UVOD

Planiranje kao proces, postoji ve vekovima, a planiranjem budunosti

preduzea, kao menaderskom funkcijom, menaderi se bave ve dui vremenski
period. Pa ipak, treba imati u vidu da planiranje, u smislu u kojem se njime bavimo
kao procesom od izuzetnog znaaja za preduzee, nije puko gledanje unapred da bi se
pronali naini u smislu preivljavanja i napredovanja. Planiranje mora da bude
daleko vie od refleksne akcije. Ono mora biti svestan, racionalan proces ako
menader eli da bude spreman za ono to e se dogoditi u budunosti.
U literaturi se pronalaze brojne definicije pojma planiranja, pa ipak jedna od
najee korienih je sledea: Planiranje je menanaderska funkcija kojom se
bira efikasan pravac akcija za pribavljanje, alokaciju, korienje i zamenu resursa
preduzea1.
Bez plana, menaderi i njihovi saradnici imaju male anse da ostvare ciljeve,
odnosno razumeju gde i kada su skrenuli sa zacrtanog puta. Ako su planovi
nedoreeni i nejasni, ljudi nee znati ta se od njih oekuje. Nedostatak planova znai
da e ljudi morati da donose odluke kojim aktivnostima e se u datom vremenu baviti
na osnovu pritisaka koji se u to vreme vre. U ovakvim okolnostima ni kontrola ne
moe da bude od koristi.
Planiranje predstavlja osnovu za obavljanje drugih menaderskoh aktivnosti organizovanja, zapoljavanja, voenja i kontrolisanja - koje zavise od izraenih
planova. Ovo primorava menadere da reaguju na promene, ali ih ne priprema da se
sa tim promenama suoe na konstruktivan, svestan nain. Planovi struktuiraju
aktivnosti preduzea i usredsreuju ih na ciljeve preduzea. Dakle, planiranje
obuhvata i cilj (ta initi) i sredstva (kako initi).
Postoji mnotvo razloga koji upuuju na znaaj planiranja procesa poslovanja.
Neki od najznaajnijih su sledei:
1. Planiranje obezbeuje pravac delovanja menadera i ostalih u
preduzeu.
2. Planiranje smanjuje nesigurnost.
3. Planiranje trokove i vikove svodi nanajmanju meru.
4. Planiranje utvruje ciljeve i standarde koji se primenjiju u kontroli.2
Bez plana menaderi ne mogu efikasno da organizuju ljude i resurse. Moe se
desiti da nemaju ni jasnu predstavu ta je to to treba da oganizuju, te e u skladu sa ti
i izostati uzrono - posledine korektivne akcije.
Da bi jedno preduzee uspeno poslovalo u dananjim uslovima neophodno je
da kvalitetno implementira (primeni) strategiju. U tu svrhu planiranje delimo na :
1. Strategiski menadment i
2. Operativni menadment.
Dok se strategiski menadment bavi kreiranjem strategiske pozicije koja obezbeuje
budui ivotni vek preduzea, uspostavljanjem odnosa organizacije i njeno
okruenjea, operativni menadment se bavi iskoriavanjem trenutne strategiske
pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva preduzea. U poslovnim preduzeima
strategiski menader se kontinuirano brine kako o profitnim potencijalima , a
operativni menader se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. Pristupanje
1

Wren D.A, Dem Voich J.R, Menadment-Proces, struktura i ponaanje, Privredni pregled, Beograd
1994, 83.
2
Todor L. Petkovi, Menadment, aak 2011, 103.

planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajueg cilja. Delatnosti menadera

na dui rok i operativno, gube svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti.
Isto tako bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje treba obaviti, radi ostvarenja
ciljeva, delatnosti menadera predstavlja skup improvizacija koje mogu, ali malo
verovatno, da dovedu do postizanja cilja. 3
Plan preduzeu omoguava da se to bolje pripremi za mogue promene u
okruenju, i da razvijanjem stratekih varijanti pripremi svoje poslovanje za
eventualne dogaaje pre nego to do njih zapravo i doe. Struktura stratekog i
operativnog planiranja prikazana je na slici 1.4

