ФАКУЛТЕТ ЗА ПРАВО, БЕЗБЕДНОСТ И МЕНАЏМЕНТ

КОНСТАНТИН ВЕЛИКИ
НИШ

СЕМИНАРСКИ РАД
Из предмета: Основе менаџмента
На тему: Појам, дефиниције планирања, карактеристике и врсте
циљева по времену трајања

Студент: Давид Радовановић

Индекс број: МС/42-Р/23

Ниш. 2023 године

 САДРЖАЈ
УВОД.........................................................................................................................................3
1. ПОЈАМ ПЛАНИРАЊА........................................................................................................4
1.1 Однос планирања са другим функцијама.....................................................................5
1.2 Карактеристике и врсте планирања..............................................................................6
1.2.1 Стратешко планирање.............................................................................................6
1.2.2 Оперативно планирање...........................................................................................7
2. ОСНОВНИ ИНСТРУМЕНТИ И ТЕХНИКЕ ПЛАНИРАЊА...........................................9
2.1 Визија и мисија организације........................................................................................9
2.1.2 Циљеви....................................................................................................................12
2.2 Израда планова..............................................................................................................13
ЗАКЉУЧАК.............................................................................................................................16
ЛИТЕРАТУРА.........................................................................................................................17

2
 УВОД

Планирање као функција менаџмента је најбитнији задатак менаџера. Планирање је

континуирани:

o процес прилагођавања предузетничког друштва маркетинг-окружењу,

o процес прилагођавања потребама, жељама, проблемима, захтјевима,
очекивањима, обичајима, традицији, преференцијама и куповној моћи
потрошача,
o конкуренцији,
o финансијским институцијама,
o одлукама скупштине или владе,
o новим технологијама, итд.; односно континуирани процес мијењања самог
окружења, увођењем нових технолошких продора, управљање тражњом.

Процес управљања тржишним пословањем се састоји од управљачких функција и

принципа, а полази од критеријума уважавања интерног (организације) и екстерног
(тржишта) окружења. Управљање предузетничким друштвом је веома сложен проблем
и то не само са теоријског аспекта већ из чисто практичних разлога. Поред тога што се
може упознати низ теоријских и практичних приступа о управљању, према искуству,
успјешност у управљању ипак се мјери степеном планираности, степеном
организованости, степеном мотивисаности, степеном контролираности, те степеном
прилагођености новонасталој ситуацији, што је битан предуслов да би индивидуални
предузетник или корпоративно друштво могло функционисати у остваривању
предузетничке визије будућности и мисији као разлог постојања предузетничког
друштва капитала у виду подмирења потреба, уклањања жеља, рјешавања проблема,
задовољавање захтјева, испуњавање очекивања потрошача, те могућност рјешавања
одговарајућим маркетинг мениџментом преференцијског конфликата потрошача,
односно, уопште код рјешавања економских и других проблема на тржишту, уз
остваривање профита за предузетнички, тржишно и маркетинг орјентисаног и
предузетно управљаног друштва. У савременом менаџмент процесу свака организација
жели да оствари што боље резултате у свом пословању, да испуни задатке постављене
пред собом, оствари унапријед зацртане циљеве, и ради на свему оном што доприноси
успјеху на дуже стазе.

3
 1. ПОЈАМ ПЛАНИРАЊА

Планирање је фаза, подсистема или функција процеса управљања у којој се доносе

одлуке о:

o развојним,
o пословним,
o маркетиншким,
o производним,
o финансијским,
o кадровским,
o инвестиционим и другим циљевима и њиховим политикама, стратегијама,
програмима и плановима, којима се усмјерава активност предузетничког
друштва.

