IR-1/2010

UDK:338.1:65.015(045)=861
PLANIRANJE U SAVREMENIM USLOVIMA POSLOVANJA
PLANNING IN THE MODERN BUSINESS CONDITIONS

Ljiljana Savi*, Radia Jankovi**

*

Fakultet tehnikih nauka, Kosovska Mitrovica,

**
JPPK Kosovo Obili

Izvod

U savremenim uslovima poslovanja planiranje nije samo primarna

funkcija menadmenta, ve je funkcija koja pokriva najvei broj aspekata
strategijskog menadmenta. Zbog imperativa promena sposobnost preduzea da
se adaptira i efektivno koristi diskontinuitet izbija u prvi plan. Adaptiranje
promenama produava horizont sagledavanja posledica preduzetih akcija. Dui
horizont otvara mogunost iniciranja promena.
Pomenuti uslovi definiu potrebu za strategijskim planiranjem kako bi
preduzee bilo u mogunosti da na promene racionalno reaguje, indentifikujui
kritine faktore koji utiu na rezultate poslovanja.
Za uspeno obavljanje kompleksnih aktivnosti sagledanog strategijskog
planiranja potrebno je da menaderi raspolau odgovarajuim znanjima i
sposobnostima, kreativnou i da osavremenjuju, menjaju i razvijaju sopstveni
pogled na budunost.
Kljune rei: strategijsko planiranje, menadment, promene, kritini faktori
Abstract

In the modern business conditions, planning is not only a primary function

of management, but it is a function that covers the most aspects of strategic
management. Due to the imperative of changes the company ability to adapt
and effectively use, the discontinuity comes into force. Adapting to the changes
extends the horizon of consideration the consequences of taken actions. Longer
horizon opens a possibility for change initiation.
The mentioned conditions define the need for strategic planning as the
company would be able to react rationally on changes, identifying the critical
factors that have influence to the operation results.
For successful realization the complex activities of the present strategic
planning, the managers need to have the appropriate knowledge and skills,
creativity, and to modernize, change and develop their own view of the future.
Key words: strategic planning, management changes, critical factors
69

IR-1/2010

UVOD

Proces planiranja obuhvata razliite i sloene aktivnosti koje se odnose na

utvrivanje ciljeva tekueg poslovanja i razvoja, kao i definisanje naina za
njihovo ostvarenje. Pri tome je analiza stanja uz identifikovanje podsticaja i
ogranienja osnova definisanja odluka i preduzimanja odgovarajuih akcija.
Potreba za strategijskim planiranjem poslovnih aktivnosti proistekla je kao
rezultat delovanja brojnih i kompleksnih faktora u okruenju preduzea.
Menadment mora kontinuirano da proverava svoja vienja u sredini sa
stvarnim deavanjima-promenama u elementima i faktorima sredine. Na osnovu
informacija iz eksterne i interne sredine polazei od ciljeva definisani su
strategijski pravci akcije.
U uslovima diskontinuiteta preduzee mora imati sposobnost da reaguje u
kratkom roku i da se usmeri na poslove koji e doneti rezultate u duem roku.
Menaderi moraju pronai balans izmeu ovih orijentacija.
PLANIRANJE - FUNKCIJA MENADMENTA I PROCES
PLANIRANJA

