MASTER RAD

TEMA:

KOMPETENTNOST LIDERSTVA KAO

FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI
HOTELSKIH PREDUZEA BEOGRADA SA 4 I
5 ZVEZDICA

Profesor
Slobodan erovi

U Beogradu, 2013. godine

Student
Nikevi Bojana
Br. Indexa: 405492/2013

Master rad

Bojana Nikevi

Sadraj:
UVOD ......................................................................................................................... 1
1

Kompetentnost liderstva kao faktor konkurentne prednosti hotelskog preduzea 4

1.1

Liderstvo ...............................................................................................................4

1.1.1
1.1.2

1.2

Pojam i definicija liderstva ...................................................................................................... 5

Liderski menadment .............................................................................................................. 6

Stilovi liderstva ......................................................................................................7

1.2.1
1.2.2
1.2.3

Klasini stil ............................................................................................................................... 8

Savremeni stilovi ..................................................................................................................... 8
Bihejvoristiki pristup.............................................................................................................. 9

1.3

Emocionalna inteligencija i liderstvo .................................................................... 10

1.4

Tipovi linosti i liderstvo ...................................................................................... 11

1.4.1
1.4.2
1.4.3

1.5

Pet atributa uspenog lidera ................................................................................................. 11

Kreativnost i liderstvo ........................................................................................................... 12
Liderstvo i nove nauke .......................................................................................................... 12

Novi pristupi u liderstvu....................................................................................... 13

1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4

Harizmatsko liderstvo ........................................................................................................... 13

Transformaciono liderstvo .................................................................................................... 15
Timsko liderstvo .................................................................................................................... 16
Emocionalno liderstvo .......................................................................................................... 17

1.6

Online (virtuelno) liderstvo .................................................................................. 19

1.7

Kultura i liderstvo ................................................................................................ 20

1.8

Razlike u polovima i liderstvo............................................................................... 21

1.9

Koncept 25 talenata lidera za uspenost organizacije............................................ 22

1.10

Znaaj profesionalnih lidera u hotelijerstvu .......................................................... 24

1.10.1

1.11

Sprovoenje upravljanja totalnim kvalitetom u Ritz-Carlton hotelima- RCH .................. 24

Karakteristike liderstva organizacije koja ui ........................................................ 25

Konkurentska sposobnost i konkurentna prednost hotelskih preduzea ............. 32

Hoteli sa 4 i 5 zvezdica u Beogradu .................................................................... 37

3.1

Stanje u hotelskoj industriji Srbije i Beograda ....................................................... 44

3.2

Veza izmeu poslovnog uspeha i osoblja .............................................................. 47

3.3

Yield management liderski odgovor na promene ............................................... 51

Alati poslovne inteligencije za podrku liderima u hotelijerstvu ......................... 62

4.1

Poslovna inteligencija - BI .................................................................................... 62

4.2

OLTP ................................................................................................................... 65

4.3

Skladiste podataka- Data Warehouse ................................................................... 65

4.4

Data Mart ........................................................................................................... 67

4.5

Filozofija OLAP-a .............................................................................................. 68

4.6

OLAP kocka ......................................................................................................... 72

Master rad
4.7
4.7.1
4.7.2

Bojana Nikevi

Data mining......................................................................................................... 73
Proces data mining-a ............................................................................................................ 73
Data mining algoritmi ........................................................................................................... 74

4.8

Alati poslovne inteligencije .................................................................................. 76

4.9

BSC ..................................................................................................................... 77

4.10

KPI Faktori........................................................................................................... 80

ZAKLJUAK............................................................................................................... 82
LITERATURA ............................................................................................................. 85

Master rad

Bojana Nikevi

Popis slika, tabela i grafikona:

Slika 1: Narcisoidni lideri .................................................. Error! Bookmark not defined.
Slika 2: Rezultati istraivanja o meukulturnom liderstvu .............................................. 20
Slika 3: Muke versus enskih kultura .................................................................... 22
Slika 4: Poslovna inteligencija ......................................................................................... 64
Slika 5: Tok podataka u skladitu ..................................................................................... 66
Slika 6: Data Warehouse protok ....................................................................................... 67
Slika 7: Uloga OLAP-a .................................................................................................... 69
Slika 8: Struktura skladita podataka .............................................................................. 70
Slika 9: Olap kocka .......................................................................................................... 72
Slika 10: Proces Data Mining-a ........................................................................................ 74
Slika 11:Alati poslovne inteligencije................................................................................ 77
Slika 12: Balanced Scorecard .......................................................................................... 78
Slika 13: Primer KPI hotela ............................................................................................. 80

UVOD
Termin liderstvo odnosi se na model interakcije koji se sprovodi izmeu lidera i
podreenih- nain kako on daje naloge i kontrolira posao ostalih, kako utie na njih da
proizvode robu i usluge za koje je menader t.j. supervizor odgovoran zapaajui pri
tom standardni kvalitet koji se trai. Pri tome stil liderstva obuhvata ne samo naine
davanja instrukcija, nego i metode i tehnike koje menader koristi da bi motivirao
radnike i da bi se osigurao da e njegove instrukcije biti sprovedene.
U pokuaju da se konkretnije definie liderstvo moglo bi se startovati i od njegove
pozicije u menadmentu, za to jo uvek ne postoji konsenzus izmeu brojnih autora. U
tom smislu neki svataju liderstvo kao sastavni deo uticanja (influencing), drugi kao
posebnu menadment funkciju- vodenje ili rukovoenje (directing). Ako prihvatimo
stojalite da menadment ima pet osnovnih funkcija: planiranje, organiziranje,
motiviranje, koordiniranje i kontroliranje, tada je liderstvo najvie zastupljeno u
motiviranju i koordiniranju kao zasebne funkcije, a razlikuje se najvie po nainu na
koji se vri i intenzitetu sa kojim se izraava pritisak nad ostalim zaposlenima da bi
ostvarili, t.j realizovali postavljeni zadatak. Da bi postigli to, sve vie je zastupljena
ideja da ne postoje neke opte osobine koje individua- lider treba i mora da poseduje,
nego popularna je ideja da se individue mogu obuavati da bi postali dobri lideri.
Tako ideja za liderstvo je praktino evaluirala od pristupa o roenim liderima do stava
o obuenim liderima. Tako nastaje situacioni pristup liderstva koji pretpostavlja da
uspeno liderstvo trai jedinstvenu kombinaciju tri elemenata: lider, njegovi sledbenici i
situacija u preduzeu.
Pri izboru stila liderstva moe se zapoeti sa najpoznatijim situacionim pristupom koji
se povezuje sa imenima Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt.1 Ovi autori
naglaavaju situacije u kojima lideri nose odluke. Pri tome, u njihovim analizama dolazi
do jednog modela liderskog ponaanja u razliitim situacijama odluivanja. Model
predstavlja ukupni delokrug liderskog (menaderskog) ponaanja prilikom noenja
odluke, odnosno razliite pristupe lidera i menadera prilikom noenja i prezentovanja
odluka. Svakom obliku odluivanja i prezentovanja doneenih odluka odgovara
odreeni stepen autoriteta koji menader poseduje i odreeni stepen slobode u
razmiljanju podreenih.
Ponaanje menadera (u ovom starom, klasinom modelu nema distinkcije izmeu
menadera i lidera) predstavljeno na krajnim llevim delom modela karakterie lidera
koji zadrava visoki stepen autoriteta i ostavlja mnogo malo prostora za slobodno
razmiljanje i uee podreenih u procesu odluivanja. Ponaanje na krajnim desnim
delom modela oznaava lidera koji vrlo malo koristi svoj autoritet i ostavlja veliku
irinu slobode u razmiljanju podreenih. Sva ponaanja izmeu ove dve krajnosti
pokazuju razliiti stepen korienja autoriteta i razliiti stepen slobode podreenih, t.j.
radi se o razliitih stepena prelaza od autokratskog prema demokratskom liderstvu.
Menader i lider uope, i u turistikoj industriji mora poznavati ove teorije i na osnovu
njih izgraditi sopstveni stil liderstva, Nijedan stil liderstva nije apsolutna istina i jednom
1

Tannenbaum, R., Schmidt, W.H., "How to Choose a Leadership Pattern", Harvard Business Review,
1957.

zauvek dat kao takav, niti se moe primeniti na isti nain u razliitim organizacijama i u
razliitim situacijama. To znai da niko ne moe rei lideru kako da se ponaa. Izbor je
ostavljen njemu, ali on mora uvaivati svo prethodno znanje do kojeg su doli
ekonomisti, pravnici, tehnolozi, a naroito sociolozi i psiholozi tj. naunici
bihevioristike brane.
Po proceni autora rada, liderski stil uspenih menadera je specifian, vrlo liberalan, sa
oputenim i fleksibilnim granicama zaduenja, ali sa jasno odreenim poljem delovanja
irokim delegiranjem ovlaenja.
Predmet i cilj istraivanja
Veina hotelskih preduzea u svetu suoava se se sa ozbiljnim nedostatkom izvora
prihoda, a oni koji trenutno nemaju taj problem, suie se sa njim u bliskoj budunosti.
Velika i raznovrsna ponuda2 smetaja i rapidni porast broja hotela u svetu primorava
veliki broj hotelskih preduzea da potrae reenja za problem kritinog smanjenja
gostiju, odnosno klijenata.
Savremena tehnologija je jedan od vrlo vanih faktora novog, modernog preduzea.
Poznavanje ovakve tehnologije, kao i njeno posedovanje je neophodno u sve otrijoj
konkurenciji za osvajanje novih trita, ali je sve to u sutini samo ulaznica za arenu.
Na kraju e pobediti ona preduzea koja imaju pametne i kreativne predvodnike, ljude
koji su sposobni da uju, saopte, ali i da motiviu druge, kako unutar, tako i izvan svog
preduzea. Osnovni pravac prilagodljivosti turistikog preduzea podrazumevae:
adaptivnost, preduzetnitvo i usmerenost na kreativnost3.
Predmet istraivanja: Predmet ovog rada e biti kompetentnost liderstva kao faktor
konkurentne prednosti hotelskih preduzea Beograda sa 4 i 5 zvezdica, odnosno,
liderstvo i konkurentnost i njihovi pojavni oblici, analiza mogunosti za njihovo
iskorienje, ali i trenutna situacija u hotelskim preduzeima u Beogradu.
Cilj istraivanja:
Cilj autora ovog rada je da ukae na injenicu da je ustanovljeno da samo kroz rad
ovek dolazi do oseanja izazova, odgovornosti, uspeha, kao i mogunosti za rast i
razvoj. Cilj ovog rada je da ukae na uticaj i meusobnu povezanost liderstva i uspeh au
poslovanju hotela sa 4 i 5 zvezdica.
Nauno istraivake metode
U teorijsko-metodolokom postupku istraivanja na izradi ovog master rada, autor e se
koristiti:
dijalektikim metodom,
istorijskom i deskriptivnim metodom,
analitikom metodom,
komparativnim metodom,
2

Na primer, preko 1,7 miliona hotelskih leaja ini 52% ukupne smetajne ponude Italije, dok 651 hiljada
hotelskih kapaciteta predstavlja 56% te iste ponude u Austriji. erovi, S., Strategijski menadment
turistike privrede Srbije, elnid, Beograd, 2002.
3
erovi, S., Strategijski menadment turistike privrede Srbije, elnid, Beograd, 2002.

 empirijskim metodom.
Istorijskom metodom i deskriptivnom metodom istraivae se teorijski okviri i
mehanizmi, kao i efekti kompetentnog liderstva na uspeh hotelskih preduzea.
Pomou empirijske, analitike i komparativne metode analizirae se i uporeivati
istraivanja i teorije o liderstvu, kao i efekti kompetentnog liderstva na poslovanje i
njihova uzrono-posledina povezanost sa uspenim poslovanjem.
U definisanju preporuka i procedura koje mogu unaprediti savremeni hotelski
menadment kao i njen uticaj na konkurentnost domae privrede primenie se analitika
i empirijska nauna metoda.
Ovi metodoloki postupci omoguie da se dokae tanost hipoteza ovog master rada.
Hipoteze od kojih polazi istraivanje
Metodoloki okvir rada e posluiti da bi utvrdili tanost postavljenih hipoteza:
Kompetentno liderstvo je neophodan uslov za postizanje konkurentne prednosti
hotelskih preduzea
Za postizanje maksimalnih efekata liderstva, neophodna je primena savremene
tehnologije i informatikih alata.
Potrebno je jasno definisati principe i metode postizanja kompetentnog liderstva
da bi se postiglo maksimalno iskorienje potencijala.
Oekivani rezultati i nauni doprinos
Rezultat ovog rada e, nadam se, biti jasno i nedvosmisleno ukazivanje na znaaj i
ulogu kompetentnog liderstva u savremenom hotelskom poslovanju za pokretanje i
razvoj privrede kakva je naa, kao i skretanje panje na sve neophodne mere koje je
potrebno preduzeti u cilju poveanja pozitivnih efekata, kao i pruanje sugestija u cilju
mera koje je dodatno neophodno preduzeti, ili izmeniti postojee propise.
Drugi, ali svakako ne manji doprinos i vrednost ovog istraivanja kojem se nadam je
kvalitetno informisanje lica koja za dunost imaju poveanje konkurentnosti i koja
trebaju da rade na promovisanju kompetentnog liderstva kao naina za postizanje
krajnjeg cilja svake profitne organizacije - profita i opstanka na tritu.

1 Kompetentnost liderstva kao faktor konkurentne prednosti

hotelskog preduzea
1.1 Liderstvo
Liderstvo, karakteristika odreenih ljudi u odreenom trenutku. Nemogue je definisati
liderstvo u jednoj reenici. Liderstvo se retko kada stie i retko kada se ljudi raaju sa
njim. Teko je pretpostaviti ko je lider a ko ne.
Liderstvu se danas poklanja izuzetna panja. Brojni naunici su ga prouavali. Pri tome
su korieni sledei pristupi: prouavane su karakterne osobine, lidersko ponaanje i
situacije u kojima lideri rade. Za liderstvo su vezani pojmovi: mo i uticaj. Mo je
sposobnost da se izazovu promene u stavovima ili ponaanju pojedinaca ili grupe, a
uticaj se definie kao radnja ili primer ponaanja koji moe izazvati promenu stava ili
ponaanja druge osobe ili grupe.
U literaturi postoji mnogo definicija o liderstvu. Da bi ukazao na razliite pristupe ovom
problemu, Jukl je naveo sledeih pet definicija:4

Liderstvo je ponaanje pojedinca koje usmerava aktivnost grupe ka
zajednikom cilju;

Liderstvo je dodatni uticaj preko i iznad menaderske usaglaenosti sa
rutinom direktiva u organizaciji;

Liderstvo je proces uticaja na aktivnost organizovane grupe ka
ostvarivanju ciljeva;

Lideri su oni koji konstantno daju efektivan doprinos drutvenom poretku
i od kojih se oekuje da to rade;

Liderstvo je process davanja svrhe i smera kolektivnom naporu i
prouzrokovanja dobrovoljne akcije da se bude uspean u ostvarivanju
ciljeva.
Liderstvo se moe definisati kao proces kojim se delatnost lanova grupe usmerava ka
ostvarenju zadatka. Ova definicija ima etiri znaenja:5
1. Liderstvo podrazumeva druge ljude-radnike ili sledbenike koji su spremni da
prihvate smernice i upustva lidera;
2. Liderstvo znai raspodelu moi izmeu lidera i sledbenika pri emu lider ima
veu mo;
3. Liderstvo je sposobnost da se na razliite naine koriste razliiti oblici moi,
kako bi se uticalo na ponaanje sledbenika;
4. Liderstvo je kombinacija sva tri prethodna elementa.
Milisavljevi definie liderstvo kao in i ponaanje da se utie na druge, odnosno
liderstvo je proces u kome pojedinac utie na grupu ili organizaciju da se ostvari
zajedniki cilj.6

Yukl, G., Leadership in Organizations, fourtl edition. Prentice Hall, Upper Saddle River,N.J 1998.,str. 2.
Stoner, J.A.F., R.E.Friman, D.R.Gilbert, Jr.,Menadment, elnid, Beograd 1997.,str.431
6
Milisavljevi, M., Strategijski menadment, igoja, Beograd,2000.,str.297
5

Menaderi odreuju koja e se pravila primeniti na ljude koji rade u okviru

organizacione strukture, koristei autoritet i mo koji im po poloaju pripadaju.
Formalni autoritet je vrsta moi koja se povezuje s organizacionom strukturom i
rukovoenjem. Meutim ova dva pojma, autoritet i mo, meusobno su isprepletena.
Efikasnost menadera proistekla iz njegovog autoriteta zavisi od njegovog poimanja i
umea upotrebe moi. Jedna od kljunih odluka za organizaciju, odnosno preduzee
jeste nain na koji e se formalni autoritet distribuirati na sve instance organizacione
strukture. U savremenom poslovanju hotelskih preduzea, neophodan je novi pristup u
upravljanju i rukovoenju. Vie nije dovoljno samo kontrolisati, izdavati upustva i
zadatke, definisati obaveze i odgovornost svakog izvrioca, ve je neophodna nova
uloga menadera, a to znai da su potrebni menaderi koji inspiriu, vode, stvaraju
viziju i podsticajno deluju na zaposlene.
Lider je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzeem koje se temelji na
inovacijama i razvoju. Liderstvo je delatnost lidera usmerena na inoviranje poslovanja
preduzea i osvajanje novih trita. Preduzetnici su ljudi sa kreativnou i vizijom.
Lider preuzima rizik i po tome se razlikuje od menadera. U velikim firmama gde ima
vise lidera moze se stvoriti konflikt vizija a to se moze izbei dobro postavljenim
menadmentom. Funkcija preduzetnitva objedinjuje sposobnosti: predvianja,
prihvatanja rizika, inoviranja, uenja.

Proces upravaljanja odvija se u vise faza: planiranje, organizovanje, motivisanje i

kontrolu. Osnovni elementi funkcionisanja organizacije su: input, konverzija i autputi.
Sva 3 elementa nalaze se svakoj fazi procesa upravljanja. Planiranje je faza u kojoj se
definiu ciljevi organizacije i u kojoj se vre pripreme da bi se ti ciljevi dostigli.
Organizovanje je faza procesa u kojoj se vri alokacija zadataka i odgovornosti za
izvrenje plana. Motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih i psiholokih
potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije. Kontrola je osmatranje i ocena
aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Karakteristike menadera: Efikasnost
(planirani output uz minimalni input), Efektivnost (maximalni output u okviru datih
inputa).
Lider je lice nadareno poslovnim duhom i rukovodeim sposobnostima, spremno da
preuzme rizik upravljanja i razvoja preduzea. Lider realizuje planove u skladu sa
vremenom, resursima, trokovima i u skladu sa eljama potroaa. Za realizaciju
planova potrebno je imati poslovni tim.

1.1.1 Pojam i definicija liderstva

Moe se rei da postoji gotovo onoliko definicija liderstva koliko i onih koji su pokuali
da definiu pojam. Ne postoji strogo usvojena definicija ovog liderstva, ve se insistira
na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama danas, a jo i vie u budunosti.
Osnova neophodnosti liderskog upravljanja lei u dinamikom razvoju dananjeg
ljudskog drutva. Lider je onaj koji moe da vodi organizaciju u dananjem turbulentom
okruenju, jer je on onaj koji moe da se uspeno nosi sa promenama. klju dobrog
lidera je u donosu prema ljudima, emocionalna uloga lidera je primarna. Uproeno,
zadatak lidera je u sledeem: sagledavanje situacije, i preduzimanje akcije.

Liderstvo (leadership) je pojava, odnosno pojam koji je predmet panje istraavaa

menadmenta u drugoj polovini dvadesetog veka. Pri tome je vano istai da je stepen
panje i inteziteta u istraivanju ovog fenomena imao permanentan rast. Po svemu
sudei, ova tendencija moe se oekivati i u narednom periodu7.
Moramo istai da se liderstvo kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim drutvenim
teorijama i po tim teorijma je lider "osoba koja, svojim reima i/ili linim primerom,
izrazito utie na ponaanje, razmiljanje i/ili emocije znaajnog broja ljudskih
individua (sledbenika ili opte populacije).
Peter Drucker, uveni ameriki autor, definie lidera kao nekog ko ima svoje
sledbenike, tako da se njegova aktivnost svodi na konstantan process uticaja, i davanje
vizije i pravaca budueg razvoja u pravcu ostvarivanja postavljenih ciljeva.
Moda je najbolji opis lidera dao velikan amerikog poslovnog sveta, Max Depree:
"Prva dunost lidera je da definie situaciju. Poslednja je da kae hvala."
Osnovna podela lei u odnosu prema publici: direktni lideri se obraaju "licem u lice",
dok indirektni lideri vre svoj uticaj kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. To takoe
implicira da uticaj lidera moe biti znaajan i dugo posle njegovog biolokog nestanka
(urednitvo "New York Times" magazina je za lidera XX veka izabralo Alberta
Ajntajna).
Pretpostavka da se liderstvom utie na nekoliko najvanijih aktivnosti koje se od
fundamentalne vanosti za razvoj i prosperitet firme, prvo, da ostvaruje pozitivan i
stvralaki uticaj na druge; drugo, da daje inspiraciju i da promovie druge; tree, da
pomogne zaposlenim i timovima ili grupama da realizuju svoj puni potencijal i
stvaralatvo; etvrto, da daje primer drugim i da definie i postavlja standard ponaanja,
i peto, da ohrabri i podri zaposlene i timove da postignu sve donete ciljeve razvoja
firme.

1.1.2 Liderski menadment

U liderskom menadmentu se ne govori o individualnoj aktivnosti vec o procesu.
Liderski menadment vodi i upravlja veom organizacijom ohrabrujui inovativnost,
preduzimanje rizika, strategisanje i uenje od muterija, konkurencije i okruenja tako
da se lako moze odgovoriti na promene iz okruenja. Razlika izmeu tradicionalnog i
preduzetnickog menadzmenta.
Liderstvo je inovativni i svrsishodni proces kroz koji covek stalno nesto radi, menja i
stvara. Prosperitet preduzetnitva zavisi od vrednosti i normi jednog drutva. Liderski
duh se ispoljava kroz posvecenost poslu i motivisanost uspehom, moze se realizovati
kroz biznis i njegove rezultate jedino u drutvu u kome je razvijena trina privreda,
razvoj sposobnosti i sticanja znanja i potpuno korienje ljudskih resursa. Drustvo treba
da afirmie profesionalizam i poslovnost kroz slobodno liderstvo. U poslovnom
ambijentu pojedinac postaje aktivan nosioc promena i doprinosi oslobaanju drutva od
siromatva i zaostajanja.

De Vries, M. K., The Leadership Mystique, Prentice Hall, Financial Times, London (2001) 294.

Razvijene zemlje imaju liderski ambijent i klimu a zemlje u tranziciji nastoje da stvore
uslove. Ekonomije u kojima su dominantne preduzetnike inicijative i principi nazivaju
se Liderskim ekonomijama.
Liderstvo se razlikuje i po ulozi i po zadacima od menadmenta. Pozitivizam i pojam
dobrog mogu biti obanjeni sa stanovita modernih sistema upravljanja i liderstva.
Povezivanje ideja i koncepata lidera sa sistemima upravljanja je kljuni problem.
Primenom 'soft facts' u parametrizaciji procesa zasnovanim na elementima
korporativnog kredibiliteta moe se stvoriti sistem upravljanja koji je transparentiji i
rezistentniji na uticaje. Alternativno korienjem internog marketinga dobijamo
poveanje ukupnog kapaciteta organizacije. Najkompleksniji, ali i potencijalno
najoptimalniji koncept povezivanja je upravljanje korporativnom kulturom.
Liderstvo je jedan od 8 osnovnih principa menadmenta kvalitetom. Mnogi gurui
kvaliteta pridaju veliki znaaj liderstvu i posebno podvlae lidersku ulogu najvieg
rukovodstva organizacije.
Liderstvo je kljuni element za razvoj, implementaciju, primenu i poboljanja sistema
menadmenta kvalitetom i uspenost organizacije. Zato su organizacijama potrebni
lideri na svim nivoima. Rukovodilac kvaliteta mora biti lider u razvoju i poboljanjima
menadmenta kvaliteta i razvoju kulture kvaliteta u organizaciji.
Liderstvo predstavlja kljuni element sprovoenja inovacija i promena kulture kvaliteta.
To podvlae i mnogi gurui u oblasti kvaliteta pridajui veliki znaaj liderstvu u svojim
istraivanjima i posebno istiui lidersku ulogu top menadmenta (Deming, Duran,
Druker, Konti itd.).Lider mora biti sledbenik ideja utvrenih na nivou organizacije i
mora biti u stanju da prenese namere i ciljeve top menadmenta zaposlenima kako bi ih
oni razumeli i ostvarili.
Liderstvo omoguava da se ostvare povratne sprege u sistemu kvaliteta koje obezbeuju
neophodne informacije za stalni sistema kvaliteta, odnosno bolje reeno, inicijator
razvoja, implementacije, poboljavanja i ivota tog sistema.

1.2 Stilovi liderstva

Stilovi lidera su razliiti modeli ponaanja koje prihvataju lideri u procesu usmeravanja
i uticanja na radnike, u izvravanju funkcije liderstva (reavanju problema i odravanja
grupe) i uticaja na zadatak. Veina menadera koristi po malo oba stila (orijentacija na
zadatak i orijentacija na radnike), ali uvek je preovlaujui jedan pristup8.
Stilovi liderstva zavise od tri grupe faktora ili snaga9:
Snaga u menaderima poreklo, znanje, vrednost i iskustvo;
Snaga u radnicima osobine podreenoh i perticipativni menament;
Snaga u situaciji veliina i kohezivnost odreene radne grupe, priroda
zadatka koje grupa obavlja, faktor vremena i faktor okruenja.

8
9

erovi, S., Strategijski menadment u turizmu, igoja print, Beograd, 2009, str. 336
erovi, S., Strategijski menadment u turizmu, igoja print, Beograd, 2009, str. 336

Na osnovu ovih kriterijuma razlikuju se sledei stilovi 10:

Klasini stilove
Savremeni stilove liderstva
Bihejvoristiki pristup

1.2.1 Klasini stil

Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije su ispitivale uticaj tri
stila liderstva na ponaanje i performanse, i to11:
Autokratsko
Demokratsko i
Liberalno
Autokratski stil voenja odlikuje se time to lider sam donosi odluke. Njegov uticaj
proizlazi iz autoriteta i on nema poverenja u saradnike. Postoje dve podvrste
autokratskog stila: harizmatsko i paternalistiko voenje. Harizmatski lider se oslanja na
line osobine koje ga ine drugaijim od ostalih, dok paternalistiki voa gradi svoju
mo na viziji preduzea kao svojoj porodici, on je otac koji brine o dobrobiti
zaposlenih. Autokratski stil voenja se primenjuje u malim preduzeima, ali sa rastom i
razvojem preduzea ovaj still se menju u neki adekvatnji.
Demokratski stil voenja odlikuje se veim poverenjem u saradnike. Odluivanje je
decentralizovano, autoritet se delegira i ovaj stil obezbeuje participaciju zaposlenih,
fleksibilnost organizacije i bolje performanse. Demokratsko voenje je karakteristino
za srednja i velika preduzea.
Liberalni stil voenja odlikuje se punom ukljuenou svih zaposlenih, u koje lider ima
puno poverenje, a oni se oseaju potpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima.
Liberalno voenje primenjuje se u preduzeima, nezavisno od njihove veliine, koja su
struktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloeni poslovi, koji
podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ogranienje i
ablone.

1.2.2 Savremeni stilovi

Fidler se smatra osnivaem kontingentnog modela efikasnog vostva. Fidlerov model je
izgraen na bazi odnosa izmeu stila vostva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u
kojem lider moe da kontrolie, utie ili predvia posledice odreenog ponaanja.
Kombinacija stila vostva i konkretne situacije determinie performanse grupe. Fidler je
smatrao da lideri mogu primeniti dva razliita stila u voenju svojih saradnika.
Jedan stil se karakterie naklonou i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se
drugi karakterite nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima.

10

Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B. Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000, str.
301
11
Luthans, F., Organization behavior, Boston, 2005, Mc Graw Hill

Tehnika koju je on razvio bazira se na merenju stavova lidera grupe o lanovima grupe
sa kojima su najloije radili i saraivali, tzv. LPC (najmanje preferiran saradnik) skala.
Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, te je logino da je
negativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima. Lider sa
visokim LPC rejtingom je lider koji je posveen izgradnji to boljih meuljudskih
odnosa. Fidler pokazuje da oba stila vostva imaju dobre performanse pod povoljnim
okolnostima, dok ih pod nepovoljnim okolnostima nemaju.
Proistie da se ne moe govoriti o "dobrom" i "loem" lideru, ve o situaciji u kojoj
lider moe imati dobre performanse i o situaciji u kojoj moe imati loe performanse.
Neki lideri mogu postii bolje rezultate sa manje nego sa vie moi. Poboljanje u
performansama moe se postii ili promenom nekih osobina lidera i njihovog
motivacionog sistema ili promenom situacija kako bi se uinila povoljnijom za lidere.
Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponaanja lidera i stavove i ponaanja
podreenih jesu:
1. Karakteristike podreenih (rigidnost, eksterno interna orijentacija i
sposobnost).
2. Karakteristike okruenja (priroda posla, formalni sistem autoriteta i
karakteristike grupe).
Briga za razvoj podreenih i vreme potrebno za odluivanje su takoe dodatni elementi
u novom modelu. Pored toga, pravila koja su bila definisana kao podrka normativnom
modelu su zamenjena matematikim funkcijama. Na taj nain, ve i onako sloen
model postao je jo sloeniji, pa je njegova primena mogua samo uz pomo
kompjutera.

