UNIVERZITET SINGIDUNUM

Departman za poslediplomske studije

STUDIJSKI PROGRAM: POSLOVNA EKONOMIJA

MASTER RAD

PREDUZETNIKO LIDERSTVO I UPRAVLJANJE

ORGANIZACIONIM PROMENAMA U MALIM I SREDNJIM
PREDUZEIMA

Mentor:
Prof. dr. Branislav Mai
Beograd, maj 2011.

Student:
Lea Grubi M9236/08

SADRAJ:
UVOD.................4
I SPECIFINOSTI POSLOVANJA MALOG I SREDNJEG PREDUZEA
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

1.5.
1.6.
1.7.
1.8.

Kriterijumi za odreivanje malih i srednjih preduzea.......7

Delatnosti u kojima posluju mala i srednja preduzea...................12
Razvijenost sektora malih i srednjih preduzea u privredi Srbije.............................14
Analiza inovativnosti malih i srednjih preduzea i preduzetnitva...........................16
1.4.1. Inovacije u malim i srednjim preduzeima.........................................................16
1.4.2. Anketa Republike agencije za razvoj malih i srednjih preduzea i
preduzetnitva.....................................................................................................17
Uticaj svetske ekonomske i finansijske krize na razvoj sektora MSPP u Srbiji.......18
Institucionalna podrka razvoju preduzetnitva.........................................................20
Programi podrke malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu..........................22
Kljuni problemi u poslovanju MSP u Srbiji.............................................................25
1.8.1. Problemi sa promenama deviznog kursa ...........................................................25
1.8.2. Problemi kod zapoljavanja................................................................................26
1.8.3. Problemi sa dodatnim izvorima finansiranja......................................................26
1.8.4. Problemi sa naplatom potraivanja.....................................................................27
1.8.5. Problemi sa sivom ekonomijom..........................................................................27
1.8.6. Velika fluktuacija zaposlenih..............................................................................28

II MENADMENT KAO SISTEM UPRAVLJANJA PREDUZEEM

2.1. Pojam i znaaj menadmenta.......................................................................................29
2.2. Principi menadmenta...................................................................................................31
2.2.1. Menadment kao proces.....................................................................................31
2.2.2. Menadment kao skup ljudi...............................................................................32
2.2.3. Menadment kao nauka i/ili umetnost i vetina.................................................32
2.2.4. Menadment kao profesija.................................................................................33
2.3. Znaaj profesionalnog menadmenta...........................................................................33
2.3.1. Funkcije menadera............................................................................................34
2.3.2. Uloge menadera................................................................................................34
2.4. Preduzetnik, menader, lider.........................................35
2.5. Uspenost menadmenta malih i srednjih preduzea .................................................38
2

III UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

3.1. Upravljanje organizacionim promenama u menadmentu.........................................40
3.2. Klasifikacija i principi organizacionih promena.........................................................40
3.2.1. Klasifikacija organizacionih promena prema cilju (uzroku)..............................41
3.2.2. Klasifikacija organizacionih promena prema karakteru procesa........................41
3.2.3. Klasifikacija organizacionih promena prema sadraju.......................................42
3.2.4. Perspektive organizacionih promena..................................................................42
3.3. Model upravljanja organizacionim promenama..........................................................43
3.4. Metode transformacije organizacije.............................................................................45
3.4.1 Reininjering ......................................................................................................45
3.4.2. Restrukturiranje...................................................................................................46
3.4.3. Total quality management (TQM).....................................................................47
3.4.4. Merderi i akvizicije ..........................................................................................48
3.4.5. Koncept menadmenta znanja.............................................................................49
3.4.6. Menadment odnosa sa kupcima (CRM)............................................................50
3.5. Liderstvo u transformaciji organizacije........................................................................51
3.5.1. Pojam liderstva....................................................................................................51
3.5.2. Karakteristike liderstva........................................................................................52
3.5.3. Transformaciono liderstvo..................................................................................53
3.6. ivotni ciklus preduzea...............................................................................................55
3.6.1. Adiesov model ivotnog ciklusa preduzea......................................................55
3.6.2. Greinerov model rasta.........................................................................................58

IV MENADMENT U POSLOVANJU PREDUZEA PIONIR

4.1. Osnovni podaci o preduzeu.................................................................................60
4.2. Asortiman proizvoda koje preduzee prua.........................................................61
4.3. Ciljno trite...........................................................................................................62
4.4. Trino stanje tekstilne industrije u Srbiji............................................................62
4.5. Analiza konkurencije na domaem tritu............................................................63
4.6. Swot analiza preduzea..........................................................................................64
4.7. Organizaciona i kadrovska struktura preduzea...................................................65
4.8. Finansijsko poslovanje u proteklom periodu........................................................70
4.9. Kritiki osvrt na nain organizacije i upravljanja preduzeem Pionir................71
4.9.1. Nedostatak funkcije marketinga u preduzeu.................................................71
4.9.2. Nedostatak strunjaka za dizajn i tehnologiju................................................72
4.9.3. Internet trgovina, kao sredstvo unapreenja obima prodaje...........................72

ZAKLJUAK.........................................................................................................................73
3

Uvodne napomene
U prethodnim deceniama, politika razvoa MSP nie uvek bila integralni deo ukupnog
drutveno-ekonomskog razvoa Republike Srbie. Sektor MSP e esto bio marginalizovan i
smatran za manje znaanu dimenziu ukupnog ekonomskog razvoa. Situacia e poela
znaano da se menja od 2000. godine kada su zapoele drutveno-ekonomske reforme u
Republici Srbii. U periodu od 2000. godine dolo je do ubrzanog rasta broa malih i srednjih
preduzea i izgradnje sistema podsticanja njihovog razvoa. Sektor malih i srednjih preduzea
e postao naefikasnii segment privrede Srbie, nosilac rasta i zapoljavanja, te pored direktnih
stranih investicia i privatizacie, prepoznat kao pokreta ekonomskog razvoa. Bro radnih
mesta otvorenih u sektoru MSPP od 2005. godine vei je od broa radnih mesta izgubljenih
restrukturiranjem velikih preduzea, to e davalo znaaan doprinos smanjivanju socialnih
tenzia.
Meutim, usled svetske ekonomske i finansijske krize dolo je do usporavanja razvoa i
smanjenja konkurentnosti sektora malih i srednjih preduzea. Efekti krize su doveli do
smanjenja spoljnje i unutranje tranje, investicia, porasta rizika i trokova ulaganja, to je
opet uticalo na smanjenje broa novih preduzetnika, a samim tim i na otvaranje novih radnih
mesta i rasta produktivnosti. S druge strane, steaj i zatvaranje preduzea za vreme recesije
stvara vie prostora na tritu za nove poslove, ali i poslovni razvoj ve postojeih efikasnih
preduzea. U ovakvim uslovima, stimulie se razvoj ideja za novim proizvodima i proizvodnim
metodama, stvaraju se prilike da inventivni preduzetnici uoe i iskoriste poslovne mogunosti,
i uspostave prednost u odnosu na slabije konkurente. Jedna od najvanijih odrednica
konkurentnosti je investiranje u obrazovanje, jer je uspeh i razvoj kako preduzea, tako i
privrede zavisi od intelektualnog potencijala koji poseduje.
Moe se rei da jedan od najvanijih faktora u uspenom razvoju preduzea, u uslovima
poveanog nivoa turbulencije, kompleksnosti sredine i velikog konkurentnog pritiska,
predstavlja vetina i sposobnost lidera da prepozna savremene tokove i njegova spremnost da u
pravo vreme i na pravi nain reaguje na transformaciju koja se desila u okruenju.
Prilagoavanje okruenju zahteva niz promena unutar organizacije. Zaposleni, poevi od
najvieg menadmenta, predstavljaju nosioce novih tehnikih, tehnolokih i organizacionih
reenja, stvaraoce novih vrednosti i odnosa, upravljae procesa rada i razvoja organizacije.
Preduzetnici moraju da poseduju sposobnost uoavanja potencijalnih ansi, inovativnost,
kreativnost i efikasnost u procesu donoenja odluka, kao i znanje i vetinu da uspeno prate
implementaciju ovih odluka. Unapreenjem njihovog znanja, unapreuje se i produktivnost
poslovanja, te znanje postaje elementarni poslovni resurs. To ukazuje da raste potreba za
razvoem unutranjih poslovnih kapaciteta za suoavanje sa konkurenciom, kao i rastom
obima poslovanja, kroz programe poslovne obuke i specifini konsalting.

Predmet rada
Predmet naeg istraivanja je uticaj organizacionih promena na efektivnost i efikasnost
poslovanja malih i srednjih preduzea. U radu je prikazana implementacija menadment
strategije u proizvodnom preduzeu Pionir. Predstavljen je potencijal preduzea, organizaciona
i upravljaka struktura, strateki ciljevi preduzea, prepreke koje susreu, poticaje koji ih vode.
Ciljevi istraivanja
Ciljevi istravanja su nauni i drutveni. Nauni cilj je:
Nauni opis je sistematizacija dosadanjih znanja u oblasti upravljanja organizacionim
promenama u poslovanju malih i srednjih preduzea.
Drutveni ciljevi ovog rada su:
Ukazati na znaaj upravljanja organizacionim promenama u poslovanju malih i srednjih
preduzea.
Utvrditi uticaj liderstva na poveanje ekonomske i poslovne efikasnosti malih i srednjih
preduzea.
Opisati specifinosti i problematiku primene menadementa u MSP

Hipoteze istraivanja
Iz kljunih odrednica problema i predmeta istraivanja istih, polazimo od osnovne hipoteze
koja glasi:
H1: Sposobnost upravljanja promenama u dananjem okruenju je preduslov za odrivu
konkurentnost i dugoroan rast i razvoj.
Osnovnu hipotezu proveravamo preko i pomou sledeih pomonih hipoteza:
H2:Ulaganje u ljudske resurse, njihovo znanje i usavravanje predstavlja vaan faktor razvoja
i profitabilnosti preduzea.
H3: Poslovanje zasnovano na savremenim principima menadmenta je temelj razvoja
uspenog preduzea i osnova postizanja i odravanja konkurentske prednosti.

Metode istraivanja
Primenom odgovarajuih metoda naunog istraivanja mogue je uspeno dokazati prethodno
navedene istraivake hipoteze i izvesti pouzdane zakljuke o ulozi i znaaju menadmenta u
ukupnom poslovanju malih i srednjih preduzea.
Rad polazi od osnovnih i optih naunih metoda, pre svega od deduktivne i induktivne.
Primenjene su metode analize, kojom se objanjava struktura menadmenta u preduzeu, i
sinteze, kojom se prilazi prouavanju problema uvaavajuci celinu svih delova.
Pouzdanost zakljuivanja u ovom radu doprinosi i primena istraivake metode case study,
odnosno studije sluaja koja podrazumeva proveru hipoteze na konkretnom primeru poslovanja
datog preduzea.

Struktura rada
Rada se sastoji iz est delova.
U uvodu je formulisan predmet i problem istraivanja, postavljene su hipoteze, navedeni su
ciljevi istraivanja i naune metode koje su koriene u radu, te je obrazloena struktura rada.
U prvom delu, pod nazivom Specifinosti poslovanja malih i srednjih preduzea, data je slika
stanja, problema i potreba sektora MSPP u Srbiji. Izneti su podaci o razvijenosti sektora MSPP
i uticaju svetske ekonomske krize na njihovo poslovanje.
U drugom delu, Menadment kao sistem upravljanja preduzeem definisan je pojam i znaaj
menadmenta, opisani su principi menadmenta, kao i znaaj profesionalnog upravljanja u
preduzeu. Definisani su pojmovi preduzetnik, menader, lider i glavne razlike izmeu njih.
Predstavljeni su i faktori uspenosti preduzetnitva u malim i srednjim preduzeima.
U treem delu, Upravljanje organizacionim promenama, detaljno je opisano upravljanje
organizacionim promenama u menadmentu, kao i njihova klasifikacija i principi prema
kojima se razlikuju. Analiziran je i model upravljanja organizacionim promenama i faze iz
kojih se sastoji. Obrazloeni su kriterijumi za ocenu poslovne uspenosti malih i srednjih
preduzea kao i uloga liderstva u transformaciji organizacije.
U etvrtom, kljunom delu rada, Primena menadmenta u organizaciji i poslovanju preduzea
Pionir, na primeru konkretnog preduzea analizira se znaaj i uticaj upravljanja
organizacionim promenama na poslovanje preduzea.
U petom delu rada izveden je zakljuak u skladu sa prethodno izvedenom teorijom i analizom
primera konkretnog preduzea.
6

I SPECIFINOST POSLOVANJA MALIH I SREDNJIH PREDUZEA

1.1. Kriterijumi za odreivanje malih i srednjih preduzea
U literaturi postoje vie razliitih definicija pojma preduzea.
Prof. Blagoje Paunovic definise preduzece kao osnovni subjekt trine privrede i predstavlja
samostalnu organizaciju ekonomskih resursa koja transformiui uloene resurse u rezultate
stvara vrednost u cilju ostvarenja profita1
Preduzee predstavlja skup ljudi i sredstava organizovanih na odreen nain, koji obavlja
odreenu delatnost u cilju sticanja zarade i ostvarivanja drugih ciljeva koji se pred njega
stavljaju.
Prema Zakonu o preduzeima iz 1996. godine preduzee je pravno lice koje obavlja delatnost
radi sticanja dobiti.
Preduzee moemo definisati i kao osnovni privredni subjekt koji se javlja u razliitim
oblicima, usmeren na proizvodnju proizvoda ili obavljanje usluga radi sticanja dobiti. U njima
se stvara najvei deo nacionalnog dohotka zemlje, ona raspolau najveim delom privrednog
kapitala i predstavljaju najznaajnije uesnike u prometu roba i usluga na tritu.
Cilj preduzea prevashodno jeste ostvarivanje profita odnosno dobiti, ali postoji i veliki broj
neprofitnih oblika organizacija: strukovna drutva i savezi, delatna drutva i komore,
obrazovne institucije, humanitarni fondovi...
Karakteristike preduzea su:
predstavlja organizacionu celinu
ima ekonomsku i pravnu samostalnost
obavlja odreenu funkciju- delatnost u privredi

U savremenoj trinoj privredi koriste se razliiti kriterijumi i metode za razvrstavanje

preduzea. Najei kriterijumi za diferenciranje preduzea su prema2:
karakteristikama transformacionog procesa
veliini
pravnom obliku

Paunovi, dr Blagoje: Ekonomika preduzea : preduzee, okruzenje i ulaganja, Centar za izdavaku delatnost
Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2009, str. 87
2
Ibid, str. 38

Prema karakteristikama transformacionog procesa razlikujemo:

1. Proizvodno preduzee, koje pretvara ulaganja u procesu proizvodnje u gotove proizvode.
Ova preduzea imaju specifinu kvalifikacionu strukturu radnog kolektiva (vea je
zastupljenost tehniki obrazovanih strunjaka) a glavnu ulogu imaju tehnoloki faktori.
Proizvodna preduzea se mogu dalje ravrstati prema specifinim karakteristikama
proizvodnog procesa na:
a) industrijska preduzea
b) graevinska preduzea
c) ekstraktivna preduzea za proizvodnju proizvoda mineralnog porekla
d) ekstraktivna preduzea za proizvodnju proizvoda biljnog porekla

Usluna preduzea u procesu transformacije ulaganja u rezultat pruaju klijentima uslugu

koja se uglavnom sastoji od informacija, znanja i umea. Kod ovih preduzea postoji
neposredan kontakt pruaoca usluge i njenog korisnika te su usluge prilagoene
specifinim potrebama.

Prema pravnom obliku, kojeg odreuje Zakon o privrednim drutvima, preduzea se mogu
podeliti na inoksno ili individualno preduzee, ortako drutvo, komanditno drutvo, drutvo sa
ogranienom odgovornou i akcionarsko drutvo.

Inoksno ili individualno preduzee je pravna forma preduzetnikog organizovanja u

kome privrednu delatnost obavlja samo jedan vlasnik, koji samostalno osniva i vodi
preduzee. S obzirom da je osnivanje ovih preduzea jednostavno, i njihov broj u
ukupnom broju preduzea je velik. Poetni kapital osniva ulae sam u preduzee te
stoga i samostalno i potpuno odgovara za poslovanje preduzea i rizik poslovanja.

Ortako drutvo ini dva ili vie lica koja sporazumno uestvuju u upravljanju
preduzeem, formiranju kapitala, raspodeli dobitaka koje preduzee ostvaruje kao i
snoenju gubitaka u poslovanju. Razlozi za osnivanje ortakog drutva su vei
finansijski i poslovni kredibilitet preduzea kao i injenica da vei broj ljudi svojim
znanjem moe doprineti voenju preduzea. Po pravilu, osnivai ortakog drutva
predstavljaju i menadement tog preduzea iako postoje i lica koja se ne meaju u
upravljake odluke ve snose rizik dobitka, odnosno gubitka novca na uloeni kapital.
Ortako preduzee uobiajeno je u oblasti profesionalnih usluga kod kojih je presudna
strunost i kvalifikacija ortaka (advokatske kancelarije, lekarske ordinacije i sl.),
trgovini na malo i mnogim uslunim delatnostima.

Komanditno drutvo ini dve vrste lanova ije obaveze i prava su nejednaka.
Razlikujemo komplementare koji upravljaju preduzeem snosei celokupnom
imovinom neogranienu odgovornost za obaveze drutva, i komanditore koji ulau
8

kapital i uestvuju u raspodeli ostvarenog dobitka i koji odgovaraju za obaveze

preduzea samo do visine uloenih sredstava.

Drutvo sa ogranienom odgovornou, kod kojeg je odgovornost lanova za

obaveze preduzea ograniena na unapred odreen imovinski ulog (drugim reima
osnivai ovog drutva uestvuju u osnovnom kapitalu sa svojim ulozima, ali ne
odgovaraju za obaveze drutva) a samo preduzee odgovara za svoje obaveze prema
treim licima celokupnom svojom imovinom.

Akcionarsko preduzee se osniva u cilju obavljanja odreene privredne delatnosti i

iji se kapital dobija izdavanjem akcija. Akcije predstavljaju hartije od vrednosti kojima
se dokazuje vlasnitvo nad delom kapitala, odnosno sredstvima potraivanja, dobiti i
sredstvima emitenata. Akcionarska preduzea moemo podeliti na- simultana, kod
kojih osnivai sami otkupljuju emitovane akcije preduzea pri emu nastaju privatne
korporacije i sukcesivna, po kome osnivai otkupljuju samo deo akcija, dok ostatak
akcija javno plasira na tristu javnim pozivom za upis i uplatu akcija pri emu nastaju
javne korporacije. Karakteristike akcionarskog preduzea jesu ograniena odgovornost
i sloboda prenosa akcija. Akcionari koji investiraju u akcionarsko drutvo po pravilu ne
uestvuju u upravljanju preduzea ve se voenje firme najee preputa menaderima
koji su za to profesionalno obueni.

Javna preduzea se osnivaju radi obavljanja privredne delatnosti od dravnog znaaja.

Funkcioniu u javnom interesu i nalaze se u monopolskom ili nekom drugom privilegovanom
poloaju na tritu.
Kada govorimo o diferenciranju prema veliini, preduzea delimo na:
Mala
Srednja
Velika
Ne postoje jasni kriterijumi kod diferenciranja preduzea prema veliini pa se stoga javljaju
brojni problemi, prevashodno u izboru indikatora veliine i visini graninih vrednosti
indikatora.
Boltonov komitet (Velika Britanija) definie malo preduzee u zavisnosti od delatnosti i
koristi razliite indikatore i granine vrednosti za razliite delatnosti:
u industriji - do 200 zaposlenih
u trgovini - godinji prihod do 50.000 funti
u transportu - do 5 vozila
u graevinarstvu - do 50 zaposlenih
9

Ameriki komitet za privredni razvoj, definie malo preduzee kao preduzee koje
ispunjava najmanje 2 od 4 kriterijuma:
samostalnost vlasnika u upravljanju
kapital unosi pojedinac ili mala grupa
radnici i menader pripadaju lokalnoj zajednici
preduzee je manje od ostalih u toj oblasti poslovanja
Evropska komisija razlikuje 3 vrste preduzea:
mikro: do 10 zaposlenih, godinji prihod i/ili vrednost ukupnih sredstava do 2 miliona evra
mala: do 50 zaposlenih, godinji prihod i/ili vrednost ukupnih sredstava do 10 miliona evra
srednja: do 250 zaposlenih, godinji prihod do 50 miliona evra i vrednost ukupnih
sredstava do 43 miliona evra.
U Srbiji, u grupu srednjih preduzea spadaju ona:
sa prosenim brojem zaposlenih od 50 do 250 radnika,
sa godinjim prihodom od 2,5 miliona do 10 miliona evra
sa prosenom vrednou poslovne imovine od 1 do 5 miliona evra
Mala preduzea imaju nie vrednosti, dok velika preduzea imaju vie vrednosti kod
najmanje 2 od 3 navedena kriterijuma. Iz grupe malih preduzea mogue je izdvojiti sasvim
mala preduzea koja nazivamo mikro preduzea.
.
Mala

Srednja

Velika

Ukupno

godina
Broj

broj

broj

broj

1999

58.662

94,8

2.359

3,8

879

1,4

61.870

100

2000

59.106

94,3

2.616

4,2

973

1,5

62.695

100

2002

63.995

95,6

2.223

3,3

742

1,1

66.960

100

2003

65.547

95,8

2.181

3,2

663

1,0

68.391

100

2004

66.989

96,9

1.515

2,2

605

0,9

69.109

100

2005

68.309

95,8

2.292

3,2

702

1,0

71.303

100

2006

73.382

96,00

2.347

3,1

665

0,9

75.394

100

2007

80.939

96,23

2572

3,0

598

o.7

84.109

100

2008

83.939

96,36

2.572

2,95

598

0,68

87.109

100

Tabela 1. Statistiki podaci o MSP u Srbiji

10

Obveznici razvrstavanja po veliini su privredna drutva, zadruge, druga pravna lica i ogranci
stranih pravnih lica. Kriterijumi za razvrstavanje utvreni su u skladu sa l.7 Zakona o
raunovodstvu i reviziji (Slubeni glasnik RS br. 46/06) i zavise od prosenog broja
zaposlenih, godinjeg prihoda i prosene vrednosti imovine, utvrenih na dan sastavljanja
finansijskih izvetaja za izvetajnu godinu. Koriste se podaci sa odreenih pozicija i obrazaca
<Bilans uspeha>, <Bilans stanja> i <Statistiki aneks> 3

Znaaj malih i srednjih preduzea:

doprinose porastu drutvenog standarda

doprinose poveanju zaposlenosti
diversifikuju privrednu strukturu
omoguuju ostvarivanje znaajnih profitnih stopa
pruaju mogunost dokazivanja vlastitog znanja i umea
Prednosti malih preduzea:

visoka fleksibilnost, to im omoguuje bre prilagoavanje promenama na trzistu

prilagoenost specifinim zahtevima
zadovoljenje tranje ueg segmenta
pojedinana proizvodnja
neposredan kontakt sa potroaima
neposredan odnos sa zaposlenima
visoka motivisanost vlasnika za efikasno upravljnje preduzeem

