Mogu se razlikovati sledeće organizacione structure: jednostavna struktura, mehanistička

birokratija, organska struktura, diviziona struktura.

*Preduzetnička organizaciona kultura – sistem zajedničkih vrednosti, stavova i načina

razmišljanja koji dele zaposleni u organizaciji i koji se novim zaposlenima prenosi kao jedini
ispravan.

Preduzetničku kulturu odlikuju eksterni fokus, interno okruženje koje podstiče rizik i
kreativnost, fleksibilnost, dinamičnost, kreiranje promena, podsticanje rasta i diktiranje
trendova u oblasti novih tehnologija.

Preduslovi kreiranja preduzetničke organizacione kulture:

o Preduzetničko liderstvo;
 o Ambijent u kome su dozvoljene greške i neuspesi;
o Spremnost za ulazak u novo poslovno područje;
o Spremnost menadžmenta da preduzetniku stavi na raspolaganje resurse;
o Promovisanje multidisciplinarnih inovativnih timova;
o Dobra volja zaposlenih da se uključe u inovativne projekte i daju inovativne ideje;
o Pravičan sistem kompenzacija koji podstiče i motiviše zaposlene da se uključe u nove
inicijative.
o Identifikovati zaposlene i menadžere koje odlikuje preduzetnička inicijativa, i aktivno ih
podržati.

33. Upravljanje preduzetničkom organizacijom

Za podsticanje korporativnog preduzetništva potrebni su transformacioni lideri, koji su

zaposlenima spremni da ponude viši smisao poslovanja, i da ih ubede da je preduzetništvo
pravi put do njegovog ostvarenja.

*Transformaciono liderstvo nudi svrhu koja nadilazi kratkoročne ciljeve i podrazumeva „uticaj
na zaposlene da strategijski upravljaju resursima sa ciljem da se podstakne traganje za
prilikama i izvorima konkurentske prednosti“.

Transformacione lidere odlikuju: harizma, inspiraciona motivacija, individualna razmatranja.

34. Stanje i potrebe malih i srednjih preduzeća u Srbiji

DOO je najčešća pravna forma među MSP (oko 80%). Slede akcionarska društva sa 8% (ovo su
uglavnom srednja preduzeća). MSP se najčešće bave proizvodnjom i preradom, trgovinom
na veliko i malo.

Kada je reč o preduzetnicima, najzastupljenije su samostalne trgovinske i zanatske radnje

(STR) sa oko 70%. Najčešće delatnosti kojima se bave su trgovina na malo (39%) i proizvodnja
i prerada (23%), trgovina na veliko (8%) i ugostiteljstvo (7%).

Finansijski aspect poslovanja:

Od spoljnih izvora finansiranja prednjače domaći krediti poslovnih banaka (preko 70%), zatim
pozajmice od rođaka i prijatelja, kao i krediti državnh fondova (10%). Srednja preduzeća se u
većoj meri oslanjaju na banke, a mala na pomoć prijatelja i rodbine.

Dugi periodi naplate, a kratki rokovi za izmirivanje obaveza i dalje predstavljaju jedan od
najčešćih finansijskih problema.

Tržišni aspekt poslovanja:

Učešće domaćeg tržišta u ukupnom plasmanu i nabavci proizvoda je dominantno. Tržišta
nabavke i prodaje su pretežno lokalna.

Tržišna ograničenja: Velika konkurencija, mala potražnja, nelojalna konkurencija,

monopolisti..

35. *Ključne prepreke I izazovi u poslovanju preduzetnika u Srbiji

Najveći problem u poslovanju ispitanika su nedostatak finansijskih sredstava, propisi,

neusklađenost sa standardima, nedostatak informacija o tržištu, dok nedostatak
kvalifikovane radne snage i informacija o tehnologijama percipirani kao najmanji problem.

Za svakog drugog preduzetnika, izvor najvećeg nezadovoljstva predstavljaju poreski propisi i

procedure, posebno problem servisiranja obaveza po osnovu poreza i doprinosa na zarade,
kao i plaćanje PDV-a. Svaki drugi ispitani se žali na rad inspekcijskih organa, dok svaki
četvrti ima problem sa prijavom i odjavom radnika.

Najvažniji porezi, doprinosi i takse:

-Porez na zarade zaposlenih, doprinosi za zdravstveno i penziono osiguranje;

-Porez na dobit (plaća preduzeće), odnosno na prihod (plaća preduzetnik), ako ostvaruje dobit

-PDV i porez na imovinu;

-Akcize ( ukoliko se prodaje alcohol, cigarete, gorivo…);

Takse:

Najviše opterećuju naknade za komunalne usluge, za isticanje firme, za građevinsko

zemljište i zaštitu životne sredine

36. *Profil preduzetnika u Srbiji

Profil preduzetnika

 Muškarac između 36 i 55 godina, u braku

 Srednje obrazovanje, ali ako je vlasnik srednjeg preduzeća ima visoko obrazovanje
 Potiče iz radničke porodice
 Imao je manje od 35 godina kada je započeo biznis
 Sam je započeo biznis
 Ujedno je i vlasnik i director
 Početni kapital – lična ušteđevina
 Započeo biznis jer je uočio povoljnu poslovnu priliku
 Radi više od 40 sati nedeljno, trećina više od 60 sati nedeljno
 Smatra da je prosečno uspešan
 U naredne tri godine, ili će proširiti delatnost ili se zadržati na istom nivou
Neki od razloga za započinjanje sopstvenog posla: želja da budem nezavistan I Slobodan (sam
svoj gazda), bio sam nezaposlen, odnosno prethodno zaposlenje nije bilo sigurno, uočio sam
poslovnu šansu u oblasti u kojoj sam ranije bio zaposlen, uočio sam poslovnu priliku u novom
polju…..

