Menadžer kao preduzetnik

1
Sadržaj:

Uvod.....................................................................................................................................5
OSOBINE, STAVOVI I PONAŠANJE MENADŽERA KAO PREDUZETNIKA..........7
OSOBINE MENADŽERA..................................................................................................9
ZNANJA I SPOSOBNOSTI MENADŽERA....................................................................15
ULOGE, STAVOVI I PONAŠANJE MENADŽERA......................................................16
MENADŽER I LIDER......................................................................................................18
MENADŽER I TIMSKI RAD...........................................................................................20
OBLAST PRIMENE PREDUZETNIŠTVA.....................................................................23
MODELI NACIONALNOG EKONOMSKOG RASTA..................................................25
NIVO PREDUZETNIČKE AKTIVNOSTI.......................................................................26
PRONALAŽENJE PREDUZETNIČKIH IDEJA.............................................................26
IZVORI INOVATIVNOSTI..............................................................................................26
SISTEMSKA INOVACIJA...............................................................................................27
DEMOGRAFSKA KRETANJA.......................................................................................29
PROMENE U OPAŽANJU...............................................................................................29
NOVA SAZNANJA..........................................................................................................30
ZAPOČINJANJE PREDUZETNIČKOG PODUHVATA................................................30
OSNIVANJE NOVOG PREDUZEĆA.............................................................................31
OBLICI PREDUZEĆA......................................................................................................31
PREDUZETNIČKE STRATEGIJE..................................................................................32
BITI PRVI ALI ISTOVREMENO I NAJBOLJI...............................................................33
POGODITE IH TAMO GDE NE OČEKUJU...................................................................34
EKOLOŠKI NIŠE..............................................................................................................35
Strategija naplatne rampe...................................................................................................35
Strategija specijalizovanih veština-znanja.........................................................................36
Specijalno tržište................................................................................................................37
STRATEGIJA PROMENLJIVIH VREDNOSTI I KARAKTERISTIKA........................37
PREDUZETNIČKA KARIJERA......................................................................................38
ŽIVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEĆA....................................................................39
ZAKLJUČAK....................................................................................................................41
LITERATURA..................................................................................................................42
IZJAVA O ORIGINALNOSTI AKADEMSKOG RADA................................................43

2
Uvod

Preduzetništvo se može definisati kao stvaranje promena u cilju korišćenja

poslovnih potencijala.
Istorijski posmatrano,vlasnici preduzeća manjih i većih,u periodu kada su
preovladala zanatska,trgovačka pa neka i industrijska,bili su predodređeni za
preduzetničku ulogu.Uloženi najčešće lični kapital stvarao je jaku
motivacionu spregu za stvaranje uslova za njegovu oplodnju.Nerazvijena
podela rada u sferi « nadgradnje »(stručne i druge službe) imala je za
posledicu koncentraciju aktivnosti od generisanja ideje do realizacije na
vlasnika-preduzetnika.Slaba informisanost uslovljavala je donošenje
ključnih odluka sa puno neizvesnosti.Stoga su preduzetnički poduhvati bili
skopčani sa relativno velikim rizikom u većini slučajeva.Tokom vremena,sa
razvojem organizacione strukture kao ključne i operativne
podrške,preduzetnički poduhvati su zadobijali na kvalitetu priremljenosti i
osmišljenosti.Međutim,zaoštravala se konkurentna situacija u okruženju,što
je stepen rizika povećalo.U fazi pripreme do momenta donošenja
odluke,svaki preduzetnički poduhvat podrazumeva mogući rizik.
Tokom realizacije poduhvata,zavisno od kvaliteta obavljanja potrebnih
aktivnosti,rizik se povećava,odnosno smanjuje.U odnosu na celinu početni
rizik i njegovo dalje opstajanje može,ali i ne mora da se odrazi na konačan
ishod,uspeh odnosno neuspeh poduhvata.
Svaki preduzetnički poduhvat sa neminovno ugrađenim početnim
rizikom može biti okončan:
 sa očekivanim uspehom,
 sa relativno neznatnim promenama,
 i neuspehom.
Zavisno od širine zahvata poduhvata u slučaju vlasnika-
preduzetnika,posledice mogu biti brocvat preduzeća,pa do stečaja firme.
Sa ukrupnjavanjem preduzeća,institucija individualnog vlasnika ustupa
mesto grupi vlasnika,da bi broj vlasnika-akcionara,prevazišao broj
zaposlenih u ponekom slučaju.U takvim sllučajevima,neposredno učešće
vlasnika u poslovanju postaje sve ređe u većim preduzećima.Sa ovim
procesom povlačenja vlasnika iz tekućeg poslovanja preobražava se uloga
menadžera.Menadžeri preuzimaju preduzetničku ulogu vlasnika.Ostvaruje se
postupno srastanje preduzetničke uloge sa menadžerskom.

3
 Dinamičke promene u tržišnom okruženju,socijalnom i ekonomskom
smislu radikalno menjaju unutrašnju i spoljašnju strukturu.Brzina,kvantitet i
kvalitet promena postaje dominirajuće manifestovanje ponašanja poslovnog
sistema.Svaki menadžer je duzan da u svom domenu kroz promene,
inovacije, doprinosi postizanju ciljeva preduzeća. Menadžeri sa
preduzetničkim duhom,načinom mišljenja i pristupom poslovnim
situacijama inspiratori su i sprovodnici promena.Na njima je visok stepen
lične odgovornosti za uspeh preduzetničkih poduhvata.

Područja promena preduzetničkog ponašanja menadžera su:

 proizvod,inovacija postojećeg,osvajanje novog proizvoda,

 tržište,svaranje novog,proširenje postojećeg,poboljšanje pozicije
na već osvojenom tržištu,
 proizvodnja,inovacija postojeće i uvođenje nove tehnologije,
 organizacija i kadrovi,reorganizacija,prerazmeštaj kadrova i
obnova,popunjavanje kadrovske struke,
 izvori snabdevanja.

U složenim uslovima poslovanje sa tendencijom zaoštravajna,

menadžer-preduzrtnik treba da poseduje naročite kvalitete u pogledu
stavova,ponašanja i osobina ličnosti.

4
OSOBINE, STAVOVI I PONAŠANJE MENADŽERA KAO
PREDUZETNIKA

Teorija preduzetništva bazira se na 4 C:

- (charakteristics) karakteristike, osnose se na psihološke osobine

- (competencies) sposobnosti, ukazuje na postojeanje određenih veština
- (condisions) uslovi, odnosi se na povoljnosti u okruženju
- (contex) konteks, sile iz makro okruženja

Po komparativnoj teoriji ličnost, koja polazi od dva osnovna stava pasivno

i aktivno reagovanje i pasivno i aktivno menjanje, izdvajaju se četiri
teoriska modela:
- teorija posedovanja „onog pravog“
- teorija o velikoj ličnosti
- teorija nužnosti
- teorija o zadružnom delovanju
U slučaju da je osoba pasivna radi se o ličnosti koja je sposobna da stvara i u
nepovoljnim uslovima.
Kada je osoba pasivna, a aokruženje aktivno osoba više stvara nego što joj je
datu ličnim karakteristikama.
Ako su i osoba i okrućenje aktivni radi se o preduzetniku koji svoje
okruženje doživljava kao sredinu u kooj se odlićno snalazi.

Osobine preduzetnika:
1. preuzimanje rizika
2. nezavisnost
3. unutrašnji centar kontrole, veruju da imaju veliki uticaj na ono što im
se događa, a da je rezultat sreće nazivamo spoljnim centrom kontrole
4. živeti od uzbuđenja
5. samoinicijativnost
6. samopouzdanje
7. prilagodljivost
8. upornost
9. dvosmislenost, odnosi se na dilemu izbora
10.obrasci prepoznavanja, širok pogled na problem i hvatanje u koštac sa
problemima
11.mala potreba za pomoć
12.„ono pravo“, odnosi se na osobine preduzetnika

5
Tipovi preduzetnika:
1. preduzetnik koji samostalno radi
2. stvaralac tima, stvara veće preduzeće
3. nezavisni inovator, tradicionalni inovator
4. multiplikator pristupa, neko ko kreira dobar poslovni pristup i stvara
profit
5. eksploatator večičine, smanjuje troškove sa povećanjem obima
aktivnosti
6. agregator kapitala, ulaže veliki kapital
7. stručnjak za kupovinu i prodaju preduzeća uz ostvarenje profita
8. konglomerator, kupovinom akcija u jednom preduzeću koristi za
kupovinu akcija u drugom
9. sposoban manipulator vrednosti, kada od par uzajamno povezanih
poslova stvori kombinaciju veće vrednosti

Ko je preduzetnik može se definisati i po sledećoj matrici:

Da bi bio inovator potrebno je dsota kreativnosti, a malo stručnosti. Da

bi bio promoter potrebno je malo kreativnosti i inovativnosti, ali i malo
stručnosti i poznavanja posla. Da bi bio menadžer administrator
potrebno je malo kreativnosti i inovatrivnosti, a puno stručnosti. Da bi
bio preduzetnik potrebo je mnogo kreativnosti i inovativnosti i mnogo
stručnosti i poznavanja posla.

