1. Pojam preduzetništva str.13.

Preduzetništvo je temelj u današnjim uslovima sve izražajnijih i ubrzanijih tehnoloških promena...,

takođe je i ključni razvojni resus i ima suštinski značaj za tržišno pozicioniranje preduzeća i očuvanje
konkuretne pozicije u uslovima sve komplesnijeg i nepredvidljivog poslovnog okruženja.
Ne postoji univerzalna defnicija preduzetništva...... ko su preduzetnici i po čemu se razlikuju od drugih
ljudi...?.....
Mnogi autori shvataju preduzetništvo kao nešto misteriozno, nešto kao talenat, blesak genialnosti.....a ima
onih koji preduzetništvo smatraju rutinskom formom... Često se postavlja pitanje da li se preduzetnik rađa ili
se postaje učenjem.
Pravi preduzetnik je kovač svoje sreće, onaj koji „kreira posao sam“, umesto da čeka da „dobije posao od
drugoga“. Preduzetnik je kreativan i sposoban da prepozna poslovnu šansu tamo gde je drugi ne vide....., on je
inovativan, dinamičan, sposoban da pronalazi uspešne poslovne ideje, da pronalazi tržišta, ali i spreman na
maksimalne napore i na rizik.
Preduzetništvo se smatra kao veoma redak resurs, svega 3 – 4% svetske populacije poseduje
preduzetničke kvalitete. Ono se ne vezuje za životno doba , ljudi otkrivaju preduzetničke sklonosti u različito
vreme .......neki u detinjstvu, neku tokom života..,neki kada odu u penziju, za preduzetništvo se ne vezuje pol
niti nivo obrazovanja.
Svaki oblik pokretanja i počinjanja biznisa iz bilo koje oblasti : trgovina, podizanje zasada voćnjaka u
funkiciji izgradnje pogona za sušenje voća....i svako drugo pokretanje biznisa sa ciljem pružanja usluga i
ostvarivanja finansijske dobiti.....smatra se poreduzetništvom jer su ljudi koji su pokrenuli biznis prepoznali
poslovnu i finansijsku šansu.

2. Motivi preduzetnika str.19.

Motivi koji pokreću preduzetničke aktivnosti su mnogobrojne, najčešći su zarada, prestiž, ugled u
okruženju, ispunjenje, moć je takođe jedan od motiva preduzetnika, ona se manifestuje nametanjem svojih
cijljeva i volje drugima, stvaralaštvo, uživanje u samostalnom poslu, samopotvrđivanje u poslu, želja da se
posao razvije kao porodični biznis u dužem periodu.
Kao ključni motiv često se navodi ambicija pojedinca da ostvari zaradu i uspeh u poslu u kome će moći
da obezbedi dovojno sredstava za kvalitetan život svoje porodice. Veoma važan motiv njihovog poslovanja
jeste osećaj da se čini nešto korisno i vredno što doprinosi napredku.
Kao što smo rekli, preduzetničke poduhvate ljudi realizuju u različitim periodima svog života, neki još
dok su u školi, neki tokom života, a neki pred kraj poslovne karijere gde imaju želju, da pre penzionisanj, svoje
bogato iskustvo konkretizuju u nekom poslu.
I muškarci i žene imaju sličnu motivaciju za otpočinjanje preduzetničke karijere.

3. Preduzetništvo u malim i velikim preduzećima str.25

Kada govorimo o preduzetništvu, najčešće imamo u vidu započinjanje određene poslovne aktivnosti u
okviru malog preduzeća ili preduzetčničke radnje.
Normalno je da se u razvoju nekog posla započinje od malog obima poslovanja jer se na taj način
smanjuje rizik poslovanja, osim toga u početnoj fazi poslovanja, koja su posebno kritična za mala preduzeća,
mogu se videti dobre dobre i loše strane ( poslovanja) .
Analize su pokazale da u početnoj fazi poslovanja, usled nesnalaženja i nemogućnosti da se prilagode
tržištu, znatan broj preduzetnika odustaje od prvobitne ideje i pokušava da se preorijentiše na nake druge
poslove.
 Sve danas poznate velike svetske kompanije započele su svoje poslovne aktivnosti kao mala preduzeća,
sa jednim ili nekoliko vlasnika i sa malim brojem zaposlenih da bi se vremenom proširile i zapošljavale sve veći
broj radnika.

Primer: Ričard Brenson ( Richard Branson) - Virgin kompanija. Ričard je rođen 1950. god u Englsekoj i
kao dečak bolovao je od disleksije ( poremećaj u učenju) . Nije bio previše zainteresovan za školske aktivnosti.
Sa 16 godina napusti je rodno mesto i došao u London gde je 1967.god započeo prvi poslovni poduhvat
- magazin Student, zatim je pokrenuo VIrgin mail, nekoliko godina kasnije diskogravsku kuću Virgin Records, u
okviru VIrgin grupe formirao je i avio kompaniju, mobilnu telefoniju, hotele, osiguravajuće kompanije...danas
Benson zapošljava oko 24 000 hjudi u 30 zemalja sveta. Prema Forbsovoj listi milijardera za 2012 godinu
R.Benson je bio na 225 mestu nabogatijih ljudi na svetu, a četvrta je najbogatija osoba u Velikoj Britaniji.

Praksa je pokazala da su preduzetništvo i preduzetnički stil menadžmenta dobri za mala preduzeća ali
se podjednako dobro mogu implementirati u velike kompanije i poslovne sisteme.
Danas se pod pritiskom konkurentnosti na tržištu, od menadžera očekuje da se ponašaju preduzetnički,
tako da kao takvi automatski potiskuju one menadžere koji rutinski izvršavaju zadatke po nalogu sa višeg
nivoa.
Osnovno obeležje modernog menadžera je preduzetnički duh.

4. (6.) Tipovi preduzetnika prema V.G. Dair-a ( W.G. Dyer ) str.42.

Za uspešnu relizaciju preduzetničkih poduhvata bitne su različite veštine, neke od njih su urođene, a
neke se mogu steći i naučiti u procesu treninga i obrazovanja.

Veštine mogu biti: tehničke, društvene i konceptualne.