Stav mladih prema preduzetništvu:

Mladi u Srbiji uglavnom nisu motivisani da se bave preduzetništvom. U proseku, samo 11%
mladih je spremno da započne sopstveni posao (EU prosek oko 25%).

Mladi smatraju (57%) da je sigurnost zaposlenja kod države kao poslodavca

neprikosnovena, obim rada optimalan, a zarada zadovoljavajuća, za razliku od privatnog
sektora u kojem preduzetnici mnogo više rade i snose veći rizik nego što su plaćeni.

37. Uloga države u podsticanju preduzetničke inicijative

Potreba za podsticajima i državnim programima podrške:

Većina (preko 80%) iskazuje potrebu za finansijskom podrškom, dok je potreba za

nefinansijskom podrškom identifikovana kod 6% ispitanika. Ostali nisu zainteresovani za
državnu podršku. Najveće interesovanje za korišćenje državne podrške postoji među srednjim, a
najmenje u mikro preduzećima.

Programi državne podrške koje bi koristili: podrška u vidu bespovratnih sredstava za

unapređenje poslovanja, podrška za otvaranje novih radnih mesta, krediti sa povoljnim
kamatnim stopama, poslovna povezivanja u zemlji I inostranstvu, specijalizovane obuke…

Zainteresovanost za nefinansijske usluge u budućnosti:

Usluge koje bi u budućnosti koristili besplatno- 5 najtraženijih: 1)

marketing/promocija/prodaja, 2)strategije razvoja poslovanja, 3) pravne usluge, 4) obuka za rad
na računaru, 5) obuka iz stranih jezika.

Usluge za koje bi u budućnosti platili- 5 najtraženijih: 1)računovodstvo, revizija, porezi, 2)

marketing/promocija/prodaja, 3) pravne usluge, 4) bezbednost I zaštita na radu, 5) obuka iz
stranih jezika.

38. *Uticaj karakteristika nacionalne culture na verovatnoću otpočinjanja

preduzetničkog poduhvata
39. *Kultura kao factor međunarodnog poslovanja- pojam, karakteristike, dimenzije

Vrednosti i karakteristike nacionalne culture (dimenzije culture su): Distanca moći,

Izbegavanje neizvesnosti, Individualizam – Kolektivizam, Muške – ženske vrednosti ,
Kratkoročna/dugoročna orijentacija.

1) Distanca moći- odnosi se na stepen u kome je moć u društvu ne(ravnomerno)

raspoređena. Visoka distanca moći- postoji društveno rangiranje, specijalne privilegije,
 nadređeni imaju veća prava od podređenih, ,,sveznajući” šef. Javlja se u Latinskoj
Americi, Italiji, Japanu. Niska distanca moći- minimiziranje povlastica, izjednačavanje
prava, podređeni I nadređeni su jednaki, normalno da šef ne zna sve I da pita
podređenog. Javlja se u skandinavskim zemljama.
2) Izbegavanje neizvesnosti- odnosi se na stepen u kome pojedinci prihvataju neizvesnost I
rizik u spoljašnjem okruženju. Visoko izbegavanje neizvesnosti: izbegavanje rizika,
neslaganje je opasno, potrebna pisana pravila I regulative, verovanje stručnjacima
(Grčka, Portugal). Nisko izbegavanje neizvesnosti: spremnost na rizik, nesporazumi
prihvatljivi, preferira se zdrav razum u odnosu na pisana pravila, logika dobija prednost u
odnosu na ekspertsko mišljenje. (SAD, Singapur, Norveška).
3) Individualizam I kolektivizam- odnosi se na stepen u kome pojedinci osećaju
odgovornost za dobrobit najuže familije, odnosno u kom stepenu su integrisani u druge
društvene grupe. Individualizam- odgovornost za sebe I svoju porodicu, autonomija,
različitost, lično zadovoljstvo I finansijska samostalnost, samostalno odlučivanje (SAD,
Australija). Kolektivizam- šira familija, lični identitet povezan sa pripadnošću grupi,
red, dužnost, zaštita, lojalnost, grupni uticaj presudan u odlučivanju (Italija, Kolumbija)
4) Muške I ženske vrednosti- muške vrednosti se odnose na dominaciju agresivnosti,
konkurencije, ličnih dostignuća, materijalnih vrednosti u društvu. Ženske vrednosti se
odnose na preovlađujuću brigu za druge, lična zadovoljstva, kvalitet života.

Kultura je integrisani sistem naučenih šablona ponašanja koji karakterišu članove

određenog društva.

Kultura obezbeđuje identitet, stvara uporište i kod ponašanja. Ona se uči, deli i prenosi sa
generacije na generaciju, uglavnom sa roditelja na decu, ali i preko institucija, škole, crkve…

Kultura je konzervativna, rezistentna i teži kontinuitetu. Svaka osoba je deo neke kulture koja
je uči šta je “pravi put”.

Elementi kulture: Jezik, neverbalno komuniciranje, religija, vrednosti i stavovi, navike i

običaji, estetika, obrazovanje, materijalni elementi, socijalne institucije.