Nedostaci malih preduzea:

manja efikasnost u poreenju sa velikim preduzeima

vii trokovi proizvodnje kao posledica neefikasnosti malih preduzea
zavisnost preduzea od znanja, sposobnosti i linih osobina vlasnika
nedovoljna podela rada i specijalizacija
visok trini rizik
problem pribavljanja finansijskih sredstava

U odnosu na mala preduzea, srednja preduzea imaju sledee karakteristike:

formalizovana organizaciona struktura sa vise hijerarhijskih nivoa

sloeniji problemi tekueg poslovanja i rasta
profesionalno upravljanje, zapoljavanje profesionalnih menadera
ravnotea strategijskog i operativnog upravljanja

Podaci Narodne banke Srbije, www.nbs.rs

11

 vei prihod, vei iznos i lake pribavljanje kapitala

Osobine velikih preduzea su:

smanjenje prosenih trokova usled veliine preduzea

upotreba savremenih metoda i tehnika poslovnog upravljanja
upotreba savremene informacione i telekomunikacione tehnologije
dostupnost razliitih izvora finansiranja
mogunost ostvarivanja viih cena svojih proizvoda i niih prosenih trokova
korienja kanala distribucije na osnovu velikog trinog uea

1. 2. Delatnosti u kojima posluju mala i srednja preduzea

Klasifikacija delatnosti je opti standard prema kome se vri razvrstavanje preduzea, zadruga,
ustanova i drugih oblika organizovanja u delatnosti. Propisana je Zakonom o Klasifikaciji
delatnosti i o Registru jedinica razvrstavanja (Slubeni list SRJ, br. 31/96, 12/98, 59/98 i 74/
99). Delatnou, u smislu ovog zakona, smatraju se proizvodnja i promet robe i vrenje usluga
na tritu.
A
Poljoprivreda, lov, umarstvo i vodoprivreda
B Ribarstvo
V Vaenje ruda i kamena
G Preraivacka industrija
D Proizvodnja i snabdevanje elektrinom energijom, gasom i vodom
Graevinarstvo
E
Trgovina na veliko i malo, opravka motornih vozila, motocikala i predmeta za linu
.
upotrebu i domainstvo

Hotel i restorani
Z
Saobraaj, skladitenje i veze
I
Finansijsko posredovanje
J
Aktivnosti u vezi s nekretninama, iznajmljivanje i poslovne aktivnosti
K Dravna uprava i odbrana, obavezno socijalno osiguranje
L
Obrazovanje
LJ Zdravstveni i socijalni rad
M Ostale komunalne, drutvene i line uslune delatnosti
N Privatna domainstva sa zaposlenim licima
NJ Eksteritorijalne organizacije i tela
Jedna od karakteristika MSP jeste registracija za obavljanje vie vrsta delatnosti te je, s
obzirom na fleksibilnost kao osnovnu karakteristiku malih privrednih subjekata i mogunost da
se relativno brzo prilagode zahtevima trita, vrlo esta promena delatnosti kojom se preduzea
bave.
12

Sektor MSP ima najvei udeo ostvarenog profita u svim sektorima poslovanja nefinansiskog
dela privrede, izuzev u kapitalno intenzivnim sektorima (vaenje ruda i kamena, proizvodnja
elektrine energie, gasa i vode, saobraa i sl.) gde velika preduzea ostvaruu navei deo
profita. Prema podacima 4 iz 2009. godine, u sektorima trgovina na veliko i malo, preraivaka
industria i poslovi s nekretninama i iznamljivanje i graevinarstvo poslue 73,3% broa
preduzea, angaovano e 77,4% zaposlenih, stvara se 84,4% prometa i 79,7% BDV sektora
MSPP u 2009. godini. Prema obliku organizovanja, naprofitabilnia preduzea su srednja
komanditna i mala d.o.o. (stope profitabilnosti iznose 71,0% i 49,4%).
Prednost malih i srednjih preduzea dolazi do izraaja kod delatnosti koje imaju ograniene
mogunosti plasmana (trina nia) gde velika preduzea nemaju veliki interes, u delatnostima
koje pruaju line usluge kod kojih je neposredan kontakt sa klijentom od velike vanosti za
kvalitet usluge, u proizvodnji pojedinanih proizvoda ili proizvoda u manjim serijama, kao i u
proizvodnji proizvoda koji u izradi zahtevaju posebno znanje, zanatsku vetinu ili umetniki
talenat.
Na ekspanziju ovih privrednih delatnosti bitno utie injenica da preduzea koja se bave
trgovinom i uslunim delatnostima zahtevaju mali iznos uloenog kapitala, mali broj
zaposlenih radnika, imaju krai proizvodni ciklus i pruaju mogunost breg obrta kapitala.

Tabela 2. Sektorska profitabilnost MSPP u 2009. godini

Izveta o malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu za 2009. godinu, Ministarstvo ekonomie i

regionalnog razvoa, Beograd, 2009, str. 18

13

1.3. Razvijenost sektora malih i srednjih preduzea u Srbije

U Srbii e 2009. godine poslovalo ukupno 315.356 privrednih subekata. Sektor MSPP
obuhvata 314.827 privrednih subekata i uestvue sa 99,8% u ukupnom brou preduzea.
Kontinuiranom rastu broa malih i srednjih preduzea doprinelo je stvaranje povoljne
preduzetnike klime u okviru koe naroitu vanost imau zakonska reenja u oblasti
registracie, steanog i izvrnog postupka koa su olakala i ubrzala proces registracie
privrednih subekata. Meutim, prema izvetau Ministarstva ekonomie i regionalnog razvoa
o malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu za 2009. godinu, poveanje broa MSP ne
znai i vii nivo razvienosti preduzetnikog sektora. Razlog tome je to su u pitanju mikro
preduzea i preduzetnici slabe ekonomske snage i sa malim uticaem na ublaavanje poveane
nezaposlenosti, nastale zbog smanjenja ukupne poslovne aktivnosti, izazvane ekonomskom
krizom, ali i sporim restrukturiranjem postoeeg realnog sektora.

Slika 1. Broj privrednih subjekata 2004.-2009. godine

to se regionalnog rasporeda malih i srednjih preduzea tie, preko 99% preduzea u svim
okruzima ine MSPP (u Toplikom okrugu sva preduzea), koa zapoljavau preko 60%
zaposlenih okruga. Sektor MSPP ima preovlauui utica na formiranje prometa i BDV skoro
svih okruga. Velika preduzea edino imau preovlaujui utica na visinu ostvarenog prometa
u Podunavskom okrugu, a na visinu ostvarene BDV u uno-bakom, Branievskom Borskom
i Pirotskom okrugu.
U okviru sektora nabronia su mikro preduzea (302.484) sa ueem od 96,1%, dok su
prema obliku organizovanja nabronii preduzetnici (71,9%) i DOO (25,4%).
14

Oblik
organizovanja
Preduzea
AD
DOO
Ostalo
Preduzetnici
Ukupno
Struktura(%)

Mikro
Broj

Mala
Broj

Srednja
Broj

Ukupno

76.243
844
69.576
5.823
226.241
302.484
96,1

9.873
558
8.806
509

2.470
651
1.533
286

9.873
3,1

2.470
0,8

88.586
2.053
79.915
6.618
226.241
314.827
100

Struktura(%)

Broj

28,1
0,7
25,4
2,1
71,9
100,00

Tabela 3. Sektorska zastupljenost MSPP u Srbiji

U periodu od 2004-2008. godine, poslovanje sektora MSPP obeleile su pozitivne tendencie

osnovnih indikatora trokovne konkurentnosti. Postignute su visoke realne stope rasta BDV
(10,9%), prosenih trokova rada (10,4%), produktivnosti (4,9%). Ipak, u krizno 2009. godini
dinamika rasta je prekinuta, a navie su pogoena mikro i mala preduzea, koa dau veliki
doprinos zapoljavanju ali takoe i upoljavau manje kvalifikovanu radnu snagu koa stvara
manju dodatu vrednost, odnosno manje su produktivna. Zarade sektora MSPP ine skoro dve
treine BDV, pa preduzeima ne ostae mnogo za unapreenje i modernizaciu procesa rada.
Promet MSPP u 2009. godini iznosio e 4.380 mlrd. Dinara. Mala i srednja preduzea ostvarila
su vie od dve treine prometa nefinansiskog sektora ili dva puta vie od vrednosti prometa
velikih preduzea.
Bruto dodata vrednost (BDV), koja ukazue na kretanje ukupnih poslovnih aktivnosti i nivoa
razvienosti trine privrede, u 2009. godini je za nefinansiski sektor privrede Srbie iznosila
1.427,6 mlrd. dinara. Navei utica na visinu ostvarene BDV, kao i prethodnih godina, ima
sektor MSPP (57,4%). Posmatrano po veliini naveu vrednost BDV MSPP sektora ostvarila
su mikro preduzea (39,8%), a prema obliku organizovanja DOO (61,7%). Meutim, i pored
dominantnog uea MSPP sektora u formiranju BDV nefinansiskog sektora, produktivnost i
efikasnost poslovanja u Srbii u znaajnoj meri odreuju veliki privredni sistemi (0,2%
ukupnog broa privrednih subekata, koi zapoljavaju 33,3% radnika i ostvaruu 42,6% BDV
nefinansiskog sektora).
Kada je re o broju zaposlenih, u 2009. godini je dolo do smanjenja zaposlenosti kod svih
oblika preduzea u odnosu na 2008. Vlada Republike Srbie je preduzela razliite mere i
aktivnosti u cilju usporavanja i ublaavanja pada zaposlenosti u privredi, sprovoenjem paketa
mera Vlade iz oblasti ekonomske i monetarne politike, odobravanjem stimulativnih paketa
mera usmerenih na oivljavanje proizvodne aktivnosti i dr.
15

U nefinansiskom sektoru Srbie u 2009. godini bilo e zaposleno 1.308.291 radnika, od ega e
66,7% u sektoru MSPP. Mikro preduzea zapoljavaju gotovo polovinu radnika u sektoru
malih i srednjih preduzea, odnosno 412.457 ljudi. Kada se govori o obliku organizovanja,
preko 80% radnika u MSPP ine zaposleni u DOO i radnjama preduzetnika.
U 2009. godini se broj preduzea koja su ukljuena u meunarodnu trgovinu (bro izvoznika i
uvoznika) smanjio. Smanjenje domae potronje odrazilo se na mnogo vei pad uvoza nego
izvoza, tako da e pokrivenost poveana na 52,8%, naroito u sektoru MSP. Privreda Srbie o
uvek zavisi od izvoza grana niske tehnoloke intenzivnosti, premda visokotehnoloki proizvodi
belee nabri rast. U sektoru MSP situacia je veoma nezavidna: uvoz i izvoz ine uglavnom
proizvodi koi ne zahtevau upotrebu visoke tehnologie i angaovanje intelektualnog rada.
Intenzitet strukturnih promena izvoza u 2009. bio e naznaanii u mikro preduzeima, koa
su, kao i preduzea srednje veliine, uspela da poveau i nominalnu vrednost izvoza (za 3,5%
i 4,7%, respektivno).

1.4. Analiza inovativnosti malih i srednjih preduzea i preduzetnitva

1.4.1. Inovacije u malim i srednjim preduzeima
Prednost malih i srednjih preduzea kada je o inovacijama re je rezultat odsustva birokratije,
ravne upravljake strukture, efikasne komunikacije, fleksibilnosti i prilagodljivosti i to je
najvanije- brzine. S obzirom da se kod ak 60 odsto patentiranih inovacija pojave imitatori u
roku od etiri godine, iji su trokovi nii za 35% od trokova inovacije, kljuni faktor uspeha
je brzina, odnosno vreme koje je potrebno da roba doe do trita. Poto brzina predstavlja
jedino konkurentsko oruje, mala i srednja preduzea treba da iskoriste ove prednosti, u cilju
unapreenja inovativnosti.
Slabosti malih i srednjih preduzea ogledaju se u nedostatku tehniki kvalifikovanih radnika,
nedovoljnom korienju eksternih informacija i znanja, nabavci novca, nesposobnosti
preduzetnika da upravljaju rastom i visokim trokovima potovanja propisa. Pored toga, ova
vrsta preduzea ima neuporedivo manji budet predvien za istraivanje i razvoj u odnosu na
velika preduzea, to svakako nije garancija efikasnog i efektivnog istraivanja i razvoja, jer
ova ulaganja ne znae i da e uloeni novac automatski doneti oekivane rezultate.
Nedostatak resursa za finansiranje inovacija u znaajnoj meri koi inovativnost malih i srednjih
preduzea. Finansiranje inovacija zahteva znaajna novana sredstva i odlikuje ga visok stepen
rizika i neizvesnosti. Resursi se ulau pre sticanja prihoda od prodaje proizvoda ili usluga, koji
e se iz ovih resursa generirati, a trokovi i oekivani prihodi se ne mogu precizno predvideti.
16

Poto mala preduzea imaju otean pristup tritu kapitala, inovacije finansiraju iz rizinog
kapitala ili duga tj. kredita, to je nepovoljno zbog visokog rizika i dugog perioda povraaja
sredstava uloenih u inovaciju.
Jedan od naina podsticanja i unapreenja inovativnosti malih i srednjih preduzea je eksterno
povezivanje i saradnja kojim se mogu reiti problemi ogranienja resursa i kompetentnosti.
Povezivanje i saradnja se moe ostvariti sa dobavljaima i podugovaraima, kupcima,
konkurentima kao i kontaktom sa univerzitetima, institutima, i drugim obrazovnim
ustanovama.
S obzirom da se mala preduzea usko specijalizuju, koncentriu na jednom mestu, i vrsto
povezuju, na njih u velikoj meri utiu promene na tritu i tehnike inovacije velikih firmi.
Prednost ove vrste preduzea se ogleda u tome tu su spremna na promene meutim, ukoliko ta
spremnost nestane, nestaje i njihova konkurentna prednost u odnosu na velike korporacije.
Velike kompanije mogu da odolevaju promenama steenim kredibilitetom i velikom
marketinkom moi dok je sa druge strane neophodno da mala preduzea iskoriste promene na
tritu i svoje upravljanje zasnuju na inovacijama.
Opstanak firme zavisi od njene strategije za promene, to opet zavisi od sposobnosti
rukovodilaca preduzea, zbog ega je izuzetno vano da njihovi rukovodioci veruju u
inovativnost kao glavni izvor vitalnosti preduzea. Premda je strateka sposobnost glavnog
rukovodioca od najveeg znaaja u manjim organizacijama, zaposleni bi takoe trebalo da
budu motivisani i spremni na kreativne ideje i akcije.
Direktor malog preduzea, odnosno rukovodstvo predstavlja inicijatora kampanje za uvoenje
inovacija. Potrebno je da rukovodstvo odluno otvaruje ciljeve inovacija, istovremeno radei
na tome da dobiju podrku zaposlenih. Svaka inovacija nailazi na otpor, koji se najee javlja
usled nedostatka informacija, neodlunosti, nedostatka poverenja, nesposobnosti da se prekine
sa ustaljenim aktivnostima kao i zabrinutosti zbog odloenog uspeha. Stoga je znaajno da
rukovodioci pruaju potrebne informacije svojim zaposlenima i pomognu im da razumeju
nunost predloenih promena.

1.4.2. Anketa Republike agencije za razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva

U saradnji sa Republikom agenciom za razvo MSPP i Republikim zavodom za statistiku,
Republika agencia za razvo malih i srednjih preduzea je 2009. godine sprovela anketu o
MSPP, na osnovu akcionog plana za sprovoenje Strategie razvoa konkurentnih i inovativnih
MSPP za period 2008-2013. godine.

17

Anketiranje e izvreno na uzorku od 3.000 preduzea, odnosno ekonomski aktivnih malih i

srednjih preduzea i preduzetnika u Srbiji. Stratifikacia je izvrena prema oblastima delatnosti
(izabranim grupama delatnosti), brou zaposlenih i teritorialno zastupljenosti (nivo okruga).
Dobijeni rezultati su pokazali da posveenost inovativnosti u poslovanju nie dovoljno prisutna
kod anketiranih MSPP. Rezultati ukazuu da tek svaka etvrta firma sprovodi inovativne
aktivnosti, odnosno 24,81% preduzea. Srazmerno navei bro inovativnih firmi poslue u
okviru srednjih preduzea, a namanji kod radnji. Prema nadprosenom udelu inovativnih firmi
izdvaau se informacione tehnologie, preraivake i grafike delatnosti.
Tranie oblike inovativne saradnje praktikue mali bro ispitanika. Svega 9% firmi odgovorilo
e da ima ugovore o saradnji na planu inoviranja poslovanja sa odgovarauim instituciama ili
preduzeima. U okviru srednjih preduzea ova vid saradnje ima 17%, a kod radnji svega 5%
anketiranih.
Na pitanje da li e preduzee uvelo novi proizvod/uslugu ili tehnoloki proces, potvrdno e
odgovorilo 30% anketiranih. Uvoenje inovacia u organizaciu poslovanja i marketinke
aktivnosti sprovelo e 26% ispitanika.
Efekti sprovedenih inovacia u 54% sluaeva odnosili su se na utedu repromateriala i
energenata, a u 46% na smanjenje trokova radne snage. Srazmerno obimu i nameni
sprovedenih inovativnih aktivnosti vee efekte ostvaruu mala i srdenja preduzea, to bi uz
ostale nepromenjene uslove trebalo da doprinese poveanju ekonominosti i produktivnosti, a
time i konkurentnosti inovativnih firmi.

1.5. Uticaj svetske ekonomske i finansijske krize na razvoj sektora MSP u Srbiji
Usled ekonomske krize, u Srbiji je dolo do znaanog usporavanja privrednih aktivnosti,
smanjenja ukupne zaposlenosti i smanjenog priliva stranih direktnih investicia. U takvim
uslovima se odvialo i poslovanje malih i srednjih preduzea koa su naosetljivia na promene
u poslovnom okruenju. Mala i srednja preduzea u Srbiji su se suoila sa padom tranje,
oteanom naplatom potraivanja, smanjenom kreditnom sposobnou i problemima sa
likvidnou, prezaduenou, to e uticalo da ostvaruju znatno slabie poslovne rezultate.
U izvetau o malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu za 2009. godinu koje je objavilo
Ministarstvo ekonomie i regionalnog razvoja, navodi se da su osnovni pokazatelji poslovanja
MSP u 2009. godini znaano su slabii u odnosu na prethodnu godinu, a do izraaa su doli
osnovni razvoni problemi ovog sektora: 1) nepovoljna struktura sa dominantnim ueem
mikro i malih preduzea, a nedovoljan bro i nizak nivo razvienosti srednjih preduzea, koa
18

su u svim razvienim zemljama, pokretai razvoa celokupnog sektora; 2) ogranieni

proizvodno-ekonomski resursi pogoranje optih uslova poslovanja, zbog svetske krize,
izraena e uslovljenost ukupnog razvoa sektora od spoljnih izvora finansiranja; 3) nizak nivo
konkurentnosti (72,8% deficita spoljnotrgovinske razmene nefinansiskog sektora), 4) skromni
izvozni potenciali, 5) slaba povezanost sa velikim preduzeima.
Kako bi se ublaile posledice krize na privredu Srbije, a naroito na poslovanje malih i srednjih
preduzea, u februaru 2009. godine Vlada je usvojila Program mera za ublaavane negativnih
efekata svetske ekonomske krize. Po ovom programu, u saradnji sa poslovnim bankama,
realizovano e oko miliardu eura kredita za likvidnost i investicie po subvencionisanim
kamatnim stopama, to e dovelo do pozitivnih efekata.
Efekti ekonomske krize na razvo sektora MSPP u 2009. u odnosu na 2008. godinu su 5:
Poveane broa MSPP za 12.125 rezultat e poveana broa preduzetnika (za 11.420) i

mikro preduzea (za 703) koa, zbog slabe ekonomske snage, nisu bitnie uticala na
poveane nivoa razvienosti celokupnog sektora
Smanen e odnos broa osnovanih i ugaenih preduzea i radni(neto efekat). U 2009.
godini je na 10 ugaenih preduzea osnovano 28, a u 2008. 37. Na 10 radni koe su prestale
sa radom osnovano e 11 novih (13 u 2008.),
Smanen e bro zaposlenih za 7,2%, ime e prekinut pozitivan trend tranzicionog perioda
kontinuiranog otvarana novih radnih mesta i znaa MSPP u ublaavanu ukupne
nezaposlenosti u zemli,
Pad produktivnosti, meren vrednou BDV po zaposlenom, intenzivnii e nego u
nefinansiskom sektoru (-4,3% prema -2,3%, respektivno), uprkos vio stopi smanena
zaposlenosti (-7,2% prema -6,5%, respektivno);,
Od naprofitabilnieg postao e naneprofitabilnii deo privrede. Stopa profitabilnosti e
39,6% prema 41,3% u velikim preduzeima i 38,3% u nefinansiskom sektoru,
Profit sektora MSPP e mani za 15,5%, dok e uee profita u BDV mane za 1,9
procentnih poena,
Nepromenena e sektorska koncentracia MSPP trgovina, preraivaka industria, poslovi
s nekretninama i iznamlivane i graevinarstvo,
Poveane su regionalne disproporcie. Nivo razvienosti sektora MSPP po okruzima u
Srbii, meren indikatorom BDV po zaposlenom, ukazue da e odnos okruga sa
narazvieniim sektorom MSPP (Grad Beograd) i okruga sa nanerazvieniim sektorom
MSPP (Zaearski okrug) 3,0:1 (2,8:1 u 2008.), dok su razlike u profitabilnosti sektora
MSPP u ovim okruzima o vee (odnos 5,6:1 u 2009. prema 4,4:1 u 2008. godini).

Izveta o malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu za 2009. godinu, Ministarstvo ekonomie i regionalnog
razvoa, Beograd, 2009. str. 11

19

MSPP
Br. preduzea
Br. zaposlenih
Promet
(mil. din.)
BDV (mil.
din.)
Izvoz (mil.
din.)
Uvoz (mil.
din.)
Robni bilans
(mil. din.)
Investicie
(mil. din.)

Velika

2008

2009

2008

2009

303.449
940.159

314.827
872.540

568
458.562

529
435.751

4.662.624

2.341.886

837.990

4.380.54
5
819.206

580.234

2.078.31
2
608.384

274.506

275.378

323.873

270.437

751.817

627.147

490.213

402.030

-477.311

-351.769

-166.339

226.542

...

223.116

Nefinansijski sektor
2008
2009

Uee MSPP
2008
2009

304.017
1.398.72
1
7.004.51
0
1.418.22
4
598.379

315.356
1.308.29
1
6.458.85
7
1.427.59
0
545.814

99,8
67,2

99,8
66,7

66,6

67,8

59,1

57,4

45,9

50,5

1.029.17
7
-483.363

60,5

60,9

-131.593

1.242.03
0
-643.651

74,2

72,8

...

449.657

...

50,4

...