1. Tehničke veštine se odnose na rad sa stvarima - obuhvataju specifične grupe aktivnosti, poznavanje
tehnologija, proizvoda ili usluge ( specifičnog prozovoda ili usluge).
2. Društvene veštine se odnose na rad sa ljudima i predstavljaju sposobnost da e efikasno radi u grupi.
3. Konceptualne veštine se odnose na rad sa različitim idejama i konceptima koji su značajni za kreiranje
vizije i strateških planova organizacije

U zavisnosti koje veštine poseduje W.G. Dyer preduzetnike svrstava u tri grupe:

1. Preduzetnici - tehničari: imaju naglašenu tehničku orijentaciu, oni obožavaju pronalaske i ideje o
novim poizvodima, a njihov osnovni cilje je kreiranje novih proizvoda i tržišta i novih industriskih grana koje su
zasnovane na novim tehnologijama. Najbolji primeri takvih preduzetnika su pronalazači koji ne poseduju
veštine komercijalizacije svojih proizvoda.
2. Preduzetnici - kreatori organizacije : za razliku od preduzetnika - tehničara koji preferiraju individualni
rad, ovi preduzetnici vole da rade i sarađuju sa ljudima, šireći na taj način svoj uticaj i svoju moć. Oni uživaju
da vide kako biznis raste, kako u pogledu profita, tako i u pogledu broja zaposlenih radnika. Za njih je
najvažnije da od malog naprave veliko preduzeće.
3. Preduzetnici - ugovarači poslova: to je grupa ljudi koja uživa u izazovima ugovaranja , pregovaranja i
sklapanja novih poslovnih aranžmana. Za razliku od kratora organizacije oni ne vole da se posvete jednoj
organizaciji u nekom dužem vremenskom intervalu. Oni uživaju u kreiranju novog biznisa ali se ne vezuju
trajno za njega.. Uvek imaju nekoliko opicja jel polaze od predpostavke da se nikada ne zna koji biznis i koja
ideja u određenom trenutku može imati uspeha na tržištu.
 5. ( 4. ) Razlike između preduzetnika i menadžera str.31.
Izrazi preduzetnik i menadžer se često poistovećuju, međutim u surštini reč je o dva sasvim različita
pojma. J.A.Timmons je definisao ove poslovna profile i pravi razliku između inovatora, promotera, menadžera
i preduzetnika.
+

Inovator Preduzetnik

Promoter Menadžer

- +
Menadžment iskustva i poslovni Know - how

Inovator se definiše kao “kreativni genije”, kao rezultat kreativnosti rađa se veliki broj idja ali mnoge
od njih neće postati stvarnost jer njihov tvorac po pravilu ima nedostatak poslovnih ( menadžment ) znanja.
Promoteri su skloni i imaju strategiju brzog bogaćenja, ne poseduju analitičnost koja je potrebna za
dublje razumevanje biznisa kojim se bave. Po pravilu nedostaju im veća kreativnost i ozbiljnija menadžmet
znanja.
Menadžeri imaju veoma izražene menadžerske veštine i znanja ali im manjka kreativnost i inovativnost.

Preduzetnik je izuzetni kreativac i menadžer. Te dve karakteristike mu omogućava da idejno kreira,

koncipira i lansira određeni biznis, a takođe i da njime efikasno upravlja i ostvaruje rast u firmi.

Svaki biznis prolazi kroz tri faze:

- I faza - u ovoj fazi otpočinjanjanja biznisa u malim preuzećima i preduzetničkim radnjama,
preduzetnik istovremeno ima i menadžersku ulogu.
- II faza - rastom preduzeća preduzetnik više nije u stanju da upravlja sve kompleksnijom
organizacijom poslovanja, tako da posebno u srednjim i velikim preduzećima, najveći deo svojih ovlašćenja u
vođenju poslovanja prepušta menadžerima.
- III - faza - je faza poslovne saturacije i opadanja, kada treba preispitati posojeće i definisati nove
poslovne projekte tako da se tada od menadžera očekuje ne samo efikasno i rutinsko obavljanje posla, već se
očekuje da razmišlja i radi na preduzetnički način.

6. ( 5.) Kreativno rasuđivanje kao lična karakteristika preduzetnika str.37.

Preduzetnik u svakom problemu vidi potencijalnu šansu, on veruje u ideje i sopstveni kvalitet.
On ispoljava krativnost u svim fazama biznisa i razmišlja na način koji je oslobođen ograničenja
tradicionalizma i konvencionalizma.
Da bi postao uspešan preduzetnik mora da bude kreativan u cvakom svom postupku i u svim
etapama razvoja biznisa. Preduzetnik ima averziju prema situacijama status quo ( održati sadašnje stanje -
postojeće stanje stvari).
Učeći pravila ceo život, i rutinski ih ponavljajući, čovek na taj način zapravo blokira i guši svoju
kreativnost.
Često su razlozi uspešnog poslovanja upravo sposobnosti preduzetnika da razmišlja na neuobočajen
način. Kreativnost uključuje upravo prevazilaženje mentalnih barijera i posmatranje pojedinih problema
“novim očima”, kreativnost se ne može forsirati, naprotiv. Određeni problem možda treba ostaviti po strani, i
opustiti se, razmišljati o nečemu intresantnom a ne o konkretnom problemu.... Tomas Edison je satima
dremao radeći na svojim inovacijama.
7. Osnovne metode prikupljanja preduzetničkih ideja str.65
U literaturi možemo pronaći brojne tehnike i metode za prikupljanje preduzetničkih ideja. One
zahtevaju timski napor i rad što često može da traje duže i košta više.
Osnovne metode za prikupljanje preduzetničkih ideja su : 1. - delfi metoda, 2. - berejnstorming
metoda, 3. - brejnrajting metoda...

1. Delfi metoda - poznata je kao proročanska metoda koja je dobila ime po Grčkom svetilištu proročice
Pitije čija su se proročanstva uvek ispunjavala ( bila su višesmislena pa su se mogla tumačiti na različite načine).
Tom metodom predviđeno je angažovanje veće grupe stručnjaka od kojih se traži njihovo stručno
mišljenje. Ovde se koriste strukturisani i polustrukturisani upitnici. U prvom krugu se odgovori obrađuju,
proveravaju i ponovo šalju sa odgovorima ispitanika u pokušaju da pojedinci promene mišljenje. Postupak se
ponavlja sve dok se ne dobiju približno isti odgovori.
2. Brejnstorming ( brainstormig) metoda ( oluja mozgova) - jeste metoda kreativnog razmišljanja u kojoj
su ideje rezultat tuđih predloga, komentara i sugestija. Taj metod podrazumeva osmišljavanje, razmenu i
nadograđivanje ideja.
Realizuje se u grupi od 6 do 12 učesnika. Voditelj celog postupka mora biti stučna osoba koja kanališe
sastanak na kome stručnjaci u opuštenoj atmosferi raspravljaju na zadatu temu. Tokom razgovora jaljvaju se
brojne ideje. Cilj je da se generiše što veći broj ideja, pri čemu postoji sloboda nadograđivanja tuđih ideja. Na
kraju se ideje vrednuju i rangiraju.
3. Brejnrajtig ( brainwriting ) metoda ( zapisivanje misli) - ova metoda je slična predohodnoj metodi i
pogodna je za ljude koij ne uživaju mnogo u javnom nastupu i više vole pisanu komunikacju, koja po potrebi
može da se dopuni i usmenim komentarima.
Učesnicima se daje papir na kome se traži jedno ili više mogućih rešenja ( ideja) .Papiri kruže među
učesnicima što doprinosi značajnom umnožavanju ideja. Nakon toga se rangiraju na osnovu bodovanja.

