Univerzitet u Novom Sadu

Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“

Zrenjanin

PRIMENA KONCEPTA BENČMARKINGA U FUNKCIJI

UNAPREĐENJA KVALITETA POSLOVANJA DOMAĆIH
PREDUZEĆA
- seminarski rad -

Predmet: Savremene metode i tehnike menadžmenta

Profesor: Prof. dr Dejan Đorđević Student: Marija Mladić

Asistent: Doc. dr Edit Terek Broj indeksa: MIM04/2019
Smer: Master inženjerski
menadžment

Zrenjanin, 2019. godina

SADRŽAJ
1.UVOD....................................................................................................................................................................... 1
1.1 Istorijat benčmarkinga....................................................................................................................... 1
2. BENČMARKING.................................................................................................................................................. 2
2.1 Pojam benčmarkinga................................................................................................................................ 2
2.2 Benčmarking i njegova primena.......................................................................................................... 3
2.3 Tipovi benčmarkinga................................................................................................................................ 3
3. PRIMENA BENČMARKINGA.......................................................................................................................... 5
3.1. Praktična primena benčmarkinga u različitim organizacijama..............................................6
3.1.1. Benčmarking u zdravstvu................................................................................................................... 6
3.2 Primena benčmarkinga na domaćem tržištu.................................................................................. 8
3.3 Benčmarking u sektoru telekomunikacionih usluga.................................................................10
3.4 IBM i benčmarking.................................................................................................................................. 12
3.5 Xerox i postizanje poslovne izvrsnosti primenom benčmarkinga.....................................12
3.6 Poslovni uspeh drugih svetskih kompanija uz primenu benčmarkinga...........................13
4. UNAPREĐENJE POSLOVANJA POMOĆU BENČMARKINGA............................................................14
5. KONKURENTSKA SPOSOBNOST PREDUZEĆA NA GLOBALNOM TRŽ IŠTU.............................15
5.1 Konkurentnost u drugim zemljama................................................................................................. 15
5.2 Analiza konkurentnosti (benčmarking)......................................................................................... 16
6. ANALIZA INOSTRANIH ISKUSTAVA U OBLASTI PRIMENE BENČMARKINGA......................17
6.1 Primena benčmarkinga u Japanu...................................................................................................... 17
5. ZAKLJUČAK....................................................................................................................................................... 20
LITERATURA......................................................................................................................................................... 21
 1.UVOD
Svojevremeno je u svetu biznisa vladalo pravilo da posle perioda promene neminovno
nastupa period relativnog mirovanja . Međutim vremena se menjaju i nastupilo je doba u
kome čim izađete na kraj s jednom promenom , već morate da se pripremite za sledeću.

Opšti trend je da se promene javljaju kao rafalna paljba, da jedna sustiže drugu. U kovitlacu
haosa ljudi teško mogu da očuvaju smisao za perspektivu.

U svetu odraslih popravnih odeljenja nema. Stalna prmena je postala način života u svetu
biznisa. U stvari, da bi se danas održala konkurentnost, potrebno je da pored pažnje koju
posvećujete poboljšanju posla koji danas obavljamo, mislimo i na to šta treba da
preduzmemo da bi smo sutra izdržali konkurenciju i opstali u budućnosti. Drugim rečima,
od nas se traži da istovremeno upravljamo sadašnjim trenutkom i da planiramo budućnost.
[1]

Unapređenje kvaliteta poslovanja postaje imperativ savremenog tržišta i globalnih tokova.

Krajnji cilj poslovanja jeste postizanje poslovne izvrsnosti preduzeća i svetske klase
proizvoda. Ovako definisani ciljevi, u uslovima globalnog tržišta, stvaraju predusčove za
uspešno poslovanje i razvoja, na osnovu zadovoljenja svih segmenata društva. Domaća
preduzeća u uslovima liberalizacije ekonomskih tokova i otvaranja ka globalnom tržištu,
moraju da intenziraju napore usmerene ka unapređivanju konkurentske sposobnosti, kod
koje implementiranje koncepta upravljanja kvalitetom ima presudnu ulogu.

Benchmarking je metoda posvecena unapredenju rada i kvaliteta koju najcesce koriste

uspesne kompanije. Na engleskom benchmark znaci standard, vrednost ili reper prema
kome se mere ili uporeduju druge vrednosti. Kao tehnika , benchmarking je osmisljeni
sistematski pristup unapredenju procesa i aktivnosti u organizaciji koji se odvija kroz
njihovo uporedenje sa istim ili slicnim procesima koji se objektivno smatraju najboljim,
bilo da se ti procesi odvijaju u drugim delovima organizacije ili van nje.[1]

Benchmarking se, dakle, sastoji u otkrivanju, utvrnivanju i razumevanju procesa i poslova

koji se na nekom drugom mestu obavljaju na bolji ili najbolji način i njihovom prenošenju i
prilagonavanju na druge, (iste ili slične) procese u organizaciji. CILJ benchmarkinga je da se
u organizaciji unaprede procesi I poslovi, postave novi standardi rada koji ce doprineti da
se i sama organizacija razlikuje i izdvoji od konkurencije. U suštini benchmarkinga lezi
jasna, prirodna i razumljiva želja:da se uči od onih koji su u nečemu bolji odnas.

Međutim u celoj priči o benčmarkingu potrebno je voditi računa o osnovnim načelima

korporativne društvene odgovornosti jer se samo na taj način postiže preduzetnički
goodwill. Tema ovog rada i jeste da pojasni process benčmarkinga i korporativne
društvene odgovornosti posebno u savremenom poslovanju uz osvrt na proces
brendiranja.[1]

1.1 Istorijat benčmarkinga

Osnovu benčmarkinga predstavlja termin benčmark, koji ima više značenja:

  standard za poređenje
 reper (fiksna, referentna tačka)
 oznaka visine, oznaka za nivelaciju pri merenju zemljišta
 model[2]

U najopštijem smislu benčmark je prvobitna izvorna tačka sa koje mogu biti izvršena
merenja ili standard u odnosu na koji se rade merenja.

Polovinom XX veka Japanci su počeli da posećuju najbolje kompanije Amerike i Evrope, u

nameri da prikupe znanja i ideje o uspešnom poslovanju. Primenom i modifikacijom
prikupljenih saznanja, Japanci su u značajnoj meri unapredili svoje poslovanje i Japanske
kompanije su postale konkurentne i vodeće na svetskom tržištu. Ideja benčmarkinga
sažeta je u Japanskom terminu″dantos″, što znači pokušaj da se bude najbolji među
najboljima.

Današnji koncept benčmarkinga je razvijen u Americi 60-tih godina XX veka. Originalno su

ga razvile kompanije koje funkcionišu u industrijskom okruženju. Danas se benčmarking
primenjuje na sve oblike privrednih i neprivrednih subjekata (proizvodni sistemi,
obrazovne ustanove, državni organi, nevladine asocijacije, ...). Uspešne kompanije na kraju
XX i početkom XXI veka koriste benčmarking kao tehniku strategijskog upravljanja.[2]

2. BENČMARKING
2.1 Pojam benčmarkinga

Na putu ka ostvarenju poslovne izvrsnosti, posebnu pažnju treba posvetiti implementaciji

novih pristupa u upravljanju preduzećem, tj., prihvatanje novog modela marketinga,
koncepta upravljanja kvalitetom, reinženjeringa i benčmarkinga.

Benčmarking predstavlja tehniku ocjene konkurentske sposobnosti preduzeća uz nužnu

realizaciju postavljenih ciljeva, smanjenje grešaka, snižavanje troškova, zadovoljstvo
potrošača uz postizanje povećanja profita i zauzimanja stabilne tržišne pozicije. [3]

Benčmarking podrazumjeva kontinuirano mjerenje i unapređivanje performansi

sopstvenog proizvoda/usluge, ili cjelokupnog poslovnog procesa i/ili nekog od djelova
organizacije s konkurentima i/ili s onim organizacijama koje nisu direktni konkurenti, ali
su tržišni lideri u nekoj oblasti.