1.2.3 Bihejvoristiki pristup

Razvoj teorije organizacije, i uporedo sa njim, razvoj menadmenta kao nauke
produkovao je brojne spoznaje, pretoene u stavove, principe i pravila, poznate kao
bihejvorizam. U tom kontekstu, promovisan je pristup istraivanja liderstva koji, pored
prefofmansi njihovog radnog zadatka, u centar panje stavnlja ponaanje menadera
koje je uslovljeno performansama interakcija lider sledbenici12.
E. ejn konstatuje da e novi oblici liderstva morati da se naue, i to ne putem
jednokratnog uenja, nego kroz promene i stalno uenje. On efektivno
liderstvo povezuje sa ponaanjem lidera i definie sledee uloge lidera13:
1. Lider kao animator.
2. Lider kao stvaralac kulture.
3. Lider kao uvar kulture.
4. Lider kao agent promena.
Lider kao animator je stvaralac organizacije. Znaajan je u prvoj, preduzetnikoj fazi,
kada se stvara organizacija mladog preduzea. Preduzetnicima sa vizijom esto
12

Lonarevi, R., Mai, b., orevi Boljanovi, J., Menadment - Principi, Koncepti i Procesi,
Cicero print, Beograd, 2007, str.436
13
Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B. Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000, str.319

nedostaje energija koja e ih motivisati da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s

druge strane, uliju poverenje, izazovu privrenost i spremnost da se suoe sa
neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu moe se kazati da su
lideri animatori. Oni stvaraju organizacije i daju poetni impuls za dalji rast i razvoj.
Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzea. Kada je
organizacija stvorena, od lidera se oekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese
na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i
usvoje, kako bi se izgradio poeljan model ponaanja zaposlenih, te on:
Zapoljava i zadrava samo one zaposlene koji prihvataju sistem
vrednosti organizacije, menjajui svoj mentalni model.
Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem.
Sopstveno ponaanje namee kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se
poistovete sa organizacijom.
Lider kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacione kulture i on se
ostvaruje u treoj fazi organizacionog razvoja, koju nazivamo institucionalizacija. U
ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspenih elemenata organizacione kulture i zadatak
lidera je da pronae nain da ih stabilizuje i ouva. Istovremeno, lideri treba da prate
razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stil
vostva i dopuste da se pojave drugi oblici vostva. Zadatak lidera je da razvijaju
kompetentnost pojedinaca i grupa. Oni treba da se razvijaju zajedno sa svojom
organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugaiju budunost
organizacije.
Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Uloga agenta promena zahteva
liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada izmeu veliine i starosti organizacije,
novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulture
podrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju
novih elemenata koji e stvoriti osnovu za novo ponaanje.

1.3 Emocionalna inteligencija i liderstvo

Emocionalna inteligencija predstavlja kapacitet za prepoznavanje sopstvenih emocija i
emocija kod drugih, za samomotivisanje i za upravljanje emocijama u sebi samima i
kod drugih14.
Pet domena za ispoljavanje talenta emocionalne inteligencije jesu15:
1. Spoznavanje sopstvenih emocija. Samospoznaja prepoznavanje oseaja kakav
on u stvari jeste u trenutku kada se ispoljava klju je emocionalne inteligencije.
Sposobnost da se oseanja kontroliu u svakom trenutku od sutinske je vanosti
za psiholoku samospoznaju i samorazumevanje. Samospoznaja predstavlja
zajedniku svesnost o sopstvenom raspoloenju i sopstvenim razmiljanjima o
tom raspoloenju. Nemogunost da prepoznamo naa prava oseanja dovode nas

14

Bennis Warren G., On becoming a leader: the leadership classic - updated and expanded, Perseus
Publishing, USA, 2003.
15
Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd 2010, str. 458 i 459.

10

2.

3.

4.

5.

do toga da od njih zavisimo. Ljudi koji su sigurniji u svoja oseanja vetije vode
sopstvene ivote i sigurnije donose odluke.
Upravljanje emocijama. Savladavanje i upravljanje emocijama na podesan nain
je talenat koji se gradi na osnovu samospoznaje. Ljudi koji su loi u uravljanju
emocijama konstantno su oprhvani emocijama i nalaze se pod stresom. Ljudi
koji usavre upravljanje emocijama mnogo bre se oporavljaju od ivotnih
nemira i padova.
Samomotivacija. Upravljanje emocijama koje vodi ka odreenom cilju
podloga je za oseanje obazrivosti, za samomotivaciju, ovladavanje odreenom
vetinom, kao i za kreativnost. Emocionalna samokontrola odlaganje
zadovoljstva i guenje impulsa je podloga svakog dostignua. Postizanje stanja
"smirenosti" omoguie izuzetna ostvarenja na svakom polju.
Prepoznavanje emocija kod drugih. Empatija je fundamentalna ljudska vetina.
Bazira se na samospoznaji to smo vie otvoreni prema sopstvenim
emocijama, imaemo vie uspeha u itanju oseanja drugih ljudi. Empatski ljudi
su uspeniji u razumevanju podteksta socijalnih signala potreba i htenja ljudi
koje oni emituju kroz komunikaciju. Empatija omoguava uspeh u profesijama
kao to su: briga o drugima, poduavanje, trgovina i liderstvo.
Umee ponaanja u meuljudskim odnosima. Ovaj talenat predstavlja vetinu
razumevanja tuih emocija. Ta sposobnost je fundament za popularnost,
liderstvo i interpersonalnu efektivnost. Ljudi koji poseduju ovaj talenat su
sposobni da uspenije od drugih ljudi ostvaruju one poslove i zadatke koji
poivaju na ljudskim odnosima; oni su "zvezde u drutvu".

1.4 Tipovi linosti i liderstvo

Kliniki psiholog Leonard Holmes je istraujui prirodu i senzibilitet amerikih
predsjednika u posljednjih dvjesto godina ustanovio da najbolji predsjednici nisu bili
samo tvrdoglavi i skloni neslaganju s drugim, nego i ekstravertni, otvoreni za iskustva
drugih, samouvjereni, agresivni u dolaenju do ciljeva, uzbudljivi i skloni fantazijama.
Tendencija ka ekstravertiranim kandidatima samo se poveala sve znaajnijom ulogom
medija, koji je elio da od kandidata na izborima izvue sve ono to bi glasae
opreelilo da glasaju ili ne glasaju za odreenu osobu.

1.4.1 Pet atributa uspenog lidera

Richard Daft, autor udbenika The Leadership Experience navodi naslove velikog
broja studija i izdvaja pet atributa uspenog lidera koje imenuje kao Big Five
Personality Dimensions16:
Otvorenost ka novim iskustvima
Emocionalna stabilnost
Savesnost
Kooperativnost
Ekstravertnost

16

http://www.imamsenadagic.com/pisani-tekstovi/138-tipovi-uspjesnog-lidera.html

11

Iako Daft insistira da ne postoji samo jedan tip uspenog lidera, on navodi ovaj citat,
koji ipak neto sugerira: Istraivai su doli do uverljive evidencije da se one osobe
koje imaju visok procenat ekstravertnosti, slaganja, svesti i emocionalne stabilnosti
ubrajaju u uspenije lidere.
Premda su paradigme uspenog lidera u poslednjih dvadeset godina doivele odreena
pomeranja, streotipe je, ipak, teko promeniti. Kolektivna kulturna podsvest diktira
sleenje jednog odreenog tipa lidera.

1.4.2 Kreativnost i liderstvo

Kreativno razmiljanje je osnova svakog biznisa. Kreativnost se moe opisati kao
sposobnost da se stvaraju nove i neuobiajene ideje. Liderstvo bukvalno znai ii
ispred drugih i zato u velikoj meri zavisi od inicijative direktora njegove sposobnosti
da se oslobodi zavisnosti od grupe i od njegove ili njene kreativnosti sposobnosti da
jasno sagleda nove pravce.
Menaderi imaju autoritet da omogue, podstaknu i pokrenu proces
istraivanja novih, kvalitetnijih, kreativnijih proizvoda i usluga i inventivnijih naina
kako da se postojei poslovi obavljaju bolje, bre, lake i kvalitetnije. Oni mogu da
budu pokretai eksplozije kreativnosti i drugih potencijala zaposlenih, ali isto tako
mogu svojim krutim stavom i rigidnou uguiti svaku pomisao ljudi na kreativno
miljenje. Nisu svi kreativni ljudi lideri.

1.4.3 Liderstvo i nove nauke

Postoje razliiti liderski i menaderski stilovi ponaanja, i ti oblici se definiu spram
procesa donoenja odluka, reagovanja na promene i krizne situacije i u odnosu na
zaposlene.
Osnovni stilovi ponaanja su: (1) autoritarni stil rukovoenja koji se obino vezuje za
lidere koji donose sami odluke i bez diskusije; (2) demokratski stil rukovoenja je
process u kojem se odluke donose procesom konsultacija, diskusija i u dogovoru ili
ukljuivanjem zaposlenih; (3) paternalistiki stil ponaanja jeste takav nain u kojem
lider slua, objanjava razloge i probleme, konsultuje se sa drugim, ali ne dozvoljava da
se meaju u process donoenja odluka i njegova odluka je finalna; (4) birokratski tip
rukovoenja je process u kojem se odluke donose u okviru strogo definisanih pravila i
ogranienja koji usmeravju poslovanje i ponaanje komanija, i na kraju (5) laissez-faire
liderstvo je process u kojem se odluke preputaju zaposlenim ili neposrednim
saradnicima, u kojem e situacija iznedriti reenje i sve se odvija bez kontrole17.
Razliiti stilovi liderstva se primenjuju spram karakteristika donosioca odluka, odnosno,
karakteristika i linosti lidera, i posebno situacije u kojim se kompanija nalazi. Svaki od
stilova ponaanja je dobar i prihvatljiv u meri u kojoj kompanija ostvaruje prosperite i
razvoj. Razliite situacije koje nameu hitne odluke, poput krize i reagovanje na
iznenadne udare, nameu da je autoritarno liderstvo, moda, najuspenije i najefektnije.
17

http://www.merituminternational.org/index.php?option=com_content&do_pdf=1&id=114&Itemid=&lang=english

12

1.5 Novi pristupi u liderstvu

Novi pristupi liderstvu pojavili su se u cilju davanja adekvatnog odgovora na nove
izazove liderstvu koji su se pojavili krajem dvadesetog veka i poetkom dvedeset prvog
veka odnosno relevantnim predvianjima na vremena koja dolaze18.
Liderstvo kao proces koristi se svim sredstvima koja nisu prinudna u usmeravanju
energije i napora ka zajednikom cilju organizacije19.
Brojna teorijska i empirijska istraivanja ukazuju da ne postoji jedna pojedinana
osobina karakteristina svim uspenim liderima, kao ni da je jedan odreeni stil
efikasan u svim situacijama. Uspeo liderstvo zavisi od razliitih promenljivih
elemenata, kao to su organizaciona kultura i priroda zadatka, zato je vano da liderstvo
bude fleksibilno i adaptivno. U velikoj meri na liderovo prilagoavanje utie okolina.
Pokuavajui da definie kljune elemente uspenosti modernih organizacija, Business
Week je, 2001. godine objavio lanak u kojem je razjasnio pojam liderstva, navodei da
je liderstvo elemenat koji organizacije trae od svojih menadera posebno u kriznim
periodima. Jedna od najveih kriza u svetskom biznisu desila se svakako 11. septembra
u teroristikim napadima na New York, kada se dogodila i prekretinica u razvoju misli o
liderstvu. Naime, tad je na konkretnom primeru dokazano da je liderstvo pojava koja je
kljuna za uspeh u kriznim situacijama, ne moe se meriti niti kvantitativno iskazati ali
je njen uticaj presudan20.
Na kraju XX veka mnoge organizacije napustile su tradicionalne modele organizacione
strukture, koji su se zasnivali na top-down principu i prihvatile novi senzibilniji i i
fleksibilniji pogled na svet, tkz. Novu paradigmu.
Meu konceptima izdvajamo teoriju harizmatskog liderstva i teoriju transformacionog
liderstva koje su svakako najpoznatije. U novije vreme kreirani su i koncepti
transakcionog liderstva, timskog liderstva, emocijonalnog liderstva, alfa liderstva,
uslunog liderstva, koliderstva, inspirativnog liderstva, interkulturalnog liderstva itd.

1.5.1 Harizmatsko liderstvo

Harizma je jedna od retkih osobina koju svaki lider mora imati ukoliko eli uspeh u
poslu kojim se bavi. Za harizmu najee istiu da je neto nestvarno, udno, neto to
se ne moe opisati niti definisati. Meutim, harizma nije nita drugo nego osobina koja
se stie i kreira u toku ivota, znai nije uroena. Ali u poslu ta osobina je jedna od
najbitnih karakteristika koja izdvaja lidere od ostalih. Iako mnogi veruju da imaju
harizmu, to jednostavno nije istina jer ne moe svako biti harizmatian. Samo oni koji

18

Spreitzer, G. M., Cumings, T. G., The Leadership Challenges of the Next Generation, in: bennis, W.,
Spreityer, G. M., Cummings, T. G. (Eds.), The Future of Leadership:Todays Top Leader Thinkers
Speak to Tomorrows Leaders jossey-Bass, San Francisko,2001, 241-253,
19
Milisavljevic, M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999.
20
Vlahovi, S., Liderstvo u savremenim organizacijama, arko Radonji, Podgorica, 2008, str. 107

13

mogu uticati na druge i animirati ih da "idu" u odreenom smeru, smatra se da imaju

odreenu harizmu.
Da bi se osoba smatrala harizmatinim, ona pre svega mora da veruje u sebe i sopstvene
kvalitete. Osoba koja ne stoji vrsto iza svojih stavova sigurno nee animirati bilo koga
da ga sledi. Takoe, ak i najmanji oseaj nesigurnosti i neizvesnosti mogu biti osnovni
neprijatelji onih koji ele da budu harizmatini. Logino je da niko nee biti uz
"harizmatinog lidera" kome je glavni izgovor da nita ne zavisi od njega samog. Zato
se potpuno opravdano smatra da je harizma direktno povezana sa verom i
samopouzdanjem.
Sa druge strane, vera u ljude oko sebe takoe ima uticaja na harizmatinost. Ukoliko
lider nije spreman da verujete u druge da e svojim radom i zalaganjem postii eljeni
rezultat onda ni oni ne mogu verovati u takvog lidera.
Veber je definisao harizmu kao kvalitet individue koji je razdvaja od obinih ljudi i
tretira se kao nasleeni sa natprirodnim, nadljudskim moima i kvalitetima. To je neto
nedostupno obinim ljudima, smatra se duhovnim poreklom i na osnovu tog obeleja
osoba se tretira kao lider. Oigledno je da ono to se harizmi ne moe osporiti jeste
odreena vrsta i nivo autoriteta. Veber tvrdi da je harizma jedna od formi autoriteta,
gde je izvor harizmatskog sutoriteta verovanje u lidera, obdarenog nesvakidanjim
kvalitetima21.
Harizma je sposobnost lidera da koristi, iri i intenzivira uticaj verovanja, vrednosti,
ponaanja i performansi drugih pomou svog ponaanja, verovanja i linog primera22.
Harizmatsko liderstvo kao koncept, odnosno teorija vezuje se se za Roberta Hausa
(Robert J. Hause) koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog veka kreirao ovu
teoriju. Meutim, treba rei da je o harizmatskom liderstvu pisao i Maks Veber (Maks
Weber) u pedesetim godinama dvadesetog veka23.
Jedanest karakteristika harizmatskog liderstva24:
1. Vizija Harizmatski lider koristi viziju kao predvianje i idealnu vezu
budunosti organizacija. Lider nudi put koji organizacija treba da sledi kako bi
dostigla viziju.
2. Majstorstvo slinosti kumuniciranja Harizmatski lider koristi se anegdotama i
metaforama kako bi inspirisao sledbenike.
3. Sposobnost da inspirie poverenje lanova grupe i stejkholdera.
4. Sposobnost da lanove grupe ubedi da su sposobni. Lider podstie lanove
grupe da ostvaruju pozitivne rezultate.
5. Energija i akciona orjentacija.
6. Emocionalna izraajnost i toplina. Harizmatski lider otvoreno saoptava svoja
oseanja.
7. Spremnost da se preuzme lini rizik.
21

Vlahovi, S., Liderstvo u savremenim organizacijama, arko Radonji, Podgorica, 2008, str. 114.
Milisavljevic, M., Liderstvo u preduzecima, igoja tampa, Beograd, 1999, str. 78.
23
Weber, M., The theorz of social and economic organizations, The Free Press, New Zork, 1947,
preuzeto iz: Lonarevi, R., Mai, b., orevi Boljanovi, J., Menadment - Principi, Koncepti i
Procesi, Cicero print, Beograd, 2007, str.455.
24
Milisavljevic, M., Liderstvo u preduzecima, igoja tampa, Beograd, 1999, str.82.
22

14

8. Korienje nekonvncionalnih strategija za ostvarivanje ciljeva .

9. Samopromoviua linost lider nije skroman i uvek istie koliko je vaan.
10. Sposobnost da se pojavi za vreme krize,
11. Minum intimnih kontakata harizmatski lider ima manje internih konflikata
izmeu emocija, impulsa, oseanja i njihovih konsekvenci nego veina ljudi.
Nema oseaj neusklaenosti sa saradnicima jer veruje da je u pravu.
Najznaajnija uloga harizmatinog lidera jeste da unosi promene, motivie sledbenike i
usmerava ih u pravcu sprovoenja znaajne promene u organizaciji.
Negativne strane harizmatskog liderstva jeste impulsivno i nekontrolisano donoenje
odluka. Mogu se smatrati ekspertima u obeanju utopije. Vrlo su narcisoidni, teko
priznaju svoje greke i retko ue na njima.

1.5.2 Transformaciono liderstvo

U vremenu hiperturbulentnosti snaan splet sila pokree organizacije da se suoavaju sa
transformacijama.Vizionar, koji kreira novu priu, nepoznatu publici, kojom postie
efektivnost na viem nivou, to je prava odlika transformacionih lidera.
Nastanak teorije transformacionag liderstva vezan je za Bernarda Basa (Barnarad M.
Bass). U saradnji sa Avolijem (Avolio B. J.) u periodu od 1990. 1994. Bass je potpuno
zaokruio teoriju. Centralna teza Basove teorije transformacionog liderstva sadrana je
u njegovom stavu da transformacioni lideri motiviu sledbenike da rade vie nego to se
on njih prvobitno oekivalo25.
Bas navodi etiri karakteristike transformacionog liderstva26:
1. Harizma
2. Inspiracija
3. Intelektualna stimulacija
4. Briga o potrebama sledbenika
1. Harizma omoguava identifikaciju sledbenika sa liderom koji ima veliki
uticaj na njih. Zbog svojih visokih moralnih standarda, oni sledbenicima
daju viziju i oseaj za misiju. Postoje sledbenici koji su privueni snagom
ili jainom ideje, dok su drugi privueni harizmom lidera. Harizma moe
biti fizika, intelektualna i duhovna.
2. Motivacija koja inspirie sledbenike da uestvuju u ostvarivanju misije
tako da vie vode rauna o grupnim nego o linim interesima.
3. Stimuliacija intelekta zaposlenih koja ih stimulie da budu inovativni i
kreativni, i da pronalaze naine za reavanje novih zadataka. Ima za cilj da
inspirie zaposlene na vee zalaganje i prihvatanje izazova. Lider e, pored
visokog vrednovanja rezultata, kreirati i mogunosti za razvoj i
napredovanje podreenih.
25

Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations (1985.) 20, in: Nort House, P. G.,
Learedship, Sage publications, inc., Thousand Oaks (2001.) 135, preuzeto iz: Lonarevi, R., Mai, b.,
orevi Boljanovi, J., Menadment - Principi, Koncepti i Procesi, Cicero print, Beograd, 2007, str.
458.
26
Isto

15

4. Briga o potrebama sledbenika. Delovanje lidera da stvori pozitivnu klimu.

Lider je svojim sledbenicima trener ali i savetodavac u pronalaenju
reenja oreenog problama.
U uslovima kada postoji jaz izmeu tekueg poslovanja i onoga to je potrebno da bi
ono postalo u pravom smislu rei konkurentno u meunarodnim razmerama, neophodno
je izvriti odgovarajuce izmene strukture na mikroekonomskom nivou. U skladu sa time
rekonstruisanje preduzea inkorporira sve promene koje se vre da bi se ostvarila
efikasnost i profitabilnost. Pored promene svoinske strukture, najznaajnije komponente
ovog procesa su proizvodno, poslovno, finansisko, organizaciono i menadersko
rekonstruisanje 27.
Promene se ne mogu ignorisati i njima se ne moe upravljati. Sa promenama se mora
postupati tako to menamo sebe a ne nju, jedino tada moemo uiti iz promena.Po
Mintzbergu postoje tri tipa promena: planirana, voena i evolutivna promena.
Planirana promena je programska i odvija se po unapred odreenom redosledu.
Voenom promenom upravlja lider ili tim kroz sopstvenu mo odluivanja.
Evolutivnom promenom se retko moe upravljati jer je organska i podrazumeva
kompleksne promene na koje se ne moe uticati.
Ubrzanje od savremenih organizacija zahteva spremnost i pokretljivost, to uslovljava
da i karakter menadera mora odgovarati transformacionim liderima, koji imaju
sposobnost kreiranja misije, vizije, strategije i njihove implementacije, postiui pritom
znatno veu vrednost za potroae 28.
Poslovna transformacija, prema Gouillartu i Kelly ini organizovano redizajniranje
genetske arhitekture korporacije, ostvarujui to i radei simultano preko etiri dimenzije
transformacije 4R: 29
Reframing ( reusmeravanje)
Restructuring (restrukturiranje)
Revitalization (revitalizacija) i
Reneval (obnova podmlaivanje).

1.5.3 Timsko liderstvo

Savremeni nain poslovanja se sve vie odvija u timu, time timsko liderstvo dobija na
znaaju a uloga lidera u usmeravanju lanova tima postaje jako bitna. Kljuna stavka
timskog liderstva je poverenje. Lider mora imati poverenja u ljude iz svog tima.

27

Milievi, V., Strategijsko poslovno planiranje menadment pristup, Fakultet Organizacionih

Nauka, Beograd, 2007, str. 85.
28
Mai, B., Metode radikalnih promena u preduzeima u Metode radikalnih promena u
organizacijama, Redaktor Dr. Mai, B., Univerzitet Braa Kari, Fakultet za menadment, Beograd,
2004., str.10.
29
Mai, B., Transformacija preduzea: glavno pitanje menadmenta na prelazu u trei milenijum,
Redaktor dr. Mai, B., Privatizacija i transformacija velikih preduzea, Univerzitet Braa Kari,
Beograd, 2000., str.10.

16

Timski lider odreuju rastegljive ciljeve za svoje ljude, operie sa brzinom i

intenzitetom i daje ritam timu, preuzimaja linu odgovornost za rezultate tima, daje
konstantan feedback i ponaa sa kao trener u radu sa svojim ljudima.
Timski lider se odrie odreene doze autoriteta u korist timskog duha. Poseduje
sposobnost da prepozna trenutak u kojem svom timu preputata samostalnost kao i
momenat kad treba da se aktivno ukljui radi to efikasnije reavanja zadatka.
Lideri treba da odravaju disciplinu. Niko nije sposoban da bude lider ukoliko nije
otvoren za razliita gledita. Kada umesto sterilnosti lider uvede kao praksu sukob
miljenja, lider treba da se povue kako bi tim doao do prihvatljivog reenja, a zatim da
se ponovo pojavi kako bi brzo uspostavio ekvilibrijum.
Lider treba da vrati posao meu ljude. Ljudi koji imaju oseaj za rane promene esto su
na periferiji deavanja. Promene zahtevaju i specijalna znanja. Ukoliko svi lanovi tima
nisu ukljueni u ovaj proces, organizacija moe sebe da uskrati za vienja onih koji vide
rane promene, kao i onih koji imaju ekspertna znanja i time da se dovede do
samounitenja.
Davanje prava ljudima je osnova organizacije koja eli da eksperimentie, da ui i da se
prilagoava promenama. Zadatak lidera jeste da podri glasove "od dole", ali isto tako
da ugui ili iskoreni glasove onih devijantnih, koji se ne uklapaju u vrednosti i norme
organizacije i time generiu negativnu neravnoteu u organizaciji.
Interpersonalne vetine, meuljudski odnosi su ono to lideru daje veliku prednost u
radu sa ljudima. Tu nalazimo30:
komuniciraju snano i plodno,
inspiriu druge da dostignu visoke performanse,
grade pozitivne odnose sa drugima,
razvijaju vetine i unapreuju talenat saradnika,
rade u atmosferi zajednitva sa ostalima,
efektivani su lanovi tima,
prepoznaju i nagrauju doprinose drugih,
otvoreni su prema novim idejama,
pozitivno primaju i odgovaraju na feedback,
efektivno razreuju konflikte u organizaciji,
pozitivno utiu i na pretpostavljene, i na kolege, i na potinjene
izgrauju samopotovanje drugih, i
ue druge.

1.5.4 Emocionalno liderstvo

Tempo stalnih promena u dananjem poslovnom okruenju zahteva od menadera i
zaposlenih da budu fleksibilni i prilagodljivi, rade efikasno i dele strast za postizanjem
rezultata. Od uspenog menadera se oekuje da bude pravi lider - da podstakne
najbolje kod svojih zaposlenih probudi njihove potencijale i entuzijazam. Emocionalni
30

Slobodan Adi, Lideri u marketingu, http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm

17

aspekt liderstva ima veliki uticaj na klimu u organizaciji, meuljudske odnose i ukupne
rezultate timova i kompanija.
Veliki lideri nas podstiu. Oni raspaljuju strast i bude ono najbolje u nama. Kada
pokuamo da objasnimo zato su toliko uspeni, govorimo o strategiji, viziji, ili snanim
idejama. Meutim, sutina je u neem mnogo primalnijem - veliki lideri pokreu
emocije.
Kada lideri neto odlue - bilo da je u pitanju osmiljavanje strategije ili pokretanje
timova na akciju - njihov uspeh zavisi od toga kako to ine. ak i ako sve ostalo urade
kako treba, nita nee funkcionisati onako dobro kao to bi moglo, ili trebalo da
funkcionie, ako ne ostvare primalni zadatak - usmeravanje emocija u odgovarajuem
pravcu.
Da upravljanje ne zavisi samo od emocionalne prirode lidera, ve i da poslovna
okolina i delatnost grane odreuju nain upravljanja, pokazuje nam jedno istraivanje o
nainima upravljanja. Farkas i Wetlaufer su istraivali nain upravljanja 160 poslovnih
svetskih lidera i oekivali su da e nai 160 naina upravljanja, a u stvari su otkrili
svega 5, orijentisanih na31:
1. Startegiju, manje od 18% ispitanika;
2. Ljude, oko 22% ispitanika;
3. Ekspertizu, oko 15% ispitanika;
4. Kontrolu, 30% ispitanika; i
5. Promene, manje od 15% ispitanika, najmanji udeo u uzorku.
Sposobnost preusmeravanja panje lideru moe omoguiti zadovoljavanje unutranjih i
spoljnih zahteva prema neelu vanosti. Emocionalno inteligentan lider moe prekinuti i
zameniti neko neprijatno i neprikladno raspolaenje drugim, pogodnijim za reavanje
nastale situacije.
Primer: Sudbonosni trenutak u jednoj od informativnih redakcija britanskog medijskog
giganta Bi-Bi-Sija. Ta redakcija je bila eksperimentalno osnovana i uprkos tome to je
priblino dve stotine novinara i urednika smatralo da su dali sve od sebe, rukovodstvo je
odluilo da je zatvori.
To to se direktor koga su poslali da okupljenom osoblju saopti ovu odluku,
oduevljeno raspriao o izuzetno dobrim rezultatima konkurentskih kua, kao i o svom
nedavnom boravku u Kanu, nije ni najmanje pomoglo. Vest je sama po sebi bila
dovoljno loa, a netaktino, ak samozadovoljno dranje tog direktora podstaklo je
neto vie od oekivane frustracije. Ljude je razbesnela ne samo odluka rukovodstva,
ve i ovek koji im ju je preneo. U stvari, atmosfera je postala toliko napeta da se inilo
da e direktor morati da pozove obezbeenje da ga zatiti i izvede iz prostorije.
Sledeeg dana, istim ljudima obratio se jedan drugi direktor. Njegov pristup je bio
potpuno drugaiji. On je iskreno govorio o ogromnom drutvenom znaaju novinarstva,
poziva koji ih je tu i okupio. Podsetio ih je da se niko ne opredeljuje za novinarstvo da
bi se obogatio - budui da je finansijska strana u toj profesiji uvek bila sporedna - kao i
da taj posao nije siguran, ve zavisi od optih privrednih kretanja. On se pozivao i na
31

Farkas Charles M., Wetlaufer Suzy, The Ways Chief Executive Officers Lead, Harvard business review
on leadership, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 115 46.

18

strast, ak posveenost novinara onome to rade. Na kraju im je svima poeleo da

uspeno nastave karijere. Kad je zavrio govor, ljudi su ga pozdravili.
Razlika izmeu ovih lidera bila je u tonu, odnosno nainu na koji su preneli poruku:
jedan je u grupi podstakao antagonizam i neprijateljska oseanja, a drugi, uprkos
tekoama, optimizam, tavie nadahnue. Ova dva trenutka ukazuju na skrivenu, ali
vanu dimenziju liderstva - emocionalno dejstvo onoga to lider govori i ini.
Razumevanje znaajne uloge emocija na radnom mestu izdvaja najbolje lidere od
drugih - ne samo u pogledu opipljivih rezultata kao to su vei poslovni uspeh i
zadravanje ljudi koji vrede, ve i u pogledu veoma vanih apstraktnih merila, kao to
su bolje raspoloenje, motivacija i posveenost.
Emocionajana inteligencija lideru omoguava sposobnost kojom moe da povecava
motivaciju zaposlenih za obavljanje potrebnih poslovnih zadataka u organizaciji.
Meutim, preveliki stepen motivacije doprinosi negativnom uticaju, zato lider mora biti
emocionalno inteligentan kako bi bio sposoban da odmeri i optimizira motivacioni
uticaj emocija,

1.6 Online (virtuelno) liderstvo

Online liderstvo predstavlja novi koncept koji se zasniva na korienju novih tehnika i
vetina u voenju sledbenika. Lideri moraju da naue da koriste komunikacijske tehnike
digitalne komunikacije. To je posebno savremenim kompanijama gde je lider bukvalno
fiziki odvojen od svojih sledbenika, ime je znatno otean proces prenoenja
informacija i proces uticaja.
Oko 75% projekata koji iniciraju promene ne uspevaju u organizacijama. Nove nauke
nam daju uputstva kako da uvodimo promene. Prvenstveno, sistem moramo da gledamo
kao celinu i moramo da shvatimo da utiemo na celokupan sistem kada utiemo i na
samo mali ili izolovani deo sistema. Promene zahtevaju ukljuenje celog tima, svih u
organizaciji. Potom, efektivnost emo postii ako organizaciju posmatramo u njenom
pravom svetlu, a to je beskonana igra nebrojenih meuzavisnih relacija. Moramo da
shvatimo da radimo sa mreom relacija, ne sa mainama.
Da bi se sistem promenio, on mora da sazna vie o sebi. Ljudi moraju da budu povezani
na novim, demokratskim odnosima unutra i izvan organizacije. Promene treba da se
shvate kao nain ouvanja sistema i organizacije. Organizam e prihvatiti promene
samo onoga to je znaajno za njegovo ouvanje. To je u organizaciji zajednika vizija.
Ako je sve povezano sa svaim, veliina vie nije bitna, ne treba da ekamo kritinu
masu da bi inicirali promene koje treba da se dese.
Izazovi online liderstva32:
1. Komumikacija biranje pravih rei, strukture, tona i stila za digitalnu
komunikaciju,
2. Menadment ucinka definisanje, olakavanje i podsticanje uinka,

32

Lonarevi, R., red., Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2006.