Slika 1. Planiranje u organizacionoj hijerarhiji

Operativno planiranje
Operativno planiranje predstavlja utvrivanje planova koji sadre detalje za
realizaciju ili primenu strategijskih planova tokom svakodnevnog poslovanja.
Uglavnom se vezuju za period od jednog dana do godinu dana, odnosno za period od
pola godine, kvartal, mesec, nedelju, dan i koncentrisani su na konkretnu delatnost
ustanove. Takvo planiranje je mnogo preciznije od strategijskog i njime se
specificiraju konkretni zadaci.5 Operativno planiranje determinisano je nizom
dugoronih trajnih planova. Ti planovi obuhvataju:
1. procedure,
2. politiku i
3. pravila potrebna za stvaranje operativnih planova i budeta.
Pod operativnim planiranjem podrazumevamo odgovore na pitanja:
Kakve je aktivnosti potrebno preduzeti da bismo realizovali ciljeve preduzea
na efektivan nain?
Ko je zaduen za preuzimanje tih aktivnosti i do kog roka?
ta e nam preduzete aktivnosti doneti, odnosno, koliko e to poveati nae
prihode?
Koliko e to stajati i kako emo to isfinansirati?
3

Todor L. Petkovi, Menadment, aak 2011, 136.

www.iim.ftn.uns.ac.rs/pom/attachments (11.11.2013./18h)
5
Todor Petkovi, Rade Stankovi , Proizvodni i usluni menadment, aak 2008, 180.
4

Operativnu plansku formu treba posmatratio u kontekstu srednjoronih planskih

zadataka, koji su usko povezani s dugoronom strategijom i godinjim planiranjem.
Operativno planiranje rezultira dvema vrstama planskih odluka :
1. za jednokratnu upotrebu jednokratni planovi i
2. za permanentu upotrebu trajni planovi.
Na grafikonu emo bolje shvatiti odnos izmeu ciljeva, strategije i operativnih
planova, a u sklopu njih i odluka za neponvljajue aktivnosti i za ponavljajue
aktivnosti.

Ciljevi

Strategijski planovi

za neponavljajue aktivnosti Operativni planovi za ponavljajue aktivnosti

Jednokratni planovi
(single use)

Trajni planovi
(standing)
Politike

Programi
Budeti

Standardne
procedure i metode

Projekti
Pravila
Slika 2. Hijerarhija organizacionih planova6
Pravljenje planova u funkciji upravljanja
Pred menadment preduzea postavlja se dilema za koju se od nekoliko
moguih vrsta planova treba opredeliti. U tom smislu, potrebno je sagledati tri
kontingentna faktora koji utiu na planiranje: organizacioni nivo, stepen rizika sredine
i duina budueg angaovanja.
Odnos izmeu nivoa menadera u organizaciji i vrste izvrenog planiranja utiu
na to da operativno planiranje dominira nad stratekim planiranjem, dok na viim
organizacionim nivoima planiranje postaje u veoj meri strateki orjentisano.

Todor L. Petkovi, Menadment, aak 2011, 139.

Rizik sredine, kao drugi kontingentni faktor , dovodi do toga da u situaciji kada
je rizik sredine visok, planovi treba da budu specifini, ali i fleksibilni. Sve dok rizik
sredine postoji, menaderi treba da nastave sa formalnim planiranjem.
Vremenski okvir planova nalae potovanje principa da je planiranje za previe
kratak ili previe dugaak vremenski period neefikasno i neefektivno. Planovi treba da
budu dovoljno dalekoseni, i o tome svakako treba voditi rauna.
Vrste planova i njihova meuzavisnost
Najprikladniji kriterijumi za opis organizacionog plana, i njegovo klasifikovanje
su:

obim plana - odnos stratekog i operativnog obima,

vremenski okvir - kratkoroni u odnosu na dugorone planove,
specifinosti plana - usmeravajui u odnosu na specifine planove,
uestalost korienja - jednokratni u odnosu na trajne planove7.

