Professional Documents
Culture Documents
UVOD..................................................................................................................................2
ŠTA JE PREDUZETNIK....................................................................................................3
LIČNOST PREDUZETNIKA.............................................................................................5
SAMOPOSTIGNUĆE.....................................................................................................5
SAMOPOUZDANJE.......................................................................................................6
PRIHVATANJE RIZIKA................................................................................................7
SAMOSTALNOST.........................................................................................................7
PREDUZETNIČKE STRATEGIJE....................................................................................8
BITI PRVI ALI ISTOVREMENO I NAJBOLJI...............................................................10
POGODITE IH TAMO GDE NE OČEKUJU...................................................................11
STRATEGIJA PROMENJENIH VREDNOSTI I KARAKTERISTIKA........................15
ODNOS MENADŽER PREDUZETNIK..........................................................................16
ZAKLJUČAK....................................................................................................................18
UVOD
SAMOPOSTIGNUĆE
SAMOPOUZDANJE
PRIHVATANJE RIZIKA
SAMOSTALNOST
Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira
situaciju. Ova strategija predstavlja sveobuhvatnu sliku radnog procesa, okvir za
dugoročno planiranje, veliki skup signala iz okruženja, jasnog znanja i anticipiranja
greški. Strategija potpunog planiranja je proaktivne orijentacije6.
5 Van Gelderen Marco, Frese Michael, Strategy Process as a Characteristic of Small Scale Business
Owners: Relationships with Success in a Longitudinal Study, Babson College, 1998.
6 Frese, M., Zapf, D., Action as the Core of Work Psychology: A German Approach, u H. C. Triandis, M.
D. Dunnette, J. M. Hough, (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 4,
Consulting Psychology Press, Palo Alto, 1994., str. 271–340.
Karakteristika strategije kritične tačke je da započinje sa najtežom, najnejasnijom i
najvažnijom tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa
se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je preduzeti
sledeće korake. Zbog takvog pristupa preduzetnik ima jasan cilj u glavi i može da se
koncentiše na njegovo ostvarenje7.
Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim, kada se šansa
pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi šansu. Planovi
se stalno menjaju ili koriguju. Iz tog razloga ova strategija nije sistematična. U svakom
slučaju, oportunistička strategija je proaktivnija od reaktivističke8.
Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom.
Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.
Rutina je standardno ponašanje karakteristično za redudantno okruženje. Kada se koristi
rutina, nema učenja, odnosno unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na
način na koji su se oduvek obavljale.
Ono što je karakteristično za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije je da izbor
njihove strategije zavisi od dve dimenzije, a to su promenljive u okruženju i faza razvoja
proizvoda. Istraživanje je pokazalo da se hi-tech preduzeća opredeljuju za jedan od pet
strateških pristupa9:
U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeću poziciju, ako ne i
potpunu dominaciju na nekom novom tržištu. ili u nekoj novoj privrednoj grani. Biti prvi
ali istovremeno i najbolji ne znači obavezno da se veliki posao, veliko preduzeće, mora
odmah stvoriti, mada to obično biva pravi cilj. Međutim, ta strategija od samog početka
ima za cilj osvajanje trajne vodeće pozicije.
Mnogi preduzetnici su izabrali baš tu strategiju, mada ona nije dominantna strategija
preduzetništva, a kamoli ona koja nosi najmanji rizik ili ima najveće proporcije uspešnih
rezultata. Naprotiv, ona je najveća kocka, odnosno donosi najveću neizvesnost. Ona ne
prašta pravljenje grešaka i ne omogućava drugu šansu. Međutim, kada se pokaže kao
uspešna, ona donosi najveće nagrade svom autoru.
Strategija "biti prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje ambicioznog cilja, u
suprotnom, ona je osuđena na neuspeh. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne
grane ili novog tržišta. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili će potpuno
promašiti. Da bi se strategija mogla koristiti, potrebno je izvršiti promišljenu i pažljivu
analizu.