1. Jezik- Svaki jezik sadrži reči i fraze koje se mogu shvatiti samo u određenom kontekstu.
Jezik se sastoji od verbalnih I neverbalnih delova. Poruke I ideje prenose se izgovorenim
rečima koje upotrebljavamo, tonom glasa, negovornim aktivnostima poput položaja tela,
kontakta očima I gestikulacijom.
2. Neverbalno komuniciranje- može se sagledati kroz nekoliko komponenata: vreme,
mesto I poslovni odnosi. U većini delova sveta vreme je mnogo fleksibilnije nego u
SAD, nepristojno je pokazivati nestrpljenje što neko kasni. Prostor- nemci vole imati
više prostora od amerikanaca, arapi I latoniamerikanci vole stajati bliže dok razgovaraju.
Poslovni odnosi- u većini zemalja je mnogo važnije razumeti potencijalnog poslovnog
partnera na ličnoj osnovi pre nego što se bilo kakva transakcija dogodi ili čak pre nego
što se o poslu uopšte počne razgovarati.
 3. Religija- uticaj religije I verskih ubeđenja u poslovanju je ogroman. Danas u svetu
dominiraju: hrišćanstvo, islam, hinduizam, budizam, konfučijanizam, judaizam.
4. Vrednosti I stavovi- Vrednosti su zajednička uverenja koja pojedinci u jednom društvu
prihvataju kao grupnu normu.
5. Navike I običaji- Razumevanje navika i običaja drugih ljudi kroz prizmu sopstvene
kulturne matrice veoma često vodi pogrešnim zaključcima. NAJČEŠĆE GREŠKE U
MEĐUNARODNOM POSLOVANJU:
 nedovoljno razumevanje stavova i načina razmišljanja partnera;
 neshvatanje potrebe da se "sačuva obraz" u odredjenim okolnostima;
 nedovoljno poznavanje istorijskog, tradicionalnog i kulturnog konteksta;
 nerazumevanje procesa odlučivanja i ličnih odnosa članova pregovaračkog tima;
 nedovoljno raspoloživo vreme.
6. Estetika- Svaka kultura ima jasno definisan stav o tome šta je to dobar ukus, u kontekstu
umetnosti, dizajna, muzike, oblika, boja
7. Obrazovanje- Obrazovni nivo nacije se može meriti prema procentu visoko obrazovanih
u demografskoj strukturi, procentom srednje obrazovanih ili brojem pismenih
stanovnika.
8. Materijalni elementi- Ovi elementi se odnose na dostignuća tehnologije i način na koji
društvo direktno organizuje svoju ekonomsku aktivnost. Oni podrazumevaju
raspoloživost EKONOMSKE, SOCIJALNE, MARKETING I FINANSIJSKE
INFRASTRUKTURE.
9. Socijalne strukture- Porodica, kao najznačajnija ćelija društva ima različite oblike, od
zapadnjačkog modela koji čine samo deca i roditelji, preko indijskog koji obuhvata i
članove familije, pa do plemenskih i krvnih zajednica karakterističnih za primitivna
društva. Uticaj svih ovih modela na kupovnu moć i navike je ogroman. Veliki uticaj na
potrošačke navike pojedinca imaju referentne grupe.

40. Motivi i strategijska pitanja međunarodnog pozicioniranja

*Motivi za međunarodno pozicioniranje: dobit , pritisci konkurencije, jedinstvenost

ponude, višak proizvodnih kapaciteta, pad prodaje na domaćem tržištu, jedinstvena
tržišna prilika, ekonomija obima, tehnološka prednost, poreske olakšice.

4 strateška pitanja su od najveće važnosti za preduzetnika koji želi izaći na svetsko tržište:

1) Raspodela odgovornosti između sedišta u matičnoj zemlji i filijale u inostranstvu

2) Priroda planiranja, izveštavanja i načina kontrole
3) Adekvatna organizaciona struktura
4) Stepen moguće formalizacije

41. Izvoz i nesuvlasnički dogovori kao strategije međunarodnog pozicioniranja novog

poduhvata
*Izvoz je prodaja i prevoz proizvoda proizvedenih u jednoj zemlji kupcima koji se nalaze u
drugoj zemlji. Postoje 2 klasifikacije izvoza: direktni i indirektni.

*Direktni izvoz- ukoliko sam preduzetnik želi da bude više uključen u poslovanje, bez
finansijskih obaveza prema drugima, direktan izvoz putem nezavisnih distributera ili
kompanijine vlastite kancelarije u inostranstvu za prodaju je dobar način za to.

*Indirektni izvoz- podrazumeva stranog kupca na lokalnom tržištu ili korišćenje kompanije za
upravljanje izvozom koje za novac nude zastupništvo na stranim tržištima.

Nesuvlasnički dogovori obuhvataju 3 tipa dogovora: licenciranje, projekti po principu

ključ u ruke, ugovori o upravljanju.

1) Licenciranje podrazumeva da se stranom proizvođaču daje pravo korišćenja patenta,

tehnologije, proizvodnog procesa ili proizvoda za šta on, zauzvrat plaća naknadu za
korišćenje.
2) Projekti ključ u ruke- način obavljanja međunarodnog poslovanja u kojem strain
preduzetnik omogućava proizvodnu tehnologiju ili infrastrukturu a potom je predaje
lokalnim vlasnicima.
3) Ugovori o upravljanju- omogućava zemlji kupcu da dođe do stranog stručnog znanja
bez da strancu preda vlasništvo nad svojim resursima.

42. Direktna strana ulaganja kao strategija u međunarodnom poslovanju

Metodi putem kojih se ostvaruju direktna strana ulaganja su:

1) Manjinsko vlasništvo- vrsta direktnog stranog ulaganja u kojoj preduzetnik ulaže

kapital i time ostvaruje poziciju manjinskog vlasnika u stranom poslovnom poduhvatu.
2) Zajednički poslovni poduhvati- udruživanje 2 kompanije kako bi zajedničkim
kapitalom osnovale treću, zajedničku kompaniju.
3) Većinsko vlasništvo- podratumeva kupovinu više od 50% vlasništva u stranoj
kompaniji.