Imajui u vidu napred definisane kriterijume, govorimo o sledeim vrstama

planovima: strateki, operativni, dugoroni, kratkoroni, direkcioni, specifini,
jednokratni, i trajni planovi (slika 2.). Rukovoenje preduzeem postie se primenom
stratekih i operativnih planova.8

Slika 2. Vrste planova9

Strateki planovi primenjuju se na nivou preduzea kao celine, utvruju
globalne ciljeve, i tee da pozicioniraju kompaniju u globalnom okruenju. Strateki
planovi su uvek okrenuti ka budunosti. Rok za realizaciju ideja sadran u ovim
planovima moe da bude od nekoliko godina do nekoliko dekada. Oni obuhvataju
irok raspon aktivnosti preduzea, i imaju tendenciju da pokriju dui vremenski
7

Istraivanjem relevantne literature koja se bavi predmetnom oblasti, mahom se nailazi na istovetne, ili
sline sisteme klasifikacije planova, uz neznatne razlike, u smislu da pojedini autori poznaju manje ili
vie obimne klasifikacije (npr. prema izvoru Stoner D, Klasici menadmenta, elnid, Beograd, 2003,
242. u kontekstu hijerarhije planova, pod vrstama se navode samo strateki i operativni planovi, a ne i
ostale gore navedene vrste).
8
www.iim.ftn.uns.ac.rs/pom/attachments (11.11.2013./18h)
9
Isto.

period. Najee se iskazuju optim i krajnje jednostavnim terminima. Ovo ih ini

razumljivim za sve ljude unutar preduzea, to je i preduslov da se zaposleni navedu
na razmiljanje o celokupnom obimu operacija unutar preduzea.
S druge strane, operativni planovi prikazuju detalje o tome kako se postiu
ukupni ciljevi. Period realizacije operativnih planova uglavnom je godina dana
(najee meseni, nedeljni ili dnevni). Oni su koncentrisani na pojedinu delatnost
preduzea, i kao takvi predstavljaju derivate stratekih planova u kojima se navode svi
detaljniji podaci.
Vremenska razlika izmeu kratkoronih i dugoronih ciljeva znatno se smanjila.
Ranije se pod dugoronou podrazumevao perid od ak sedam godina, to je svakako
predstavljalo izuzetno duge rokove za budunost. Visok intenzitet promena doveo je
do toga da se i samo shvatanje dugoronosti izmenilo.
Dugoroni planovi definiu se kao planovi koji imaju vremenski okvir dui od
tri godine.
Kratkoroni planovi su oni koji se odnose na period od godinu dana, ili krae.
Analogno ovome, srednji rok je onaj izmeu dugoronog i kratkoronog.
Gore navedena vremenska klasifikacija je svakako uobiajena, ali preduzea
ipak samostalno utvruju bilo koji vremenski period za potrebe planiranja, shodno
sopstvenim potrebama.
Podela koja za kriterijum uzima specifinost, te planove deli na direkcione i
specifine, u razmiljanjima o istim, navodi nas na to da ciljeve ee posmatramo i
formuliemo u smislu da su oni specifini, pre nego usmeravajui, slobodno voeni.
Specifini planovi su jasno definisani planovi koji ne ostavljaju prostora za
dalju interpretaciju. Ciljevi su jasno postavljeni, te u njima ne postoji dvosmislenost,
niti pogreno razumevanje problema. Ovi planovi zahtevaju izuzetnu jasnou i
sposobnost predvianja, to je esto vrlo teko ostvariti.
Usmeravajui planovi su fleksibilni planovi koji uspostavljaju opte smernice,
te ih je pogodnije koristiti u situacijama kada postoji visok stepen rizika i kada
menaderi moraju da budu fleksibilni da bi reagovali na neoekivane promene. Oni
obezbeuju teite, ali menadere ne ograniavaju specifinim ciljevima ili tokovima
postupka. Fleksibilnost koju nose usmeravajui planovi mora vrednovati u odnosu na
gubitak jasnoe koju donose specifini planovi.
Kao poslednja u ovoj klasifikaciji javlja se podela planova na jednokratne i
trajne.
Jednokratni planovi predstavljaju posebno izraene planove za potrebe
jedinstvene situacije.
Nasuprot jednokratnim planovima nalaze se trajni planovi kao stalni planovi
koji obezbeuju smernice za aktivnosti koje se ponavljaju.10
Jednokratni i trajni planovi
Operativni planovi, s obzirom na uestalost promene, odnosno injenicu da li se
ponavljaju ili ne, mogu biti jednokratni (single-use) i trajni (standing), to se
moe videti na slici 2.
1) Jednokratni (single-use) planovi planske odluke ove vrste slue za
preciziranje kursa akcije koji se koristi samo izuzetno, odnosno za reavanje
problema nerepetitivnog karaktera. Glavni tipovi odluka za jednokratnu
upotrebu su biznis plan, program i projekat.
10