Planiranje je primarna funkcija menadmenta koja obuhvata aktivnosti

donoenja odluka o ciljevima, politici, strategijama, programima i planovima,
kojima se omoguuje usmeravanje i prilagoavanje poslovanja preduzea u
kontinualnom procesu privreivanja [1].
Planiranjem se u jednoj organizaciji uspostavljaju ciljevi i biraju naini za
njihovo ostvarenje (programi, planovi, strategije i sl.). U planiranju je prvi
korak izbor ciljeva organizacije. Zatim se ciljevi formuliu za oganizacione
delove (sektore, divizije, strateke poslovne jedinice i sl.). Kada se definiu
ciljevi, formulie se program njihovog ostvarenja. Program predstavlja
sistematian nain ostvarivanja ciljeva. Planiranjem se utvruju sredstva
odnosno uslovi za ostvarivanje tih ciljeva.
Menaderi obavljaju planiranje na svim nivoima u organizaciji. Kroz
planove menaderi iznose ta bi trebalo da se uradi da bi organizacija bila
uspena. Planovi se mogu razlikovati po svom fokusu, formi, stepenu
detaljisanja, ali se u svakom sluaju bave ostvarivanjem ciljeva organizacije u
kratkom ili dugom roku. U celini posmatrano, planovi organizacije predstavljaju
primarno sredstvo za pripremu za suoavanje sa promenama u okruenju.
Planiranje kao kontinualni proces obuhvata aktivnosti donoenja i
sprovoenja planskih odluka. Planske odluke se mogu donositi na osnovu:
analize i kritike ocene poslovanja preduzea u prolosti i predvianja
poslovanja u buduem periodu. Bitna determinanta planskih odluka jeste
vremenski period za koji se predviaju aktivnosti preduzea.

70

IR-1/2010

Planiranje podrazumeva proces donoenja odluka danas i sada o buduim

akcijama i aktivnostima. Sprovodi se kroz razliite aktivnosti usmerene na
ostvarivanje zadataka i ciljeva kao i praenje uspeha u ostvarivanju ciljeva kako
bi se u sluaju njihovog neostvarenja, mogla izvriti korekcija akcija. Ovako
shvaeno planiranje podrazumeva utvrivanje planova u dijapazonu od
globalnih do pojedinanih, vezanih za detalje, od definisanja strategija za
ostvarivanje odnosnih ciljeva do koncipiranja procedura i pravila za
implementaciju strategija [2].
Kao primarna faza procesa upravljanja planiranje omoguuje
menadmentu da sa vie pouzdanosti koordinira poslovanje preduzea i da
iznenaenja koja ga oekuju iz okruenja (sve bre promene trinog ambijenta
i sve vea konkurentnost) svede na to je mogue manju meru.
U savremenim preduzeima u trinim privredama planske aktivnosti
variraju od kompleksne formalne procedure do jednostavne i manje formalne.
Mada se forma planskih aktivnosti razlikuje, sutina je ista. Plan i planiranje
ukljuuju ciljeve, akcije, resurse i izvrenje usmereno ka poboljanju rezultata
organizacije u budunosti.
Racionalno raspolaganje ljudskim i materijalnim resursima obezbeuje se
odgovarajuom ulogom menadmenta datog organizacionog sistema, koja se
ispoljava u procesu planiranja.
Menadment preduzea kako je istaknuto donoenjem planskih odluka
nastoji da utie na uslove poslovanja i na efekte privreivanja u budunosti. Pri
tome, ne sme se zanemariti ni uloga planiranja u prilagoavanju uslovima koji
se oekuju u budunosti. Naime, ukoliko se ne moe uticati na promenu uslova
poslovanja u budunosti, treba im se prilagoditi i iskoristiti mogunosti koje
promene sobom nose.
Menaderi moraju posedovati strunost, mnoga znanja i vetine koje se ue
i razvijaju. Sa aspekta planiranja naroito su znaajne tzv. konceptualne
sposobnosti menadera koje im omoguavaju da vide "veliku sliku", odnosno
sloenost organizacije kao celine i kako se pojedini delovi uklapaju u celinu.
Menader koji poseduje konceptualne sposobnosti je u stanju da razume na koji
se nain razliite funkcije organizacije meusobno dopunjuju, kakav je odnos
organizacije prema okruenju i kako promene u jednom delu organizacije utiu
na ostale delove. Takoe je znaajna i analitika umenost. Ona se odnosi na
korienje naunog prilaza u reavanju problema menadmenta. To je vetina
da se identifikuju kljuni faktori, razume njihov meusobni odnos, kao i uloga
koju imaju u konkretnoj situaciji. Analitika umenost je sposobnost dijagnoze i
procene. Ona je neophodna da bi se razvio problem i da bi se razvio plan akcije.
Bez analitike vetine ima malo izgleda za dugoroan uspeh. Menaderi koriste
analitike i konceptualne sposobnosti za dugorono planiranje u preduzeu,
poto im one omoguavaju da gledaju napred.
71