Tabela 4. Indikatori razvijenosti sektora MSPP

1.6. Institucionalna podrka razvoju preduzetnitva

Institucionalna podrka MSP sektoru, koja je kreirana od 2003. godine, zasniva se na razvoju
institucija na nacionalnom i lokalnom nivu. Najznaajnija institucija koja prua pomo pri
zapoinjanju poslovanja je Republika agencija za razvoj MSP, sa mreom regionalnih centara
ili agencija i svojih lokalnih kancelarija koja malim i srednjim preduzeima prua sve vrste
poslovnih usluga, od obuke do saveta i informacija, u svim fazama njihovog poslovanja.
Do 2008. godine je institucionalno pokriveno oko 80% teritorije Republike Srbije, a cilj je da
se institucionalnom infrastrukturom za podrku MSP obuhvati cela Srbiju. Ovo je od izuzetnog
znaaja jer preduzetnici treba da na lokalnom nivou dobiju sve savete i informacije relevantne
za njihovo poslovanje, kako bi se olakalo poslovanje MSP i omoguila komunikacija
preduzetnika sa institucijama u njihovom okruenju, bez gubljenja mnogo vremena. Nacrtom
Strategije za konkurentna i inovativna MSP 2008-2012. predvieno je dalje jaanje
institucionalne infrastrukture za podrku MSP i njihovih kapaciteta, njihova decentralizacija
kao i razvoj lokalnih i regionalnih garancijskih fondova kroz partnerstvo javnog i privatnog
sektora uz uee lokalnih vlasti.
Na prvom mestu treba navesti Ministarstvo za privredu i privatizaciju kao i Republiku
agenciju za razvoj MSPP i regionalne agencije kao najznaajnije institucije koje pruaju
podrku razvoju malih i srednjih preduzea u Srbiji.
20

Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja ima najveu odgovornost za razvoj MSPP u

Srbiji i stvaranja stimulativnog poslovnog okruenja za ovaj sektor. Ministarstvo ekonomije i
regionalnog razvoja posmatra sektor malih i srednjih preduzea kao jedan od kljunih stubova
ekonomskog razvoja koji, zajedno sa stranim investicijama, procesom restrukturiranja i
privatizacijom velikih preduzea, treba da doprinese smanjenju nezaposlenosti, poveanju
izvoza i ravnomernijem regionalnom razvoju. Upravo zbog toga dalje jaanje finansijske i
nefinansijske podrke, kao i unapreenje poslovnog ambijenta za ovaj sektor, predstavlja
imperativ. Istovremeno, sprovode se aktivnosti na uspostavljanju efikasnog i efektivnog
procesa kreiranja i implementacije politike MSP, s obzirom na to da razvoj ovog sektora
doprinosi sveukupnom ekonomskom rastu i poveanju ivotnog standarda u Srbiji, kao i
njenom brem ukljuivanju u EU.
Za definisanje i realizaciju strategije razvoja sektora MSPP su odgovorni Sektor za privatno
preduzetnitvo i Sektor za razvoj malih i srednjih preduzea. Njihova uloga u Ministarstvu se
sastoji u definisanju i voenju ekonomske politike u ovoj oblasti, odreivanju strategijskih
pravaca razvoja ovog sektora, predlaganje mera za podsticanje investicionih ulaganja u mala i
srednja preduzea i preduzetnitvo, kreiranja stimulativnog poslovnog ambijenta za osnivanje i
poslovanje malih i srednjih preduzea i dr.
Republika agencija za razvoj MSPP sprovodi strategiju razvoja malih i srednjih preduzea,
obavetavanje Vlade oko pitanja koja su znaajna za sektor MSPP, promociju ovog sektora,
podrku regionalnim agencijama i centrima i koordinaciju njihovih aktivnosti. Agencija je
osnovana kako bi zatitila razvoj i interese malih i srednjih preduzea i preduzetnitva,
identifikovala glavne probleme MSPP i podstakla reenja, pruila podrku, pomo, struni
savet kao i radila na unapreenju konkurentnosti malih i srednjih preduzea na domaem i
inostranom tritu. Cilj aktivnosti Republike agencije je da doprinese uravnoteenju privredne
strukture, dinaminosti privrednog razvoja i pokretanju ekonomskih tokova u zemlji.
Republika mrea regionalnih agencija/centara za razvoj malih i srednjih preduzea je
stvorena sa ciljem da doprinese formiranju boljih uslova za razvoj MSPP u Srbiji, kao i jaanju
samih lanova mree. Republika mrea, kojom kordinira Republika agencija za razvoj
MSPP, sastoji se od 14 regionalnih agencija i centara za razvoj MSPP, a koje pokrivaju 85%
Republike Srbije, odnosno podruje grada Beograda i 19 okruga sa ukupno 130 optina.
Agencija za privredne registre je institucija u ijoj je nadlenosti voenje privrednih registara
od znaaja za sveukupni privredni ivot Srbije. Voenje registara kao jedinstvenih elektronskih
javnih baza podataka je dovelo do postizanja vee pravne sigurnosti, vee investicije i
stvaranje povoljnijeg privrednog ambijenta u Srbiji. Agencija je osnovana kako bi se smanjile
administrativne prepreke za poetak poslovanja, postigla vea ekonominost, dostupnost
podataka i formiranja jedinstvene centralizovane baze podataka to je od velike pomoi kako
privrednim subjektima, tako i dravnim organima.
21

Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA) je formirana kako bi pruila

pomo preduzeima pri obavljanju poslovnih i investicionih aktivnosti u Srbiji. Agencija
obezbeuje uvoznicima proizvoda i usluga iz Srbije praktinu pomo oko svih neophodnih
pitanja kao i pomo da izvezu svoje proizvode i usluge i postanu konkurentnija na stranim
tritima. SIEPA aktivno radi na otvaranju novih radnih mesta, pokretanju domae privrede,
transferu tehnologija, i prenoenju novih vetina i znanja.
Privredna komora Srbije je institucija ija je osnovna uloga da zastupa i titi interese
privrednih subjekata - svojih lanova. Glavni cilj Komore jeste jaanje konkurentnosti srpske
privrede i razvoj preduzetnitva, partnersko povezivanje privrede, poveanje izvoza kao i
promovisanje privrednih, prirodnih i ljudskih potencijala Srbije u cilju privlaenja stranih
investicija. Privredna komora Srbije prua i podrku domaoj privredi i stranim investitorima
kroz irok spektar informativnih, promotivnih i konsultantskih usluga.
Fond za razvoj Republike Srbije ima za cilj podsticanje privrednog rasta i razvoja,
ravnomernog regionalnog razvoja, unapreenje konkurentnosti domae privrede, kako bi se
obezbedila trajna ekonomska i socijalna stabilnost i rast standarda stanovnitva. Stoga glavni
fokus Fonda predstavljaju mala i srednja preduzea, koja su pokreta razvoja i najvei izvor
zapoljavanja i uveanja bruto drutvenog proizvoda.
Garancijski fond je neprofitna (niskoprofitna) institucija osnovana radi obezbeivanja uslova
za podsticanje razvoja poslovanja malih i srednjih preduzea, preduzetnika i poljoprivrednika u
Republici Srbiji. Fond pokriva rizik poslovnih banaka (izdavanjem garancija u njihovu korist)
kod odobravanja kredita privrednim subjektima, ukoliko su njihove aktivnosti profitabilne, a ne
ispunjavaju neki od uslova za odobravanje kredita.

1.7. Programi podrke malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu

Kao deo tranzicionih procesa u Srbiji, podrka malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu
je u fokusu kako dravnih organa tako i mnogobrojnih multilateralnih i bilateralnih
organizacija. Tokom poslednjih godina, realizovan je veliki broj programa i projekata sa ciljem
kreiranja institucionalnog okvira za razvoj MSPP sektora kao i razliiti oblici finansijske i
nefinansijske podrke sketoru MSPP irom Srbije. U 2008. godini iz budeta Republike Srbije
za sprovoenje programa finansijske i nefinansijske podrke sektoru malih i srednjih preduzea
izdvojeno je oko 20 milijardi dinara ili neto manje od 250 miliona evra

22

Programi podrke malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu koji su tokom 2009. godine
sprovodile dravne institucije u Srbiji ukljuuju 6:
Projekat podsticanja preduzea za investiranje u jaanje inovativnosti u 2009. godini koje
je sprovelo Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja u saradnji sa Republikom agencijom
za razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva. Cilj projekta je podrka razvoju
inovativnosti u malim i srednjim preduzeima kako bi se poveala konkurentnost kroz uee u
refundiranju opravdanih trokova za niz aktivnosti propisanih programom..
Program o rasporedu i korienju sredstava namenjenih za razvoj klastera za 2009.
godinu koje je takoe sprovelo Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja u saradnji sa
Republikom agencijom za razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva. Glavni cilj ovog
programa je doprinos poveanju konkurentnosti domaih preduzea i preduzetnika, kreiranje
novih radnih mesta i rast izvoza podsticanjem povezivanja preduzea, preduzetnika i potpornih
inistitucija po sistemu klastera.
Program podrke razvoju konkurentnosti i inovativnosti malih i srednjih preduzea i
preduzetnik, poslovnih inkubatora i klastera sprovodi Republika agencija za razvoj malih i
srednjih preduzea i preduzetnitva u saradnji sa regionalnim agencijama i kancelarijama za
razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva. Cilj programa je pruanje direktne podrke
razvoju konkurentnosti i inovativnosti malih i srednjih preduzea i preduzetnika, poslovnih
inkubatora i klastera kroz uee u finansiranju trokova konsultanstkih usluga.
Evropska mrea preduzetnitva u Srbiji (Enterprise Europe Network in Serbia) je
projekat koji je odobrila Evropska komisija u sklopu okvirnog programa za konkurentnost i
inovativnost (CIP). Projekat vodi Konzorcijum koji se sastoji od predstavnika institucija koje
realizuju i predstavnici institucija posmatraa Projekta. Evropska mrea preduzetnitva u Srbiji
prua informacije malim i srednjim preduzeima o poslovanju na tritu EU i fondovima EU,
informacije o inovacijama i transferu tehnologija, i dr. Cilj projekta je da priblii mala i srednja
preduzea i preduzetnike kao i nauno istraivake organizacije iz Srbije tritima Evropske
unije i ostalim zemaljama lanicama mree.
Programi subvencija nacionalne slube za zapoljavanje predstavljaju bespovratnu
finansijsku podrku poslodavcima za otvaranje novih radnih mesta. Kada je re o subvencijama
za otvaranje do 50 novih radnih mesta, za svako novozaposleno lice u 2009. godini je
odobravan iznos od 80.000-160.000 dinara, u zavisnosti od optine.

Programi podrke malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu u Republici Srbiji, Republika agencija za
razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva, Beograd, 2009. str. 8

23

Kao jedan od oblika finansiranja malih i srednjih preduzea, na raspolaganju su i Krediti

fonda za razvoj Republike Srbije za programime koji obezbeuju veu zaposlenost,
poboljanje trine pozicioniranosti preduzea, programe iz privredno nedovoljno razvijenih
regiona itd. Krediti koje prua Fond su sledei:
Krediti za privredna drutva- ukljuuju kratkorone kredite za pravna lica, kredite za
rekonstrukciju, izgradnju objekata i nabavku opreme, kredite za trajna obrtna sredstva itd.
Krediti za podsticaj i razvoj preduzea i preduzetnitva u najnerazvijenijim optinama u
Republici Srbiji
Krediti za razvoj preduzetnitva
Kreditna podrka za poetnike koja ukljuuju start up kredite za preduzetnike kao i za
pravna lica
Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA) prua finansijsku podrku za
investitore u Srbiji. Na osnovu Uredbe Vlade Republike Srbije, koja je doneta krajem juna
2007. godine, za dodelu bespovratnih sredstava iz dravnog budeta mogu da konkuriu
investicioni projekti u svim delatnostima, osim trgovine, turizma, ugostiteljstva i poljoprivrede.
Dakle, sredstva su namenjena za finansiranje investicionih projekata iz oblasti proizvodnje,
usluga koje mogu biti predmet meunarodne trgovine i istraivanja i razvoja.
Programi podrke malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu koje implementiraju
meunarodne organizacije ukljuuju 7:
Program Agrobiznis (USAID) je ekonomsko- razvojni projekat podrke srpskoj poljoprivredi
koji finansira Amerika agencija za meunarodni razvoj. Osnovni cilj projekta je poveanje
izvoza srpskih poljoprivrednih proizvoda i kreiranje novih radnih mesta u poljoprivredi, kao i
poveanje konkurentnosti dobavljaa, proizvoaa, preraivaa i trgovaca na veliko.
Program za razvoj konkurentnosti (USAID) je etverogodinji projekat koji je pokrenut u
oktobru 2007. godine, u cilju podsticanja ekonomskog razvoja kroz znaajno poveanje
konkurentnosti privatnog preduzetnitva u Srbiji. Projekat radi na malim i srednjim
preduzeima u vodeim privrednim granama da bi se poveala prodaja, izvoz, investicije i broj
radnih mesta.
Business advisory service Programme Evropske banke za obnovu i razvoj (EBRD) prua
podrku razvoju i konkurentnosti malih i srednjih preduzea kroz finansijsku pomo koja e se
koristiti za dobijanje poslovnih saveta i konsalting usluga od strane najboljih domaih
konsultantskih firmi.

Programi podrke malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu u Republici Srbiji, Republika agencija za
razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva, Beograd, 2009. str. 69

24

1.8. Kljuni problemi u poslovanju malih i srednjih preduzea u Srbiji

Sektor malih i srednjih preduzea se susree sa brojnim izazovima, koji onemoguuju
preduzetnike da dalje rastu i razvijaju svoje poslovanje, ali koji na koje mogu odreenoj meri
uticati pravovremenom reakcijom i dobro pripremljenom strategijom. Reavanje ili
ublaavanje uticaja svakog od problema predstavlja ansu za sniavanjem trokova preduzea,
poveanje likvidnosti i boniteta kao i priliku za minimiziranjem potencijalnog rizika u
poslovanju kroz pravilnu i pravovremenu reakciju na novonastale okolnosti.
Najei problemi sa kojima se sektor malih i srednjih preduzea susree su 8:
1.8.1. Problemi sa promenama deviznog kursa
Rast ili pad vrednosti domae valute stvaraju problem u bilansima preduzea. Promene
deviznog kursa naroito imaju uticaja na profitabilnost i likvidnost malih i srednjih preduzea,
a gubitak u prihodima, manje zapoljavanje i manje investicije se javljaju kao direktna
posledica. Svaka promena deviznog kursa, naroito depresijacija, stvara dodatne trokove za
mala i srednja preduzea, pa umesto da ostvare profit moraju da iskau gubitak. U situaciji
kada evro jaa u odnosu na dinar, problem se javlja kod onih preduzea koja su investirala u
proizvodnju, zapoljavala nove radnike i proirila izvoz na strana trita, a svoj razvoj
uglavnom bazirala na kreditima.
Promene deviznog kursa posebno utiu na preduzea koje izvoze, odnosno konkurentnost
domae robe i usluga na stranim tritima. Problem za izvoznike predstavlja i razlika izmeu
prodajnog i kupovnog kursa kod komercijalnih banaka. Velika razlika odgovara uvoznicima jer
jeftino prodaju devize kojim plaaju inostranu robu, ali je pogubna za izvoznike koji jefitno
prodaju devize da bi nabavili skupe dinare kojima otkupljuju domae proizvode.
Sasvim je sigurno da je malim i srednjim preduzeima, naroito onim koji uvoze sirovine i
izvoze gotove proizvode, izuzetno vano da kurs dinara bude relativno stabilan i relativno
predvidiv na dugi rok, odnosno da se uvozne sirovine i izvozni proizvodi obraunavaju po
relativno slinom deviznom kursu.
Najbolji nain odbrane preduzea od promena deviznog kursa jesu unapreenje poslovne
strategije preduzea, unapreenje i osavremenjivanje proizvodnog programa i investiciona
ulaganja u tehnologiju, to e bez sumnje uticati na poveanje konkurentnosti domaih
preduzea na stranim tritima.

Poslovno okruenje- najei problemi u poslovanju malih i srednjih preduzea i preduzetnika u Srbiji,
Nacionalna agencija za meunarodni razvoj, Beograd, 2010. str 5.

25

1.8.2. Problemi kod zapoljavanja

Preduzea koja su nastala kao porodine manufakture vremenom prerastaju u mala i srednja
preduzea kod kojih se uporedo sa rastom poslovanja raste i potreba za dodatnim zaposlenima.
Problem se najee javlja kada se pred vlasnika, odnosno direktora preduzea kao izazov u
upravljanju javlja pitanje zapoljavanja novih kadrova, delegiranja poslova i motivacije
zaposlenih. Time problemi u poslovanju bivaju sve kompleksniji jer se iz oblasti proizvodnje
polako sele u upravljaku strukturu.
Prelazak iz porodine firme u preduzee sa novim zaposlenima je jedan od prelomnih
momenata koji odluuje o daljem napretku i smernicama preduzea da se razvija ili stagnira.
Da bi uspeno formirao tim, neophodno je da vlasnik sagleda realnu potrebu za kadrovima,
napravi sistematizaciju radnih mesta i definie ciljeve i zadatke za svako radno mesto.
Zaposleni moraju da prou kroz adekvatnu obuku koja podrazumeva upoznavanje sa vizijom i
misijom preduzea i specifinim zadacima radnog mesta, kako bi mogli da prue maksimalan
doprinos poslovanju. Da bi zaposleni bili neprestano motivisani i ostvarivali pozitivne rezultate
poslovanja, potrebno je omoguiti im aktivniju ulogu u poslovnim procesima, vea ovlaenja
da bez suvinih birokratskih procedura donose odluke i preuzimanje odgovornosti za
unapreenja poslovanja.

1.8.3. Problemi sa dodatnim izvorima finansiranja

Rezultati ankete koju je sprovela Agencija za razvoj malih i srednjih preduzea i
preduzetnitva pokazuju da su problemi sa finansiranjem poslovanja jedan od osnovnih
problema malih i srednjih preduzea u Srbiji. Prema toj anketi, jedan od najveih problema sa
kojima se susree sektor MSP jeste nedostatak finansijskih sredstava, gde 53 odsto ispitanika
tvrdi da im nedostaju obrtna i investiciona sredstva.
Uspeno poslovanje malih i srednjih preduzea uz ostvarivanje prihoda i dobiti zasniva se na
njihovoj sposobnosti da uredno izmiruju sve dugorone i kratkorone obaveze, odnosno
zasniva se na likvidnosti i solventnosti. Problem u finansiranju se javlja kada rast i razvoj
poslovanja proizvode i dodatne trokove preduzeu, stvarajui time potrebu za dodatnim
izvorima finansiranja koje preduzetnik mora da osigura iz za to namenjenih izvora.
Poslovanje preduzea se u odreenoj meri moe finansirati i iz sopstvenih sredstava: osnovnog
kapitala, pozajmica osnivaa, rezervi i sl. iako sa aspekta upravljanja rizicima, njihove
minimalizacije i rasporeenosti, preduzetnik ne bi trebalo da se oslanja preteno na ove vidove
finansiranja.

26

Ovlaenje komercijalne banke odobravaju kreditne linije za finansiranje proizvodnje i prodaje

roba i usluga malih i srednjih preduzea, kako na domaem, tako i na stranom tritu. Ukoliko
se preduzetnik odlui na ovaj vid pribavljanja finansijskih sredstava, potrebno je da obrati
panju na visinu kamate i uslove roka otplate, grejs period, kao i ostale osnovne i posebne
uslove kreditiranja koje banka obezbeuje malim i srednjim preduzeima.
Kada je re o finansijskoj podrci dravnih organa, kod nas postoje bespovratni programi koji
se realizuju u saradnji sa davaocem sredstava i pod tano propisanim uslovima finansiranja.

1.8.4. Problemi sa naplatom potraivanja

Jedan od glavnih problema koji pogaa mala i srednja preduzea su dugi rokovi naplate
potraivanja, koji ne samo da utiu na solventnost i likvidnost firmi, ve i na smanjenje njihove
konkurentske pozicije u uslovima ekonomske krize. Problemi sa naplatom potraivanja mogu
da se jave ak i kad postoji garancija za plaanje, a posebnom riziku izloena su mala i srednja
preduzea koja uestvuju u meunarodnoj trgovini, gde je probleme sa naplatom lake izbei
nego prevazii. Zbog toga je neophodno da preduzetnik bude upoznat sa svim vidovima zatite
naplate svog potraivanja koji znatno mogu da umanje rizik naplate.
Veliki deo malih i srednjih preduzea ovaj problem esto reava tako to plasman svojih
proizvoda i usluga na tritu osigurava ili daje povoljnije uslove finansiranja kupcima, kao to
je odloeno plaanje ili prodaja uz oroenu otplatu (robni kredit).

18.5. Problemi sa sivom ekonomijom

Pod pojmom siva ekonomija podrazumeva se svaka protivzakonita aktivnost usmerena ka
sticanju ekonomske koristi, a kojom se nanosi finansijska i druga teta pre svega dravi, a
potom i privrednim subjektima koja posluju u skladu sa propisima. U 2008. godini, u Evropi je
prosek sive ekonomije bio 11.7%, dok je u Srbiji iznosio 33%. Visok procenat sive ekonomije
utie i na likvidnost i profitabilnost malih i srednjih preduzea koja posluju legalno.
Iako postoje razliiti oblici sive ekonomije, kod preduzea se oni svode na neplaanje, ili
plaanje u smanjenom obimu poreza, akciza, carina kao i doprinosa koji prate isplate zarada
zaposlenih. Ovde takoe spada i krenje propisa o cenama, kvalitetu, zatiti sredine kao i
sanitarnih, graevinskih i drugih propisa.
Republika trina inspekcija kao najee oblike ove pojave navodi prodaju robe nieg
kvaliteta od propisanog i deklarisanog, lano deklarisanje robe kako bi se izbeglo plaanje
propisanih dabina, izbegavanje uplate pazara na iro raun i prebacivanje gotovine u sive
tokove, neaurno i netano voenje evidencije o prometu robe i dr.
27

Mere za suzbijanje sive ekonomije moemo podeliti na: dugorone, srednjorone i operativne.
dugorono gledano, ova pojava e kroz opti razvoj drutva biti svedena na meru koja je
prisutna u razvijenim privredama. Prelaskom iz postojee privrede i drutva u zemlju lanicu
Evropske unije, podrazumeva se da e i ova pojava biti usklaena sa standardima Unije.
na rok od 3 do 5 godina potrebno je delovati ciljano kako bi se siva ekonomija suzbila kroz
zakonsku regulativu represivnih organa.
to se operativnih programa za suzbijanje sive ekonomije tie, potrebno je uspostavljanje
represivnih mera, kao to su intenzivirane kontrole i pootrene kazne za prekrioce. S druge
strane, jo je znaajnije stvaranje uslova za porast udela legalnih subjekata u drutvenom
proizvodu. Mere koje bi do toga dovele su pojednostavljenje registacije delatnosti, smanjenje
poreza i doprinosa uz irenje kruga obveznika, pojednostavljenje voenja obaveznih
evidencija posebno u mikro biznisu, poreske stimulacije za novo zapoljavanje, sistematska
regulacija diskontne i komisione prodaje. Takoe bi neke od eventualnih mera mogle da
ukljuuju fiskalizaciju svih radnji koje posluju u zemlji, detaljno praenje robe na carini,
ee akcije inspekcijeske kontrole, oslobaanje poetnika u biznisu od plaanja poreza u
prvih nekoliko godine poslovanja i sl.