Планирање је процес доношења планских одлука, континуитетни процес избора

најповољнијих циљева, политика, стратегија, програма и планова заснованих на
приликама и конкретним шансама из маркетниг-окружења. Планирање је, према томе,
процес свјесног дјеловања у облику одлучивања на основу анализе прошлости и
антиципирања будућих фактора од којих зависе резултати пословања предузетничког
друштва. Планирање је истовремено:

1. системски,
2. интердисциплинарни,
3. аналитички,
4. организационо-методолошки,
5. процесуално-интегрални приступ у управљању предузетничким друштвом, а
обухвата подручја као што је:
o планирање маркетинга,
o капацитета,
o производње,
o развоја ресурса предузетничког друштва (материјалних, финансијских,
инвестиционих, социјалних и људских),

4
 o тржишта,
o инструмената-маркетинг-микса,
o интернационализације и
o истраживачко-развојне активности друштва.

1.1 Однос планирања са другим функцијама

Прва функција менаџмента је планирање, повезана је са свим другим функцијама и

активностима, а посебно са одлучивањем, контролом и предвиђањем. Планирањем се
започиње управљачко одлучивање у којој фази се утврђују циљеви, политике,
стратегије, програми и планови текућег пословања и развоја предузећа. Планирање
представља припрему одлука, у фази процеса планирања могуће је пословне одлуке
мијењати и преиспитивати. Дакле, планирањем се избјегавају неизвјесности које се
могу појавити у процесу реализације одлука и врши се прилагођавање промјена у
окружењу. Одлучивање у процесу планирања је усмјерено на доношење одговарајућих
одлука циљевима, политикама, стратегијама, плановима и буџету. Планови
представљају мјеру вриједности за контролисање, отуда је планирање предпоставка
контроле. Због тога контроле нема без планирања, а планске одлуке без контроле остају
мртво слово на папиру. Примјер повезаности планирања и контроле представља израда
финансијског и бизнис плана. Одступање од финансијског и бизнис плана упозорава да
се планиране активности не одвијају на замишљен начин. Поред контроле унапријед,
план омогућава контролу и уназад, те текућу контролу. Аутори желе да повежу ове
двије функције, али се оне ипак са становишта менаџмента одвајају, јер представљају и
временски двије различите фазе.

Планирање је посебно везано за активности предвиђања, прогнозирања, пројектовања и

антиципацијом. Дакле, ове двије активности се могу поистовијетити, јер предвиђање
одговара на питање гдје би могло да се нађе предузеће у будућности, а планирање како
те активности остварити. Економски аспект предвиђања се може посматрати са
просторног и временског аспекта. Просторни аспект се састоји од амбијентног контекса
предузећа, величине, природе и ширине повезаности са окружењем, међугранске
повезаности и других фактора. Временски хоризонт предвиђања може бити:1
1
Адижес И, „ Имплантинг Стратегиц Менагемент. Њу Џерси: Прентице Халл.

5
 o краткорочан,
o средњорочан и дугорочан,
o континуиран и једнократан.

Примати планирања међу менажерским задацима произлази из чињенице што оно

предходи осталим функцијама менаџера и зато што одређује:

o коју врсту организационе структуре треба посједовати да би се остварила сврха

због које предузеће постоји, и циљеве као тачке којима се упутил
o који број и какве кадрове је потребно осигурати да би организациона структура
била адекватна предузећу
o који стил лидерства би био адекватан, тј. како мотивисати и како остварити
комуникацију у организацији и међу запосленима
o какве стандарде контроле треба успоставити.

1.2 Карактеристике и врсте планирања

1.2.1 Стратешко планирање

Стратешко планирање је квалитетативно сагледавање онога што би се у дужем року

(пет или више година) могло догодити и онога што би у вези са тим догађајима морало
учинити како би се обезбиједио континуитет и стални раст субјекта. Ријеч стратегија
потиче од грчке ријечи „стратегос“, што на грчком значи војсковођа. Ријеч стратегија
је посуђена из војне науке и вјештине, а то подразумијева:

o да се акцептира и спроводи у условима сталних промјена,

o психолошкој стручности у понашању са којом војсковођа функционише,
o ограниченост извора,
o неизвјесност..

У литературама2 се може наћи велики број дефиниција стратегије:

Начин креирања тока одлука и акција и планско свјесно усмјеравана акција предузећа;
смишљено суочавање са конкурентима, рационално суочавање предузећа са средином;
начин на који менаџмент види себе у свијету око себе.