19

3. Poverenje kreiranje kulture u kojoj je poverenje izmeuuesnika

oekivano, podsticano i zahtevno.
U svakodnevnoj komunikaciji neverbalnim tehnikama se mogu prevazii problemi ili se
lake saoptiti loa vest, dok je to u digitalnom komuniciranju daleko tee. Online
menaderi moraju da biti sposobni da prepoznaju skrivenu poruku izmeu redova,
kao i da prilagode svoj stil komuniciranja, jer osmeh ili saosecanje ne postoje kao
tehnika stoga moraju dobro poznavati terminologiju da ne bi dolo do kontra efekta.
Drugi element kome moramo pokloniti panju kada govorimo o online liderstvu je
menadment uinka. Da bi svi lanovi tima razumeli ciljeve, svoje obaveze, zadatke i
nain na koji lider trai da se ispuni cilj, lideri moraju da jasno definiu zadatke i
ciljeve, i da posebnu panju obrate da li su ih svi lanovi tima razumeli.
Trei izazov online liderstva je poverenje. U virtuelnom okruenju lideri moraju biti
oprezni u korienju digitalne komunikacije kako ne bi izgubili poverenje svog tima. U
dananjem nesigurnom okruenju, jedna od vanih stavki za lidere jeste sticanje
poverenja i kredibiliteta.Osnovna komponenta kredibiliteta je potenje.
Kredibilitet - stepen do kojeg sledbenici smatraju nekog potenim, kompetentnim i
sposobnim da inspirie.
Poverenje - verovanje u integritet, karakter i sposobnost lidera. Poverenje jaa sa
uspesima u radu i sa dobrim efektima organizacije

1.7 Kultura i liderstvo

Meunarodna kultura je svakako vana promenljiva komponenta u odreivanju stila
liderstva koji e biti najefektivniji. Lideri za ograniavajuci faktor imaju kulturne uslove
u kojima sledbenici ive. Ne mora da znai da jedan stil voelja odgovara svim
zemljama.
Slika 1: Rezultati istraivanja o meukulturnom liderstvu33

Od korejskih lidera oekuje se da imaju oinski odnos prema
zaposlenima.

Arapi smatraju svoje lidere koji pokazuju ljubaznost ili velikodunost
iako se to od njih ne trai.

Od japanskih lidera se oekuje da budu ponizni i da esto i mnogo
govore.

Skandinavski i holandski lideri koji izdvajaju pojedince javno ih
pohvaljujui, verovatno e dovesti u nepriliku te pojedince a nee
proizvesti entuzijazam.

Od efektivnih lidera Malezije oekuje se da pokau saoseanje i da
primenjuju stil koji je vie autokretski nego participativan.

Efektivne nemake lidera karakterie visok stepen orijentisanosti na
uinak, nizak stepen saoseanja, malo samozatite, nizak stepen timske
orijentisanosti, visok stepen autonomije i visok stepen uestvovanja.

33

Robbins, Stephen, R., Coutler, Mary, Menadment Data status, Beograd 2005, str. 443.

20

Ali bez obzira u kojoj zemlji se lider nalazi postoje neki univerzalni elementi efektivnog
liderstva34:
Vizija
Predvianje
Pruanje podrke
Poverenje
Dinaminost
Pozitivan stav
Proaktivnost

1.8 Razlike u polovima i liderstvo

Svedoci smo da postoje velike razlike izmeu ena i mukaraca koji se nalaze na
rukovodeim pozicijama. Sve te razliitosti velikim delom nastaju zbog brojnih
predrasuda i miljenja da ene ne mogu da vode biznis ili zaposlene, onako kako to
mogu mukarci. Iako je danas vei broj ena lidera nego to je to bilo ranije, injenica je
da i dalje ima znatno vie mukarca lidera, direktora...
Po emu se uspesne zene, lideri, u ostvarivanju svojih poslovnih ambicija razlikuju od
svojih muskih kolega?
Ono to se najee navodi kao razlog, jeste to mnogi smatraju da ene lideri ne
primenjuju strog stil voenja koji se svodi na postavljanje vrste hijerarhije i striktnih
principa rada. ene lideri, naprotiv, uglavnom nastoje da stvore okruenje od poverenja
i prijatnu atmosferu za rad, a tek ukoliko se ne postignu oekivani rezultati one poinju
da primenjuju "autokratski" stil i strogost u radu.
Takoe i nain komunikacije koje primenjuju mukarci i ene lideri se dosta razlikuje.
Tu se pre svega misli na potpuno drugaije pristupe motivisanju zaposlenih, davanju
saveta, voenju sastanaka sa zaposlenima. Dok mukarci u veini sluajeva izdaju
nareenja, ene lideri e uvek prvo pokuati da prijateljski razgovaraju sa zaposlenima
ili e na drugi mirniji nain nastojati da pronau reenje za nastale probleme.
Ukratko stil mukaraca lidera se moe okarakterisati kao: "autokratski", vrsto se dre
posla i cilja koji treba ostvariti, rade po principu nareenje kontrola. Sa druge strane,
ene lideri su vie timski orijentisane, "demokratski" nastrojene, fokusirane na nagrade i
vrlo lako se transformiu i prilagode novonastalim situacijama.
Zbog svega toga mnogi smatraju da ene imaju znatno blai nain voenja od
mukaraca, ime opravdavaju postojanje veeg broja mukaraca lidera nego ena.
Upravo te predrasude dovode to toga da i u situacijama kada ostvaruju iste rezultate,
mukarci pre budu postavljeni za lidera od ene.

34

Mai, B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd 2010, str 459.

21

Slika 2: Muke versus enskih kultura35

enske kulture
Kvalitet ivota je vaan
Ljudi i okruenje su vani
Ideal je meuzavisnost ljudi
Saosea se sa nesrenima
Vrednost oveka se ocenjuje na
osnovu socijalnih veza i statusa u
drutvu
Uloge polova su fluidne
Malo i sporo je lepo
Mukarac ne mora biti samo agresivan,
moe imati i zatitniku ulogu

Muke kulture
Rauna se samo rezultat
Novac i stvari su vani
Ideal je nezavisnost od ljudi
Potuju se samo uspeni
Vrednosti oveka se ocenjuje prema
materijalnim dobrima koje je stekao
Uloge polova su jasno razgraniene
Brzo i veliko je lepo
Mukarac traba da bude agresivan, ene
treba da imaju zatitniku ulogu

1.9 Koncept 25 talenata lidera za uspenost organizacije

Peters navodi da je u svemu kljuna uloga lidera i to kroz 25 kljunih elemenata i
pravila36.
1. Staviti ljude u prvi plan. Fraza koja se esto koristi da su ljudi najvaniji
resurs organizacije, neretko je samo fraza i ne oslikava pravu filozofiju
poslovanja. Sutina jeste da stavljanje ljudi u prvi plan nije samo alfa i
omega organizacije, ve itav njen alfabet.
2. Opsesija. Pritom se misli na opsednutost lidera talentima i njegovu
predanost da trai i stvara talente, iako je to ponekad vrlo dug i mukotrpan
proces.
3. Traite najbolje. Lideri moraju biti fokusirani na nalaenje najboljih ljudi
za organizaciju. Takoe njihov fokus mora biti najbolji efekat i najbolje
uraen posao. Sve to je manje od toga, ne sme da zadovolji lidera.
4. Izbrisati nepotrebno. esto je jeko teko promeniti ljude, odabrati noveili
pustiti novog talentovanog menadera da odabere novi tim. Meutim, iako
ponekad brutalno, nove organizacije ne mogu se zadovoljiti neim to nije
u korak sa vremenom ili vue organizaciju unazad.
5. Fokus na mekim varijablama. Novi lideri znaju da prepoznaju skrivene
osobine i stvarikoje nisu eksplicitne i jasne ve na prvi pogled. Upravo to
je jedan od njihovih najteih zadataka da uoe neuoljivo kod ljudi i
organizacije.
6. Promeniti profil kadrovskog menadmenta. Kadrovski menadment mora
biti vie fokusiran na ljude nego na top menadment i administraciju.
7. Fokusirati strategiju razvoja ljudskih resursa. Uloga lidera jeste da
strategiju ljudskih resursa stave u prvi plan strategije razvoja organizacija.

35

Vlahovi, S., Liderstvo u savremenim organizacijama, arko Radonji, Podgorica, 2008, str.139.
Peters, Tom, Leadership Inspire, Liberate, Achieve, Dorling Kindersley Limited, New York,
2005, str. 119, preuzeto iz: Vlahovi, S., Liderstvo u savremenim organizacijama, arko Radonji,
Podgorica, 2008, str. 146.
36

22

esto se deava da kompanije u svom stratekom planu uopte nemaju

poglavlje koje se tie ljudskih resursa.
8. Proces ispitivanja i angaovanja talentovanih ljudi mora se shvatiti krajnje
ozbiljno i utvrditi set standarda koji se moraju ispotovati. Pevremeno je
neophodno ispitati nivi talenata i prednosti posrojeih kadrova i precizirati
datume revizije kalendarom aktivnosti organizacije . Sve do penzionisanja,
Jack Welch imao je unapred odreene termine za proces Talent Review.
9. Ljudi moraju biti plaeni. Sutina nije da plata postane jedini motiv
zaposlenog, ve da mu prui oseaj da je njegov posao vaan, da se ceni
ono to radi i talenat koji prua svojoj organizaciji. Moderni lideri neretko
odreuju nivo plate svojih zaposlenih svakog meseca posebno, kako bi
nagradili one koji su pokazali talenat i predanost.
10. Postavite vrlo visoke standarde. Bilo o kojoj delatnosti ili sektoru da se
radi, standardi moraju biti izuzetno visoki.
11. Trening, trening, trening! Talenti se izgrauju, uenje je postalo deo
neophodnog procesa sazrevanja organizacije i njihovih zaposlenih. Lideri,
njihovi sledbenici i organizacije moraju biti spremni na proces
kontinuiranog uenja.
12. Lidrestvo na svim nivoima predstavlja jos jednu primesu uspenosti.
Trening i uspeh ne smeju biti rezervisani samo za odreene nivoe. Oni
moraju biti pravo svih zaposlenih u organizaciji.
13. Voditi putem pridobijanja ljudi. Kao to veliki sportski treneri tvrde da je
pobeivanje rezultat pridobijanja poverenja igraa, tako i lideri moraju
pridobiti svoje sledbenike da ih prate na put uspeha. Zapravo, liderstvo je
stvar dobre volje. Niko ne moe biti lider ukoliko ga sledbenici
dobrovoljno ne prate.
14. Nagraivati ljudske vetine je jedna od vrlo vanih karakteristika i po
Petersu znai prepoznavanje i gajenje talentovanih, kako bi ih motivisali
da svoje telente to vie iskazuju i unapreuju.
15. Forsirati otvorenu komunikaciju pretpostavlja odreeni tip organizacione
klime u kojoj su zaposleni slobodni da iznose svoje stavove i miljenja.
16. Pokazivanje potovanja jo jedna je primesa liderstva koja utie na
uspenost organizacije. Potovalje mora uvek biti u korenu svih odnosa u
organizaciji i mora biti uvek obostrano.
17. Prihvatiti individualnosti. U vremenu kada se ljudi sve vie otuuju jedni
od drugih, veoma je vano prihvatiti pojedinca sa svim njegovim
osobinama.
18. Nai meru savarenstva. Teiti najboljem ali uvek shvatiti da se talenat i
savreno ne moe preciozno iskazati i izmeriti i da ima odreenu dozu
situacionog.
19. Podrati ene u organizacijama, s obzirom da mnoga istraivanja pokazuju
da su ene u nekim oblastima poslovanja talentovanije od mukaraca.
20. Podrati mlade i dopistiti im da brzo napreduju.
21. Stvoriti mogunost za liderstvo. Najbolji nain da kreirate lidere jeste da
pustite ljude da vode37.
22. Gajiti raznovrsnost kao prednost organizacije. U raznovrsnosti se ljudi
osecaju bolje i stvara se klima u kojoj se lake raaju nove ideje.
Raznovrsnost stvara fleksibilnost i tolerantnost.
37

Peters, Tom, Leadership Inspire, Liberate, Achieve, Dorling Kindersley Limited, New York,
2005, str. 114.

23

23. Podrati neobine ljude i njihove neobine talente. Svi veliki pronalazai i
inovatori bili su neobini u svojim idejama. Ipak, oni su ti koji su napravili
najvece preokrete u nauci, bisnisu i tehnologiji.
24. Gajite avanturistiki duh iz kojeg se raaju inovacije. Avanturist su hrabri
a lidri ne mogu biti kukavice!
25. Entuzijazam treba da bude gorivo organizacije, i lider ga mora negovati
i ulivati. Energija i entuzijazam stvaraju rezultate a time i uspenost
organizacije.

1.10 Znaaj profesionalnih lidera u hotelijerstvu

Uspeni menaderi menjaju svet, utiu na stvaranje novih proizvoda i usluga i pruaju
podrku linom razvoju ljudi koji za njih rade, kao takvi oni moraju da poseduju
kvalitete stratega, vizionara i lidera.
Menaderi lideri moraju da stvore odgovarajui identitet hotela, koji e ga izdvojiti od
drugih hotela u okruenju. Umesto univerzalne organizacije hotela koja je bila dugo
zastupljena u ranijoj praksi organizovanja, savremeni menadment u prvi plan stavlja
liderstvo i stvaranje sopstvenog imida hotela.
Savremeno turistiko trite ispoljava sve vee zahteve u pogledu visokog kvaliteta
turistikog proizvoda (ponude), diversifikovanosti proizvodnje i niske cene proizvoda.
U tom smislu, od privrednih subjekata se zahteva adaptibilnost i permanentne promene
u sva tri navedena podruja38.
Sutina profesionalnih lidera u hotelijerstvu su ljudski odnosi tj. efikasno upravljanje
procesima i ljudima, dok je osnovni zadatak planiranje eljene budunosti hotelskog
preduzea kao i da se taj plan ostvari u maksimalnoj meri. To podrazumeva
neophodnost spajanja motivacionog faktora i timskog rada u prostoru i vremenu.
Motivisati one koji sprovode planove, komunicirati u okviru preduzea i sa okurenjem,
rukovoditi timovima koji su esto heterogeni je ne samo vetina nego i umetnost.

1.10.1 Sprovoenje
hotelima- RCH

upravljanja

totalnim

kvalitetom

Ritz-Carlton

Ritz-Carlton Hotel Co. upravlja sa 36 luksuzna hotela u Severnoj Americi, Evropi,

Aziji, Austarliji, Srednjem Istoku, Africi i Katribima. Ova hotelska kompanija posebnu
panju posveuje individualnim gostima sa kojima su njihovi zaposleni imali
svakodnevini kontakt. Posebno se insistira na potovanju tzv. Zlatnih standarda
kvaliteta koji podrazumevaju apsolutno prilagoavanje zahtevima turista, odgovornost
svih struktura zaposlenih prema okruenju i drutvu u celini, stvaranju korektnih odnosa
sa dobavljaima i kreiranje adekvatnog sistema izvetavanja o kvalitetu.

38

erovi, S., Petrovi, P., Upravljanje inovacijama pravac restrukturiranja turistikog preduzea,
Privvredna izgradnja, vol 43, br 3-4, Beograd, 2000. str 214

24

Ritz-Carlton Hotel Co. prva je hotelska kompanija koja je dobila Malcolm Baldrige
National Quality Award i to cak dva puta. Prvi put 1992. godine zbog izuzetnih
rezultata na podruju kvaliteta, a drugi put 1999. godine kao rezultat unapreivanja
postojeeg kvaliteta.
Ceo sistem je dizajniran i postavljen tako da omogui menadmentu i zaposlenima da
brzo reaguju i umire nezadovoljnog gosta i da brzo ree njegov eventualni problem. U
Ritz-Carlton Hotel Co. svaki menader vieg nivoa 25% svog radnog vremena
posveuje kvalitetu. Takoe, svi zaposleni imaju odgovornost za obavljanje svog posla,
kao i ovlaenja za reavanje pritubi gostiju. Svaki zaposleni ima pravo da potroi do
2000$ ukoliko je potrebno da bi reio problem i da bi gost bio zadovoljan. Da bi na
pravi nain koristili svoja ovlaenja zaposleni moraju imati odgovarajua znanja i
vetine.
Visoki kvalitet se ne moe postii ako se stalno ne sprovodi merenje kvaliteta. Izvetaji
o dnevnom poslovanju koristni su iz vie razloga jer se odnose na razliita porduja
rada u hotelu tako da omoguavaju da se na njih deluje i stvore uslovi u kojima se oni
vie nee pojavljivati. Svi zaposleni imaju potpuni pristup informacijama i dozvolu da
svakodnevno u bazu podataka unose svoja zapaanja, sugestije, podatke i informacije i
to posebno one koje su dobijene on-line, o preferencijama gosta, broju proizvoda/usluga
na koje nije stavljena nikakva reklamacija (eror-free) i mogunostima za unapreenje
kvaliteta.
RCH takoe koriste i tzv. Izvetaje o kvalitetu (Quality production reporting) sistem
kao i Izvetavanje o ranom uopzorenju u vezi sa kvalitetom (Early wearning system) i
analizu kapaciteta. Kako bi to bolje razumeli svakog gosta i pruili mu ono to on eli
stvoren je Istorijski profil gosta koji je razvijen na bazi prikupljenih podataka u
skolonostima i pritubama svakog pojedinog gosta i na raspolaganju je svim
zaposlenima u svim hotelima.
RCH svojim primerom pokazuje da sistemi upravljanja totalnim kvalitetom osiguravaju
pruanje upravo onakve usluge kakvu gosti ele tj. da se izuzetna panja posveuje
njihovim zahtevima, zbog ega oni ostaju privreni njhovoj korporaciji to potvruje
sledee podatke:od 1989. do 1992. broj prigovora i reklamacija opao je za 27%; kod
97% gostiju potpuno su ispunjena njihova oekivanja; ak 95% gostiju svoj boravak
smatra nezaboravnim; zadravanje postojeih gostiju se povealo za 20%, (cilj
korporacije je 100%-no zadravanje gostiju); broj sati rada po sobi smanjen je za 8%;
smanjili su se operativni trokovi i ostvarili vei prihodi po raspoloivoj sobi u odnosu
na konkurenciju39.

1.11 Karakteristike liderstva organizacije koja ui

Savremeni trendovi iz okruenja: globalizacija trita i konkurencije, brze tehnoloke
promene, informatizacija poslovanja, promene u demografskoj strukturi, kulturne
razlike, izvrili su snaan uticaj na organizacije da postanu organizacije koje ue.
Opstanak savremenih organizacija sve vie zavisi od njihove sposobnosti da
permanentno podstiu stvaranje, irenje i korienje novog znanja. Za kreiranje ovakvih
39

Zairi, M.: Measuring Performance for Busnes Results, Chapman and Hall, London, 1994., str. 256.

25

organizacija, izmeu ostalog, potrebno je dizajniratiodgovarajuu organizacionu

strukturu, liderstvo, upravljanje ljudskim resursima, timski rad, stvoriti organizacionu
kulturu koja neguje zajednitvo i dobre meuljudske odnose, zajedniku viziju i sl.
Uloga lidera u kreiranju organizacionog dizajna uee organizacije je dominantna.
Lideri su ti koji kreiraju nove ideje, pristupe i metode, uvode inovacije i promene koje
su bitne za rast i razvoj preduzea, za stvaranje trajne konkurentske prednosti na tritu.
Lideri su ljudi sa sposobnou da kreiraju viziju budunosti i strategije za voenje
promena potrebnih za ostvarenje vizije. Lideri oblikuju viziju, ponaanje zaposlenih i
kreiraju organizacionu kulturu preduzea. Zadatak lidera je da kreira model
organizacione strukture i definie pratee sisteme i pocese koji taj model treba da
podre. Dakle, lider kreira organizacioni model i organizacioni ambijent koji podrava
organizaciono uenje i vodi ka ostvarenju visokih performansi organizacije.
U dananjem turbulentnom okruenju, u kome su trita globalna, a dinamika
poslovanja sve intenzivnija, transformacija organizacija postaje neminovnost. Da bi
odgovorile izazovima opstanka, savremene organizacije moraju da se transformiu u
organizacije koje ue. U fokusu ovih organizacija je uenje. One tee unapreenju
performansi u budunosti, a ne ostvarenju trenutnog uspeha.
Organizacija koja ui se moe definisati na vie naina. Senge organizacije koje ue
definie kao organizacije u kojima ljudi neprestano proiruju svoju sposobnost da
stvore rezultate koje zaista ele, u kojima se neguju novi i proireni modeli miljenja, u
kojima je osloboena kolektivna tenja i u kojima ljudi neprestano ue kako da ue
zajedno40. Ovaj autor istie da su bitna obeleja organizacije koja ui: sistemsko
reavanje problema, prihvatanje novih pristupa, uenje iz sopstvenog iskustva, uenje iz
iskustava konkurencije i brzo prenoenje znanja u celoj organizaciji. Organizacija koja
ui je ona organizacija koja je sposobna da stvara, pribavlja, vri transfer znanja i
modifikuje svoje ponaanje na nain koji reflektuje nova znanja41.
Grupa autora42 navodi sledee definicije: organizacija koja ui je organizacija koja
neprestano i namenski razvija svoje zaposlene i stalno transformie samu sebe;
organizacija koja ui je organizacija u kojoj zaposleni i menaderi upijaju dobre ideje
od bilo koga i bilo gde; zatim, organizacija koja ui ne nastaje samoobrazovanjem
pojedinaca, ve moe nastati samo kao rezultat uenja na svim organizacijskim
nivoima. Organizacija koja ui omoguuje uenje svim svojim zaposlenima i neprestano
se transformie. Iz navedenih definicija uoavamo da: u organizacijama koje ue svi
zaposleni permanentno ue i razvijaju svoje sposobnosti, da se uenje odvija na svim
organizacijskim nivoima, da transformacija pojedinca doprinosi transformaciji
organizacije kao celine.
Prema miljenju Mulinsa, organizacije koje ue imaju sledee karakteristike43:
Organizacije koje ue su sposobne da naue esto mnogo vie iz sopstvenih
greaka, nego iz postignutih uspeha.

40

Sengi, P., Peta disciplina - umee i praksa organizacije koja ui, Adies MC, Novi Sad, 2003, str. 8.
Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009, str. 309.
42
Bahtijarevi, F., Sikavica, P., & Poloki, N., Suvremeni menadment, kolska knjiga, Zagreb, 2008,
str. 584.
43
Mullins, L., Management and organisational behaviour, Prentice Hall, Harlow, 2002, p. 360.
41

26

Organizacije koje ue permanentno ispituju i kritino posmatraju postojeu

situaciju i nain na koji se problemi reavaju u organizaciji.
U organizacijama koje ue se smatra da su ljudi koji rade na operativnim
poslovima upueniji i vie znaju o konkretnim problemima od svojih
nadreenih.
Ove organizacije stalno tragaju za novim reenjima, kako bi se postojee znanje
bolje iskoristilo u svim delovima organizacije, i trude se da se znanje to pre
nae na mestu, gde se za to pokazuje najvea potreba.
Organizacije koje ue troe velike resurse, da bi savladale granice postojeih
mogunosti.

Bitna obeleja organizacije koja ui su44:

Kontinuirano uenje - podrazumeva da zaposleni kontinuirano razmenjuju

znanja izmeu sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primenu i sticanje novih
znanja.
Generisanje i razmena znanja - podrazumeva da organizacija kreira sistem za
kreiranje i razmenu znanja.
Sistemsko kritiko miljenje - podrazumeva da organizacija osposobljava
zaposlene da organizaciju percipiraju kao celinu, sastavljenu od delova koji su u
meusobnoj interakciji, i da stalno proveravaju polazne pretpostavke.
Kultura uenja - podrazumeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj
je uenje osnova za nagraivanje i unapreenje i koje je podrano strategijom
organizacije i od strane menadmenta.
Ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja - podrazumeva da organizacija
podstie zaposlene da preuzimaju rizik, da budu inovativni, da tragaju za novim
idejama, isprobavaju nove procese i razvijaju nove proizvode i usluge.

Prema miljenju D. Hellriegela, S. E. Jacksona i J. W. Slocuma Jr., organizaciju koja

ui karakteriu: zajedniko vostvo, strategija usmerena ka kupcima, intenzivno
komuniciranje, organsko dizajniranje organizacije i negovanje kulture inovacija45.
Organizaciona struktura uee organizacije bi trebalo da ima sve odlike organskog
dizajna: niska specijalizacija, niska formalizacija, visoka decentralizacija, timsko
grupisanje poslova, neposredno komuniciranje kao oblik koordinacije. Danas je u
trendu niska horizontalna specijalizacija i strategija osamostaljivanja zaposlenih.
Obavljanjem raznovrsnih poslova i zadataka zaposleni su u mogunosti da proire svoja
znanja, da primenjuju nove oblike rutina i menjaju postojee znanje. Nizak stepen
formalizacije i standardizacije znae mogunost izbora metoda rada.
Visok stepen decentralizacije omoguuje ukljuivanje zaposlenih u proces odluivanja,
brie vrste granice izmeu menadera i zaposlenih, kao i izmeu organizacionih
delova. Mali broj hijerarhijskih nivoa ini ove organizacije horizontalnim. Intenzivno
komuniciranje omoguuje otvorene komunikacije izmeu lanova organizacije,
organizacionih delova kao i izmeu organizacije i okruenja. Za kreiranje uee
organizacije neophodna je organizaciona kultura odreenih karakteristika i sadraja.

44

Petkovi, M., Janiijevi, N., Miliki, B., Organizacija, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2009, str.
411.
45
Bahtijarevi, F., Suvremeni menadment, navedeno delo, str. 587.

27

Kulturu uee organizacije odlikuje: otvorenost prema okruenju, otvorenost u internoj

komunikaciji, orijentacija na kreiranje vrednosti, orijentacija na istraivanje, tolerancija
greaka i uenje iz njih, orijentacija na pitanja i probleme, prihvatanje rizika, sistemska
perspektiva, prihvatanje promena, razvoj ljudi46. Kultura uee organizacije neguje
zajednitvo, dobre meuljudske odnose, brigu za ljude, poverenje. Upravljanje ljudskim
resursima predstavlja znaajnu funkciju u izgradnji organizacije koja ui.
Zadatak menadera je da kroz aktivnosti upravljanja ljudskim resursima omogui
sticanje novih znanja i vetina, stvori povoljnu radnu atmosferu, adekvatan sistem
nagraivanja, motivisanja zaposlenih. U tu svrhu, pri selekciji zaposlenih treba primati
kandidate koji su spremni da ue. Kroz obuku i razvoj treba obezbediti sticanje i irenje
novog znanja, primenu novih metoda rada. Treba primeniti adekvatan sistem
nagraivanja zaposlenih za steeno novo znanje.
Karakteristike liderstva i lidera
U literaturi je prisutna iroka lepeza definicija liderstva (vostva). Izdovojiemo
nekoliko radi uvida u razliita vienja ovog pojma. Liderstvo se najee definie kao
sposobnost uticaja na grupu u cilju ostvarivanja organizacionih ciljeva47. Liderstvo je
ponaanje pojedinaca koje usmerava aktivnost grupe ka zajednikom cilju. Liderstvo
je dodatni uticaj preko i iznad menaderske usaglaenosti sa rutinom direktiva u
organizaciji. Liderstvo je proces davanja svrhe i smera kolektivnom naporu i
prouzrokovanja dobrovoljne akcije da se bude uspean u ostvarenju ciljeva48. Prema
Stoneru, liderstvo je proces usmeravanja aktivnosti lanova grupa ka ostvarenju
zadataka. Ova definicija ima etiri znaenja. Prvo, lidersvto podrazumeva druge ljuderadnike ili sledbenike. Drugo, liderstvo znai nejednaku raspodelu moi izmeu voa i
lanova grupe. Trei element liderstva je sposobnost da se utie na ponaanje
sledbenika. etvrti element jeste kombinacija prethodna tri elementa.
Istovremeno ovaj element potvruje da je liderstvo pitanje vrednosti49. Liderstvo se
definie kao in ili ponaanje da se utie na druge. To je proces u kome pojedinac utie
na grupu ili organizaciju da se ostvari zajedniki cilj, to znai da je u fokusu liderstva
uticanje. Bitne funkcije liderstva su: stvaranje ciljeva, afirmacija i regeneracija bitnih
krupnih vrednosti, motivacija drugih da se ostvare ciljevi, upravljanje procesima putem
kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi, ostvarenje jedinstva napora u okviru konteksta
pluralizma i razliitosti, kreiranje atmosfere zajednikog poverenja, obrazovanje i
uenje, sluenje kao simbol grupnog identiteta, reprezentovanje interesa grupe prema
spolja, kao i obnavljanje i prilagoavanje organizacije promenama u sredini50.