1.8.6. Velika fluktuacija zaposlenih

Visoki porezi i doprinosi koji poslodavac plaa za zaposlene, rad na crno i slaba motivacija
zaposlenih su glavni uzroci fluktuacije zaposlenih, koja je naroito karakteristina za mala i
srednja preduzea. Ovo je jedan od glavnih problema koji utie na konkurentost malih i
srednjih preduzea koja su prijavljivala svoje zaposlene i dravi redovno plaala poreze i
doprinose.
Porezi i doprinosi na zarade uzimaju 68,25 odsto iznosa u bruto plati koju poslodavac isplauje
zaposlenom, to kod nas i u Crnoj Gori predstavlja najvei porez najvei u Evropi. Svako
dodatno poveanje preti da ugrozi poslodavce i utie na smanjenje njihove likvidnosti. Problem
je prisutan i kod preduzea koja rade legalno i koja drava ne oporezuje, dok one koje rade na
crno i prave treinu drutvenog bruto proizvoda niko ne oporezuje.
U ovakvim uslovima, poslodavci vrlo esto ne prijavljuju svoje radnike, isplauju minimalne
ili neto vee zarade, a ostatak radniku na ruke ili zaposlenima smanjuju plate kako pod
pritiskom visokih poreza i doprinosa, tako i pod uticajem ekonomske krize i smanjenog obima
poslovanja, to utie na poveanu fluktuaciju radnika u malim i srednjim preduzeima. Jedna
od mogunosti za smanjenje fluktuacije zaposlenih u malim i srednjim preduzeima je
uvoenje varijabilnih zarada, ime e se preduzee lake prilagoditi i novim uslovima
poslovanja u uslovima ekonomske krize i smanjene konkurentnosti preduzea.
28

II MENADMENT KAO SISTEM UPRAVLJANJA PREDUZEEM

2.1. Pojam i znaaj menadmenta
U literaturi postoje mnogobrojne definicije menadmenta, svakako jedna od najpopularnijih je
definicija amerike autorke Meri Parker Folet prema kojoj je menadment sposobnost
obavljanja posla preko ljudi, odnosno obavljanje poslova pomou drugih ljudi.
Prema jednom od najznaajnijih autora iz oblasti menadmenta Piteru Drakeru, osnovni
zadatak menadmenta je osposobljavanje ljudi da zajedniki deluju ka ostvarivanju
postavljenih ciljeva, zajednikih vrednosti, odgovarajue strukture, i obuke i razvoja potrebnih
da bi se izvrili poslovi i reagovalo na promene.9
Definicija menadmenta prema prof. dr Branislvu Maiu glasi: Menadment je delotvorno
znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planiranja, organizovanja, voenja i
kontrolisanja poslovnih aktivnosti radi ostvarenja organizacione svrhe i ciljeva, kako bi neka
organizacija bila efektivna i efikasna.10
Dr Boidar Stavri smatra da funkciju menadmenta predstavljaju aktivnosti koje su usreene
na efikasno obezbeivanje, rasporeivanje i upotrebu ljudskih materijalnih resursa kako bi se
postigao dati cilj.
Menadment je dinamian proces s obzirom na to da se uslovi u privredi i drutvu neprestano
menjaju pa je neophodno prilagoavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja.
Menadment omoguava da se preduzee prilagoava i utie na zbivanja u sredini u kojoj
obavlja svoju poslovnu aktivnost. Pomou upravljanja je mogue uspostaviti odreenu
ravnoteu izmeu rastuih potreba drutva i privrede i mogunosti preduzea da efikasno i
efektivno zadovolji te potrebe.
Poetak ire primene menadmenta vezuje se za period industrijalizacije. Period intenzivnog
privreivanja zapoinje krajem XIX i poetkom XX veka primenom industrijskih metoda u
proizvodnji materijalnih dobara, kao i u ostalim drustvenim delatnostima. Sa pojavom prvih
industrijskih preduzea, nastala je i potreba za to boljom pripremom poslova, koordinacijom
parcijalnih zadataka, ali i za kontrolom ostvarenja ciljeva privreivanja. S obzirom na
ograniene materijalne i ljudske resurse, kao i sve vee potrebe ljudi nakon feudalnog
drutvenog ureenja, javila se nunost za racionalnim ponaanjem u procesu privreivanja. To
znai da se sa to manjim ulaganjem elemenata proizvodnje ostvare to vei rezultati
9

Draker, Piter: Moj pogled na menadment, Adies, Novi Sad, 2001. str. 11
Mai, prof. dr Branislav: Menadment: principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009,
str. 20
10

29

privreivanja, primenom odgovarajuih znanja i vetina. U uslovima detaljne podele rada i

koncentracije znatnih materijalnih resursa i sredstava za rad javlja se potreba za to boljom
pripremom poslova, koordinacijom zadataka, ali i za kontrolom ostvarenja ciljeva
privreivanja.
Prvobitno, nosioci funkcije upravljanja i rukovoenja su bili vlasnici kapitala uloenog u
preduzee, koji su takoe uestvovali ak i u izvrnim poslovima. To je bilo mogue u manjim
preduzeima i u uslovima jednostavnih delatnosti. Ipak, razvoj privrede i drutvenog ivota je
doveo do delegiranja upravljakih i rukovodilakih nadlenosti i odgovornosti za profesionalne
menadere.
Piter Draker ukazuje da nas evolucija i istorija menadmenta, njegov uspeh i problemi ue da
je menadment zasnovan na nekoliko osnovnih principa11:
Zadatak menadmenta je da osposobi ljude da zajedniki rade, kako bi svoje snage uinili
delotvornim a slabosti zanemarljivim. To zahteva organizaciju to znai da je menadment
kljuni, odluujui faktor.
Menadment je sastavni deo kulture s obzirom da se bavi integrisanjem ljudi u zajedniki
poduhvat. enaderi u Americi, Nemakoj, Japanu obavljaju isti posao, ali nain na koji to
rade moe biti sasvim drugaiji. Stoga je menaderima koji posluju u zemljama u razvoju
jedan od velikih izazova pronalaenje delova tradicije, istorije i kulture svog drutva koji se
mogu koristiti kao graa menadmenta.
Svako preduzee zahteva posveenost zajednikim vrednostima i optim ciljevima.
Neophodno je da razlog postojanja organizacije bude dovoljno jasan i snaan da omogui
zajedniku viziju. Osnovni zadatak menadmenta je da temeljno razmotri, postavi i tumai
vrednosti, kao i opte i konkretne ciljeve.
Potrebno je da menadment omogui da se, sa promenom potreba i mogunosti, organizacija
i svi njeni lanovi neprestano rastu i razvijaju.
Preduzea se sastoje od ljudi koji poseduju razliite kvalifikacije i znanja, i koji obavljaju
razliite poslove. Potrebno je da svi lanovi dobro razmotre cilj koji ele da postignu i da se
postaraju da njihovi saradnici budu upoznati sa tim ciljem.
Veliina proizvodnje i krajnji rezultat ne predstavljaju odgovarajuu meru uinka
menadmenta i preduzea. Kljuni faktori uinka jedne organizacije i njenog opstanka su
pozicija na tritu, inovacija, kvalitet, produktivnost, finansijski rezultati. Neophodno je da se
radni uinak, kao sastavni deo preduzea i njenog menadmenta, meri, procenjuje i
neprestano unapreuje.
Jedna od najvanijih injenica o preduzeu jeste da je razultat poslovanja zadovoljan kupac,
odnosno da rezultati postoje samo spolja.

11

Draker, Piter: Moj pogled na menadment, Adies, Novi Sad, 2001. str. 17

30

2.2. Principi menadmenta

Menadment se moe uglavnom posmatrati sa stanovita sledeih principa 12:
Menadment kao proces
Menadment kao skup ljudi
Menadment kao nauka i/ili umetnost
Menadment kao profesija

2.2.1. Menadment kao proces

Menadment se najee posmatra kao kontinuirani proces obavljanja poslovnih aktivnosti,
odnosno funkcija. Funkcije koje ine proces menadmenta daju osnovu za analizu, prouavanje
i obavljanje posla menadera. Uobiajeno je da se menaderski proces posmatra kroz etiri
osnovne i znaajne funkcije koje menaderi obavljaju:

Planiranje
Organizovanje
Voenje
Kontrolisanje

1. Planiranje je u primarna i sutinska faza procesa menadmenta. Planiranje je proces

donoenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju. Neophodno je zbog injenice
da su promene u okruenju kao i savremenom poslovanju konstantne, ponekad i teko
predvidive, stoga preduzee koje eli da ostvari stabilno poslovanje, mora da deluje tako to e
smanjiti uticaj promena i nepredvidivih dejstava iz okruenja na svoje poslovanje.
Pomou planiranja menaderi strateki usmeravaju organizaciju, formuliu strategiju kako da
ostvare odluke kojim se organizacija strategijski fokusira, i razvijaju planove kojim se postie
integracija i koordinacija aktivnosti na sprovoenju strategije u organizacioni ivot. Menaderi
obavljaju planiranje na svim nivoima organizacije. Najvanije planske odluke su strategija,
projekti, biznis plan. Biznis plan ili poslovni plan je skup aktivnosti u odreenom vremenskom
periodu koje su u skladu sa ciljevima i strategijom preduzea, odnosno odabranim konceptom
poslovanja. Postojanje adekvatnoh biznis plana predstavlja osnovni preduslov za uspeno
voenje biznisa. On sa jedne strane sumira poslovne mogunosti, a sa druge strane definie i
izraava naine na koje upravljaki tim namerava da iskoristi identifikovane mogunosti.
2. Organizovanje obino sledi nakon planiranja i podrazumeva kompleksan proces oblikovanja
odgovarajue organizacione strukture i njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu
12

Mai, prof. dr Branislav: Menadment: principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2009, str. 22

31

ostvarivanja ciljeva organizacije. Funkcija organizacije obuhvata vie pitanja kao to su:
utvrivanje i raspodela posla, grupisanje poslova, delegiranje autoriteta, pitanja menadmenta i
ljudskih resursa.
3. Voenje predstavlja upotrebu formalnog (pozicija) i neformalnog (znanje, iskustvo,
personalne karakteristike) autoriteta u ostvarivanju zajednikih ciljeva preduzea. Voenje
podrazumeva raspodelu moi pri emu menaderi definiu zadatke i zahtevaju rezultate. Pored
izdavanja direktiva menaderi imaju i ulogu usmeravanja i motivisanja zaposlenih da rade u
najboljem interesu preduzea.
4. Kontrolisanje je faza menadmenta u kojoj se poredi ostvareno sa planiranim, odnosno
uspostavlja se kako bi se obezbedilo poklapanje planiranih i stvarnih rezultati poslovanja.
Ukoliko je organizacija strategijski dobro usmerena i oblikovana, zaposleni dobro rasporeeni,
obueni i motivisani, zadatak menadera je da kontinuirano vode rauna da li sve funkcionie
kako je planirano. Menaderi mere ostvarenje performansi u odnosu na planirane i druge
standarde, kompariraju i preduzimaju korektivne mere, ukoliko je to potrebno.

2.2.2. Menadment kao skup ljudi

Pod pojmom menadment podrazumeva se skup svih ljudi u datoj organizaciji koji shodno
relevantnim ovlaenjima i odgovornostima vre menaderske poslove. U obavljanju svojih
funkcija menaderi moraju da deluju kao jedna celina to je upravo i razlog da se pod pojmom
menadment podrazumeva skup ljudi koji koordiniraju rad radnika (nemenadera) da bi
ostvarili planske osmiljene ciljeve i zadatke.

2.2.3. Menadment kao nauka i/ili umetnost i vetina

Poetkom dvadesetog veka, autori tzv. Klasine kole menadmenta: Frederik Tejlor, Anri
Fajol, Maks Veber su svojim radovima i istraivanjem utemeljili menadment kao nauku i
inspirisali brojne autore da se nauno bave problemima iz oblasti menadmenta.
Menadment spada u drutveno-humanistike nauke, s obzirom da mnoge pojave i procese
menadmenta nije mogue blie odrediti zbog njihove kompleksnosti i dinaminosti. To se,
posebno, odnosi na ponaanje i odnose izmeu ljudi, odnose izmeu podsistema organizacije i
odnose izmeu organizacije i njenog okruenja.
S obzirom da se menadment bavi i ljudima, njihovim vrednostima, njihovim rastom i
razvijanjem, moemo da ga definiemo i kao vetinu. Poto uspeh voenja organizacije u
velikoj meri zavisi od karakteristika linosti menadera i iskustva steenog u praksi,
menadment se moe definisati kao umee, odnosno vetina obavljanja menaderskih funkcija.
32

Menadment kao umetnost ine sudovi, kreativnost, iskustvo i individualizam koju nosi svaki
menader kao linost u jednoj organizaciji. Neophodno je da menaderi poseduju iskustvo,
kreativnost, intuiciju i personalne vetine, koje se teko ue putem obuke i obrazovanja, ali se
mogu znatno usavriti. Stoga se danas na menadment danas gleda i kao na nauku i umetnost i
vetinu.

2.2.4. Menadment kao profesija

injenica da menadment predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, da
pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili sposobnosti, da je profesionalno obavljanje
menaderskih poslova izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i da danas u svetu
postoje brojna nacionalna i regionalna udruenja menadera govore u prilog tome da
menadment treba posmatrati, odnosno tretirati kao posebnu profesiju. Neophodno je da se
menaderska profesija kontinuirano nadograuje kao i da se razvijaju znanja, sposobnosti i
vetine u skladu sa promenljivim okruenjem kakvo je danas

2.3. Znaaj profesionalnog menadmenta

U savremenim, kompleksnim i veoma promenljivim uslovima privreivanja, uloga
menadmenta u ostvarivanju poslovnog uspeha preduzea je od presudnog znaaja. U manjim
preduzeima i u uslovima jednostavnih delatnosti, vlasnici kapitala uloenog u preduzee su
nosioci funkcije upravljanja i rukovoenja. Organizacija je neformalna, ne postoje napismene
procedure i pravila.
Meutim, rast i razvoj preduzea zahteva delegiranje upravljakih i rukovodilakih
nadlenosti i odgovornosti na profesionalne menadere. Piter Draker smatra da je kritina taka
prelaska na sistem profesionalnog menadmenta 300 do 1000 zaposlenih (u zavisnosti od
specifinosti poslovanja konkretnog ekonomskog subjekta). Glavni zadatak profesionalnih
menadera jeste uspeno i racionalno ostvarivanje planiranih ciljeva preduzea. Iako je uloga
preduzetnika vanija u poetnim fazama ivotnog ciklusa, a menadera u narednim, javlja se
odreena simbioza liderstva, preduzetnikog duha i menaderskih znanja i vetina koje su
potrebne za uspeno voenje preduzea 13

13

Avlija, Radoslav: Preduzetnitvo i menadment malih i srednjih preduzea , Univerzitet Singidunum, Beograd
2008, str. 135

33

2.3.1. Funkcije menadera

U literaturi se najee navode sledee funkcije menadera14:
PLANSKA FUNKCIJA
1. Utvrivanje organizacione vizije, misije i ciljeva, na osnovu analize i predvianja eksternih i internih
faktora okruenja (situacione analize)
2. Formulisanje strategije radi ostvarivanja ciljeva i organizacione misije
3. Razvijanje planova u funkciji implementacije strategija (jednokratni: programi, projekti, budeti;
trajni: politike, pravila, procedure; i taktiko operativni vremenski planovi
ORGANIZACIONA FUNKCIJA
1.
2.
3.
4.

Utvrivanje i podela posla (specijalizacija rada)

Departmentizacija (grupisanje poslova)
Delegiranje autoriteta
Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona (obima) kontrole
FUNKCIJA VOENJA

1.
2.
3.
4.

Motivacija zaposlenih
Liderstvo
Komunikacija sa zaposlenima
Ponaanje i koordiniranje zaposlenih (pojedinano i grupno)
FUNKCIJA KONTROLE

1.
2.
3.
4.

Utvrivanje standarda
Merenje aktuelnih performansi (rezultata)
Kompariranje performansi sa standardima
Preduzimanje korektivnih akcija
Tabela 5. Funkcije menadmenta

2.3.2. Uloge menadera

Kada se govori o ulozi menadera, misli se na skup ponaanja koja su karakteristina za
odreene menaderske pozicije. Prema istraivanju profesora Henrija Mincberga, menaderi se
mogu nai u deset uloga, koje su podeljene u tri grupe: interpersonalne, informativne i uloge u
odluivanju, dok su neki autori tome dodali i etvrtu, administrativnu ulogu. 15

14

Mai, prof. dr Branislav: Menadment: principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009,
str. 20

34

INTERPERSONALNE ULOGE
1. FIGURA (predstavlja organizaciju pred drugima)
2. LIDER (vodi kadrovsku politiku, obuava, procenjuje, motivie i vodi ljude)
3. VEZA (odrava kontakte sa drugim organizacijama)
INFORMACIONE ULOGE
1. KONTROLOR - REDAR (prima i skladiti informacije)
2. PROPAGATOR - SEJA (daje informacije u organizaciji)
3. PREDSTAVNIK - POTPAROL (daje informacije van organizacije)
ULOGE U ODLUIVANJU
1.
2.
3.
4.

PREDUZETNIKA (istrauje okruenje, inicira nove poduhvate i promene, preuzima rizik)

POMIRITELJ (u kriznim i konfliktnim situacijama reava probleme)
ALOKATOR RESURSA (odluuje o mestu i vremenu skladitenja i alokacije resursa)
PREGOVARA (uestvuje u sklapanju i realizaciji ugovora sa sindikatima, dobavljaima i
drugim grupama)
ADMINISTRATIVNE ULOGE

1. ORGANIZATOR KANCELARIJSKOG RADA

2. KONTROLOR POLITIKA
3. UPRAVNIK BUDETA
Tabela 6. Uloge menadmenta

2.4. Preduzetnik, menader, lider

Preduzetnitvo je sposobnost korienja faktora proizvodnje za proizvodnju novih proizvoda
i pruanje novih usluga. Prema J. umpeteru, preduzetnitvo je proces kreativne destrukcije
postojeeg ekonomskog poretka, uvoenjem novih proizvoda i usluga, kreiranjem novih
organizacija i kreiranjem novih materijala.
Po naem zakonu preduzetnik je fiziko lice registrovano za neku delatnost koju radi sticanja
profita obavlja u vidu zanimanja. 16
Preduzetniki proces obuhvata sve funkcije i aktivnosti koje su povezane sa uoavanjem
mogunosti i stvaranjem preduzea preko koga e se realizovati identifikovane mogunosti. 17
15

Mai, prof. dr Branislav: Menadment: principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009,
str. 37
16
Zakon o privrednim drutvima, Slubeni glasnik RS, 125/04 cl. 48 i 49.
17
Paunovi, dr Blagoje: Ekonomika preduzea : preduzee, okruenje i ulaganja, Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2009, str. 47

35

Prema prof. dr Radoslavu Avlijau, preduzetnik je osoba koja primenom nove ideje ili
inovacije i preuzimanjem poslovnog rizika u preduzeu plasira svoje proizvode/usluge na
trite radi sticanja profita.
Preduzetnika aktivnost je usmerena na zapoinjanje nove poslovne aktivnosti, kreiranje
organizacije za iskoriavanje poslovnih prilika koje se javljaju na tritu, pribavljanje resursa,
i neprestanu inovativnost i kreativnost radi ostvarenja profita. Kod malih i srednjih preduzea,
u poetnim fazama ciklusa preduzea, preduzetnik je istovremeno i vlasnik i menader, iji je
osnovni zadatak rast i razvoj preduzea. On postavlja ciljeve, donosi upravljake odluke i lino
ih sam sprovodi, mora razmiljati i preduzetniki i menaderski. Meutim porastom veliine i
obima preduzea, rastom kompleksnosti organizacija i potrebom za konstantnim poveavanjem
efektivnosti i efikasnosti poslovanja, vlasnici su prinueni da jedan deo menaderskih poslova
poveravaju strunjacima tj. profesionalnim menaderima iji je glavni zadatak da omogue
efikasno ostvarivanje poslovnih i razvojnih ciljeva preduzea. Turbulentno okruenje i otra
trina konkurencija zahtevaju profesionalan menadment koji moe da iskoristi snage i anse,
a da eliminie slabosti i pretnje na koje nailaze mala i srednja preduzea.
Menaderi predstavljaju pojedince koji poseduju potrebno znanje, sposobnosti i vetine, i koje
to uspeno znaju da primene na druge zaposlene kako bi se proizveli rezultati i ostvarili
organizacioni ciljevi. esto se pravi razlika izmeu pojmova preduzetnik i menader. Osnovna
razlika izmeu njih predstavlja odnos prema riziku- dok je preduzetnik spreman da u
potpunosti prihvati rizik poslovnih aktivnosti kojim se bavi, menader kao neko ko ne poseduje
kapital kojim upravlja mora da potuje ogranienja koja mu vlasnik postavlja u pogledu
prihvatanja rizika. Za razliku od preduzetnika koji se poistoveuje sa firmom, profesionalni
menader se poistoveuje sa funkcijom koju obavlja u preduzeu. On ne razmilja emotivno
vec racionalno i on se u obavljanju svog posla koncentrise na dva cilja- efikasno i efektivno
obavljanje radnih zadataka. Znanja i vetine koje jedan menader malih i srednjih preduzea
mora da poseduje su funkcionalna, sistemska znanja i znanja iz situacione analize kao i
upravljake, organizacione, rukovodilake i liderske sposobnosti.
Postavlja se pitanje: Da li preduzetnik i menader mogu da budu isto lice? Odgovor je
pozitivan. To se deava u situacijama kada ambiciozni pojedinci ulau svoj kapital radi
otpoinjanja i samostalnog voenja biznisa. Ovo je mogue u situacijama kada je preduzee
nerazvijeno, veoma malo, odnosno situacijama gde jedna osoba osniva- preduzetnik, moe
sama da obavlja sve aktivnosti.
Preduzetnik mora da poseduje neka osnovna znanja i vetine menadmetna, dok menader pod
prinudom zakona koji vladaju na tritu, mora da modifikuje i inovira svoj tradicionalni nain
upravljanja, pri emu poprima elemente preduzetnikog menadmenta. Takav menader
spoznaje anse u okruenju, adekvatno kombinuje resurse kojima preduzee raspolae, i
svojom harizmom doprinosi da pojedinci, koji rade u preduzeu, uloe veliki napor u
dostizanju postavljenih ciljeva.
36

Postoje tri vrste vetina koje profesionalni menadment treba da poseduje, a koje se razlikuju i
zavise od hijerarhijskog nivoa na kome se odreeni menader nalazi. Top menadment ima
dominantne konceptualne vetine, koje podrazumevaju sposobnost za koordinaciju i integraciju
svih interesa i aktivnosti jednog preduzea. Srednji nivo menadmenta treba da poseduje
razvijene ljudske vetine koje podrazumevaju razumevanje, saradnju i motivisanje drugih ljudi
bilo kao pojedinca ili u okviru grupe. Menadment prve linije treba da poseduje tehnike
vetine koje podrazumevaju sposobnost da se koriste procedure, tehnike i znanja jedne
specijalizovane oblasti.
Liderstvo spada u najee istraivane fenomene u organizaciji i menadmentu, najveim
delom zbog toga to je uticaj lidera na performanse organizacije (kako pozitivan tako i
negativan) transparentan i lako uoljiv. Pitanje koje se najee postavlja u ovoj oblasti jeste:
ta je to to ini lidera, odnosno to razdvaja lidera od nelidera? Prve studije koje su imale za
cilj da otkriju odgovor na ovo pitanje fokus su stavile na line osobine. Pretpostavka je bila da
su neki ljudi "roeni lideri", odnosno da je liderstvo uroen talenat, to znai da se mogu
identifikovati osobine koje ljude ine liderima, odnosno koje imaju lideri a nemaju "obini
ljudi". Ako bi se identifikovale te osobine, onda bi se relativno jednostavno mogli birati ljudi
za pozicije na kojima je potreban lider.
Pod liderstvom se podrazumeva pre svega proces uticaja na jednu grupu da bi se postigao
odreeni cilj. Lider odreuje smisao i daje objanjenja svega onog to se deava u organizaciji i
oko nje, iz ega proistie i njegov primaran uticaj na ponaanje svih lanova organizacije, ali i
organizacije kao celine. Liderstvo pretpostavlja da postoji odnos zavisnosti, koji se formira
izmedju voe i njegovih pratioca. Ta zavisnost je dobrovoljna, to znai da pratioci smatraju da
je za njih bolje da neko drugi, umesto njih, interpretira realnost i odreuje pravce akcije.
Premda su neki menaderi lideri, a neki lideri menaderi, menadment i liderstvo nisu
sinonimi. Sutinska razlika izmeu ova dva pojma se ogleda u tome da je liderstvo vie
okrenuto ka stratekom razmiljanju i viziji, dok je menadment usmeren gotovo iskljuivo na
upravljanje. Razlika izmeu menadera i lidera se ogleda u sledeem:

Menadment - efikasno funkcionisanje organizacije, a liderstvo su - promene

Menadment ostvaruje plan kontrolom
Liderstvo - dostizanje vizije postie inspiracijom
Menader je administrator, lider je inovator.
Menader odrava, lider razvija.
Menader je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude.
Menader razvija kontrolu, lider poverenje. Menader pita kako i kada, lider pita ta i
zato.
Menader se trenira, lider se obrazuje.
Menader gleda krajnji rezultat, lider - horizont.
Menader trai slinost, lider razliku.
37

Menader je zaduen za efikasnost, lider je zaduen za efektivnost.