Suštinu benčmarkinga čine ova obilježja:

 benčmarking se eksplicitno usmjerava na pojedini proizvod, proces ili funkcionalno

područje, a ne na poduzeće u cjelini,
 benčmarking je decentralizirani proces koji za svaku pojedinu funkciju traži
odgovarajući uzor,
 u centru interesovanja nije globalno poređenje, već specifično pojedinačno
poređenje.[3]
U tom smislu, benčmarking predstavlja proces učenja zasnovan na tuđim poslovnim
iskustvima, po osnovu prevođenja uočenih poslovnih iskustava u ostvarljive standarde. [3]

2.2 Benčmarking i njegova primena

Benčmarking koncept u menadžmentu svojim kvalitetom zadobija novo značenje u smislu

nivoa poslovne mere potrebne organizacijama za ocenjivanje efikasnosti i efektivnosti svog
sistema kvaliteta poslovanja i nivoa efektivnosti svog upravljanja proizvodom u odnosu na
efektivnost direktnog najboljeg konkurenta na tržištu.

To je tehnika komparativne analize, odnosno alat koji je u funkciji unapređenja poslovanja

preduzeća.Kao alat za neprekidno i održivo unapređivanje procesa i proizvoda,
benčmarking nosi u sebi veliki potencijal za razvijanje kreativnosti, za razliku od
tradicionalnih metoda unapređivanja kvaliteta proizvoda.

Primenom tehnike benčmarkinga prevazilazi se osećaj gušenja kreativnosti kod stvaraoca

dodatnih vrednosti ili performansi na proizvodu.[3]

Shvaćen marketinški i tržišno, benčmarking je podesan upravljački alat za ostvarivanja

vizije i ciljeva organizacije i/ili proizvoda(gde preduzeće želi da bude, koji koncept
proizvoda želi razviti) i taktičko-operativnog plana najbolje poslovne prakse na tržištu
težeći da postane bolji od najboljeg, odnosno lider.Shvaćen upravljački, to je koristan alat
za sagledavanje i kontinuirano merenje razmaka(jazova) između interne i najbolje
eksterne prakse uspostavljanjem merljivih dinamičkih standarda preko kojih će
organizacija pratiti ostvarivanje svojih ciljeva u kvalitetu i, posebno, merljivih operativnih
ciljeva kvaliteta proizvoda.

Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i prilagođavanja

proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije sa najboljom praksom u cilju
poboljšanja vlastitog poslovanja.

Organizacija koja koristi benčmarking uči na iskustvima najbolje sopstvene ili tuđe prakse.
Neprestano se meri i komparira sa najboljom praksom poslovnih procesa, usluga ili
proizvoda i vrši implementaciju te prakse.Benčmarking je tehnika koju bi trebalo postići u
dobijanju višeg konkurentskog renomea, u oblasti poslovnog planiranja, unapređenja
poslovanja, zadovoljenja potreba potrošača, razvoja strategije i organizacije koja uči,
reinžinjeringu poslovnog procesa, kao i primena filozofije TQM(totalnog kvaliteta
menadžmenta).[3]

Područja koja primenjuju benčmarking su brojna.Proces se započinje strategijskim

planiranjem pri čemu se utvrđuju kratkoročni i dugoročni ciljevi kompanija, nakon toga
predviđaju se trendovi u relevantnim poslovnim područjima, zatim dolaze nove ideje i
funkcionalno učenje, nakon toga vrši se komparacija proizvoda i proizvodnih procesa sa
konkurentima i na kraju utvrđuju se ciljevi u poređenju sa najuspešnijim kompanijama.[3]

2.3 Tipovi benčmarkinga

Na osnovu poslovne prakse, mogu se uočiti četiri osnona tipa benčmarkinga:

  interni
 konkurentski
 funkcionalni
 generički[4]

Prema Sajfertu i Adamovićubenčmarking se može podeliti na:

 interni benčmarking i
 eksterni benčmarking[4]

Eksterni benčmarking dalje se deli na:

 eksterni konkurentski benčmarking

 eksterni industrijski ili funkcionalni bančmarking
 eksterni generički benčmarking[4]

Interni benčmarking se zasniva na poređenju organizacionih celina u okviru same

organizacije ili drugih preduzeća u okviru jedne grupacije u zemlji i inostranstvu. Kako je
reč o istom preduzeću ili grupaciji, svi potrebni podaci mogu da budu dostupni, ali se
postavlja pitanje nedostatka objektivnosti.

Konkurentski benčmarking predstavlja poređenje preduzeća sa direktnim konkurentima,

da bi se ostvario uvid u poslovne performanse.Kod ovog tipa benčmarkinga najveći
problem na koji preduzeće nailazi je dobijanje pouzdanih podataka koji se odnose na same
tehnologije poslovanja, a ne samo javno dostupnih podataka, kao što su veličina preduzeća,
broj zaposlenih, podaci iz zvaničnog bilansa uspeha, itd.[4]

Funkcionalni benčmarking podrazumeva poređenje neke od funkcija preduzeća sa istim

tim funkcijama drugih preduzeća, bez obzira na to da li pripadaju istoj grani ili ne. Kako je
reč o poređenju preduzeća koja nisu direktni konkurenti, podaci su najčešće dostupni jer
ne predstavljaju poslovnu tajnu.

Generički benčmarking predstavlja celokupno poređenje, ali na nivou različitih

industrijskih ili uslužnih grana.Mogućnosti ovakve vrste poređenja su inovatorskog
karaktera i otkrivaju nove poslovne pravce koji mogu dovesti do značajnih poslovnih
mogućnosti. [4]

Prema nekim shvatanjima, postoji pet faza koje podržavaju uspešan benčmarking. Te faze
su:

 pokretanje
 organizovanje
 ostvarivanje željenog
 prilogođavanje
 delovanje [5]

Navedene faze koje obuhvataju sve elemente benčmarking procesa reflektuju se i u većini
benčmarking proces koji se takođe podudara s Demingovim PDCA ciklusom. Model se
sastoji iz četri faze koje ukupno imaju osam koraka i koje se protežu kroz proces.Te faze su
sledeće:

 koncepcija i plan projekta

 skupljanje internih i eksternih podataka i selekcija partnera-
 analiza i ocjena
 predlozi i akcije [5]

3. PRIMENA BENČMARKINGA
U savremenim uslovima poslovanja povećane kompleksnosti i dinamike javlja se sve veća
potreba za kontrolingom kao stručnom podrškom menadžmentu. Kontroling pomoću
svojih načela koordinacije i integracije kao i korišćenjem različitih instrumenata
operativnog i strategijskog upravljanja pomaže menadžmentu u bržem i boljem
prilagođavanju unutrašnjim i spoljnim promenama. Kontrolor je, kao inovator, savremena
generacija kontrolinga kojom se uvode novi instrumenti i metode, prikladni za rešavanje
savremenih problema. Upravo je benčmarking jedan takav instrument čije korišćenje
doprinosi povećanju konkurentske sposobnosti preduzeća.[6]

Benčmarking osigurava kontinuirani proces poređenja organizacije sdrugima u cilju

pronalaženja i izvođenja najbolje poslovne prakse radio siguranja dugoročne konkurentske
prednosti. Pored mišljenja kako su za razvoj benčmarkinga najzaslužnija proizvodna
preduzeća koja su prva započelas njegovom primenom, danas se on jednako uspešno
primenjuje u bankama,osiguravajućim društvima, neprofitnim organizacijama, državnim
institucijama, zdravstvenim organizacijama itd. Širina primene jedan je od razloga
povećanog interesa za benčmarking, ne samo u međunarodnoj nego i u domaćoj poslovnoj
praksi.

U poslovnoj praksi benčmarking je instrument kojim organizacija kontinuirano uspoređuje

i meri sopstveno poslovanje u odnosu na druge organizacije, uči od najuspešnijih te
primenjuje stečena znanja s ciljem povećanja uspešnosti i efikasnosti sopstvenog
poslovanja.