Sa novim tehnologijama i razvojem tehnike javlja se još 4 tipa

„tehničkih preduzetnika“:
- istraživač, uključen je u procese razvoja na akademskom nivou
- proizvođač, ima radno u neposrednoj proizvodnji i razvoju proizvoda
- korisnik, već je imao perifernu ulogu u razvoju, radio je u marketingu
ili prodaji
- oportunista, onaj koji u novim tehnologijama prepoznaje šansu

U praksi se pojavljuje još jedan tip preduzetnika „serijski preduzetnik“:

- odbrambeni serijski preduzetnik, njihovi su poduhvati već otkupljeni i

ovaj tip preduzenika neće težiti otvaranju novog preduzeća kada naiđu
finansijski problemi već povraćaju svog starog

6
 - oportunistički serijski preduzetnik, ovaj tip preduzetnika će težiti
razvoju novog preduzeća, čak potpuno drugačijeg biznisa od
prethodnog, njihova vodilja je iskorišćavanje šansi koji se javlaju na
tržištu.

Ako menadžment posmatramo kao sistem vlasti,odnosno kao grupu

ljudi koji poseduju ovlašćenja da upravljaju poslovima i ljudima onda je
potrebno da se ova grupa ljudi detaljnije analizira i definiše.
Menadžer je osoba koja se bavi menadžerskim,odnosno
upravljačkim poslovima u nekoj kompaniji, administraciji,obrazovnoj,
Zdravstvenoj ili drugoj instituciji.To je osoba koja upravlja poslovima preko
drugih ljudi.Osnovni zadatak menadžera je da obezbedi opstanak i razvoj
preduzeća,odnosno da obezbedi realizaciju osnovnih i stateških ciljeva
preduzeća.

OSOBINE MENADŽERA

Velika znanja,dobijene sposobnosti i osobine su osnovni elementi

koje mora da poseduje jedan menadžer da bi bio uspešan.Znanja i
sposobnosti se stiču učenjem i praktičkim iskustvom,a osobine predstavljaju
neke polazne karakteristike koje poseduje ili ne poseduje pojedinac.Osobine
su,znači,predispozicije koje predstavljaju oznaku određene ličnosti koja ih
poseduje ili ne poseduje i one joj omogućavaju da se na određeni način
ponaša u određenim situacijama i da na specifičan način obavlja neke
aktivnosti.Učešće u određenim situacijama i obavljanje određenih poslova
pomaže čoveku da razvija određene sposobnostikoje mu omogućavaju da
bude uspešan ili neuspešan u određenim profesijama.

Menadžerstvo je profesija koja zahteva od čoveka da poseduje

određene osobine da bi bio uspešan,odnosno da bi uspešno obavljao svoje
7
upravljačke uloge i zadatke.Dobar menadžer treba da bude čovek koji
poseduje veoma dobre fizičke i mentalne osobine.Posao menadžera je
izuzetno složen i naporan,tako da ga može obavljati samo čovek kiji ima
veoma dobre fizičke i duhovne osobine.Menadžer treba da poseduje
kvalitetne ljudske osobine i da bude autoritet za svoje saradnike,kako bi
mogao da im se nametne kao čovek koji će rukovoditi njihovim radom i da
ih vodi ka ostvarenju zajedničkog cilja.
Detaljnija analiza ukazije da postoji veoma širok skup osobina
koje su izizetno značajne za uspešnog menadžera.Ovo su samo neke od onih
koje se smatraju najznačajnijim:
 vredan,
 inteligentan,
 pošten,
 ambiciozan,
 energičan,
 entuzijasta,
 fleksibilan,
 maštovit,
 optimista,
 hrabar,
 agresivan,
 jaka i stabilna ličnost i dr.

Dobar i uspešan menadžer mora da buse radan i vredan.On treba da se

odlikuje pozitivnim radnim osobinama koje bi bile primer radnicima kojima
on rukovodi,kako treba raditi i zalagati se u izvršavanju postavljenih.Dobar
menadžer treba da bude pozitivan primer na koji će se ugledati njegovi
saradnici.Potčinjeni, najčešće,posmatraju svog rukovodioca i veoma često ga
oponašaju.Zbog toga obar primer može često da vodi dobroj i uspešnoj
radnoj atmosferi i uspešnom obavljanju poslova i zadataka.