2
Котлер, Ф., и Келер, К.Л. (2006). Маркетинг и менаџмент. Београд: Дата статус

6
Избор стратегије, њена трансформација у стратешки план и његова имплементација у
пракси, захтијева контролу остварења како би се повјерило остваривање изабране
стратегије. У том се контексу развија стратешки менаџмент којег Котлер и сарадници
дефинишу на сљедећи начин:

o стратешки менаџмент
o стратешко планирање.

1.2.2 Оперативно планирање

Оперативно планирање представља конкретнији облик стратешког планирања, али на

краћи рок. Прва димензија која разликује стратешко и оперативно планирање је
временска димензија, друга важна димезија је облик изражаја. Стратешко планирање је
претежно текстуалног, а оперативно планирање је углавном рачунског типа.
Оперативни план, у смислу краћег временског усмјерења, може се подијелити на двије
основне групе планова у предузећу:

1. Оперативни планови
2. Финансијски план

У оперативне планове спадају:3

o Производни
o Маркетиншки
o Организациони
o Правни
o Рачуноводствени
o Планови осигурања

У финансијске планове спадају

3
Бубле, М. (2006): Менаџмент. Сплит: Економски факултет Сплит

7
 o Новчани прорачун
o Извјештај о добитку
o Биланси
o Графикон профита.

Оперативно планирање је усмјерено на доношење радно интезивних, оперативних

планова и финансијских планова којима се дефинише финансијски ниво плана за
оперативни период. У правилу се ради о једној пословној и календарској години, али
могу бити и краћа раздобља.

8
 2. ОСНОВНИ ИНСТРУМЕНТИ И ТЕХНИКЕ ПЛАНИРАЊА

Да би организација примјењујући концепт стратегијског менаџмента била способна да

одговори промјенама и изазовима који долазе из окружења, тачније да осигура свој
континуирани успјех и обезбиједи се од изненађења, неопходно је да у процесу
стратегијске анализе, стратегијског избора и стратегијске промјене користи различите
методе, концепте, „алате“ и технике које са своје стране доприносе да стратегијски
менаџмент представља ефикасан управљачки концепт. У теорији и пракси се често
наводе и користе: 4

o портфолио менаџмент,
o метод сценарија,
o бенчмаркинг,
o кост-бенефит анализа,
o анализа јаза (гепа),
o крива искуства,
o свот анализа,
o финансије за стратегијски менаџмент,
o концепт животног циклуса организције,
o различитити софтверски пакети који садрже методе и технике стратегијског
планирања и менаџмента и слично.

2.1 Визија и мисија организације

Људи који у организацији чине врховни менаџмент, одговорни су за креирање и

постојање стратегијеске визије и мисије. Да би дошли до адекватне визије, мисије,
циљева, политике и стратегије, стратези морају проучавати јаке организације, а потом

4
Коонтз & Х. Њеихрицх: Менеџмент, МАТЕ, Загреб, 1995

9
их упоредити са шансама и пријетњама. Визија, мисија и циљеви су тијесно повезани,
при чему је визија на врху, а на крају и посриједи циљеви и задаци.

Да би дефинисао визију топ менаџмент предузећа треба да се опредијели какав ће бити

пословни карактер организације и да се на основу тога одреди слика куда организација
настоји да иде у наредних пет до десет година. Визија представља основни смисао
вриједности и настоји да зароби ум и срце сваког запосленог у организацији, условно
речено. На основу слике визије можемо видети гдје идемо и објашњење зашто је
одлазак тамо важан за организацију“. Генерално помсатрајући визија треба да има:

o инспиративност,
o јасноћу,
o изазовност и
o практичност реализације колектива како би је они прихватили и радили на њеној
реализацији.

Да би се добро формулисала визија организације неопходно је:

1. Разумјети чиме се организација бави;
2. Комуницирати визију и мисију на јасан начин и настојати да буду подстицајне и
да инспиришу и

3. Одлучити у ком тренутку треба мијењати стратегијски курс организације, као и

њену пословну мисију.