Dok liderstvo podrazumeva proces uticanja u celini, lider predstavlja osobu koja
zauzima poseban poloaj i ima specifinu ulogu u grupi. Lideri kreiraju nove ideje,
pristupe i metode, uvode inovacije i promene koje su bitne za rast i razvoj preduzea, za
stvaranje trajne konkurentske prednosti. Lideri su ljudi sa sposobnou da stvore viziju
eljene budunosti zajedno sa strategijama za voenje promena potrebnih za stvaranje
46

Janiijevi, N., Organizaciono ponaanje, Data Status, Beograd, 2008, str. 395.
Robbins, S., Organizational Behaviour, Prentice Hall, New Jersey, 2003, p. 129.
48
Yukl, G., Leadership in Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, New York, 1998, p. 2.
49
Stoner, J., Friman, E., Gilbert, D., Menadment, elnid, Beograd, 2000, str. 431.
50
Milisavljevi, M., Savremeni strategijski menadment, IEN PRES, Beograd, 2002, str. 549.
47

28

vizija. Lideri mobiliu i inspiriu druge da ih dobrovoljno slede. Oni mogu da utiu na
stavove, miljenja, odluke i akcije drugih. Lideri veruju u promene i inovacije i shvataju
znaaj izazova za efikasno funkcionisanje organizacije.
Uspene lidere u organizaciji odlikuju sledee osobine i sposobnosti51:
motivacija da se istraje u ostvarivanju ciljeva;
motivacija da vodi ljude i utie na njih;
integritet koji ukljuuje elju za istinom i pretvaranjem rei u dela;
samopouzdanje koje navodi i druge da imaju poverenje u lidera;
integracija koja se najee sastoji u sposobnosti procesiranja informacija,
reavanja problema i otkrivanja reenja;
poznavanje poslovne oblasti kojom se organizacija bavi;
emocionalna inteligencija.
Navedenim karakteristikama lidera moemo dodati i sledee karakteristike52:
vetina lidera se moe nauiti;
lideri se potpuno predaju onome to rade;
lideri vrlo dobro znaju da sluaju i sajno da komuniciraju;
lideri su aci u poslu kojim se bave, u svojoj kompaniji i meu ljudima sa
kojima rade;
lideri poseduju autoritet znanja i od svih drugih bolji su u onome to predstavlja
kvalitet;
lideri oseaju jaku potrebu za dokazivanjem.
Osnovne dimenzije ponaanja efektivnih lidera su53:
lideri preko vizije usmeravaju svoju panju,
efektivni lideri poruke vizije prenose kroz komunikacije,
efektivni lideri odravaju poverenje putem pozicioniranja,
efektivni lideri unapreuju line karakteristike kroz potovanje.
Prema istraivanju Benisa postoje etiri glavne kompetencije lidera:

Upravljanje znaenjem. Jedna od bitnih funkcija lidera jeste sposobnost da se

tumai stvarnost i definiu znaenja stvari i dogaaja u okruenju. Lider
poseduje sposobnost da prihvati, preradi, interpretira i donese zakljuke iz
mnotva informacija. Lider, dakle, tumai i definie znaenja realnosti, a ljudi
koji prihvataju nametnuta znaenja postaju pratioci. U tom procesu lideri stiu
mo nad pratiocima.
Upravljanje panjom. Da bi uspeno interpretirali stvarnost, lideri moraju
privui panju pratioca. Lider moe privui panju na sebe svojim karakternim
osobinama, ali i svojim fizikim izgledom. Meutim, nije dovoljno samo privui
panju. Potrebno je tumaiti realnost na ubedljiv nain.
Upravljanje poverenjem. Lider mora da bude pouzdan, dosledan i da uliva
poverenje. Ljudi vie vole lidere na koje mogu da se oslone i za koje znaju kako
e reagovati na njihove postupke, od lidera koji su prevrtljivi i nedosledni.

51

Janiijevi, N., Organizaciono ponaanje, Data Status, Beograd, 2008, str. 183.
Has, H., Tamarikin, B., Lider u svakom od nas, PS Grme, Beograd, 1995, str. 65.
53
Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 2003, p. 17.
52

29

Upravljanje sobom. Lideri dobro poznaju svoje sposobnosti.

Whetten i Cameron su utvrdili da je sledeih deset vetina povezano sa uspenim

liderima54:
verbalna komunikacija (ukljuujui vetinu sluanja);
upravljanje vremenom i stresom;
donoenje individualnih odluka;
prepoznavanje, definisanje i reavanje problema;
motivisanje i uticaj na druge;
delegiranje;
postavljanje ciljeva i artikulacija vizije;
samosvest, poznavanje sebe;
izgradnja tima;
upravljanje konfliktima.
Savremeni trendovi iz okruenja afirmisali su znaaj i interesovanje za organizacionu
kulturu, kao svojevrsnom fenomenu poslovnog uspeha organizacije. Budui da
organizaciona kultura moe biti izvor snage, ali i slabosti preduzea, neophodno je istai
ulogu i znaaj lidera u procesu stvaranja i promene organizacione kulture. ejn definie
etiri liderske uloge55:
1. Lider kao animator je stvaralac organizacije. Ova uloga lidera dolazi do izraaja
u fazi osnivanja, kada je preduzee mlado i kada se suoava sa krizom liderstva.
U ovoj fazi lider daje poetne impulse za rast i razvoj. Zaposlene treba
motivisati, uliti im poverenje i prihvatanje rizika.
2. Lider kao kreator kulture je stvaralac organizacione kulture preduzea. U ovoj
fazi razvoja, lider treba da prenese na zaposlene osnovne pretpostavke,
verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje odreeni model ponaanja.
3. Lider kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacione kulture. Ova
uloga lidera dolazi do izraaja u fazi institucionalizacije organizacije. U ovoj
fazi organizacionog razvoja uloga lidera je da stabilizuje i ouva uspostavljenu
organizacionu kulturu i da prati razvoj organizacije.
4. Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Sem uloge stvaranja
organizacije, kreiranja i ouvanja organizacione kulture, bitna je i uloga
promene organizacione kulture. Uloga agenta promena zahteva liderske
sposobnosti permanentnog usklaivanja promena u organizaciji sa postojeom
kulturom. Da ne bi postala smetnja daljem razvoju, organizaciona kultura treba
da se menja u skladu sa promenama u okruenju. Promovisanjem novih
elemenata kulture, lider stvara osnovu za nove modele ponaanja.
Uloga lidera u izgradnji organizacije koja ui
Uspeni lideri podstiu uenje i usmeravaju napore lanova organizacije da ue,
ugrauju kulturne vrednosti uenja i razvoja u svest zaposlenih, grade klimu dobrih
meuljudskih odnosa, poverenja i tolerancije na greke, motiviu zaposlene pravednim
sistemom nagraivanja. Lider je osoba koja moe i treba da utie na stavove, miljenja,
odluke i akcije drugih. Lider mobilie i inspirie druge da ga dobrovoljno slede. Lider

54
55

Janiijevi, N., Organizaciono ponaanje, Data Status, Beograd, 2008, str. 183..
Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeima, igoja, Beograd, 1999, str. 101

30

treba da svojim ponaanjem daje primer zaposlenima, da podrava i podstie uenje i da

iskae svoju posveenost uenju.
Senge istie da kako svet postaje sve vie meusobno povezan a poslovanje sve
sloenije i dinaminije, rad mora postati ueniji. Nije vie dovoljno da jedna osoba ui
za celu organizaciju. Jednostavno vie nije mogue da se promisli sa vrha i da svi
ostali slede naloge velikog stratega. Organizacije koje e zaista napredovati u
budunosti bie one koje otkriju kako da podstaknu ljudsku predanost i sposobnost da
ue na svim nivoima u jednoj organizaciji56.
U fokusu tradicionalnog shvatanja vostva je harizmatini voa koji donosi sam kljune
odluke, poseduje viziju, energiju da mobilie i inspirie svoje saradnike. Ovakvo
shvatanje vostva bazira na individualistikom i nesistemskom gledanju na svet. Za
razliku od tradicionalnog, savremeno shvatanje vostva teite pomera sa
individualistikog i nesistemskog pogleda na svet na sistemske snage i kolektivno
uenje. U organizaciji koja ui voe su odgovorni za izgradnju organizacija u kojima
ljudi neprestano proiruju svoje sposobnosti u cilju razumevanja sloenosti,
pojanjavanja vizije i poboljanja zajednikih mentalnih modela, tj. odgovorni su za
uenje. U organizaciji koja ui voe su kreatori, nadzornici i uitelji57.
Voa kao konstruktor - uloga voe kao konstruktora organizacije manifestuje se u
kreiranju politike, strategije i sistema organizacije. Sutina konstruisanja jeste u
povezivanju delova u celinu. Stoga, uloga voe u kreiranju organizacije koja ui jeste
integracija svih delova u organizaciju kao celinu, kao i integracija organizacije sa
okruenjem u kome ona posluje. Senge smatra da je sutina posla voa integracija
vizije, vrednosti i svrhe, sistemskog razmiljanja i mentalnih modela, ili jo ire,
integracija svih disciplina uenja.
Voa kao upravlja - u organizaciji koja ui, voa ne samo da poseduje svoju viziju, ve
i uoava i uvaava vizije drugih. Vizija u ovim organizacijama nije imovina samo voe,
ve postaje poziv zaposlenima. To ne umanjuje voin oseaj odgovornosti prema viziji,
ve ga produbljuje. Na taj nain, voin odnos prema sopstvenoj viziji je promenjen time
to on postaje upravlja vizijom.
Voa kao uitelj - voa mora da bude uitelj, to ne podrazumeva poduavanje ljudi
kako da ostvare svoju viziju, ve podrazumeva podsticanje uenja kod drugih. Voa kao
uitelj pomae ljudima u celoj organizaciji da razviju sistemsko razumevanje. Voe u
organizacijama koje ue imaju sposobnost da konceptualizuju svoje strateke spoznaje
tako da one postanu poznate svima i budu otvorene za preispitivanje i dalje poboljanje.
U izgradnji organizacije koja ui voa ima sledee uloge58:
Model - U organizaciji koja ui voa treba da poseduje sledee osobine: konstantnost,
konzistentnost, pouzdanost i integritet. Svojim ponaanjem voa mora biti primer od
koga e ostali uiti. On treba prvi da naui neto novo, prvi da prizna greku, prvi da
deli informacije sa ostalima, i da preispituje osnovne pretpostavke na kojima zasniva
poslovanje organizacije.
56

Sengi, P., navedeno delo, str. 8.

Sengi, P., navedeno delo, str. 338-354
58
Janiijevi, N., navedeno delo, str. 391.
57

31

Mentor - Voa treba da bude mentor ostalima, da ih usmerava da svoje ponaanje

usklauju sa zahtevima procesa uenja. Zadatak voe je da stvara organizacioni
ambijent koji pogoduje uenju, da prua podrku onima koji ue i razvijaju se, da
organizuje uenje.
Menader - Uloga voe kao menadera manifestuje se u njegovom dizajniranju
organizacione strukture koja podrava organizaciono uenje, u alokaciji poslova i
zadataka, nagraivanju i kanjavanju, primeni strategije rotacije i proirivanja poslova,
obezbeenju finansijskih sredstava i dr.
Monitor - Voa treba da kontrolie proces uenja u cilju preduzimanja eventualnih
korektivnih akcija.

2 Konkurentska sposobnost i konkurentna prednost hotelskih

preduzea
Dananji uslovi na turistikom tritu primoravaju sve kompanije, koje ele da iza sebe
ostave vidljiv trag, da budu konkurentne. Ukoliko hotelsko preduzee poseduje ili uspe
da izgradi i odri konkurentne prednosti koje kupci trae i prihvataju, a koje e ga
uiniti drugaijim od konkurenata, onda moe rei da poseduje konkurentsku prednost.
Konkurentske prednosti moemo odrediti samo na tritu. Odreivanje konkurentske
prednosti samo po sebi nije mogue.
Konkurentska prednost postoji ako su ispunjena tri uslova:
1. Kupci postaju svesni razlike u nekim bitnim karakteristikama izmeu naih
proizvoda i proizvoda naih konkurenata.
2. Ova razlika mora biti direktna posledica razlike u sposobnosti izmeu
posmatranog preduzea i njegovih konkurenata.
3. Ove razlike se mogu oekivati i u budunosti.5
Cilj svakog preduzea koje eli da opstane na tritu je da kupcima ponudi to veu
vrednost kroz svoje proizvode i usluge. Oni koji budu bolji u tome, tj., ija vrednost
bude vea imaju konkurentsku prednost.
Svako preduzee koje eli da bude bolje, konkurentnije od drugih mora se po neemu i
razlikovati od njih. Ta razlika se iskazuje kroz jednu od dve konkurentske prednosti:
niski trokovi
diferencijacija ponude u odnosu na konkurenta.
Ove razlike nije dovoljno samo formirati, nego je potrebno uloiti i maksimum napora
kako bi se one odrale u to duem vremenskom periodu.

Konkurentska sposobnost preduzea,Darko Tipuri, Zagreb,1999., str.

32

Ukoliko je preduzee orijentisano na veu vrednost, moe postaviti vie prosene cene
(premijske cene), a orijentacija na nie prosene trokove vodi ka veoj efikasnosti
poslovanja. Najbolje za preduzee je izbor izmeu niskih trokova ili diferencijacije
ponude.
Svako preduzee koje eli da bude uspeno mora i da bude sposobno da brzo strateki
reaguje, stalno inovira i bude adaptibilno i fleksibilno na promene iz okruenja. Treba
da bude sposobno da stalno iznova izgrauje svoje konkurentske prednosti,
prepoznajui i unutranje i spoljne prednosti, sposobnosti, mogunosti i pretnje. Nije
dovoljno samo sa postojeim resursima iskoritavati sadanje anse, nego je potrebno
traiti i pronalaziti naine za stvaranje novih resursa i trita.
Da bismo utvrdili da li je i koliko preduzee konkurentno, treba da uporedimo njegov
poloaj u odnosu na poloaj itave industrije. Na bazi ovog poreenja emo ustanoviti
da li je preduzee iznad ili ispod prosene profitabilnosti industrije kao celine.
Jedan od autora koji je dao znaajan doprinos analizi konkurentskih prednosti preduzea
je Michael Porter.
Porter je tvrdio da imitatori i preduzea koja svoje uspehe baziraju na jeftinoj radnoj
snazi ili sirovinama, mogu imati uspeha u niskosofisticiranim industrijama i to samo do
odreenog stepena razvoja. Sve konkurentske prednosti Porter deli na prirodne i
razvene.6
Slika 2: Vrste konkurentske prednosti
KONKURENTSKE
PREDNOSTI

PRIRODNE

RAZVENE

BAZINE

NAPREDNE

Prirodne konkurentske prednosti sadre faktore kao to su: niski trokovi rada, razvene
marketinke aktivnosti, itd. Razvene konkurentske prednosti mogu biti bazine ili
uoptene i napredne ili specijalizovane. Bazine su dostupne svima koji mogu da plate
6

Tehnoloki razvoj i okolina I , Besim ulahovi, Sarajevo, 2001.,str.293

33

za njih, kao to su npr., najsavremenija tehnologija, dok su napredne one koje ukljuuju
razvoj novih materijala, kreiranje marki, itd.
Porter je razvio i model 5 konkurentskih sila koji se zasniva na tezi da dugorona
profitabilnost industrije zavisi od uticaja 5 sila, koje moemo prikazati u sledeem
obliku59:

Slika 3: Model 5 konkurentnih sila

.
Sile koje imamo u ovom modelu su:
1.
2.
3.
4.
5.

barijere ulaska-opasnost od novih ulazaka,

pregovaraka mo dobavljaa-opasnost od dobavljaa,
pregovaraka mo kupaca-opasnost od kupaca,
mogunost supstitucije-opasnost od supstitucije,
konkurencija meu firmama.

Prve etiri sile su sile koje okruuju industriju i koje direktno opredeljuju stepen
industrijske atraktivnosti. Analizom ovih sila se utvruju dobre i loe strane industrije u
smislu njene atraktivnosti za ostvarenje profitabilnog poslovanja u dugom roku.7 Porter
59
7

Porter, ME: Hov Competitive Forces Shape Strategi?, Harvard Business Reviev, March April 1979.
Top-menader, vizionar i strateg, Aziz unje, Sarajevo, 2002., str.80

34

u svome modelu istie da, to su jae sile u modelu to je vie limitirana mogunost
postojeih uesnika u grani da poveavaju prodajne cene svojih proizvoda i na taj nain
ostvaruju veu profitabilnost.
1. Barijere ulaska-opasnost od novih konkurenata
Kod ove sile analiziraju se sve organizacije koje jo uvek nisu u grani ali imaju sve
mogunosti da to uine u nekom narednom periodu. Visoke barijere ulaska odvraaju
sve zainteresovane kompanije od ulaska u odreenu industrijsku granu.
Od barijera za ulazak najvie se istiu: ekonomija obima, lojalnost marki, visoka
poetna ulaganja, postignuta diferencijacija proizvoda od strane kupaca, otean pristup
distributivnim kanalima, postignuta kriva uenja, otean pristup neophodnim inputima, i
sl.
2. Pregovaraka mo dobavljaa-opasnost od dobavljaa
Dobavljai se mogu posmatrati i kao prilika i kao pretnja. Ukoliko su dobavljai u
takvoj situaciji da mogu da podiu cene i smanjuju kvalitet, onda emo ih tretirati kao
pretnju.
Opasnost od dobavljaa je izraena u situacijama:
1.
2.
3.
4.
5.

kada je broj potencijalnih dobavljaa mali,

kada dobavljai prodaju jedinstvene i visoko diferencirane proizvode,
kada je nemogue supstituirati proizvod dobavljaa,
kada su dobavljai u situaciji da vre integraciju korak napred,
kada firme iz date industrije nisu posebno bitni kupci za dobavljae.

3. Pregovaraka mo kupaca-opasnost od kupaca

U onim situacijama kada su kupci u mogunosti da utiu na tranju na takav nain koji
e dovesti do pada cena, onda ih moemo posmatrati kao pretnju.
Ova pretnja je izraena u sledeim situacijama:
1. kada je broj kupaca mali,
2. kada su proizvodi koji se prodaju kupcima neizdiferencirani i standardizovani,
3. kada je participacija prodatih proizvoda u ukupnim trokovima kupca vrlo
visoka,
4. kada kupci mogu da vre integraciju unazad,
5. kada postoje alternativni izvori nabavke.
4. Mogunost supstitucije-opasnost od supstitucije
Supstituti su takvi proizvodi kojima se zadovoljava ista potreba krajnjeg kupca potroaa. Kada je mogunost supstitucije izraena onda to treba shvatiti kao pretnju.
Opasnost postoji onda kada postoje proizvodi nekih drugih preduzea koji mogu
zadovoljiti potrebe iste kategorije kupaca.

35

Kroz prva etiri koraka organizacioni top-menadment sagledava sve relevantne aspekte
okruenja, a peti korak, tj., analiza konkurencije, nastoji da detaljnijom analizom
prethodno utvrenih aspekata, prepozna kjune spoljne, eksterne anse i opasnosti.
Cilj svakog preduzea je da vlastitim snagama iskoristi identifikovane anse, i na taj
nain pokua da izgradi konkurentske prednosti.

36

3 Hoteli sa 4 i 5 zvezdica u Beogradu

Istorija je izrodila mnoge ideje, stilove i talase. Klasicizam je nasledio modernizam.
Moderna, kao ideja, pokret i talas, je opsednuta revolucionarnim, povikom protiv svih
normi i vrednosti graanskog drutva, tei originalnom, ranije nikada vienom,
avangardom. Moderna je zasnovana na negiranju tradicije i klasike, raskidu veza sa
prolou, tei da stvori sve iz poetka, pa je uvek u ratu sa istorijskim, i sa svim to se
nalazi korak ranije. Postmoderna nije nikakva posle-moderna, ve revizija moderne.
Postmodernizam je teorijski pristup koji se sve vie primenjuje i na turizam. Veina
teoretiara smatra da je postmodernizam dugo bio vezan i za potroako drutvo, unutar
koga je turizam postao roba koja se propagira, lansira na trite i prodaje kao i svaka
druga roba. Meutim, ono to nije naglaeno je injenica da je turizam i sredstvo za
prodaju brojnih drugih roba, odnosno da i sam oping, ak i u visoko razvenim
zemljama, postaje motiv putovanja, oblik rekreacije, a trgovaki centri turistike
atrakcije.
Diznilend parkovi predstavljaju odlian primer za to. Putovanje i Diznilend moe biti
poeljan cilj sam po sebi, posete atrakcijama, kupuje se velik broj predmeta, dragulja,
suvenira, a gosti dolaze i zbog hotela koji se tu nalaze. Diznilend svojim posetiocima
nudi i raznovrsne mogunosti smetaja u hotelima. Gostima na raspolaganju stoji est
hotela sa ukupno 5.200 soba. Svaki od est hotela ima snanu individualnost, posebne
vizuelne karakteristike, koje ga izdvajaju od ostalih, meutim, ono to je najvanije, ni
jedan hotel nije neutralan objekat za smetaj, ve predstavlja turistiku atrakciju po sebi.
Svaki hotel, po svojoj arhitekturi, okruujuoj vegetaciji, kulinarskim specijalitetima i
uniformama osoblja, predstavlja odreenu regiju SAD-a i prenosi goste u razliite
istorijske epohe.
U novem periodu vri se podela ugostiteljskih objekata prema osnovnim ugostiteljskim
uslugama. Po tom kriterijumu ugostiteljstvo se deli na dve grupe i to: hotelijerstvo sa
uslugama smetaja i restoraterstvo sa uslugama ishrane, pia i razonode.
Ugostiteljske radnje u kojima se pruaju usluge smetaja svrstavaju se u grupaciju
hotelijera. Hotelijerstvo obuhvata ugostiteljske objekte sa smetaj kao to su hoteli,
moteli, pansioni, kampovi, turistika naselja i ugostiteljske radnje za smetaj na
prevoznim sredstvima.
Nastankom savremenih ugostiteljskih objekata - hotela, nastaju i razliite definicije
hotela to zavisi od shvatanja zakonskih propisa, statutarnih reenja hotelskih udruenja,
od velikih razlika u shvatanju i tumaenju pojma hotela to je imalo uticaj na hotelsku
praksu. Hotelijeri su nastojali da preciziraju re hotel i da otklone konfuziju u njenom
shvatanju i tumaenju.
Prema nameni, hoteli se obino dele na 3 osnovne vrste:
1. Gradski hoteli koji se nalaze u gradu ili industrijsko - administrativnom centru i
koji su uglavnom namenjeni poslovnom svetu i putnicima;

37

2. Turistiki hoteli koji se nalaze u turistikim mestima i namenjeni su smetaju

turista, i
3. Izletniki hoteli koji su namenjeni izletnicima i koji se zbog toga lociraju u
izletnikim mestima ili mestima pogodnim za rekreaciju.
Druga uobiajena podela hotela zasniva se na kompletnostima ugostiteljskih usluga koje
hotel vri. U tom smislu hoteli se dele na 2 tipa:
1. potpuni hoteli koji pored usluga smetaja vre i druge usluge, a najmanje usluge
ishrane i
2. garni hoteli, koji vre iskljuivo usluge smetaja ukljuujui u ovu uslugu
doruak.
Hoteli su se razvrstavali po kategorijama, uzimajui u obzir kvalitet usluge i
kompletnost odeljenja. Sa tog stanovita hoteli su se razvrstavali u 5 kategorija (L, A, B,
C, i D) a moteli, pansioni i kampovi u tri kategorije (I, II, III). Pomenuta kategorizacija
hotela odnosila se na period 1975 - 1995.god. kada je donesen Slubeni list Crne Gore,
na osnovu lana 19 Zakona o naelima organizacije dravne uprave, broj 56/93 u
Podgorici 28.12.1995 god. lan 3. pomenutog Slubenog lista oznaava uslove u
pogledu izgradnje, ureenja i opremanja ugostiteljskih objekata (u kojima se pruaju
ugostiteljske usluge). lan 4 ovog slubenog lista predvia podelu ugostiteljskih
objekata prema vrsti ugostiteljskih usluga koje se preteno pruaju u objektu, nainu
njihovog pruanja i prema organizaciono - tehnikim karakteristikama ugostiteljskih
objekata. Prema lanu 5. ugostiteljski objekti se razvrstavaju u:
1. Ugostiteljske objekte za smetaj i
2. Ugostiteljske objekte za pruanje usluga ishrane i pia.
Ugostiteljski objekti za smetaj su: hoteli, moteli, turistiki apartmani, turistiko naselje,
rezidencija, pansion, kamp, sobe odnosno kue i stanovi za iznajmljivanje.
Prema novoj kategorizaciji definicija hotela bila bi sledea:
Hotel je ugostiteljski objekat koji prua usluge smetaja,, usluge ishrane i pia kao i
druge usluge uobiajene u ugostiteljstvu.
Hotel je u smislu ovog pravilnika ugostiteljski objekat koji prua usluge smetaja i samo
usluge doruka - garni hotel - koji ima depadanse kao odvojene graevinske celine,
locirane u njegovoj neposrednoj blizini, usluge smetaja prua u depadansu, a usluge
ishrane i druge ugostiteljske usluge, po pravilu, u osnovnom objektu hotelu.
Ugostiteljski objekti kategoriu se prema uslovima u pogledu ureenja opreme i usluga i
to:
1. Uslovi koje ti objekti mogu po propisima ispunjavati (obavezni elementi);
2. Drugi uslovi koje ti objekti po propisu ne moraju ispunjavati, ali kojima
raspolau (izborni elementi).
Iz grupe izbornih elemenata ugostiteljski objekat mora ostvariti najmanji broj bodova
propisanih za odreenu vrstu odnosno kategoriju objekta. Ako ugostiteljski objekat nie
kategorije ne ostvari propisani broj bodova po osnovu izbornih elemenata, nedostajui
broj bodova moe ostvariti po osnovu obaveznih elemenata propisanih za objekte nie
kategorije.

38

Kategorizacija hotela zasniva se na jedinstvenim elementima i kriterijumima.

Elementni i kriterijumi kategorizacije hotela svrstani su u 3 osnovne grupacije:
"ureenje i oprema", "usluge", "poloaj i izgled objekta". Prva grupa elemenata tie se
izgradnje i tehniko - tehnolokih odlika ureaja i opreme. Druga grupa se odnosi na
usluge (vrste usluga, nain pruanja, radno vreme, kadrovi), dok se u treoj daje ocena
lokacije i saobraajne povezanosti, stanja fasade i ureenja prostora oko objekta. (U
okviru prve dve grupacije kriterijuma pored obaveznih nalaze se i izborni, odnosno
fakultativni elementi. Trea grupacija obuhvata iskljuivo izborne elemente).
Minimalni broj bodova koji hoteli moraju da ostvare po osnovu izbornih elemenata, da
bi bili rangirani u kategoriju za koju ispunjavaju uslove po osnovu obaveznih elemenata
su sledei: hoteli sa jednom zvezdicom 20 bodova, sa dve zvezdice 30 bodova, sa tri
zvezdice 50 bodova, sa etiri zvezdice 60 bodova, sa pet zvezdica 60 bodova.
Vrsta i kategorija ugostiteljskog objekta jednobrazno se oznaava na petougaonoj
podlozi s zaobljenim uglovima koja ima tanku okvirnu liniju. U gornjem delu su
estokrake zvezde iji broj oznaava kategoriju objekta. U donjem delu ispisan je naziv
objekta irilicom ili latinicom i na engleskom jeziku, odnosno ispisan naziv objekta
irilicom ili latinicom i nacrtan grafiki simbol.
Podloga je tamnoplave boje, a okvirna linija, zvezde, slova i simboli su ute boje.
Oznaka kategorije za hotel je ploa irine 30 cm i visine 28 cm, koja se postavlja sa
spoljne strane na glavni ulaz u objekat. Na ulazu u depadanas koji ima viu ili niu
kategoriju od kategorije hotela kome pripada, postavlja se oznaka koja u gornjem delu
sadri odgovarajui broj zvezdica.
U cenovnicima i propagandnim publikacijama uz motiv ugostiteljskog objekta mora se
oznaiti odgovarajuim brojem zvezdica kategorija u koju je raznovrstan.
Slika 4: Izgled oznake kategorije hotela60

Kad je re o kapacitetu hotela, pre svega misli se na kapacitet smetaja, a osnovna

smetajna jedinica u ugostiteljstvu je soba. Pored soba u svom sastavu moe da ima
60

http://www.slovo.co.rs/images/tabla_kategorije.png

39

specifine smetajne jedinice apartmane. Apartman u sastavu hotela je sloena

smetajna jedinica koja se sastoji iz najmanje jedne spavae sobe, kupatila i prostorije
za dnevni boravak, opremljene TV premnikom i mini barom. Veliina hotela, odnosno
br. smetajnih jedinica varira od malih do tzv. mega hotela. Tako Davison (1992) ,
hotelske objekte moe grupisati po veliini na sledei nain:
Mali kapacitet do 10 soba
Srednji kapacitet od 11 50 soba
Veliki kapacitet preko 50 soba
Po miljenju Dukasa hoteli se na osnovu broja soba rangiraju u etiri kategorije:
Malih kapaciteta do 25 soba
Prosenih kapaciteta izmeu 26 - 99 soba
Nadprosenih kapaciteta izmeu 100-299 soba
Veliki kapaciteta 300 i vie soba
Na osnovu preovlaujuih standarda kapaciteta u SAD, izdvajaju se takoe etiri
kategorije hotela po veliini:
Hoteli kapaciteta manjeg od 150 soba;
Hoteli kapaciteta izmeu 150 i 299 soba
Hoteli kapaciteta izmeu 300 i 600 soba;
Postoje i hoteli iji se kapacitet izraava u hiljadama soba, takvi hotelski giganti, odnsno
mega hoteli locirani su u velikim svetskim metropolama, najpoznatijim centrima za
zabavu i razonodu, uvenim svetskim letovalitima. Prema podacima s poetka
devedesetih godina XX veka u svetu je ak 151 hotel raspolagao kapacitetom od 1000 i
vie soba61.
Kratak pregled hotela visoke kategorije u svetu
Disneyland Hotel (luks, 479 soba, 21 apartman), nalazi se na samom ulazu u park.
Svojom arhitekturom i atmosferom ovaj hotel tei da vaskrsne epohu monumentalnih
palas hotela s poetkom ovog veka, kakvi se jo viaju u evropskim i amerikim
letovalitima. Pored luksuzno opremljenog enterijera, hotel poseduje fitnes centar,
saunu, bazen, akuzi i salu sa video igrama.
New Port Bay club (komfor, 1083 sobe, 21 apartman). Ovaj hotel rekonstruie epohu
Nove Engleske (regija na severoistoku SAD koja grupie est drava) s poetkom 20.
veka posredstvom stilizovane rekonstrukcije hotela iz Njuporta velikog turistikog
centra u dravi Rod Ajlend.
Hotel New Yerk (kategorija visoki standard, 539 soba, 36 apartmana). Ovaj hotel
svojom arhitekturom podsea na vie kvartova NY. Zimi se vodena povrina ispred
hotela pretvara u klizalite. U hotelu se nalazi dez klub kako bi se upotpunila
atmosfera.
Seqoia Ladge (komfor, 997 soba, 14 apartmana) je izgraen od drveta i kamena i nalazi
se na obali vetakog jezera.