8
Uspešan menadžer treba da ima i oređene predispozicije u pogledu prirodne
inteligencije da bi bio u stanju da razume određene situacije u kojima se
preduzeće ili potčinjeni nalaze,da ih uspešno analizira i pronalazi
rešenje.Bez početnih kvaliteta u pogledu inteligencije menadžer ne može da
stekne poseban nivo znanja u određenim oblastima,ni takođe da razvije
određene organizacione i upravljačke sposobnosti koje su neophodne
dobrom menadžeru.Menadžer mora da poseduje inteligenciju koji če mu
omogućiti da uoči šanse i opasnosti za preduzeče ili određeni poslovni
poduhvat,i da na vreme i na adekvatan način reaguje donošenjem pravih
odluka.
Dobar menadžer treba da bude pošten,da bi mogao realno da sagledava i
procenjuje određene situacije,posebno one koje su vezane za odnose među
ljudima.On mora da se na isti način odnosi prema situacijam i a isti ,
korektan način , delegira zadatke potčinjenima,
Ocenjuje njihov rad i vrednuje njihove doprinose.
Ako radi na drugi način,on postepeno gubi ljudski autoritet,koji je dobrom
menadžeru neophodan,i može da stvori konflikte među ljudima,koji če
nepovoljno da utiču na izvršenje pojedinih zadataka i na uspešnost
poslovanja u celini.
Uspešan menadžer treba da bude ambiciozan.On treba da ima jaku želju koja
ga vuče napred,želju da on i preduzeće idu napred,da se razvijaju i
napreduju.Njegove ambicije za napredovanjem u karijeri su mu motivacija
da vredno,energično i sa puno entuzijazma radi i postiže lične uspehe koji se
odražavaju i na uspešnost firme kojom rukovodi.Spoj ambicija menadžera sa
uspehom poduhvata ili preduzeća kojima rukovodi predstavlja jedno od
glavnih motivacionih sredstava koje dovodi do uspešnog poslovanja
određene firme.
9
Da bi bio uspešan , menadžer treba da bude energičan.
Energičnost mu omogučava da uočava i rešava raznovrsne situacije i
probleme i da brzo i efikasno donosi i realizuje potrebne odluke.Da bi
svojom energičnošču brzo rešavao određene situacije,on mora da bude
siguran u ispravnost svojih odluka,koje treba brzo da donosi,i da se zalaže za
efikasnu realizaciju akcija i zadataka koje proističu iz tih odluka.On treba da
zahteva od potčinjenih da postupaju u skladu sa njegovim odlukama i da
bude čvrst u kontroli pojedinih zadataka.
Menadžer treba da poseduje entuzijazam u izvršavanju svojih zadataka.On
mora da bude spreman da dosta radi,da se angažuje više od drugih i sa
svojim velikim radom i zalaganjem potstiče i druge ljude da više rade,da idu
napred.Njegov veliki angažman treba da održava njegovu volju i želju da
radi istraje u rešavanju problema i iznalaženju adekvatnih rešenja.On treba
da bude uvek spreman,bez obzira na teškoće,da se kompletno angažuje u
realizaciji određenih,veoma bitnih,poslova i zadataka i da ih uspešno dovede
do završetka.Njegov entuzijazam treba da bude podsticaj za ljude kojima
rukovodi,i za njegovu okolinu,da istraju u prevazilaženju svih prepreka i
problema koji neminovno nastaju u realizaciji određenih poslova i
poduhvata.
Uspešan menadžer treba da bude fleksibilna ličnost koja može da prilagodi
svoje ponašanje složenim i promenljivim zahtevima okoline u kojoj
deluje.Menadžer se najčešće nalazi u složenim i konfliknim situacijama
koje zahtevaju česte izmene odluka i akcija,sagledavanje i procenjivanje
imenjenih uslova i okolnosti,i prilagođavanje celokupne strategije i taktike
realizacije novonastalim uslovima.On ne sme da prilazi kruto i šablonski
rešavanju novih i izmenjenih situacija,jer to donosi rizik večih grešaka i
pogrešnih odluka i akcija.ovo se posebno odnosi na situacije realizacije
10
slozenih poslovnih poduhvata kod kojih učestvuje veliki broj pojedinaca
različitog profila.
Uspešan menadžer treba da bude maštovit da bi mogao da firmu povuče
napred u nove razvojne situacije i tendencije.On treba da bude u stanju da
predviđa buduća stanja i buduće situacije i da donosi,kada je to
potrbno,neočekivana rešenja i odluke.Samo maštovite ljude ne mogu lako
iznenaditi nagli obrt situacije na tržištu ili neočekivani potezi
konkurencije.Dobar menadžer očekuje i predviđa buduće događaje i
situacije,analizira ih unapred i priprema moguće strategije i odluke.Maštovit
menadžer može unapred da sagleda različita scenarija budućih događaja i da
ih spreman dočeka,ako se,eventualno,dogode.
Da bi bio uspešan nemadžer treba da bude optimista koji veruje u svoje
sposobnosti i u požitivno rešavanje sadašnjih i budućih problema.On mora
uvek da veruje da postoje valjana rešenja za sve nastale probleme i situacije i
da hrabro ide u razrešenje ovih problema.Menadžer optimista je spreman da
razrešava različite situacije,težeći uvek za njaboljim rešenjem i verujući
uvek da postoji put ka rešenju.On veruje da postoji pozitivan ili prihvatljiv
izlaz iz svake situacije,koji on može da pronađe,i svoje aktivnosti usmerava
ka mogućim rešenjima.
Uspešan menadžer treba da bude hrabar,spreman da se uhvati u koštac sa
najtežim problemima i sa nepoznatim i neizvesnim situacijama koje nose
veliki rizik.On ne sme da se plaši teških problema i eventualnih neuspeha,i
da okleva u donošenju adekvatnih odluka i realizaciji potrebnih akcija.On
mora da bude spreman da preuzme rizik mogućih teškoća i neuspeha na putu
do konačnog rešenja,pa čak i rizik pogrešnih odluka.On treba da riziku
prolazi hrabro i racionalno,analizirajći i procenjujući sve buduće moguće
situacije,smanjujući tako mogućnost eventualnih grečaka i problema.
11
Uspešan menadžer,takođe,treba da bude i agresivan,da slobodno ide napred
u rešavanje raznovrsnih stuacija,da prelazi hrabro preko svih prepreka,ne
plašeći se novih situacija.On mor ada bude spreman da ide napred i da za
sobom «vuče» svoje ljude,da,ako treba, «razbija» probleme i teškoće i
da,tako,otvara puteve ka pravim rešenjima.Zbog toga on mora da bude
spreman da brzo odlučuje i još brže nastupa u sprovođenju planiranih akcija.
I,na kraju,treba reći da uspešan menadžer treba da bude jaka i stabilna
lišnost koja ima određen ugled u okolini u kojoj deluje.On mora da poseduje
dobre ljudske osobine,znanje i ljudski autoritet,da se nametne ljudima
kojima rukovodi i da ih koordinira i usmerava ka zajedničkom cilju.Uspešan
menadžer treba da bude jaka i stabilna ličnost koja uživa ugled i poveenje u
rukovodstvu koje je iznad njega i kadrovima kojima rukovodi,a posebno
okolini sa kojom sarađuje.
Veoma je teško zaključiti ovaj spisak osobina koje treba da
poseduje određena ličnost da bi bila ili postala uspešan menadžer.
Sigurno postoji još dosta osobina koje uspešan menadžer treba da
poseduje,kao početne predispozicije koje mu omogućavaju da se bavi
menadžerskim poslom.Međutim,može se konstatovati da je i ovaj spisak
osobina sasvim dovoljan za uspešnog menadžera,i da može da posluži kao
spisak zahteva ili kriterijuma koji služe za selekciju i izbor menadžera.

12
ZNANJA I SPOSOBNOSTI MENADŽERA

Da bi jedan čovek bio uspešan menadžer,on treba da poseduje određena

znanja i sposobnosti koje mu efikasno omogućavaju da obavlja menadžerske
poslove i aktivnosti.Znanja i sposobnosti se mogu steći osnovnim i
dopunskim obrazovanjem,a,takođe,i neposrednim praktičnim radom.Bilo da
ga je stekao formalnim ili dopunskim obrazovanjem ili kroz praktično
iskustvo,određeni fond znanja iz različitih oblasti i disciplina je osnovni
preduslov za uspešno obavljanje menadžerske funkcije.
Zato je neophodno definisati koja su znanja potrebna za obavljanje ovog
izuzetno značajnog i izuzetno složenog posla.Generalno gledano menadžer
treba da poseduje:
 tehnička znanja,
 znanja iz društvenih nauka,
 koncepcijska znanja.

Tehniška znanja su ona specijalizovanja znanja koja omogućavaju

obavljanje poslova korišćenjem određenih tehnika i procedura.Očigledni
primeri tehničkih znanja su raznovrsna inženjerska znajna,informatižka
znanja,računovodstvena znajna i sl.
Znanja iz društvenih nauka su ona znanja koja omogućavaju menadžeru da
vodi kadrove kojima rukovodi,da uspostavljaju kooperaciju između kadrova
i koordinira obavljanje njihovih zadataka.Znanja iz oblasti društvenih nauka
se koriste u analizi odnosa među ljudima ili grupama,poboljšanju
komuniciranja između pojedinaca,analizi pojedinačnih i grupnih
interesa,rešavanju konflikta i dr.
Koncepcijska znanja omogućavaju menadžeru da analizira i razmatra
organizaciju kao celinu,kao poseban sistem koji se sastoji od skupa

13
podsistema i koji je povezan sa okolinom.Korišćenjem koncepcijskih znanja
menadžer sagledava mesto i povezanost pojedinih funkcija u
organizaciji,zatim,analizira veze i uticaje između pojedinih delova
organizacije,sagledava veze i uticaje organizacije kao celine sa njenom
okolinom i dr.
Teško je uopšteno reći koja od navedenih znanja su menadžeru više,a koja
manje potrebna.U principu se može reći da određene diferencije postoje i da
su zavisne od nivoa na kome se menadžer nalazi.Tehnička znanja su veoma
značajna za menadžere na operativnom nivou menadžmenta,a veoma malo
značajna za vrhovni nivo menadžmenta.
Za koncepcijska znanja postoji obrnuta logika.Ova znanja su značajnija za
menadžere na vrhovnom nivou menadžmenta.Što se tiče društvenih
znanja,ona su podjednako značajna za menadžere na svim nivoima
mandžmenta.

ULOGE, STAVOVI I PONAŠANJE MENADŽERA

U literaturi se dosta govori o različitim ulogama menadžera.Prema jednoj

podeli koje se, s manjim razlikama,često pojavljuje u literaturi,menadžer ima
sledeće glavne uloge:
 integrator,
 komunikator,
 vođa,
 donosilac odluka
 kreator atmosfere.