Strategija zahteva značajne i kontinuirane napore kako bi se zadržala vodeća pozicija na
tržištu. Preduzetnik mora da pronađe nove upotrebne vrednosti za svoj proces ili
proizvod. U jednom trenutku, on mora da učini svoj proces ili proizvod zastarelim, kako
bi uvek odmicao u inovacijama svojim konkurentima. Primena ove strategije ne
10 Drucker Peter F., Inovacije i preduzetništvo, Praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991., str.
266-320
dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv, usavršavanjem i ekonomijom obima potrebno
je sniziti cene svog proizvoda i na taj način odbiti konkurenciju.
I ova strategija ima za cilj stvaranje vodeće pozicije na tržištu ili u određenoj privrednoj
grani, ukoliko ne može da obezbedi potpunu dominaciju. Međutim, ona je mnogo manje
rizična od prethodne. U vreme kada se kreativni imitator pojavi na tržištu, ono je već
formirano i novo preduzeće može da bude prihvaćeno na njemu.
Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativna imitacija nije inovacija
u smislu u kojem se taj termin obično upotrebljava. Kreativni imitator nije onaj koji
pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih samo usavršava i pozicionira na tržištu.
Kreativna imitacija počinje svoj pohod od tržišta, a ne od proizvoda, kao i od potrošača, a
ne od proizvođača. Ona je istovremeno i koncentrisana na tržište i vođena tržišno.
Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskušenje da
ponište svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od
lošeg tumačenja trenda na tržištu koje su prethodni inovatori stvorili, ali ga nisu
adekvatno opslužili tj., kreativna imitacija zadovoljava tražnju koja već postoji, a pri
tome ne stvara novu. Kreativna imitacija najbolje funkcioniše u oblasti visoke
tehnologije.
Preduzetnički džudo
Može se izdvojiti pet posebnih navika i ponašanja koja koriste postojeća preduzeća, a
koja omogućavaju novim preduzećima da primene strategiju preduzetničkog džudoa:
1. Oholost koja preduzeće ili čitavu privrednu granu vodi ka uverenju da nešto što je
novo, ne može da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere. Tako dolazi do odbijanja
novog pronalaska sa prezirom.
2. Tendencija da se "skine kajmak" sa tržišta, odnosno da se ostvari visok profit na
jednom njegovom segmentu i za kratko vreme.
3. Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono što njihov dobavljač misi
da jeste. Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spreman da plati. Proizvod nije
kvalitetan zato što ga je teško napraviti. Mušterije plaćaju samo ono što im je od koristi i
što za njih predstavlja upotrebnu vrednost.
4. Premijska (visoka) cena.
5. Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako tržište raste i razvija
se, oni pokušavaju da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika ali ponudom koja uvek
sadrži isti proizvod ili uslugu.
Strategija osvajanja ekološke niše ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog monopola u
jednoj manjoj, užoj oblasti tržišta ili proizvodnje. Njen zadatak je da svoje uspešne
realizatore učini imunim na delovanje konkurencije. Važno je ostati neupadljiv, uprkos
tome što se poseduje proizvod veoma važan za određeni proces ili tržište, tako da niko ni
ne pokušava da konkuriše. Postoje tri različite strategije ekoloških niša:
Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzeće.
Međutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan
za čitav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od
troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da
onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Ta
ekološka niša mora da bude mala i diskretna, dovoljno da ne privlači pažnju
konkurencije. Poziciju naplatne rampe nije lako pronaći, odnosno steći. Ona se najčešće
pronalazi u situacijama nepodudarnosti.
Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ogranišenja i rizike. To je veoma
statična pozicija. Kada se jednom osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogućnosti za
rast. Veoma je teško iz te pozicije povećati tražnju za proizvodom. Ona zavisi od tražnje
za proizvodom ili procesom čiji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduzeće ne sme
da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će klijenti nastojati da pronađu drugog
snabdevača.