IR-1/2010

Menadment preduzea mora da raspolae potrebnim obimom i vrstama

informacija da bi donosio kvalitetne planske odluke, kako bi stalno poboljavao
poloaj svoje organizacije na tritu i ukupnom drutvenom okruenju.
Poslovne odluke proistiu iz brojnih aktivnosti menadmenta kao to su:
traenje novih ideja za iniciranje poslovanja, reagovanje na pritiske iz samog
preduzea i okruenja, razmetaja elemenata proizvodnje i pregovaranje sa
uesnicima u poslovanju. Donoenje kvalitetnih poslovnih odluka mora se
zasnivati na injenicama i na poznavanju podruja poslovanja. Na osnovu toga,
menadment je u mogunosti da definie program aktivnosti, da proceni
raspoloive varijante i izabere najbolje reenje.
U savremenim uslovima poslovanja namee se zahtev da se poslovne
odluke moraju bazirati na saznanju da je inovacija najbolje sredstvo za ouvanje
i unapreivanje organizacije. Zato je potrebno da odluke sadre plan rada na
inovacijama, koji e sadrati ciljeve, modalitete i vremenske dimenzije
nastajanja.
EVOLUCIJA FUNKCIJE PLANIRANJA I POTREBA ZA
STRATEGIJSKIM PLANIRANJEM

Promena od tradicionalne ka novoj paradigmi poslovnog sistema uzrokuje

promene u menadment pristupu. Teite menadmenta se pomera sa rigidne
kontrole na funkcionalno planiranje.
Transformacijom konvencionalnog menadmenta u strategijski menadment
dolazi do promene skupa aktivnosti kao i do promene znaaja pojedinih
aktivnosti. Pre svega, raste znaaj planiranja jer dominiraju planske aktivnosti:
definisanje misije, vizije i ciljeva, definisanje strategije i definisanje biznis plana.
Potreba za strategijskim planiranjem poslovne aktivnosti proizilazi kao
rezultat delovanja brojnih faktora. Pre svega, ubrzane stope promena u sredini
(domaoj i meunarodnoj). Pomenuti proces globalizacije svetske privrede ima
za posledicu da se u veem broju grana i delatnosti osea uticaj globalne
konkurencije. Barijere ulaska na brojna nacionalna trita se smanjuju, tako da
je sve manji broj preduzea zatien od posledica zbivanja u svetskoj ekonomiji.
Nastaju grane i preduzea visoke tehnologije. Brojne grane su znaajno
fundirane na informacionim tehnologijama [3].
Stvaranje strategijskih planova ukljuuje dobijanje informacija iz eksterne i
interne sredine da bi se polazei od ciljeva definisali strategijski pravci akcije. U
kompleksnoj sredini u kojoj posluju preduzea javlja se potreba da se sagledaju
kritini faktori uspeha. To zahteva odgovor na pitanje: koje su to bitne osobine
koje su neophodne da bi preduzee u jednoj grani moglo da obezbedi
kontinuirani uspeh u poslovanju? Razliite privredne grane zahtevaju razliite
vrste kompetentnosti. Kritini faktori uspeha definiu se prvo na nivou grane.