14
Menadžer ima veoma značajnu ulogu da radi na povezivanju i koordinaciji
svih učesnika u realizaciji određenih poslova i zadataka.On mora da
integriše napore svih učesnika i sve raspložive resurse u postizanju
zajedničkog cilja.Njegova uloga integratora je od izuzetnog značaja za
postizanje osnovnih ciljeva preduzeća.
Menadžer,po prirodi stvari,prima veliki broj informacija o poslovanju i
predstavlja važno komunikaciono mesto u predužeću.Zato je i veoma važna
njegova uloga da prima,analizira i selektira potrebne informacije i da ih
distribuira onim učesnicima kojima su neophodne za obavljanje njihovih
poslova i zadataka.On neprekidno prima i distribuira informacije i na taj
način uspostavlja komunikacione veze i odnose između pojedinih
izvršilaca,ostvarujući tako izuzetno značajnu ulohu komunikatora.
S obzirom da je jedan od osnovnih zadataka menadžera da rukovodi
radnicima u izvršavanju njihovih poslova i zadataka,on ima i veoma značjnu
ulogu vođe koji radi na upravljanju izvođenjem različitih poslova i
procesa.On usklađuje i usmerava ljudske i druge resurse,rešava probleme i
konflikte i daje zadatke i naloge u cilju efikasnog vođenja i završetka
poslova.Za obavljanje ovih poslova on poseduje i formalna ovlašćenja,ali i
odgovornost za efikasno obavljanje poslova.
U toku obavljanja svojih upravljačkih zadataka menadžer donosi veliki broj
odluka.Ove odluke proizilaze iz njegovih ovlašćenja,kao osobe koja
rukovodi drugim radnicima,a,takođe,i iz izvršavanja upravljačkih procesa
koji mu spadaju u osnovni zadatak.Pošto upravlja izvršavanjem velikog
broja procesa i zadataka,menadžer ima značajnu ulogu stalnog donosioca
odluka.Za donošenje ovih odlukanjemu na raspolaganju stoji veliki broj
informacija koje neprekidno prima u toku rada i,najčešće,dobre mogućnosti
obrade informacija i pripreme odluka.
15
Pored dobre komunikacije i dobre koordinacije rada,menadžer treba da
stvara dobru atmosferu među izvršiocima,kako bi oni što bolje obavili svoje
zadatke.On treba da motiviše radnike i doprinese zainteresovanosti radnika
da što bolje obave svoje poslove,bez pritiska i pretnji,a kroz valjanu
takmičarsku atmosferu.

MENADŽER I LIDER

Kada se govori o liderstvu i liderima,neophodno je napraviti paralelu između

manadžera i lidera.Iako menadžer i lider vode ljude u obavljanju određenih
aktivnosti,između njih postoje značajne razlike. Menadžer obavlja sve
podprocese menadžmenta : planiranje, organizovanje,kadrovanje, vođenje i
kontrolu.Njegova uloga se ogleda,pre svega, u planiranju ciljeva i
akcija,organizovanju i vođenju ljudi ka njihovom izvršenju,kao i kontroli
izvršenja.Lider se bavi samo vođenjem ljudi i njihovim usmeravanjem i
motivisanjem da ga slede u ostvarenju budućih ciljeva i strategijskih vizija
preduzeća.
Menadžer ne mora da bude lider,a isto tako,lider ne mora da bude
menadžer.Menadžeri imaju formalna ovlašćenja na osnovu kojih deluju,dok
lideri to ne moraju da imaju.Oni mogu da imaju neformalnu moć koja im
omogućava ulogu lidera.Menadžer,znači,ima zvanično dodeljenu
funkciju,zvaničan položaj u organizaciji,koji mu omogućava da obavlja
svoje menadžerske zadatke.Menadžer mora da bude uspešan u obavljanju

16
poslova za koje je zadužen,ali ne mora da bude uspešan u uticaju na druge
ljude da ga slede i slušaju.
Lider ne mora da ima zvaničnu funkciju ili položaj u organizaciji,ali ipak
može da ubedi druge ljude da ga slede i slušaju.on ima posebnu
sposobnost,posebnu moć i autoritet koji mu omogućava da ubedi motiviše
ljude da ga slede i rade ono što im on kaže.Za svako preduzeće,odnosno za
svaku organizaciju,veoma je bitno da ima menadžere s osobinama
lidera,odnosno-lidere na menadžerskim poslovima.To znači da postoji i
menadžer koji je lider,i on sa zvanične menadžerske pozicije u organizaciji
liderski vodi ljude ka ostvarenju promena istrateških vizija preduzeća..Za
uspešan razvoj svake organizacije najznačajniji su menadžeri s liderskim
karakteristikama . Jer,samo menadžeri lideri mogu da vode dobre i uspešne
organizacije i da ostvare strateške vizije preduzeća.
U zapadnom svetu,posebno u SAD,smatra se da savremena preduzeća imaju
previše menadžera,a premalo lidera.To se,pored ostalog,iznosi kao značajan
nedostatak koji koči brzi razvoj preduzeća i dovodi do činjenice da
preduzeća u Japanu rade znatno produktivnije i efikasnije u odnosu na slična
preduzeća na Zapadu.
Ako zelimo da,ukratko,navedemo glavne razlike između menadžera i
lidera,onda je najpre,potrebno naglasiti da je menadžer osoba koja ume
dobro da se prilagodi različitim situacijama i uslovima u preduzeću,dok je
lider osoba koja,pre svega,teži inivacijama i pomoću njih pokušava da
dovede preduzeće na put napretka.Menadžer teži da da ostvari stabilne
uslove poslovanjai,na toj osnovi,efikasnije rezultate,dok lider teži isljučivo
uvođenju promena koje donose bolji položaj u budućnosti i efikasnije
rezultate.

17
Svoj pristup vođenju menadžer bazira na racionalnom pristupu planiranju i
kontroli poslova i zadataka,radi ostvarenja pozitivnih rezultata
poslovanja,dok lider stvara svoju sopstvenu viziju budućeg mesta i
poslovanja preduzeća,i usmerava i vodi ljude ka ostvarenju te
vizije.Menadžer se trudi da u sotvarenju svojih menadžerskih funkcija ide
poznatim putevima,i da što manje rizikuje.Lider svesno ulazi u rizik,jer
samo tako može da ostvari buduće ciljeve i strategije koje je predvideo i
definisao.Rizik je deo svakodnevnog poslovanja i ponašanja lidera,i pratilac
budućih akcija i događaja prema kojima on stremi.

MENADŽER I TIMSKI RAD

Timski rad je obavezan i nezamenljiv u obavljanju mnogih složenih

poslova i zadataka . Svuda tamo gde pojedinac ne može
samostalno da obavi određeni posao i kada je posao ili poduhvat obiman
isložen pa ga ne može obaviti samo jedan čovek,tu je potreban tim i timski
rad.
Timski rad se danas u svetu više koristi,pa se može reći da je,u određenim
oblastima i za određene složene poslove i zadatke,neophodan.Timski rad
nije više vezan za krupne privredne i poslovne poduhvate i projekte.On se
sve više koristi u neprivrednim oblastima kao što su
zdravstvo,obrazovanje,sport,itd.Mnogi zadaci i poslovi se danas obavljaju
isključivo timskim radom.

18
Timski rad predstavlja postojenje tima,ekipe ljudi koji zajednički realizuju
određeni zadatak,i rukovodioca ili menadžera tima,čoveka kji uprvlja radom
tima,da bi on obavio svoj zadatak.
Menadžer tima koordinira rad članova tima i usmerava ih da što efikasnije
obavljaju svoje poslove.Na menadžeru tima leži odgovornost da obezbedi
da članovi tima zajednički rade na određenom zadatku.On treba da obezbedi
da članovi tima zajednički obave određeni posao,da sarađuju i da se
dopunjavaju u rdu,da zamenjuju jedan drugog i budu uvek spremni za nove
poslove,sve u cilju efikasnijeg završetka posla ili poduhavata.
Kada je u pitanju veliki i složen zadatak,onda se obično formira snažan
tim,kiji čine grupe raznovrsnih specijalista kojima rukovodi rukovodilac
tima.Tim u tom sljučaju predstavlja jednu snaznu privremenu organizacionu
formu,koja ima svoju unutrašnju organizacionu strukturu,sa
npr.specijalizovanim grupama funkcionalno organizovanim.Ovakav tim je
sastavljen od velikog broja različitih specijalista koji su preduzeti iz
matičnih funkcionalnih jedinica ili drugih preduzeća..
Tim se retko stvara spontano.Formiranje tima je najčešće zadatak
rukovodioca tima koji on treba efikasno da obavi,pre početka realizacije
tima.Zbog značaja koji tim ima za efikasnu realizaciju pola,rukovodilac tima
treba da pridodaje veliki značaj formiranju tima.
Jedan pristup formiranju tima prezentiran u literaturi,koji najčešće izvodi
rukovodilac tima,sastoji se iz sledećih faza:

 plan za formiranje tima,

 pregovori sa članovima tima,
 organizovanje tima,
 odrzati prvi sastanak,
 postizanje lojalnosti čalnova tima,

19
  izgradnja kanala komunikacije,
 usmeravanje aktivnosti,
 uključivanje aktivnosti formiranja tima u aktivnosti
vezane za projekat.