Često se u velikim kompanijama traži mišljenje i stručnjaka ali i ostalih zaposlsenih bez obzira na nivo
obrazovanja i na radno mesto. U obliku anonimnih ili potpisanih predloga. Primer Tojota ( Toyota) - razvila je
sistem sugestija za svoje zaposlene.

8. Koje vrste rizika preduzetnik mora da ima u vidu kada analizira svoje ideje str.69

U analizi ideja preduzetnik mora da vodi računa o sledećim oblicima rizika:

1. Kancelarijski rizik - koji se odnosi na mogućnost transformacije ideje u konretan proizvod ili uslugu.
2. Rizik proizvodnje - koji se odnosi na pitanje mogućnosti ekonomične proizvodnje proizvoda.
3. Marketing rizik - koji se odnosti na mogućnost prodaje već proizvedenog proizvoda tj. usluge.
4. Finansijski rizik - koji se odnosi na pitanje mogućnosti ostvarenja profita na bazi prodaje proizvoda
5. Rizik rasta i razvoja - koji je vezan za mogućnosti staiblnog rasta i razvoja u dužem periodu.

Stepen zadovoljstva preduzetnika u velikoj meri zavisi od rizika koji preduzima jer rizik može da bude
frustracija ali i motivacija.

9. Marketing koncept str. 95

Marketing koncept je poslovna filozofija usmerena ka kupcu. To je centralna dimenzija biznisa, srce
biznisa , uslov bez koga nema uspeha. To je biznis posmatran iz perspektive kupca.
Kupci kupuju ono što žele i zbog toga preduzetnik mora da osluškuje potrebe kupaca, njihovo
zadovoljstvo i shodno tome prilagođava svoj nastup na tržištu.
 Kupac je uvek u pravu i na karaju uvek dobija ono što želi. Nefleksibilni proizvođači , koji se ne
prilagođavaju zahtevima tržišta prinuđeni su da se povuku iz biznisa. Marketing je tu da otkrije šta kupci žele
da kupe i da zadovolji njihove potrebe. Marketing podrazumeva posedovanje pravog proizvda u pravo vreme
na pravom mestu.
Marketig objedinjuje ciljeve preduzeća sa jedne strane i zahteve kupaca sa druge strane.

1. Kupac ostvaruje koristi zadovoljenjem svojih potreba a

2. Preduzeće svoje ciljeve ostvaruje prodajom

PREDUZEĆE TRŽIŠTE - KUPCI

Ostvarivanje ciljeva -
Zadovoljavanje potreba
poslovni uspeh

( ciljevi preduzeća i potrebe tržišta)

10. Elementi marketing miksa *** str. 95

Elementi markteing miksa popularno nazvani 4P, prema četiri elementa koja ga čine : Product, Price,
Place, Promotion - 4P
Da bi kreirao uspešan marketing , preduzetnik treba da razume na koji način elementi marketing miksa
- 4P : proizvod (usluga), cene, kanali distribucije i promocija, utiču na potrebe, stavove , motivaciju i prijem
potencijalnog kupca.
Osim ova četiri elementa neki teoretičari navode da bi, marketing miks, trebao da bude proširen sa
još 3P : People ( ljudi) , Process ( proces) i Physical environment ( fizičko okruženje).
Značaj pojedinih elemenata se razlikuje zavisno od industrijske grane, ciljeva preduzeća ali i od
aktivnosti konkurenata. Kombinacija tih elemenata predstavlja zapravo strategiju preduzeća, odnosno način na
koji planira da ostari svoje marketing ciljeve.
Proizvod ( usluga ) - na najočigledniji način govori o vrsti biznisa i konkretnoj potrebi potencijalnog
kupca koja treba da bude zadovljena. Ovde se mogu analizirati sledeći pokazatelji: fizičke karakteristike
( veličina, težina) , pakovanje, dizajn.......preduzetnik mora da utvrdi na koji način zadovoljava potrebu kupca i
koja posebna karakteristika proizvoda ( usluga ) konkretno utiče i motiviše potrošača da kupi određeni
proizvod.
Cena ima direktan uticaj na jačanje ili slabljenje motivacije potrošača prema određenom proizvodu.
Preduzetnik mora da razume kako cene utiču na potencijalnog kupca da donese odluku o kupovini.
Formiranje cene je jedna od najtežih odluka u biznisu. Zajedno sa cenama moraju se analizirati i troškovi
poslovanja, eventualni popusti, promotivna prodaja itd.
Kanali distribucije ( definišu način na koji će proizvod biti plasiran na tržište) : maloprodaja,
veleprodaja, direktna prodaja, elektronska trgovina su za preduzetnika važan element marketing miksa ,
kao i broj posrednika u prodaji i njihovu lokaciju.
Suština promotivnih aktivnosti je u što boljem upoznavanju i informisanju potencijalnih kupaca sa
određenim proizvodom ( karakteristike, kvalitet) ....Takve aktivnosti obuhvataju reklamu, publicitet, ličnu
prodaju , promotivnu prodaju..
 11. Osnovni elementi okruženja str. 53

Faktor okruženja najčešće se posmatra u različitim kontekstima : kao demografsko, prirodno,

