Proizvodni I Usluzni Menadžment

VISOKA POSLOVNA KOLA
STRUKOVNIH STUDIJA IZ
,A,KA
2011
PROIZVODNI I USLUNI
MENADMENT
dr Rade Stankovi
mr Dragana Velimirovi
Izdava
Visoka poslovna kola strukovnih studija - aak

PROIZVODNI I USLUNI MENADMENT
Prof. dr Rade Stankovi; mr Dragana Velimirovi

Direktor
Prof. dr Nikola Braika

Recezent
Prof. dr Dragan Lazarevi

tampa
uguraprint, Beograd

Tira
300 primeraka

Nije dozvoljeno da nijedan deo ove knjige bude reprodukovan na bilo koji nain,
elektronski ili mehaniki, ukljuujui fotokopiranje, snimanje ili bilo koji drugi
sistem za beleenje, bez predhodne dozvole izdavaa.
CIP -
,

658.5
005.22

, , 1948-
Proizvodni i usluni menadment / Rade
Stankovi, Dragana Velimirovi. - aak :
Visoka poslovna kola strukovnih studija,
2011 (Beograd : ugura print). - 201 str. :
graf. prikazi, tabele ; 25 cm

Tira 300. - Bibliografija: str. 199-201.

ISBN 978-86-7860-099-9
1. , []
a) - b)
-
COBISS.SR-ID 185992716
Visoka poslovna kola strukovnih studija aak 3
PREDGOVOR
Preduzea danas posluju u veoma sloenim uslovima. Okruenje se u uslovima
globalizacije i otvorenog trita karakterie velikom konkurencijom, brzim tehnolokim
promenama, visokim nivoom turbulencije, neizvesnou itd. Dodatne tekoe izazivaju
sadanji procesi privatizacije, restruktuiranja i transformacije preduzea u Srbiji u uslovima
nedostatka finansijskih sredstava, skupih kredita itd.
Upravljanje preduzeima u ovakvim uslovima zahteva od rukovodeih ljudi
odgovarajui fond znanja, neophodan za usvajanje i primenu planiranja, standarda
kvaliteta, informatike tehnologije, sistemotehnike, logistike, efikasnosti funkcionisanja
preduzea kao ekonomskog sistema i sl.
U okviru predmeta Proizvodni i usluni menadment studenti se osposobljavaju
za strategijsko i operativno planiranje proizvodnje roba i usluga, struktuiranje i ureenje
proizvodnih i uslunih radnih sistema, razvijanje ambijenta za inovairanje procesa,
proizvoda i usluga, za primenu informacionih tehnologija, pripremu proizvodnje,
upravljanje tehnologijom, logistiku proizvodnje, upravljanje procesima u neposrednoj
proizvodnji roba i usluga, racionalizaciju procesa rada itd.
Namena knjige Proizvodni i usluni menadment jeste da da doprinos za
edukaciju menadera, odnosno ljudi koji u proizvodnim i uslunim preduzeima
treba uspeno da analiziraju interno i eksterno okruenje, da predviaju i
postavljaju ciljeve, biraju strategije, donose odluke, organizuju, vode i motiviu
zaposlene, kontroliu, donose korektivne odluke itd. u sloenim uslovima.
Zahvaljujem se menadmentu, recenzentu i profesorima kole na podrci i
korisnim sugestijama. S radou u prihvatiti sve sugestije, kritike i pohvale itaoca
ove knjige i uiniti sve to je potrebno da sledee izdanje bude sadrajnije i
kvalitetnije.