Из свега наведеног, можемо извести закључак да визија треба да посједује неке од

следећих караткеристика:

o Да буде оријентисана на будућност;

o Да идентификује факторе који доприносе успјеху предузећа;
o Да обезбиједи конзистентност руководства
o Да има конструктивно сагледавање;
o Да буде специфична за предузеће и
o Да буде трајна, а флексибилна.

10
Свака организација има сврху свог постојања. Изјава о мисији изражава сврху
постојања предузећа и стога може бити кратка изјава. Такође, она се повезује са идејом
визије - како менаџери тумаче мисију за своје колеге.

Мисија је освновна сврха по којој се организација разликује, и којом се ближе одређује

домен пословања организације. Она садржи пословну филозофију за стратегијско
одлучивање, имиџ који организација жели да постигне, одражава самоодређење
организације, иницира главна подручја производа и услуга и примаране потребе
потрошача које она жели задовољити. Добро формулисана мисија омогућава
организацији следеће: 5

o Претварање сопствене визије топ менаџмента у дугорочне смјернице

организације;
o Смањује ризик непостојања визије;
o Припрема организацију за будућност;
o Јасније изражава организациону сврху и идентитет и мотивише запослене да се
максимално потруде и
o Даје смјернице менаџерима нижих организационих нивоа како би они
формулисали мисију и циљеве својих организационих дијелова и обликовали
функционалне стратегије, као и стратегије пословних јединица.

Да би мисија обухватила оно што желимо да предузеће буде, потребно је да мисаони

исказ обухвата следеће информације:

o Производ / услуге компаније;

o Тржиште;
o Технологију (алати, машине, материјали, технике и процеси који се користе у
производњи производа и услуга);
o Циљеве компаније – општи као опстанак кроз континуирани раст;
o Профитабилност;
o Филозофију компаније (вјера, вриједност, култура), сопствени капацитет
компаније (цомпанy селф–цонтент). Он представља власников поглед или

5
Коонтз & Х. Њеихрицх: Менеџмент, МАТЕ, Загреб, 1995

11
 импресије на компанију, процјењујући њене снаге, слабости, конкуренцију,
шансе и пријетњи из окружења и
o Јавни имиџ.

Дефинисање мисије је лимитирано циљевима одређених интересних група –

стејкхолдера, чије дјеловање може бити од утицаја на будућност предузећа.

2.1.2 Циљеви

Циљеви су веома важан дио процеса стратегијског менаџмента. Мисију коју је

организација дефинисала мора претворити у циљеве. Циљеви престављају одређене
исказе које треба спровести у одређеним областима. Они су база за разумијевање
осталих планских одлука, као и средство за контролу и реализовање планираних
одлука. Циљеви приказују начин на који је предузеће схватило своју мисију, као и
обавезе према окружењу. Циљеви продубљују дефинисану мисију организације у
њеним кључним областима управљања растом и развојем. Најчешће се циљеви
означавају као стања или ситуације у које органиације желе да дођу, односно резутати
које организације желе да постигну. Основна обиљежја циљева су њихова просторна и
временска димензија. Дефинисање циљева је детерминсано како интерним, тако и
екстерним факторима средине организације. Класификација циљева може се извршити
на следећи начин:

o Према могућности квантификације циљеви могу бити опипљиви или

квантитативни (тржишно учешће, физички обим) и неопипљиви или
квалитативни (радни морал, развој способности менаџера);
o Према хијерархијском нивоу циљеви могу бити непосредни и посредни
o Према планском хоризонту може се говорити о краткорочним, средњерочним И
дугорочним циљевима и
o Према нивоу друштвене одговорности циљеви могу бити економски, брига за
потрошаче, брига за запослене, брига за екологију и брига за друштво у
најопштијем значењу.
o Према нивоу организације циљеви могу бити стратегијски, тактички и
оперативни. Стратегијски циљеви описују шта се мора урадити и које
активности треба предузети да би компанија испунила своју визију и мисију.