ekonomsko, tehničko - tehnološko, društveno okruženje, ali i kao zakonska odnosno pravna regulativa u
zemlji. Na najveći deo ovih eksternih faktora predzetnik nije u stanju da utiče. Zato je važno da shvati kakav je
uticaj ovih faktora na njegovo poslovanje da bi im se prilagodio na odgovarajući način.
Jedna od ključnih osobina uspešnog preduzetnika je sposobnost prilagođavanja promenama koje se
svakodnevno dešavaju u okruženju. Od brzine prilagođavanja zavisi i uspeh preduzetničkih poduhvata.
Stanovništvo - na njega posebno treba obratiti pažnju kao i na pokazatelje kao što su: broj stanovnika,
stopa rađanja, stopa umiranja, starosna struktura, obrazovani nivo, verska i nacionalna struktura na određenoj
teritoriji koja se može smatrati ciljanom sa stanovišta preduzetnika. Ako ciljanu geografsku oblast karakteriše
mlađa populacija onda se potencijali biznisa nalaze u onim granama koje mogu zadovoljiti neku njihovu
postojeću ili novu potrebu. ( primer: Jonson & Jonson: 70.-tih godina su svoj program namenjen bebama i
mlađoj deci morali da prilagode i odrasloj populaciji zbog pada profita izazvanog padom nataliteta)
Prirodni resursi - su potrebni za obaljvanje poslovnih aktivnosti, to su energetski resursi, rude,
sirovine, zemlji[te, voda - oni su najčeštće u ograničenim količinama. Zbog oraničenosti resursa posebno
energetskih, sve više se potencira korišćenje obnovljivih izvora energije ( solarna , energija vetra..). Povećanje
iskorišćavanja prirodnih resursa, posebno nafte, dovodi do povećanja cene na svetskom tržištu - na te faktore
preduzetnik ne može da utiče.
Preduzetnik treba da analizira i vidi koji su mu prirodni resursi potrebni za poslovanje, da su oni
dostupni u okruženju i po kojim cenama - nema logike započinjati neku proizvodnju ako potrebni resursi nisu
dostupni za realizaciju biznisa.
Ekonomsko okruženje čine brojni faktori koji utiču na kupovnu moć stanovništva. Preduzetnik mora da
vodi računa o tome. Kupovna moć stanovnišva su prihodi koje stanovništvo ostvaruje radeći u privredi i
ostalim društvenim delatnostima, zatim nivo cena na tržištu ali i družava svojim merama fiskalne i monetarne
politike utiče na kupovnu moć stanovništva ( država može da smanji rashode za obrazovanje, nauku, kulturu ali
time istovremeno smanjuje nivo kupovine i potražnje na tržištu).
Osim kupaca, treba istaći i dobavljače raznih proizvoda i usluga koje preduzetnik koristi u poslovnom
procesu , konkurente ( oni koji proizvode slične ili iste proizode) , banke, osiguravajuće kompanije i druge
finanskijske institucije.
Tehničko - tehnološka dostignuća ( inovacije ) -Tehnologija ali i znanje ( know - how ) kako napraviti
nešto kvalitetno - predstavjaju motor privrednog i društvenog razvoja. One menjaju kvalitet života,
omogućavaju više slobodnog vremena, kvalitetniji životni standard, brže putovanje, bolju dijagnostiku ,
kvalitetnije lečenje. Mi živimo u vremenu konstantnih promena vrlo dobro pamtimo kako je pojava video -
rekordera skoro uništila kinematografiju, pojava mobilnih telefona potisnula upotrebu fisknih telefona,
personalni kompijuteri potupuno su izbacili upotrebu pisaćih mašina.
Životni vek proizvoda i tehnologija je sve kraći. Kompanije koje se bave visokim tehnologijama
konstantno rade na inovacijama svojih proizvoda i usluga ( posebno informacionim i komunikacionim).
Međutim danas su prisutni i “pro aktivni” preduzenici koji su sposobni ne samo da se prilagode nego i da
kreiraju ( Smasung i Apple ).
Sve nam ovo govori da preduzetnk mora da vodi računa o najnovijim dostignućima, ne sme da dozvoli
da pored njega prolaze neprimećeno.
Društveno okruženje ( najšire posmatrano ) je određeni sistem vrednosti i mišljenja, i bitno određuju
stil života . Sistem kultulorolških vrednosti određuje kako ćemo nešto trošti ( ishrana, odevanje ), gde ćemo
živeti, gde i koliko putovati. Kulturološke vrednosti se ne menjaju tako često kao tehnološke i prenose se sa
generacije na genraciju, a danas u uslovima globalizacije mogu se prenositi sa jednog društva u drugo.
Pravno okruženje obuhvata sve pravne akte ( zakonske i podzakonske ) , preduzetnik mora da poznaje
propise i posluje u skladu sa njima. Osim toga mora da prati i njihove izmene. U Srbiji je uočeno da postoji
veliki broj nepotrebnih zakona i podzakonskih dokumenata te je pokrenuta inicijativa za “seču propisa” kako
bi se olakšali pojedini procesi ( na primer osnivanje preduzeća).
 12. Analiza mogućih oblika vlasništva str.74

U fazi analiziranja ideja bitno je sagledati i oblik vlasništva koji će preduzetnik izabrati za svoj biznis.
Neke ideje je nemoguće realizovati bez podrške u uključivanja partnera zbog visine početnog kapitala. Sa
druge ima preduzetnika koji više vole samostalno obavljanje posla...
Postoje tri osnovna oblika vlasništva: solo biznis, partnerstvo i korporativni model.

Solo biznis: pod ovim modelom podrazumeva se preduzeće u vlasništvu samo jedne osobe. Ta osoba
je svakodnevno uključena u sve aktivnosti biznisa i ima nad njim potpunu kontrolu i potpunu odgovornost ( za
uspeh i neuspeh).
Prednosti Nedostaci
* Podrazumeva neograničene odgovornosti za
* Biti svoj gazda.
uspehe i neuspehe biznisa.
* Investicioni kapital koji se može prikupiti je
* Potpuna kontrola poslovanja.
ograničen.
* Kada se obezbede potrebna sredstva i stvore uslovi
* Preduzetnik mora da bude spreman da obavlja više
za otpočinjanje biznisa, relativno je lako registrovati i
funkcija.
otpočeti biznis
* Celokupan profit ostaje u vlsništvu i on se usmerava * Teško je zadržati najkavlitetnije ljude jer oni žele
na sopstvenu potrošnu i / ili se reinvestira. više nego što on može da im ponudi.
* Životni vek biznisa je ograničen.

Partnerstvo: ovakav oblik vlasništva podrazumeva da partnerstvo u biznisu dele dve ili više osoba ( dele
profit ali i gubitke) . Ugovorom o partnerstvu oni unapred definištu iznos kapitala koji svaki partner investira
kao i procenat profita koji svaki od njih dobija.

Prednosti Nedostaci
* Dve glave pametnije su od jedne. Idealno je kada
* Partneri imaju neograničenu odgovornost za sve
partneri poseduju različite kvalifikacije, znanja i
uspehe i neuspehe biznisa ( dogit i gubitak) .
veštine.
* Veće su mogućnosti dobijanja investicionog * Profit mora da se deli u skladu sa ugovorom o
materijala. pratnerstvu.
* Vrhunski stručnjaci mogu da postanu partneri. * Partneri se često ne slažu.
Najbolji način da zadrže najkvalitetnije zaposlene
jeste da im se ponudi mogućnost da postanu partneri * Životni vek biznisa je ograničen.
u biznisu.

Za razliku od generalnih partnera ( imaju neograničenu odgoovrnost) , delimični partneri svoju

odgovornost ograničavaju iznosom svojih investicija, ne preuzimaju aktivnu ulogu u menadžmentu firme i
njihovo povlačenje iz biznisa ne mora da rasturi partnerstvo ( ukoliko ostali partneri žele da nastave biznis).