Uspoređivati se mogu proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehničkarešenja, strategija i sl., s

ciljem spoznaje sopstvenih nedostataka iograničenja kao i mogućnosti njihovog
neutralisanja ili uklanjanja. Međunarodna grupa za kontroling (International Group of
Controlling IGC) definiše benčmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na
poređenju sopstvene organizacije s „najboljima u klasi“ konkurentnih organizacija, ali i
organizacija u drugim delatnostima.[6]

Primena benčmarkinga u poslovanju može osigurati brojne prednosti:

 unapređenje kvaliteta proizvoda i usluga

 unapređenje poslovnih procesa; snižavanje troškova poslovanja
 povećanje zadovoljstva kupaca
 otvaranje novim poslovnim mogućnostima
 usmeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju
  postizanje konkurentske prednosti; povećanje kreativnosti unutar organizacije
 unapređenje kvaliteta organizacije u celini
 povećanje profita[6]

Navedene prednosti benčmarkinga značajan su poticaj u istraživanju značaja ovoga

instrumenta kao i njegovo integrisanje u širi kontekst poslovnog upravljanja. [6]

3.1. Praktična primena benčmarkinga u različitim organizacijama

Organizacija koja koristi benčmarking uči na iskustvima najbolje sopstvene ili tuđe prakse.
Neprestano se meri i komparira sa najboljom praksom poslovnih procesa, usluga ili
proizvoda i vrši imlementaciju te prakse. Benčmarking je tehnika koju bi trebalo postići u
dobijanju višeg konkurentskog renomea, u oblasti poslovnog planiranja, unapređenja
poslovanja, zadovoljenja potreba potrošača, razvoja strategije i organizacije koja uči,
reinžinjeringu poslovnog procesa, kao i primena filozofije TQM (totalnog kvaliteta
menadžmenta). Područja koja primenjuju benčmarking su brojna. Proces se započinje
strategijskim planiranjem pri čemu se utvrđuju kratkoročni i dugoročni ciljevi kompanija,
nakon toga predviđaju se trendovi u relevantnim poslovnim područjima, zatim dolaze nove
ideje i funkcionalno učenje, nakon toga vrši se komparacija proizvoda i proizvodnih
procesa sa konkurentima i na kraju utvrđuju se ciljevi u poređenju sa najuspešnijim
kompanijama. [7]

Benčmarking nadopunjuju tehnike kao što su TQM i reinžinjering poslovnih procesa. Kao
primer u korišćenju benčmarkinga uzima se kompanija Xerox, koja sedamdesetih godina
prošlog veka gubi tržište jer japanske kompanije prodaju fotokopir aparate po nižoj ceni.
Primenom benčmarkinga deluje u datom momentu komparirajući japancima sa Fuji Xerox–
om pri čemu smanjuje troškove proizvodnje i povećava produktivnost. Kompanija je danas
usmerena na usavršavanje poslovanja i primenu novih inovativnih rešenja. “Utvrđeno je da
je benčmarking jedan od glavnih faktora kriznog oporavka Xeroxa, ključ neprekidnog
poboljšanja kvaliteta i sticanja konkurentske prednosti na tržištu. [7]

Kao pionir u primeni benbčmarkinga često se navodi i IBM (Internacional Business

Machines) koji je ranih 1970-tih postigao uspehe koristeći bengmarking tehniku.“7
Kompanije koje danas koriste benčmarking su: Alcoa, Hewlett -Packard,Allied signal,
Hughes Aircraft, AT&T, John deere, Bell Atlantic, Johnson & Johnson, Boeing, L.L.Bean,
Caterpillar, Milliken, Digital equipment corporation, NCR, Du pont, Proctor & Gamble,
Estman Kodak, 3M. [7]

3.1.1. Benčmarking u zdravstvu

Primena benčmarkinga u zdravstvenim organizacijama je relativno novijeg datuma. Prvi

počeci datiraju u kasnim 1990-tim. Već tada su intenzivirana istraživanja o pokazateljima
izvrsnosti i najboljoj praksi unutar nacionalnih zdravstvenih sistema Zapadne Evrope,
Severne Amerike i Australije. Tada se javljaju i prvi metodološki okviri i pristupi
benčmarkingu u zdravstvu. Kako to vidno proizlazi iz već navedenih definicija,
benčmarking je nesporno kontinuirani proces. Taj proces svoje ishodište ima na
postavkama Deminga i Stjuarta odnosno njihovim krugovima upravljanja kvalitetom.
Relacija koju su oni tada postavili, sadržana u akronimu PDCA (Plan-Do-Check-Act)
odnosno Planiraj-Učini-Primeni-Deluj, istina na jedan uopštenieni način ocrtava proces koji
uz izvesne modifikacije može poslužiti za početna razmišljanja u arhitekturi procesa
benčmarkinga u zdravstvu. Australijska služba za mentalno zdravlje (Australian
Government, Department of Health), je između ostalih pokušaja i doprinosa, dala definiciju
procesa benčmarkinga u zdravstvu koje je sadržan u pet osnovnih faza. To su:

 priprema benčmarking procesa

 poređenje s najboljom medicinskom praksom
 prikupljanje podataka
 izrada pokazatelja
 utvrđivanje zdravstvenih standarda
 poređenje pokazatelja zdravstvene organizacije sa najboljom praksom
(standardima)
 identifikacija prakse i procesa koji dovode do vrhunskih performansi u zdravstvenoj
organizaciji
 implementacija najbolje medicinske prakse
 prilagođavanje ljudskih i kapitalnih resursa
 implementacija
 primena u zdravstvenoj organizaciji
 evaluacija nove medicinske prakse da bi se osigurala kontinuirana poboljšanja iste u
organizaciji. [6]

Osnovna polazišta ovog modela su: kvalitet zdravstvenih usluga i zadovoljstvo pacijenata.
Najosnovnijim elementima benčmarking procesa se može smatrati zadovoljavajućim
odgovorima na sledeća pitanja:

 Š ta se želi postići?
 Š ta je cilj poboljšanja medicinske prakse?
 Koja su to poboljšanja?
 U kojim segmentima?
 Da li je to realnoi zvodljivo? Otpori, ograničenja, sredstva
 Koje zdravstvene ustanove imaju najbolju praksu?
 U čemu se ta najbolja medicinska praksa sastoji?
 Možemo li doći do informacija o toj najboljoj praksi?
 Po čemu je ta medicinska praksa najbolja i bolja od naše?
 Koji su to indikatori?
 Na temelju čega smo sigurni šta su to najbolji indikatori?
 Možemo li mi primeniti te indikatore?
 Koje promene moramo učiniti da ih primenimo?
 Š ta ćemo postići s primenom te prakse? [6]

Odgovori na ova pitanja nisu ni malo laki. Nisu ni rezultat intuitivne ocene i procene. Za
njih treba obaviti po nekada i vrlo opsežna istraživanja okruženja zdravstvene organizacije.
To se naročito odnosi na potrebu utvrđivanja šansi i pretnji koje dolaze iz okruženja
zdravstvene organizacije. Isto tako, treba izvršiti istraživanja potencijala (snaga i slabosti)
zdravstveneorganizacije, a posebno utvrditi koliko je organizacija spremna na
kontinuirane promene i koliko iste može implementirati. [6]

3.2 Primena benčmarkinga na domaćem tržištu

Prema sprovedenim istraživanjima o primeni koncepta benčmarkinga u par domaćih

preduzeća, koju je kroz svoju doktorsku disertaciju prikazao i obrazložio mr Čariša H.Bešić,
izveden je sledeći zaključak: Eksperti i rukovodioci imaju slična mišljenja kada se radi o
pitanju potrebe primene koncepta benčmarkinga, pogotovu poređenja određenih
poslovnih aktivnosti. Najveći broj analiziranih domaćih eksperata (98,30%), kao i svi
anketirani rukovodioci domaćih poslovnih organizacija (100%) smatraju da je potrebno
poređenje konkretnog poslovnog subjekta sa drugim organizacijama (konkurenta, tržišnog
lidera).