72

IR-1/2010

Svako preduzee mora za sebe da definie kritine faktore uspeha. Ukupna

aktivnost je deo integralnog procesa planiranja preduzea u savremenoj privredi.
Planski pristup je neophodan da bi se sagledalo stanje diskontinuiteta, da
bi se procenili efekti na preduzee. Na osnovu toga je mogue definisati plansko
reagovanje i izabrati nain koji ima pozitivan efekat na ostvarenje ciljeva
poslovanja preduzea.
U savremenim uslovima privreivanja u planiranju se pridaje poseban znaaj
istraivanju okruenja i profila preduzea. Zbog radikalnosti promena koje
podrazumeva rast i razvoj, sve manje se moemo oslanjati na tradicionalne
vremenske planove (godinje, petogodinje) nego se zahteva operisanje sa
veliinom datog poduhvata i anticipiranjem konsekvenci pojedinih planskih odluka.
Dinamiko dejstvo faktora okruenja unosi u poslovni ambijent veliku
dozu iznenaenja, zato se sve vie umesto klasinog, na vrstim pojekcijama
zasnovanog planiranja, zagovara tzv. koncept kontigentnog1 (vie varijantog,
uslovnog) planiranja, koji e omoguavati preduzeu da umesto rebalansa
planova, posluje po planu i u izmenjenim okolnostima. Umesto tradicionalnih
pojmova, kao to su operativni, godinji i petogodinji planovi sve ee se
koriste pojmovi taktiko i strategijsko planiranje [4].
KONCEPT STRATEGIJSKOG PLANIRANJA

Koncept strategijskog planiranja koji se javio poetkom 1970-tih godina

uslovljen je sa pojavom imperativa promena. Strategijsko planiranje respektuje
promene u sredini uvoenjem koncepta kontigencije koji sugerie da umesto
"jednog najboljeg pristupa" postoji vie pristupa koji vode identinim
rezultatima. To je inae u suprotnosti sa konvencionalnim pristupom
menadmentu preduzea koji zagovara postojanje "jednog najboljeg naina"
obavljanja posla. Da bi se koncept kontigencije mogao primeniti potrebno je da
se veina elemenata preduzea jednako odnosi prema okruenju, strategiji i
poslovnim procesima. Odgovarajui sistem planiranja bazira se na sledeim
komponentama. Prvo, formulisanje odluka "odozgo na dole" i provera odluka
"odozdo na gore". Drugo, izbalansiranost kratkoronih i dugoronig ciljeva.
Tree, sutinska odgovornost vrha za strategiju.
Kontigencija je povezana sa holistikim pristupom poto strategija zhteva
iroko komuniciranje. Kontigencija znai relaksiranje znaaja hijerarhije u
procesu formulisanja odluka. Prema konvencionalnom pristupu, vrh formulie
ciljeve (i poslove) i kontrolie ostvarenje. Prema holistikom pristupu, vrh
1

Kontigentno planiranje zahteva poznavanje mogunosti nastajanja nepredvienih

dogaaja koji mogu da promene rezultat poetnih planova kompanije. Prirodno je da
se sve situacije ne mogu anticipirati, ali menaderi koji pokuavaju da anticipiraju
verovatne dogaaje imae mnogo bolje mogunosti za borbu sa budunou.
73

IR-1/2010

formulie a baza proverava. Poto se formulie predlog strategije svaki

pojedinac odreuje nain na koji e uticati na strategiju polazei od svoje
odgovornosti i ekspertize. U pitanju je nov pristup koji sputa inicijativu
donoenja odluka na izvrni nivo. Holistiki pristup omoguava timski rad i
korienje znanja drugih u cilju kontinualne provere i redifinisanje inicijalno
formulisane strategije. Promena kroz primenu je osnova elastinosti [5].
Strategijsko planiranje je od presudnog znaaja za funkcionisanje i rast
preduzea. Dok je ritam promena bio spor ciljevi i planovi su bili ekstrapolacija
prolog iskustva. To je bila osnova za primenu pristupa formulisane politike
kojim se definiu pravila i principi za funkcionalne oblasti. Nove uslove
karakteriu sloeni i jedinstveni problemi. Samo iskustvo ne moe biti vodi za
budunost. Planiranjem se u preduzeu anticipiraju promene i planiranjem se
uspeno odoleva tim promenama. Strategijsko planiranje otvara mogunost
racionalnom pristupu u suoavanju preduzea sa promenama u okruenju.
Strategijsko planiranje omoguava da se racionalno reaguje na identifikovane
trendove faktora koji utiu na rezultate poslovanja preduzea (promene u
tranji, tehnologiji, konkurenciji, uslovima poslovanja).
Moe se izdvojiti nekoliko glavnih atributa strategijskog planiranja: prvo,
njegova orijentisanost na bazina pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo
podruje poslovne delatnosti). Na toj osnovi mogu se ostvariti i taktiki planovi
koji su orijentisani na efikasnost (maksimiranje odnosa izmeu ulaganja i
rezultata). Drugi bitan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na
promenu strategijske pozicije preduzea (da se iz postojee doe u novu).
Strategijsko planiranje je orijentisano na rast i razvoj, to je njegov trei atribut [3].
STRATEGIJSKO PLANIRANJE I DISKONTINUALNE PROMENE