Korporativni model: ovaj biznis model se potpuno razlikuje od solo biznisa i parnterstva, često se
tretira kao veštačka tvorevina. Za razliku od solo biznisa i pratnerskog biznisa , korporativni model je entitet za
sebe, ne prestaje da postoji nakon svake promena vlasništva i zbog toma ima mogućnost neograničenog
životnog veka. Svaka osoba koja poseduje akcije je njen suvlasnik. Srazmerno broju akcija akcionari imaji pravo
glasa. Oni akcionari koji imaju najveći broj akcija mogu biti izabrani u u upravni odbor i na taj način aktivno
učestvuju u menadžmentu korporacije. Upravni odbor zastupa interese svih akcionara.
 Kupujući akcije, akcionari obezbeđuju korporaciji investicioni kapital, stiču vlasništvo i učestvuju u
dobiti korporacije. Deo dobiti se raspoređuje u obliku dividendi, deo može da se reinvestira. Akcije mogu da se
prodaju bilo kada i bilo kome po ceni koju zavisi od tržišne vrednosti akcija.

Prednosti Nedostaci
* Korporacija se oporezuje dvostruko
( porez na dobit korporacije , a njeni akcionari kao
*Akcionari imaju ograničenu odgovornost.
pojednci oporezuju se kroz porez na osvareni prihod
dividende)
*Korporacija može da pribavi najveći investicioni * Otpočinjanje biznisa u korporativnom obliku
kapital. veoma je skupo
* Korporacije podležu mnogo rigoroznijoj zakonskoj
*Korporacija ima neograničeni životni vek.
regulativi
*Vlasništvo se lako prenosi sa jednog na drugo lice
kupovinom, onosno prodajom akcija.
* Zbog odvajanja funcije vlasništva od funcije
menadžmenta, korporacija najefikasnije koristi usluge
menadžera.

13. Šta je biznis plan i koji su njegovi osnovni elementi ( struktura) str. 82 - 89

Veoma je važno imati dobar biznis plan, jer je put od ideje do uspešnog biznisa veoma naporan. Zato je
neophodna “putna mapa”, to jest biznis plan koji preduzetniku pokazuje kako da dospe od tačke A do tačke B to jest do
željenog cilja.
Da bi bisnis uspeo preduzetnik mora da ima jasno definisane ciljeva i biznis strategije za njihovo ostvarivanje tj.
biznis plan. Cilj izrade biznis plana, je da se pre odpočinjanja realizacije određene ideje, utvrdi opravdanost njene
realizacije . Najvažnije od svega jeste da se izradom biznis plana eventualne greške narave samo na papiru, a ne na
tržištu. Biznis plan treba da pokaže koliko novca i drugih resursa je potrebno da bi se određena ideja realizovala.

Biznis plan je posebno značajan za:

1. Otpočinjaje biznisa
2. Širenje biznisa
3. Razvoj novih proizvoda
4. Obezbeđenje finansijskih sredstava
5. Donošenje menadžment odluka
6. Kontrolu poslovanja

Biznis plan može biti veoma koristan u slučaju proširenja kapaciteta, on treba da odgovori na pitanja koja se
odnose na : vreme - pravi momenat za expanziju, brzinu - da li će bizis rasti po godišnjoj stopi 5% ili 20%, i tip expanzije -
poslovni prostor, nova lokacija, novi proizvodi.
Za doređena preduzeća razvoj novih proizvoda ( ili usavršavanje postojećih) je pitanje opastanka . Kreditne
institucije i potencijalni investitori donose odluke o kreditiranju ili investiranju na osnovu biznis plana ( ako ih
zainteresuje i inpresionira).

Najvažnija uloga biznis plana je donošenje kvalitetnih i pravovremenih odluka , on je instrument kontrole koji
daje odgovore kako se ostvaruju definisani ciljevi ( kako se ostvaruje planirani obim prodaje, kako se koriste postojeći
kapacijteti i da li ima odstupanja u definisanim troškovima poslovanja, da li se biznis kreće u zacrtanom pravcu ) .

Struktura biznis plana - biznis plan predstavlja celovitu i dobro organizovanu dokumenciju koja preduzetniku
pomaže da oceni opravdanost ulaganja u određenu poslovnu ideju.
 Struktura biznis plana.
1. Uvod - Naslovna strana
* Ime i adresa firme
* Ime/na i adresa/se vlasnika firme
* Opis posla
* Inicijalni finansijski troškovi
* Stepen poverljivosti izveštaja
(plana)
2. Rezime biznis plana
3. Analiza grane / delatnosti
* Dosadašnji trendovi ( ponuda,
tražnja)
* Prognoze budućeg razvoja grane /
delatnosti
4. Opis biznisa
* Proizvod
* Usluga
* Veličina biznisa
* Oprema
* Ljudski resursi
5. Proizvodni plan
* proizvodni proces
* proizvodni objekti
* mašine i oprema
* sirovine i materijali i njihovi - koja je oprema potrebna za odpočinjanje proizvodnje
dobavljači
6. Marketing plan
* prognoze buduće
proizoda/usl.
* proizvodi / usluge
* cene
* kanali distribucje
* promocija
U ovom delu daju se sledeće informacije:
- ime i adresa firme
- ime vlasnika i njihove adrese
- opisuje firmu i prirodu posla kojim će se baviti ili se bavi
- iznos potrebnih finansijskih sredstava i
- stepen poverljivosti izveštaja
- ovaj deo biznis plana priprama se na kraju, nakon što je utvrđen ceo biznis
plan.
Po pravilu ima 2 - 3 kucane strane i treba, na samom početku da zaintrigira
potencijalne investitore, partnere ili kreditore da pročitaju ceo biznis plan. Rezime
na koncizan ( kratak i jasan) načini ističe glavne tačke biznis plana kao što su vrsta
posla, potrebna finansijska sredstva, tržišne mogućnosti.
Ovde treba uraditi preciznu analizu dotadašnih kretanja u određenoj
delatnosti kao i određene naznake budućih kretanja ( u skladu sa informacijama)
- koliki je obim prodaje grane u poslednje tri godine?
- koliko novih firmi je ušlo u granu u poslednje tri godine?
- koji su novi proizvodi skoro lansirani u ovoj grani?
- ko u potrošači ( kupci) , gde su locirani, koliko kupuju i od koga? ( Zašto?)
- Ko su navažniji konkurenti? Koje su dobre i loše strane konkurencije ?
- Kakve su šanse za budući rast i razvoj biznisa?
- definisanje proizvodnog programa ( proizvodi i usluge)
- gde će biznis biti lociran
- da li je zgrada nova ili stara; da li je potrebna rekonstukcija ( koliki su troškovi) ?
- da li je objekat zakupljen ili je u vlasništvu
- da li je lokacja objekta zadovoljavajuća
- kakav profil ljudi je potreban za funcionisanje biznisa
- koja i kakva oprama je potrebna; da li će biti kupljena ili zakupljena
- kakva su raspološiva menadžerska iskustva ( spisak referenci)
- osonovni podaci o menadžerskom timu ( obrazovanje, spedijalna interesovanja,
starost )
- koji su razlozi za ulazak u biznis
Ovde treba da bude opisan ceo proizvodni proces ( detaljno potrebna
oprema i mašne, sirovine ,repromaterijali i njihovi dobaljači ).
- da li se celokupan proizvodni proces obavlja samostalno ili je koncentrisan samo
na pojedine delove ( u obliku proizvodno - tehničke saranje sa drugim
proizvođačima i ko su ostali izvođači)
- koje su glavne karakteristike proizvodnog procesa
- ko su glavni dobaljači sirovina i opreme ( dati i cene)
- koliko zaposlenih je potrebno za odvijanje proizvodnje
- koliko su buduće potrebe za investicijama u opremu
Marketing plan je “srce” biznis plana jer opisuje na koji će način biti
plasiran proizvod/ usluga, kojim kanalima i po kojoj ceni i sa kojim promo
aktivnostima.
Definišu se marketing ciljevi i marketing strategije i ukazuje se na isplativost
prodaje
celog projekta.
- na osnovu urađene analize kupaca i analize konkurencije (SWOT analiza) uraditi
prognoze buduće prodaje proizvoda - planirati marketing ciljeve.
- odlučiti se za marketing strategiju koja se odnosi na proizvod sa kojim planirate
da nastupite ( novi proizvod, modifikovani proizvod, poboljšanje ambalaže
- odlučiti se za marketing startegiju koja se odnosi na cenu sa kojom se nastupa
- utvrditi najefikasniju marketing strategiju za promociju i reklamu
- utvrditi najefikasniju marketing strategiju za kanale distribucije