Eksperti koji su analizirani su informisani o benčmarkingu, međutim samo mali broj njih –
svega 6,6% - je imao praktična iskustva u primeni koncepta benčmarkinga, što u krajnjoj
liniji ukazuje na činjenicu da je primena koncepta benčmarkinga na domaćem tržištu još
uvek u fazi razvoja. Eksperti koji su učestvovali u praktičnoj primeni benčmarkinga,
uglavnom nisu radili na primeni integralnog koncepta benčmarkinga, već na parcijalnoj
primeni koncepta u okviru nekog drugog projekta ili koncepta – najviše se benčmarking
primenjivao kod uvođenja koncepta kvaliteta (54,50%), kod projekata koji se odnose na
razvoj (27,7%), kao i kod projekata koji se odnose na razvoj marketing funkcije (18,1%).
[8]

Eksperti smatraju da je poređenje poslovanja potrebno radi:

 sticanja bolje tržišne pozicije (20%)

 unapređenja kvaliteta poslovanja (19,50%)
 efikasnosti upravljanja organizacijom (14,50%)
 boljeg poslovanja (12,50)
 inoviranja znanja (11,90%) [8]

Analiza stavova domaćih eksperata ukazuje na to da sledeće karakteristike organizacije

treba da budu predmet poređenja:

 kvalitet proizvoda (19,40%)

 tržišna pozicija (13,10%)
 tržišno učešće (12,00%)
 tehnološki nivo organizacije (9,70%)
 upravljanje celokupnom organizacijom (9,10%) [8]

Kao glavni faktori razvoja konkurentske sposobnosti domaćih poslovnih subjekata ističu
se:

 kvalitet poslovanja (21,17%)

 razvoj ljudskih resursa (18,82%)
 tehnološko unapređenje (17,64%)
  primena tržišnog načina poslovanja (16,47%) [8]

Rukovodioci smatraju da je poređenje potrebno radi:

 sticanja bolje tržišne pozicije (27,30%)

 unapređivanja kvaliteta poslovanja (24,20%)
 boljeg poslovanja i inoviranja znanja (po 12,10%) [8]

Kada je reč o tome koje karakteristike poslovnog subjekta treba da se porede s

konkurentima ili tržišnim liderima, rukovodioci akcentuju:

 kvalitet proizvodnje (21,4%)

 tržišno učešće (11,7%)
 tržišnu poziciju (11,70%)
 ugrađeni koncept kvaliteta poslovanja (10,70%) [8]

Anketirani rukovodioci ističu da se koncept benčmarkinga primenjuje u 51,57%

organizacija, dok se ne primenjuje u 48,49% organizacija. Tamo gde je poređenje rađeno u
praksi, karakteristike koje su bile predmet poređenja jesu sledeće:

 tržišna pozicija (38,50%)

 tržišno učešće (15,40%)
 prodaja po proizvodima (12,80%)
 tehnološki nivo organizacije (12,80%) [8]

U 54,30% organizacija niko od zaposlenih u poslednjih godinu dana nije bio na

usavršavanju iz oblasti menadžmenta, dok je u 45,70% organizacija usavršavanje bilo
realizovano. Ova činjenica je veoma indikativna jer ukazuje na zastarele stavove domaćih
rukovodilaca. Permanentno obrazovanje svih zaposlenih predstavlja preduslov za
postizanje boljih poslovnih efekata, prevashodno unapređivanja produktivnosti
poslovanja. Usavršavanje znanja i veština zaposlenih, ali i rukovodilaca utiče i na razvoj
svesti o potrebi primene savremenih koncepata i tehnika iz oblasti menadžmenta. Bez
njihove primene, kao i bez primene svetskih poslovnih iskustava domaće poslovne
organizacije ne mogu da ostvare značajnija poboljšanja u konkurentskoj prednosti, a
samim tim ni da postanu konkuretna u odnosu na svetske tržišne lidere.

Pitanje primene koncepta kvaliteta se direktno nadovezuje na pitanje usavršavanja znanja

svih zaposlenih u organizaciji. Implementiran koncept kvaliteta prema zahtevima
međunarodne serije standarda ISO 9000:2000 nema 73% organizacija, dok 23%
organizacija ima uveden QMS. Ova činjenica takođe ukazuje na odsustvo tržišne logike i
neadekvatnu primenu međunarodnih poslovnih iskustava. Pitanje implementiranja
koncepta upravljanja kvalitetom predstavlja polaznu osnovu za povećanje produktivnosti
poslovanja, postizanje konkurentske sposobnosti u međunarodnim razmerama, pa samim
tim i dostizanja poslovne izvrsnosti. Svi svetski tržišni lideri imaju izgrađen koncept
kvaliteta i to uglavnom na bazi primene filozofije TQM. [8]

Od organizacija koje imaju QMS, samo 29,4% razvija integrisani menadžment sistem.
Integrisani menadžmenti sistemi predstavljaju budućnost u oblasti upravljanja, jer
objedinjuju u sebi upravljanje kvalitetom, upravljanje zaštitom životne sredine i
upravljanje i zaštitu ljudskih resursa. Primena integrisanog menažment sistema
predstavlja polaznu osnovu za formiranje TQM, koji je put ka poslovnoj izvrsnosti. Ipak,
najveći broj organizacija koje nemaju QMS, njih 93,3%, nameravaju da to u dogledno vreme
implementiraju. Pozitivno deluje stav rukovodilaca domaćih poslovnih organizacija u
odnosu na pitanje implementiranja koncepta upravljanja kvalitetom. S druge strane,
domaće organizacije već kasne u primeni koncepta QMS u odnosu na zemlje u regionu, a
ovo kašnjenje je još značajnije u odnosu na razvijene zemlje. Borba za kvalitet jeste borba
za produktivnost, a to su osnovni postulati postizanja poslovne izvrsnosti. [8]

Ekspetri i rukovodioci nemaju jedinstven stav po pitanju ocene tehnološkog nivoa domaćih
organizacija i konkurentske sposobnosti. Eksperti, koji poslovanje posmatraju objektivnije
od rukovodilaca koji su sami učesnici poslovanja u svojim organizacijama, imaju kritičniji
stav i prema nivou tehnološkog razvoja domaćih organizacija i prema pitanju
konkurentnosti. Naime, najveći broj ispitanika iz grupe eksperata (50%) smatra da je
tehnološki nivo nizak, zatim prosečan (48,3%), dok samo 1,7% smatra da je tehnološki
nivo zadovoljavajući.

Slično, kada se radi o oceni nivoa konkurentske sposobnosti domaćih poslovnih

organizacija, najveći broj eksperata (55%) smatra da je on nizak, zatim prosečan (40%),
zadovoljavajući (5%). S druge strane, najveći broj rukovodilaca domaćih poslovnih
organizacija smatra da je tehnološki nivo njihovih organizacija zadovoljavajući (55,3%), a
značaj deo ispitanika smatra da je visok ili prosečan (po 18,4%). Najveći broj anketiranih
rukovodilaca smatra da je nivo konkurentske sposobnosti njihovih organizacija
zadovoljavajući (42,1%) i visok (39,5%). Manji deo rukovodilaca smatra da je nivo
konkurentske sposobnosti njihovih organizacija prosečan (13,2%), dok samo 5,2%
ispitanika smatra da je on nizak. [8]

Najveći broj eksperata, njih 78,20%, smatraju da na domaćem tržištu postoje poslovno
izvrsne organizacije, dok 21,80% misli suprotno. Slično misle i rukovodioci, njih oko 90,3%
smatra da na domaćem tržištu postoje poslovno uspešne organizacije.

Mada su dali različitu specifičnu težinu određenim domaćim poslovnim subjektima po

pitanju poslovne izvrsnosti, i eksperti i rukovodioci se slažu sa činjenicom da su
Hemofarm, Delta M grupa, Fresh & Co i Apatinska pivara poslovne organizacije koje se
mogu okarakterisati kao poslovno izvrsne organizacije. Eksperti smatraju da je Hemofarm
najbolja domaća poslovna organizacija, dok rukovodioci smatraju da je to Delta M grupa. U
svakom slučaju, sve pomenute organizacije imaju izgrađen koncept upravljanja kvalitetom
na bazi primene QMS i to preko dve godine i rade dalje na usavršanju kako kvaliteta, tako i
produktivnosti na bazi primene savremenih menadžment tehnika. [8]

3.3 Benčmarking u sektoru telekomunikacionih usluga

U telekomunikacionom sektoru benčmarking tehnika ima višestruku primenu, ali se

najčešće koristi za ocenu konkurentnosti u oblasti kvaliteta i cene telekomunikacionih
usluga. S obzirom da je teško konzistentno oceniti apsolutni nivo kvaliteta usluge u oblasti
telekomunikacija benčmarking se primenjuje za precizno definisane geografske oblasti i
posebno definisan set usluga. U radu se analizira mogućnost korišćenja benčmarking
tehnike strateškog menadžmenta u sektoru telekomunikacionih usluga u okviru koncepta
univerzelne telekomunikacione usluge i koncepta informacionog društva. [9]

Benčmarking predstavlja metodu koja se često koristi za utvrđivanje stepena

implementiranosti koncepta univerzalne usluge, kao savremenog regulativnog okvira za
sektor telekomunikacija. Obaveza univerzalne usluge, koja je i deo zahteva EU u procesu
pridruživanja, podrazumeva da osnovni paket telekomunikacionih usluga (telefon, faks,
Internet) bude dostupan svima po pristupačnoj ceni. Osnovni problem realizacije ovog
koncepta su ruralne oblasti jer predstavljaju zone visokih troškova, koje su samim tim
manje “atraktivne” za telekomunikacione operatore.