U novim uslovima poslovanja sposobnost preduzea da se adaptira i

efektivno koristi diskontinuitet2 izbija u prvi plan. Adaptiranje promenama
proiruje horizont sagledavanja posledica preduzetih akcija. iri horizont otvara
mogunost iniciranja promena. U novoj situaciji kreativnost zamenjuje rutinu a
planiranje kontrolu.
Uslovi diskontinuiteta nameu zahtev za pronalaenjem balansa: orijentacije
na kratkorono stanovite da se obezbedi egzistencija preduzea, a na dugorono
da se ne preseku mogunosti za rast i razvoj u doglednoj budunosti.
Planiranje je vie ili manje formalizovan sistem koji je u interakciji sa
drugim formalizovanim sistemima (raunovodstvo, sistem kontrole kvaliteta,
2

Diskontinuitet se definie kao nedostatak kontinuiteta u prostoru i vremenu. Nastaju

prekidi i pauze u odvijanju dogaaja u privrednoj aktivnosti, a pri tome se ne radi o
uobiajenim sezonskim i konjukturnim ciklusima. Tada dolazi do lomljenja trendova i
prestanka validnosti uobiajenih naina poslovnog razmiljanja, odluivanja i akcije.

74

IR-1/2010

informacioni sistem idr.). Planiranjem se u stabilnom okruenju obezbeuje

kontinuitet kroz funkcionalnu hijerarhiju i centralizovanu kontrolu. U
turbulentnom okruenju preduzee koristi i inicira promene. Da bi se to postiglo
potrebno je da sistem planiranja bude fleksibilan. Fleksibilnost ne znai
odsustvo jasne vizije i metodologije. Najvredniji deo strategijskog planiranja
predstavlja strategijska vizija.
Prema Mincbergu [6] najuspenije strategije su vizije, a ne planovi. to se
vie primenjuje strategijsko planiranje sve vie postaje strategijsko
programiranje odnosno primena strategijske vizije koja ve postoji.
Ovako posmatrano strategijsko planiranje obuhvata: kodifikaciju,
elaboraciju i konverziju strategija. Kodifikacija znai preciziranje i
objanjavanje strategije kako bi se ona mogla primenjivati. Elaboracija znai
raslanjivanje kodifikovane strategije na podstrategije, ad hock programe i
akcione planove kojima se preciziraju zadaci koji se moraju obaviti. Konverzija
znai korekciju strategije na bazi sagledavanja promena i kontrole rezultata.
Iskustvo u primeni strategijskog planiranja govori o tome da postoje
granice u formalizaciji procesa strategijskog planiranja. Te granice su naroito
vidljive kod aktivnosti koje zahtevaju kreaciju i imaginaciju. Najbolji pristup
planiranju bazira se na kombinovanu formalizovanog pristupa koje zasnovan na
eksplicitnom metodu i postupku pripreme i primene odgovarajuih odluka i
intuitivnom pristupu koji uvaava intuiciju kao element planiranja.
Konceptualizacija strategijskog planiranja polazi od stanovnita da je u
stabilnim uslovima poslovanja sa manjom stopom rizika planiranje slobodan,
racionalan linearan proces u kome se prvo odreuje cilj, a zatim slede naini
njegovog ostvarenja (sinoptiki pristup izraava gledite planske kole).
Inkrementalni pristup vie odgovara nestabilnim uslovima sa visokom stopom
rizika. Radi se o adaptivnom kompleksnom procesu uenja u kome naini
(strategije) i kraj (ciljevi) nisu simultano specifikovani ili isprepleteni. Naime,
sredstva ili naini umesto da potiu iz planskog procesa nastaju vremenom u
primeni na osnovu uenja iz interakcije preduzea sa sredinom. Dobro
strategijsko planiranje je i formalizovano i inkrementalno. Planovi treba da
budu fleksibilni i specifini.
Novija istraivanja [7] koja se odnose na strategijsko planiranje ukazuju na
njegove pozitivne efekte na performanse u mnogim granama. Strategijsko
planiranje je osmiljen proces donoenja strategijskih odluka kao logiki
sekvencionalne aktivnosti koja omoguava da menadment analitiki osmisli
adekvatan strategijski smer za celo preduzee.
U savremenom preduzeu racionalan sistem planiranja podrazumeva da
strategijski nain razmiljanja iniciran od strane planera primenjuju svi uesnici
u planiranju. Efektivan sistem planiranja anticipira smetnje u realizovanju
programa i planova i eliminie ih, ili, ako to nije u mogunosti, prihvata ih i
75