Menader se bori sa kompleksnou, lider sa neizvesnou.
Menader je usredsreen na injenice, lider na odluke.
Menader pronalazi odgovore i reenja, lider formulie pitanja i probleme.
Menader je imitator, lider je inovator.
Menader prihvata status quo, lider ga osporava.
Menader je klasian posluan vojnik, lider je samo svoj.
Menader se brine o tome gde si, lider te vodi na sasvim novo mesto.
Menader radi sa sigurnou, lider sa verovatnoom.
Menader se bavi sadanjou, lider se bavi budunou.

Lideri kreiraju viziju, motiviu, inspiriu i vode lanove organizacije ka ostvarenju vizije,
kreativni su i zagovaraju promene. Oni toleriu haos i nedostatak strukture i ne donose brze
odluke o znaajnim pitanjima. S druge strane, menaderi tee uspostavljanju reda i kontrole, a
probleme nastoje brzo da ree, u okviru postojee organizacije. Organizaciji su potrebni i
menaderi i lideri. Menaderi se brinu o sadanjiim obavezama, a lideri usmeravaju kompaniju
ka budunosti.

2.5. Uspenost menadmenta malih i srednjih preduzea

Prilikom izbora kriterijuma za ocenu poslovne uspenosti malog i srednjeg preduzea moraju
se uvaavati specifinosti ovih preduzea u pogledu naina upravljanja, ciljeva i sl. Svrha je u
tome da se ogranieni resursi (ljudski rad, elementi proizvodnje, novac) racionalno koriste,
kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz to vei stepen efikasnosti i efektivnosti. Pokazatelji
uspenosti jednog preduzea su upravo njegova efikasnost i efektivnost, stoga je neophodno
njihovo utvrivanje kako bi se dobio uvid u trenutno stanje u preduzeu i osnova za
definisanje smernica za budunost. Efektivnost je osnova uspeha, efikasnost je minimalan
uslov za opstanak kada je uspeh ve postignut18
Pristupi za ocenu efikasnosti i efektivnosti, kao i prikaz njihove relevantnosti, te faktora koji
opredeljuju njihovo korienje su sledei: 19
1. Pristup ostvarenja ciljeva, pomou kog se ocenjuje stepen ostvarljivosti definisanih
ciljeva, predstavlja metod koji se najee koristi za ocenu efektivnosti preduzea. to je
stepen ostvarljivosti definisanih ciljeva vei, vea je i efektivnost preduzea. Obino se za
18

Avlija, Radoslav: Preduzetnitvo i menadment malih i srednjih preduzea , Univerzitet Singidunum, Beograd
2008, str. 138
19
Avlija, Radoslav: Preduzetnitvo i menadment malih i srednjih preduzea, Univerzitet Singidunum, Beograd
2008, str. 139

38

uspeh koriste raunovodstveni izvetaji, te se na osnovu finansijske analize utvruju

parametri uspeha, odnosno neuspeha. Odreivanje uspeha ili neuspeha malih i srednjih
preduzea je sloenije nego kod ostalih jer se uzima u obzir i personalna uslovljenost ovih
preduzea, tj. individualni kriterijumi. Iz tog razloga kod malih i srednjih preduzea treba
uzeti u obzir i pristup stejkholdera.
2. Kod pristupa stejkholdera, uspenost preduzea se meri njegovom sposobnou da
zadovolji interese i ciljeve kljunih stejkholdera, to znai da je potrebno da se identifikuju
glavni stejkholderi, utvrde njihovi interesi i ciljevi. S obzirom na prirodu malog i srednjeg
preduzea, kljuni stejkholder je preduzetnik ili vlasnik- menader. Zbog toga treba krenuti
od njegovog vienja uspeha/neuspeha. Ciljevi drugih stejkholdera su gotovo podjednako
lini kao ciljevi preduzetnika, to dovodi do velikog broja kriterijuma za ocenu uspenosti
malog i srednjeg preduzea. Sledi zakljuak da visoka personalizovanost procesa
upravljanja dovodi do izjednaavanja znaaja kvantitativnih i kvalitativnih kriterijuma
uspenosti preduzea.
3. Pristup sistema resursa se zasniva na tome da preduzee, koje eli da bude efektivno i
efikasno, mora biti sposobno da iskoristi mogunosti koje mu prua okruenje i stekne
vredne i retke resurse. Nedostatak resursa je karakteristian za mala i srednja preduzea,
stoga ovaj pristup dobija na znaaju kada je re o merenju uspenosti ovih preduzea.
Nedostatak ovog pristupa se ogleda u prenaglaenom znaaju pribavljanja resursa u odnosu
na znaaj njihove upotrebe. Iz tog razloga, preduzee koje efikasno pribavlja neophodne
resurse, ali ih ne koristi na nain koji omoguava ostvarivanje ciljeva se ne moe smatrati
efektivnim.
4. Kod pristupa internih procesa, uspenost preduzea meri se efikasnou internih
transformacionih procesa, kao i stanjem internog ambijenta. Pri istraivanju uspenosti
preduzea koriste se dve velike grupe pokazatelja, od kojih prva ima veliki znaaj za ocenu
uspenosti - pokazatelji stanja internog ambijenta, kao to su timski rad, radna klima,
poverenje, saradnja i pokazatelji efikasnosti (odnos inputa i autputa), odnosno pokazatelji
ekonominosti, produktivnosti i isplativosti.
5. Pristup konkurentskih vrednosti karakterie nastojanje da se ekonomska uspenost izrazi
na sloeniji nain, kombinujui vie pokazatelja uspenosti. Kod ovog pristupa postoje
etiri modela efektivnosti preduzea, sa odgovarajuim grupama pokazatelja uspenosti
preduzea, koji odgovaraju preduzeima u razliitim fazama ivotnog ciklusa: model
ljudskih odnosa, model otvorenog sistema, model internih procesa i model racionalnog
cilja.
Neophodno je da se prilikom izbora kriterijuma za ocenu poslovne uspenosti malog i srednjeg
preduzea uzmu u obzir specifinosti ovih preduzea u pogledu naina upravljanja, ciljeva i dr,
dok ostali kriterijumi nemaju vei znaaj za merenje uspenosti MSP.
39

III UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

3.1. Upravljanje organizacionim promenama u menadmentu
Upravljanje organizacionim promenama (Organizational Change Management) je disciplina
menadmenta koja ukljuuje saznanja o uzrocima, sadraju i procesu promena organizacije. 20
Preduzea i druge vrste organizacija su danas vie nego ikad prinuene da se menjaju i
prilagoavaju promenljivom okruenju. U takvim okolnostima neophodno je da organizacije
stvore unutranju fleksibilnost koja im omoguava sposobnost sprovoenja neophodnih
promena. Osnovni cilj organizacionih promena je sticanje vee efikasnosti, konkurentnosti,
fleksibilnosti i odranja zdravlja organizacije kao socijalnog sistema. Promene u organizaciji
treba da se vode osmiljeno i sa vrha, odnosno da budu planirane, sveobuhvatne i prihvaene.
Stoga je od izuzetnog znaaja da menaderi poseduju dovoljno znanja o tome kako se izvode
organizacione promene kao i da ovladaju sposobnostima i vetinama upravljanja promenama
jer je znaajan deo njihovog radnog vremena posveen naporima da se promene organizacija
koje vode usmere u eljenom pravcu.
Razvoj discipline Upravljanja organizacionim promenama se nije odvijao na ustaljen nain.
Dugo vremena je prva i jedina teorijska perspektiva u oblasti organizacionih promena bila
perspektiva koju nazivamo Organizacioni razvoj. Vremenom se razvijaju i drugi pristupi
promenama u organizaciji koji ne podrazumevaju samo promene razvojnog vei
transformacionog karaktera. S obzirom da ovakve teorijske pristupe organizacionim
promenama ne bismo mogli nazvati organizacionim razvojem, opti termin koji se upotrebljava
za disciplinu koja istrauje i oblikuje voenje promenama jeste Upravljanje organizacionim
promenama.
Potrebno je razlikovati je od ostalih bliskih oblasti kao i disciplina koje se bave drugim vrstama
promena u menadmentu i poslovanju. Upravljanje organizacionim promenama se odnosi
samo na promene organizacije, odnosno njenih formalnih (struktura i sistemi) i neformalnih
(ponaanje ljudi) komponenti. Ova oblast obuhvata razliite koncepte koji usmeravaju promene
pojedinih komponenti organizacije: reorganizacija, transformacija, restruktuiranje itd.

3.2. Klasifikacija i principi organizacionih promena

Organizacione promene su veoma kompleksne pojave, koje u sebi sadre vie razliitih
procesa, postupaka i dogaaja. One se mogu klasifikovati na vie razliitih naina i prema vie
kriterijuma.
20

Janjiijevi, Neboja, Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog

fakulteta u Beogradu, 2004, str. 1

40

Prema tome razlikujemo:21

Klasifikacija organizacionih promena prema cilju (uzroku)

Klasifikacija organizacionih promena prema karakteru procesa
Klasifikacija organizacionih promena prema sadraju
Klasifikacija organizacionih promena prema ostalim kriterijumima

3.2.1. Klasifikacija organizacionih promena prema cilju (uzroku)

S obzirom da cilj promena otkriva i njihov uzrok, ova dva kriterijuma se preklapaju. Ova
klasifikacija promena polazi od pitanja: zato se organizacija menja?
Prema ovom kriterijumu razlikuju se dve osnovne vrste organizacionih promena:
organizaciona adaptacija i organizacioni razvoj.
Kod adaptivnih promena, osnovni cilj je prilagoavanje organizacije promenama u
okruenju, dok je kod razvojnih promena interno unapreenje kompetencija organizacije.
Glavni uzrok adaptivnih promena je eksterne prirode odnosno promene u okruenju
organizacije, za razliku od razvojnih promena gde je on interne prirode. Organizaciona
adaptacija ukljuuje svaku organizacionu promenu koja se javlja zbog potrebe organizacije da
se prilagodi okruenju u kojem posluje. Ove promene su nametnute i kod njih nema mnogo
mesta za ispoljavanje inicijative ili inovativnosti menadmenta organizacije. Ono to se
zahteva od menadmenta organizacije jeste da sa minimalnim kanjenjem reaguje na promene
u okruenju i sprovede potrebne organizacione promene.
Organizacioni razvoj obuhvata promene koje nastaju kao posledica internih procesa i
promena u organizaciji. Osnovni fokus je na prirodnim procesima rasta i razvoja ljudi u
organizaciji. Glavni pokreta ovih promena su ideje, znanje, motivacija i potreba za
postignuem ljudi u organizaciji. Stoga se promene u organizaciji ne deavaju prinudno ve u
momentu kada se broj zaposlenih, znanje, ideje ili meusobni odnosi ljudi unutar organizacije
promene u onoj meri koja zahteva i promene same organizacije a sve sa ciljem stvaranja vieg
nivoa sposobnosti organizacije. Stoga menadment i lanovi organizacije imaju mnogo veu
ulogu i odgovornost nego u adaptivnim promenama.

3.2.2. Klasifikacija organizacionih promena prema karakteru procesa

Drugi kriterijum diferencijacije organizacionih promena jeste prema karakteru njihovih
procesa. Osnovno pitanje od kojeg se polazi jeste: kako se organizacija menja?
21

Janjiijevi, Neboja, Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog

fakulteta u Beogradu, 2004, str. 1

41

Ovaj kriterijum se sastoji od tri podkriterijuma: dubina, irina i brzina promena.

Prema dubini promena razlikujemo

inkrementalne ili plitke promene, odnosno organizacione promene u kojima se ne

menjaju kljune komponente organizacije i
radikalne ili duboke promene koje oznaavaju promenu kljunih komponenti
organizacije.

Plitke promene unose relativno mali stepen noviteta u organizaciju jer menjaju komponente
organizacije koje nisu od kljunog znaaja za njen identitet, opstanak i razvoj. Na drugoj strani,
duboke promene predstavljaju promenu kulture organizacije i unose visok stepen noviteta u
njeno funkcionisanje.
Prema kriterijumu irine promena razlikujemo:
uske ili parcijalne promene, odnosno promene pojedinih delova ili komponenti
organizacije i
iroke ili sveobuhvatne promene promene veine ili svih delova i komponenti
organizacije.
Prema kriterijumu brzine ili intenziteta promena razlikujemo:
evolutivne, spore tj. promene niskog intenziteta, i
revolutivne, brze odnosno promene visokog intenziteta

3.2.3. Klasifikacija organizacionih promena prema sadraju

Trei kriterijum klasifikacije organizacionih promena, koji polazi od pitanja ta se u
organizaciji menja, jeste prema njihovom sadraju. S obzirom da je organizacija kompleksna,
moe se posmatrati iz vie uglova i kroz nekoliko razliitih klasifikacija.
Jedna klasifikacija uzima u obzir dva osnovna kriterijuma:
sadraj komponente, pomou kog se organizacija diferencira na formalne ili tvrde
(hard) komponente i neformalne ili meke (sot) komponente
dihotomija izmedju statikih komponenti, odnosno struktura i dinamikih komponenti
organizacije odnosno procesa

3.2.4. Perspektive organizacionih promena

Kako bi se jednostavnije predstavila oblast organizacionih promena, sve teorije u njoj je
mogue grupisati u nekoliko perspektiva, i na taj naine omoguiti brzo i lako razumevanje
naina na koji se organizacione promene izuavaju u literaturi.
42

Sve teorije organizacionih promena su grupisane u 4 teorijske perspektive:

Perspektiva organizacionog razvoja, koje u fokusu imaju razvojne odnosno interno

inicirane i kontinuelne promene organizacije. Organizacioni razvoj (Organizational
Development ili OD) kao najrazvijenija teorija u oblasti organizacionih promena i
razvoja.
Perspektiva organizacione adaptacije, koja ukljuuje niz pojedinanih teorija i
koncepata koje u fokusu imaju kontinuelne promene organizacije u cilju njene
adaptacije okruenju.
Perspektiva organizacione transformacije, koja se bavi diskontinuelnim promenama
organizacije, bilo da su inicirane potrebom adaptiranja okruenju (strateke promene
organizacije, propadanje, smanjivanje i zaokret, institucionalne promene) bilo da su
inicirane razvojem (ivotni ciklus organizacije).
Procesna perspektiva koja obuhvata teorije promena organizacionih procesa bez obzira
na to da li te teorije fokusiraju kontinuelne promene. (Upravljanje totalnim kvalitetom
TQM) ili diskontinuelne promene (Reininjering poslovnih procesa BPR).

3.3. Model upravljanja organizacionim promenama

Modeli organizacionih promena se baziraju na odreenim teorijama i konceptima o
organizacionim promenama a sastoje se od aktivnosti koje menaderi treba da preduzmu kako
bi uspeno izveli promene. Najee su te aktivnosti grupisane po fazama, koracima i
strategijama.
Model upravljanja organizacionim promenama koji navodi prof. Neboja Janjiijevi sastoji se
od deset grupa srodnih i meusobno povezanih aktivnosti koje se mogu nazvati i fazama ili
modulima, koje sadre praktina uputstva menaderima kako da upravljaju promenama. 22

Iniciranje promena je prvi korak u procesu upravljanja promenama. Potrebno je da

menadment organizacije uvidi neophodnost promena i njihove uzroke, razvije svest da
si promene neophodne, izgradi elju da se promene izvre i zapone proces promena.
Takoe je neophodno da izabere agenta promena, odredi njegova zaduenja i izgradi
kvalitetne odnose sa njim.
Dijagnoza stanja organizacije i uzroka promena se javlja nakon iniciranja
organizacionih promena i donoenje odluka da se promene izvre. Ovaj grupa
aktivnosti, koja obuhva prikupljanje i analizu podataka u cilju otkrivanja uzroka
organizacionih problema, zapoinje tek nakon to se identifikuje agent promena i

22

Janjiijevi, Neboja, Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog

fakulteta u Beogradu, 2004, str. 232

43

odredi njegov zadatak. Uz pomo ovih promena, utvruje se stanje organizacije i razlog
zbog kojih su promene neophodne.
Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije predstavlja kreiranje vizije i
planiranje eljenog stanja organizacije. Potrebno je doneti odluku o tome koje promene
je neophodno izvriti, kada i na koji nain, da bi se problemi reili. Glavna namera ove
faze jeste sticanje informacija o tome ta je potrebno menjati u organizaciji i kako e
organizacija izgledati nakon izvrenih promena.
Planiranje i organizovanje procesa promena podrazumeva planiranje cilja promena
ali i njegovom toka, odnosno procesa koji mora biti planiran i organizovan. Vano je
precizno odrediti ko su nosioci aktivnosti promena, definisati njihove zadatke odnosno
delokrug njihovog rada, nadlenosti i odgovornosti u organizaciji.
Motivisanje za promene je vrlo bitan zadatak bez koga nije mogue uspeno izvriti
promene. Svakako je motivacija menadera da izvri promene od velikog znaaja ali je
takoe vano da su i zaposleni motivisani da prihvate i sprovedu promene kao i da
veruju u njih.
Sprovoenje promena je kljuna faza upravljanja promenama u kojoj se donose i
sprovode odluke i reenja problema, ili usvajaju inicijative za unapreenjem. U ovoj
fazi se na primer usvaja i primenjuje nova organizaciona ema, sistem upravljanja
kvalitetom, nov proizvodni postupak i dr.
Upravljanje strukturom moi i politikim procesima- odreeni broj aktivnosti u
voenju promena mora biti usmeren ka oblikovanju strukture moi u organizaciji koja
bi omoguila date promene. Menader treba da analizira postojeu strukturu moi,
razvije strategiju delovanja na pojedince i grupe koji imaju mo i primeni strategije
delovanja na uesnike u promenama kroz politike strategije.
Upravljanje personalnom tranzicijom je usmereno ka radu sa ljudima. S obzirom da
su lanovi organizacije odnosno zaposleni aktivni uesnici u sprovoenju promena,
njihova znanja, vetine i ponaanja treba da budu u fokusu menadmenta. Oni mogu da
predstavljaju veliki izvor ideja i reenja koji guraju promene napred ali ukoliko se
njima aktivno ne upravlja, mogu da budu i kljune prepreke promenama.
Stabilizacija promena kroz njihovo ukljuivanje u kulturu organizacije se vri
kroz ukljuivanje promena u organizacionu kulturu. Kultura kao sistem predpostavki,
verovanja i stavova ima veliki uticaj na miljenje, svest i ponaanje zaposlenih u
preduzeu stoga je potrebno promeniti kolektivnu svest ili kulturu preduzea da bi
promene bile uspene i trajne.
Praenje i kontrola organizacionih promena podrazumeva da se utvrdi da li su
promene izvedene kako je planirano na poetku i da li su postignuti planirani efekti
promena. Ova poslednja faza u upravljanju promenama ukljuuje praenje, merenje
efekta i kontrolu uspenosti promena.

44

3.4. Metode transformacije organizacije

Praksa i teorija upravljanja transformacionim procesima definisala je sledee metode, koncepte
i programe transformacije23:

Reininjering (Reeingineering)
Restrukturiranje (Restructuring)
Menadment totalnog kvaliteta (Total Quality Management)
Merderi i akvizicije (Mergers and Acquisitias)
Programi menadmenta znanja (Knowledge management)
Menadment odnosa sa kupcima (CRM)
Programi inovacija
Promene kulture (Cultural Change)
Programi uenja

3.4.1 Reininjering
Reininjering predstavlja fundamentalan, radikalan i dramatian pristup poboljanju procesa i
performansi. Prema Hammer i Champy, reininjering predstavlja fundamentalno promiljanje i
radikalni redizajn poslovnih procesa kako bi se dolo do dramatinih poboljanja u kritinim,
bitnim merama performansi, kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina.
Kada je re o temeljnim, fundamentalnim promenama koje je neophodno sprovesti, osnovna
pitanja koja menaderi moraju da postavljaju o svojim kompanijama i nainu na koji one
funkcioniu su zato radimo ovo to radimo i na nain na koji radimo. Davanjem odgovora na
ova pitanja, menaeri preispituju osnovna, polazna, pravila i pretpostavke na kojima se zasniva
poslovanje i da utvrde na koji nain ona utiu na njihove poslove. esto se ova pravila pokau
kao prevaziena, pogrena i neprikladna.
Radikalni redizajn podrazumeva korenite promene, zanemarivanje svih postojeih struktura i
procedura i osmiljavanje potpuno novih naina za izvoenje rada, koji bi trebalo primeniti
samo kada postoji potreba za dramatinim poboljanjima performansi. Za razliku od
inkrementalnih poboljanja, koja predstavljaju poboljanja za 5%, 10%, ili 15%, reininjering
su dramatina unapreenja koja zahtevaju unitavanje starog i njegovu zamenu sa neim
znatno boljim.
Hammer i Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reininjering:
23

Mai, prof. dr Branislav: Menadment: principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009,
str. 507

45

1. Kompanije koje se nalaze u velikim problemima i nemaju drugi izlaz.

2. Kompanije koje se jo uvek ne nalaze u problemima, ali je njihov menadment u stanju da
predvidi nastupajue probleme.Ovakve kompanije imaju viziju da ponu sa reinenjeringom
pre nego to se nevolje dogode.
3. Kompanija koje nemaju nikakvih problema, niti se oni naziru, ali je njihov menadment
ambiciozan i agresivan. Unapreivanjem izvrenja, tee da poveaju kompetitivnu prednost
jo vie i oteaju poslovanje za ostale uesnike. Ovake kompanije su lideri na tritu.
Najvaniji pojam u definiciji reininjeringa, koji zadaje najvie potekoa korporativnim
menaderima, je proces. Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili
vie vrsta inputa u cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca, odnosno potroaa.
Veina menadera nije procesno orijentisan, ve su usredsreeni na zadatke, poslove, ljude,
stukture. Do toga dolazi zato to su odeljenja, divizije i grupe poznate ljudima, za razliku od
procesa. Jedan od naina za uspenije rukovoenje procesima jeste davanje imena koje e
izraavati njihov poetak i kraj.