43. Spajanje kao strategija međunarodnog pozicioniranja- vrste i motivi pripajanja

Spajanje- udruživanje 2 ili više kompanija.

Ukoliko preduzetnik poseduje kapital, tehnologiju i marketinške veštine potrebne za uspešan

ulazak na tržište, ne postoje razlozi zbog kojih bi sa nekim delio vlasništvo. Akvizicije i spajanja
se dosta koriste u međunarodnom poslovanju.

Postoji 5 osnovnih vrsta spajanja:

1) Horizontalno spajanje- je kombinacija dve kompanije koje proizvode jedan ili više
istih ili blisko povezanih proizvoda na istom geografskom području
2) Vertikalno spajanje- je vrsta spajanja koja kombinuje 2 ili više kompanije sa
sukcesivnim fazama proizvodnje
 3) Spajanje proširivanjem proizvodnih linija- je vrsta pripajanja u kojoj kompanija
koja vrši spajanje i kompanija koja će biti kupljena imaju srodne proizvodne i/ili
distributivne aktivnosti, ali nemaju proizvode koji se direktno takmiče jedan s
drugim.
4) Spajanje proširivanjem tržišta- je vrsta spajanja koja kombinuje 2 kompanije koje
proizvode iste proizvode alii h prodaju geografski različitim tržištima.
5) Spajanje diversifikovanjem- je spajanje koje podrazumeva konsolidaciju dve
kompanije čije su aktivnosti suštinski nepovezane.

Motivi za spajanje kreću se od potrebe za opstankom, preko zaštite, diversifikacije do rasta.

44. Pojam novog poduhvata i stvaranje prilike za novi ulazak

Osnivanje novog poduhvata je ključni potez u preduzetništvu i odnosi se na: nov proizvod na
postojećem/novom tržištu, postojeći proizvod na novom tržištu, stvaranje nove organizacije.

Preduzetnička strategija je skup odluka i aktivnosti Kojima se najpre kreira, a zatim i upravlja
novim poduhvatom na način koji maksimizira prednosti inovacije i minimizira troškove.

Preduzetnička strategija ima ključne faze: 1) stvaranje prilike za novi poduhvat, 2)

procenjivanje privlačnosti prilike za novi poduhvat, 3) ulazna strategija za novi poduhvat, 4)
strategijae upravljanja rizikom novog poduhvata.

Resursi su osnovno gradivno tkivo za funkcionisanje i poslovanje poduhvata. Kombinacija

resursa mora biti:

1) Vredna- ako omogućava korišćenje mogućnosti, neutralisanje pretnji i kreiranje

proizvoda koje kupci žele i cene,
2) Retka- ako je samo retki konkurenti poseduju (ili ne poseduje niko)
3) Teška za imitiranje- ako je kopiranje paketa resursa za potencijalne konkurente teško
i/ili skupo

Sposobnost da se kreira, a zatim i prekombinuje kreirani paket resursa predstavlja preduzetnički

resurs.

45. Procenjivanje privlačnosti prilike za novi ulazak

I-Informacija o novom poduhvatu:

- Prethodno znanje i potraga za informacijama- više prethodnog znanja je korisno kod

ocenjivanja prilike
- Vreme za delovanje- vremenski period kada za preduzetnika postoje povoljni uslovi da
pokrene novi poduhvat

II-Sklonost odlučivanju u uslovima neizvesnosti:

- Greška prepuštanja- preduzetnik osniva poduhvat, da bi se naknadno uverio da se precenio,

da nema potrebnog nivoa tražnje, niti sposobnosti da zaštiti tehnologiju.
 - Greška propuštanja- preduzetnik okleva sa otpočinjanjem poduhvata, da bi kasno shvatio da je
podcenio svoje sposobnosti i pustio da mu prilika promakne.

46. Ulazna strategija za novi poduhvat

Pionirski ulazak može rezultirati nizom prednosti:

1. Prednost u upravljanju triškovima- pionir kreće putem krive iskustva. Troškovi po

jedinici opadaju sa sve većom proizvodnjom, jer se fiksni troškovi raspodeljuju na veći
broj proizvoda.
2. Manje konkurencije- ako je šansa pravilno ocenjena, tržište će rasti, tako da će
eventualni ulazak novih konkurenata biti kompenzovan rastom.
3. Osiguravanje ključnih kanala- razvijaju se jake veze sa ključnim dobavljačima i
distributerima
4. Bolje zadovoljavanje kupaca – a) biraju najatraktivnije segmente tržišta; b)
pozicioniraju se centralno; c) nekada svoj proizvod nameću kao industrijski standard;
5. Podizanje nivoa ekspertize – a) uče iz prve generacije proizvoda; b) prate promene na
tržištu koje su drugima nevidljive; c) grade mreže saradnika; uče iz prakse.

Nedostaci pionirskog ulaska: nestabilnost okoline, nesigurnost kupca, kratko vreme

prvenstva.

47. Položaj pionirskog poduhvata u zavisnosti od karakteristika okruženja

Ako se okruženje promeni, promeniće se i faktori uspeha. Najčešće su u slučaju nadolazećih

industrija, u kojima vlada visoka nesigurnost, kako tražnje, tako i tehnologije.