61

ai, K., Poslovanje hotelskih preduzea

40

Hotel Cheyenne (kategorija turistika, 1000 soba). Ovaj hotel rekonstruie izgled
gradia Divljeg Zapada sa drvenim zgradama i ivim bojama i osobljem obuenim u
vestern stilu.
Hotel Santa Fe (kategorija turistika, 1000 soba). Veliki filmski ekran na otvorenom sa
linkom Klinta Istvuda, oznaava ulaz u zgradu. Ovaj hotel tei da doara atmosferu i
anbijent Novog Meksika, sa samom klimom, pustinjskim pejzaom i ugaenim
vulkanom.
David Crocket Ranch- radi se o terenu za kamping karavaning koji podsea na ran. U
okviru rana se nalaze i potpuno opremljene mobilne kuice i bungalovi kapaciteta
etiri do est soba, kao i zatvoren bazen, teniska igralita, sportski tereni, a mogue je
iznajmljivanje bicikala i konja.
Tematski hoteli u Diznilendu i Las Vegasu, imaju brojne karakteristike takozvane
Totalne institucije po Gopmanu. Ti hoteli se savreno uklapaju u koncept totalne
institucije. Hoteli u Las Vegasu omoguavaju lak ulazak gostima, ali je ve znatno tee
izai iz njih i posetiti druge hotele. Ovi hoteli- kazina su toliko veliki da nema potrebe
izai iz njih, jer su oni u stanju da zadovolje sve potrebe posetilaca. Oni su tako
projektovani da navode ljude da troe novac, odnosno, jo vanije, da gube novac za
kockarskim stolovima ili slot mainama. Mada su tako opremljeni da ostavljaju bez
daha, poev od teme koju predstavlja svaki pojedinano, raskonih atrijuma, soba sa
pogledom, pa do kulinarskih specijaliteta.
New York, New York- Ovo je najvii hotel u gradu sa svojih 47 spratova i 2119 soba.
Otvoren 1996 god. i predstavlja repliku Njujorka. Pored hotela nalazi se tobogan visine
60m.
Tropicana- Ovaj hotel sa 1874 sobe promovie temu Karipskih ostrva, sa tipinim selom
i vodenim parkom u kome se nalaze flamingosi, tukani, papagaji i druge egzotine ptice.
Lavirintski hodnici vode, kroz cveem ispunjen vrt, do vrata kazina. Tu su i tri bazena,
gde igrai mogu da se kupaju i iz vode da se kockaju. Hotel poseduje sedam restorana,
kongresne sale, kapelu za venanje i druge pogodnosti.
MGM GRAND Do nedavno najvei hotel na svetu, otvoren 1993 god. raspolae sa
5005 soba i apartmanima. Ispred ulaza u hotel nalazi se 45 sita visoka bronzana statua
lava (uveni simbol MGM-a) koja predstavlja najveu statuu u SAD. Neposredno uz
hotel nalazi se i MGM GRAND Adventures tematski park od 13 hektara povrine.
Hotel raspolae sa 12 restorana dekorisanih filmskim posterima kompanije, u kojima se
slui oko 30.000 obroka dnevno.
Luxor Ovaj hotel eksploatie temu Egipta, od 30 spratova i 4496 soba, izgraen je u
obliku staklene piramide. Sa vrha piramide izlazi snaan svetlosni zrak koji dostie
visinu od 16 km. Pored Kineskog zida, ovo je jedini izgraen objekt koji se moe videti
iz kosmosa.
Mirage Hotel belo-zlatnih tonova sa 3.049 soba, izgraen je 1989 god. u polinezijskom
stilu. Glavna atrakcija koju hotel nudi posetiocima je predstava dresera Ligfrida i Roja
sa belim tigrovima i lavovima uz pomo stotinu prateih izvoaa. U staklenom
akvarijumu iznad oping centra se nalaze delfini koji imaju svoju predstavu, a iza pulta

41

recepcije je postavljen akvarijum od 20.000 m3 u kome plivaju ajkule. Naizad, tu je

vetaki vulkan visine 13m ije erupcije se dogaaju svakih 15 minuta. Uz hotel se
nalazi i golf igralite okrueno sa dvadesetak hiljada stabala donetih iz Kalifornije i
Arizone.
Bellagio Ovaj hotel je dobio naziv po istoimenom selu na obali jezera Komo. Ima 3000
soba, otvoren je 1999 godine. On predstavlja pomeane tradicije razliitih delova Italije,
a sve prevueno blagim slojem kia. Filozofija vlasnika i idejnog tvorca je da sve bude
pravo. Prava su ne samo umetnika dela, ve i mermer, mozaici, kamenje, biljke.
Cvee iz uvenog centralnog lustera u hotelu Komo ini dve hiljade staklenih latica
bojenih rukom, a povrine 200 kvadratnih metara. To je najvea staklena skulptura
ikada napravljena. Tu je i stakleni konzervatorijum, kulinarski restorani, oping centar
sa poznatim robnim markama. Sama zgrada se nalazi u vrtu na obali jezera Komo
(dimenzija 300 sa 200 m) gde je pored kapija zgrada, vetakih i pravih stena,
instalirana i fontana sa kompijuterizovanom koreografijom stotina igrajuih mlazeva
koji dostiu visinu i do 80 m, a koje nou osvetljava vie od etiri hiljade sijalica.
The Venetian Hotel je otvoren 1999 godine, raspolae sa 6.000 soba. Uz hotel je
izgraena verna replica Venecije usred pustinje Nevade. Prostorni apartmani su
opremljeni mermernim kadama. Kako bi konkurisao hotelu Bellagio i orginalnim
delima visoke umetnosti, ovaj hotel je preduzeo radikalan potez u pravcu povratka
autentinosti. Pored navedenih, postoji jo hotela kao atrakcija Las Vegasa sa
autentinim idejama, snanom individualnou i posebnih karakteristika koje ih
izdvajaju od drugih62.
Kratak pregled hotela visoke kategorije u Beogradu
HOTEL SLAVIJA LUX
4 zvezdice - Lociran je u irem centru Beograda. Od aerodroma je udaljen 21 km.
Osmiljen je tako da odgovara potrebama poslovnog oveka. U hotelskom lobiju
smeteni su: recepcija, kafe bar, piano bar i garderoba. Gosti u ovom ambijentu mogu
uivati u klasinoj muzici. Smetajni kapacitet je: 12 apartmana, 96 dvokrevetnih i 12
jednokrevetnih soba. Ispod recepcije nalazi se rekreacioni centar sa saunom,
solarijumom i gimnastikom dvoranom. Svakih deset minuta ispred hotela polazi JATov autobus koji vozi do aerodroma.
HOTEL MOSKVA
4 zvezdice - Hotel Moskva je izgraen 1906. godine i nalazi se u centru Beograda.
Potpuno je rekonstruisan 1973. godine. U neposrednoj blizini je Knez Mihailova ulica
sa brojnim buticima, umetnikim galerijama, trnim centrom i ulinim sviraima. Na
kraju ove ulice nalazi se i park Kalemegdan, koji datira ak iz doba Rimljana. Takoe, u
blizini su i: Narodno pozorite, SANU i Trg Republike. Ispred samog hotela nalazi se
Terazijska esma.

62

Izabrala sam najinteresantnije po mom miljenju, hotele sa izuzetnom tematikom autor rada

42

Hotel raspolae sa: 6 app, 41 dvokrevetnom i 42 jednokrevetne sobe, aperitiv barovima,

salonom za doruak, restoranom, salonom za bankete, poslovnim salonom, kafanom sa
terasom, kafe poslastiarnicom, snek barom i letnjom batom.
HOTEL PRESIDENT
4 zvezdice - Hotel President, prijatno zdanje u okviru BG Sportskog centra Kovilovo,
nalazi se na levoj obali Dunava, na 12 km udaljenosti od centra Beograda.
Hotel raspolae sa 17 soba i 10 apartmana, restoranom sa letnjom terasom, aperitiv
barom, sportskom halom sa etiri terena za male sportove, fitness centrom, saunom i
prateim sadrajima, otvorenim sportskim terenima, strelitem za letee mete,
otvorenim bazenom sa snek barom i atraktivno uredenim prostorom za piknik. U
pripremi je i kvalitetan fudbalski teren. U zavrnoj fazi je gradnja i opremanje
multifunkcionalih sala za konferencije, seminare i preme, koje e moi da prime i do
750 gostiju u isto vreme.
HOTEL BALKAN
4 zvezdice - Lociran je u poslovnom i trgovakom centru Beograda, u blizini ulice
Kneza Mihaila, poznatog etalita sa dosta prodavnica, umetnikih galerija i italita. U
blizini se nalazi i Trg Republike na kome se nalaze: Narodni muzej, Narodno pozorite i
KCB. Od aerodroma je udaljen 21 km.
Hotel raspolae sa: 5 apartmana, 5 polu-apartmana, 43 dvokrevetne sobe I 22
jednokrevetne sobe, restoranom, letnjom batom, bilijar salom i aperitiv barom, kao i
salom za seminare i prezentacije, menjanicom i bankomatom Raiffeisen banke. Sve
sobe poseduju TV, DVD player, mini bar, kafe aparat, telefon, brza internet konekcije u
svim sobama.
BEST WESTERN HOTEL M
4 zvezdice - Lociran je u mirnom delu Beograda, nedaleko od trgovakog i poslovnog
centra Beograda. Okruen je zelenilom tako da odaje utisak veoma mirnog i udaljenog
mesta od "brzog ivota" prestonice. Nalazi se na 7,5 km udaljenosti od centra Beograda
i 24 km od aerodroma. U neposrednoj blizini hotela nalazi se Sportski centar Banjica.
Hotel raspolae sa: 180 soba, 2 restorana, letnjom batom, konferencijskom salom,
diskotekom, turistikom agencijom, galerijom, butikom, mini marketom, prodavnicom
suvenira i asopisa, parkingom, sefom, menjanicom i perionicom. Biznis centar, u
sklopu hotela je potpuno tehniki opremljen i sadri: biznis klub, konferencijsku salu i
aperitiv bar.
BEST WESTERN HOTEL UMADIJA
4 zvezdice - Lociran je u modernom poslovnom delu Beograda, na Banovom brdu. U
blizini se nalaze: umarski fakultet, Fakultet za fiziku kulturu i park Koutnjak. Od
centra Beograda je udaljen 7,5 km, a od aerodroma 22 km. Hotel je renoviran 2005.
godine i usao je u lanac hotela Best Western.

43

Hotel Sumadija raspolae sa: 70 soba sa francuskim leajem,1 jednokrevetnom i 27

dvokrevetnih soba, 6 apartmana, restoranom, restoran-bastom, kafe barom, biznis
centrom i 3 konferencijske sale.
HOTEL MAJESTIC
4 zvezdice - Nalazi se u poslovnom i trgovakom centru Beograda, okruen znaajnim
istorijskim i kulturnim spomenicima, muzejima i umetnikim galerijama. Od aerodroma
je udaljen 19 km.
Hotel je izgraen 1936 godine, a u njegovom sklopu nalaze se: 6 apartmana, 26
dvokrevetnih i 46 jednokrevetnih soba, kafe sa diskretnom piano muzikom, restoran sa
nacionalnom i internacionalnom kuhinjom, aperitiv bar, poslastiarnica, bata,
konferencijska sala, frizerski salon i dovoljan broj parking mesta.
HOTEL PALACE
4 zvezdice - Nalazi se u poslovnom i trgovakom centru Beograda, okruen znaajnim
istorijskim i kulturnim spomenicima, muzejima i umetnikim galerijama. U neposrednoj
blizini nalazi se glavna trgovaka ulica - Kneza Mihaila. Od aerodroma je udaljen 20
km.
Hotel raspolae sa 15 apartmana, 30 dvokrevetnih i 41 jednokrevetnom sobom, dva
restorana u kojima se nudi bogat izbor nacionalne i svih poznatih svetskih kuhinja,
aperitiv barom, salom za bankete, televizijskim, internet i frizerskim salonom,
menjanicom, kockarnicom i prodavnicom suvenira.
IN HOTEL
4 zvezdice - Smeten u samom srcu poslovnog centra Novog Beograda, savreno
pozicioniran za lak pristup znaajnim lokacijama i atrakcijama grada, IN Hotel
predstavlja idealno mesto za smetaj kako poslovnih gostiju tako i gostiju koji u
Beograd dolaze iz turistikih razloga. Od meunarodnog aerodroma Nikola Tesla hotel
je udaljen 9km, na 5 minuta hoda nalazi se Beogradska Arena, a na 10 minuta hoda od
hotela nalazi se najvei kongresni centar u Srbiji, Sava centar. Na udaljenosti od 3 do 4
kilometra od hotela nalaze se Beogradski sajam kao i brojne kulturne i istorijske
znamenitosti grada.

3.1 Stanje u hotelskoj industriji Srbije i Beograda

Intenzivni razvoj hotelske industrije u Srbiji prethodnih godina, kao i najavljene
znaajne investicije u ovoj oblasti, zahtevaju bliu saradnju svih subjekata u sektoru
hotelijerstva i gastronomije, uz koordinaciju sa celokupnom prateom industrijom, koja
omoguava kvalitetno funkcionisanje hotela i restorana. Iz potrebe da se trenutni
kapaciteti, kao i budui objekti prilagode savremenim hotelijerskim standardima i da se
uz to na jednom mestu okupe svi subjekti zainteresovani za razvoj ugostiteljstva u
Srbiji, u Beogradu je osnovana Organizacija za unapreenje hotelijerstva i gastronomije
Srbije (HGS).

44

Udruenje HGS imala je prvi javni nastup na Sajmu hotelijera i ugostitelja HORECA,
25. do 27. septembra 2008. godine u EXPO centru na Novom Beogradu.
Upravni odbor HGS, od 10 lanova, ine poznati ljudi brendovi iz hotelijerstva Srbije,
kao i predstavnici univerziteta i medija Prof.dr Ognjen Baki, (rektor Univerziteta
Educons, Sremska Kamenica), gda Ruica Dedijer (gen.direktor Hotela In), gda Ljiljana
Milutinovi (gen.direktor Best Western umadija), g.Duan Nini (savetnik rektora
Univerziteta Megatrend), g.Radia Petrovi (izvrni tehniki direktor,RTS), g.Slobodan
Petrovi (direktor Belexpocentar d.o.o), gda Kristina Dragojlovi (direktor Bel Clean
d.o.o), gda Aleksandra Pavievi (direktor Icofin d.o.o), g.Predrag Dragojlovi (direktor
Bogsim d.o.o). Prema reima g.Thomasa Pavlovia, predsednika HGS, a generalnog
direktora hotela Holiday Inn na Novom Beogradu, inicijativa za uspostavljanje ovakve
organizacije hotelijera i gastronoma u Srbiji lei u injenici da u zemlji ne postoji
adekvatno poslovno udruenje koje e obuhvatiti sve potrebe hotelijerske industrije.
Udruenje HGS ve je dogovorilo saradnju sa najveim svetskim institutom za
obrazovanje hotelskog strunog kadra i obuku u drugim sektorima uslunih delatnosti
IFH iz Frankfurta, koji otvara regionalno predstavnitvo u Beogradu.
Materijalna baza turizma Beograda je veoma raznolika. Karakteriu je objekti razliitog
tipa, namene i kategorije.
U Beogradu, na podruju grada postoje postoje etrdeset i etiri hotela razliitih po
veliini, izgledu, stepenu ili kategoriji konfornosti i naroito lociranih od centra prema
periferiji. U poslednjih nekoliko godina, hoteli se razlikuju i po vlasnikoj pripadnosti:
meunarodni hotelski lanci, akcionarski i privatni. Po konfornosti i reprezentativnosti
izdvajaju se od nekategorisanih do onih sa maksimalnih pet zvezdica kao to je
pomenuti Hyatt ili nekoliko manjih kao to su Hotel Alexandar palas, Hotel Zlatnik
i dr., a tu su i hoteli sa veim kapacitetima ali sa niim stepenom konfornosti (na primer
Hotel Jugoslavija i Hotel Srbija).
Najvea koncentracija hotela je u centralnom delu grada, od Kalemegdana do Trga
Slavija i od eleznike stanice do Terazija, ili argonski reeno u krugu dvojke (hoteli
Moskva, Maestik, Kasina, Balkan, Palas, Park, Prag i dr.). Postoje i
manji hoteli i moteli u Obrenovcu i Mladenovcu, na Smederevskom putu ili na Avali i
putu prema Avali, kao i na Ibarskoj magistrali. Nravno, u prednosti su hoteli u
centralnoj gradskoj zoni u kojoj su smetena i dravna nadletva ali i banke, muzeji,
pozorita, fakulteti i druge javne i vane ili gradski ambijenti kao to su Skadarlija,
Knez Mihajlova ulica, Terazije, Slavija, Svetosavski plato, gradski parkovi i td. Neki
hoteli su stari i po sto godina, kao na primer Hotel Moskva, grade se novi vei i manji
hoteli, stari i oronuli ekaju renoviranje, a isto tako velika je dilema jo uvek kakvi
hoteli su potrebni Beogradu.
Beograd je ekonomski najrazveniji deo Srbije. Vie od 30% bruto drutvenog proizvoda
u Srbiji dolazi iz glavnog grada, koji daje vie od 30% radne snage u zemlji. Tokom
devedesetih godina 20. veka Beograd je bio pod sankcijama Ujedinjenih nacija ali se od
2000. godine, ekonomija polako ali sigurno oporavlja. Sedite Narodne banke se nalazi
Srbije se nalazi u Beogradu kao i glavne kompanije kao to su JAT Ervejz, Telekom
Srbija, Telenor Srbija, Delta Holding, kao i mnoge druge. Septembra 2006. godine

45

prosean dohodak u Beogradu iznosio je 40.891 dinar, to je najvii proseni dohodak u

Srbiji. Prosena neto plata iznosila je 27.998 dinara.
Od 2000. godine, a uporedo sa obnavljanjem diplomatskih odnosa Srbije sa Zapadnom
Evropom i Amerikom, u Beogradu se primeuje povratak stranih turista odsutnih jo od
ratova iz devedesetih godina. Naime, podaci za poslednje etiri godine ukazuju na to da
se broj turista znatno uveao.
Prema podacima Gradskog zavoda za statistiku i informatiku, Beograd je tokom 2005.
godine posetilo 475.000, koji su ostvarili 1,16 miliona noenja. Najvie dolazaka
zabeleeno je iz Slovenije, Nemake, Italije, Grke, Ujedinjenog kraljevstva, Sedinjenih
Smerikih Drava i Austrije. Ukupni smetajni kapaciteti grada bili su popunjeni sa
38% ili jedan procenat manje nego 2004., to znai da su turisti u Beogradu boravili
2,45 dana, koliko su se zadravali i tokom posete gradu 2004. godine. Takoe deo
turistikog prometa inili su i turisti koji ne koriste usluge hotelskog smetaja jer su
kroz Beograd prolazili krstarei Dunavom a to su uglavnom bili posetioci iz Nemake i
SAD-a (iji se broj procenjuje na oko 46.000).
to se tie domaih turista u 2006. godini, njihov broj je opao, to pokazuje i podatak da
ih je u prva dva meseca te godine bilo za oko 15% manje u odnosu na prethodnu
godinu, dok je broj stranih turista povean za 1% tj. neto manje od 500 hiljada.
Godina 2007. je predstavljala pravo iznenaenje, jer je zabeleen porast broja hotelskih
gostiju u prva etiri meseca za 21% i porast broja noenja za 22% u odnosu na isti
period 2006. godine, naroito jer se smatra da su upravo u ovom periodu turistika
kretanja mirnija. Prema rezultatima Zavoda za statistiku i informatiku, 2007. godina je
godina sa rekordnom posetom inostranih turista (789.000 ili 27% vie nego u 2006.
godini), to daje mogunost Beogradu da postane lider i jedna od najznaajnijih
destinacija jugoistone Evrope. Broj domaih turista i njihovih noenja se takoe
poveao i to za ak 17%, dok je broj turistikih plovila u beogradskom pristanitu
iznosio 383 sa ukupno 45.000 turista.
Noni ivot grada je pruio priliku da se u poslednje vreme veoma povea i broj mladih
posetioca i to uglavnom onih iz Hrvatske, Slovenije i Bosne i Hercegovine.
Beograd predstavlja glavnu turistiku atrakciju u Srbiji o emu govori i stalni porast
turistikog prometa i zato je potrebno nastaviti sa unapreivanjem turistike ponude
grada. Finansiranjem programa u oblasti turizma podstiu se razliiti vidovi turizma i
manifestacija, a s obzirom na to da je Beograd proglaen za Grad budunosti June
Evrope ne treba sumnjati da e ta ponuda biti sve raznovrsnija i kreativnija. Podatak
govori da je finansijskim planom Sekretarijata za privredu za 2007. godinu izdvojeno
oko sedam miliona dinara kao sredstva za finansiranje programa u oblasti turizma,
trgovine i preduzetnitva.
Zbog velikih meunarodnih skupova i manifestacija koji e se odrati u Beogradu
narednih godina, ali i radi to bolje promocije i razvoja turizma grada, Sekretarijat za
privredu je sainio i novi informator o kategorizaciji i radu objekata privatnog smetaja
za izdavanje turistima na teritoriji Beograda. Na ovaj nain, zainteresovani graani koji
ispunjavaju potrebne uslove mogu legalno da rade i ostvaruju prihode, a optine
pokrenu lokalni ekonomski razvoj u ovoj oblasti.

46

Kroz istoriju grad Beograd je primio razne domae i meunarodne ordene i priznanja,
ukljuujui Medalju asti, Ratni krst, Karaorevu zvezdu sa maevima kao i Orden
narodnog heroja Jugoslave. Dana 13. marta 2006. godine asopis Fajnenel tajms iz
Londona nagradio je Beograd titulom Grad budunosti June Evrope to govori da je
gradu pruena mogunost boljeg i breg razvoja u svim sektorima privrede a najvie u
turizmu.

3.2 Veza izmeu poslovnog uspeha i osoblja

Formiranje optimalnog sastava radnog kolektiva je osnova pripremanja i odravanja
uslunog programa nekog hotelskog i restoranskog preduzea. To nije jednokratan
posao, ve kontinuelan proces, pa stoga izbor zaposlenih ne treba vezivati samo za nove
objekte, nego i za postojee, u kojima se uz odgovarajue izmene personala stalnotei
iznalaenju tog optimuma.
este fluktuacije zaposlenih u hotelijerstvu i restoraterstvu, izazvane delovanjem
brojnih faktora kao to su uslovi rada, nagraivanje, psihofizike predispozicije
pojedinca da obavlja izrazito interpersonalne radne operacije i drugi, takoe ine izbor
zaposlenih trajnim i izuzetno znaajnim podrujem poslovnih aktivnosti i odluivanja u
preduzeu.
U odreivanju obima i strukture zaposlenih, preduzee je esto liminirano i raznim
propisima iz oblasti radnog zakonodavstva, sindikalnim sporazumima i dogovorima, i
drugim. Sve to potencira znaaj iznalaenja optimslnog odnosa izmeu obima i
strukture zaposlenih, sa jedne, i raspoloivih kapaciteta odgovarajuih kategorija i
postojee trine razvenosti i razvojnih namera preduzea, sa druge strane. Osnovni cilj
je da preduzee svojim potroaima obezbedi potreban kvalitet uslunog programa, a
kroz to i podlogu sopstvene ekonomije poslovanja.
Najvanije grupe faktora koje hotelsko ili restoransko preduzee mora da uzima u obzir
u stalnom precesu optimizacije svog kolektiva su:
tehnoloko tehniki faktori i
trini i organizacioni faktori.
U tehnoloko tehnike faktore spadaju:
raznorodna (heterogena) zanimanja,
kvalifikaciona struktura zaposlenih,
vrste poslova- rukovodee, usluno (recepcioneri, konobari, sobarice),
proizvodno (kuvari, barmeni, i ostali radnici u pripremi i proizvodnji hrane i
pia), tehniko (odravanje i snabdevanje objekta) i administrativno osoblje,
kapacitet, vrsta i kategorija objekta,
nivo tehniko-tehnoloke opremljenosti i tehnoloke forme usluivanja,
timski rad
struktura zaposlenih prema polu,
uslovi rada.

47

U trine i organizacione faktore spadaju:

1. poslovno ponaanje hotelskog ili restoranskog preduzea (organizaciona
struktura),
2. trini rast i razvoj preduzea,
3. sezona i njeni uticaji,
4. namena objekta,
5. odnos prema potroaima (gostima),
Motivacije zaposlenih nije tema ovog rada, ali je sasvim jasna veza izmeu lidera,
pokretaa, motivatora aktivnosti i uspeha u poslovanju.
Globalizacija trita i konkurencije, brze tehnoloke promene, promene u demografskoj
strukturi i poslovna praksa uspenih preduzea inicirali su pitanje izvora trajne
konkurentske prednosti preduzea. Od klasinih resursa (sirovine, maine, kapital,
ljudi), danas ljudski potencijal dobija na znaaju. Da bi odgovorile izazovima opstanka,
savremene organizacije konkurentsku prednost stvaraju pomou kvalifikovane,
talentovane, kreativne radne snage, a ne na osnovu jeftine radne snage, kapitala,
tehnologije ili pristupa sirovinama. Ljudski potencijal postaje kamen temeljac duronog
uspeha i trajni izvor konkurentske prednosti. Otuda se danas sve vei znaaj pridaje
izuavanju karakteristika, prirode i ponaanja ljudi, odnosno ljudskom faktoru.
Novi trendovi iz okruenja pomerili su fokus istraivanja sa kontrole trokova rada na
davanje stratekog znaaja i uloge ljudskog resursa u organizaciji. Meutim, istraivanje
pojedinanih aktivnosti menadmenta ljudskih resursa, kao to su: planiranje,
regrutovanje, selekcija, nagraivanje i dr. , od vitalnog su znaaja za poslovni uspeh
organizacije. Aktivnosti menadmenta ljudskih resursa su osnovne alatke u rukama
menadera kojima on moe uticati na poslovni uspeh organizacije i postizanje
konkurentske prednosti. Efikasan menadment ljudskih resursa koji tei optimalnoj
proceni potrebnog ljudskog potencijala, obuci koja omoguava sticanje novih vetina i
znanja, permanentnom praenju uinka izborom najefikasnijeg kriterijuma njegove
ocene, postavljanju vrednosnog sistema koji zadrava radnike u firmu, motivie
zaposlene i jaa meuljudske odnose, vodi ka ostvarivanju ciljeva organizacije i
unapreenju performansi.
U ovom poglavlju rada prikazaemo osnovne aktivnosti menadmenta ljudskih resursa,
kako bi ukazali na znaaj kvalitetnih odnosa meu zaposlenima za unapreenje
performansi organizacije. Najpre emo ukazati na ljudske resurse kao kljune
potencijalne inioce konkurentske prednosti. Zatim emo ukratko izloiti osnovne
aktivnosti menadmenta ljudskih resursa.
U procesu savremenog upravljanja organizacijom, upravljanje ljudskim resursima
dobija sve vie na aktuelnosti i znaaju. Aktuelnost ove problematike su inicirali
trendovi iz okruenja u kojem organizacije danas posluju. Znaaj ljudskih resursa
proizilazi iz injenice da ljudski faktor predstavlja vredan i specifian resurs moderne
organizacije, kao i kljuni izvor njene konkurentske prednosti.
Ljudi sa svojim znanjem, strunim iskustvom, vetinama i entuzijazmom predstavljaju
znaajan resurs svake organizacije. Ljudi kao potencijal organizacije predstavljaju njenu
pokretaku i stvaralaku snagu. Oni imaju presudnu ulogu i znaaj u procesu
proizvodnje, nosioci su uvoenja promena, stvaranja dodatne vrednosti, poveanja

48

efikasnosti poslovanja, te time i pokretai buduih performansi organizacije. Od stepena

osposobljenosti za rad, razvenosti radnih navika, kreativnosti i motivisanosti zaposlenih
zavisi, u krajnjoj liniji, realizacija postavljenih ciljeva i misije organizacije.
Za uspeno i efikasno obavljanje poslovne aktivnosti, neophodno je da postoji
optimalna kadrovska i odgovarajua menaderska struktura. Uspostavljanje i odravanje
optimalne kadrovske strukture pretpostavlja kontinuelnu ravnoteu izmeu broja i
strukture poslovanja, stalnim i brzim promenama, i to kako unutar kolektiva tako i u
okruenju, uspostavljanje i odranje takve ravnotee je znatno oteano. Optimalna
kadrovska struktura podrazumeva alokaciju ljudi prema kvalifikacijama i
sposobnostima, u pravo vreme i na pravo mesto. Krucijalni zadatak menadmenta je da,
uz jasnu viziju i itegraciju svih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, usmerava
zaposlene ka uspehu organizacije. Pribavljanje i izbor kadrova, razvoj i obrazovanje,
podsticaj ka svakodnevnoj kreativnosti su vane aktivnosti menadmenta od kojih
zavisi ostvarivanje ciljeva organizacije i unapreenje performansi.
Svrha upravljanja ljudskim resursima je poboljanje uinka zaposlenih na strateki,
etiki i drutveno odgovoran nain. Poboljanje efikasnosti zaposlenih vodi poboljanju
ukupne efikasnosti organizacije. Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je
pojaavanje intenziteta sinergije snaga preduzea radi ostvarivanja ciljeva organizacije.
Da bi odgovorili izazovu opstanka, savremeni menaderi vre harmonizaciju interesa i
ciljeva pojedinaca sa ciljevima organizacije. To je jedan od kljunih zadataka
menadera, ije razreenje moe da znai razliku izmeu uspeha i neuspeha
organizacije.
Permanentno obrazovanje i sticanje novih znanja ima svoju specifinu teinu i znaaj u
uslovima globalne konkurencije i stalnih promena na tritu. Permanentno obrazovanje
dobija na znaaju ne samo zbog mogunosti promene posla, ve i zbog razvoja karijere.
Sticanjem novih kvalifikacija zaposleni e moi da odgovore na izazove i opstanu u
promenljivom okruenju. Danas, organizacije posluju globalno i izvravanje radnih
zadataka tokom radnog veka postaje podlono raznovrsnim promenama. Globalizacija
trita i konkurencije, pojava novih formi organizacije, relativiziraju znaaj stalnog
zaposlenja. Sve je vei broj zaposlenih po principu privremenog zaposlenja, zaposlenja
na odreeno vreme, angaovanja spoljnih saradnika ili honorarno zaposlenih. Ugovore o
zaposlenju potiskuju ugovori o radu. Sve je vei udeo enske radne snage u ukupnom
broju radno sposobnog stanovnitva. Oigledne su posledice diversifikacije radne snage.
Stoga, jedan od krucijalnih zadataka menadera je da svoje aktivnosti usklauje sa
raspoloivim ljudskim potencijalom.
U savremenim trinim uslovima, znanje postaje dominantan resurs organizacije.
Sposobnost ljudi da ue i primenjuju znanje sa kojim raspolau je nezamenljiv resurs
organizacije i njena trajna konkurentska sposobnost. Kljune kompetentnosti zaposlenih
se izgrauju samo kroz proces uenja. Ljudski resursi imaju sposobnost uenja, te time
njihov znaaj kao trajnog izvora konkurentske prednosti dolazi jo vie do izraaja.
Obavljajui raznovrsne aktivnosti, kojima transformie inpute u autpute, u okviru
specifinih poslovnih procesa, a na osnovu posebnih sposobnosti, kao jezgra
kompetencije, organizacija kreira konkurentsku prednost na tritu. Izvor konkurentske
prednosti organizacije jeste njena sposobnost da u nekom od poslovnih procesa kreira
dodatnu vrednost za potroaa koju ostali konkurenti na tritu nisu sposobni da prue.