Strategija specijalizovanih veština i znanja
Za razliku od niša koje su osvojila preduzeća na pozicijama naplatnih rampi, ove niše su
bile dosta velike, pa ipak istovremeno i jedinstvene. One su stvorene, odnosno razvijane,
putem razvoja visoke specijalizacije u samom početku vremenskog perioda od kojeg
počinje i razvoj čitave privredne grane. Niše posebnih specijalnosti su pre svega
namenjene sektoru prerađivačke industrije. Tačan proračun vremena je bitan za
uspostavljanje i osvajanje niše na tržištu. Ona se mora uspostaviti na samom početku
stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila niša na bazi specijalnosti, to uvek zahteva
nešto novo, nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Niša osvojena pomoću neke
specijalnosti retko se slučajno pronalazi. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize
inovativnih mogućnosti. Nakon dobrog istraživanja koje je sprovedeno na vreme, ima
dovoljno vremena da se trazvije jedinstvena stručnost i odgovarajuća specijalnost.
Preduzeća koja se učvrste u niši specijalnosti, moraju stalno da rade na usavršavanju i
poboljšavanju svoje stručnosti.
Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi
sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije
promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, a to je kreiranje
mušterije, potrošača. Strategija se realizuje na četiri različita načina:
1. kreiranje koristi,
2. utvrđivanje odgovarajućih cena,
3. prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta,
4. isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.
Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim
što korisnicima omogućuje da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stvaranje koristi
omogućuje ljudima da zadovolje svoje želje i svoje potrebe na svoj sopstveni način.
Utvrđivanje odgovarajućih cena - suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što
mušterija kupuje, a ne da se određuje cena onoga što proizvođač prodaje. Kupci plaćaju
uslugu, a ne proizvod.
Prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta - proizvođač mora da bude
racionalan. Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošću klijenta. Zato
on mora da joj se prilagodi.
Isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - strategija je veoma
slična strategiji prilagođavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finiju analizu u
odnosu na ono šta klijent želi i onoga što proizvođač proizvodi.
ODNOS MENADŽER PREDUZETNIK
Menadžeri se radjaju, oni se ne stvaraju, mišljenje je jednog broja stručnjaka. Ova tvrdnja
ne deluje mnogo ohrabrujuće za sve one koji dele ovo mišljenje. Osim ovog postoje i
druga mišljenja koja pored nasleđenih osobina menadžera uzimaju još neke karakteristike
koje takođe igraju značajnu ulogu u njihovom profiliranju. Naime, ako psiholozi ističu da
je ličnost izuzetno važna i možda opredeljujuća za postizanje uspeha i da ne možemo da
je menjamo to ne znači da ne možemo da je korigujemo. Odnosno, možemo da
modifikujemo našu ličnost kroz ponašanje. Takođe, ona može da se menja i razvija kroz
proces naše edukacije i stalnog usavršavanja. Shodno tome, možemo da konstatujemo da
lične osobine u svojoj interakciji sa drugim osobinama utiču na oblikovanje kompletne
ličnosti menadžera.
ZAKLJUČAK
U radu se razmatraju ekonomski, psihološki i socio-bihevioristički koncepti
preduzetnika, sa ciljem da se istraže ključni faktori uspeha preduzetničkih firmi.
Doprinos psiholoških i socio-bihevioristiških teorija objašnjenju najvažnijih faktora
uspeha preduzetnika, predmet je sporenja. Jer, ukoliko se prihvati da uspešan preduzetnik
ima jedinstvene osobine, to znači da je ponuda preduzetničkog talenta ograničena brojem
ljudi, koji poseduju ove osobine; a ukoliko se prihvati da je sposobnost učenja i prilago|
avanja uticajima iz okruženja ključni faktor uspeha preduzetnika, onda to znači da talenat
nije bitan, i da svako može da bude uspešan preduzetnik. Ni jedan od razmatranih
koncepata ne daje celovito tumačenje ključnih faktora uspeha preduzetnika, ali
integralno, oni omogućavaju da se razumeju i objasne razlozi uspeha preduzetničkih
firmi. Uspeh je rezultat ličnih karakteristika preduzetnika, sposobnosti učenja iz iskustva,
kao i prilagođavanja uticajima iz okruženja. Lične karakteristike preduzetnika su
najvažnije u fazi lansiranja novog biznisa, sposobnost učenja iz iskustva postaje
značajnija posle pokretanja firme, a rast i razvoj firme zavisi od stečenog iskustva i
znanja i sposobnosti prilagođavanja uticajima iz okruženja.