Drugi način koji se odlikuje praktičnim pristupom formiranju

tima sadrži sledeće osnovne faze:

 definsanje ciljeva i zadataka tima,

 definisanje potreba za pojedinim specijalistima,
članovima tima,
pronalaženje članova tima,
dogovori sa članovima tima i organizovanje tima
definicija načina komunikacije,
motivacija i stimulacija članova tima,
raspodela zadataka i početak rada na određenom poslu

Kada se formira tim,on najpre treba da prođe kraću obuku,pre nego što krene
sa realizacijom posla.Bilo bo dobro ako su članovi tima,pre ulaska u
tim,prošli određeni trening iz oblasti koje su povezane sa definisanim
zadatkom.
Pre nego tim otpočne sa radom,rukovodilac tima treba da izvrši pripremu
rada članova tima.On treba da detaljno i jasno objasni članovima tima
njihove osnovne ciljeve i zadatke,i posebno da im ukaže na načine,procedure
i metode,pomoću kojih će obavljati svoje poslove,komunicirati međusobno i
sa drugim učesnicima na poslu.Iz ovog razgovora sa članovima
tima,rukovodilac tima može da stekne početni uvid u mogućnosti pojedinih
članova tima,o potrebama za dodatnom obukom ili o potrebama za novim
članovima tima.
Zbog načina na koji se obavlja timski rad postoji velika povezanost
pojedinih učesnika u izvršenju određenih aktivnosti.Za pravovremeno i
kvalitetno obavljanje poslova neohodna je dobra koordinacija.usmeravanje i

20
koordinacija koju obavlja rukovodilac tima u vezi obavljanja posla
pretpostavla stalne kontakte i sastanke rukovodioca tima i ostalih
učesnika.Sastanci predstavljaju,pored ostalog,jedan od osnovnih načina
koordinacije rada tima na realizaciji određenog posla.
Jasno je da rukovodilac tima ima izizetan značaj za efikasno funkcionisanje
tima. Zato izboru menadžera treba posvetiti punu pažnju.Pored opštih uslova
vezanih za seleciju i izbor menadžera u pogledu osobina,znanja,sposobnosti
i iskustva,pri izboru rukovodioca tima treba svakako potencirati one osobine
koje su potrebne i vezane za timski rad i upravljanje timom , kao što su
entuzijazam,energičnost I fleksibilnost , i sposobnosti kao što su
sposobnost komuniciranja,sposobnost inicijative,itd.
Očigledno je da je rukovodilac tima veoma složeno mesto sa raznovrsnim
poslovma koje može da obavlja samo iskusan i pun znanja
menadžer,sposoban da rukovodi ekipom specijalista koji su zaduženi da
obave određeni,zajednički zadatak.Selekcija i izbor rukovodioca tima je
težak i značajan posao koji treba da se odvija po unapred određenoj
proceduri.

OBLAST PRIMENE PREDUZETNIŠTVA

Pojam preduzetnik se može posmatrati u užem i u širem smislu. U užem on

je nezavisna ličnost koja inicira i realizuje nove poslovne poduhvate. U
širem pored reči nezavisni uključuje se i pojam zavisni preduzetnici kao što
su to menadžeri u preduzećima.
Preduzetnik u preduzeću podrazumeva izvornog i izvedenog preduzetnika.

21
Izvorni preduzetnik je i vlasnik preduzeća, a izvedeni je menadžer koji ima
slobodu da strategiski i operativno deluje kao preduzetnik.
Preduzetnički menadžment moguće je primeniti u tri vrste preduzeća:

- nova preduzeća
- postojeće privredno preduzeće
- institucija javnih službi

Nova preduzeća rezultiraju u tri tipa početka:

- preduzeće stil života, ostvaruju skroman rast i skromna ulaganja u
istraživanje i razvoj
- preduzeća fundamenti, ona sus tvorena na osnovu istraživanja i znače
stvaranje nove privredne grane, imaju ubrzan rast
- preduzeća sa velikim potencijalom, ona njačešće privlače interes
investitora i javnosti uopšte

Postojeće privredno preduzeće:

Proces koji doprinosi opstanku preduzeća je korporativno preduzetništvo,
a ono je zbir napora uloženih u nove poduhvate. U okviru ovakvog
preduzeća imamo internog preduzetnika koji radi i stvara u tuđoj
organizaciji. Ako se uporede interni i eksterni preduzetnici razlika je
samo u odnosu na nagradu kao rezultat postignutih rezultata, jer je ona
kojd intenih niže nego kod eksternih preduzetnika. Interni preduzetnici
stoga mogu da teže da postanu eksterni.

Institucija javnih službi:

Preduzetnici u institucijama javnih službi posluju na čelu svojih
organizacija. Razlika između poslovnog i preduzetnika javnih službi je
nemogućnost ostvarenja preduzetničkog profita.
Piter Draker navodi sledeće prepreke inovacijam u ponašanju
orajanizacija u javnom sektoru:
- baziraju se na budžetu i nisu plaćenje u zavisnosti od postignutih
rezultata poslovanja
- zavise od mnoštva sastavnih delova
- izražena im je visoka društvena opravdanost postojanja

22
MODELI NACIONALNOG EKONOMSKOG RASTA

Konvencionalni model nacionalnog ekonomskog rasta se sastoji iz:

Društveni, kulturni i politički kontekst, ovu grupu faktora definišu uslovi

poslovanja, demografska struktura, ulaganja u obrazovanje, društvene
norme...
Opšti nacionalni uslovi poslovanja, čine ih spoljna trgovina, uloga vlade u
ekonomiji, tržište rada...
Velika, mikro, mala i srednja preduzeća; mikro, mala i srednja preduzeća
daju podršku velikim kao dobavljači i čine sekundarnu ekonomiju, dok
velika čine primarnu ekonomiju.

Preduzetnički model nacionalnog ekonomskog rasta

Ovaj model čine:

Društveni, kulturni i politički kontekst
Preduzetnički uslovi poslovanja
Preduzetničke mogućnosti
Preduzetnički kapacitet
Poslovna dinamika (je proces kojim se objašnjava da što se osnuje više
novih preduzeća to će u tom slučaju mnoga propasti)

Mada poslovna dinamika deluje destruktivno ona na kraju ipak ima uticaja
na nacionalni ekonomski rast. Da bi se povećao odnos novih prema propalim
preduzećima potrebno je usperiti pravilno tri faktora:
- dostupnost finansijskih izvora
- politika i programi Vlade za podršku osnivanju novih preduzeća
- preduzetničko obrazovanje i obuka

Konceptualni model nacionalnog ekonomskog rasta

Kombinovanje prva dva pristupa ima nekoliko prednosti. Prvo održava

doprinos i velikih i malih preduzeća. Drugo, ukazuje na mogućnost da
postojeća preduzeća mogu da budu izvor za započinjanje preduzetničkih
poduhvata. Treće, konsolidovani, konceptualni model ukazuje na kontekst u
kom preduzetnički sektor funkcioniše.
23
NIVO PREDUZETNIČKE AKTIVNOSTI

Nivo preduzetničke aktivnosti nije isti u svim zemljama. Na nivo

preduzetničke aktivnosti utiču 3 faktora:
- demografski faktori, rast ili pad stanovništva, starosna struktura,...
- ekonomski poredak, zaposlenost, obrazovanje, podrška
istraživanjima,...
- preduzetnički uslovi poslovanja, III faktora utiču: politika Vlade,
obrazovanje i obuka i finansije

PRONALAŽENJE PREDUZETNIČKIH IDEJA

Moguće je izdvojiti tri tipa pronalaženja ideja:

- eksterno stimulisano pronalaženje ideja, ideja da se započinje novi
poduhvat dolazi pre samog pronalaženja ideje
- interno stimulisano pronalaženje ideja, gde se najpre otkriva
problem, a onda kasnije i započinje preduzetnički poduhvat

Kada preduzetnik razmišlja da u poslovanje uđe sa novom, pozajmljenom ili

kupljenom idejom mora se razmotriti:
- rizik, verovatnoća neuspeha poduhvata
- procena, proračun izvodljivosti ideje
- profit, kao kompenzacija, povraćaj za uložena sredstva

IZVORI INOVATIVNOSTI

Izvori inovativnosti mogu biti potrošači, dobavljači, zaposleni, poslovni

partneri, preduzeća, država, lično iskustvo, hobi, franšizing,...