12
 Добро осмишљени циљеви су прецизни и мјерљиви, тичу се важних тема, пуни
су изазова, али и реални, и имају временски период кроз који морају бити
остварени. Четири основна разлога важности осмишљавања и усвајања
стратегијских циљева су:

1. Циљеви усмјеравају и мотивишу;

2. Циљеви повећавају ниво ресурса организације;
3. Циљеви усмјеравају наше планове и одлуке и
4. Циљеви нам помажу да оцијенимо наш напредак.
Тактички циљеви су средњорочног карактера. Дефинише их топ менаџмент и средњи
ниво менаџера, а усмјерени су на остварење резултата у специфичним функционалним
јединицама. Оперативни циљеви су краткорочни, усмјерени на задатак. Доносе их
менаџери средњег или првог нивоа, а њима се остварују задаци на нивоу одјељења.
Циљеви би требало да садрже следеће карактеристике:

o Изазовност;
o Остварљивост;
o Специфичност и мјерљивост;
o Временска дефинисаност и
o Релевантност.

2.2 Израда планова

Израда планова преставља административно техничко уобличавање планске одлуке и

њено представљање кроз један или више планских докумената. У планове се уносе сви
елементи одлуке, као што су циљеви, задаци, снаге, средства, простор, рокови, мјере
безбједности, начин руковођења и слично. План је инструмент процеса планирања
којим се квантитативно и квалитативно изражава задатак организације који треба
остварити у наредном периоду. Планом се мора предвидјети и могућност промјене
планских задатака, уколико дође до већих промјена околонсти у којима организација
обавља своју дјелатност. Зато се процес планирања не завршава доношењем планског
документа, већ се планирање обавља континуелно. У разматрању проблематике

13
планирања свакако ће се поставити питање зашто је оно потребно. Планирање је нужно
из два концептуална разлога:6

1. Ограниченост ресурса и
2. Неизвјесност околине.

Ограниченост ресурса указује на потребу планске употребе ресурса како не би дошло

до њиховог изненадног исцрпљења. Неизвјесност околине указује на потребу
планирања, при чему се план може третирати једним од инструмената овладавања том
околином. Разликују се три типа неизвјесности:

1. Неизвјесност стања: када се околина сматра непредвидивом;

2. Неизвјесност учинка: када се процјењују учинци околине на предузеће и
3. Неизвјесност одазива: када се предвиђају резултати одазива предузећа на
неизвјесност околине.

Најзаступљенији начин подјеле планова организације су са становишта њихове:

o Ширине (стратегијски и оперативни);
o Временског оквира (дугорочни и краткорочни);
o Специфицираности (усмјеравајући и специфични) и
o Фреквенције кориштења (једнократни и трајни).

Постоје двије основне врсте планирања:

1. стратегијско и
2. оперативно.

Стратегијско планирање је у функцији остварења мисије као разлога постојања

организације и визије како начина да се оствари мисија. Оперативно планирање
конкретизује мисију и визију кроз вођење посла на дневном нивоу. Оперативно
планирање се бави детаљима у границама дефинисаног оквира и прописивања правила
понашања. Оперативни планови могу бити једнократни и трајни. Једнократне планске
одлуке користе се за јасно дефинисање смјера акције која је одређена стратешким
одлукама и њена примјена је у рјешавању тренутних проблема, чије се понављање
очекују у бућности. Основни типови једнократних одлука су програм и пројекат, а могу

6
Марић Г. Планирање и примена маркетинга, ММ Цоллеге, Нови Сад, 1999. пп. 360

14
им се додати и буџет. Програм је једнократни план који покрива широк сет активности.
Он приказује:

o Основне кораке који су неопходни да се постигне циљ;

o Организациону једницу или појединца који су/који је одговоран за сваки корак и
o Редослијед, као и вријеме потребно за сваки корак.