Neizvesnost tražnje- znatni problemi u procenjivanju veličine tržišta, brzine rasta i ključnih
dimenzija (potrebe, ukusi, kvalitet, dizajn). I precenjivanje i potcenjivanje negativno utiču na
uspešnost.

Neizvesnost tehnologije- neizvesno da li će tehnogija funkcionisati prema očekivanjima (dolazi

do visokih troškova, narušava se reputacija i zahtevaju se nove investicije u IR) i hoće li se
pojaviti neka nova, još bolja tehnologija.

Prilagođavanje- pionir ne mora uvek propasti, ali mora da nauči da se prilagodi promenama
okruženja.

48. Položaj pionirskog poduhvata u zavisnosti od karakteristika kupaca

Nesigurnost kupca- Kupci možda nisu sigurni kako koristiti proizvod i hoće li funkcionisati
onako kako oni očekuju, kao i da li je bolji od drugih proizvoda? Kupci su neskloni proizvodima
u koje nisu sigurni. Može se ponuditi informativno oglašavanje i komparativni marketing kako
bi se smanjila nesigurnost.

49. Položaj pionirskog poduhvata u zavisnosti od vremenske prednosti

Vremenska prednost- dodatno vremensko razdoblje u kojem prvi pokretač posluje unutar
industrije u uslovima ograničene konkurencije.

Vremenska prednost se može produžiti ukoliko prvi pokretač može i dalje podizati prepreke
ostalim ulascima. Te barijere su:

- Izgradnja lojalnosti kupaca- otežava i diže cenu ulaska na tržište, i komplikuje

preuzimanje tržišnih segmenata
- Kreiranje troškova prelaska- nagradnim programima i bonusima se jača emotivna, ali i
finansijska lojalnost;
- Zaštita unikatnosti proizvoda- patent, autorska prava, zaštitni znak, poslovna tajna
- Osiguravanje pristupa nabavci i distribuciji- kreiranje i razvoj ekskluzivnih poslovnih
relacija i preusmeravanje novih konkurenata na sporedne izvore.

50. Strategije smanjenja rizika novog poduhvata

Strategija raspona tržišta-Raspon je preduzetnikov izbor tržišnih segmenata kojima će se

proizvod/usluga distribuirati.

1) Strategija uskog raspona- mala paleta proizvoda malom broju kupaca. Izbegava se rizik
suočavanja sa velikima. Prilagođeni proizvodi, lokalizovano poslovanje, visok kvalitet,
više cene. Prednost se stiče izgradnjom specijalizovanog znanja i temeljnim
poznavanjem preferencija. Najbolje su visoko profitabilne tržišne niše
2) Strategija širokog raspona- pristup potrfolia u savladavanju neizvesnosti. Stiče se uvid
u celo tržište i proizvode koji su najisplativiji. Resursi se mogu koncentrisati na tržište
proizvoda koji najviše obećavaju. O tržištu se stiču znanja iz pokušaja i grešaka.

*Strategija uskog raspona nudi način kako smanjiti neke rizike vezane uz konkurenciju, ali
povećava rizike povezane s nesigurnostima tržišta. Nasuprot tome, strategija širokog raspona
nudi načine kako reducirati rizike povezane sa nesigurnošću tržišta, ali donosi veću izloženost
konkurenciji.

51. *Strategija imitacije

Imitacija je još jedna strategija minimiziranja rizika novog poduhvata. To je preslikavanje

prakse drugih preduzeća.

Vrste strategije imitacije:

1. Franšizing- preduzetnik preuzima oprobanu poslovnu formulu renomiranog preduzeća.

2. Strategija ,,i ja takođe”- kopiranje proizvoda koji već postoje, samo sa manjim
varijacijama. Imitator se nada da će i njega kupci uzeti u obzir

Odluka koji aspekt poslovanja inovatora imitirati. U tom smislu postoje:

- Proizvodna inovacija- stvaranje proizvoda koji je sličan konkurentskim proizvodima u

opipljivim karakteristikama, ali ga potrošači percipiraju drugačijim u određenim
delovima.
 - Procesna imitacija- podrazumeva usmeravanje aktivnosti I&R ka kreiranju aktivnosti i
proizvodnje proizvoda koji zadovoljavaju iste segmente tražnje. To podrazumeva i iste
karakteristike proizvoda, iste cene, istu percepciju potrošača.
- Konkurentna imitacija- podrazumeva blisku saradnju sa konkurentskim preduzećima
radi kreiranja proizvoda koji imaju slične karakteristike ali različitu marku.

Na tržištu se mogu naći različite vrste imitacija:

1. Falsifikati ili piratski proizvodi- proizvodi koji liče na originalnu marku proizvoda, ali
su znatno lošijeg kvaliteta i ilegalni su.
2. Klonovi ili lažnjaci- ovo su proizvodi koji kopiraju originalne proizvode, ali poseduju
uočljivu modifikaciju.
3. Kopije dizajna- proizvodi koji imitiraju poznatu marku proizvoda ili kompanije, ali
postoje na tržištu sa sopstvenom markom i specifičnim karakteristikama.
4. Kreativna prilagođavanja- proizvodi koji predstavljaju kreativna unapređenja
postojećih proizvoda.
5. Tehnološka unapređenja- proizvodi koji su zasnovani na boljoj tehnologiji od
originalnih.
52. *Strategije rasta

*Strategije rasta su: strategija prodiranja, strategija razvoja tržišta, strategija razvoja
proizvoda, strategija diversifikacije.