U pronalaženju novih ideja mora se pratiti izvori mogućnosti, a oni su:

- tehnološka i naučna evolucija, za lansiranje novog prouvoda neophodno
je tehničko znanje

24
- demografska evolucija, mora se pratiti kretanje populacije, starost,
natalitet,...
- društveni trendovi, moraju se pratiti broj zaposlenih, povećanje npr. broja
zaposlenih žena i sl.
- nedostajući elementi, mali nerešivi problemi u svakodnevnom životu.

SISTEMSKA INOVACIJA

Po Piteru Drakeru sistemska inovacija se sastoji od organizovanog traganja

za promenama, a znači i kontrolu sedam izvora inovativne mogućnosti.

Prva četiri izvora se nalaze u okviru preduzeća:

- neočekivano
- nepodudarnost
- inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa
- promene u strukturi privrede ili tržišta

Drugo set izvora čine one van preduzeća, van privrede:

- demografska kretanja
- promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima
- nov saznanja

Neočekivano

U okviru ovog izvora identifikovane su tri mogućnosti:

- neočekivan uspeh
- neočekivani promašaj, promašaji zahtevaju analizu uzroka nastanka
promašaja
- neočekivani spoljni događaj, događaj koji nastaje van organizacije

Nepodudarnost

Nepodudarnost je neslaganje između onoga što jeste i onoga što bi trebalo da

bude.

25
Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti:
- nepodudarnost između ekonomskih realnosti jedne privredne
delatnosti, ukoliko tražnja raste, tada bi trebalo da se poboljšaju i
njihove ekonomske performanse, ali izostajanje profitabilnosti
nagoveštava nepodudarnost između ekonomskih realnosti i
pretpostavki o njoj
- nepodudarnost između realnosti jedne privredne delatnosti i
predpostavke o njoj, znači da se ljudi usresređuju na delatnosti u
kojim rezultati nisu mogući, i tada postoji nepodudarnost između
realnosti i ponašanja
- nepodudarnost između napora jedne privredne delatnosti i
vrednosti očekivanja njihovih mušterija, nepodudarnost koja je
pogrešna predpostavka onoga šta zapravo kupci žele, ili kada
proizvođači insistiraju na kvalitetu koji potrošač ne može da plati
- interna nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa

Inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa

Inovacije zasnovane na potrebi procesa moraju da zadovolje pet kriterijuma:

1. da to bude samovoljni proces
2. da postoji jedna slaba ili nedostajuća karika
3. da postoji jasno definisan cilj
4. da postoji jasno utvrđena mogućnost i specifikacija traženog rešenja
5. da postoji rašireno i opte prihvaćeno shvatanje da postoji bolji način

Međutim postoje i neka ograničenja:

- potreba se mora razumeti
- proces može u potpunosti da se shvati ali da ipak nepostoje potrebna
znanja
- i rešenje mora da odgovara načinu na koji ljudi rade svoj posao

Promene u strukturi privrede ili tržišta

Ove promene predstavlaju važnu priliku za inovaciju. Moguće je odrediti

četiri idikatora:
1. ako privredna grana raste brže od privrede onda će se ona drastično
menjati i to najviše u fazi kada ostvari dvostruo veći obim
2. kada jedna grana brzo raste onda je moguće pronaći šansu i u nekom
novom i nezadovoljenom tržišnom segmentu

26
 3. konvergencija tehnologija izaziva promene u privrednoj strukturi
4. privredna grana je zrela za promene ako se brzo menja i način na koji
ona obavlja posao

DEMOGRAFSKA KRETANJA

Drugi set izvora čine one van preduzeća, van privrede:

- demografska kretanja
- promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima
- nov saznanja
Demografska kretanja su uglavnom unapred poznata i imaju veliki uticaj na
to što će buduće biti kupovano od koga i na koji način. Smatra se da se ta
kretanja odvijaju sporo i da nije potrebno brzo reagovanje. Međutim, one su
brzi i vrlo bitne, a nagle promene mogu da budu nepredvidljive. Ova
nespremnost da se prihvati demografska realnost znači veliku inovativnu
mogućnost.

PROMENE U OPAŽANJU

Neočekivani uspeh ili promašaj je često indikator promena u opažanju. Kod

promena u opažanju kao izvora inovativne mogućnosti se javlja opasnost da
se prerano kredne u iskorišćavanje. Međutim mnogo toga što izgleda kao
promena u opažanju je zapravo moda i razlika izmeću prolazne mode i prave
promene nije uvek jasna. Promena u opažanju je vrlo neizvesna stoga mora
da bude dobro i obrađena.

27
NOVA SAZNANJA

Inovacija zasnovana na znanju je superstar preduzetništva. Ona donosi

publicitet i novac, ali ima i određene zahteve:
- pažljivu analizu svih neophodnih faktora
- jasna koncepciju na stratešku poziciju, inovator mora biti u pravu već
prvi put jer neće imati drugu šansu
- mora se primenjivati preduzetnički pristup i dobro predviđanje

ZAPOČINJANJE PREDUZETNIČKOG PODUHVATA

Započinjanje preduzetničkog poduhvata može se realizovati kroz tri

pristupa:
1. osnivanje novog preduzeća
2. kupovina postojećeg preduzeća
3. kupovina franšize
Većina preduzetničkih poduhvata vezana je za mala preduzeća. Mala
preduzeća treba da ispune dva ili više kriterijauma:
- da je menadžment nezavisan, obično je menadžer istovremeno i
vlasnik
- kapital je dobijan i vlasništvo je u rukama pojedinca ili manje grupe
ljudi
- područje poslovanje je uglavnom lokalno
- relativna veličina u grani
Mala preduzeća su pogodna za delatnosti:
- gde je oprema deljiva i prilagodljiva
- gde se proizvodi po porudžbini
- u uslovima česte promene tražnje
- gde je snabdevanje sirovinama i samo tržište ograničeno

28
OSNIVANJE NOVOG PREDUZEĆA

Istraživači su klasifikovali sedam tipova novih poslovnih poduhvata koji su

preduzetnici težili da izvedu:
1. Beg prema nećem novom, bežanje od prethodnog tipa posla
2. Sklapanje ugovora, kontakti su vitalni činilac u kojem svaki učesnik
može dobiti
3. Prenošenje veština i kontakata, misli se na prethone poslove koje
prenosi i kontakte koje koristi u novom preduzeću
4. Poslužno dejstvo ekspertize, uključuje stručnjake u posao
5. Stvaranje agresivne usluge, stvara vrlo agresivno uslužno preduzeće
6. Stremljenje ka jedinstvenoj ideji, stremi ka proizvodu koji ranije
nije nuđen
7. Metodičko organizovanje, njegoi proizvodi i usluge su slični
konkurenciji i zato koristi ekstezivno planiranje da bi izvršio planirane
zadatke

OBLICI PREDUZEĆA

Tipovi preduzeća su:

1. Javna preduzeća se nalaze po direktnom kontrolom vlasti
2. Zadružno preduzeće je osnovano od strane zadruge radi obavljanja
privredne delatnosti
3. Preduzeće za zapošljavanje invalida, preduzeće gde je deo, a najmanje
40% čine invalidi
4. Privatno preduzeće
5. Ugovorno preduzeće, posluje kao preduzeće u kome osnivač udružuje
svoj rad i sredstva sa drugim licima
Oblici društava su:
1. Deoničarsko društvo, društvo lica koje posluje pod zajedničkom
firmom sa određenim kapitalom, koji se unosi kupovinom deonica.
2. Društvo sa ograničenom odgovornošću, čini društvo više lica uz
odgovornost članova ograničenu na unapred određen imovinski ulog
3. Komanditno društvo, čini najmanje dva lica i dve vrste članova,
komplementari koji celokupnom imovinom odgovaraju za obaveze
društva, solidarno neograničeno i koji upravlaju poslovima i
komanditori koji odgovaraju samo do visine uloćenih sredstava.
29
 4. Komanditno društvo na akcije, čine ga najmanje dva lica uz
solidarnu neograničenu odgovornost komplementara koji imaju udele
u društvu i ograničenu odgovornost za rizik poslovanja komanditora
koji ima akcije u društvi.
5. Društvo sa neograničenom odgovornošću, je društvo više lica uz
slodarnu i neograničenu odgovornost svom svojom imovinom svih
članova za obaveze preduzeća.