Autori

SADRAJ
1. PROIZVODNI SISTEM
1.1. SISTEM, SISTEMSKI PRISTUP OSNOVNI POJMOVI ...................................................... 9
1.2. POSLOVNI SISTEM - JEDAN OD NAJSLOENIJIH SISTEMA SAVREMENE CIVILIZACIJE . 11
1.2.1. Poslovne funkcije privrednog drutva ............................................................ 16
1.2.2. ivotni vek preduzea ..................................................................................... 19
1.3. PROIZVODNI SISTEM ................................................................................................ 22
1.3.1. Proizvod.......................................................................................................... 22
1.3.1.1. Definicija i specifinosti pojma usluge .................................................. 23
1.3.1.2. ivotni vek proizvoda ................................................................................. 30
1.3.2. Proizvodnja .................................................................................................... 34
1.3.3. Robna i usluna proizvodnja .......................................................................... 36
1.3.4. Tipovi proizvodnje .......................................................................................... 37
1.3.5. Menadment proizvodnje ............................................................................... 43
1.3.5.1. Opta razmatranja ....................................................................................... 43
1.3.5.2. Specifinosti uslunog menadmenta ........................................................... 47
1.4. TEHNOLOKI SISTEM .............................................................................................. 48
2. STRATEGIJSKO PLANIRANJE PROIZVODNJE
2.1. OSNOVI PLANIRANJA ............................................................................................... 51
2.1.1. Vrste planiranja .............................................................................................. 53
2.1.2. Proces planiranja .......................................................................................... 54
2.2. STRATEGIJSKO PLANIRANJE PROIZVODNJE .............................................................. 55
2.2.1. Procedura strategijskog planiranja proizvodnje ............................................ 56
2.2.2. Primer strategijskog plana ............................................................................. 61
2.3. STUDIJA SLUAJA - "HANDEJ" (HYUNDAI) ........................................................... 64
2.4. AGREGATNO PLANIRANJE ....................................................................................... 66
3. TEHNOLOGIJA
3.1. DEFINICIJA POJMA TEHNOLOGIJA ............................................................................ 69
3.2. TEHNOLOGIJE BUDUNOSTI..................................................................................... 73
3.3. TEHNOLOKA PREDVIANJA ................................................................................... 74
3.4. UTICAJ TEHNOLOGIJE NA KONKURENTNOST ............................................................ 75
3.5. TRANSFER TEHNOLOGIJE ......................................................................................... 77
3.6. DIZAJNIRANJE TEHNOLOKIH PROCESA .................................................................. 79
3.6.1. Tok tehnolokog procesa ................................................................................ 79
3.6.1.1. Procesi prema redosledu operacija ............................................................ 81
3.6.1.2. Klasifikacije prema vrsti narudbe kupca ................................................... 82
3.6.2. Osnovi grupne i tipske tehnologije ................................................................. 83
3.6.2.1. Grupna tehnologija ..................................................................................... 83
3.6.2.2. Tipska tehnologija ....................................................................................... 86
3.6.3. Tok materijala ................................................................................................ 87
3.7. PROSTORNI RASPORED SREDSTAVA ZA RAD ............................................................ 92
3.8. MENADMENT TEHNOLOGIJAMA ............................................................................. 96
6 Visoka poslovna kola strukovnih studija aak