49

Preduzee stie konkurentsku prednost na tritu ne zato to ima neto to druga

preduzea nemaju ve zato to ume i moe da uradi neto bolje od drugih63.
Dakle, preduzee je bolje od konkurencije zato to u nekom od poslovnih procesa moe
da stvara veu vrednost za potroaa i time ostvaruje superiornije performanse vei
kvalitet, nie trokove, bolju uslugu i sl. Sposobnost preduzea da izvrava poslovne
procese na superiorniji nain od drugih, odnosno da razvija kljune kompetentnosti koje
drugi konkurenti nemaju, ini ga konkurentnim na tritu. Jezgro kompetentnosti se
izgrauje tako to organizacija ui kako da bre, bolje, jeftinije obavlja procese,
dizajnira, distribuira, prodaje bolje od drugih.

Upravljanje ljudskim resursima je sloen menaderski posao koji obuhvata set

aktivnosti sa ciljem da se povea njihova efikasnost imajui Za poveanje efikasnosti
ljudskih resursa predlae se tzv. model CCCC (competence - kompetentnost,
commitment - posveenost, congruence - usklaenost i cost effectiveness isplativost).
Kompetentnost podrazumeva sagledavanje potrebnih znanja i vetina kod zaposlenih za
poslove koje ve obavljaju ili tek treba da obavljaju. Posveenost podrazumeva
utvrivanje u kojoj meri su zaposleni posveeni poslu koji obavljaju. Neusklaenost
odraava odsustvo saradnje, usklaenosti pojedinanih ciljeva i ciljeva organizacije,
nezadovoljstvo, konflikte u organizaciji. Isplativost podrazumeva da su trokovi za
ljudske resurse (zarade, pogodnosti, obuka itd.) isti ili nii od konkurencije64.
u vidu ciljeve organizacije. Ove aktivnosti moraju biti u skladu sa strategijom
organizacije i treba da doprinesu njenom poslovnom uspehu. Prema Byars-u & Rue-u65,
domeni delovanja upravljanja ljudskim resursima su: poboljanje radnih uslova,
zadovoljstva zaposlenih, unapreenje strune osposobljenosti zaposlenih, prihvatanje
promena. Ovi autori u osnovne aktivnosti ubrajaju sledee:
Dizajniranje delokruga rada (definisanje radnih zadataka).
Organizacioni razvoj (obezbeenje povoljne klime u cilju olakanja poslovanja i
uvoenja promena).
Planiranje kadrova (definisanje potreba za kadrovima).
Odnosi sa sindikatom (stvaranje uslova za sindikalnu aktivnost).
Regrutacija i selekcija (usaglaavanje sposobnosti i individualnih karakteristika
pojedinaca sa prirodom posla).
Sistem plaanja (uvoenje objektivnog sistema plaanja).
Informacione aktivnosti (formiranje jedinstvene baze podataka o zaposlenima).
Pomo zaposlenima (reavanje linih i organizacionih problema).
Obuka i razvoj (identifikacija strune osposobljenosti i planiranje procesa
obuke).
Generalno, osnovne aktivnosti vezane za menadment ljudskih resursa, svojstvene
gotovo svim organizacijama, su:
1. Analiza radnih mesta (obuhvata opis posla, formiranje plata, obrazovanje uz rad
i sl. ).
2. Planiranje (predvianje potrebne radne snage).
63
Petkovi, M. , Janiijevi, N. , & Bogievi, B. (2009), Organizacija-Dizajn, Ponaanje, Ljudski
resursi, Promene, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd, str. 141.
64 Stoner, J. R. , Freeman, E. , & Gilbert, D. R. (1997), Menadment, elnid, Beograd, str. 368.
65 Byars, L. L. , & Rue, L. W. (1997), Human Resource Management, Irwin McGraw Hill, Boston, p. 6.

50

3. Regrutovanje (sagledavanje mogunosti i izvora regrutovanja potrebnog

osoblja).
4. Selekcija (odabir najboljih kandidata).
5. Socijalizacija zaposlenih (integrisanje selektovanih pojedinaca u organizaciju).
6. Nagraivanje (razvijanje adekvatnog sistema nagraivanja)
7. Razvoj zaposlenih (razvoj politike karijere).
8. Osiguranje (zatita) zaposlenih.
9. Motivacija za rad.
10. Ocenjivanje uspenosti.
11. Otkrivanje rukovodnih potencijala.
12. Otputanje zaposlenih i dr.
Svaka od navedenih aktivnosti ima u formiranju politike ljudskih resursa jednaku
vanost, ali i svoje posebno mesto, ulogu i znaaj. U nastavku prikazaemo neke od
aktivnosti menadmenta ljudskih resursa.
Pojam uspenosti preduzea moemo definisati na sledei nain: Preduzee je uspeno
ako zadovoljava potrebe i oekivanja svojih stejkholdera66, pri emu su stejkholderi
(stakeholders) pojedinci i grupe zainteresovane za uspenost poslovanja preduzea.
Mogu uticati ili su pod uticajem organizacije. Klasifikuju se u tri grupe: 1) interni
(vlasnici, donosioci odluka, sindikati i zaposleni); 2) stejkholderi koji se javljaju na
tritu (kupci, snabdevai, konkurenti) i 3) eksterni (Vlada, finansijske institucije,
politike grupacije, trgovinska udruenja).
esto se preduzea usredsreuju na merenje faktora koji se brzo i lako mogu izmeriti.
Obino su to inputi, resursi i efikasnost kao rezultati, a efektivnost se tee meri.
Zadovoljenje potreba i oekivanja kljunih stejkholdera je kritino za dugoroni
prosperitet. Svi kvalitativni indikatori utiu na dugorone finansijske rezultate.
Potrebno je traiti objanjenja kada su rezultati razoaravajui ili ispod eljenog nivoa.
Panja se brzo fokusira na neuspeh, to nije uvek sluaj sa uspehom. Preduzea vole da
prezentuju rezultate kao apsolutne brojeve prihode ili profite, mediji izvetavaju
naglaavajui svaki rast. Apsolutni rast u ovom obliku se moe koristiti da prikrije
prave performanse. Profitabilnost, na primer, je mnogo znaajnija od profita za
razumevanje kako preduzee posluje.
Uspenost preduzea ocenjuje se i meri preko dve vrste merila: finansijskih i
nefinansijskih.

3.3 Yield management liderski odgovor na promene

Yield menadment je nastao kao odgovor na rast konkurencije meu kompanijama koje
se u poslovanju takmie i bore za svakog kupca. Prve kompanije koja su uvele yield
menadment u svoje poslovanje otkrile su da omoguava vei prihod, ali s druge strane
je njegovo uvoenje i rad veoma sloen i zahteva odreena znanja i kontrolu nad
mnogim vetinama. Osnovna ideja i osnovni cilj kompanije koja primenjuje yield
menadment jeste nivo zarade odnosno profita koji eli da postigne.
66

Prema Milievi, V. (1997): Strategijsko poslovno planiranje, FON, Beograd, str. 67-68.

51

Kimes daje sledeu definiciju yield menadmenta: "Yield menadment je metod koji
pomae kompanijama da prodaju svoje kapacitete, pravom kupcu u pravo vreme i po
pravoj ceni.67
Anderson i Bler definiu yield menadment kao proces segmentacije trita i kontrolu
sposobnosti.68 Kompanija vri segmentaciju trita na taj nain to potencijalne kupce
svrstava po odreenim segmentima tj. grupama gde svaki segment ima drugi reim
plaanja. Koja cena e biti plaena od strane kupca, zavisi od lica koje je zadueno za
kontrolu sposobnosti.
Boella je proirio postojeu definiciju yield menadmenta i rekao da je yield
menadment tehnika koja se koristi u mnogim aktivnostima i bavi se maksimiziranjem i
efikasnijim korienjem kapaciteta preduzea.69 Cilj yield menadmenta je upravljanje
sloenim sistemom faktora kao to su politika cena, obim prodaje kako bi se poveao
konaan profit.
Sahaj u svojoj definiciji naglaava da podeavanje razliitih cena zavisi od
raspoloivosti kapaciteta i/ili kategorije korisnikog segmenta.
Cross u svojoj definiciji yield menadmenta se fokurisa na predvianjima ponaanja
kupaca, jer identifikaciju obrazaca korisnika moe uticati na prilagoavanje dostupnosti
cene proizvoda ili usluge.
Stutts i Wortman tvrde da yield menadment nije nita drugo nego kombinacija
razliitih strategija dizajnirana kako bi se poveala prihod.
Pinchuk veruje da je yield menadment nauka i umetnost koje postie vee efekte po
prihode nego druge oblasti.70
Yield menadment treba da bude zajedniki naziv za skup strategija, kojima se
pokuava postizanje optimalnih prihoda. 71
Milla i Shoemaker smatraju da yield menadment treba u budunosti preimenovati u
optimizacija cena.
U literaturi postoji vie naziva za yield menadment. Termin upravljanje prinosima
(engl. yield management) se prvenstveno koristi u avio industriji, gde koncept i
prvobitno razvio. Osim ovog termina bio je zastupljen i termin maksimizovanje prihoda.
Povratak na upravljanje prinosima je izvren iz razloga to maksimizovanje prihoda nije
adekvatan termin jer se pod njim podrazumeva bavljenje fiksnim cenama i
performansama, kao i maksimiziranje prinosa po jedinici kapaciteta. Trenutno, u veini
stranih knjievnosti postoji odnosno upotrebljva se samo termin yield menadment ili
upravljanje prinosima.72
67

Kimes E., A strategic Approach to Yield Management, 2002., str. 22

Anderson K., Blair M., Performance Monitor: The opportunity costs of yield management, 2004., str.
354
69
Boella M., Legal aspects, 2007., str. 32
70
Sahay A., How to Reap Higher Profits With Dynamic Pricing, 2007., str. 58
71
Cross R., Yield management, 1998., str. 51 - 52
72
Withiam G., Yield management, 2001., str. 3
68

52

Termin upravljanje prihodima (prinosima) se koristi kada se radi o maksimizovanju

prihoda fabrika a termin yield menadment kada je re o hotelskoj industriji. Na ovaj
nain je napravljena izvesna podela upotrebe navedenih termina zavisno od toga u
kojim oblastima se ovaj tip menadmenta primenjuje.
Barlou bez obzira na termine kae da nije bitno da li se koncept zove upravljanje
prinosima, upravljanje prihodima ili ak i maksimizacija prihoda (engl. revenue
maximization) jer je cilj uvek isti, postizanje najveeg mogueg prihoda.73
Yield menadment je kompleksan koncept koji nema jasno definisanu oblasti
delovanja niti jedinstvenu definiciju. Njegov koncept je neprekidno nadograuje.
Meutim, u literaturi najee je koriena i citirana definicija yield menadmenta koju
je dao Kimes.
Yield menadment nastao je 1985. godine kada je amerika avio kompanija People
Express, uvoenjem jeftinih, no frills, letova, ozbiljno uzdrmala poslovanje amerikog
diva - American Airlinesa. Kao odgovor, American Airlines razvio je yield menadment
program baziran na cenovnoj diskriminaciji poslovnih i leasure putnika na nain da su
ponudili kontigent mesta po jo niim cenama (early booking - leasure putnici) koji je
bio dovoljan da pokrije operativno fiksne trokove, dok su ostatak prodavali po punoj
ceni (late booking - poslovni putnici) maksimizujui tako prihod. People Express ubrzo
je bankrotirao, a rezultati American Airlinesa zaintrigirali su poslovni svet.
Iako je yield menadment danas jedan od najuzbudljivijih smerova savremene
ekonomije, injenica da se jo yield menadmentom koriste i drugi nazivi poput
dinamikog formiranja cena ili optimizacija prihoda, upravljanje potranjom itd,
dokazuje da jo uvek nema opteprihvaenog, jedinstvenog naziva za ovu mladu
disciplinu, kao ni precizne definicije.
Yield menadment implementira osnovni princip ponude i potranje i time odgovara na
pitanje kome, po kojoj ceni i u koje vreme prodati fiksne resurse.. Njegova je funkcija,
pre svega, taktika, a ne stateka, jer za razliku od stratekog odreivanja cene, koje ima
za cilj da osigura generalnu poziciju na tritu, yield menadment mora na, operativnom
niovu, da odgovori na pitanje kakvu cenu odrediti sutra i sledee nedelje i zato. Dakle,
yield menadment je umetnost tanog predvianja potranje kako bi se odredila cena i
raspoloivost koja e optimizovati prihod.
Uvoenje yield menadmenta u hotelsku industriju je znatno kasnilo u odnosu na
njegovo uvoenje odnosno primenu u avio industirji. Mainzer smatra da se razlozi
kanjenja mogu klasifikovati na sledei nain74:
hotelska industrija predstavlja fragmentirano vlasnitvo. Hotelski lanci esto
rade na principu franiznog sistema jer franize omoguavaju vidljivost, pristup
distributivnom sistemu itd. Detalji politike cena kod hotelskih lanaca koji u
osnovi koriste franizni sistem nisu dovoljno razveni;
vlasnici
hotela u prolosti, na prvom mestu su postavljali performanse, jer je

zbog rastueg trita nekretnina, zarada od prodaje imovine mnogo vea (u

odnosu na poveanje prihoda, koji zahteva mnogo vetine);
73
74

Barlow L., Yield Management in Budget Airlines, 2007., str. 198 - 199
Mainzer W., Future for renevue management, 2004., str. 285 - 287

53

hotelijeri su yield menadment dovodili u vezu sa avio-industrijom, gde postoji

nepredvidljivost, agresivni pregovori o visini popusta, a gde je kupac izloen
stalnim promenama cene i srodnim frustracijama;
vazduhoplovne kompanije su u proseku znatno vei od hotela, i imaju vee
mogunosti i vetine za uspostavljanje nove prakse. Hotelijeri veruju da su u
poreenju sa njima vidno ogranieni u pogledu alata i vetina koje poseduju.
Prema tome, samo veliki lanci hotela su u mogunosti da koriste yield
menadment;
hotelijeri su u pogledu primene yield menadmenta veoma veoma skeptini.
Zbog hiljada letova dnevno i vie, avio-industrije koriste napredne raunarske
sisteme za automatizaciju odnosno obradu prihoda. Nasuprot tome, u hotelskom
poslovanju jo postoje hoteli koji vre runo obradu podataka o prihodima na
osnovu nedeljnih sastanaka menadmenta i pre svega na osnovu svoje intuicije i
poznavanja trita i konkurencije.

Yield menadment u hotelima, meutim, naao je svoje mesto. Hotelski lanci poseduju
slube za upravljanje prihodima, menaderi su sve vie svesni pozitivnih efekata yield
menadmenta, klijenti su upoznati sa praksom ovog koncepta i to je sve vie
prihvaeno. S druge strane, stanje na tritu nekretnina moe biti nepovoljno, a vlasnik
moe imati i dalje elju za poveanjem profita. Meutim, objekat zbog smanjene tranje
ne moe u tom sluaju profitabilno da se proda.
Mainzer kae da je odnos prema yield menadmentu i njegovoj primeni u hotelskoj
industriji nikada nije bio toliko pozitivan.75
Hotelska industrija dugi niz godina nije bila spremna da prihvati yield menadment.
Hotel Marriot International bio je pionir u primeni yield menadmenta. Marriott
International je primenom yield menadment uspeo da ostvari mnogo vee prihode
odmah na poetku primene. Marriot International se danas ubraja danas meu vodee
hotelske kompanije i predstavlja model za ostale hotele. Njihov uspeh zasniva se na
implementaciji mnogih strategija koje koristi yield menadment. upravljanje prihodima.
Yield menadment je od kljunog znaaja za hotelsku industriju jer ima sve uslove za
njegovu primenu:
ogranien odnosno fiksno odreen kapacitet, koji je i prolazan, nepovratan.
Oigledno je, neprodata hotelska soba, kao i prazno mesto u avionu ne moe se
skladititi i kasnije prodati;
mogunost kupovine/rezervisanja unapred to kompanijama omoguuje praenje
potranje i ponaanje kupaca, odnosno hotelijerima daje priliku da prilagode
svoje cene prema najavama odnosno prema oekivanoj potranji;
visoke fiksne trokove u odnosu na varijabilne. Naime, to je varijabilni troak
manji, to e jedinica dodatnog prihoda imati vei uinak na ukupan profit;
spremnost razliitih kupaca da plate razliitu cenu za iste resurse. Svaki trini
segment ima svoju krivu potranje i svoju cenovnu elastinost.
Uspean yield management zasniva se na nekoliko faktora: jasno razumevanje svih
specifinosti hotela i trita, to podrazumeva znanje o tome to gost eli i oekuje od
hotela, pravilnoj segmentaciji trita i predvianju budue potranje.
75

Mainzer W., Future for renevue management, 2004., str. 288

54

Sprovoenje yield menadmenta u praksi hotela je direktno povezan sa elementima, koji

hoteli ve poseduju za efikasan rad. Dostupnost i posedovanje pomenutih elemenata je
preduslov za primenu yield menadmenta. Sistem yield menadmenta je veoma osetljiv,
jer ak i kada hotel ima sve neophodne informacije nije u stanju da precizno predvidi
budue tokove. Shodno tome, yield menadment i dalje zavisi od intuicije i iskustva
menadera u oblasti prihoda.
Kimes navodi sledee elemente yield mendmenta:76
segmentacija trita - hotel mora biti u stanju da izvri segmentaciju trita na
dva glavna dela: vie pristupane cene i manja osetljivost kupca. Osetljiviji
klijenti imaju opciju da plate nie cene, pod uslovom da rezerviu prostor
rezervisan na odreeno vreme. Nasuprot tome, manje osetljivi kupci na primer
poslovni korisniki spremni su da za plate veu cenu pod uslovom da nisu
obavezni da vre rezervacije;
istorijski podaci o rezervacijama i tranji hoteli poseduju podatke o prolim
rezervacijama, nivoa tranje, popunjenosti, itd. Za hotele posebno su kljuni
istorijski podaci o proseku cena, poseenosti, trajanju boravka gostiju. Na ovaj
nain hotel kreira tzv. krivu rezervacije prua i u mogunosti je da relativno
precizno predvidi budui ciklus tranje;
poznavanje cena - postoje mnogi teorijski modeli dinamikog odreivanja cena,
ali zbog sloenosti modela, yield menadment se esto zasnovan samo na
popustima tj., diskontima. Cena usluge u hotelima uzima u obzir cene svojih
konkurenata;
politika prebukiranosti politika prebukiranosti u hotelima odnosi se na to da
veina hotela ima sobu vika na raspolaganju. Na ovaj nain, hotel se titi od
smanjenja prihoda. (u kom procentu je hotel bio prebukiran mogue je utvrditi
identifikovanjem i prikupljanjem podataka;
informacioni sistem yield menadmenta je uspean samo ako je integrisan sa
drugim informacionim sistemima hotela. Na ovaj nain, izbegava se dupliranje
podataka, nedostatak informacija, koji se inae mogu nai u drugim sistemima.
Loe meusobne integracije sistema je i dalje jedan od glavnih razloga zbog
kojih yield menadment u praksi mnogih hotela ne funkcionie optimalno.
Yiel menadment je i holistiki koncept, koji povezuje razliite aspekte poslovanja
hotela. On obuhvata:
vie strategija,
razliite pristupe prouavanja i
neka pitanja vezana za primenjene matematike metode, pravinu raspodelu
prihoda i cena diskriminacije.
Uprkos kompleksnosti yield menadment u praksi dominiraju tri pristupa. Potpuno
odvojene studije svakog pristupa nije mogu, jer se u izvesnoj meri prepliu.
Politika cena je u smislu yield menadmenta veoma vana, to potvruje i injenica da
su se razvili mnogobrojni modeli utvrivanja cena. U literaturi postoje napredne
statistike metode, kao i jednostavne tehnike utvrivanja cena. Nijedan od tih modela
nije univerzalno prihvaen. Politika cena u sklopu yield menadmenta varira u
zavisnosti od vie faktora. Kao znaajni faktori naglaavaju se:
76

Kimes E., A strategic Approach to Yield Management, 2007., str. 9 - 11

55

sezonska diferencijacija cena,

diferencijacija ponuda i
diferencijacija rezervacije usluga.

Bez obzira na razlog, zbog koga yield menadment eli da nametne razliite cene za
razliite klijente u razliitim vremenima, cilj ostaje isti. Sutina yield menadmenta,
jeste naplata maksimalne cene od strane svakog gosta. Gosti su cenovno razliito
osetljivi, to je dovelo do toga da su neki u mogunosti da plate vie a neki manje.
Mnogi hotelijeri danas mere poslovni uspeh prema popunjenosti, to ne mora nuno biti
najbolja mera uspeha. Cilj kojem yield menadment tei je postignut - kratkoroan
prihod je maksimizovan, ali dugorono, prihod e biti smanjen jer je izgubljen lojalan
gost. Loyality programi i odnosi s lojanim kupcima su posebno interesatni segment u
vreme krize jer doprinose stabilnosti bukinga. Yield menadment od posebnog je
znaenja u vreme krize jer je upravo tada najvanije izvui najvie iz onoga s ime
hoteli raspolau, a upravo je to sutina yield menadmenta.
Strateki aspekt yield menadmenta u hotelskoj industriji
Hoteli koji koriste yield menadment imaju na raspolaganju dve strateke poluge kojima
vre kontrolu zahteva u pogledu cene i trajanja usluge. Politike cene se bave pitanjima
da li ponuditi nie cene za sve kupce ili samo pojedine. Kontrolu trajanja usluge je
veoma teko identifikovati i planiranti.77
Weatherford i saradnici78 polaze od toga cene mogu biti fiksne ili promenljive, a trajanje
usluge moe biti predvidljivo i nepredvidvidljvo. Slika koja sledi predstavlja
kombinaciju stratekih poluga i odgovarajuih aktivnosti primene yield menadmenta u
hotelskoj industriji:
prvi kvadrant (pozorita, stadioni, kongresni centri) - kompanije koriste istu
cenu za sve goste i imaju predvidljiv nain ivota. Na primer u pozoritu se
tano zna kada se zavrava film, dako da je mogue objaviti datum narednog
filmskog dela;
drugi kvadrant (hoteli, avio-kompanije i drugi) u ovom kvadrantu nalaze se
kompanije koje najee koriste odnosno primenjuju yield menadment.
Trajanje usluge je obino predvidljivo, ali gosti plaaju razliite cene zavisno od
svojih platenih sposobnosti. Ipak, treba imati na umu da trajanje usluge je
predvidljivo u izvesnoj meri. Primera radi, let moe biti odloen, zbog
vremenske prognoze gosti u hotelu mogu produiti svoj boravak u hotelu za
jedan dan itd.;
trei kvadrant (restorani, tereni za golf i drugo) - kompanije naplauju iste cene
za sve kategorije ali nije poznato trajanje usluge. Gosti mogu provesti due ili
krae vreme u restoranu hotela (na primer, porodina slavlja, roendani);
etvrti kvadrant (zdravstvo i drugi) zdravstvene usluge imaju isti raspon cena
(na primer privatni zubar u poreenju sa dravnim stomatologa), dok je trajanje
usluge nepredvidljivo (duinu leenja u bolnici je teko predvideti).
Slika 5: Tipologija yield menadmenta79
77

Weatherford R., Forecasting for Hotel Renevue Management, 2005., str. 53 - 54

Weatherford R., Forecasting for Hotel Renevue Management, 2005., str. 53 - 54
79
Weatherford R., Forecasting for Hotel Renevue Management, 2005., str. 53 - 54
78

56

Strategija 4 - C
Cilj yield menadmenta je preuzmeti kontrolu nad prihodima kao i nad tranjom i
prodajom i maksimizovati raspoloive kapacitete, to kompanija postie upotrebom
stratekih poluga, u okviru yield menadmenta. Sutina efikasne primene stratekih
poluga jeste da se integriu vreme, korisniki servis i gosti koji su spremni da plate
odreenu cenu. U principu moemo govoriti o dve kljune komponente yield
menadmenta u hotelskoj industriji a to su:
vreme i
trokovi.
Aspekt vreme u ovom sluaju odnosi se na vreme kada je usluga rezervisana ili se
koristi, dok je cenovni odnosno trokovni aspekt znaajan zbog brojnih mogunosti
metoda za odreivanje nivoa cena.80
Withiam govori o etiri faktora strategije yield menadmenta u hotelskoj industriji a to
su:
kalendar,
vreme,
kapaciteti i
81
trokovi.
Ova strategija yield menadmenta nazvana je "4-C" strategija.

80
81

Withiam G., Yield management, 2001., str. 4

Withiam G., Yield management, 2001., str. 4

57

Znanje i odreene vetine u kombinovanju ova etiri faktora doprinose uspenoj

realizaciji yield menadmenta u hotelskoj industriji a ujedno i poveanje prihoda
odnosno profita.
Withiam daje sledee tumaenje faktora82:
kalendar - predvianje potranje zahteva posedovanje istorijskih podatka o
iskorienosti kapaciteta hotela pri razliitim cenama. Predvianje tranje je
mogue samo je poznata cenovna elastinost tranje. Kalendar je vremenska
komponenta koja je tesno povezana sa celokupnom politikom hotela;
vreme - sutina yield menadmenta u hotelskoj industriji jeste koordinisanje
vremena dolaska gostiju i cena koje su oni pritom spremni da plate za hotelsku
uslugu. U idealnom sluaju, kompanija treba da zna tano koliko jedinica
kapaciteta e se prodavati, no meutim to nije uvek poznato. Gosti mogu
ponekad dolaziti bez obzira na raspored hotela;
kapaciteti imaju znaajan strateki uticaj. Ukoliko uprava hotela poseduje
podatke o koristi svojih poslovnih usluga moe da vre realno planiranje svojih
kapaciteta. Za kontrolu nad trajanjem ugostiteljskih usluga dovoljno je
obezbediti podatke o zauzetosti soba, kao i vremena za koje se kapaciteti mogu
ponovo izdati;
trokovi - cilj svakog preduzea je da naplati kupcu najviu cenu, koju gost u
odreenom trenutku moe da plati i za koju on osea da nije suvie visoka (u
oima potroaa je jo uvek fer cena). Ove cene pokrivaju trokove i stvaraju
profit. Treba napomenuti da primena yield menadmenta u hotelskoj industriji
dobrim delom zasniva na ceni.
Za uspenu primene yield menadmenta u hotelskoj industriji neophodno je imati na
raspolaganju to vie informacija kao to su:
podaci o ranijim rezervacijama,
navike gostiju,
cenovnu elastinost tranje i dr.
Ostale strategije yield menadmenta u hotelskoj industriji
Hoteli pored navedene 4 C strategije koriste mnogobrojne druge strategije jer su u
principu sve one tesno povezane.
Segmentacija - masovno trite vie ne postoji, tako da je neophodna segmentacija.
Segmentacija je klasifikacija klijenata u razliite grupe koji se nazivaju segmenti, u
okviru kojih korisnici imaju sline sklonosti. Gosti su esto klasifikovani prema
demografskim i psiholokim karakteristikama. Klasifikacija potencijalnih kupaca na
segmente je osnova primene naune, napredne politike cena.83
Segmentacija je takoe potrebna kako bi se posebnim kupcima omoguile pristupane
cene i ostvarila njihova mana osetljivost. Bolje segmentacija trita dakle omoguava
bolju identifikaciju korisnika. Zbog toga, se kae da kompanija nudi bolji proizvod
stvarnom kupcu putem pravih kanala i po pravoj ceni. Fokus segmentacije je sve vie na
ideji odreivanja cene jedan na jedan kao mogueg trenda u budunosti (svakom
82
83

Withiam G., Yield management, 2001., str. 4 - 10

Cross R., Yield management , 1998., str. 71 - 72

58

klijentu ponuditi drugu cenu). Meutim, Mil i umejker smatraju da se ovo u

budunosti nee dogoditi ve da e se stvoriti mikrosegmenti gostiju.
Primena Yield menadmenta u hotelskoj industriji omoguava podeavanje razliite
cena za razliite segmente trita. To znai da e vie osetljivi gosti dobijati nie cene, a
manje osetljivi gosti, vee cene. Gosti dakle, plaaju razliite cene za istu uslugu. Yield
menadment hotela je menadment diskriminacije.
S druge strane, tehnike segmentiranja se menjaju. Gosti se mogu segmentirati prema
vie razliitih kriterijuma:
broj noenja u hotelu,
iznos potroenih sredstava,
uestalost poseta, itd.
U isto vreme je vaan aspekt segmentiranja raun gostiju. Klijenti e koristiti napredne
statistike metoda u budunosti koji omoguavaju upravo klasifikaciju gostiju u visoko
diferencirane segmente. Takve segmentacije e biti korisne ne samo za yield
menadment ve i za marketinke svrhe.
Segmentacija je teak proces, jer kompanije esto nemaju informacije koje su im
potrebne za uspenu segmentaciju.
Desirau i Shugan su razvili model koji klasifikuje segmente u skladu sa cenom,
osetljivou i vremenom kupovine. Osetljivi gosti su unapred spremni da plate odreenu
cenu ali pritom oekuju popust. S druge strane, neosetljivi gosti su uvek spremni da
plate veu cenu. U njih se ubrajaju gosti koji hotel poseuju praznikom, poslovna
klijentela i dr. Model koji su razvili pomenuti autori kao kriterijum segmentiranja
uzimaju odmor gostiju. Ovakva segmentacija je po pravilu fleksibilnija i hoteli bi trebao
da je intenzivno primenjuju. Ovo rezultira niim trokovima jer gosti mogu da se
opredele za usluge hotela u ranijem periodu. Obrnuto vai za poslovne goste. Model
funkcionie samo ako oba segmenta imaju razliite trokove.
Popusti - hoteli nude popuste, jer na taj nain dodatno stimulie potranju za njihovim
proizvodima i uslugama. Najee koriste cenovne popuste, to poveava intenzitet
tranje za proizvodima ili uslugama. Cenovni popusti omoguavaju nie cene,
predviene za irok krug gostiju. Popusti su posebno interesantno podruje yield
menadmenta ali kriju prihod odreenu opasnost.
Cross je s jedne strane, primetio da hoteli moraju biti oprezni u korienju popusta.
Nekontrolisana ponuda popusta moe dovesti do cenovnih ratova izmeu konkurenata,
to bi rezultiralo velikim gubicima za jeftinije provajdere i, shodno tome, dovelo do
prelaza gostiju meu konkurentima. Prekomerni popusti takoe mogu dovesti do
gubitka profita. S druge strane, Netessine i Shumski smatraju da gubitak prihoda, moe
nastati ako hoteli ele previe da prodaju sobe po viim cenama i za to postoji dovoljna
potranja.
Zabrinutost u vezi sa korienjem popusta je velika, ali mnogi i dalje veruju da je
upotreba popusta naroito tokom ekonomske krize od sutinske vanosti jer pomae
poveanje prodaje hotelima. Hoteli kroz popuste i nie cene lake dolaze do veeg udela
na tritu.