Koncept benčmarkinga zbog svoje orjentisanosti ka oceni efikasnosti, efektivnosti

poslovanja i kvaliteta usluge, kao i zbog mogućnosti transfera pozitivnih iskustava i
definisanja najbolje prakse, ima izuzetan doprinos u oceni univerzalne usluge upravo u
zonama visokih troškova. S obzirom da relevantnost rezultata benčmarkinga u velikoj meri
zavisi od jasno definisanih kriterijama po kojima se biraju provajderi, vrste i karakteristike
usluga koje su predmet procesa analize, kada je u pitanju benčmarking univerzalnih
telekomunikacionih usluga o tome se posebno vodi računa. Tako su osnovni kriterijumi za
izbor provajdera, pre svega, reputacija potencijalnih nosilaca “najbolje prakse”, zatim
raznolikost u regulatornim i institucionalnim pristupima procesu liberalizacije
telekomunikacionog tržišta, geografsko i socio-ekonomsko okruženje i raspoloživost
podataka (popis stanovništva i telekomunikaconi podaci). [9]

Š to se vrsta usluga tiče, najčešće se analiziraju: javna telefonska mreža (PSTN - Public
Switched Telephone Network), zatim mobilna telefonija, javna telefonska mreža (PSTN -
Public Switched Telephone Network) – usluge prenosa podataka i pristupa Intrenetu, i
usluge brzog pristupa Internetu preko PSTN (ISDN, ADSL, VDSL), kablovski Internet,
površinska radio difuzija, satelitski pristup. Veoma važan korak u benčmarking procesu je
definisanje indikatiora, tj pokazatelja na osnovu kojih će se vršiti analiza. Kada je
univerzalna telekomunikaciona usluga u pitanju to su:

 Pristup (raspoloživost usluge) i tržišna penetracija usluga (zahtevi korisnika);

 Kvalitet usluge u smislu objektivne ocene (npr. vreme uspostavljanja dial-up
konekcije). Subjektivne ocene kvaliteta od strane korisnika nisu pogodne za proces
benčmarkinga, posebno ukoliko su učesnici različite zemlje;
 Cena usluge prikazana u zavisnosti od veličine posmatranog područja i primenjenog
tarifnog sistema. [9]

U procesu benčmarkinga telekomunikacionih usluga važno je imati u vidu da dve različite

grupe korisnika - rezidencijalni (domaćinstva) i poslovni (različite ogranizacije), nemaju
iste zahteve u pogledu vremenske, prostorne dostupnosti, pouzdanosti i troškova usluge.
Za svaku od navedenih usluga formira se tzv. basket koji, može se reći, predstavlja
“potrošačku korpu” zahteva za tom uslugom. [9]

3.4 IBM i benčmarking

IBM se između dva svetska rata u dvadesetom veku bavio proizvodnjom računarskih
mašina. Naime, IBM je projektovao prvu elektromehaničku računovodstvenu mašinu koja
je prvenstveno bila namenjena bankarskim poslovima.Iako je proizvod izgledao
perspektivan, američke banke nisu kupovale mašine zbog opšte krize u poslovanju koja je
tokom tridesetih vladala, a koja je bila prouzrokovana slomom berze i velikom depresijom
iz ranih tridesetih. Da bi kompanija uspela da preživi, stariji osnivač kompanije Tomas
Votson ponudio je svoju mašinu sektoru javnih usluga koje su bile na budžetu države i
ostvario izuzetne rezultate. [11]

Po završetku Drugog svetskog rata IBM je imao jedan od prvih konstruisanih računara na
svetu. Računar je bio namenjen upotrebi u naučne svrhe, prevashodno za potrebe
astronomskih izračunavanja.

Draker naglašava da je IBM ušao u posao sa računarima prevashodno zbog Votsonovig

ličnog interesovanja za astronomiju. Međutim, kompanije su shvatile mogućnosti koje
poseduju računari, pre svega mogućnost obrade velikog broja podataka, i počeli su da ih
poručuju. IBM računar nije bio najpodesniji za upotrebu za poslovne svrhe jer mu to nije ni
bila namjena. S druge strane, potražnja za računarima je rasla. IBM je usporedio svoj
proizvod sa malobrojnim konkurentima i došao je do zaključka da je računar konkurentske
kompanije Univak najpodesniji za primenu u poslovne svrhe. Shvatajući tržišne
mogućnosti, IBM je odbacio sopstveni razvojni program-računar namenjen nauci-i
iskoristio ono što je projektovala konkurentska firma Univak. U roku od četiri godine IBM
je osvojio vodeću poziciju na tržištu računara polazeći od analize tržišta i poređenja sa
konkurentima, IBM je uspio da u potpunosti zadovolji zahteve tržišta iz sfere biznisa.

Početkom 60-ih godina kompanija IBM je započela benčmarking aktvnosti zbog velikih
razlika u poslovanju svojih organizacionih jedinica raspoređenih po lokacijama. Polazilo se
od pretpostavke da je poslovni proces u jednom dijelu organizacije mnogo delotvorniji i da
bolje posluje s obzirom na druge delove kompanije. [11]

Stoga je glavna svrha bila utvrditi interne standarde poslovanja kompanije, utvrditi
najbolje poslovanje i preneti ga u druge delove prganizacije. Krajem 60-ih godina, donesen
je zaključak o smanjenju proizvodnih troškova i poboljšanju kvaliteta po osnovu
prihvatanja najboljih iskustava iz cijelog svijeta, čime je postignuta značajna međunarodna
konkurentska prednost.

Osamdesetih godina dvadesetog vijeka IBM je ponovno primenio strategiju poređenja s

konkurentima kada je bio u pitanju ulazak u novu oblast personalnih računara. Nosilac
ideje personalnog računara je glavni konkurent IBM-u bila je kompanija Apple. Uočavajuči
prednosti novog projekta, IBM je krenuo u projektovanje mašine koja bi postala
standard u domenu personalnih računara rezultat ovog napora bio je PC koji je u roku od
samo dve godine preuzeo primat od konkurentske kompanije Apple, postajući
najprodavaniji proizvod u oblasti i postavljajući standard svim drugim kompanijama. [11]

3.5 Xerox i postizanje poslovne izvrsnosti primenom benčmarkinga

Kompanija Rank Xerox otpočela je primenu benčmarkinga krajem sedamdesetih godina
dvadesetog veka. Kada je odlučio slijediti IBM-ov primer komparirajući svoj proizvod s
japanskim Fuji-Xerox-om. Uprava je pokušala shvatiti na koji način japanski proizvođač na
tržištu fotokopirne opreme može prodavati pouzdanije aparate uz cijenu koja nije
pokrivala ni Xerox-ove proizvodne troškove. Rešenje za izlaz iz te situacije Xerox je našao u
benčmarkingu.

Kupujući japanske strojeve i rastavljajući ih da dobiju uvid u način na koji su konkurentni

fotokopirni strojevi proizvedeni, analizom troškova svake faze proizvodnje, ispitivanjem
troškova prodaje, kvalitete servisiranja koja je ponuđena i mnogim drugim aspektima
svoga poslovanja, u odnosu na poslovanje konkurenata i poslovanje drugih
nekonkurentnih kompanija, koje na bilo koji način mogu ukazati na upotrebu boljeg i
jeftinijeg načina rešavanja problema, Xerox je naučio kako poboljšati vlastite proizvode,
kako smanjiti proizvodne troškove a tako i cijenu gotovih proizvoda. Ovaj benčmarking
pojekt koji je poduzela tvrtka Xerox bio je tako uspešan da se Xerox često uzima kao
preteča benčmarking pokreta.