4. INOVATIVNOST
4.1. UVOD ...................................................................................................................... 99
4.2. DEFINICIJA ............................................................................................................ 100
4.3. INOVACIJE PROIZVODA I PROCESA ......................................................................... 101
4.4. MENADMENT INOVACIJAMA ............................................................................... 102
4.5. DIFUZIJA INOVACIJA .............................................................................................. 103
4.6. ANALIZE SLUAJA (CASE STUDIES) ...................................................................... 105
4.6.1 Microsoft ...................................................................................................... 105
4.6.2. Njujorka policija ........................................................................................ 105
5. PROIZVODNI PROGRAM
5.1. IZBOR PROIZVODNOG PROGRAMA ......................................................................... 107
5.2. RAZVOJ NOVOG PROIZVODA ................................................................................ 115
5.2.1.Uvod .............................................................................................................. 115
5.2.2. Proces razvoja novog proizvoda .................................................................. 115
5.2.2.1. Generisanje ideje ....................................................................................... 117
5.2.2.2. Razmatranje ideje i izbor proizvoda ......................................................... 118
5.2.2.3. Razvoj i testiranje koncepta ...................................................................... 118
5.2.2.4. Projektovanje i konstruisanje ............................................................... 118
5.2.2.5. Izrada prototipa ......................................................................................... 120
5.2.3. Projektovanje tehnologije izrade ................................................................. 120
5.2.4. Analiza vrednosti .......................................................................................... 124
6. ZALIHE
6.1. UVOD .................................................................................................................... 125
6.2. VRSTE ZALIHA ....................................................................................................... 128
6.3. TROKOVI ODRAVANJA ZALIHA .......................................................................... 130
6.4. UPRAVLJANJE ZALIHAMA ...................................................................................... 131
7. OPERATIVNO PLANIRANJE I TERMINIRANJE
7.1. OPERATIVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE ............................................................... 138
7.2.PLANIRANJE KAPACITETA ...................................................................................... 141
7.2.1. Utvrivanje potrebnih kapaciteta ................................................................. 145
7.2.2. Utvrivanje raspoloivih kapaciteta ............................................................ 147
7.2.3. Usklaivanje potrebnih i raspoloivih kapaciteta ........................................ 147
7.3.PLANIRANJE RADNE SNAGE .................................................................................... 147
7.4. PLANIRANJE MATERIJALA .................................................................................... 150
7.5. PLANIRANJE ALATA .............................................................................................. 151
7.6. TERMINIRANJE ...................................................................................................... 152
7.6.1. Terminiranje linijskih proizvodnih procesa (uzastopno terminiranje) ......... 153
7.6.2. Paralelno terminiranje ................................................................................. 155
7.6.3. Kombinovano terminiranje ........................................................................... 157
8. OBEZBEENJE USLOVA ZA PROIZVODNJU
8.1. OBEZBEENJE RADNIH MESTA ALATOM,
REPRODUKCIONIM I POTRONIM MATERIJALOM ................................................... 161
8.2. UNUTRANJI TRANSPORT...................................................................................... 162
8.3. OBEZBEENJE RASPOLOIVOSTI SREDSTAVA ZA RAD ............................................ 163
8.3.1. Pojam raspoloivosti sredstava za proizvodnju ............................................ 163
8.3.2. Preventivno odravanje .............................................................................. 165
Proizvodni sistem 7

8.3.2. Korektivno obnavljanje ............................................................................... 166
9. UPRAVLJANJE PROZVODNJOM
9.1 LANSIRANJE PROIZVODNJE ..................................................................................... 168
9.2. PRAENJE REALIZACIJE PROIZVODNJE (DIRIGOVANJE PROIZVODNJOM)................. 170
9.3. INFORMACINI SISTEM ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM ....................................... 172
9.4. RUKOVOENJE RADNOM SNAGOM......................................................................... 173
9.5. KONTROLA I REGULACIJA PERFORMANSI............................................................... 177
10. SAVREMENI SISTEMI PROIZVODNJE
10.1. "JUST-IN-TIME" PROIZVODNJA ............................................................................. 181
10.1.1. Osnovne karakteristike "Just-in-time" proizvodnje ................................... 181
10.1.2. Planiranje JIT proizvodnje ........................................................................ 184
10.1.3. Skraenje ciklusa proizvodnje ................................................................... 185
10.1.4. Kanban sistem ........................................................................................... 187
10.1.5. Prostorni raspored sredstava za rad u JIT proizvodnji .............................. 189
10.1.6. Radnici u JIT proizvodnji ........................................................................... 191
10.1.7. Dobavljai u JIT sistemu ............................................................................ 191
10.1.8. Uvoenje Just-in-time ................................................................................. 192
10.2. RAUNAROM INTEGRISAN PROCES PROIZVODNJE
(COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING CIM) .......................................... 192