www.iim.ftn.uns.ac.rs/pom/attachments ( preuzeto 11.11.2013.)

1.1. Budeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifine aktivnosti u

odreenom periodu.11 Radi se zapravo o skupu planova koji se nalaze u
kauzalno-hronolokom redosledu. Konkretnije radi sa o sledeem redosledu
planova : plan prodaje, plan proizvodnje, plan investicija, plan istraivanja i
razvoja, i finansijski plan. Finansijski plan se obino daje u formi projekcije
osnovnog skupa finansijskih izvetaja ( bilan stanja, uspeha i izvetaj o
gotovinskom toku ). Mogue je finansijski plan dati u formi budeta ( plan
priliva i odliva sredstava ).12
1.2. Programi predstavaljaju najsloeniju plansku odluku koja slui za
ostvarenje delikatnijih ciljeva ili grupe ciljeva (repozicioniranje, konsolidacija
i prestruktuiranje i slino). Programi su skup veeg broja projekata, ali
obuhvataju ne samo aktivne projekte ve i prethodno prihvaene ali i projekte
sa odloenim vremenskim dejstvom. Ralizacijom drugih ciljeva ''eka''
zavretak aktivnih projekata, pri tom se ovi ciljevi odnose na istu grupu
ciljeva.13
1.3. Projekti su delovi programa ili samostalne celine ogranienog obima i
specifiranih zahteva u vezi sa korienjem vremena i resursa. Projekte ini
veliki broj aktivnosti i dogaaje sa specifinim redosledom, trajanjem i
odgovarajum resursima
2) Operativno planiranje rukovodi se nizom trajnih planova. Trajni planovi
pretvaraju menaderske odluke u rutinske zadatke i prave se sa ciljem da
usmeravaju odluke menadera kako bi doprineli ujednaavanju itavog
sistema upravljanja. Primenjuju se kad god se organizacione aktivnosti
ponavljaju.
Glavni tipovi, odnosno vrste trajnih planova su:
politike,
procedure i
pravila.
2.1. Politike predstavljaju smernicu za menadersko razmiljanje, putokaze ili
granice koje menader treba da potuje u svom radu. Politika ostavlja izvesnu
slobodu u odluivanju, a pokriva razliite segmente poslovanja, kao to su
finansijska politika, kadrovska politika, politika proizvodnje itd. Politika
takoe definie podruje u okviru koga se trebaju donositi odluke, osigurava
konzistentnost odluka s ciljevima i doprinos odluka u njihovom ostvarivanju.
Politike pomau da se pitanja ree pre nego to postanu problem, ine
nepotrebnim analizu istih situacija svaki put kada se pojave i objedinjuju
ostale planove, doputajui menaderima delegiranje poslova, uz istovremeno
zadravanje kontrole nad onim to rade podreeni14. Sa stanovita sistema,
politika predstavlja hijerarhiju smernica za odluke menadera, pri emu je od
11

Todor L. Petkovi, Menadment, aak 2011, 139.

www.iim.ftn.uns.ac.rs/pom/attachments (preuzeto 11.11.2013.)
13
Isto.
12

14

Weihrich H, Koontz H, Menadment, Zagreb, 1998, 125.