Posebni organizacioni oblici su:

1. Radnja, samostalno obavljanje delatnosti
2. Poljoprivredno gazdinstvo, obavljanje poljoprivredne delatnosti

PREDUZETNIČKE STRATEGIJE

Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja

preduzećem. Preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova preduzetničkih
strategija:

 strategija potpunog planiranja,

 strategija kritične tačke,
 oportunistička strategija,
 reaktivistička strategija,
 rutina (navika).
Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i
aktivno struktuira situaciju.
Karakteristika strategije kritične tačke je da započinje sa najtežom,
najnejasnijom i najvažnijom tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu
te tačke, tog polazišta i ništa se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja
prve kritične tačke moguće je preduzeti sledeće korake.
Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim,
kada se šansa pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava
da iskoristi šansu.
Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa
situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup
informacijama.

30
Rutina je unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na način na
koji su se oduvek obavljale.

Ono što je karakteristično za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije su

promenljivo okruženje Hi-tech preduzeća opredeljuju za jedan od pet
strateških pristupa:

 fokus na vođstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,

 fokus na obezbeđivanje velikog broja proizvoda, velikom broju
klijenata, kroz veliki broj distribucionih kanala,
 visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je
korisnički orijentisana,
 razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i
postprodajne usluge,
 fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošću od eksternih
izvora finansija i velikog broja stejkholdera.

Po Peter Drucker postoje četiri specifične preduzetničke strategije:

 Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,
 Pogoditi ih tamo gde ne očekuju,
 Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih "ekoloških niša",
 Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne
grane.


BITI PRVI ALI ISTOVREMENO I NAJBOLJI

U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeću poziciju, na

nekom novom tržištu. ili u nekoj novoj privrednoj grani. Ona nije
dominantna strategija preduzetništva, naprotiv, ona je najveća kocka,
odnosno donosi najveću neizvesnost. Međutim, kada se pokaže kao uspešna,
ona donosi najveće nagrade svom autoru.
Strategija "biti prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje
ambicioznog cilja. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili

31
novog tržišta. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili će potpuno
promašiti.
Primena ove strategije ne dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv,
usavršavanjem i ekonomijom obima potrebno je sniziti cene svog proizvoda
i na taj način odbiti konkurenciju.

POGODITE IH TAMO GDE NE OČEKUJU

Ova strategija se može realizovati kroz sprovođenje dve podstrategije:

kreativna imitacija,
preduzetnički džudo.

Kreativna imitacija

Ova strategija čeka da neko drugi izmisli nešto što je ipak samo približno
konačnoj upotrebnoj vrednosti. Tada je moguće primeniti kreativnu imitaciju
koja primenjuje konačno rešenje za zadovoljenje potreba klijenata
Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili.
Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u
iskušenje da ponište svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka.
Druga opasnost dolazi od lošeg tumačenja trenda na tržištu koje su
prethodni inovatori stvorili. Kreativna imitacija najbolje funkcioniše u
oblasti visoke tehnologije.

Preduzetnički džudo

Može se izdvojiti pet posebnih navika i ponašanja koja koriste postojeća

preduzeća, a koja omogućavaju novim preduzećima da primene strategiju
preduzetničkog džudoa:

1. Oholost koja preduzeće ili čitavu privrednu granu vodi ka uverenju da

nešto što je novo, ne može da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere.
Tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom.

32
2. Tendencija da se "skine kajmak" sa tržišta, odnosno da se ostvari visok
profit na jednom njegovom segmentu i za kratko vreme.
3. Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono što njihov
dobavljač misi da jeste. Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je
spreman da plati. Proizvod nije kvalitetan zato što ga je teško napraviti.
Mušterije plaćaju samo ono što im je od koristi i što za njih predstavlja
upotrebnu vrednost.
4. Premijska (visoka) cena.
5. Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako tržište raste
i razvija se, oni pokušavaju da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika
ali ponudom koja uvek sadrži isti proizvod ili uslugu.

Postoje tri situacije u kojima strategija preduzetničkog džuda može da se

pokaže uspešnom:

· kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neočekivanog uspeha ili

neuspeha,
· kada se inovatori na tržištu ponašaju kao monopolisti,
· kada dolazi do brzih promena u strukturi tržišta.

EKOLOŠKI NIŠE

Ova strategija ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog monopola u jednoj

manjoj oblasti tržišta ili proizvodnje.

Postoje tri različite podstrategije ekoloških nišea:

1. strategija naplatne rampe

2. strategija specijalizovanih veština-znanja
3. strategija specijalizovanih tržišta

Strategija naplatne rampe

Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzeće.
Međutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan
za čitav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od
troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da
onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji.

33
Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ogranišenja i rizike. To je veoma
statična pozicija. Kada se jednom osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogućnosti za
rast. Veoma je teško iz te pozicije povećati tražnju za proizvodom. Ona zavisi od tražnje
za proizvodom ili procesom čiji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduzeće ne sme
da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će klijenti nastojati da pronađu drugog
snabdevača.

Strategija specijalizovanih veština-znanja

Niše posebnih specijalnosti su pre svega namenjene sektoru prerađivačke industrije.

Tačan proračun vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje niše na tržištu. Ona se
mora uspostaviti na samom početku stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila niša na
bazi specijalnosti, to uvek zahteva nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Ona se javlja
kao rezultat sistemske analize inovativnih mogućnosti. Preduzeća koja se učvrste u niši
specijalnosti, moraju stalno da rade na usavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti.

Niša specijalnosti donosi i neka ograničenja:

 svojim posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište.
 posednik niše specijalnosti obično zavisi od nekog drugog, koji može njegov
proizvod ili uslugu da iznese na tržište.
 specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje ono što je opšte
poznato, univerzalno znanje ili stručnost.

Niša specijalnosti je po svojoj prirodi ograničena po obimu i vremenski. Vrste znanja i

specijalnsoti veoma se teško priilagođavaju promenama u spoljnjem okruženju.

34
Specijalno tržište

Glavna razlika između niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta je u tome što je prva
nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja
poznavanja tržišta.
Specijalno tržište se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih
proizvoda i usluga, postavljajući pri tome pitanje: "Kakve mogućnosti tu postoje, koje bi
nam dale šansu za posedovanje jedinstvene niše, i šta treba da uradimo da bismo tu nišu
popunili pre svih drugih?" Niša specijalnog tržišta ima iste zahteve kao i niša
specijalizovanih znanja tj., sistemsku analizu novog trenda, privredne grane ili tržišta.
One imaju i ista ograničenja. Najveća pretnja osvojene niše na osnovu specijalnosti, jeste
sam uspeh na tržištu. Najveća pretnja postoji onda kada specijalno tržište postane
masovno tržište, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost.

STRATEGIJA PROMENLJIVIH VREDNOSTI I KARAKTERISTIKA

Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi
sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije
promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, a to je kreiranje
mušterije, potrošača. Strategija se realizuje na četiri različita načina:

 kreiranje koristi,
 utvrđivanje odgovarajućih cena,
 prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta,
 isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.

Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim
što korisnicima omogućuje da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stvaranje koristi
omogućuje ljudima da zadovolje svoje želje i svoje potrebe na svoj sopstveni način.

Utvrđivanje odgovarajućih cena - suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što
mušterija kupuje, a ne da se određuje cena onoga što proizvođač prodaje. Kupci plaćaju
uslugu, a ne proizvod.

Prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta - proizvođač mora da bude

racionalan. Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošću klijenta. Zato
on mora da joj se prilagodi.

35
Isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - strategija je veoma
slična strategiji prilagođavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finiju analizu u
odnosu na ono šta klijent želi i onoga što proizvođač proizvodi.

PREDUZETNIČKA KARIJERA

kriterijume na osnovu kojih možemo da zaključimo da li će preduzetnik biti

uspešan ili neuspešan. možemo svrstati u dve grupe: pozitivni i negativni.

POZITIVNI NEGATIVNI
KRITERIJUMI KRITERIJUMI

Saradnja Autoritativnost

Kosmopolitanizam Provincijalizam

Poverenje Nepoverenje

Proaktivnost Reaktivnost

Da bi preduzetnici zamenili svoje negativne osobine pozitivnim potrebno je

preduzeti sledeće aktivnosti:

 razviti osećanje potrebe za promenom,

 potražiti društvenu podršku za promenu,

 navesti koja pomoć kvalifikovanih savetnika i konsultanata je

potrebna,

 postaviti specifične, dostižne ciljeve promene,

 proceniti napredak na regularnoj osnovi.