7. Organizacioni plan
* forma vlasništva
*identifikacija partenra i glavnih - ko poseduje kontrolnu funkciju
akcionara
* menadžmet tim i raspoloživi ljudski - kolike su plate svakog člana menadžerskog tima
potencijali
* uloga i odgovornost pojedinih - organizacija pojedinih poslovnih funkcija ( marketing, proizvodnja , finasije,
zaposlenih
8. Ocena rizika
* procena faktora eksternog okuž.
* procena faktora internog okruž.
9. Finanskijksi plan
* projekcije bilansa stanja
* projekcije bilansa uspeha
* projecije toka gotovine
* analiza prelomne tačke
* ocena investicionih alternativa
10. Aneks
* pisma
* podaci koiji su korišćeni u
istraživanju tržišta
* razni ugovori i predugovori o
prodaji
* cenovne liste dobavljača
Opisuje vrstu vlasništva.
- kakav je oblik vlasništva u firmi
- ako je partnerski odnos napisati ko su parnteri i uslove ugovora
- ko su članovi upravnog odbora ( imena, adrese )
- kakve su karakteristike (obrazovanje, iskustvo) svakog člana menadžerskog tima
- šema organizacije firme
istraživanje, razvoj)
Svaki biznis se u okviru određene oblasti ( grane) i konkurentskog okruženja
suočava sa potencijalnim rizikom. Za preduzetnika je važno da prepozna
potencijalni rizik ( iz eksternog i internog okruženja) i pripremi efikasnu strategiju
da se tome suprotstavi.
Finansijski plan je krvotok biznis plana, on treba da pokaže opravdanost
ulaska u određeni biznis ( ekonomski i finansiski).
- procena obima prodaje i cena gotovih proizvoda, kao i obima i cena inputa u
bilansku uspeha
- kolika će biti dobit u bilansu uspeha pre i posle oporezivanja u prve tri godine
poslovanja
- kada se i pri kom obimu proizvodnje prelazi iz zone gubitka u zonu dobitka
- kakve promene nastaju u bilasnu stanja nakon 1. 2. i 3. godine poslovanja, da li
se uvećava kapital preduzeća, da li se uvećava učešće sopstvenog u ukupnom
kapitalu preduzeća
- kakve su projekcije tokova gotovine i da li je moguće likvidno poslovanje
Aneks biznis plana sarži sve materijale koji su potrebni za njegovu izradu
( poslovna pisma, sve vrste podataka koji su korišćeni u analizama pojedinih
elemenata biznis planova, predugovore o prodaji, ugovore o kupovini i nabavci
opreme, izgradnji poslovnog objekta ili njegovog zakupa, cenovne liste
dobavljača i glavnih konkurenata ) .

14. SWOT analiza*** str.97

SWOT analizom istražuju se dobre i loše strane preduzeća, ko i potencijalne šanse i pretnje koje dolaze
iz okruženja.
SWOT analiza je jedna od najpopularnijih tehnika koje se koriste u marketingu. Dobila je ime prema
prvim slovima Engleskih reči: Strenghts, Weaknesses, Opportunities i Threaths - prednosti , neostaci, šanse ,
nepovoljne okolosti.

Strenghts ( prednosti, snaga ) Weaknesses ( nedostaci, slabosti)

korisno štetno

Opportunities ( šanse) Threats ( pretnje, nepovoljne okolnosti)

korisno štetno
 Prva dva elementa pripisuju se unutrašnjim faktorima na koje preduzetnik može da utiče ( odnosi se na
preduzeće i njegove proizvode) , dok su druga dva elementa eksterni faktori na kojie preduzetnik ne može da
utiče. SWOT analiza preduzetniku daje delimične odgovore na brojna pitanja u vezi njegove poslovne ideje i
prilikom evidentiranja sopstvenih prednosti i nedostataka treba biti realan tako da faktori koji se sagledavaju
predstavljaju ključ za uspešno poslovanje. Prednost malih preduzeća u odnostu na velika preduzeće je u
njihovoj sposobosti bržeg prilagođavanja međutim mala preduzeće ne ostvaruju značajne efekte ekonomije
obima što je njihov nedostatak.