1. PROIZVODNI SISTEM
1.1. Sistem, sistemski pristup osnovni pojmovi
Sistem se definie kao skup (kolekcija) elemenata, meusobno povezanih
relacijama koji ine celinu radi postizanja odreenog cilja. U Vebsterovom reniku
Sistem je skup elemenata povezanih tako da ine celinu. Sistem je skup
elemenata koordinisanih da se postigne neki cilj.
Prema Klaievom leksikonu pojam sistem (gr. system) ima vie znaenja:
predstavlja poredak, uslovljen planskim, pravilnim rasporeivanjem delova
u odreenoj vezi,
skup delova, povezanih optom funkcijom,
oblik, nain organizacije, organizacija neega,
skup ekonomskih jedinica, ustanova, organizacijski ujedinjeni u jednu celinu.
Opta teorija sistema je nauka koja se bavi izuavanjem sistema primarno
s aspekta zakonitosti koje u njima vladaju. Ona se ne bavi konkretnim sistemima,
vec zajednikim svojstvima svih sistema. Ovaj nauni pristup izuava sloene
predmete i pojave u njihovoj celovitosti i dinaminosti, pa se na osnovu tako
steenih spoznaja moe upravljati ponaanjem i razvojem sistema, teei ka
optimizaciji njegovih procesa u cilju efektivnog i efikasnog ostvarivanja
postavljenih ciljeva.
Osnovni pojmovi iz teorije sistema su: komponente (elementi), struktura
sistema, granice sistema, procesi u sistemu, veze, cilj itd.
Komponente (elementi) su pojedini delovi sistema koje mogu biti dvojake.
Elementi mogu biti bilo kakve realne ili zamiljene stvari, npr. zgrade, maine,
brojevi i sl. Ukoliko se neka komponenta ne razlae na jednostavnije delove
naziva se element. Ukoliko se neka komponenta razlae na njene komponente
naziva se podsistem. Strogo gledano svaki se sistem sastoji od podsistema i ujedno
je podsistem nekog nadsistema. Svojstva elemenata izraavaju se pomou
kvalitativnih ili kvantitativnih parametara: npr. oblik, dimenzije, uinak itd.
Strukturu sistema ine komponente i veze meu njima. Izmeu pojedinih
komponenti sistema veze se mogu uspostaviti neposredno ili preko treih
elemenata, a one mogu biti materijalne, energetske ili informacijske. Meusobno
dejstvo elemenata sistema (interakcija) odvija se kontinualno u vremenu. Struktura
sistema podrazumeva veze i relacije izmeu elemenata sistema i relativno stabilan
poredak elemenata sistema.
Granica omeuje sistem. Sve van granice sistema je njegova okolina. Granice
se s vremenom mogu menjati, a utvrene su prirodno ili proizvoljno. Odreivanje
granice sistema se svodi na odreivanje da li neka komponenta pripada sistemu ili
njegovoj okolini. To zavisi od toga da li je posmatrani objekt ili pojava relevantna
za sistem i njegovo funkcioniranje, i da li je posmatrani objekt ili pojava pod
kontrolom sistema.
10 Proizvodni sistem
Sistem veze uspostavlja i sa svojom okolinom. S jedne strane materija, energija i
informacije ulaze u sistem iz okoline, a s druge strane izlaze iz sistema u okolinu u
izmenjenom obliku. Materija delom izlazi izmenjena ili transformisana kao deo
ostvarivanja cilja sistema koga je postavila okolina. To su korisna dobra. Deo materije
naputa sistem kao otpad i zagauje okolinu. Energija je transformisana iz iskoristivog
u neiskoristivi oblik i kao takva prelazi u okolinu, a informacije kojima je na ulazu
okolina sistemu prenela ciljeve i uslove, iz sistema izlaze kao informacije okolini o
ispunjavanju postavljenih ciljeva. Iako je osnovni kriterijum uspenosti sistema
ostvarivanje cilja, ne manje bitan je i kriterijum efikasnosti sistema.
Ulazi iz okoline nuni su predslovi postojanja sistema i njima primarno
upravlja okolina. Ako okolina oceni da sistem ne ispunjava postavljene ciljeve
obustavie priticanje materije i energije koji su neophodni za funkcioniranje
sistema i on e odumreti.
Procesi su nain kojim sistem ispunjava svoje funkcije i ostvaruje ciljeve pa
su glavna osobina sistema. Stanje sistema odreeno je skupom vrednosti pojedinih
svojstava komponenti sistema u odreenom trenutku. U narednom trenutku
promenie se neke od vrednosti i sistem e prei u novo stanje. Vremenski tok
promena stanja sistema naziva se proces. Zavisno od tipa sistema promene se
mogu deavati kontinuirano ili prekidno pa govorimo o kontinuiranim ili
diskretnim sistemima odnosno procesima.
Delovanje komponenti sistema uvek treba posmatrati u skladu s
ostvarivanjem ciljeva sistema kao celine. Uzimanje cilja sistema kao osnovnog
kriterijuma ocene delovanja njegovih komponenti naziva se teleoloko naelo.
Na procese u sistemu utie se upravljanjem, odnosno usmerenim delovanjem
na varijable sistema, kako bi sistem prelazio iz jednog u neko drugo eljeno stanje.
Ako se sistemom ne upravlja on s vremenom prirodno gubi kvalitativnu
odreenost i mogunost ostvarivanja cilja, odnosno raste neodredenost sistema iji
stepen se iskazuje entropijom. Entropija je kvantitativna mera neodreenosti,
odnosno nereda u sistemu.
Ako je vrednost entropije 0 onda je sistem potpuno odreen. Veu entropiju
imae sistem s veim brojem mogucih stanja. Stepen neodredenosti sistema zavisi
od raspodele verovatnoe pojedinih stanja sistema. Entropija ima istu prirodu kao i
informacija samo je suprotnog predznaka, pa se moe rei da zapravo informacija
ponitava entropiju u procesu upravljanja. Upravljanje sistemom je dodavanje
novih informacija u sistem ime se potire entropija.
Osnovne karakteristike sistema su kompleksnost i meuzavisnost elemenata
sistema, to dozvoljava konstataciju da je sistem sve od atoma do vasione. Sistemi
se najee dele prema sledeem:
Po strukturi: prosti i sloeni
Zavisno od promena: statiki i dinamiki.
Po odreenosti u vremenu: deterministiki i nedeterministiki.
Prema odnosima sa okolinom: otvoreni i zatvoreni.
Prema obliku postojanja: realni i apstraktni sistem itd.
Proizvodni sistem 11