1. Strategija prodiranja(penetracije)- strategija rasta putem potsticanja postojećih kupaca

na kupovinu većeg broja postojećih kompanijinih proizvoda.
2. Strategija razvoja tržišta- strategija rasta putem prodaje postojećeg proizvoda
kompanije novoj grupi kupaca.
3. Strategija razvoja proizvoda- podrazumeva razvoj i prodaju novih proizvoda ljudima
koji već kupuju postojeće proizvode kompanije.
4. Strategija diversifikacije- podrazumeva prodaju novog proizvoda novom tržištu.

Postoje 3 vrste povezane diversifikacije:

 - Integracija unazad- odnosi se na preduzimanje koraga unazad (uzvodno) u lancu
stvaranja vrednosti, prema sirovinama
- Integracija unapred- preduzimanje koraka unapred (nizvodno) u lancu stvaranja
vrednosti, prema kupcima.
- Vodoravna integracija- javlja se na istom nivou lanca stvaranja vrednosti, a
podrazumeva drugi lanac dodane vrednosti.

53. *Franšizing- prednosti i nedostaci

Franšiza je vrsta sporazuma u kojem davaoc franšize daje ekskluzivna prava korisniku franšize
za lokalnu distribuciju, u zamenu za plaćanje rojaliteta i pridržavanje normiranih načina
poslovanja.

Prednosti franšiznog poslovanja za korisnika franšize:

1. Prihvatanje proizvoda- korisnik franšize obično ulazi u posao sa kompanijom koja već
ima prihvaćeno ime, proizvod ili uslugu. U slučaju Subwaya, bilo koja osoba koja kupi
franšizu će koristiti ime Subway koje je dobro poznato širom SAD.
2. Stručnost u upravljanju- bitna prednost za korisnika franšize je pomoć u upravljanju
koju mu davaoc franšize stavlja na raspolaganje.
3. Novčane obaveze- franšiza nudi mogućnost pokretanje poslovnog poduhvata sa već
postojećom potporom koja preduzetniku može uštedeti značajne količine vremena, a
verovatno i kapitala.
4. Poznavanje tržišta- većina davaoca franšize će procenjivati uslove na tržištu i određivati
najučinkovitije strategije koje će onda prenositi korisniku franšize.
5. Poslovna i strukturalna kontrola- dva problema sa kojima se susreću brojni
preduzetnici tokom pokretanja novog poslovnog poduhvata su održavanje normi
kvaliteta proizvoda i usluga i uspostavljanje upravljačkih sistema nadzora.

Prednosti franšiznog poslovanja za davaoca franšize:

1. Rizik širenja- najočiglednija prednost franšiznog poslovanja za preduzetnika je u

omogućavanju brzog širenja uz manja novčana ulaganja. Davaoc franšize može širiti
svoju kompaniju na državnom i međunarodnom nivou autorizacijom i prodajom franšiza
na odabranim lokacijama.
2. Prednosti vezane za troškove- davaoc franšize može kupovati inpute u velikim
količinama i time postići ekonomiju obima, koja inače ne bi bila ostvariva. Mnoge
franšize koriste ekonomiju obima tako da same proizvode delove, dodatke, sirovine pa ih
prodaju korisnicima franšize.

Nedostaci franšiznog poslovanja

Nedostaci za korisnika franšize obično se pojavljuju kada davaoc franšize ne pruža potrebne
usluge, oglašavanje i lokaciju. Korisnik franšize takođe može naići na problem ukoliko
davaoc franšize propadne ili ga kupi druga kompanija.

54. *Vrste franšizinga i donošenje odluke o ulaganju

Postoje 3 vrste franšiznog poslovanja: 1) prodajno zastupništvo (često se nalazi u
automobilskoj industriji. Kod ove vrste franšiznog poslovanja proizvođači koriste franšize kako
bi distribuirali svoje linije proizvoda), 2) druga i najčešća vrsta franšiznog poslovanja na
raspolaganje stavlja ime, imidž i način poslovanja (McDonalds, KFC, Subway..), 3)
pružanje usluga (uključuje agencije za pronalaženje zaposlenih, kompanije koje se bave
pripremanjem poreskih prihava i agencije za nekretnine)

Mogućnosti za franšizno poslovanje se često razvijaju i menjaju kroz promene okoline, kao i
pod uticajem bitnih društvenih trendova. Neke od njih su:

- dobro zdravlje- danas ljudi jedu zdraviju hranu i provode više vremena u održavanju dobre
telesne forme. Mnoge franšize su se razvile kao odgovor na ovaj društveni trend.

- ušteda vremena ili praktičnost- -sve veći broj potrošača više voli da im se stvari dostavljaju
nego da sami odlaze na udaljena, nepraktična mesta kako bi ih kupili.

- ekološka svest- franšize za testiranje radonskih anomalija tla razvile su se kao odgovor na
želju kupaca da zaštite sebe i svoje porodice od opasnog plina radona.

- drugi baby boom- današnji baby boomer ii sami su postali roditelji, što je prouzrokovalo
potrebu za franšizama u domenu pružanja usluga za decu.

Brojne faktore je potrebno uzeti u obzir pre donošenja konačne odluke o ulaganju u
franšizu:

1. Tržišno nedokazana naspram dokazanoj franšizi- ulaganje u nedokazanu franšizu je

jeftinije. Međutim, manje ulaganje otvara proctor većim rizicima. Dokazana franšiza
donosi manje rizika, ali zahteva veća finansijska ulaganja.
2. Finansijska stabilnost franšize- kupovina franšize trebala bi podrazumevati procenu
finansijske stabilnosti davaoca franšize. Potencijalni korisnik franšize bi trebao potražiti
odgovore na sledeća pitanja: Koliko je korisnika u organizaciji? Koliko je uspešan svaki
pojedinačni korisnik? Proizilazi li većina dobiti franšize od prodaje ili od rojaliteta koji
se temelje na dobiti koju donose korisnici franšize? Ima li davaoc franšize iskustva u
proizvodnji, finansijama i marketingu?
3. Potencijalno tržište za novu franšizu- preduzetniku je bitno proceniti tržište koje će
franšiza privući.
4. Potencijalna dobit za novu franšizu- kao i kod svakog početnog poslovanja, bitno je
izraditi pro forma izveštaje o prihodima i novčanom toku.