posebnog znaaja ostvarivanje harmonije svih formulisanih politika u

preduzeu, ime se ujedno spreavaju i sukobi u politici podsistema.
2.2.Procedure utvruju redosled delatnosti, odnosno postavljaju hronoloki niz
zahtevanih postupaka koje je neophodno preduzeti za ostvarivanje ciljeva
preduzea. Procedure predstavljaju smernice za delovanje i preciziraju ta i
kako treba da se uradi. One konkretizuju postupke koje je neophodno
preduzeti kako bi se poveala efektivnost i efikasnost preduzea. Procedure
predstavljaju smernice za akciju, a ne za razmiljanje, preciziraju taan nain
na koji odreena aktivnost mora biti obavljena.
2.3.Pravila, kao trajni planovi, obino su vrlo konkretna u propisivanju ili
zabrani odreenih postupaka, odnosno ta se sme i ta se ne sme uraditi.
Pravila utvruju smernice u ponaanju pojedinaca. Pravila definiu akcije ili
uzdravanja od njih i ne doputaju bilo kakvu slobodu u odluivanju. Svi trajni
planovi kombinuju se sa dugoronim ciljevima, stratekim planovima i
predvianjima, i kao takvi postaju poetni input za stvaranje skupa
pojedinanih planova i budeta preduzea, koji se prave za specifini
operativni period (npr. za godinu dana ili tromeseje). Oni se kombinuju kako
bi se objedinili razliiti tokovi resursa potrebni za ostvarivanje ciljeva
preduzea.
Potrebno je napraviti razliku izmeu politika i procedura, u smislu da se pravila
razlikuju od procedura time to usmeravaju akcije bez jasno odreenog vremenskog
redosleda. U stvari, procedure moemo gledati kao na niz planova. Broj procedura,
politika, pravila nije stalna menja se. Neka preduzea imaju vei broj politika,
postupaka i pravila. Druga pak smatraju da je najbolja politika ona ''koja ne propisuje
politiku''. Polazi se od naela da zaposleni moraju imati vie autonomije u donoenju
odluka, i da se time poveava osnova rasta kreativnosti. Prema bihejvioristikoj koli,
preterana formalizacija ograniava kreativnost i ini organizaciju neosetljivu na
promene.
Priroda operativnog planiranja
Cilj operativnog planiranja je da naini niz specifinih planova i budeta koji e
biti u funkciji pripreme za verovatne budue dogaaje naznaene u predvianju.
Operativno planiranje obuhvata:
prikupljanje informacija,
procenu varijanti i
izbor najuspenijih pravaca delovanja.
Za odreeni operativni period, kao to je godina ili tromeseje, pravci delovanja
su detaljno definisani u sklopu planova i budeta, ime se precizira nain na koji se
vri nabavka, raspodela, korienje i zamena resursa u cilju postizanja zadatih ciljeva
preduzea. Skup planova i budeta precizira nain na koji se obavlja nabavka,
raspodela, korienje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije.15

15

Todor L. Petkovi, Menadment, aak 2011, 141.