3.4.2. Restrukturiranje
Restrukturiranje se, kao metod i strategija radikalnih promena u preduzeima, danas primenjuje
kako u organizacijama razvijene trine privrede, tako i u tranzicionim privredama.
Restruktuiranje podrazumeva diskontinuitet preduzea sa dosadanjim nainom
funkcionisanja, i radikalno smanjene jaza izmeu stanja u kome se okruenje nalazi i
spopstvenog stanja i naina funkcionisanja. Restruktuiranje znai redefinisanje i promenu
odnosa organizacije prema okruenju, a naroito prema kupcima, kao i promenu odnosa svih
zaposlenih unutar nje i njihov dalji razvoj.
Restruktuiranje organizacije putem downsizinga (smanjenje) se sprovodi uglavnom putem
smanjenja radne snage i broja organizacionih jedinica. Downsizing se sastoji od niza aktivnosti
koje preduzimaju menaderi u cilju unapreenja efikasnosti, produktivnosti i konkurentnosti.
Postoje etiri kljune karakteristike downsizinga:
1. Downsizing je set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom, za razliku od od gubitka
trinog udela, gubitka prihoda ili nesvesnog gubitka ljudskih resursa koji su povezani sa
padom performansi organizacije.
2. Downsizing obino ukljuuje smanjenje broja zaposlenih kroz premetaje, povoljnosti za
penziju, otpremnine, otputanja, fluktuaciju itd. Downsizing ne ukljuuje uvek smanjenje
zaposlenih, pa se prilikom razvoja novih proizvoda ili dodatnih poslova broj radnika po
jedinici outputa uveava, poredei sa prethodnim nivoom zaposlenih.
46

3. Downsizing se fokusira na poboljanje efikasnosti organizacije. On se pojavljuje ili

proaktivno ili reaktivno, da bi zadrao i smanjio trokove organizacije, poveao prihode
ili stvorio osnovu na konkurentnost.
4. Downsizing podrava i utie na radne procese, na svesan ili nesvesan nain. Mere
aktivnosti ukljuuju restrukturiranje i eliminisanje rada koji vode nekom obliku redizajna
rada.
Ukoliko se Downsizing zasniva iskljuivo na strategiji smanjenja broja zaposlenih, on se esto
svodi na Dombsizing i primer je loeg upravljanja.
Restruktuiranje organizacije putem downscopinga se svodi na set akcija koje uzrokuju da se
preduzee strateki restrukturira i koncentrie na jezgro biznisa, poboljavajui time svoju
konkuretnost. Dolazi do liavanja sporednog proizvoda putem spin-off ili eliminisanja poslova
koji nisu u vezi sa primarnim ciljevima organizacije.

3.4.3. Total quality management (TQM)

U teoriji i praksi menadmenta je veoma prisutno pitanje kvaliteta, kao paradigma
konkurentnosti, i kao presudan trini i diferencirajui faktor organizacije. Menadment
totalnog kvaliteta je menadment pristup dugoronog uspeha kroz potroaku satisfkciju,
zasnovan na ueu svih lanova organizacije i kontinuiranom poboljanju procesa, proizvoda,
usluga i kulture njihovog rada.
Profesor David A. Garvin je identifikovao osam dimenzija kvaliteta koje iz ugla potroaa
odreuju kvalitet24:
Performanse (Performance): primarne radne karakteristike
Odlike (Features): dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda
Pouzdanost (Reliability): nepostojanje mogunosti loeg funkcionisanja ili kvara na
proizvodu u odreenom periodu
Prilagoavanje standardu (Conformance): stepen prilagoenosti proizvoda postojeim
standardima i specifikacijama
Izdrljivost (Durability): mera ivota proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim
korienjem do pojave potrebe za njegovom definitivnom zamenom
Uslunost (Servisability): brzina, utivost, profesionalnosti i lakoa korekcija u pruanju
usluga
Estetika (Aestethic): izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda
24

Mai, prof. dr Branislav: Menadment: principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009,
str. 505

47

 Vidljivi kvalitet (Perceived quality): subjektivan sud kupca o kvalitetu odreenog proizvoda
odnosno usluge.
Zadatak menadera je da procene koje dimenzije su korisnicima najbitnije i da se usmere na te
kljune dimenzije.
S druge strane, Edvards Deming, jedan od najuvenijih autora i konsultanata u oblasti
menadmenta kvaliteta, definisao je etrnaest taaka pristupa TQM, sa ciljem da menadment i
radnici promene odnos prema radu kako bi produktivnost rada bila vea, trokovi preduzea
bili niski, a nivo kvaliteta visok. Prema Demingu, mogunost unapreivanja kvaliteta zavisi pre
svega od sposobnosti menadera da upravljaju sistemima i podsistemima.
Demingove osnove koncepta TQM su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Stvoriti konstantnost svrhe za unapreenje proizvoda i usluge

Usvojiti novu filozofiju unapreenja kvaliteta
Zaustaviti praksu koja se bazira na masovnoj kontroli proizvoda
Definisati praksu dodele posla, rukovodei se iskljuivo ponuenom cenom.
Kontinuirano i trajno unapreivati sistem proizvodnje i usluga.
Ustanoviti savremene metode obuke i usavravanja na radnom mestu
Prihvatiti i uvesti liderstvo
Iskoreniti oseanje straha kod zaposlenih i uvesti kulturu organizacije u kojoj se podstiu
iznoenje predloga, ideja i pitanja
Ukloniti barijere izmeu organizacionih delova koje razdvajaju zaposlene
Ukinite slogane, natpise, upozorenja i planske ciljeve za zaposlene
Eliminisati radne standarde (kvote)
Ukloniti prepreke koje zaposlene spreavaju da se ponose svojim radom
Stimulisati obrazovanje i lino usavravanje
Preduzeti akciju da bi se sprovela transformacija

3.4.4. Merderi i akvizicije

Merder (Merger) je strategija i metod radikalnih promena pri kome dve firme na
dobrovoljnoj osnovi integriu svoje aktivnosti relativno ravnopravno. Ne postoji punopravih
merdera, s obzirom na to da je uglavnom uvek jedna strana dominantna. Kao odgovor na nove
menadment izazove na kraju XX i poetku XXI veka u svetu je sve vie megaintegracija kao
oblika spajanja na globalnoj osnovi.
Akvizije (acquisition) u trinim privredama predstavljaju vlasniko preuzimanje nedovoljno
uspenih preduzea u cilju njihove ekonomske rehabilitacije. Pripojena firma gubi svoju
pravnu samostalnost, pri emu akvizicije podrazumevaju promene u preuzetim preduzeima.
48

Akvizicije se deavaju kako bi se poveala trina snaga pre svega, ali i tehnoloka, kadrovska
i sl. Dok su merderi uglavnom prijateljske transakcije akvizije ukljuuju i neprijateljska
preuzimanja. Ovaj vid radikalne promene se javlja dosta ee od merdera i tejkovera.
Tejkoveri (Takeovers) su specifini vid akvizija koji oznaavaju preuzimanje neke firme
mimo njenog odobrenja. Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja
sa ponudama.

3.4.5. Koncept menadmenta znanja

Knowledge menagement (Menadment znanja), kao pojam koji se javio osamdesetih godina
XX veka, predstavlja jedan od najznaajnijih programa za radikalne promene u organizaciji.
Ovaj poslovni koncept ima za fokus organizaciono uenje, stvaranje znanja, njegovo irenje i
nadgradnju, primenu u celoj organizaciji kako bi se kreirala i odrala konkurentska prednost.
Menadment znanja predstavlja sposobnost da se u relativno kratkom vremenskom roku doe
do informacije o proizvodu, usluzi, planiranim aktivnostima konkurenata, uslovima na tritu i
dr, a koja e omoguiti svakom lanu organizacije da donese najbolju poslovnu odluku. To
znanje treba da je primenjivo, i dostupno uz vrlo malo truda i napora.
Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao procesi znanja, to
ukljuuje stvaranje znanja (creation), usvajanje znanja (capture), uvanje znanja (storing),
podelu znanja sa drugima (sharing) i primenu znanja (application) na nain koji e doprineti
stvaranju dodatne vrednosti za organizaciju.
Prema tome, elementi menadmenta znanja su:

Upotreba dostupnog znanja iz eksternih izvora

Usvajanje i uvanje znanja u poslovnim procesima, uslugama, proizvodima
Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima
Prenos i upotreba znanja kroz celu organizaciju
Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u organizaciju

Prema definiciji dr Y. Malhotre menadment znanja obuhvata kljuna pitanja organizacionog

prilagoavanja, opstanka i sposobnosti u dodiru sa sve brim i veim promenama poslovnog
okruenja.
Veina autora smatra da je uloga lidera u uspenosti implementacije menadmenta znanja
veoma vana, te da su ova dva koncepta blisko vezana, dok pojedini autori prirodu koncepta
menadmenta znanja razlikuju od ostalih strategijskih koncepata upravo po motivaciji,
hrabrosti i samopouzdanju lidera znanja (knowledge leader).
49

3.4.6. Menadment odnosa sa kupcima (CRM)

Koncept menadmenta odnosa sa kupcima je nastao na temeljima saznanja moderne
marketinke teorije i prakse. Customer relationship management predstavlja strategiju uz
pomou koje se saznaje o potrebama i ponaanju kupaca kako bi se razvili efektivniji odnosi sa
njima, ispunila njihova oekivanja i poveala lojalnost, a sve u cilju maksimiziranja profita.
Kao glavni uzroci pojave ovog koncepta navode se preusmeravanje fokusa sa proizvoda na
kupca, preusmeravanje sa masovnog marketinga na marketing jedan na jedan i razvoj
informacione tehnologije. Neophodno je da se filozofija CRM-a prihvati na svim nivoima i
funkcijama menadmenta.
Kod uspenih organizacija orijentisanih ka kupcima, centralno tj. vrhovno mesto zauzimaju
kupci, potom slede zaposleni koji su u kontaktu sa kupcima, usluuju ih i ispunjavaju njihove
elje i potrebe. Ispod njih se nalaze menaderi srednjeg nivoa koji imaju za zadatak da prue
podrku menaderima i zaposlenima prve linije tako da mogu da na to kvalitetniji nain
uslue kupce. Na dnu je top menadment koji vodi rauna o celini razvoja organizacije i prua
podrku menaderima srednjeg nivoa.
Savremeni pristup CRM obuhvata ideju o integraciji kupca, o produbljivanju odnosa izmeu
kupca i organizacije, putem svih dodirnih taaka, kako bi se stvorila vrednost za kupce,
ostvarilo zadovoljstvo, lojalnost i kupeva oduevljenost sa proizvodom i organizacijom u
celini.
Sutinu procesa CRM ine:

identifikacija kupaca
diferencijacija kupaca po njihovim potrebama i vrednostima koju oni stvaraju za kompaniju,
efikasna i efektivna interakcija sa kupcima i
kastumizacija nekih proizvoda i usluga koji se nude kupcima

50

3.5. Liderstvo u transformaciji organizacije

3.5.1. Pojam liderstva
Liderstvo spada u najee istraivane fenomene u organizaciji i menadmentu, te stoga postoji
izuzetan broj razliitih definicija liderstva.
Prema Bitelovoj definiciji, liderstvo predstavlja proces usmeravanja i uticaja radnih aktivnosti koje
obavljaju lanovi organizacije ili itava organizacije, dok Northouse istie da je liderstvo proces
putem koga neki lanovi grupe utiu na ostale u pravcu ostvarivanja zajednikih ciljeva.
Rauch i Behling definiu liderstvo kao proces uticanja na aktivnosti organizovane grupe ka
postizanju ciljeva. Po Druckeru osnov efikasnog liderstva ini osmiljavanje zadataka
postavljenog odreenoj organizaciji i njegovo jasno, i oigledno definisanje i utvrivanje, dok
definicija liderstva prema Jacobs i Jacquesu glasi da je liderstvo proces davanja svrhe
zajednikom radu i izazivanja dobrovoljnog napora koji se ulae za ispunjenje ciljeva.
Sutina vostva sadrana je, to se iz definicija moe i videti, u uticaju lidera koji ovaj koristi kako
bi sledbenike lanove organizacije uputio na ostvarivanje relevantnih ciljeva organizacije. Lider
definie organizacione ciljeve i tako odreuje pravac kolektivne akcije lanova organizacije.

I pored velikog broja razliitih definicija liderstva, kao kljune komponente izdvajamo 25:
1. Liderstvo je proces, u kojem je interakcija lidera i sledbenika u glavnom fokusu. Proces
liderstva usmerava i koordinie aktivnosti grupe na ostvarenju ciljeva kroz uticaj koji nije
zasnovan na prinudi. Stoga se moe rei da je liderstvo proces u kome se tei ostvarenju
bitnih promena, a ne samo proces da se ostvari trenutni cilj.
2. Liderstvo je vlasnitvo i uticaj. Liderstvo predstavlja skup osobina ili karakteristika koje se
pripisuju onome ko se smatra sposobnim da uspeno primeni taj uticaj.
3. Liderstvo se javlja u konktekstu grupe. Pod liderstvom podrazumevamo ostvarivanje uticaja
na grupu pojedinaca koji imaju zajedniki cilj
4. Liderstvo podrazumeva ostvarivanje cilja. On mora da artikulie stvarnost i kreira viziju
budunosti organizacije koja sadri idealna stanja kojima treba teiti. Stoga se liderstvo javlja u
uslovima u kojima se pojedinci orijentiu ka eljenom cilju.

25

Mai, prof. dr Branislav: Menadment: principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009,
str. 406

51

3.5.2. Karakteristike liderstva

Prema istraivanju jednog od najznaajnijih autora u oblasti liderstva, Bennisu, postoje etiri
glavne kompetencije lidera:

Upravljanje znaenjem. Lider je lider upravo zato to mu njegovi pratioci daju legitimno
pravo da umesto njih artikulie znaenja stvari, dogaaja i pojava u okruenju i da oblikuje
akcije koje povodom tih pojava treba preduzeti. Lider odreuje smisao i daje objanjenja
svega onog to se deava u organizaciji i oko nje, iz ega proistie i njegov primaran uticaj
na ponaanje svih lanova organizacije, ali i organizacije kao celine. To znai da lider ima
interpretativnu mo koja se stie kroz proces interpretacije realnosti.

Upravljanje panjom. Da bi mogli da dou u situaciju da interpretiraju realnost za svoje

pratioce, lideri moraju privui njihovu panju na sebe, karakternim crtama kao to su npr.
izrazita ambicija, motivacija i sl. Ukoliko lider nema sposobnosti da interpretira realnost na
ubedljiv nain, ta panja e brzo nestati.

Upravljanje poverenjem. Vrlo znaajan element liderstva jeste poverenje, kao jedan od
kljunih sastojaka procesa liderstva i odnosa lider sledbenik. Stoga je izuzetno bitno da
lider ima izraene karakteristike doslednosti i pouzdanosti.

Upravljanje sobom. Lideri po pravilu imaju i veoma preciznu i tanu sliku o sebi i svojim
sposobnostima. Da bi uspeno upravljao drugima, potrebno je da bude svestan svojih
mogunosti, sposobnosti I osobina onakve kakve jesu, a ne kakve bi on eleo da budu.

Whetten i Cameron su identifikovali 10 vetina koje su najee povezane sa uspenim

liderima:
1. Verbalna komunikacija (ukljuujui vetinu sluanja)
2. Upravljanje vremenom i stresom
3. Donoenje individualnih odluka
4. Prepoznavanje, definisanje i reavanje problema
5. Motivisanje i uticanje na druge
6. Delegiranje
7. Postavljanje ciljeva i artikulacija vizije
8. Samosvest, poznavanje sebe
9. Izgradnja tima
10. Upravljanje konfliktima
52

3.5.3. Transformaciono liderstvo

Postoje razliite definicije transformacionog liderstva, prema nekim autorima, on predstavlja
proces koji menja i transformie preduzee, dok drugi smatrau da transformaciono liderstvo
dovodi do superiornih performansi preduzea.
Organizaciona transformacija je, za razliku od organizacionog razvoja koji je vie vezan za
manje, evolutivne i inkrementalne promene, vezana za krupnije, celovitije, radikalnije promene
svih elemenata jedne organizacije. U pitanju se promene koje utiu na celu organizaciju i koje
se najee sprovode u relativno kratkom roku te dovode do nastajanja novih struktura u
organizaciji. Kontinuirana transformacija podrazumeva kretanje ka velikim, bitnim, krupnim
promenama i visokom rastu.
Kao glavni uzroci tranformacionih procesa se jaee navode26: poveanje globalnog
poslovanja, ubrzanje ritma promena, poveanje nivoa konkurencije, promenljivost tehnologija,
sve raznovrsnija radna snaga, nestabilnost trita i ekonomskih uslova, kvalitet i inovacija kao
menaderski imperativ i dr.
Transformaciono liderstvo zasniva se na sposobnosti lidera da inspirie sledbenike vizijom te
da odrede misiju, ciljeve, strategije, programe, projekte, planove i politike kako bi se ostvarila
radikalna promena. 27 Ono to odlikuje transformacionog lidera jeste njegova sposobnost da
sprovodi promene i inovacije kao i da inspirie sledbenike na postizanje boljih rezultata nego
to se to oekivalo. On stimulie sledbenike da dostignu vei nivo motivacije i podstie
kreativno razmiljanje. Transformacioni lideri su sposobni da utiu i kreiraju promene, a ne
samo da se prilagoavaju promenama. Smatra se da jedino transformaciono liderstvo vodi do
korenitih promena u organizaciji.
Koncept transformacionog liderstva je dobio na znaaju kada je James McGregor Burns,
politiki sociolog, 1978. objavio rad pod nazivom Liderstvo. Burns definie lidere kao ljude
koji podstiu motivaciju sledbenika da bi se ciljevi lidera i sledbenika ostvarili na to bolji
nain. Burns je napravio vanu razliku izmeu transformativnog i transakcionog liderstva.
Prema njemu, transformaciono vostvo je mogue sprovesti na svim nivoima upravljanja, od
strane svakog u organizaciji dok se kod transakcionog vostva sledbenici motiviu
apelovanjem na njihove sopstvene interese.
U literaturi se pravi razlika izmeu transformacionog i transakcionog liderstva, premda se ova
dva pristupa meusobno dopunjuju. Postoje izuzetno veliki dokazi o superiornosti
transformacionog liderstva u odnosu na transakcijsko liderstvo, ali je neophodno podvui da su
lideri oni koji objedinjuju transformaciono i transakcijsko liderstvo.
26

ivkovi, dr Slobodan: Strategijski menadment, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i Danica Kari
Beograd, str. 120
27
Mai, Branislav: Transformaciono liderstvo: Mogu li nam koristiti tajne Jack Welch-a?, Univerzitet
Singidunum, Beograd, str. 3

53

Bernard Bass je 1985. godine dao znaajan doprinos razvoju koncepta transformacionog
liderstva, pri emu je istakao etiri osnovne karakteristike ovih lidera:
a. Harizma ili idealizovani uticaj: lider ima visoke standarde etikog ponaanja, predstavlja
uzor za sledbenike i menja njihove vrednosti i ideale
b. Inspiracija: lideri postavljaju visoke zahteve pred sledbenicima, inspiriu ih, osnauju i
pomau da te zahteve ostvare, izraavaju jasne i vane ciljeve na jedinstven nain,
c. Intelektualni podsticaj: lideri podstiu kreativnost i inicijativu sledbenika i daju im
autonomiju da ih izraavaju
d. Individualno uvaavanje: lider stvara atmosferu podrke individualnim potrebama
sledbenika kako bi se na najbolji nain ostvarili njihovi potencijali

Modeli transformacionog liderstva su razliiti. Yukl navodi 9 koraka procesa transformacionog

liderstva28:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Stvaranje jasne i privlane vizije.

Objanjenje kako se vizija moe postii
Delovati pouzdano i optimistiki.
Izraziti poverenje u sledbenike.
Obezbediti anse za rane uspehe.
Slaviti uspehe.
Koristiti dramatizaciju i simbole da se akcentiraju kljune vrednosti.
Voditi proces linim primerom.
Ovlastiti (osamostaliti) zaposlene za dostizanje vizije.

Profesor John Kotter spada u red istraivaa iji je doprinos prouavanja transformacije
organizacije, po miljenju mnogih autora i menadera, od ogromnog znaaja za teoriju i praksu
liderstva. Kotter navodi da se uspena promena velikih razmera deava u osam koraka,
odnosno osam faza:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

uspostavljanje oseaja urgentnosti za promenom,

stvaranje tima koji e voditi promene,
kreirati viziju i strategije,
efektno uspostaviti vezu izmeu vizije i startegija,
otkloniti barijere da bi se stupilo u akciju,
postii kratkorone pobede,
kreirati talas za talasom promena, sve dok vizija ne postane stvarnost
kreirati novu kulturu ne bi li se stvorio novi kodeks ponaanja.

28

Mai, Branislav: Transformaciono liderstvo: Mogu li nam koristiti tajne Jack Welch-a?, Univerzitet
Singidunum, Beograd, str. 4

54

Glavni izazov u svih osam faza nisu strategija, sistemi, ili kultura ve promena ljudskog
ponaanja. Dakle, sutinski problem, predstavlja ono to ljudi rade, kao i potreba za znaajnim
pomeranjem u onome to ljudi rade. Kotter smatra da tek nakon to se zae duboko u prvu
fazu, koja je usmerena na svest o neophodnosti promene, stvaraju se preduslovi da se sve
akcije promene odvijaju paralelno u vie faza, ali po planiranim, iniciranim postupcima u
okviru izloenog modela promena od osam faza.

3.6. ivotni ciklus preduzea

Fenomen ivotnih ciklusa je odavno poznat u velikom broju naunih disciplina, pa se tako i u
ekonomskoj i menadment literaturi sve vie smatra da preduzea, kao i ljudi, proizvodi, trita
imaju ivotne cikluse. Poznavanje teorije ivotnih ciklusa je neophodno kako bi se mogli
razgraniiti normalni i prolazni problemi rasta i razvoja preduzea u odnosu na patoloke
probleme, kao i pravilno upravljati preduzeem koje je tesno povezano s aktuelnom fazom u
ivotnom ciklusu.