Rukovodstvo spomenute kompanije poredilo je određene performanse svog poslovanja s

najuspešnijim svetskim firmama, bez obzira na granu industrije kojoj pripadaju. Osnovni
kriterijum poređenja Rank Xerox-a sa drugim kompanijama bio je jedino liderstvo po
pojedinačnim performansama koje su se komparativno analizirale (proizvodnja, kvalitet,
odnos s potrošačima, marketing, istraživanje i razvoj, itd.). [12]

3.6 Poslovni uspeh drugih svetskih kompanija uz primenu benčmarkinga

Kompanija Gillete ima svoje proizvodne i distributivne centre u osam zemalja Južne
Amerike. Svake godine se između njih organizuje „takmičenje“, poređenjem dvanaest
merila logističkih performansi, određenih na nivou kompanije. Ovako organizovano
takmičenje predstavlja jedan oblik kolegijalne konkurencije na nivou kompanije. Najbolji u
svakoj od 12 kategorija logističkih performansi, su logistički menadžeri, koji prenose svoja
iskustva kolegama i time unapređuju ukupno poslovanje kompanije, u svim zemljama.

SBC je jedan od najvećih nacionalnih snabdevača u oblasti telekomunikacije u Americi.

Menadžment je postavio zadatak smanjenja logističkih troškova za 20% uz održavanje ili
unapređenje nivoa usluge korisnika. Direktor kompanije je uputio poziv drugim
kompanijama, koje su imale superiorne performanse u oblasti skladištenja i distribucije.
Kompanije koje su pozitivno odgovorile na poziv bile su otvorene za davanje informacija i
saradnju. Izabrane su tri kompanije (John Deere, United Stationers i Exel Logistics), koje su
SBC formirale uspješno benčmarking partnerstvo. [12]

U prvom zajedničkom koraku, formiran je upitnik na osnovu koga će se porediti kompanije.

Svaka kompanija je dostavila svojih 12 pitanja, tako da je upitnik imao 48 pitanja o
poslovanju kompanije. U sledećem koraku, svaka kompanija je popunila upitnik i SBC je
uradio analizu dobivenih odgovora, i na osnovu toga formirao izveštaj. Posle tri meseca
benčmarking partneri su organizovali radni sastanak, na kome je svako dobio temu o kojoj
će edukovati ostale. Edukatori su izabrani na osnovu izmjerenih rezultata iz upitnika. Posle
tri meseca organizovan je sledeći sastanak. Proces koji je trajao tokom godine je doneo
unapređenje performansi za svaku kompaniju.

APQC(American Productivity & Quality Center) je američka asocijacija, koja se u jednom

segmentu svog rada, bavi benčmarkingom. Članovi su vodeće kompanije i eksperti
različitih oblasti. Asocijacija ima svoju bazu podataka o kompanijama i njihovim
pokazateljima rada, na osnovu koje formira listu lidera u svakoj oblasti. Asocijacija se bavi
pružanjem usluga u procesu benčmarkinga, organizovanjem radnih skupova i
povezivanjem benčmarking partnera.

Danas se mnoge kompanije u svetu oslanjaju na rad IBM i Xerox-a, te koriste benčmarking
u cilju kontinuiranog poboljšanja pozicije na svetskom tržištu. [12]

4. UNAPREĐENJE POSLOVANJA POMOĆU BENČMARKINGA

Kvalitet je osnovni faktor unapređivanja konkurentske sposobnosti organizacije. Kvalitet
poslovanja mora da se kontinualno unapređuje. Upravljanja kvalitetom nosi u sebi
ugrađeni mehanizam za merenje i unapređivanje kvaliteta poslovanja.

Japanci ovaj proces nazivaju kaizen. U pitanju je permanentno i organizovano

unapređivanje kvaliteta proizvoda i usluga poslovnih subjekata – svaka organizacija mora
da neprestano poboljšava sve segmente svog poslovanja. Sam princip kaizena jeste
filozofski princip, koji podrazumeva proces unapređivanja koji uključuje svakog ko
doprinosi da se određeni proces ili aktivnost realizuju. [11]

Proces stalnog unapređenja okrenut je ka činjenicama i u tom smislu je najbitnije prikupiti

podatke koji mogu da se obrade da bi se na osnovu njih izvlačili zaključci.

Prema Demingu , unapređivanje kvaliteta odvija se kao spiralni ciklus, bez prestanka.
Sastoji se od četiri faze:

 dizajniraj proizvod
 napravi ga
 pusti ga u prodaju
 testiraj ga u eksploataciji

Neprestano ponavljanja ova četiri koraka vodi ka spirali neprestanog povećanja

zadovoljstva kupaca i sve manjim troškovima poslovanja. Model kontinualnog poboljšanja
podrazumeva i merenje performansi. Faze kontinualnog poboljšanja su:

 uočavanje problema
 dijagnoza problema
 plan poboljšanja
 primena plana
 proces monitoringa[11]

Performanse koje se mere su:

 dugoročni rezultat
  cost-efficinecy
 stopa korisnosti
 kratkoročni rezultat poslovanja
 dugoročni rezultat poslovanja
 proces

Prema Demingu, merenje produktivnosti ne vodi ka povećanju produktivnosti. Merenje

performansi procesa ne daje odgovore kako da unapredimo same performanse. Merenje
performansi procesa mora da bude u koordinaciji s modelom kontinualnog unapređivanja
kvaliteta. Merenje performansi jeste preduslov za realizaciju zahteva za kontinualnim
poboljšavanje. [11]

Tehnika benčmarkinga dobija sve veći značaj sa širenjem potrebe za kontinualnim

unapređivanjem kvaliteta poslovanja. Naime, koncept upravljanja kvalitetom zasnovan na
primeni serije međunarodnih standarda ISO 9000, kao i koncept TQM zahtevaju preciznu
tržišnu ocenu poslovanja poslovnog subjekta. U novoj verziji standarda ISO 9000:2000 ceo
jedan megaproces – merenje, analiza i unapređivanje – zahteva različite oblike analiza
poslovnih performansi, gde benčmarking, kao tehnika tržišnog vrednovanja kvaliteta
poslovanja, ima značajno mesto.

Prema definiciji iz standarda ISO 9000:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i

rečnik, stalna poboljšavanja predstavljaju stalnu aktivnost na povećavanju sposobnosti za
ispunjavanje zahteva.

Slične zahteve postavljaju i modeli TQM-a na kojima se baziraju najznačajnije svetske

nagrade za kvalitet, posebno američka nagrada za kvalitet MBA, kao i nagrada Evropske
fondacije za upravljanje kvalitetom (EFQM). Tako, na primer, preko 55% zahteva za
osvajanjem MBA nagrade tangiraju benčmarking. Cilj je benčmarkinga neprestano
poboljšanje performansi organizacije, uz kontinualno posmatranje okruženja i fokusiranje
poslovnih napora na proces rešavanja najznačajnijih problema u poslovanju. [11]

5. KONKURENTSKA SPOSOBNOST PREDUZEĆA NA GLOBALNOM TRŽIŠTU

5.1 Konkurentnost u drugim zemljama

Većina zemalja koje računaju da će biti konkurentne zahvaljujući prirodnim resursima i

jeftinoj radnoj snazi, zapravo postaju sve siromašnije. Zemljama Latinske Amerike i Afrike
koje imaju bogate prirodne resurse, uključujući potencijale za hidroelektrane, bakar,
smaragde, neobrazovane ljudske resurse, sunce u prosjeku postaju siromašnije. U ovim
zemljama se jaz između bogatih i siromašnih sve više povećava. Sa druge strane Japan i
Južna Koreja, koje su razvojni proces započele bez ikakve prednosti u prirodnim resursima,
stvorili su u protekle tri decenije visoko sposobnu radnu snagu, efikasne visokoobrazovne
programe, i najveći procenat rasta produktivnosti u svetu. [10]

Kada kompanija ostvaruje profit koji prevazilazi prosek u svojoj grani industrije, kaže se da
ona poseduje konkurentnu prednost u odnosu na svoje suparnike. Cilj većine poslovnih
strategija je da ostvare održivu kunkurentnu prednost.
Profesor Michael Porter sa Univerziteta u Harvardu identifikuje dva osnovna tipa
konkurentske prednosti:

 prednost cene
 prednost razlikovanja

Kada je kompanija sposobna da pruži iste prednosti kupcima kao i njena konkurencija, ali
po nižoj ceni, to je prednost cene. Ako je sposobna da ponudi prdnosti kupcima, koje
prevazilaze prednosti konkurentnih proizvoda, onda je to prednost razlikovanja. Oni se
zovu prednosti pozicioniranja i definišu kompaniju kao predvodnika, ili u ceni, ili u
razlikovanju. Takođe postoji i pogled sa aspekta resursa. Ovo važi za kompaniju koja na
najbolji način iskorištava svoje resurse ostvarujući konkurentnu prednost koja rezultira
superiornim kreiranjem vrednosti. To znači da kompanija mora imati resurse i sposobnosti
koje su superiorne u odnosu na njenu konkurenciju, a zovu se sposobnosti razlikovanja.