Sistemski pristup je nova metodologija koja omoguava da se objedine i
organizuju znanja u cilju vee efikasnosti dejstva sistema. Sistemski pristup
zahteva interdisciplinarnost i transdiciplinarnost u posmatranju.
Interdisciplinarnost se odnosi na istovremeno posmatranje istog fenomena sa
stanovita razliitih nauka. Transdisciplinarnost predstavlja prevladavanje granica
izmeu postojeih nauka razvijanjem novih ideja i fundiranjem novih naunih
disciplina, koje delimino ukljuuje postojee naune discipline.
Sistemski pristup reavanju nekog fenomena ima dve osnovne faze:
Razmiljanje o svrsi i ciljevima i
Razmiljanje o funkcijama kojima se ostvaruju ciljevi
Istraivanje je sistematska primena ovekovog razuma (inteligencije) na prou-
avanje problema ije reenje do tada nije bilo poznato dok je razvoj skup aktiv-
nosti kojima se unapreuje proizvodnja (usluga), tehnoloki proces i drugo na bazi
saznanja postignutih istraivanjem.
1.2. Poslovni sistem - jedan od najsloenijih sistema savremene civilizacije
U okviru privrednog drutva mogu da se definiu sledei sistemi:
poslovni sistem,
proizvodni sistem,
tehnoloki sistem,
sistem za oblikovanje, i
obradni sistem.
ematski prikaz meusobnog, hijerarhijskog odnosa nabrojanih sistema dat je
na slici 1.1.