3.6.1. Adiesov model ivotnog ciklusa preduzea

Teorija ivotnog ciklusa preduzea Isaka Adiesa, poznatog autora i konsultanta iz oblasti
menadmenta, nastala je na osnovu viedecenijskog iskustva i rada sa najrazliitijim
organizacijama irom sveta, pri emu su se ustanovljivali prepoznatljivi obrasci ponaanja
organizacija i njihovi karakteristini problemi. Adiesova metodologija ima etiri cilja koji su
karakteristini za sve faze organizacione transformacije: 1. reavanje problema, 2. izgradnja
timskog rada, 3. obuka i razvoj menaderskih sposobnosti i 4. obogaenje linih menaderskih
stilova.
Adiesova teorija ivotnih ciklusa preduzea i principi kako upravljati promenama u preduzeu
daju objanjenje zato organizacije rastu, stare i umiru, i ta se povodom toga moe uraditi.
Oni opisuju i analiziraju uobiajen put kojim organizacije prolaze dok rastu i optimalan put
kojim bi trebalo da idu, da bi izbegle probleme karakteristine za rast i starenje. Kada se bolje
shvati meusobni odnos izmeu faktora koji dovode do rasta i starenja, mogue je ubrzati
napredak ka Top formi, eljenom stadijumu u ivotnom ciklusu, i pronai nain kako da
preduzea u njoj to due ostanu.
Adiesov koncept ivotnog ciklusa organizacije se bazira na analogiji ivotnog ciklusa ivih
organizama. Organizacije tokom svog ivotnog ciklusa, kao i ivi organizmi, prolaze kroz
predvidive obrasce ponaanja odnosno promene koje prate ustaljeni modeli ponaanja. Prema
tome, organizacija u svom razvoju prolazi kroz sledee ivotne cikluse: Udvaranje,
55

Novoroene ili Doba povoja, Gogo, Adolescencija, Topforma, Stabilnost, Aristokratija,

Rana birokratija, Smrt.

Slika 1. Adiesov model ivotnog ciklusa preduzea

Prva fazi u razvoju organizacije, pod nazivom "udvaranje", prethodi stvaranju organizacije.
Kompanija jo fiziki ne postoji a osniva ili osnivai su obuzeti idejama i mogunostima koje
nudi budunost. Motivacija osnivaa treba da je usmerena ka zadovoljavanju potreba trita,
stvaranju vrednosti. Faza udvaranja rezultira ili odbacivanjem posla, ili prihvatanjem ideje,
posla, odnosno rizika i formiranjem organizacije kao novoroeneta. Kada osniva preuzme
znaajniji rizik, organizacija prelazi u sledei stepen razvoja koji se zove Doba povoja.
U drugoj fazi panja se usmerava sa ideja i mogunosti na ostvarivanje rezultata. Da bi
organizacije preivele, potrebne su im periodine infuzije gotovine i osnivaeva reenost. Ako
toga nestane, organizacija moe da umre. Tokom Doba povoja, za opstanak organizacije
kljuni su naporan rad osnivaa, odbijanje da delegira i usreena panja na kratkorone
rezultate. Prodaja je veoma znaajna jer bez nje mlada organizacija nee opstati. Kako bi se
razvila prodajna sluba i delegirali zadaci vezani za prodaju, neophodno je na prvom mestu
stabilizovati proizvod, kreirati i odrati prodajnu politiku. Da bi se to desilo potrebno je vreme
a kompanija u ovoj fazi razvoja jo uvek ne ume da upravlja svojim vremenom. To se naziva
upravljanje pomou krize29. Kada novani i ostali poslovi organizacije postanu stabilni,
organizacija izlazi iz faze Povoja i prelazi u sledeu fazu ivotnog ciklusa preduzea koja se
naziva Go-go.
Dok su kompanije u Doba povoja orijentisane na proizvod, organizacije u Go-go su krajnje
orijentisane na prodaju, koja lako i brzo raste. U ovoj fazi ivotnog ciklusa preduzea
primeuju samo mogunosti, a nigde probleme, i koriste a ne planiraju prilike. Proizvod se
prodaje pre nego to je u potpunosti osmiljen i prilagoen proizvodnji, a prodaja se
29

Isak, Adies: Upravljanje ivotnim ciklusima preduzea, Asee, Novi Sad, str. 41

56

izjednaava sa uspehom. Usled nejasnih nadlenosti, nedovoljne kontrole trokova sve vie i
vie na povrinu isplivavaju problemi. Pojavljuju se i problemi u meusobnoj komunikaciji.
Osniva ne planira rezultate ve ih jednostavno oekuje, i ima veliki broj prioriteta, to moe
dovesti do rasplinjavanja aktivnosti, i "osnivaku zamku" i propasti firme. Ukoliko prebrodi
ovu zamku, organizacija ulaze u narednu fazu ivotnog ciklusa pod nazivom Adolescencija.
U ovoj fazi organizacija se usmerava ka profesionalnom menadmentu. S dovoenjem
profesionalnog menadera dolazi i do promene u upravljanju kompanijom. Neophodno je da
kompanija postane profesionalnija, da sama kreira mogunosti, umesto da bude voena
prilikama. Zadatak novog menadera je da stvori sisteme, osmisli nain nagraivanja,
redefinie uloge i orgovornosti i institucionalie niz pravila i politika 30. Njegovi pokuaji da
razvije pravila i politike bivaju shvaeni kao direktan napad na prethodno utvrenu strukturu
moi. Ukoliko menaderu poe za rukom da institucionalizuje rukovoenje, i sprei da se doe
do gubitka uzajamnog poverenja, otputanja najboljih kadrova, istiskivanja osnivaa, odlaska
preduzimljivih i sl., organizacija prelazi u sledeu fazu razvoja, odnosno u optimalno stanje u
toku ivotnog ciklusa koje nazivamo Top forma.
Top forma je poeljna faza u ivotnom ciklusu, u kojoj se organizacija, dok napreduje,
neprestano razvija i gaji svoju viziju i vrednosti. Organizacije u Top formi odlikuje
funkcionalni sistemi i organizaciona struktura, institutcionlizovan proces upravljanja,
orijentacija ka rezultatima. Kompanija ispunjava potrebe kupaca, ona pravi planove i nastoji da
ih sledi, i posluje sve bolje. U organizacijama u Top formi vlada klima neprestanog uspeha,
one znaju ta rade, kuda idu i kako tamo da stignu. Top forma predstavlja proces, u ovoj fazi
organizacija nije na vrhu ve jo raste, pa je potrebna velika vetina menadmenta da
kompaniju odrava to due u Top formi.
Stabilna faza u ivotnom ciklusu organizacije oznaava ulazak kompanije u starenje.
Kompanija je jo snana, ali poinje da gubi fleksibilnost prema promenama, koja je
karakteristika organizacija koje rastu. Prelazak u sledeu fazu u ivotnom ciklusu, koju
nazivamo Aristokratija, je gotovo neprimetan.
Organizacije u ovoj fazi u ivotnom ciklusu nisu preterano zainteresovane za osvajanje novih
proizvoda, trita i tehnologija, smanjuje se elja za bilo kakvom promenom, panju
usmeravaju na rezultate iz prolosti umesto na vizije budunosti. Odlikuje ih kratkorona
usmerenost na rezultate, prisutno je malo internih inovacija, novac se troi na kontrolne sisteme
i nagrade, ceni se kako ste neto uradili, a ne ta i zato se uradili.
Faza "rane birokratije" predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti organizacije. Ovu
fazu karakterie opadanje tranje i profita organizacije.
U internim odnosima organizacije fokus je na unutranjim sukobima i borbi, umesto da se bore
protiv konkurencije. Menaderi karakteristika administratora, sa akcentom na pravila i politiku,
uspevaju da izgrade birokratsku strukturu koja nije usmerena na kupce.
30

Isak, Adies: Upravljanje ivotnim ciklusima preduzea, Asee, Novi Sad, str. 82

57

Doba "birokratije" nastupa onda kada je organizacija iscpljena unutranjima sukobima.

Birokratija nastoji da se izoluje od sredine ukojoj organizacija posluje. Birokratska
organizacija je neorganizovana. Uvek se trai novi, dodatni dokument od klijenta.
Faza "smrti" organizacije moe nastati vrlo brzo, ali i nastupiti tek nakon niza godina. "Smrt"
nastupa onda kada, po pravilu, niko od stakeholdera nije zainteresovan da organizacija preivi.
Poznavanje koncepta ivotnog ciklusa organizacije i predvidivih obrazaca ponaanja, prua
menaderima mogunost identifikacije faze i preduzimanje menadment aktivnosti ka odranju
organizacije kao veno "mlade", fleksibilne i putem povoljne klime osposobljene za
kontinuirani rast i razvoj.

3.6.2. Greinerov model rasta

Greinerov model rasta model se sastoji od pet faza, od kojih se svaka suoava sa odreenim
problemima menadmenta i zavrava krizom koju organizacija mora prevazii kako bi prela u
viu fazu razvoja. Specifinost ovog modela jeste da se rast odnosi na granu, tj. delatnost u
kojoj preduzee posluje.
Faze i krize koje su povezane sa njima su: 31
1. Rast kroz kreativnost, predstavlja prvu fazu ovog modela, u kojoj je fokus menadera na
razvoj proizvoda i usluga dok su menaderske aktivnosti u drugom planu. Organizaciona
struktura preduzea je nerazvijena, prisutan je visok nivo centralizacije (sve odluke donosi
lider), kao i nedostatak procedura, propisa, ema, politika, i pravila, komunikacija izmeu
zaposlenih je intenzivna i neformalna dok je radni elan na visokom nivou. Odluke koje
lider donosi su zasnovane na lako dostupnim informacijama sa trita umesto na bazi
analiza. U ovoj fazi dolazi do krize liderstva koja se javlja usled poveanog broja bitnih
odluka koje lider treba da donese i problema koje treba da rei. Lider je prezauzet i nema
vremena da donese sve odluke koje je neophodno doneti da bi organizacija normalno
funkcionisala, a ostali zaposleni nemaju autoriteta da ih reavaju, te se gomilaju problemi
koji ekaju da budu reeni. Reenje lei u formiranju profesionalnog menadementa
2. Rast kroz usmeravanje odlikuje izgradnja razvijene funkcionalne organizacije,
profesionalizacija menadmenta i poveavanje broja menadera, poveavanje stepena
specijalizacije i broja zaposlenih, kao i poveavanje formalizacije, izrada pravilnika i
procedura. Takoe dolazi i do razvoja sistema planiranja, kontrole, informisanja,
nagraivanja, poveanja broja hijerarhijskih nivoa, smanjenja fleksibilnosti i poveavanja
efikasnosti organizacije. Kriza autonomije usled sve veeg udaljavanja top menadmenta
od operativnih problema i odluka. Za razliku od srednjeg menadmenta, oni imaju autoritet
ali ne i informacije. Poslovanje se iri ali se odluke i dalje donose centralizovano. Srednji i
31

Avlija, Radoslav: Preduzetnitvo , Univerzitet Singidunum, Beograd 2010, str. 195

58

nii menaderi zahtevaju veu autonomiju. Kriza autonomije se prevazilazi delegiranjem

autoriteta i stvaranjem sistema kontrole delegiranih odluka
3. Rast kroz davanje ovlaenja je trea faza koju karakterie izgradnja decentralizovane
organizacione strukture, kao i izdvajanje poluautonomnih organizacionih jedinica na
osnovu proizvoda ili trita. Ove organizacione ili poslovne jedinice se tretiraju kao
profitni centri. Drugo, srednjem menadmentu se delegira autoritet voenja operativnog
poslovanja dok se strateke oduke zadravaju na vrhu organizacije. Sistem nagraivanja se
sve vie bazira na profitu, posebno kada je re o menaderima. Potencijal razvoja u ovoj
fazi je preduzetnitvo srednjih menadera i strateka kompetentnost vrha organizacije.
Kriza kontrole se javlja u ovoj fazi jer dolazi do problema kontrolisanja delegiranih
odluka. Jedino reenje za izlazak iz krize kontrole jeste izgradnja sloenog sistema
planiranja i kontrole.
4. Rast kroz usklaivanje je etvrta faza u kojoj se izgrauje potpuno razvijeni divizionalni
model (multi business companies) ili potpuno razvijeni birokratski model (single business
companies). Glavnu ulogu ima sloeni, razvijeni i formalizovan sistema planiranja i
kontrole te organizacija postaje mehanika i sve vie birokratska. Kriza birokratije se
javlja jer procedure planiranja postaju vanije od samog rezultata koji treba da ostvare.
Mo dobijaju kompanijske birokrate koji su vrlo udaljeni od realnog biznisa, dok proces
odluivanja postaje suvie spor jer mora da proe vrlo sloenu i dugu proceduru.
5. Rast kroz saradnju se ogleda u tome to organizacioni model postaje sve vie matrini i
timski, a horizontalna komunikacija i koordinacija postaje vrlo intenzivna. Informacioni
sistem se unapreuje tako da pokriva ne samo vertikalni ve i horizontalni protok
informacija. Kljuni izvor krize u ovoj fazi jeste nedostatak mogunosti za dalji rast u
okvirima jedne organizacije.

59

IV PRIMENA MENADMENTA U ORGANIZACIJI I POSLOVANJU

PREDUZEA PIONIR
4.1. Osnovni podaci o preduzeu
Naziv preduzea
Skraeni naziv
Sedite
Matini broj registra
Oblik svojine
ifra delatnosti
PIB
Telefon
Broj iro rauna
Datum osnivanja

Samostalna krojako konfekcijska radnja Pionir

SKKR Pionir
Mur bb, 36300 Novi Pazar
54186576
privatna
1412
100747594
+38120389000
160-25868-72
15.12.1997.

Preduzee Pionir je osnovano 1997. godine kao mala krojaka radnja za izradu odevnih
predmeta lake konfekcije da bi, zahvaljujui iskustvu, tradiciji i visokim nivoom kvaliteta,
danas dostigla respektabilan nivo u tekstilnoj industriji, sa poslovnim centrima u Beogradu,
Novom Sadu i Subotici.
U periodu od 1997.-2000. preduzee Pionir je poslovalo uz velike potekoe. Prilikom izlaska
na trite koje je u tom periodu osealo posledice nestabilne politike i ekonomske situacije,
preduzee Pionir je poslovalo sa ogranienim investicionim sredstvima i resursima.
Kako bi se firma uspeno razvijala i stekla znaajnu poziciju u tekstilnoj industriji u uslovima
velike trine konkurencije, na prvom mestu su postavljeni princip postojanosti kvaliteta,
preciznost, potovanje rokova, kao i visok stepen radne discipline. Firma je posebnu panju
posvetila primeni savremene tehnologije u procesu proizvodnje kako bi na taj nain osigurala
stalan kvalitet i bolju produktivnost.
Vremenom, kao rezultat uspenog poslovanja Pionir iri veleprodajnu mreu i danas ovo
preduzee ima svoja predstavnitva u tri velika industrijska centra u Srbiji.
Vizija Pionira:
Vizija preduzea je da postane regionalni lider u oblasti tekstilne proizvodnje kroz konstantno
ulaganje u razvoj, kvalitet proizvoda i usluga i modernizaciju proizvodnih kapaciteta.
60

Misija Pionira:
Efikasno i efektivno zadovoljavanje potreba kupaca i stvaranje snanog, prepoznatljivog i
kvalitetnog brenda.
Cilj preduzea:
Osnovni cilj preduzea je njegov dugoroni opstanak na tritu, koji se ostvaruje kontinuiranim
rastom i razvojem. Cilj za tekuu 2011. godinu je konkretizovan i formulisan na sledei nain:
poveati prodaju za 10% i profit za 5% do kraja godine.

3.2. Asortiman proizvoda koje preduzee prua

irok asortiman enske i muke sportske odee obuhvata komplet trenerke, donje delove
trenerki, jakne, dukseve, majice, budermude, orceve od najkvalitetnijih pamunih i mikrofiber
materijala renomiranih proizvoaa iz Turske i Tajlanda. Modeli se proizvode u deset boja i
pet veliina ime su zadovoljeni svi zahtevi dananjih potroaa.
Upotreba savremenih materijala i tehnologije obrade istih, rigorozna kontrola i pre svega
timski rad zaposlenih sa velikim iskustvom predstavljaju osnovne karakteristike proizvodnje
preduzea. Proizvodni program ini 50 artikala meutim nijedan proizvod nema dominantno
uee u prometu to znai da poslovanje preduzea nije zavisno od prodaje nekog
pojedinanog proizvoda ve je ukupan promet ravnomerno rasporeen na vei broj proizvoda.

61

4.3. Ciljno trite

Krajnja ciljna grupa su kupci izmeu 25 do 60 godina, prosene kupovne moi, koji su, zbog
nemogunosti da kupuju viestruko skuplje modele stranih brendove Nike, Puma, Adidas i dr,
okrenuti ka domaim proizvoaima kvalitetne sportske odee. Omladinski segment nije
zastupljen u proizvodnji s obzirom da su tu kupci najzahtevniji, najpodloniji uticaju reklame i
promeni trendova, a ujedno je i konkurencija najvea.
Iako je Pionir registrovan za prodaju na veliko i malo to svakako obuhvata i fizika lica,
preduzee se opredelilo za prodaju svojih proizvoda pravnim licima odnosno maloprodajnim
trgovinama. Njihovi motivi kupovine su daleko racionalniji nego kod krajnjih potroaa. Na
odluku kupca pri odabiru snabdevaa utie vie faktora (pouzdanost snabdevaa, konstantan
kvalitet, povoljna cena, potovanje rokova i redovnost isporuke) a situacija je sloena i zbog
toga to odluku o kupovini esto ne donosi jedna osoba ve vie zaposlenih koji su najee
zadueni za nabavku.

4.4. Trino stanje tekstilne industrije u Srbiji

Po broju registrovanih preduzea u preraivakoj industriji Srbije sektor tekstila uestvuje sa
13 odsto od ukupno registrovanih firmi. Po broju zaposlenih sa 10,5 odsto, u izvozu ovaj sektor
je prisutan sa 9,4 odsto, a u uvozu sa osam odsto. Sektor tekstila danas upoljava 31.000
radnika, a samo pre dve decenije taj broj je bio nekoliko puta vei. 32
Finansiska kriza se osetila u fabrikama koe proizvode tekstil, gotove odevne predmete, kou i
obuu ve pred kra 2008. godine. Obim proizvodnje se smanjue, tako da i spoljnotrgovinska
razmena ima usporenii rast.
Nekontrolisani uvoz nekvalitetne i eftine kineske robe izaziva velike poremeae na tritu.
Smanjen e i bro zaposlenih, a zarade su kao i raniih godina nanie u okviru preraivake
industrie.
Industria tekstila i odee u periodu anuar - uli 2009. godine ostvarila e manju proizvodnju
za 28,6%, zalihe gotovih tekstilnih proizvoda manje su za 2,6%, realizacia gotovih tekstilnih
proizvoda manja e za 28,9%.
U periodu anuar - uli 2009. godine izvoz e ostvaren u iznosu od oko 390 miliona dolara to e
za 4% vie nego u istom periodu prole godine, a uvoz e bio 447 miliona dolara i belei pad
od 29 %.
Industria tekstila Srbie e u periodu anuar - uli 2009. godine imala e negativan
spoljnotrgovinski saldo u iznosu od 56,8 miliona dolara, dok e samo proizvodnja odevnih
predmeta ostvarila pozitivan saldo od 82,5 miliona dolara.
32

Podaci Udruenja industrije tekstila, odee, koe i obue Privredne komore Srbije

62

Stupanjem na snagu Sporazuma o slobodnoj trgovini sa EU u julu 2005. gotovi odevni

predmeti su trei proizvod u izvozu Srbije, nakon gvoa, elika, povra i voa. Ukupan izvoz
samo iz Novog Pazara iznosi 11 milijardi dolara na kraju prole godine.
Imajui u vidu sve pogodnosti, koje danas Srbija nudi stranim investitorima, pre svega
zahvaljujui Prelaznom trgovinskom sporazumu sa EU, Sporazumu o slobodnoj trgovini sa
Turskom, CEFTA i EFTA sporazumima, zatim status najpovlaenije nacije kad je Amerika po
sredi, Sporazumu o slobodnoj trgovini sa Rusijom, dolazak veeg broja stranih investitora
moe se oekivati.
Najvei investitori na naem tritu do sada su bile italijanske kompanije Golden lejdi i to
fabrika u Beloevcu nadomak Valjeva, zatim Kalcedonija, koja je otvorila pogon u
Zrenjaninu. Italijanska firma Fiorentino spremna je da otvori svoj pogon konfekcije u
Vlasotincima. Nemaka kompanija FALKE otvara fabriku arapa u Leskovcu. Turska
kompanija Dins Istanbul izrazila je spremnost da otvori fabriku za proizvodnju dins
odevnih predmeta u Leskovcu na prolee.

4.5. Analiza konkurencije na domaem tritu

Preduzee Pionir je identifikovalo nekoliko velikih konkurenata na domaem tritu. Najvei
konkurenti su PWL Fashion Company iz abca, Ekotex iz Arilja i Pressing iz Beograda. Ova
tri preduzea su konkurentsku prednost stekla angaovanjem modnih dizajnera koji su osmislili
atraktivne modele proizvoda usmerene ka mlaoj ciljnoj grupi, te se na taj nain diferencirali
od ostalih preduzea koji su dizajn modela osmiljavali bez ikakve strune pomoi. Jedne od
njihovih glavnih prednosti su i agresivan marketing, osmiljene promotivne aktivnosti i
angaovanje poznatih linosti koje su promovisale brend. Osnovni nedostatak naih
konkurenata jeste nedovoljna prilagodljivost kada su u pitanju nabavka i isporuka proizvoda
to Pionir veto koristi.

Rb

Naziv firme

Tekue tr.
uee
(%)

1
2
3
4

Pionir
PWL Fashion
Ekotex
Pressing

7.2
22.7
9.8
15.8

Tekua realizacija
( 000 din. )

Trend rasta
( 2007 - 2009 )

Konkurents.snaga
( ocena 1 - 10 )

22 540
114 492
26 400
102 600

0.97
1.11
0.96
0.99

9
7
8

Tabela 7. Analiza konkurencije preduzea Pionir

63

ta preduzee Pionir izdvaja od konkurencije?

Podruije konkurentske borbe je pomereno na kanale distribucije, cene i pogodnosti koje se
nude kupcima. Osnovna prednost Pionira u odnosu na svoju konkurenciju jeste to poslovanje
ne zasniva na principu narudbine est meseci unapred, ve radi prodaju po stock sistemu gde
je roba dostupna kupcima u svakom trenutku. Kupci nisu u obavezi da naruuju tekstilne
proizvode u serijama (sve veliine i sve boje), te na taj nain angauju manje finansijskih
sredstava i poveavaju koeficijent obrtaja. Politika preduzea je takva da je bitnije odgovoriti
na sve potrebe i zahteve potroaa na utrb veeg zarobljavanja sredstava u zalihama jer se
time odgovara na svaki zahtev kupaca u to kraem vremenskom periodu. Preduzee Pionir je
takoe uvek bilo spremno da odgovori na hitne porudbine to potvruje njegovu
prilagodljivost i to moe biti presudno kod kupca prilikom odabira snabdevaa.
Pionir je opremljen vozilima za dopremanje robe tipa pick-up za manje porudbine i
kamionetom za vee porudbine, i prua usluge besplatnog dopremanja robe do kupca, ime je
stekao reputaciju u redovnosti isporuke i potovanju rokova isporuke. Posebna panja je
posveena i pruanju garancije na sve proizvode uz mogunost vraanja robe uz zamenu ili
nadoknadu novca.
Cenovno posmatrano proizvodi preduzea Pionir se nalaze na neto niem nivou od domae
konkurencije, a na znatno niem nivou od globalnih konkurenata. Za tu cenu nudi vrhunski
kvalitet. Ono to je karakteristino kod odreivanja cena jeste tzv. diskriminacija cena. Cena se
obraunava drukaije za one kupce sa kojima postoji redovna saradnja i koji ispunjavaju sve
svoje obaveze na vreme ime Pionir eli da nagradi najlojalnije kupce i stimulie nove da se
dugorono veu za preduzee.