55. *Zajednički poduhvati- pojam, vrste i faktori uspeha

Zajednički poduhvati- dve ili više kompanija koje osnivaju novu kompaniju.

Iako postoji puno različitih vrsta dogovora o zajedničkom poduhvatu, najčešća je ona između 2
ili više kompanija u privatnom sektoru. Neki zajednički poduhvati osnivaju se kako bi se
sprovodila zajednička istraživanja. Ugovori između industrije i univerziteta stvoreni u svrhu
istraživanja su vrsta zajedničkog poduhvata koja se sve češće koristi.
Ključni faktori uspeha zajedničkih poduhvata su:

1. tačna procena strana koje učestvuju u poduhvatu kako bi se ocenilo kako najbolje
upravljati novim poslovnim entitetom, s obzirom na buduće odnose
2. stepen simetrije među partnerima- da bi zajednički poduhvat bio uspešan, menadžeri u
svakoj od matičnih kompanija kao i menadžeri novonastalog poslovnog entiteta moraju
biti složni što se tiče ciljeva zajedničkog poduhvata
3. treba imati razumna očekivanja kada su u pitanju rezultati
4. treba odabrati idealno vreme- budući da se okruženja neprestano menjaju, industrijski
uslovi modifikuju, a tržišta evoluiraju, određeni zajednički poduhvat jedne godine bi
mogao postići uspeh, a već sledeće bi mogao propasti.

56. *Akvizicije

Akvizicija je kupovina cele ili dela kompanije.

Akvizicija postojeće kompanije preduzetniku pruža brojne prednosti:

1) Uspostavljena kompanija- najznačajnija prednost je u tome što kompanija koju

preduzetnik kupuje ima uspostavljen imidž i dotad postignute rezultate.
2) Lokacija- novi kupci su već upoznati sa lokacijom
3) Uspostavljena marketinška struktura- kupljena kompanija ima postojeće kanale i
prodajnu strukturu.
4) Trošak- stvari trošak kupovine kompanije može biti manji nego kod drugih metoda
širenja
5) Postojeći zaposleni- oni znaju kako voditi kompaniju i mogu pomoći u održavanju
uspešnog poslovanja
6) Više prilika za kreativnost

Nedostaci akvizicije:

1) Evidencija marginalnog uspeha- bitno je pregledati poslovne knjige i upoznati se sa

svim sastavnicama poslovanja, čime se dotadašnji uspeh sagledava kao merilo budućeg
potencijala kompanije.
2) Preterana uverenost u vlastite sposobnosti- ponekad preduzetnik može pretpostaviti da
baš on može uspeti tamo gde drugi nisu uspeli. Zato je samoprocena bitna pre nego što se
krene u sklapanje ugovora o kupovini.
3) Gubitak ključnih zaposlenih- neretko se događa da kada kompanija promeni vlasnika,
odu i ključni zaposleni. Gubitak ključnih zaposlenih može imati vrlo negativne posledice
za preduzetnika koji kupuje kompaniju budući da je vrednost kompanije često odraz rada
njenih zaposlenih.
4) Precenjivanje- ukoliko se od preduzetnika očekuje da previse plati za neku kompaniju,
moguće je da povrat na investiciju neće biti zadovoljavajući.

58.* Društvena odgovornost i etika u preduzetništvu

Društvena odgovornost predstavlja koncept u kome se kompanije svesno i dobrovoljno
posvećuju aktivnostima koje izlazi iz njihove primarne delatnosti uvećanja profita i pozitivno
utiču na svoje radno, društveno i prirodno okruženje.

Korporativna filantropija je podrška neprofitnim organizacijama od strane preduzeća u novcu,

proizvodima ili uslugama.

Pomoć preduzeća neprofitnim organizacijama

1. Stručna znanja zaposlenih;
2. Korišćenje prostora i opreme;
3. Korišćenje drugih resursa preduzeća (informacije, partnerstva, ugled);
4. Volonterski rad zaposlenih.

Oblasti društveno odgovornog poslovanja domaćih preduzeća:

1) Humanitarne akcije (pomoć izbeglim i raseljenim licima, osobama sa invaliditetom),
2) Zdravstvena zaštita – obnova zdravstvenih ustanova i nabavka medicinske opreme,
3) Obrazovanje i stipendije za učenike,
4) Zaštita životne sredine,
5) Kultura i umetnost,
6) Izgradnja i rekonstrukcija verskih objekata.
Osnovu društvene odgovornosti čini poslovna etika. Predmet poslovne etike je skup moralnih
pravila ponašanja u poslovnim aktivnostima usmerenim ka uspešnom i profitabilnom biznisu.
Etika objašnjava šta je moralno i prihvatljivo, a šta nije. Etički kodeks se odnosi na skupove
formalnih i neformalnih pravila, propisa i dobrih običaja u poslovnom ponašanju.
U poslovnoj etici susreću se 2 stanovišta, tj 2 perspektive:
- Etička perspektiva polazi od moralnih vrednosti: poštenja, pravde, pouzdanosti,
poverenja, prava i dužnosti, svega onoga što se može označiti kao dobro u moralnom
smislu
- Poslovna perspektiva polazi od ekonomskih vrednosti: koristi, dobitka, troška, cene,
efikasnosti i konkurencije.
Neetičko ponašanje preduzetnika- nelojalna konkurencija, krađa poslovnih tajni konkurentnih
preduzeća, razni oblici obmana i prevara u poslovanju, zloupotreba položaja i autoriteta,
nezakonito prisvajanje javnih sredstava…
Etičko ponašanje preduzetnika- zaštita interesa pojedinaca, organizacija u društva u celini,
držanje obećanja, dobronamernost, doslednost, poštovanje drugih…