Slika 1.1: Odnos poslovnog, proizvodnog, tehnolokog i obradnog sistema
Poslovni sistem predstavlja veoma sloen ali jedinstven dinamiki sistem koji se
ponaa u skladu sa uticajem okoline i objedinjava dejstvo mehanizama trita,
istraivakog rada, proizvodnje, finansiranja, upravljanja i kontrole. To ga ini
sloenim a stalne promene datih uticaja posebno dinamikim. Poslovni sistem
predstavlja skup poslovno orijentisanih podsistema kao to su: upravljanje poslovnim
sistemom i rukovoenje, marketing i prodaja, razvoj i kolovanje kadrova, upravljanje
novanim tokovima, integralna sistemska podrka, opti poslovi i drugo.
Poslovni sistem je prepoznatljiva celina u realnom svetu po cilju poslovanja,
resursima koje koristi u poslovanju, poslovnim procesima, okruenju i sl. Primeri
poslovnih sistema su: preduzea, institucije (dravne, obrazovne, zdravstvene i
sl.), tab. 1.1. | | 15 . , 2 str .
Privredno drutvo (preduzee) je poslovni sistem koji moe da se definie kao
organizaciona, ekonomska i poslovna celina u kojoj se obavljaju odreene
aktivnosti privrednog karaktera (proizvodnja, promet robe i obavljanje usluga) radi
sticanja dohotka, odnosno dobiti. Privredno drutvo je osnovni privredni subjekt
(bazna ekonomska elija) a istovremeno je i osnovni oblik organizovanja
subjekata u oblasti privredne delatnosti, na kome poiva privredni i celokupni
drutveni razvoj. Privredno drutvo je skup ljudi i sredstava ija je uloga da obavi
odreene zadatke u procesu drutvene reprodukcije. Ono koristi drutveno
raspoloive resurse, kroz uzajamnu interakciju sa tritem, vri njihovu alokaciju,
proizvodi proizvode i usluge i njima zadovoljava drutvene potrebe. To znai da
funkcionisanje privrednog drutva predstavlja transformaciju drutveno
raspoloivih resursa kao input-a u proizvode i usluge kao output-e, za koje dobija
novac kao resurs za obezbeenje novih input-a, rast i razvoj.
Privredna drutva organizuju proizvodnju i usluge, nude tritu odreene
koliine roba ili odreene vrste usluga, nastojei da maksimiziraju svoje dobiti.
Kada odluuju o proizvodnoj ponudi, privredna drutva nastoje da svoje prozvode
(usluge) prodaju po cenama kojima bi pokrila cene kotanja (odnos ukupne
trokove proizvodnje i prometa po jedinici proizvoda ili usluga) i ostvarila
odreeni iznos dobiti (na primer, u vrednosti 10% cene kotanja).
Ekonomska nauka razlikuje dva bitna elementa svakog privrednog drutva:
organizacioni element privrednog drutva i dobit, odnosno, profit kao ciljni
element. U pravnoj literaturi se direktno ne navodi definisanje pojma
privrednog drutva, ve se pojam privrednog drutva utvruje putem odreenja i
nabrajanja njegovih karakteristinih elemenata. Prema zakonu o privrednim
drutvima | | 43 , privredno drutvo je organizacioni oblik koji obavlja privrednu
delatnost radi sticanja dobiti.