Kratkorono i srednjorono planiranje

U skladu sa dugoronim ciljevima preduzea projektuje se dugoroni program
ije ostvarenje iziskuje njegovu njegovu vremensku i po potrebi, prostornu razradu na
nivou: kratkoronog i srednjernog planiranja. Na taj nain se, skraivanjem
vremenske dimenzije planiranja, vri suavanje prostornog ahvata u okviru planskog
proizvodnog sistema i omoguava, korak po korak, njegovu realniju konkretizaciju.
Okosnicu kratkoronog planiranja predstavlja godinji proizvodni program. Na
osnovu usvojenih veliina iz srednjoronog plana pristupa se izradi proizvodnog
programa za narednu godinu, tako da se mnogi elementi mogu sagledati sa vie
tanosti i veom verovatnoom. Kratkorono planiranje prethodi godini za koju se
planira, pa se odgovarajui podaci dobijaju iz baze podataka.
Preplitanje elemenata iz unutranjeg okruenja proizvodnje i same proizvodnje
zahteva sprovoenje usaglaavanja. Prevazilaenje ovih problema odvija se u dva
pravca:
1. sveobuhvatni koncept meusobno usklaenih metoda i tehnika, poznat
pod imenom Just-in-time (JIT) odnosno u prevodu sve u pravo vreme.
2. povezivanje parcijalnih programskih paketa za pojedine aplikacije,
poznato je pod imenom Kompjuterski integrisana proizvodnja, odnosno
izvorno Computer Integrated Manufacturing (CIM).
Just in time pristup zahteva uklanjanje svih izvora rasipanja, svega to ne
doprinosi uveanju vrednosti tokom proizvodnih aktivnosti. Vodilja ovog pristupa da
pravi deo bude na pravom mestu, u pravo vreme.
Karakteristike ove proizvodnje su:
- proizvodnja se odvija sa mnogo manje zaliha,
- nii su trokovi proizvodnje i
- bolji kvalitet nego kod proizvodnje tradicionalnog pristupa.
Za ostvarenje proizvodnje Just-in-time odnosno proizvodnje u pravo vreme
potrebno je:
- znati ta trite trai (pomou istraivanja trita),
- precizno planiranje proizvodnje,
- usavriti procese proizvodnje (pomou Zero QC, ostalih metoda i tehnika).
Cilj Just-in-time proizvodnje je da postigne rentabilnost. Karakterisitke
rentabilne proizvodnje su:
- nii nivo angaovanog kapitala,
- niski trokovi,
- veliko iskorienje kapaciteta.
-

Primenom Just-in-time u proizvodnji postie se:

visok kvalitet proizvoda proizvodnja bez greke,
proizvodnja prema potrebama trita, fleksibilnog kapaciteta,
kratak ciklus proizvodnje,
efikasna izmena alata,
PULL SISTEM, tj. odgovarajua tehnika planiranja,
saradnja i poverenje kupca i prodavca,
saradnja i poverenje proizvodjaa i dobavljaa,

angaovan odnos svih zaposlenih,

efikasno upravljanje materijalom,
smanjenje zaliha robe,
pouzdanost isporuke.

Just-in-time proizvodnja stvara danas dodatne injenice konkurentnost i

preduzea na tritu kroz:
- efikasno uprevljanje materijalom,
- smanjenje zaliha robe,
- pouzdanost isporuke,
- poboljanje kvaliteta proizvoda,
- smanjenje trokova (posebno u administraciji).
Ostvarenje navedenog omoguava da plansko-proizvodni sistem zapoinje
proizvodnju upravo u trenutku koji se razlikuje od trenutka isporuke gotovog
proizvoda, za onoliko vremena koliko je potrebno za izradu, tj. za duinu proizvodnog
ciklusa. 16 U celini posmatrano JIT mora biti sproveden u svim domenima rada u
plansko-proizvodnom sistemu kroz ukljucivanje svih zaposlenih i kroz odnos
dobavljaa i drugih sa kojima se ostvaruje saradnja.17
Kompjuterski integrisana proizvodnja (CIM) je prevashodno orjentisana na
to vee korienje kompjuterske podrke.
Naini operativnog planiranja

Z A K LJ U A K
U procesu funkcionisanja nekog privrednog subjekta, preduzea, radi
opravdanja njegove osnovne funkcije, a to je ekonomska odnosno profit, menaderi
koji stoje na elu organizacije nalaze se pred nizom odluka koje treba da donesu.
Problem koji se nalazi pred donosiocem odluka lei u tome to odluke koje menader
donosi u sadanjosti efektuiraju u nekom buduem vremenu. Postaviti ciljeve,
strategiju, operativno delovanje nije ni malo lak zadatak. Nesklad sa buduim stanjem
i odnosa na tritu esto za posledicu ima jasno nedefinisane ciljeve kako bi
odgovornost donosioca bila manja, ako za posledicu ima stanje koje nije kompatibilno
sa planovima menadera. Planiranje pomiruje dve stvari, teoriju i praksu, misao i
delovanje. Ako dobro uskladi teorijsku nauku sa empirijskom rezultat nije izvestan
sam po sebi, trina kolebanja i oscilacije, mogu dovesti do promene ponude i tranje,
i time proizvod koji se eli plasirati moe biti deficitaran odnosno suficitaran.
Sve su to okolnosti koje menadera dovode u situaciju da se pre procesa
angaovanje resursa dobro potkuje informacijama koje e mu omoguiti da bolje
sagleda okruenje. U svom radu donosilac odluka informacije koje ima mora proveriti
na vie mesta odnosno naina. Samo tako moe biti siguran da informacija sa kojom
rauna moe biti validna. Druga vana dilema je na koju stranu e pretei njegov
pristup, to jest da li e se u svom radu oslanjati na intuitivne sposobnosti i procene ili
e definisanje ciljeva bazirati na formalizovanom sistemu planiranja. Sve su to
16