59

Hoteli esto pribegavaju strategiji prodaje soba po popustima. Boger, Cai i Lin su u
svojoj studiji utvrdili da je veina hotela spremna da pregovara o ceni i daje popuste. U
isto vreme, odobravanje popusta od strane hotela zavisi od njihove veliine. Vei hoteli
su spremni da ponude nie cene i obrnuto.
Isto tako hoteli nude popuste da bi poveali popunjenost svojih prostorija, ali na raun
niih primanja. Zbog nie prodajne cene za ugostiteljske delatnosti realizovan je
znaajan indikator, tj. manji prosean prihod po sobi na raspolaganju.
Prebukiranost kao strategija je previena za hotele koji imaju veliki broj slobodnih
jedinica na raspolaganju. Na ovaj nain hoteli su zatieni od otkaza i neostarivanja
prihoda od gostiju. Hoteli osim ove strategije koriste i druge metode zatite od
neostvarivanja prihoda i otkaza. Prebukiranost kao strategija ima dugu istoriju i tradiciju
u hotelskoj industriji pa se zato retko tumai kao nepravedno i nemoralno.
Kod strategije prebukiranjem je vano nai optimalan nivo prebukiranosti. Optimalan
nivo prebukiranosti je ostvaren kada je hotel izgubio odreeni deo prihoda zbog
neprodatih jedinica i kada je odreeni iznos naknade vraen gostima. Otpimalni nivo
prebukiranosti se moe definisati kao odnos izmeu prihoda i minimalnih potencijalnih
rizika za hotele koji su ostali bez kapaciteta. Nivo prebukiranosti hotela se predvia
zavisno od tranje u prebukiranom periodu, broja neprodatih jedinica i ostalih
relevantnih faktora.
Pakovanje - u hotelima je proirenje usluga dodavanjem novih usluga po nioj ceni ili
besplatno. Svrha pakovanja je da se povea vrednost slube u oima gostiju. Budui da
je ova usluga atraktivna, verovatnoa kupovine se poveava. Guilitinan predlae
prodaju hotelskog smetaja tokom vikenda sa mogunou ukljuivanja obroka po
niim cenama.
Pakovanje pobuuje interesovanje gostiju koji bi inae bili neizainteresovani za servis
kupovine. Edgar kao primere pakovanje navodi:
bocu vina,
korienje saune i bazena,
okoladne bombone,
buket, itd.
Repozicioniranje hoteli vre repozicioniraje u skladu sa vanrednim sezonskim
varijacijama s jedne i ekonomskim ciklusima s druge strane. To znai da se hoteli
suoavaju sa ciklinou svoga poslovanja. U vreme kada poslovanje poinje da opada
hoteli se, da bi preiveli, repozicioniraju. Glavni razlog zbog koga se hoteli
repozicioniraju, proizilaze iz trita i ekonomskog ciklusa hotela. Prva kategorija odnosi
se na dolazak nove konkurencije, zastarele i oronule objekte, demografske promene,
loe upravljanje, itd.
Druga kategorija se bavi starou hotela. Stariji hoteli i hoteli sa vie problema imaju i
veu potrebu za repozicioniranje. Repozicioniraje je nain reagovanja hotela na
promene tranje, trita i navika kupaca. Zbog ovih promena potrebne su nove
strategije, novi proizvodi i usluge i u skladu sa preferencijama gostiju.

60

Diferencijacija na osnovu dodatnih vrednosti - trita proizvoda i usluga su generalno

veoma zasiene, tako kompanije moraju da diferenciraju svoje proizvode, ako ele da
dobiju veu vrednost u oima kupaca. Danas, ak i diferencirani proizvode su u osnovi
identini. Primeri takvih proizvoda su jaja, benzina, flairana voda, itd.
Sledeu grupu proizvoda ine oni koji su manje ili vie isti. Levit smatra da
diferenciranjem svojih proizvoda firme bolje obavljaju svoje transakcije. Prema njemu
kompanije nude diferencirane proizvode ali u sutini oni ostaju isti.
Diferencijaciju treba shvatiti kao proces diferencijacije kvaliteta i cena. Ako se isti
proizvod ili usluga prodaje po razliitim cenama, niko nee kupiti proizvod po veoj
ceni. Shodno tome, proizvod ili usluga mogu biti diferencirani tako da se skuplji
proizvod bolje prodaje zbog svojih dodatnih vrednosti.
Diferencijacija je takoe vana u hotelima. Iako svi mi elimo da prodamo gotovo isti
proizvod, on se moe razlikovati u zavisnosti od dodatnih vrednosti. Primera radi to su:
profesionalizam osoblja,
brzina usluge, itd.
Diferencijacija na ovaj nain razdvaja dobar hotel od loeg hotela. Strategija
diferenciranja na osnovu dodatnih vrednosti se esto koristi u hotelima upravo zbog
svoje atraktivnosti.

61

4 Alati poslovne inteligencije za podrku liderima u

hotelijerstvu
4.1 Poslovna inteligencija - BI
Poslovna inteligencija kao disciplina osmiljena je sedamdesetih godina dvadesetog
veka, i jedna od definicija glasi: Business Intelligence je korienje kolektivnog znanja
organizacije sa ciljem postizanja konkurentske prednosti.
Poslovna inteligencija (business inteligence) je nezaobilazna aktivnost u poslovnom
svetu. Sa porastom kupovne moci stanovnitva i globalizacijom cilj svake kompanije
jeste da se opstane na tritu i bude bolja i bra od konkurencije koja je sve otrija.
Da li u 21. veku kompanija moe da posluje bez kompjutera ili bez pravih informacija?
Ne! Da bi opstala na tritu, najbitnije je doneti pravu odluku u pravom trenutku . Za
donoenje poslovnih odluka, zasnovanih na tanim i pravovremenim informacijama,
nije dovoljna samo intuicija. Alati za analizu podataka, upite i izvetaje, koji pomau
korisnicima da iz mora podataka izvre sintezu vrednih informacija, spadaju u
kategoriju zvanu "Business Intelligence." to pre kompanija doe do ovih informacija,
bie konkurentnija na tritu.
Koncept poslovne inteligencije danas se uspeno primenjuje u mnogim poslovnim
podrujima, industrijskim granama, u bankarstvu, turizmu, hotelijerstvu itd. Predvia se
da ce se praktinom realizacijom ove vizije koristiti i fizike osobe kako bi unapredili
kvalitet svog ivljenja. Pri tom je bitno da ponuai alata poslovne inteligencije vode
brigu o jednostavnosti upotrebe sistema da bi se moglo to bre proiriti broj korisnika
tih programa, a to e se pozitivno odraziti i na visinu njihovih zarada.
Na taj nain e razvoj alata poslovne inteligencije omoguiti, da umesto odreenog
broja analitiara koji svoje kompletno radno vreme provode analizirajui podatke, svi
menaderi i profesionalno osoblje provedu mali procenat svog radnog vremena
analizirajui podatke sami. Oni e biti osposobljeni da sami pristupaju podacima,
kreiraju izvetaje i sprovode analize, te da neposredno, bez treega, dobijaju informacije
kad im to zatreba.
Neke od sledeih definicija mogu nam pomoi da malo bolje i blie shvatimo ta je
poslovna inteligencija:
1. Larissa T. Moss, Shaku Atre: Poslovna inteligencija nije ni proizvod niti sistem.
Ona predstavlja arhitekturu i kolekciju integrisanih operativnih aplikacija i
aplikacija za podrku odluivanju kao i baze podataka koje poslovnoj
organizaciji omoguava lak pristup podacima.
2. Steve Mutfitt: Poslovna inteligencija je nain dostavljanja pravih informacija u
pravom formatu u prave ruke u pravo vreme. Dobar sistem poslovne
inteligencije prikuplja informacije iz svih delova organizacije, analizira ih,

62

priprema potrebne izvetaje i alje ih ljudima koji ih trebaju. Na taj nain svaki
pojedinac dobija informacije skrojene prema njegovim potrebama.
3. Ravi Kalakota, Marcia Robinson: Pretvaranje podataka u znanje je zadatak
aplikacija poznatih pod nazivom poslovna inteligencija. Poslovna inteligencija je
skupina novih aplikacija oblikovanih tako da mogu organizovati i strukturirati
podatke o poslovnim transakcijama na nain koji omoguava analizu korisnu u
podrci odluivanju i operativnim aktivnostima organizacije.
4. Len Wyatt: Kada kompanija koristi podatke iz svojih izvrnih sistema pri
donoenju odluka, to je poslovna inteligencija. Sistem poslovne inteligencije
preuzimaju podatke iz izvrnih sistema i restrukturiraju ih tako da korisnici
mogu otkrivati ranije nepoznate informacije o preduzeu, poslovanju, klijentima,
poslovnim aktivnostima ili proizvodima.
5. Vinod Badami: Poslovna inteligencija je proces prikupljanja raspoloivih
internih i relevantnih eksternih podataka, i njihova obrada u korisne informacije
koje mogu pomoi poslovnim korisnicima pri donoenju odluka.
Kao to vidimo iz prethodnih definicija poslovna inteligencija predstavlja postizanje
poslovne prednosti iz podataka. Ona moe kompaniji pruiti odgovore na pitanja kao
to su: Koji parametri utiu na prodaju, Ko su nai najbolji i najgori kupci?, Koje
su prednosti kompanije u odnosu na konkurenciju?, Gde dobijamo, a gde gubimo
novac?, Na koji nain da promoviemo proizvode?, i mnoga druga.
Poslovna inteligencija (Business Intelligence BI) podrazumeva prikupljanje poslovnih
podataka, njihovo objedinjavanje na jednom mestu i analiziranje. Ona omoguava uvid
u postignua kompanije i nain na koji se do njih dolo, a ukazuje i gde se nalazi
potencijal koji tek treba iskoristiti. Poslovna inteligencija (BI) tako nije samo zgodan
dodatni instrument, ve i izuzetno vaan, sutinski oslonac u upravljanju kompanijom.

63

Slika 3: Poslovna inteligencija84

Izvor: http://www.btr.rs/srb/resenja/poslovna-resenja/bi-poslovna-inteligencija
Pojam poslovne inteligencije objedinjava metodologije, tehnologije i platforme za
skladitenje podataka (Data Warehousing), OLAP procesiranje podataka ( On-Line
Analytical Processing) i rudarenje podataka (Data Mining) koje omoguavaju
kompanijama kreiranje korisnih upravljakih informacija iz podataka o poslovanju koji
se nalaze disperzirani na razliitim transakcijskim sastavima te dolaze iz razliitih
internih i eksternih izvora.
U svrhu bolje produktivnosti i efikasnosti rada svakodnevno moemo koristiti sistem
poslovne inteligencije za izradu izvetaja; pretragu podataka, teksta i glasova;
statistiku, geografsku i poslovnu analizu; analize vrednovanja; uporedne analize;
vizualizaciju podataka, grafikone, monitori; segmentiranje trita, klijenata;
modeliranje, planiranje, predvianje itd.
U poslednjih nekoliko godina poslovna inteligencija doivela je iznenadni procvat.
Kriza je smanjila potranju ili ograniila razmere eljenih reenja. Tamo gde su
kompanije ranije traile sveobuhvatna, dugorona reenja, danas se jednokratan,
ogranieni snimak trenutnog stanja smatra dovoljnim. Ovakvi nalazi mogu biti
dragoceni, posebno u vremenima tekim za privredu.
Stalni brzi razvoj novih tehnologija najverovatnije e vrlo brzo omoguiti ostvarenje
vizije osnivaa kibernetike, Norberta Wienera, o konceptu upravljanja pomou
informacija (engl. Management by Information).

84

http://www.btr.rs/srb/resenja/poslovna-resenja/bi-poslovna-inteligencija

64

4.2 OLTP
Organizacija moe imati jedan ili vie informacionih sistena koji obavljaju osnovne
poslovne procese. Oni se mogu nalaziti na odvojenim serverima i razliitim mreama.
Te operacione sisteme nazivamo OLTP (On-Line Transaction Processing). Oni
prikupljaju transakcije poslovanja i snadbevaju skladite podataka (Data Warehouse) sa
podacima.
Katakteristike OLTP sistema su85:
Obrauju poslovne transakcije u realnom vemenu,
Sadre optimizovane structure podataka za unoenje i izmenu podataka i
Obezbeuju ograniene sposobnosti za podrku odluivanju (izvetaji se sastoje
od tekuih podataka).

4.3 Skladiste podataka- Data Warehouse

Skladite podataka - Data Warehouse je posebno projektovano tehnoloko okruenje
koje omoguava objedinjavanje srodnih podataka u oblik pogodan za analizu, ime se
olakava proces donoenja odluka i daje nov pristup za podrku u odluivanju. Prema
definiciji W.H. Immona, skladite podataka je skup subjektivno orjentisanih,
integrisanih, vremenski zavisnih i nepromenljivih podataka za podrku u poslovnom
odluivanju.
Sam pojam skladite podataka (engl. Data Warehouse) podrazumeva zbirku podataka
izolovanih iz operativnih baza i spremljenih u posebne baze, odnosno, skladite
podataka. Ralph Kimball u svojoj knjizi The Data Warehouse Toolkit: Practical
Techniques for Building dimensional Data Warehouses definie skladite podataka kao
kopiju transaksionih podataka specifino strukruiranih za upite i analize86.
Glavna karakteristika koja odreuje skladite podataka odnosi se na njegovu svrhu. U
skladitu podataka podaci se skupljaju i organizuju na nain da budu lako dostupni da bi
ih menadment mogao na brz i jednostavan nain koristiti za potrebe odluivanja. Ovaj
koncept obezbeuje efikasan, fleksibilan i brz nain raspolaganja podataka u format
pogodan za savremene aplikacije koji uz pomo alata za poslovno odluivanje,
omoguava pronalaenje novih informacija, namenjehih menaderima, pre svega za
streteko, taktiko i operetivno donoenje odluka.

85

Njegu, A., Informacioni sistemi u turistkom poslovanju, Univerzitet Singidunum, Beograd 2010. str.
157
86
"A Definition of Data Warehousing, http// www.dwinfocenrat.org/defined.html, preuzeto od
http://www.scribd.com/doc/24620789/SKLADI%C5%A0TE-PODATAKA-Data-Warehouse

65

Slika 4: Tok podataka u skladitu87

Izvor:
http://www.exforsys.com/tutorials/msas/data-warehouse-database-and-oltpdatabase.html
Podatak u skladitu podataka se moe izvui iz razliitih izvora kao to su Internet,
OLTP baze podataka, istoriski izvori, spoljanji izvori podataka ovaj proces je poznat
kao Izvor podataka interakcije.
Podatak dobijen iz razliitih skladita mora da se oisti, proveri integritet, i onda opet
uita u smislenu analizu. Najpoznatija oblas za pripremu podataka jeste ELT
(Extraction, Transformation and Loading) - alati koji iste, transformiu, povezuju i
pipremaju izvorne podatke za korienje Data Warehouse.
Data Warehouse se zasniva na odvajanju OLTP (On line Transaction Processing) i
OLAP (On Line Analytical Processing) procesa. Definie se kao skup Data mart-ova.
Direktan unos podataka u skladite nije dozvoljen, jer se oni unose preko proizvodnoinformacionih sistema.
Metode skladitenja podataka sve vie postaju integrisane u softverske pakete temeljnog
informacionog sistema preduzea, novije verzije relacionih baza podataka integrisane u
svom paketu kao OLAP. Menaderima nije potreban aranman analitiara za obradu
kljunih pokazatelja o stanju preduzea, ve takve podatke mogu sami jednim klikom
mia dobiti i koristiti ih kao pomo u donoenja odluka.

87

http://www.exforsys.com/tutorials/msas/data-warehouse-database-and-oltp-database.html

66

Slika 5: Data Warehouse protok88

Izvor: http://www.axiss.hr/poslovna_inteligencija.html
Osnovni cilj skladitenja podataka jeste da obezbedi konsolidovano i fleksibilno
skladitenje podataka do krajnjeg korisnika za izradu izvetaja i analiza, sve druge
operacije skladitenja podataka su izvedene iz ovog primarnog cilja.
Tok podataka u skladitu takoe je odreen ciljem skladitenja podataka. Koncept
skladitenja podataka usklaivanjem podataka omoguuje jedinstvenu istinu o
preduzeu, to poveava kredibilitet informacionog sistema.

4.4 Data Mart

Pojam Data Mart ili trite podataka, definie funkcionalnu celinu koja u sebi
objedinjava podatke slinog tipa, koji su organizovani u dimenzionalnom modelu. Data
Mart moe, ali i ne mora, da bude deo skladita podataka.
Data mart je podskup podataka iz korporativnog skladita ili samostalan skup podataka
koji zadovoljava izvetajne i analitike potrebe pojedine poslovne funkcije u
organizaciji.
Najei oblik Data Marta je multi-dimenzionalan (neka od varijanti OLAP-a), to
omoguava brzu i kvalitetnu analizu podataka. Problem koji se moe pojaviti u
organizaciji koja je implementirala nekoliko Data Martova pre implementacije
centralnog skladita podataka, je integracija postojeih martova u celovit sistem.

88

http://www.axiss.hr/poslovna_inteligencija.html

67

Razlozi za stvaranje Data Marta89:

Lak pristup podacima,

Jednostavnost kreiranja,

Stvara kolektivni prikaz grupe korisnika,

Potencijalni korisnici mogu mnogo jasnije da se definiu nego u punom
skladitu podataka

4.5 Filozofija OLAP-a

On-Line Analytical Processing = online analitika obrada. Izrazom On- Line
Analytical Pricessing (OLAP) oznaena je kategorija softverske tehnologije koja
omoguava korisnicima (analitiarima, menaderima) da steknu uvid u podatke kroz
brz, konzistentan, interaktivan pristup razliitim moguim pogledima na informacije
transformisane iz sirovih podataka da bi odrazile stvarnu sliku dimenzionalnosti
poslovanja kako ga shvata korisnik.
OLAP = podrazumeva kategoriju aplikacija i tehnologije namenjenu za skupljanje,
upravljanje, obradu i prezentaciju multidimenzijskih podataka namenjenih analizama za
potrebe upravljanja.
Karakteristike OLAP alata90:
1. Meusobno razlikuju mnogo vie od meusobne razlike relacijskih baza
podataka, programskih jezika, tekst procesora,
2. Pisanje jednostavnih formula koje e se primjenjivati du nekoliko dimenzija, a
pritom je potrebno napisati tek nekoliko jednostavnih programskih instrukcija,
3. Velika brzina rada,
4. Sposobnost analiziranja velikog broja dimenzija.
OLAP alati omoguuju strukturiranje podataka skladno nainu na koji ljudi prirodno
provode analize odreenih pojava ili procesa. Tehnike poslovne inteligencije (Data
Warehousing, Reporting, On Line Analytical Processing (OLAP), Data Mining)
ekstrahuju podatke iz postojeeg informacionog sistema i transformiu ih u oblik
pogodan za odluivanje. Inplementacija tehnika poslovne inteligencije znatno poveava
upotrebnu vrednost postojeeg informacionog sistema organizacije, usled ega je
interesovanje za poslovnom inteligencijom u stalnom porastu.

89
90

Kijevanin, V., Data Mining, Doktorksa disertacija, Ekonomski fakulte, Kragujevac 2009.
Njegu, A., Informacioni sistemi u turistkom poslovanju, Univerzitet Singidunum, Beograd 2010.

68

Slika 6: Uloga OLAP-a91

Preuzeto od: http://elvirko.tripod.com/sklad.htm

OLAP (On-Line Analytical Processing) ili multidimenziona analiza, oznaava
analitiku obradu podatka koja se vri u realnom vremenu, interaktivno. OLAP je jedna
od tehnologija poslovne inteligencije. Omoguava analitiarima i menaderima da
steknu uvid u indikatore poslovanja kroz brz, konzistentan i interaktivan pristup
analizama. Putem analiza, iz razliitih uglova poslovnog konteksta se posmatraju
informacije, dobijene transformacijom podataka iz operativnih izvora.
Transformacije podataka se vre tako da reflektuju multidimenzionost podataka
kompanije, onako kako ih vide poslovni korisnici, pruajui tako uslove za bolje i bre
reagovanje na trine uslove. OLAP daje mogunost korisnicima da samostalno
postavljaju upite, to im znaajno poveava mogunosti da vre analize potrebne u
donoenju odluka92.

91
92

http://elvirko.tripod.com/sklad.htm
upi, M., Suknovic, M., Odluivanje, Fakultet Organizacionih nauka, Beograd, 2007

69

Slika 7: Struktura skladita podataka93

Izvor: http://rti.etf.bg.ac.rs/listarhiva/public/si3is1/2008/pdfT1Tj2c5060
OLAP sistem stavlja informacione resurse na raspolaganje donosiocima odluka koji
mogu u svakom trenutku interaktivno da dobiju eljene izvetaje bez podrke IT
sektora. Time se drastino smanjuje vremensko kanjenje izmeu indetifikacije
eventalnih problema i preduzimanja neophodnih akcija kako bi se ti problem reili.
Tipine primene OLAP-a su pregled stanja, analize trendova i ta - ako analize i
odnosese na neki specifian problem. Najea primena OLAP-a: analiza finansiskih
tokova, budetiranja, prodaje, profitabilnosti, marketinga, kvaliteta proizvoda i usluga i
drugima94.
OLAP, praktino pravi kompromis izmeu spreadsheet i relacione strukture podataka
tako to pravi balans izmeu koliine skladinog prostora koji je potreban za cuvanje
podataka i brzine izvetavanja.
Pre uvoenja OLAP sistema za dobijanje ovakvih izvetaja bilo je neophodno kreiranje
desetine komplesnih upita nad bazom podataka, koji su bili nefleksibilni, tako da je i
93
94

http ://rti.etf.bg.ac.rs/listarhiva/public/si3is1/2008/pdfT1Tj2c5060
http://www.olapreport.com

70

najmanja promena zahteva prouzrokovala kreiranje novih upita. Dodatni problem je bio
u tome to su podaci potrebni za kreiranje upita fiziki skladiteni na razliitim
mestima. Zbog toga je kreirano skladite podataka koje objedinjuje ove ekstahovane
podatke, kao i automatizovani tokovi za prenos i integraciju podataka u skladite95.
OLAP tehnologija omogucava korisniku pristup i analizu ad-hoc podataka, pregled
informacija dobijenih kroz poreenja, analize podataka iz prolosti i podataka izvedenih
iz razliitih "sta ako" scenarija. OLAP baza podataka ili analitika baza podataka je
podvrgnuta promenama, koje dolaze od strane vise izvora podataka obezbeujui
snanu analitiku pozadinu mnogim korisnikim aplikacijama . Klasine relacione baze
podataka projektovane su za online transacionalnu obradu (OLTP), ali ne zadovoljavaju
potrebe za online analitiku obradu podataka. Kao rezultat javlja se skladite podataka
projektovano razliito od klasinih relacionih baza podataka.
Podela OLAP alata96

Relacijski OLAP alati

MOLAP alati
Desktop OLAP
HOLAP alati

ROLAP, MOLAP I HOLAP su specijalizovane OLAP aplikacije. ROLAP se odnosi na

relacioni OLAP. U relacione baze podataka (RDBMS) smetaju se podaci, a ROLAP
podsistem pruza potrebnu analiticku funkcionalnost. Predstavnici: Oracle RDBMS i
Microsoft SQL Server.
MOLAP oznaava multidimenzionalni OLAP. Multidimenzionalna baza je skladite
podataka i analitiki mehanizam. HOLAP oznaava hibridni OLAP, tj. kombinaciju
MOLAPA-a i ROLAP-a. HOLAP omoguava da veliina multidimenzionalne baze
bude vea nego kod MOLAP-a, ali manja nego kod ROLAP-a.
Glavna metoda dimenzijske analize naziva metoda raslojavanja i presecanja (Slice and
Dice Method). Odlika OLAP alata je da se rezultati provedene metode raslojavanja i
presecanja prikazuju lako razumljivim grafikim prikazima koji odnose meu podacima
prikazuju kockama ili zvezdastim dijagramima.
Savremeni OLAP sistemi daju mogunost rotacije dimenzija OLAP kocke po principu
"pokai i klikni", pri emu sem rotacije moe biti dimenzija vreme ili bilo koja druga
dimenzija. OLAP kocka moe sadrati na desetke dimenzija veliki broj lanova
dimenzija, odnosno n-dimenzijsku strukturu.

95

Vukievi, M., Projektovanje skladita podataka studenske slibe FON-a Master rad, Fakultet
Organizacionih Nauka, Bograd, 2008
96
Jovanovi, M., Alati za Data Minig, Master rad, Univerzitet Singidunum, Beograd 2009., str. 52

71

4.6 OLAP kocka

OLAP kocka reava probleme kompleksnosti izvetavanja iz transakcionih sistema,
tako to uvodi novu, tzv. Dimenzionu strukturu podataka, koja je intuitivno jasna i
poslovnim korisnicima (donosiocima odluka), a ne samo ekspertima iz oblasti
informacionih tehnologija.
Dimenziona struktura podataka sastoji se iz dimenzija i mera. Dimenzije predstavljaju
strukturu kocke (zaglavlja izvetaja), dok mere predstavljaju agregirane podatke po
dimenzijama i lanovima dimenzija.
Pored problema kompleksnosti izvetavanja OLAP kocka reava i probleme
vremenskog kanjenja pri dobijanju izvetaja, tako to u svojoj strukturi uva prethodno
agregirane podatke po dimenzijama i lanovima dimenzija. OLAP zauzima vei
skladini prostor za uvanje podataka u odnosu na transakcione sisteme, ali viestruko
ubrzava proces kreiranja kompleksnih izvetaja koji se iz relacione strukture podataka,
esto uopte ne mogu dobiti.
Slika 8: Olap kocka97

Izvor:
http://www.ealliancebusinessintelligence.com/using_oracle_olap11g_with_obiee.php

97

http://www.ealliancebusinessintelligence.com/using_oracle_olap11g_with_obiee.php

72

4.7 Data mining

Data mining je jedna mlada, nova tema u kompjuterskoj nauci ali koristi mnoge stare
nauke i raunske tehnike iz statistike, pronalaenja podataka (information retrieval),
machine learning-a. Data mining je jedna od kjunih tehnika poslovne inteligencije. To
je nauna disciplina koja se bavi problemom izvlaenja korisnih informacija iz velike
koliine podataka (istraivanje podataka, iskopavanje podataka, Knowledge-Discovery
in Databases (KDD) ili Knowledge-Discovery and Data Mining). Prevod rei mining sa
engleskog jezika glasi: iskopavanje, vaenje rude.
Otkrivanjem ta data mining pretstavlja, moemo se upitati koja je razlika izmeu data
mining-a i statistike. Kada posmatrate iz ugla biznisa, esto nije toliko vano kako to
zovete: statistika, data mining ili predviajue analize. Prednost svake discipline
proizilazi iz donoenja boljih, brih i pouzdanijih odluka. Razlika svakako postoji.
Statistika je matemetika nauka koja se odnosi na prikupljanje, analizu, tumaenje i
prikazivanje podataka. Statistika donosi validne zakljuke i razumne odluke na osnovu
analize.
Data mining, sa druge strane, pretstavlja oblik predviajue analize koja koristi mnoge
tehnike za istraivanje velike koliine podataka kako bi se ustanovile veze i odnosi
meu podacima, do kojih se ne moe doi jednostavnim upitima. Problemi kao to su
predvianje ponaanja kupaca, identifikacija prevara, optimizacija nabavljanja robe i
dr., esto zahtevaju kombinaciju vie disciplina: analitike discipline, poznavanje
biznisa i upravljanje podacima.
Data mining je proces automatskog ili poluautomatskog pretraivanja velike koliine
podataka kako bi se ustanovile neke pravilnosti, eme, ponavljanja koristei pravila
asocijacije i logikog zakljuivanja.
Sistemi poslovne inteligencije omoguavaju multidimenzionalnu analizu, on line
analitiku obradu podataka, kao i rudarenje podataka (data mining) kojima se
menaderi mogu koristiti da bi stekli odgovore na znaajna pitanja (pri emu je od
izuzetne vanosti postavljanje pravih pitanja) i doznali znaajne trendove skrivene u
velikim zbirkama podataka. Medu najvanije ciljeve poslovne inteligencije (BI) spadaju
identifikovanje i anticipacija stvarnih povoljnosti i nepovoljnosti u okruenju
organizacije, to je naroito znaajno za strategijsko upravljanje.

4.7.1 Proces data mining-a

Koliina sirovih podataka koje kompanije ubacuju u svoje baze podataka poslednjih
godina je drastino porasla. Dnevni upload informacija u baze podataka velikih firmi
meri se u terabajtima. Data mining ima dobru osnovu za razvoj, jer su tehnologije na
kojima se zasniva dovoljno razvijene, a to su: masivno prikupljanje podataka, brzi
multiprocesorski kompjuteri i data mining algoritmi.
Data mining se moe predstaviti kao jedna zatvorena petlja ili iterativni proces koji
koristi predviajue i opisne analize. Data mining je proces koji se odvija nakon to se
neki dogaaj odigra, ali se dobijeni rezultati mogu upotrebiti za donoenje odluka koje
su bitne za budui period.