Komparativne prednosti mogu biti: Korporativni nedostaci mogu biti:

- dobar imidž u orkuženju
- stručno osoblje;
- fleksibilnost u tržišnom nastupu;
- dobra organizacija marketing funkcije
- lokacija u blizini krajnjih kupaca;
- dobra distributivna mreža;
- kvalitetan servis;
- kvalitetan proizvod po pristupačnoj ceni
- loš imidž;
- zaposleni nemaju dovoljno iskustva u poslu;
- sporo reagovanje na promene na tržištu;
- neadekvatna organizacija marketing funkcije;
- loša lokacija koja zahteva veće troškove reklame;
- neadekvatna distributivna mreža;
- loš servis;
- nezadovoljavajući kvalitet proizvoda;

Šanse koje pozitivno utiču na stabilno poslovanje : Pretnje ( nepovojlne okolnosti) koje negativno utiču:
- veliko tržište sa značajnim mogućnostima rasta; - česte promene zakonske regulative ( neophodne
- jačanje kupovne snage stanovništva; dozvole za početak poslovanja, poreska politika,
- stimulativne mere ekonomske politike uvozna ograničenja)
( kreditiranje, porez, carinska politika...) - nepovoljni uslovi kreditiranja;
- stabilan devizni kurs - nepovoljna ekonomska situacija u zemlji;
- česte promene deviznog kursa;
- odliv kvalitetnih stručnjaka iz zemlje;

15. Franšizing str.73

Prema istraživanjima vrlo je malo poslova koji mogu da se razvijaju u sistemu franšizinga. On postoji u
oblastima poslovanja kao što su:
- Industrija brze hrane
- hotelijerstvo
- grafička industrija
- prodaja automobila
- saloni lepote
- putničke agencije
- agencije za zapošljavanje

Franšizing je model poslovanja gde kompanija, davalac franšize, omogućava korisniku franšize da
proizvodi, prodaje ili distribuira njegov proizvod ili uslugu.
Korisnik franšize može da koristi ime davaoca franšize, njegov zaštitni znak, imidž, razrađene tehnike
proizvodnje i prodaje, ali i znaja i iskustva, zbog čega plaća odgovarajuću nadoknadu koja se reguliše
ugovorom o franšizi.
Za razliku od otpočinjanja novog biznisa, koji sa sobom nosi povećan rizik, franšizing je interesantniji za
preduzenike koji žele da otpočnu biznis ali uz veću sigurnost.
 Prednosti Nedostaci

* proizvodi i usluge davaoca franšize dokazani su i
dobro poznati tržištu tako da preduzetnik dolazi na “
pripremljen teren”
*korisnik franšize ima pristupa svim tehnikama i
gotovim rešenjima davaoca franšize zbog čega je
potrebno relativno malo iskustva u poslvanju
*korisnik franšize raspolaže programima za obuku i
raznim konsultantskim uslugama koje mogu da
pomognu u poslovanju
* troškvoe promotivnih aktivnosti snosi davalac
franšize što je značajna ušteda za korisnika
* davalac franšize diktira tempo i postavlja pravila
ponašanja, korisnik ima male mogućnosti da
pregovara i nameće rešenja
* korisnik franšize plaća davaocu franšize procenat od
godišnjeg prometa čime umanjuje sopstveni
* ugovorom o prodaji / kupovini franšize ograničen je
transver vlasništva, što znači da korisnik franšize ne
može da svoje vlasništvo transveriše bilo kome
* aktivnost jednog korisnika određene franšize
odražava se na sve njene korisnike

16. Pojam i vrste troškova ; cena koštanja str.113

Trošak predstavlja novčani izraz utroška. Trošak materijala za proizvodnju na pr. Jednog odela možemo
da izračunamo tako što potreban utrošak materijala pomnožimo sa jediničnom cenom materijala ( pr. 2 metra
štofa x cena po metru ( 1m = 1500 din) = 2m x 1500 din...ili trošak energenata isto tako cena x utrošen
energenat ( na pr. Gas).
Kada ukupne troškove proizvodnje podelimo sa obimom proizvodnje dobijemo cenu koštanja po
jedinici proizvoda.
Taj pokazatelj ima suštinsku važnost za preduzetnika jer direktno pokazuje rentabilnost i
ekonomičnost poslovanja kao i njegovu konkurentnu poziciju na tržištu.. ...Što je cena koštanja proizvoda
niža, to je dobit koja se ostvaruje na tržištu veća. Izuzetno je važno evidentirati sve troškove koji će nastati u
poslovanju jer se na taj način dobija prava slika o ostvarivanju dobiti.
Troškovi se mogu grupisati na fiksne i varijabilne troškove poslovanja. Za fiksne troškove je
karakteristično da su oni u masi proizvodnje ( prodaje ) relatino fiksni, dok su po jedinici proizvodnje različiti
( u meri u kojoj je obim proizvodnje veći, utoliko su jedinični fiksni troškovi manji i obrnuto ) . Primer fiksnih
troškova je amortizacija . Bez obzra na obim proizvodnje taj trošak je u masi proizvodnje fiksan ( 1000 komada
ili 5 komada nekog proizvoda). Predpostavimo da je ukupan fiskni trošak 1000 e.... u slučaju proizvodnje 1000
komada , jedinični trošak amortizacije je 1e, a u slučaju proizvodnje 5 komada jedinični trošak amortizacije
iznosiće 200 e.

Fiksni troškovi Varijabilni troškovi

I I I I I I I I I I I I

Slika 8-1 : Ukupni fiksni i varijabilni troškovi

 Slika 8-2 : Prosečni ukupni troškovi

Obrnut slučaj je sa varijabilnim troškovima, koji su u masi varijabilni a po jedinici proizvodnje relativno
fiksni.
Sa povećanjem obima proizvodnje fiskni troškovi po jedinici proizvoda opadaju, dok su varijabilni
troškovi po jedinici proizvoda konstantni - ukupni troškovi po jedinci prozivoda imaju trend opadanja sa
porastom obima proizvodnje

Tabela 8-6: kretanja troškova po jedinici proizvoda pri različitim nivoima proizvodnje:

Obim prozvodnje Fiksni troškovi po jedinici Varijabilni troškovi po Ukupni troškovi po

( komada ) proizvoda ( euro) jedinici proizvoda ( e) jedinici proizvoda ( e)
1.000 1,20 0,08 1,28
2.000 0,60 0,08 0,68
3.000 0,40 0,08 0,48
4.000 0,30 0,08 0,38
5.000 0,24 0,08 0,32
6.000 0,20 0,08 0,28
7.000 0,17 0,08 0,23
8.000 0,15 0,08 0,21

17. Prag rentabilnosti ( grafički prikaz i izračunavanje praga rentabilnosti ) str.117 - 119

Prelomna tačka rentabilnosti pokazuje nivo prodaje pri kome preduzetnik iz zone gubitka prelazi u zonu
dobitka. U početnim fazama biznisa preduzetniku je od velike koristi informacija koja ukazuje trenutak kada
biznis počinje da ostvaruje dobit.
Analiza prelomne tačke rentabilnosti je korisna tehnika uz pomoć koje se utvrđuje nivo proizvodnje (
prodaje ) -trenutak kada preduzetnik iz zone gubitka prelazi u zonu dobitka.
Prelomna tačka rentabilnosti može se izračunati uz pomoć formule:

PTR ( P ) = UFT ( ukupni fiksni troškovi )

C ( prodajna cena) - VT / P ( varijabilni troškovi po jedinici proizvoda)

 Predpostavimo da ukupni fiksni troškovi iznose 1200 e, da je prodajna cena 0,2 e i da su varijabilni
troškovi po jedinici proizvoda 0,08. Preduzetnik ostvaruje nultu dobit ( prelomna tačka rentabilnosti ) pri
obimu proizvodnje od 10 000 komada.