Proizvodni ciklus je vreme koje protekne od poetka prve operacije na nekom proizvodu pa do
poslednje operacije na tom komadu, odnosno na zadnjem komadu u jednoj seriji istovrsnih proizvoda.
17
Todor L. Petkovi, Menadment, aak 2011, 142-144.

kokteli koje menader pravi po svom ukusu i daje poslednju re. Zato su od najvee
vanosti sklonosti, intuituvne sposobnosti kao i ljudske osobine u irem smislu. Ove
osobine su vanije utoliko to od tih odluka zavisi veliki broj ljudi ako se radi o
veem privrednom subjektu. Koordinacija na svim nivoima je jako bitna jer ponekad i
izvoai egzekutori menaderskih odluka raspolau vanim informacijama na koje
donosioci treba da raunaju. Ukoliko meander nema dobre osobine komuniciranja sa
niim nivoima, deava se da proputa informacije jako vane a koje su mu na dohvat
ruke. Jo jedan problem moe da se javi ukoliko menaderski tim ne deli informacije
sa vieg nivoa, pa samim tim nema povratne informacije.
Sve su to pretpostavke koje su u poetnim fazama definisanja ciljeva vae za
bitne faktore. Drugi stadijum je opis sadanjeg stanja jer opis sadanjih okolnosti tj.
dojam o njima nam jedino moe pomoi kako bi bar priblino projektovali budue
stanje. Identifikovanje podsticaja i ogranienja su sledea faza procesa, ukoliko
elimo da ekonomiemo sa raspoloivim resursima moramo znati kako da ih to bolje
iskoristimo a ogranienja koja prepoznajemo eliminiemo tj. da im se prilagodimo.
Odreivanje akcija je poslednja aktivnost u planskom procesu definisanja
alternativnih pravaca akcije, evaluacija i izbor najbolje alternative.
Svaka faza je kumulativna jedna u odnosu na drugu, iz prostog razloga to
jedna uslovljava drugu, ime nam postaje jasnije koliko je vana koordinacija istih.
Akcije koje se preduzimaju mogu imati kratkoroniije efektuiranje odnosno
dugoronije ciljeve. Kratkoroniji planovi su izvesniji u u tu svrhu menader na
raspolaganju ima program, projekat, biznis plan, dok u procesu na dugoronije
planove ima instrumente poput politike, postupaka i pravila.
Izmeu doktrine i praktine spoznaje menader je taj koji ispisano stanje
pretvara u stvarnost, proveravanje trita, informacija, dobri odnosi sa zaposlenima
pretau se u procese planiranja kako bi se opravdalo postojanje, i funkcija preduzea i
njegovih aktivnosti.

LI T E R AT U R A

1.
2.
3.
4.
5.

Todor L. Petkovi, Menadment, aak 2011.

Todor Petkovi, Rade Stankovi , Proizvodni i usluni menadment,
aak 2008.
Weihrich H, Koontz H, Menadment, Zagreb, 1998.
Wren D.A, Dem Voich J.R, Menadment-Proces, struktura i
ponaanje, Privredni pregled, Beograd 1994.
www.iim.ftn.uns.ac.rs/pom/attachments (11.11.2013.)