73

Slika 9: Proces Data Mining-a98

Izvor: http://www.sk.rs/2005/05/skpr01.html
Za poetak ovog iterativnog procesa, potrebno je utvrditi dogaaj koji posmatramo, tj.
podatke koje emo obraivati. esto se deava da podaci prethodno moraju biti
preieni radi boljih rezultata. Nakon toga, podaci se obrauju pomou odgovarajueg
data mining algoritma. Dobijeni rezultati i njihova interpretacija koriste se kao smernice
za preduzimanje narednih akcija.
Ovaj proces mogao bi se objasniti u nekoliko koraka, a to su:
1. prikupljanje podataka
2. preiavanje podataka i transformacija
3. izgradnja modela
4. procena modela
5. izvetaj
6. predvianje
7. primena
8. upravljanje modelom

4.7.2 Data mining algoritmi

Algoritam99 je precizan opis postupka za reavanje nekog problema u konacnom broju
koraka. Algoritmi postoje u svim ljudskim delatnostima. U matematici, na primer,
postoje jasni algoritmi za sabiranje i za mnoenje prirodnih brojeva. U raunarstvu,
postoje jasni algoritmi za odredivanje najmanjeg elementa niza, uredivanje elemenata
po veliini i slino.
Data mining algoritam je mehanizam kojim se kreira data mining model. Da bi se model
kreirao, algoritam mora prvo analizirati date podatke pokuavajui da ustanovi eme i

98

http://www.sk.rs/2005/05/skpr01.html
Algoritam je opis za reavanje nekog problema. Re dolazi iz prezimena persijskog matematicara Al
Horezmija. Algoritam je bio izraz koji opisuje nain razunanja decimalnim brojevima uvedenim oko
1600. godine u Evropi. Algoritmiarima su se ranije zvali oni matematiari koji ne operiu simbolima
mnoina predstavljenim na abakusu, nego jednim (indijskim ili arapskim) sistemom znakova za brojeve
(od 16. veka rairenimm u Evropi).
99

74

odnose meu njima. Algoritam zatim koristi dobijene rezultate, kako bi definisao
parametre za mining model100.
Mining model koji je algoritam kreirao moe imati razliite forme: vie pravila koja
opisuju kako su proizvodi grupisani, stablo odluivanja koje prikazuje da li e odreena
osoba kupiti proizvod, matematiki model koji predvia obim prodaje
Kompanija Microsoft prua nekoliko algoritama koji se primenjuju za reavanje data
mining problema101:
1. Klasifikacioni algoritmi (Classification algorithms) predviaju jednu ili vie
diskretnih varijabli na osnovu drugih atributa iz skupa podataka. Primer
klasifikacionog algoritma je Microsoft stablo odluivanja (the Microsoft
Decision Trees Algorithm).
2. Regresioni algoritmi (Regression algorithms) predviaju jednu ili vie
kontinualnih varijabli, kao to je profit ili gubitak, na osnovu drugih atributa iz
skupa podataka. Primer regresionog algoritma je Microsoft vremenske serije
(the Microsoft Time Series Algorithm).
3. Segmentni algoritmi (Segmentation algorithms) dele podatke u grupe ili
klastere, entiteti sa slinim odlikama. Primer segmentnog algoritma je Microsoft
klustering algoritam (the Microsoft Clustering Algorithm).
4. Asocijativni algoritmi (Association algorithms) nalaze korelacije izmeu
razliitih atributa iz skupa podataka. Najpoznatija primena ovakvih algoritama je
za pronalaenje asocijativnih pravila, koja se mogu koristiti za analizu
potroake korpe. Primer asocijativnog algoritma je Microsoft asocijativni
algoritam (the Microsoft Association Algorithm).
5. Algoritmi sekventne analize(Sequence analysis algorithms) sumiraju
sekvence ili epizode podataka koje se uestalo ponavljaju. Primer algoritma
sekventne analize je Microsoft algoritam sekventne analize (the Microsoft
Sequence Clustering Algorithm).
Kompanija Microsoft uradila je mnogo za razvoj data mining-a i pribliila data mining
poslovnom okruenju gde ima iroku i svakodnevnu primenu. Proces kreiranja data
mining modela u Microsoft SQL Server-u 2005 ine lakim stvaranje sveobuhvatnih
reenja za razne tipove projekata, kao to su analiza trine korpe (market basket
analysis), predviajua analiza (forecasting analysis), analiza ciljane pote (targeted
mailing analysis)
Isto toliko bitno kao i alati koji se koriste za rad i kreiranje data mining modela su
mehanizmi za njihovo kreiranje. Klju za kreiranje mining modela je data mining
100

U novije vreme, algoritam je pojam koji se gotovo iskljuivo vezuje za informatiku i, mada ne postoji
jedinstvena opteprihvaena definicija, podrazumeva se da je u pitanju nekako opisana proceura za
obavljanje posla. U tu svrhu se definiu algoritamski jezici. To su formalizovani jezici, kojima se
relativno lako opisuju postupci reavanja problema predstavljenih algoritmom, takvi su na primer
programski jezici Algo, Fortran i Kabol. U matematikoj logici je algoritam generalizovan pojam i odnosi
se na postupak za postupno pretvaranje nizova znakova. Preuzeto sa http://sr.wikipedia.org/sr
101
http://www.sk.rs/2005/05/skpr01.html

75

algoritam. Algoritam pronalazi uzore u podacima koji su mu prosleeni i prevodi ih u

mining model to je pokretaka sila iza samog procesa. SQL Server 2005 ukljuuje
devet algoritama102:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Microsoft Decision Trees

Microsoft Clustering
Microsoft Nave Bayes
Microsoft Sequence Clustering
Microsoft Time Series
Microsoft Association
Microsoft Neural Network
Microsoft Linear Regression
Microsoft Logistic Regression

4.8 Alati poslovne inteligencije

Pomou alata poslovne inteligencije mogue je otkriti model podataka i obrasce
ponavljanja korisnika. Ukoliko su podaci prezentovani pomou razumljivog korisnikog
interfejsa administrator sistema moe da ih iskoristi za upravljanje odnosima sa
korisnicima. Krajni cilj alata poslovne inteligencije je da se administatoru sistema
obezbedi dovoljna koliina informacija, koja e mu koristiti kao podrka u odluivanju.
Ovako doneene odluke e svakako doprineti unapreenju elektronskih servisa,
poveanju lojalnosti korisnika i boljem iskorienju mogunosti elektronskog
bankarstva.
Osnovne komponente sastava poslovne inteligencije:
Infrastruktura
Funkcionalnost
Organizacija
Poslovanje
Gartnerovi analitiari su dali prognozu da e planovi integracije predstavljati klju
daljnjeg uspeha opstanka i rasta pojedinih kompanija ponuaa alata i platformi
poslovne inteligencije.
U skorijoj budunosti oekuje se prava ekspanzija alata poslovne inteligencije. Potvrda
ovakvog stava lei i u injenici da se u poslednje vreme javlja tendencija razvoja
iimplementacije alata poslovne inteligencije kod proizvoaa sistema za
upravljanjebazama podataka. Oni posebnu panju posveuju razvoju Data Warehouse i
DataMining alata koje ugrauju u sopstvene proizvode. Najpoznatiji primeri su Oracle,
SQLServer i DB2.

102

www.microsoft.com, www.msdn2.microsoft.com

76

Slika 10:Alati poslovne inteligencije103

Izvor: http://searchbusinessanalytics.techtarget.com/news/2240028455/Improving-BIperformance-without-breaking-the-bank

4.9 BSC
Poetkom dvadesetih godina XX veka pojavljuju se konceptualni okviri merenja
poslovnih performansi ( BSC, Piramida performansi, Monitoring neopipljivih
performansi itd.) koji istiu nefinansijske, spoljne i budue performance sa namerom da
ohrabre proaktivni menadment stil baziran na neprestanim promenama i stvarenjem
strategija koje e pratiti te promene. Ideja je da svaka organizacija treba imati sopstveno
razvijenu strategiju poslovanja koja e je usmeriti ka uspehu.
Jedan od menadera u uspenoj amerikoj kompaniji naglaava da razliitost
inicijativa, pri emu svaka ima svoj slogan, stvara konfuziju i pomeane poruke.
Predloeni radni okviri treba da budu ispraeni razvojem menadment procesa posebno
dizajniranih da menaderima omogue razvoj i redizajn njihovih sopstvenih sistema za
merenje performensi104.
Pod pokroviteljstvom Nolan Norton Instituta ( Nolan Norton Institute ) objavljena je
studija pod nazivom Merenje performansi u organizaciji budunosti. Studija je
obuhvatala 12 kompanija i bila je delo Davida Nortona i Roberta Kaplana koji se i
narednih dvadeset godina bave istim pitanjem, a sve u cilju to boljeg implementiranja
strategije u organizacijama. Njihova saradnja na ovom projektu rezultirala je nastankom
BSC koncepta koji je stvoren kao rezultat nepostojanja sveobuhvatnog okvira koji bi
sve alate za kreiranje i formulisanje strategije, strategijsko planiranje, upravljenje
103

http://searchbusinessanalytics.techtarget.com/news/2240028455/Improving-BI-performance-withoutbreaking-the-bank
104
Markovi, N., Vukovi, M., (2002), "Balanced Scorecard u informatikom okruenju", International
Congress Yugoslav Union for Standards and Quality, Vol.30, No.3-4, IV, Belgrade, str. 155

77

kvalitetom, pobojanje procesa, sumarne prikaze i obraun trokova povezao, kako bi

oni na odgovarajui nain mogli meusobno da se prilagode i sinhronizuju105.
Kaplan i Norton su zakljuili da je veoma teko definisati strategiju kompanije, a jo
tee implementirati je u samu organizaciju. Oni opisuju BSC kao skup mera koje daju
top menaderima brz, ali sveobuhvatan pogled na biznis106 . Kaplan i Norton
naglaavaju da cela ideja o uvoenju BSC-a dolazi od top menadmenta kompanije koji
mora inicirati poetni inpuls. Menaderi moraju prepoznati trenutak i situaciju u kojoj
su kompaniji potrebne promene koje e je povui unapred. Na bazi trenutne, aktuelne
situacije odreuje se dalja strategija kompanije.
Balanced Scorecard kao instrument stratekog kontrolinga meri uspenost poslovanja
organizacije iz etiri perspective:
1) Finansijska perspektiva
2) Perspektiva kupaca
3) Perspektiva internih procesa
4) Perspektiva uenja i razvoja
Slika 11: Balanced Scorecard 107

Za Balanced Scorecard vai pravilo da pokazatelji moraju biti sastavljeni od finansijskih

i nefinansijskih pokazatelja, onih koji su uzroci, kao i onih koji su posledice,
105

Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive
Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2008. str. 34
106 Markovi, N., Vukovi, M., "Pomeranje Balanced Scorecard paradigme i integracija sa programia
IMS", International Journal "Total Quality Management & Excellence", Vol. 35, No.4, YUSQ EQW, 2007.
str. 99
107
Osmanagi N.B., Kontroling, Zagreb, 2004. str 243

78

kratkoronih i dugoronih i da moraju obuhvatiti celokupno poslovanje. Pokazatelji

tako ne moraju biti uniformni za celu organizaciju i svi, iako u razliitim perspektivama,
moraju biti meusobno povezani. Takoe, moemo rei da je potrebno ukljuiti, kako
pokazatelje koji opisuju ono to se radi, tako i pokazatelje koji opisuju rezultate tih
akcija.
Pokazatelji u okviru Balanced Scorecarda moraju biti iskoristivi za postavljanje ciljeva
koji se smatraju moguim od strane onih koji su odgovorni za njihovo ispunjavanje, a
samo merenje mora biti jednostavan proces i podaci se moraju prikupljati iz svih delova
sistema informatike podrke u preduzeu108.
Veliki uspeh i upotrebljivost Balanced Scorecarda zahvaljuje sintezi finansijskih
pokazatelja i ostalih pokazatelja uspenosti jedne kompanije, odnosa prema potroaima
i buduih uspeha organizacije zasnovanih na naprednim procesima i inovaciji. Na ovaj
nain stvara se spoj kratkoronih i dugoronih ciljeva i u njihovom preseku ogleda
postavljena strategija preduzea. Ciljevi i pokazatelji Balanced Scorecarda nisu samo
obian skup merila, ve su izvedeni iz vizije i misije preduzea koji omoguava da se
strategija razume i implementira kroz proces komunikacije109.
Primer BSC za hotele 110


Hotel - opte
 BSC Upravljanje hotelom
 BSC Help Desk
 BSC HR
 Upravljanje resursima
Analiza konkurencije hotela
 Rezultati benmarkinga
 Rezultati marketing Istraivanja
 Rezultat analize konkurencije
Klijenti hotela
 Rezultati vrednosti klijenta
 Rezultati profilisanja klijenta
 Rezultati lojalnosti klijenata
 Rezultati profitabilnosti klijenata
 Rezultati menjanja klijenata
Odmor i rekreacija
 Bazeni
 Teniski klubovi
 Ski rezorti
 Sportski objekti i teretane
 Jahting klubovi
 Golf tereni i klubovi

108

Olve N.G., Roy J., Performance Drivers, J. Wiley & Sons, str 14-15
Kaplan R., Norton D., The Balanced SorecardMeasures that Drive Performance, Harvard Business
Review 1992.
110
Prof. dr Njegu. A., Informacioni sistemi u turizmu i hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum,
Beograd2010/2011
109

79

4.10 KPI Faktori

Proces planiranja i upravljanja mora da se zasniva na kvalitetnim, pravovremenim i
pouzdanim podlogama i podacima. Stie se utisak da su danas kompanije pretrpane
podacima, ali skoro redovno postoji nedostatak upotrebljivih i korisnik informacija.
Neka istraivanja su pokazala da se pri stratekom i operativnom upravljanju u logistici
koristi samo oko 10% prikupljenih i dostupnih podataka. U prolosti kompanije su se
uglavnom koncentrisale na finansijske pokazatelje. Danas je poznato da nefinansijski i
ak i nebrojani pokazatelji, mogu biti od dragocene koristi .Meutim, danas je
neophodno primenjivati jedan proaktivni nain odluivanja, gde se poslovni rezultati ne
oekuju, ve se njima upravlja. Zato je potrebno obezbediti pravovremene, pouzdane i
upotrebljive podatke.
Slika 12: Primer KPI hotela 111

111

Prof. dr Njegu. A., Informacioni sistemi u turizmu i hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum,

Beograd2010/2011

80

Kljuni indikatori performansi (KPI) predstavljaju kvantitativne i kvalitativne

pokazatelje, koji se koriste za merenje, praenje i upravljanje poslovnim rezultatima
kompanije. Pogodan vizuelni i grafiki prikaz indikatora znaajno doprinosi
transparentnosti i efektivnosti menadmeta. Meutim, najvei znaaj ima pravi izbor
kljunih performansi i indikatora, jer prosto nisu svi mogui i raspoloivi pokazatelji
kljuni za menadment kompanije.
Selekcija i definisanje kljunih indikatora performansi u realnim logistikim sistemima,
nije ni malo jednostavan posao. Problem je kako od nekoliko stotina ili ak hiljada
moguih pokazatelja izabrati 15 20 kljunih indikatora performansi.
Postupak selekcije i izbora kljunih indikatora logistikih performansi sadri vie
metodoloki povezanih koraka, preko kojih je potrebno doi do odgovora na sledea
pitanja:
emu slue podaci o logistikim performansama, odnosno koje indikatore ko,
kada, kako, ukome obliku i na kome mestu koristi i da li ih je uopte potrebno
utvrivati i pratiti
na koji nain identifikovati, prikupljati, kvantifikovati, obraivati i prezentirati
podatke o odabranim performansama.

81

ZAKLJUAK
Poslovna praksa belei primere kompanija koje su zapale u takozvanu strukturnu
zamku112 pretpostavljajui da e promene organizacione strukture biti sasvim dovoljne
da izazovu promene u interpersonalnim odnosima i procesima donoenja odluka, koje
e onda, posledino, proizvesti promene u pojedinanim stavovima i postupcima
menadera.113
Njihovi primeri ukazuju na injenicu da promene formalne organizacione strukture
predstavljaju nedovoljan i pojednostavljen instrument promena. Kako strategijska i
organizaciona reenja postaju sve kompleksnija i zahtevnija, javlja se potreba da top
menadment preduzea zameni svoj tradicionalni fokus na strategiju i strukturu
fokusom na upravljanje ljudima i procesima.
Danas se kritini strateki zahtevi odnose na pronalaenje ne najadekvatnijeg
strukturnog reenja ve organizacionog dizajna koji e omoguiti da se iskoriste svi
potencijali zaposlenih i motivie itava organizacija da bude spremna na rad u
komplikovanom i dinaminom okruenju.
Rezultat poveanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine turistikog preduzea
je pojava i razvoj kornpleksnijih menadment sistema. U osnovi, pod strategijom
upravljanja turistikim preduzeem podrazumeva se izbor odgovarajueg puta kako bi
turistiko preduzee u turizmu obezbedilo konkurentsku poziciju na tritu. Imajui to u
vidu, konstatujemo da strategija obuhvata celovit plan akcije na osnovu anticipiranih
uslova u okruenju da bi se turistiko preduzee prilagodilo trinim uslovima i da bi se
ostvarili definisani ciljevi poslovanja. U svim delovima privrede, kao i u svim granama i
vidovima turistike delatnosti, dolaze do izraaja osnovne karakteristike strategijskog
upravljanja114.
Ovaj rad je imao za cilj da ukrtajui analizu fenomena globalnih preduzea i fenomena
menadmenta i liderstva pokae da je u uslovima globalizacije potreban drugaiji
pristup liderstvu u odnosu na onaj koji nudi tradicionalna teorija liderstva, kao i da
ukae na tehnike putem kojim menadment globalnih preduzea moe promovisati i
podsticati razvoj globalnog liderstva.
Predmet ovog rada bila je pozicija liderstva u turizmu, kao i uloga i znaaj koji liderstvo
ima u poslovanju turistikih preduzea. Analiza upuuje na zakljuak da u turistikim
preduzeama dolazi do potrebe jasnijeg odvajanja i razgranienja menadmenta od
liderstva. U domenu menadmenta, savremeni uslovi poslovanja i nove organizacione
forme doveli su do promene uloge koju pojedini nivoi menadmenta treba da obavljaju.
Menaderi prve linije dobijaju ulogu tragalaca za novim mogunostima i poslovnim
ansama. Oni ovu svoju ulogu obavljaju na osnovu svoje uske specijalizacije u
112

Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind, Harvard
Business Review, VII-VIII, Harvard, 1990. ("Structural trap")
113
Neke od njih su Dow Chemicals, Citibank, Texas Instruments, Xerox, prema: Bartlett, C. A., Ghoshal,
S., Birkinshaw, J., "Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-border Management",
Irwin, Homewood, 2003. str. 340
114
erovi, S., Kompleksnost strategijskog menadmenta u turizmu, Privredna izgradnja, vol 46, br 3-4,
Beograd, 2003. Str 212

82

odreenoj oblasti i/ili za odreeno trite. Menaderi srednjeg nivoa sve vie dobijaju
ulogu trenera. Oni sagledavaju mogunosti za implementaciju ovih predloga i reenja i
u skladu s tim im daju ili uskrauju svoju podrku.
Uloga korporativnih lidera, menadera na top nivou, jeste da postavljaju strateke
okvire kojim e usmeravati ponaanje organizacionih delova, kao i standarde
performansi na osnovu kojih se sagledava ostvarivanje postavljenih ciljeva.
Uiniti potroaa zadovoljnim znai prethodno ga to bolje upoznati, na pravi nain
informisati i obezbediti mu, ne samo u formalno-pravnom smislu, maksimalnu zatitu.
Renomirane svetske hotelske kompanije, trini lideri u meunarodnom hotelijerstvu,
razvijaju specijalne programe brige za gosta (customer care), podstiui njihovu
lojalnost. Mada je korelacija izmeu satisfakcije i lojalnosti potroaa nesporna,
zadovoljstvo, pa ak i oduevljenje gosta ne podrazumeva automatski i njihovu
lojalnost. To je i razumljivo, imajui u vidu savremene tendencije u ponaanju
potroaa. U tom kontekstu, meunarodni hotelski lanci podstiu lojalnost marki.
Prednost u odnosu na nezavisne hotele, izmeu ostalog, ogleda se u tome to marka
garantuje prepoznatljiv kvalitet, uz istovremeno insistiranje na originalnom izrazu
pojedinanih obekata. To dovodi do novih iskustava, doivljaja koji mogu prevazii
oekivane, satisfakcije potroaa spremnih da plate visoku cenu svog zadovoljstva, a, s
druge strane, vodi ka eljenoj ekonomskoj efikasnosti hotelskih kompanija.
Dananja hotelska preduzea moraju imati svetske kriterijume i standarde u poslovanju,
dobar kvalitet, visok nivo produktivnosti i povoljne cene, dobru konkurentsku poziciju,
moraju biti meu prvima i najboljima, to ne mogu ostvariti ako se pridravaju klasinih
formi ponaanja i poslovanja. Internacionalizacija, tehniki progres, razvoj informatike
trai od kompanije blagovremene odgovore i prave akcije, a menadere stavlja pred sve
vee izazove i zadatke.
Uspean lider ne moe biti samo preokupiran operativnim problemima sadanjosti i
njihovim reavanjem na osnovu steenog iskustva, a da u drugi plan stavlja vitalna
strategijska pitanja. Danas se trae novi pristupi u reavanju postojeih i novih
problema. Od lidera se trai razumevanje budunosti, novih naina konkurencije,
blagovremena spoznaja mogunosti i njihovo efikasno korienje. Njihova uloga je da
izvre strategijski izbor i da dosledno sprovode strategijski pravac. Od njih se zahteva
da stvore i iskoriste prednost preduzea i da obezbede istom tom preduzeu mesto u
budunosti. Vie nije dovoljno biti samo dovoljno dobar da bi se opstalo u sloenim i
dinaminim vremena, ve preduzee mora biti meu najboljima, ako eli da obezbedi
svoju egzistenciju. Lideri su duni u sve teim uslovima privreivanja dovedu
preduzee do eljenog stanja koje postaje stvarnost pomou dobre strategije.
Svako preduzee funkcionie i egzistira zahvaljujui viziji, znanju, vetini i mudrosti
menadmenta, njihovom odnosu prema riziku, sposobnosti prilagoavanja, njihovom
stavu prema budunosti i poslovnim idejama koje poseduju. Uticaj raznovrsnih faktora i
turbulentnost okruenja u kojem preduzee posluje, dobrim delom odreuje postojanje i
poziciju preduzea, kao i nain reagovanja uprave na anse i opasnosti. Sposobnost
preduzea da se adaptira promenama, njegov pokuaj da efektno prevazie nastale
diskontinuitete, iri i dui horizont sagledavanja posledica preuzetih akcija, omoguuje
jednu kreativnost u privrednom poslovanju. Svojom vizijom, lideri ubrzavaju napredak.
Vizija je nadahnue koje inspirie i motivie lidere, omoguava im da naprave dobar

83

strategijski izbor, inicira strategijske akcije i podstie ih da daju najbolje i najvie od

sebe. Ona je "prihvaen mentalni okvir koji daje formu eljenoj budunosti". Vizija je
najbitnija osobina lidera, a pred toga to motivie ljude i koordinira akcije, ona
razanjava glavni smer promena, ukazujui kada i gde treba preduzee stii. Dobra
vizija se zasniva na razumevanju promena organizacije i trinih i konkurentnih
trendova. Zato je nije jednostavno definisati. Da bi se realizovala, vizija mora biti
imaginativna, poeljna, izvodljiva, fokusirana, fleksibilna, a isti taj preduzetnik mora
imati snage i sposobnosti da je sprovede. Vizionarska preduzea su uspena, trajna,
vodea u svojoj delatnosti, naglasak na vrednosti, a rast i razvoj je usmeravana vizijom.
"Pretpostavka dobrog strategijskog izbora je postojanje strategijske vizije"115.

115

Drucker Piter, The Effective Executive, Harper and Row, New York, 1966. str. 22

84

LITERATURA
1. Bahtijarevi, F., Sikavica, P., & Poloki, N., Suvremeni menadment, kolska
knjiga, Zagreb, 2008.
2. Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Matrix Management: Not a Structure, a Frame of
Mind, Harvard Business Review, VII-VIII, Harvard, 1990. ("Structural trap")
3. Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Birkinshaw, J., "Transnational Management: Text,
Cases and Readings in Cross-border Management", Irwin, Homewood, 2003.
4. Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations (1985.) 20, in:
Nort House, P. G., Learedship, Sage publications, inc., Thousand Oaks, 2001.
5. Bennis W.G., On becoming a leader: the leadership classic - updated and
expanded, Perseus Publishing, USA, 2003.
6. Bennis, W.G., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New
York, 2003.
7. erovi, S., Kompleksnost strategijskog menadmenta u turizmu, Privredna
izgradnja, vol 46, br 3-4, Beograd, 2003.
8. erovi, S., Petrovi, P., Upravljanje inovacijama pravac restrukturiranja
turistikog preduzea, Privredna izgradnja, vol 43, br 3-4, Beograd, 2000.
9. erovi, S., Strategijski menadment turistike privrede Srbije, elnid,
Beograd, 2002.
10. erovi, S.,Strategijski menadment u turizmu, igoja print, Beograd, 2009.
11. upi, M., Suknovic, M., Odluivanje, Fakultet Organizacionih nauka,
Beograd, 2007
12. De Vries, M. K., The Leadership Mystique, Prentice Hall, Financial Times,
London, 2001.
13. Drucker, P., The Effective Executive, Harper and Row, New York, 1966.
14. Farkas, C.M., Wetlaufer Suzy, The Ways Chief Executive Officers Lead,
Harvard business review on leadership, Harvard Business School Press, USA,
1998.
15. Has, H., Tamarikin, B., Lider u svakom od nas, PS Grme, Beograd, 1995.
16. IMS, International Journal for Total Quality Management & Excellence", Vol.
35, No.4, YUSQ EQW.
17. Janiijevi, N., Organizaciono ponaanje, Data Status, Beograd, 2008.
18. Kaplan R., Norton D., The Balanced Sorecard Measures that Drive
Performance, Harvard Business Review 1992.
19. Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press,
Boston, Massachusetts, USA, 2008.
20. Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi, J., Menadment - Principi,
Koncepti i Procesi, Cicero print, Beograd, 2007.
21. Markovi, N., Vukovi, M., "Balanced Scorecard u informatikom okruenju",
International Congress Yugoslav Union for Standards and Quality, Vol.30, No.34, IV, Belgrade, 2002.
22. Markovi, N., Vukovi, M., "Pomeranje Balanced Scorecard paradigme i
integracija sa programia IMS", International Journal "Total Quality Management
& Excellence", Vol. 35, No.4, YUSQ EQW, 2007.
23. Mai, B., Metode radikalnih promena u preduzeima u Metode radikalnih
promena u organizacijama, redaktor Dr. Mai, B., Univerzitet Braa Kari,
Fakultet za menadment, Beograd, 2004.

85

24. Mai, B., Transformacija preduzea: glavno pitanje menadmenta na prelazu u

trei milenijum, redaktor dr. Mai, B., Privatizacija i transformacija velikih
preduzea, fakultet Brae kari, Beograd, 2000.
25. Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
26. Milievi, V., Strategijsko poslovno planiranje menadment pristup,
Fakultet Organizacionih Nauka, Beograd, 2007.
27. Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999.
28. Milisavljevi, M., Savremeni strategijski menadment, IEN PRES, Beograd,
2002.
29. Milisavljevi, M., Strategijski menadment, igoja, Beograd, 2000.
30. Mullins, L., Management and organisational behaviour, Prentice Hall,
Harlow, 2002.
31. Njegu, prof. dr A., Informacioni sistemi u turizmu i hotelijerstvu, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2010/2011.
32. Olve, N., Roy, J. and Wetter, M. (English ed.). Making Scorecards Actionable:
Balancing Strategy and Control. Wiley, New York, 2003.
33. Osmanagi N.B., Kontroling, Zagreb, 2004.
34. Peters, Tom, Leadership Inspire, Liberate, Achieve, Dorling Kindersley
Limited, New York, 2005.
35. Vlahovi, S., Liderstvo u savremenim organizacijama, arko Radonji,
Podgorica, 2008.
36. Petkovi, M., Janiijevi, N., Miliki, B., Organizacija, CID Ekonomskog
fakulteta, Beograd, 2009.
37. Robbins, S., Organizational Behaviour, Prentice Hall, New Jersey, 2003.
38. Robbins, Stephen, R., Coutler, Mary, Menadment Data status, Beograd
2005.
39. Sengi, P., Peta disciplina - umee i praksa organizacije koja ui, Adies MC,
Novi Sad, 2003.
40. Spreitzer, G. M., Cumings, T. G., The Leadership Challenges of the Next
Generation, in: Bennis, W., Spreityer, G. M., Cummings, T. G. (Eds.), The
Future of Leadership:Todays Top Leader Thinkers Speak to Tomorrows
Leaders Jossey-Bass, USA,2001.
41. Stoner, J., Friman, E., Gilbert, D., Menadment, elnid, Beograd, 2000.
42. Tannenbaum, R., Schmidt, W.H., "How to Choose a Leadership Pattern",
Harvard Business Review, 1957.
43. Vlahovi, S., Liderstvo u savremenim organizacijama, arko Radonji,
Podgorica, 2008.
44. Vukievi, M., Projektovanje skladita podataka studenske slibe FON-a
Master rad, Fakultet Organizacionih Nauka, Bograd, 2008.
45. Weber, M., The theory of social and economic organizations, The Free Press,
New York, 1947.
46. Yukl, G., Leadership in Organizations, fourth edition. Prentice Hall, Upper
Saddle River, New Jersey, 1998.
47. Zairi, M., Measuring Performance for Busnes Results, Chapman and Hall,
London, 1994.

86

Internet stranice:
1. http://elvirko.tripod.com/sklad.htm
2. http://rti.etf.bg.ac.rs/listarhiva/public/si3is1/2008/pdfT1Tj2c5060
3. http://searchbusinessanalytics.techtarget.com/news/2240028455/Improving-BIperformance-without-breaking-the-bank
4. http://www.axiss.hr/poslovna_inteligencija.html
5. http://www.btr.rs/srb/resenja/poslovna-resenja/bi-poslovna-inteligencija
6. http://www.dwinfocenrat.org/defined.html
7. http://www.ealliancebusinessintelligence.com/using_oracle_olap11g_with_obie
e.php
8. http://www.exforsys.com/tutorials/msas/data-warehouse-database-and-oltpdatabase.html
9. http://www.microsoft.com, www.msdn2.microsoft.com
10. http://www.olapreport.com
11. http://www.scribd.com/doc/24620789/SKLADI%C5%A0TE-PODATAKAData-Warehouse
12. http://www.sk.rs/2005/05/skpr01.html

87