P = 1200 / 0,2 - 0,08 = 10 000 komada

18. Bilans stanja ( pojam i karakteristike ) str. 110 - 111

 Finanskiska analiza određene biznis ideje i celokupna analiza finasijskog poslovanja nekog preduzeća
zasnovane su na finaskiskim izveštajima - bilansu stanja i bilansu uspeha. U bilasu se pokazuje imovina u
njenom pojavnom obliku ( aktiva) i prema poreklu to jest načinu finasiranja ( pasiva) - u određenom trenutku
najčešće 31. Decembra.
Aktivu firme čine njeni ekonomski resursi - osnovna sredstva ( zgrade, poslovni prostor, oprema,
zemljište) i obrtna sredstva ( gotovina, potraživanja od kupaca i zalihe).
Osnovna sredstva se nabavljaju da bi se koristila u dužem periodu ( nekoliko godina) , zbog toga se
ona amortizuju na godišnjem nivou.
Obrtna sredstva se nabavljaju da bi se koritila u kraćem periodu ( nekoliko dana, nedelja, meseci) zato
se češće nabavljaju.
Sredstva koja se nalaze u aktivi finansiraju se iz različitih izvora. Ti izvori su prikazani u pasivi bilansa
stanja i mogu se grupisati u: sopstvene izvore ( vlasnički kapital) i pozajmljene izvore ( pozajmljeni kapital) .
Sopstveni izvori mogu biti u formi kapitala pojedinca, partnerskih uloga i akcionarskog kapitala,
pozajmljeni izvori odnose se na razne vrste dugova ili zajmova - obično se grupišu prema kriterijum dospeća
njihovog plaćanja na kratrkoročne ( obaveze prema dobaljačima, kratkoročni kredti) i dugoročne ( dugoročni
krediti).
Aktiva i pasiva bilansa stanja su uravnotežene ( jednake). Polazeći od bilansne ravnoteže možemo
izračunati vrednost vlasničkog kapitala oduzimanjem pozajmljenog kapitala od ukupne vrednosti sredstava
izkazanih u aktivi.

AKTIVA = PASIVA
AKTIVA - POZAJMLJENI KAPITAL = SOPSTVENI KAPITAL

Tabela 8-2 Bilans stanja (e) - preduzeće (DEF )

31.12. “T”
AKTIVA 160.000
OSNOVNA SREDSTVA 62.000
Građevinski objekti 32.000
Oprema 30.000
OBRTNA SREDSTVA 98.000
Zalihe 48.000
Potraživanja 23.500
Gotovina 26.500

PASIVA 160.000
VLASNIČKI KAPITAL 105.000
POZAJMLJENI KAPITAL 55.000
Dugoročne obaveze 15.000
Kratkoročne obaveze 40.000

Na osnovu navedenog bilasa stanja možemo da utvrdimo:

1. Strukturu poslovne imovine ( odnos osnovnih i obrtnih srestava - 39% : 61%)
2. Strukturu kapitala ( odnos sopstvenih i pozajmljenih izvora finansiranja - 65% : 35%)
3. Stepen pokrića osnovnih sredstava sopstvenim kapitalom ( 1,69 : 1 )
 Tabela 8 -3 Projekcije bilansa stanja (e ) preduzeća ( DEF) u naredne dve godine - primer:

Preduzetnik je 31.12. “T +1” 31.12. “T + 2 ”

pokušao
AKTIVA 156.400 157.800
OSNOVNA SREDSTVA 57.400 52.800
Građevinski objekti 30.400 28.800
Oprema 27.000 24.000
OBRTNA SREDSTVA 99.000 105.000
Zalihe 46.000 47.500
Potraživanja 21.000 20.500
Gotovina 32.000 37.000

PASIVA 156.400 157.800

VLASNIČKI KAPITAL 114.400 118.800
POZAJMLJENI KAPITAL 42.000 39.000
Dugoročne obaveze 12.000 9.000
Kratkoročne obaveze 30.000 30.000
stavke bilansa stanja ( kaptal preduzeća i pojedini oblici sredstava ) unaredne dve godine.

19. Bilans uspeha ( pojam i karakteristike) str. 111 - 112

Bilans uspeha pokazuje da li je preduzeće uspelo da postigne cilj poslovanja - da ostvari dobit. Bilans
uspeha obuhvata sve prihode i rashode koji su nastali u određenom periodu ( kalendarska godina).
 Glavninu prihoda predstavljaju prihodi ostvareni po osnovu prodatih proizvoda i usluga.
Oduzimanjem svih troškova ( od stavke 2.1 do 2.17 bilansa uspeha) od ukupnog prihoda dobijamo
BRUTO dobit ( dobit pre poreza). Kada od bruto dobiti odbijemo porez na dobit 10% - dobijemo NETO dobit.

Tabela 8 - 4 Bilans uspeha (e) - preduzeće DEF

Opis “T”
1. Prihodi Ukupna prodaja 285.000

Troškovi
2.1. Troškovi materijala 95.000
2.2. Troškovi plata 45.000
2.3. Porezi i doprinosi na plate 32.400
2.4. Amortizacija 9.500
2.5. Kancelariski materijal 2.500
2.6. Održavanje i popravke 4.000
2.7. Reklama 4.800
2.8. Vozni park 5.200
2.9. Putni troškovi i reprezentacija 6.200
2.10. Konsultantske usluge 5.000
2.11. Zakupnina 4.100
2.12. Telefon, faks, internet 4.750
2.13. Komunalije 14.100
2.14. Osiguranje 3.150
2.15. Kamate 1.000
2.16. Porezi 0
2.17. Ostali troškovi 0
2. Ukupni troškovi ( 2.1 ...+2.17.) 236.700
3. Bruto dobit (1-2) 48.300
4. Porez na dobit Porez obračunat prema važećoj stopi poreza na dobit 4.830
5. Neto dobit ( 3-4) 43.470

U svom finansijskom planu preduzetnik treba da uradi projekcije ukupnih prihoda i troškova i utvrdi da
li će ( i koliko ) ostvarivati dobit u narednih nekoliko godina poslovanja.

Tabela 8-5 Projekcije bilansa uspeha (e) - preduzeća:

“T+1” “T+2”
1. Prihodi 310.000 335.000
2. Ukupni troškovi 260.000 284.000
3. Bruto dobit ( 1 - 2) 50.000 51.000
4. Porez na dobit 5.000 5.100
5. Neto dobit ( 3- 4 ) 45.000 45.900