Svet u oblasti proizvodnje, organizacije, tehnologije i upravljanja poslednjih decenija

preživljava duboke i burne promene. Savremeno poslovanje donosi nova pravila, nove
metode, nove ljude, jednom rečju, nastupa period promjena koje se dešavaju u
preduzećima širom sveta. Promjene stvaraju temelje nove poslovne kulture i novih
kriterijuma poslovne uspešnosti. Osnovni cilj promena je unapređenje konkurentnosti i
bolja tržišna pozicija. Promjenama se teži kao odgovor i reakcija na uticaje iz okruženja ili
usled potrebe da se okruženju nametne promena u cilju ostvarenja značajne prednosti u
odnosu na konkurente. Uspješno upravljanje promenama je od presudnog značaja za
opstanak i rast preduzeća. [10]

5.2 Analiza konkurentnosti (benčmarking)

Konkurentnost je sposobnost da se postigne uspjeh na tržištima, a njeno povećanje vodi ka

višoj efikasnosti preduzeća i ekonomije, te poboljšanja životnog standarda celokupnog
stanovništva. Za poboljšanje konkurentnosti ključno je promeniti neodgovarajuće
ukorenjene stavove, postaviti ciljeve te provoditi mere za njihovo ostvarenje, a
benčmarking je alat koji pomaže u tim procesima.

Benčmarking modeli se koriste da bi se procenilo kako preduzeća, poslovna jedinica,

organizacija ili korporacija funkcioniraju u odnosu na slične organizacije. Benčmarking je
stalni, sustavni proces za ocjenjivanje proizvoda, usluga i radnih procesa najuspešnijih
poduzeća da se usvoje njihova dostignuća i unapredi poslovanje u vlastitoj organizaciji.
Prakticirati benčmarking znači biti dovoljno skroman i priznati da je neko drugi bolji u
nečemu, a istovremeno dovoljno mudar, te isprobati i naučiti kako ih ne samo dostići, nego
i prestići. Benčmarking je potvrđena i testirana metodologija koja uzima rastući trend ne
samo u velikom broju firmi, već je provediva i u društvenom sektoru, javnoj upravi,
institucijama, školstvu, itd. [10]

Dobijeni podaci se usporedbom stavljaju u perspektivu:

 kontinuirane usporedbe u vremenskom sledu (vlastiti pomaci),

  usporedbe sa reprezentativnim uzorkom organizacija temeljem odabira
najrelevantnije usporedne klase (veličina organizacije, industrijski segment
poslovanja).

Jedna od mogućih varijanti unapređenja pslovanja poduzeća je proces implementacije

inostranih iskustava i unapređivanja znanja u funkciji unapređivanja kvaliteta poslovanja i
postizanja konkurentske sposobnosti, gde koncept reinženjeringa ima izuzetno važno
mesto.

Veliku važnost pridaje primena konkurentskog benčmarkinga, koji predstavlja istraživanja

između konkurentskih kompanija, koje se bave istom delatnošću na istim ili različitim
tržištima. Istraživanja obuhvataju administrativne, proizvodne ili uslužne procese. Za
realizaciju konkurentskog benčmarkinga neophodno je da postoji realna osnova za
poređenje kompanija. Svaka kompanija mora dobro da poznaje svoje i konkurentske
prednosti i superiornosti u određenim segmentima. Komparativne prednosti kompanije
mogu biti polazna osnova za donošenje strateškog plana za benčmarking istraživanje. [10]

Jedan oblik konkurentskog benčmarkinga je formiranje partnerstva između kompanija, sa

zajedničkim ciljem unapređenja poslovanja. Formiranje partnerstva je moguće kada
kompanije imaju i ista i različita tržišta. Primena konkurentskog benčmarkinga i
formiranje partnerstva je prisutno u mnogim oblastima, a posebno u automobilskoj
industriji. Dobro definisan partnerski odnos može da donese prednosti svakoj kompaniji,
bez ugrožavanja ranije osvojenih tržišta.

6. ANALIZA INOSTRANIH ISKUSTAVA U OBLASTI PRIMENE

BENČMARKINGA
6.1 Primena benčmarkinga u Japanu

U periodu posle Drugog svjetskog rata japanska privreda, kao i celokupno japansko društo
zabeležili su izuzetno brz i uspešan razvoj. Danas Japan predstavlja svetsku privrednu
velesilu i s pravom se može govoriti o posebnu modelu razvoja privrede, koji su analitičari
okarakterisali kao „Japansko privredno čudo“. Pitanje koje se nameće svakome ko
ozbiljnije analizira poslijeratni ekonomski razvoj Japana jeste kako je on za samo nešto više
od 100 godina uspio da postane svetski tržišni lider i svrstava se rame uz rame s
privredama SAD-a i Zapadne Evrope, prevashodno Nemačke.

Uspeh Japana predstavlja rezultat japanskog načina razmišljana i pogleda na svet kao
spleta historijski okolnosti, koji su u svakom slučaju specifični. Najznačajniji faktor koji je
uticao na dinamičan razvoj Japana jeste evolutivni razvoj privrede. [10]

Razvoj moderne japanske privrede započeo je u drugoj polovini 19.veka, tačnije 1859.
godine kada je u okviru meidži revolucije došlo do japanskog otvaranja prema Zapadu (a
posle 220 godina provedenih u izolaciji). Ove krupne promjene sprovedene su pod
snažnim pritiskom imperijalnih sila tog vremena- SAD-a, Velike Britanije, Francuske i
Nemačke. Meidži revolucija mobilisala je sve društvene snage zemlje na privredni razvoj.
Pošto su velike sile Zapada nametnule Japanu svoj uticaj, Japan je pribegao sistematičnom i
sveobuhvatnom modernizovanju društva. Za prvi 30 godina meidži rekonstrukcije vlada je
poslala desetine hiljada najsposobnijih mladih ljudi na Zapad na obrazovanje. [10]

U okviru meidži restauracije društva, Japanci su se uglavnom nerado otvorili ka zapadnom

svetu. Međutim, okretanje ka Zapadu i saradnja sa njegovim velikim kolonijalnim silama
druge polovine devetnaestog veka nisu bili slučajan izbor. Naprotiv, novostvorena
japanska vladajuća struktura, na čelu sa naprednim sredstvom,već je u to doba napravila
poređenje između sebe i svojih dalekoistočnih suseda, prevashodno Kine i Indije, da bi
postigla pozitvne pomake na bazi analize njihovog iskustva. Prema Drakeru, Japan se
otvorio pre svega zato što je želio da izbegne sudbinu Indije i Kine devetnaestog veka, koje
je osvojio, kolonizovao i vesternizovao Zapad. Glavni cilj u pravoj „Džudo“ taktici bio je da
se upotrebom oruđa Zapada, taj isti Zapad drži podalje od obale Japana da Japanci ostanu
Japanci. Dakle, moglo bi se reći da su Japanci već u drugoj polovini devetnaestog veka
primenili tehnike generičkog benčmarkinga da bi poboljšali svoju političku i ekonomsku
poziciju u imperijalističkom svijetu koji se uspostavljao.