60. Socijalno preduzetništvo

Socijalno preduzetništvo se definiše kao ,,društvena delatnost od javnog interesa koja se vrši
radi stvaranja novih mogućnosti za rešavanje socijalnih, ekonomskih i drugih problema teže
zapošljivih lica i njihovih zajednica, sprečavanja nastajanja i otklanjanja posledica socijalne
isključenosti i jačanja društvene solidarnosti i kohezije”
Ključno obeležje socijalnog preduzetništva je ostvarivanje društvenih ciljeva korišćenjem
preduzetničkih ili poslovnih metoda. Termin socijalno preduzetništvo može označavati:
- aktivnosti neprofitnih organizacija koje pokušavaju da obezbede više različitih izvora
finansiranja kako bi bile manje zavisne od donacija države ili privatnih fondacija
- pojedince koji pokušavaju da reše određeni socijalni problem
- komercijalna preduzeća koja su socijalno odgovorna
Socijalno preduzeće se može definisati kao organizacija koja teži da ostvari socijalne ciljeve
koristeći poslovne ili preduzetničke metode. Glavni razlog osnivanja socijalnih preduzeća je
nemogućnost državnih programa da adekvatno reše probleme nezaposlenosti i siromaštva u
jednoj zemlji.
62. Porodična preduzeća- pojam i tipologija
Porodično preduzeće je preduzeće koje je osnovano od strane člana porodice i preneto ili se
očekuje da će biti preneto na njegove potomke. Potomci osnivača će imati vlasništvo i kontrolu
nad biznisom, a osim toga, učestvovaće u poslovanju i profitirati od njega.
Westhead i Howorth porodična preduzeća dele u 6 grupa na osnovu 2 dimenzije- menadžerske
structure i vlasništva: Porodična preduzeća kod kojih u menadžerskoj strukturi dominiraju
članovi porodice su: 1) prosečna porodična preduzeća kod kojih je vlasništvo u rukama uže
porodice, 2) rođački konzorcijumi kod kojih je vlasništvo raspoređeno u okviru šire porodice,
3) prelazna porodična preduzeća kod kojih je vlasništvo preneto na osobe koje ne pripadaju
porodici. Porodična preduzeća kod kojih u menadžerskoj strukturi dominiraju menadžeri koji
nisu u srodstvu sa osnivačem obuhvataju: 1) profesionalna porodična preduzeća koja su u
vlasništvu uže porodice, 2) profesionalne rođačke konzorcijume gde je vlasništvo raspoređeno
na članove šire porodice, 3) otvorena porodična preduzeća čiji su vlasnici osobe izvan
porodice.
63. *Faze razvoja porodičnog biznisa i proces sukcesije

*Tokom razvoja porodična preduzeća prolaze kroz tipične faze životnog ciklusa:

1. Prva faza: Vlasnik koji ujedno i kontroliše čitavo poslovanje- prvu fazu razvoja
porodičnog biznisa karakteriše to što vlasnik ima potpunu kontrolu po pitanju upravljanja
preduzećem i prilikom donošenja odluka. Problemi sa Kojima se porodični biznis
suočava u ovoj fazi su sledeći: pronalaženje adekvatnih mogućnosti za rast bez promene
vlasničke ili upravljačke structure, što sa sobom povlači sledeći problem a to je rizik koji
prouzrokuje oslanjanje na kompetencije vlasnika na dugi period..
2. Druga faza: Sinovi i ćerke (Partnerstvo braće i sestara)- druga faza razvoja je faza u
kojoj je vlasništvo i kontrola nad poslovanjem u rukama druge generacije. Najveći
problem sa kojim se biznis u ovoj fazi suočava je kako uspostaviti odgovarajući system
upravljanja koji će omogućiti pravilnu raspodelu vlasništva i kontrole, održavati timski
duh i ne izazivati konflikte.
3. Treća faza: Rođački konzorcijum- porodični biznis koji se razvije do treće faze je
visoko razvijeni biznis koji uključuje članove treće generacije porodice osnivača i dalje.
 Izazov koje pred preduzeće donosi treća faza je razvoj mehanizma za uspešno
uspostavljanje balansa sa veoma složenim okruženjem, ka oi uspostavljanje Sistema za
prodaju i kupovinu akcija.

Sukcesija se definiše kao prenos upravljačke palice od vlasnika- osnivača na njenog naslednika
koji može biti član porodice ili neka osoba koja ne pripada porodici.

3 tipa sukcesije:

1) Sukcesija koja reciklira poslovni obrazac- situacija kada se menja najviše rukovodstvo
u preduzeću ali se forma preduzeća ne menja
2) Evolutivna sukcesija- promena vlasničke i upravljačke structure ali i zamena trenutne
forme preduzeća nekom složenijom
3) Devolutivna sukcesija- zamena trenutne forme preduzeća za neku manje složenu