IR-1/2010

suoava se sa njima. Efektivan sistem ukljuuje i povratnu spregu (Feedback)

da bi se programi i planovi modifikovali.
Preduzee treba da koriguje ili menja svoju strategijsku ideju ukoliko
signali sa trita na to upuuju. Za racionalnost strategije od posebnog je
znaaja da menadment preduzea identifikuje pokretake snage promena u
sredini i definie kritine faktore uspeha u odreenoj grani.
ZAKLJUAK

Planiranje je funkcija menadmenta koja u savremenim uslovima

poslovanja dobija na znaaju. Promene u menadment pristupu uzrokuju i
evolutivni razvoj funkcije planiranja, a sam proces planiranja dobija drugaije
sadraje. Preduzee mora usmeriti svoju panju na pokretake faktore promena
i na predvianje trendova u skorijoj i daljoj budunosti.
Potreba za strategijskim planiranjem proizilazi upravo iz promena u sredini
i potreba preduzea da na njih racionalno reaguje. Strategijsko planiranje ima
zadatak da za datu misiju odredi strategijski pravac i smer akcije. U fokusu
strategijskog planiranja je budunost sadanjih odluka.
Za suoavanje sa diskontinualnim promenama potrebno je brzo uoavanje
opasnosti i mogunosti. U uslovima diskontinuiteta preduzee mora imati kako
fleksibilnost da brzo reaguje u kratkom roku, tako i fokus na poslove koji e
doneti pozitivne rezultate u duem roku.
Budunost preduzea i njegova komparativna prednost zavisi od uloge
menadmenta da predvidi budunost, da bi na vreme donelo strategije prema
novim izmenjenim okolnostima.
LITERATURA

[1] B. Stavri, G. Kokeza, Upravljanje poslovnim sistemom"; Tehnoloko

metalurki fakultet, Beograd, 2002,
[2] R. Todosijevi i dr., Menadment", Alef, Novi Sad, 1994,
[3] M. Milisavljevi: Savremeni strategijski menadment, Megatrend
univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003,
[4] B. orevi, Menadment", Ekonomski fakultet, Pritina, 2003,
[5] J. Todorovi, D. uriin, S. Janoevi: Strategijski menadment,
Ekonomski fakultet, Beograd, 2003,
[6] Mintzberg H.: The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard
Business Review, January February 1994.
[7] Andersen J. T. Stategic Planning, Autonomous actions and Corporate
Performance, Long Range Planning, April 2000.

76