Tokom preduzetničkog rada javljaju se određene dileme koje mogu veoma

frustrirajuće da deluju na preduzetnika:

36
 - lične dileme
- poslovne dileme
- porodične dileme

Ove dileme zavise od stadijuma karijere:

- karijera ranog doba

- karijera srednjeg doba
- karijera starog doba

Pored bavljenja sopstvenom karijerom, preduzetnici moraju da se bave i

karijerama svojih zaposlenih. U zavisnosti od veličine preduzeća i od faze
životnog ciklusa u kojoj se nalazi preduzeće, preduzetnik će različito da
reaguje na proces upravljanja karijerom svojih zaposlenih. Za manja
preduzeća se predlaže sledeći postupak:

 Konsultant intervjuiše menadžere kako bi bolje razumeo njihove

ciljeve i aspiracije u karijeri.
 Vrši se procena menadžment sposobnosti.

 Trening.

 Proces planiranja uspeha kako bi se obezbedilo da svaki menadžer

priprema nekoga da ga zameni.

 Posećivanje seminara i konferencija

ŽIVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEĆA

Faze rasta malih preduzeća su sledeće:

Nastanak, u ovoj fazi poslovanje tek počinje, vlasnik preduzeća ovablja I

većinu zadataka I možda nekolicina zaposlenih; glacni problemi su
privlačenje kupaca I isporuka proizvoda I usluga.
37
Opstanak, u ovoj fazi organizacija je još relativno prosta, sa ograničenim
brojem zaposlenih I vlasnik I dalje donosi većinu odluka.

Uspeh, u ovoj fazi već se javlja mogućnost da se oveća profitabilnost I da se

pospeši rast preduzeća.

Dezangažovanje, preduzeće je ekonomski stabilno I zarađuje prosečan ili

nadprosečan profit, otvara se mogućnost zaposlenje funkcionalnih
rukovodioca koji preuzimaju određene aktivnosti koje je ranije obavlajo
vlasnik; ako se peduzeće ne prilagodi promenama može da propadne ili da
se ponovo vrati u fazu opstanka.

Rast, u ovoj fazi vlasnik ulaže gotovinu I pozajmljena sredstva da investira

u dalji rast preduzeća. Strategijski menadžment postaje kritičan I vlasnik je
uključen u svim fazama. Svaki neuspeh u ovoj fazi može vratiti organizaciju
u fazu dezangažovanja ili opstanka pa I dotle da bude prodata.

Preuzimanje, kao ključni problem se javlja kako finansirati rast I da li je

vlasnik spreman da delegira odgovornosti drugima. Ako su napori u ovoj
fazi neuspešni preduzeće ili propada ili se vraća u neku od prethodnih faza.

Zrelost, u ovoj fazi preduzeće mora da kontroliše dobitak nastao iz rapidnog

rasta, ova faza može dovesti I do nedostatka inovativnosti I izbegavanje
rizika poslovanja te preduzeće upravo iz tih razloga mora da bude agresivno
u inovacijama.

38
ZAKLJUČAK

Najčešći uzroci propadanja preduzeća su:

 Menažerska nekompetentnost ili neiskustvo. Mnoga preduzeća su

započeli ljudi sa malom ili nikakvom menadžerskom obukom ili
iskustvom. Ovo je najčešći uzrok propadanja preduzeća.
 Nezainteresovanost. Posle glamuroznog otvaranja novog
poslovnog poduhvata neki preduzetnici se obeshrabre i ne
koncentrišu se na poslovanje onoliko koliko bi trebalo. Osnivanje
malog preduzeća zahteva veliko angažovanje vlasnika. Vlasnici
malih preduzeća koji nisu voljni da rade puno sati i da izvršavaju
veoma teške zadatke verovatno neće uspeti.

 Slabi sistemi kontrole. Sistemi kontrole pomažu menadžerima da

prate troškove, nivo proizvodnje, produktivnost, itd. Ako sistemi
kontrole ne ukazuju na probleme, menadžeri zapadaju u teškoće
pre nego što se pojave vidljiviji indikatori lošeg poslovanja.

 Nedovoljno kapitala. Novo preduzeće mora da ima dovoljno

kapitala da funkcioniše najmanje šest meseci bez ostvarivanja
profita.

Na žalost, postoji mnogo manji broj razloga za uspeh preduzetničkih

poduhvata, nego za njihov neuspeh. Neki od važnijih razloga za uspeh novih
poduhvata su:

 Naporan rad i posvećenost. Vlasnici malog biznisa moraju biti

posvećeni stalnom uspehu i angažovanjem svog truda i vremena
omogućiti da se taj uspeh i ostvari. Puno rada i malo odmora su

39
 karakteristični za prvih nekoliko godina postojanja malog
preduzeća.
 Obezbeđenje tržišne tražnje za proizvodima i uslugama. Pažljiva
analiza tržišnih uslova može da pomogne vlasniku malog
preduzeća da postigne verovatni prijem svoje robe i usluga na
tržištu.

 Menadžerska kompetentnost. Uspešni vlasnici malog poslovanja

imaju solidno razumevanje oko onoga šta treba da urade. Oni
mogu da steknu menadžersku kompetentnost kroz obuku, iskustvo
ili korišćenje tuđe ekspertize.

 Sreća. Sreća igra veliku ulogu u uspehu nekih preduzeća.

LITERATURA

1. Milisavljević dr Momčilo: “Marketing“, Beograd, 2001

2. Prokopović Bratislav: „Osnovi marketinga“, Novi Sad, 2005.
3. Knežević dr Radovan: “Principi marketinga“, Beograd
4. Filipović dr Vinka: “Marketing i tržište“, Beograd, 1997
5. Leksikon marketinga, Privredni pregled, Beograd 1977
6. Rakita, B., Međunarodni marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.
7. M. Milosavljević, Dimenzije marketing koncepta, br. 4/94 Beograd
8. Z. Ljubojević, Istraživanje marketing usluga «Marketing» br. 4/94 Beograd
9. D. Vračar, Strategija tržišnog komuniciranja, Privredne vesti-europublik,
Beograd, 1997
10. Marketing : "Megatrend" univerzitet primenjenih nauka – Beograd, 2001.
11. Rosa Andžić, Mogućnosti poslovnog planiranja, Beograd 2005
12. Bratislav B. Prokopović, Nevenka Bojat, Karolina Prokopović: Poslovno
planiranje, Cekom books, Novi Sad 2006.
13. Prof Dragan Đuričin: Strategijski menadžment,Ekonomski fakultet,2003
14. Magić Branislav : Strategijski menadžment,Univerzitet Braća
Karić,Beograd,2001
15. Wren D., Voich D.: «Menadžment-proces, struktura i ponašanje»,prevod,
Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 2001
16. Chapman E., Lund O'Neil,: «Vodstvo», prevod, Mate, Zagreb, 2003
17. Koter Dž: Vođenje promene», prevod, Želnid, Beograd, 2001
18. Haas H.,Tamarin B.: «Lidr u svakom od nas», prevod, Grmeč-privredni
pregled, Beograd, 1995
19. Erić D: «Uvod u menadžment», Čigoja, Beograd, 2000
20. Tihomir Radovanović, Uspešan preduzetnik, Novi Sad 2004.
21. Tihomir Radovanović, Menadžment malog biznsa, Nenad Marković,Novi Sad
2005.

40
 22. Lučić Ljiljana, Finansije, Novi Sad, 2004
23. Vidaković, S., ANALIZA POSLOVANJA PREDUZEĆA, Beograd, 1999.
24. Levi-Jaksić, UPRAVLJANJE TEHNOLOGIJOM I OPERACIJAMA, FON,
Beograd, 1996.
25. Milisavljević, M., Strategijski menadžment, Megatrend, Beograd, 1997.
26. Petković, M., Organizaciono ponašanje, Beograd, 1996.
27. Ćamilović. S., Kadrovski procesi, Beograd, 1996.
28. Vujić, D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Beograd, 2000.
29. Kavran,D., Organizacija, kadrovi i rukovođenje, Naučna knjiga, Beograd,
1991.
30. Biljana Predić, Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća, Beograd,
2004.
www.preduzetnik.co.rs

41