Пројекат је дио програма или самостална цјелина ограниченог обима и специфичног

захтјева у вези са кориштењем вреемена и других ресурса. Пројекти обухватају велики
број активности са специфичним редослиједом, трајеањем и ангажованим ресурсима.
Буџет је документ који се најчешће доноси годишње, а разрађује се по кварталима и
мјесецима, из разлога што се финансије обезбјеђују постепено, из планираних извора.
Новчани издаци се распоређују на квартале и мјесеце, па се и планиране активности
адаптирају таквој димаци. Буџет се увијек креира као бројачани преглед прихода и
расхода, везаних уз одређене активности током планираног периода. Перманентне
планске одлуке користе се за артикулисање планских активности које се понављају у
дужем временском периоду. Одређене појаве се јављају перманентно и са веома
високим степеном предвидисности, па је рационално у циљу скраћивања времена за
доношење одлука и планирање – донијети планске одлуке које ће у дужем временском
периоду покрити овакве појаве. Гавне перманентне одлуке су:

o политике,
o процедуре и
o правила.

Политика је правац размишљања свих чланова организације и повезана је са циљевима.

Обухвата принципе, начела, ставове, критеријуме за одлуке. Углавном је одређена од
стане топ менаџмента, јер је њихово мишљење да она унапређује ефикасност
организације. Процедуре служе да се политика спроведе посредством њих. Оне су скуп
инструкција које служе за обављане одређених, које се јављају свакодневно или са
високим степеном учесталости. Правила су ставови којима се одређује које акције се
могу, а које се не могу примијенити, у одређеним ситуацијама. Код њих се поставља
увијек једно питање „примијенити га или не у одређеној ситуацији?

15
 ЗАКЉУЧАК

Планирање предствља једну од функција менаџмента којом се започиње цијели процес

менаџмента. Планирањем се одређује којим то правцем организација жели ићи у
будућности, и дефинишу се начини који доприносе да организација стигне лакше до
свог циља који је зацртала. Као функција, неизоставно је код било које организације,
независно од њене величине, била она мала, среднња или велика. Као што видимо,
планирање је јако важно, јер без доброг планирања није могуће допринијети успјеху
организације. Процес планирања прозали кроз неколико фаза, као што су:

o анализа окружења,
o дефинисање визије,
o мисије,
o постављање циљева,
o стратегије и
o имплементације планова.

Све ове фазе су неизоставне како би организација дошла до успјеха. Планирање

предстваља мост између положаја гдје се организација тренутно налази и оног који
жели да постигне. Без планирања, пословање организације би било препуштено
случају. То је интелектуално веома сложен процес, јер захтијева да одредимо правац
дјеловања и да кључне одлуке базирамо на знању, сврси и егзактним процјенама из
саме организације, а и из окружења. Планирање се као функцију у новијем добу све
више придаје значај, потпуно са разлогом. Промјене које се дешавају све више
доприносе и узрокују еволутивни развој функције планирања, а планирање као такво
добија и неке нове садржаје. Зато организација треба да усмјери пажњу на покретачке
факторе промјена и на прогнозирање трендова у ближој и даљој будућности. Потреба

16
за планирањем произилази и промјена које настају у окружењу, и организација их не
смије занемарити. Будућност организације и њена конкурентска предност је зависна од
настојања самог менаџмента организације да предвиди будућност, да би на вријеме
предузела акције којима се елиминишу сва потенцијална штетна дјеловања усмјерена
ка организацији, и да би благовременим дјеловањем обезбиједила себи што боље
услове који јој доприносе да несметано дође до свог циља.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адижес И, „ Имплантинг Стратегиц Менагемент. Њу Џерси: Прентице Халл.

2. Бубле, М. (2006): Менаџмент. Сплит: Економски факултет Сплит
3. Коонтз & Х. Њеихрицх: Менеџмент, МАТЕ, Загреб, 1995
4. Котлер, Ф., и Келер, К.Л. (2006). Маркетинг и менаџмент. Београд: Дата статус
5. Марић Г. Планирање и примена маркетинга, ММ Цоллеге, Нови Сад, 1999. пп.
360

17