4.6. Swot analiza preduzea

U nastavku je uraena SWOT analiza, odnosno prikazane su glavne prednosti i slabosti
preduzea, kao i mogunosti i pretnje sa kojima se ono susree u poslovanju.

1.

2.

Snage
Dugogodinje iskustvo na tritu
Dugogodinja saradnja sa sadanjim
kupcima

3.

Visok kvalitet proizvoda

3.

4.

Prilagodljivost zahtevima kupaca

Posedovanje najsavremenije tehnoloke
opreme
Razvijena distribucija

4.

1.

5.
6.

2.

5.
6.

64

Slabosti
Nestabilnost privrede
Nedovoljno izgraena sopstvena robna
marka
Slabija informisanost o preduzeu i
njegovom asortimanu proizvoda
Nedostatak kontinuiranih marketinkih
aktivnosti
Nedostatak kadrova sa znanjima iz oblasti
marketinga i modnog dizajna
Ostalo

anse
1.
2.
3.
4.

Pretnje
1.
2.
3.
4.

Ulazak na nova trita

Prostor za poveanje trinog uea
Proirivanje proizvodnih linija
Dodavanje komplementarnih proizvoda

Ulazak stranih konkurenata

Smanjenje kupovne moi potroaa
Ostalo
Tabela 8. SWOT analiza preduzea Pionir

Na osnovu identifikovanih snaga i slabosti preduzea, kao i ansi i pretnji iz okruenja, uoava
se da dominiraju snage i anse, te da je za preduzee Pionir odgovarajua strategija koja je
usmerena kombinovanje ova dva aspekta kroz sledee aktivnosti usmerene na sticanje
konkurentske prednosti: kreiranje prepoznatljive marke proizvoda, osmiljavanje promotivnih i
marketinkih aktivnosti koje bi bile usmerene na unapreenje imida preduzea i robne marke,
realizovanje ideje o poboljanju procesa proizvodnje, i drugih oblasti poslovanja.

4.7. Organizaciona i kadrovska struktura preduzea

Na poetku poslovanja, preduzee Pionir je imalo jednostavnu organizacionu strukturu, bez
jasno utvrenih organizacionih celina, s obzirom na mali broj zaposlenih koji su bili dovoljni
za realizaciju svakodnevnih aktivnosti. Usled ogranienih sredstava i resursa, vlasnik
preduzea je na sebe preuzeo veliki deo menaderskih funkcija, poslovne odgovornosti i
preduzetnikog rizika: od organizovanja proizvodnje, nabavke, prodaje, obezbeenja
finansijskih sredstava do unutranje organizacije preduzea i slino.
Iako je imao ve imao odreeno iskustvo iz oblasti trgovine, vlasniku preduzea Pionir,
gospodinu Muratoviu, vrlo brzo je postalo jasno da nije dovoljno da se upravljanje
preduzeem zasniva na ogranienim znanjima i iskustvima koje je stekao pre pokretanja
sopstvenog biznisa. Stoga je poeo da se usavrava prvobitno kroz seminare, treninge i
radionice Adiesovog centra, a potom i Centra za edukaciju i struno obrazovanje Privredne
komore Srbije, na kojima je sticao neophodna menaderska znanja i poslovne vetine kao i
razmenjivao primere dobre prakse sa ostalim preduzetnicima. Takoe, s znatnim porastom
obima prodaje preduzea, vlasnik preduzea je uvideo da potpuno razumevanje finansijskih
operacija ima veliku ulogu u preduzetnikom uspehu. Iz tog razloga je pohaao strune
seminare koji su mu omoguili razumevanje i analizu finansijskih izvetaja, budeta i dr.
Problem je nastao kada je dolo do irenja delatnosti, rasta i razvoja preduzea Pionir, a
preduzetnik, odnosno direktor preduzea, zbog sve veeg broja i obima operativnih aktivnosti
zanemario strateka pitanja rasta i razvoja preduzea. Stoga se ukazala potreba kreiranja
sloenije organizacione strukture i zapoljavanja veeg broja radnika. Vlasnik preduzea Pionir
je definisao nove ciljeve i strategije preduzea, utvrdio naine njihove realizacije, sa
odgovarajuim vremenskim okvirima i oekivanim rezultatima.
65

Na samom poetku poslovanja preduzea Pionir, radnici su bili angaovani na osnovu

porodinih i prijateljskih odnosa, kao i po principu preporuke, ali je postalo oigledno da
zapoljavanje neadekvatnog i nedovoljno kvalifikovanog radnog kadra ima negativan uticaj na
poslovanje preduzea te da je neophodno da se ispune radna mesta kvalifikovanim,
kompetentnim radnicima koji poseduju odgovarajua specijalistika znanja.
Regrutovanje potrebnih kadrova se stoga izvrilo kroz konkurs za posao uz neophodno
podnoenje njihovih biografskih podataka. Zatim se izvrilo testiranje njihovih vetina kroz
intervju i tromeseni probni rad koji je ujedno posluio i kao obuka i uvoenje u poslovanje.
Vlasnik preduzea gospodin Muratovi je novim radnicima predstavio svoja oekivanja kada je
o poslovanju re, kako sa aspekta ukupnih rezultata, tako i njihovog linog angamana, pri
emu im je jasno ukazao na sve eventualne potekoe u radu, ali i mogunosti profesionalnog
razvoja i ostvarivanja dodatnih mesenih prihoda, koje proizilaze iz uspeha i daljeg rasta i
razvoja preduzea. Stoga zaposlenima imaju primanja koja se sastoje iz fiksnog i varijabilnog
dela. Bonus se dobija u zavisnosti od ostvarenih uinaka i ispunjenih planova, ali mogua su i
mesena smanjenja ukoliko nije ispunjena norma.
Vlasnik preduzea Pionir je teio ka tome da unapredi svest svih zaposlenih o odgovornosti za
kvalitet, nastojanju za stalno ispunjavanje zahteva kupaca i svih zahteva procesa rada,
efikasnost i efektivnost svih procesa rada i osposobljenost i odgovornost zaposlenih za
kvalitetno i blagovremeno izvoenje procesa u kojima rade, sistem upravljanja kvalitetom kao
osnovu planiranja, kontrolisanja, stalnog preispitivanja i unapreenja procesa rada.
Stoga preduzee veliku panju pridaje obuci, strunom usavravanju i motivaciji zaposlenih
koji, odgovarajuim linim i strunim razvojem i postizanjem visokih standarda i
odgovornou u radu, pruaju puni doprinos unapreenju procesa rada i poslovanja.

66

Trenutno preduzee ima 50 zaposlenih lica, 3 sa visokom strunom spremom, 44 sa srednjom

strunom spremom i 3 sa niom. Zbog poveanja obima posla planira se zapoljavanje 3 nova
radnika i to 2 radnika sa srednjom strunom spremom koji e biti zadueni za poslove
skladitenja, manipulacije i ostalih operativnih poslova i jedan sa visokom strunom spremom,
iz oblasti menadmenta koji bi rasteretio direktora u donoenju odluka i koordinirao izmeu
sedita preduzea i prodajnih centara.

Broj
radnika

Struna
sprema

Upravnik pogona

7 stepen

kola
Fakultet Tehnikih
Nauka

Kroja

2 stepen

Srednja tekstilna

Tekstilni radnik

28

3 stepen

Srednja tekstilna

Tekstilni tehniar
Direktor
raunovodstva

4 stepen

Srednja tekstilna

4 stepen

Ekonomski fakultet

Komercijalni

Komercijalni director

7 stepen

Ekonomski fakultet

Komercijalni

Komercijalista

4 stepen

Gimnazija

Komercijalni

Poslovni sekretar

4 stepen

Srednja ekonomska

Komercijalni

Administrativni
radnik

4 stepen

Srednja ekonomska

Komercijalni

Trgovac

4 stepen

Srednja trgovaka

Komercijalni

Magacioner

3 stepen

Srednja trgovaka

Komercijalni

Voza

3 stepen

Srednja saobraajna

Komercijalni

Voza

NK

Osnovna kola

Obezbeenje

uvar

NK

Osnovna kola

Sektor
Proizvodnotehniki
Proizvodnotehniki
Proizvodnotehniki
Proizvodnotehniki
Finansijski

Naziv delatnosti

Tabela 9. Broj i struktura zaposlenih 2010. godini obrazovni i kvalifikacioni nivo

67

U nastojanju da se to iri krug strunih kadrova ukljui u odluivanje o poslovanju preduzea,

ali i u snoenje odgovornosti za uspenost u ostvarivanju planiranih ciljeva, dolo je do
postupka decentralizacije upravljanja. Formirana su prvo dva sektora: proizvodno-tehniki i
komercijalni, da bi se kasnije formirao i finansijski sektor u preduzeu, sa precizno definisanim
nadlenostima i odgovornostima.

Generalni direktor

Proizvodnotehniki sektor

Finansijski sektor

Komercijalni
sektor

Proizvodni pogon

Prodajna sluba

Kontrola kvaliteta

Nabavna sluba

Magacinska
Transport

Vlasnik se ograniio na donoenje stratekih odluka koje su bitne za preduzee, dok je

preciziranje detaljnih aktivnosti i kratkoronih ciljeva unutar svake celine preputeno
rukovodiocu svakog sektora pojedinano. Rukovodioci slubi su zadueni za sprovoenje
poslovne politike preduzea, obezbeivanje kontinuiteta i kvaliteta rada, delegiranje i
koordinaciju radnih zadataka po pojedinim radnim mestima i nadziranje njihovih izvravanja.
Zajedno sa direktorom aktivno rade na unapreenju konkurentnost kompanije u svim trinim
segmentima sa ciljem poveanja prodaje i profita kompanije. Krajnji cilj vlasnika i
rukovodilaca preduzea Pionir nije poveanje trenutnog profita, ve dugorone profitabilnosti.

Strategije pojedinih poslovnih funkcija su definisane na sledei nain:

Strategija proizvodnje poveanje obima proizvodnje
Strategija finansija smanjenje trokova proizvodnje i nabavke, poveanje prihoda na
osnovu poveanja obima prodaje, te obezbeivanje sredstava za otvaranje poslovnog centra u
Crnoj Gori
Strategija nabavke poveanje kontrole kvaliteta sirovina i materijala, pronalaenje
alternativnih dobavljaa za sve vanije sirovine i materijale
68

Rukovodilac proizvodno- tehnikog sektora ima sledea zaduenja:

koordinie rad organizacionih jedinica tehnikog sektora, prati realizaciju proizvodnje i
iskorienog kapaciteta, utie na smanjenje greaka u proizvodnji i karta, kako bi se
smanjili trokovi proizvodnje,
predlae i preduzima mere za unapreenje organizacije rada sektora
kreira i sprovodi godinje i periodine planove rada u okviru sektora, u saglasnosti sa
generalnim direktorom
u saglasnosti sa generalnim direktorom donosi odluke o promeni proizvodnog programa
sarauje sa rukovodiocem komercijalnog sektora na izvrenju zajednikih poslova
osigurava uvete da se u okviru tehniko-proizvodnog sektora primenjuju utvrene norme i
standardi kvaliteta

Rukovodilac komercijalnog sektora je zaduen za:

uestvuje u definisanju i predlaganju poslovne politike i poslovnih planova na podruju
komercijalnog poslovanja preduzea
organizuje, upravlja i nadgleda svim procesima rada i aktivnostima komercijalnog sektora, u
cilju unapreenja poslovanja
planira i kontrolie kretanje prodaje i preduzima akcije u cilju poboljanja prodaje
komunicira i pregovara sa stranim i domaim partnerima (dobavljai, kupci i dr.)
uestvuje, zajedno sa generalnim i tehnikim direktorom u izradi godinjeg biznis plana

Rukovodilac finansijskog sektora, kao jedini zaposleni u ovom sektoru, je zaduen za:

organizaciju i realizaciju poslovanja finansijskog sektora

izradu finansijskih izvetaja za poresku upravu
obraun zarada, naknada zarada i drugih primanja zaposlenih
finansijska sravnjenja sa kupcima i dobavljaima
izradu izvetaja (godinjih, kvartalnih, mesenih) za rukovodstvo

69

4.8. Finansijsko poslovanje u proteklom periodu

Uprkos globalnoj recesiji i smanjenjem broja investicionih projekata koji se realizuju,

preduzee Pionir zabeleilo je poveanje ukupnih prihoda i rast ukupnog obima poslovanja u
2009. godini u odnosu na 2008. godinu.
70

4.9. Kritiki osvrt na nain organizacije i upravljanja preduzeem Pionir

U okviru analize preduzea Pionir dat je prikaz organizacije, upravljanja i rada ovog
preduzea. U daljoj analizi su izneti glavni nedostaci kada je re o organizaciji i poslovanju
preduzea i priloena mogua reenja i naini unapreenja poslovanja.

4.9.1. Nedostatak funkcije marketinga u preduzeu

Marketing funkcija u preduzeu je poprilino nerazvijena a zasebno marketing odeljenje u
okviru koga bi se vie radilo na ovom aspektu poslovanja ne postoji. Ekonomska kriza je
dodatno doprinela da se marketing posmatra kao troak, a finansijska sredstva koja su bila
predviena za ovu svrhu budu svedena na minimum. Najvie uspeha se postiglo na planu
razvijanja dobrih odnosa sa kupcima kroz stavljanje njihovih potreba u prvi plan kao i kroz
prilagoavanje preduzea njihovim zahtevima kada je u pitanju isporuka, ali je potrebno da
preduzee radi i na podruju reklamiranja i promocije asortimana proizvoda, kao i samog
brenda.
Neophodno je zapoljavanje diplomiranog ekonomiste sa znaajnim radnim iskustvom iz
oblasti marketinga koji bi kreirao godinji marketing plan, kontinuirano radio na razvijanju i
sprovoenju marketinkih aktivnosti u preduzeu, u cilju boljeg upoznavanja i informisanja
potencijalnih kupaca sa asortimanom preduzeam, formiranja svesti potroaa o brendu
preduzea Pionir kao i ostvarivanju planiranog obima prodaje.
Izuzetno je vano da preduzee kreira svoj web sajt, koji do sada nije postojao, gde bi se
potencijalni kupci mogli da pronau sve potrebne informacije o preduzeu Pioniru i
proizvodnom asortimanu.
Potrebno je raditi i na katalokoj prodaji, odnosno tampanju kataloga sa aktuelnim
asortimanom proizvoda, ime bi se omoguila promocija robe i stvorila mogunost za
uspostavljanjem saradnje sa novim kupcima.
Aktivnosti reklamiranja obuhvataju oglaavanja u tampanim medijima, i to iskljuivo u
strunim asopisima, ali bi oglaavanje trebalo proiriti i na mesene i nedeljne asopise
Uea na strunim konferencijama i sajmovima su do sada bili na nedovoljnom nivou. Da bi
preduzee odralo korak sa najnovijim dostignuima i konkurentima mora biti aktivnije kada
su u pitanju ovakve vrste aktivnosti, naroito kada je re o sajmovima tekstila u Srbiji i
regionu.

71

4.9.2. Nedostatak strunjaka za dizajn i tehnologiju

Jedan od velikih konkurentnih slabosti preduzea Pionir jeste nedostatak kolovanog i
talentovanog dizajnera koji bi kontinuirano radio na kreiranju tekstilnih proizvoda modernog i
atraktivnog kroja, dizajna i boja, a koji bi udovoljili zahtevima trita i eljama kupaca. Njegov
zadatak bi bio da kreira, razvija i unosi inovacije u postojee proizvode, prati svetske trendove,
stalno se usavrava, ui i saznaje. Dodatna ulaganja u ovog zaposlenog bi bila neophodna, u
vidu redovnog uestvovanja na sajmovima mode, kongresima i seminarima o dizajnu i sl. Cilj
je da se kreiraju proizvodi koji su atraktivni za kupce, kvalitetni, povoljniji od konkurentnog, i
koji bi uz minimalne trokove njihove proizvodnje maksimizirali profit kompanije.

4.9.3. Internet trgovina, kao sredstvo unapreenja obima prodaje

Jedan od naina diferenciranja u odnosu na konkurenciju i sticanja bolje pozicije za takmienje
sa veim i uspenijim preduzeima jeste i pokretanje online trgovine preduzea Pionir, gde bi
kompletan asortiman preduzea bio dostupan za naruivanje preko interneta. Na ovaj nain bi
preduzee, uz minimalne trokove, dralo svoja vrata otvorena 24h potroaima irom zemlje.
U Srbiji se jo uvek na internetu nudi relativno mali broj proizvoda i usluga to je velika
prednost za preduzea koji ele da proire svoje poslovanje i ostvare veu konkurentnost na
tritu.
Kako bi preduzee u potpunosti iskoristilo prednosti svog on line prisustva, detaljni opisi
proizvoda, specijalne ponude, rokovi isporuke i cene moraju biti jasno naznaene,
nedvosmislene i tane. Drugim reima, kako bi se osiguralo poverenje i lojalnost kupaca preko
interneta, od kljune vanosti je da preduzee na vreme i sa traenim kvalitetom obezbedi
proizvode ili usluge svojim potroaima.
S obzirom da istraivanja u Srbiji pokazuju da ak 87 odsto korisnika interneta nikada nije
kupovalo ili poruivalo robu preko interneta, poverenje bi se sticalo besplatnom dostavom, i
besplatnim povratom novca ukoliko kupac nije zadovoljan proizvodom, kao i korisnikim
servisom koji bi bio otvoren za sva pitanja i nedoumice potroaa.
Posebno se mora voditi rauna o preglednosti i funkcionalnosti internet stranice, koja bi morala
da ima atraktivan izgled, uz jednostavno razumevanje i korienje.

72

Zakljuak
Uspeno upravljanje promenama i sposobnost brzog stratekog reagovanja su neizostavni deo
svakodnevnog modernog poslovanja. Najuspenije kompanije vie nisu one najvee, ve one
koje se danas najbre i najfleksibilnije prilagoavaju promenama u dinaminom okruenju i na
njih adekvatno reaguju neprestanim unapreenjima, kako svojih proizvoda ili usluga, tako i
znanja i vetina zaposlenih, potujui pritom naela poslovne etike i drutvene odgovornosti.
Jedna od najznaajnijih odgovornosti menadera i rukovodilaca danas predstavlja reagovanje
na kompleksne mogunosti i opasnosti koje velikom brzinom utiu na organizaciju. Meutim,
mnogi strunjaci smatraju da za ostvarivanje dugoronih razvojnih ciljeva preduzea nije
dovoljno imati samo uspenog lidera na elu preduzea, ve da je liderstvo neophodno razvijati
i podsticati na svim organizacijskim strukturama.
Opstanak i razvoj podrazumevaju ulaganje u ljudske resurse, odnosno kadrove koji e svojim
znanjem, vetinama, sposobnostima i kreativnou doprinositi konkurentnosti i uspenom
ostvarenju ciljeva poduzea. Upravljanje promenama zahteva od zaposlenih u organizaciji da
usvoje nova znanja, unaprede svoje vetine, prilagoavaju svoje vrednosti, motivaciju,
ponaanja i uinkovitost. Potrebno je izvriti i promene u organizacionoj kulturi promene
vrednosti, ustaljenih obiaja, informacionih odnosa, uticaja, stila upravljanja.
U radu je prikazano u kojoj meri je upravljanje organizacionim promenama povezano s
izgradnjom odrive konkurentske sposobnosti i dugoronog rasta i razvoja preduzea. Dobijeni
rezultati istraivanja pokazuju da je sposobnost upravljanja promenama u dananjem okruenju
preduslov za odrivu konkurentnost i dugoroan rast i razvoj datog preduzea. Time je
potvrena hipoteza rada.

73

Literatura:
Avlija, R. (2010) Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd
Avlija, R. (2008.) Preduzetnitvo i mendment malih i srednjih preduzea, Univerzitet
Singidunum, Beograd
Avlija, R. (2010.) Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd
Adies, I. (1999.) Upravljanje ivotnim ciklusima preduzea, Asee, Novi Sad
Beejski-Vujaklija, D. (2008.) Uvod u informacione sisteme, Fakultet organizacionih
Beograd

nauka,

Cerani, S. (2004.) Menadment u malim i srednjim preduzeima, Fakultet za menadment

malih i srednjih preduzea, Beograd
irovi, M. (2009.) Strateki menadment, Nauno drutvo Srbije i Univerzitet Singidunum,
Beograd.
eli, . (2010.) Izrada marketing plana za mala i srednja preduzea, Nacionalna agencija za
regionalni razvoj, Japanska agencija za meunarodnu saradnju
Drucker, Peter (2001.), Moj pogled na menadment, Adies, Novi Sad
Drucker, Peter F. (1991.) Inovacije i preduzetnitvo- praksa i principi, Privatni pregled,
Beograd
orevic, M. (1994.) Strategijski marketing, Savremena administracija, Beograd
uri, Z. (2005.) Menadment malih i srednjih preduzea, Poslovna kola, Beograd.
Ficroj F, Aks Z. i Gerlovski D. (2007.) Menadment i ekonomika organizacije, Izdavaka kua
CID, Podgorica.
Janjiijevi, N. (2004.) Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd
Kalini, V. Roca, B. ( 2000.) Menadment trgovniskih preduzea, Ekonomski fakultet,
Subotica
Kotler, P. (2000.) Marketing management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Yersey
74

Kotler, P. (2004.) Kako kreirati, upravljati i dominirati tritem, Adies, Novi Sad
Lovreta, S. (2009.) Trgovinski menadment, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd
Mari, B. (2006.) Organizacija preduzea, Univerzitet Braa Kari, Novi Sad.
Mai, B. (2001) Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd
Mai, B. (2009) Menadment: principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd
Mileusni, N. (1998.) Menadment preduzea, Savez raunovoa u revizora Srbije, Beograd.
Miljkovi, M. i Vasiljev, S. (2006), Marketing, Univerzitet Singidunum, Beograd
Paunovi, B. (2008) Ekonomika preduzea: preduzee, okruenje i ulaganja, Centar za
izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd
Paunovi, B. i Zipovski D.(2005) Poslovni plan- vodi za izradu, Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd
Petrovi, P. (1994) Marketing strategija i preduzetnitvo: menadment preduzea robnog
prometa, Institut za spoljnu trgovinu, Beograd
Poslovno okruenje- najei problemi u poslovanju malih i srednjih preduzea i preduzetnika
u Srbiji, (2010.), Nacionalna agencija za meunarodni razvoj, Beograd
Programi podrke malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu u Republici Srbiji, (2009.)
Republika agencija za razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva, JICA, Beograd
Stanje, potrebe i problemi malih i srednjih preduzea i preduzetnitva, (2009.) Republika
agencija za razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva Beograd
Stavri, B. Kokeza, G. i Rizni D. (2003) Ekonomika preduzea, menadment i marketing u
funkciji profita, Zapis, Aranelovac
Todorovi, J., D. uriin, Strategijski menadment, Institut za trina istraivanja, Beograd
Vuievi, S. (2008.) Menadment u poslovanju preduzea, Beogradska poslovna kola,
Beograd.

75

ivkovi, S. (2008.) Strategijski menadment, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i

Danica Kari, Beograd
Interni izvori iz preduzea

76