Prema Drakeru Japanci su još prije stotinu godina doneli neopozivu odluku da svoje
raspoložive resurse koncentrišu na socijalne inovacije,a da imitiraju, uvoze i adaptiraju
tehničke inovacije sa iznenađujućim uspehom. [10]

Savremeni uzlet Japana vezan je za početak Korejskog rata 1950. godine, kada je japansko
tlo postalo baza za snabdevanje vojske SAD-a i servis za održavanje američke ratne
mašinerije, što je u potpunosti zaposlilo kapacitete japanske privrede i povećalo
zaposlenost, a slične posledice imalo je i američko angažovanje u Vijetnamu. Prisustvo
američkih trupa u ovom regionu u periodu poslije Drugog svetskog rata, kao i ograničenje
razvoja vojne industrije Japana koje je nametnula međunarodna zajednica, rezultirali su
izuzetno mali izdacima za nacionalnu bezbjednost. Stopa privrednog rasta u periodu 1953-
1972 iznosila je oko 10%. Ono što je također pospješilo razvoj privrede bilo je japansko
opredeljene za uvoz jeftinih sirovina i proizvodnju proizvoda visokog stepena finalizacije,
uz pridržavanje principa da se siromaštvo prirodnih resursa mora nadoknaditi marljivim
radom tako je formiran moto japanske privrede: izvoziti znači živjeti.

Posle završetka Drugog svjetskog rata, Japan je bio razrušena zemlja pod protektoratom
vojne uprave SAD-a. Da bi pomogla razvoj japanskog društva i obnovila japansku privredu,
vlada SAD-a je između ostalog slala stručnjake kao tehničku pomoć Japana. Jedan od tih
stručnjaka bio je i Edward Deming, koji je imao zadatak da japanskim privrednicima
prenese znanje i iskustva iz SAD-a iz oblasti unapređivanja produktivnosti rada i primjene
statističke kontrole kvaliteta u funkciji poboljšanja efikasnosti poslovanja. [10]

Prema Drakeru Valter Šuhart, fizičar Bel labaratorija, osmislio je orginalnu verziju SQC-a
još 1930-ih godina za serijsku proizvodnju centralni telefonski stanica i telefonski aparata
na bazi defekta na nuli. Za vreme Drugog svjetskog rata Edward Deming i Juran, obojica
članovi Š uhartovog kruga, odvojeno su razvili verzije koje se danas koriste. Japanci u
velikoj meri duguju svoju vodeću pozicju i kvalitetu tome što su još 1950-ih i 1960-ih
godina prihvatili Demingova upustva. [10]
Još jedan momenat bitan je kada je reč o korjenima modernog koncepta benčmarkinga.
Naime smatra se da je osnovna odlika japanskog ekonomskog modela ta što je Japan
izbegao dva glavna problema savremenog društva: kapitalizam i socijalizam, i najznačajnije
negativnosti koje ove dvije društveno ekonomske formacije nose sa sobom klasne
konflikte,s jedne, i ekonomsku neefikasnost, s druge strane. Japan je po osnovu poređenja
sa drugim nacionalnim ekonomijama kreirao nov model kapitalističkog načina
privređivanja koji je omogućio objedinjivanje radnika i upravljača, delom na štetu vlasnika
(posmatrano sa stanovišta zapadnog poslovnog razmišljanja), što je stvorilo preduslove za
formiranje stabilnog načina privređivanja. Privredni napredak Japan duguje i načinu
upravljanja preduzeća, koji je specifičan po pristupu zaposlenima japanska preduzeća
posebno pažnju posvećuju ljudskom faktoru.

Prema Sajfertu i Adamoviću, Japan je posle Drugog svetskog rata dao benčmarkingu jedan
novi sadržaj posmatrajući i upoređujući poslovanje najboljih kompanija u svetu. Njihovo
geslo bilo je Dantotsu, tj. težiti prema najboljima, a postupak se sastojao iz sledećih koraka:

 istražiti podatke i definisati najbolje,

 uspostaviti kontakt s najboljima i ugovoriti posete,
 organizovati posete, pažljivi analizirati i oceniti informacije,
 da bi se postigla konkurentska prednost, pri povratku usvojiti naučeno i prilagoditi
ga japanskim kompanijama. [10]

Ovo učenje na tuđim iskustvima omogućilo je japanskoj privredi da ostvari značajne

domete u ekonomskom razvoju i da se svrsta u sam vrh najrazvijenijih zemalja u svetu.
Posebna pažnja posvećuje se nauci, istraživanju i razvoju, a Japan je otvoren za sva nova
znanja i tehnološka dostignuća. Od zemlje koja je uvozila tehnologiju, Japan je postao
vodeća zemlja u domenu kreiranja novih tehnoloških rešenja. Danas Japan izdvaja preko 3
% društvenog proizvoda za potrebe ulaganja u istraživačko - razvojnu aktivnost. [10]
 5. ZAKLJUČAK
Kao što je i navedeno primena benčmarkinga je velika i benčmarking se umnogome koristi.
Benčmarking se koristi kao skup mera za planiranje, organizaciju, funkcionisanje i
evoluciju mnogobrojnih i međusobno povezanih elemenata sistema koji se ostvaruju kao
postavljeni ciljevi što prednjači potencijalnom poboljšanju poslovnog procesa. Ova
komparativna analiza predstavlja vid kvaliteta koji igra važnu ulogu u napredovanju
kompanija.

On dizajnira model za entitete kompanija vezane za različitu oblast i zemlju, pomaže

organizaciji da radi i da dostigne izazov idealnosti i izvrsnosti. Benčmarkingom se kreira
svaki od elemenata i utvrđuje sigurnost organizacije (liderstvo, kupci, vizija, šta je
uspešnost kod parirane organizacije). Kompanije koje koriste benčmarking pospešuju
svoje poslovanje, tako da ono postaje brzo, efikasno i pouzdanije bez obzira na pretnje koje
dolaze iz okruženja i ekonomske krize koja još uvek vlada na svetskoj ekonomskoj sceni.

Benčmarking se koristi i u domaćim preduzećina, a sa godinama će sve vise i vise biti

primenljiv. On na neki način olakšava poslovanje domaćih preduzeća. Istraživanje stavova
eksperata iz oblasti upravljanja i rukovođenja domaćih poslovnih subjekata ukazalo je na
potrebu za sveobuhvatnijom i intenzivnijom primenom koncepta benčmarkinga radi
postizanja konkurentske sposobnosti domaćih poslovnih organizacija.
 LITERATURA
[1] Dr C. Bešić i dr D. Đorđević, Benčmarking, Tehnički fakultet Čačak, Kragujevac.
2007. godina
[2] S. Berić – Jevtić, Društvena odgovornost i brendovi,Univerzitet „Megatrend“
Beograd, 2008. godina
[3] Bešić, C., Benčmarking- put ka poslovnoj izvrsnosti, Zadudžbina Andrejević,
Beograd, 2006. godina
[4] Sajfert, Z., Adamović, Ž ., Menadžment benčmarking proces, Tehnički fakultet
„Mihajlo Pupin“, Zrenjanin, 2004. godine
[5] D. Đorđević, D. Ćoćkalo, Upravljanje kvalitetom, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“,
Zrenjanin, 2004. godina
[6] http://nardus.mpn.gov.rs/bitstream/handle/123456789/4166/Disertacija189.pdf
?sequence=1&isAllowed=y
[7] https://meste.org/konf/Arhiva/Man_2010/pdf/1_MenadzmentProces/CvetkovicAr
sic.pdf
[8] C. Bešić, Istraživanje atributa benčmarkinga koji determinišu poslovnu izvrsnist.
Doktorska disertacija, Tehnički fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, 2005. Godina
[9] http://www.telfor.rs/telfor2005/radovi/PU-1.2.pdf
[10] D. Đorđević, I. Đekić, Strategija razvoja Japana, Novac i razvoj, Beograd 1995.
godina
[11] D. Đorđević, I. Đekić, Osnove upravljanja kvalitetom, Beograd, 2001. Godina
[12]https://studenti.rs/skripte/menadzment/primena-benchmarkinga-i-posledice/