Tabela 1.1: Primeri poslovnih sistema u drutvu | | 15 . , 2 str
Poslovni sistem Inputi Outputi
Banka
Menaderi banke,
blagajnici, osoblje,
raunarska oprema,
d i ij
Finansijske usluge
(zajmovi, kartice,
depoziti, uvanje stvari,
i d )
Restoran
Menaderi restorana,
kuvari, konobarice,
hrana, oprema, sredstva
i energija
Obroci, zabava i
zadovoljni kupci
Bolnica
Menaderi bolnice, lekari,
medicinske sestre, osoblje,
oprema, sredstva i energija
Zdravstvene usluge i
zdravi pacijenti
Univerzitet
Fakultet, profesori, osoblje,
oprema, sredstva, energija i
znanje
Obrazovani studenti,
istraivanje, i javna usluga
Fabrika
Menadment preduzea,
radnici, oprema, ureaji,
rad, energija i sirovine
Dovreni
proizvodi (robe)
Vazduhoplovna
kompanija
Menadment kompanije,
letelice, oprema, piloti,
stjuardese, ljudi zadueni za
odravanje, rad i energija
Prevoz s jedne lokacije na
drugu
Privredno drutvo u trinoj ekonomici pokreu ekonomski interesi.
Osnovni pokretaki resurs je preduzetniki interes bilo pojedinca, partnera ili
akcionara, koji se pojavljuju u ulozi pojedinanih ili kolektivnih vlasnika
preduzea. Kao pokretaki resurs za posebnu vrstu preduzea - javna preduzea se
javlja javni dravni interes. Ti interesi su razliiti, kako je pokazano u tabeli 1.2.
Tabela 1.2: Interesi zainteresovanih strana u poslovnom sistemu nisu jednaki
Zainteresovana strana Oblasti interesovanja
Korisnici proizvoda
Kvalitet proizvoda
Cena
Rokovi isporuke proizvoda
Cena
Zaposleni
Zarade
Uslovi rada
Stabilnost organizacije
Vlasnici
Profit
Lojalnost korisnika
Lojalnost zaposlenih
Isporuioci
Redovnost narudbina
Dugorona saradnja
Dobra naplata
Drutvena zajednica
Zadovoljni graani
ivotna sredina
Redovnost naplate poreza i doprinosa
Pojedinani, partnerski, akcionarski i dravni interesi predstavljaju kljune
ekonomske interese zbog kojih se privredno drutvo osniva, postoji i razvija. Oni se
ostvaruju kroz obavljanje proizvodnje i razmene proizvoda i usluga kojima se
zadovoljavaju najire shvaene drutvene potrebe, kao bazini globalni ekonomski
interesi. Zadovoljavanje potreba, preko ekonomskih aktivnosti konkretnih preduzea
se zasniva na troenju drutveno raspoloivih resursa, kao to su zemljite, rad i
kapital. Pri tome zemljite i rad predstavlju prirodne sisteme, a kapital tehnike
sisteme bilo da predstavljaju osnovni (svi oblici imovine) ili obrtni kapital (novac).
Privredno drutvo je jedan od najsloenijih sistema savremene civilizacije.
Tako sloen karakter preduzea pre svega rezultira iz kompleksnosti ciljeva zbog
kojih je konstituisano i koje svojim funkcionisanjem ostvaruje. Njega odreuju i
podsistemi - elementi u strukturi preduzea koji predstavljaju najsloenije
prirodne, tehnike i organizacione sisteme koji danas objektivno postoje, koji su
pritom u meusobnim interakcijama i meuzavisnostima. Simultano postojanje
prirodnih, tehniko - tehnolokih, ekonomskih i drutvenih procesa koji se
odvijaju vremenski neprekidno ili diskretno a imaju deterministiki, stohastiki,
autonomni ili zavisni karakter takoe opredeljuju sloeni karakter preduzea kao
ekonomskog sistema.
Privredno drutvo je ekonomski sistem jer je osnovano, egzistira raste i
razvija se da realizuje ekonomske ciljeve. Svojim funkcionisanjem zasnovanim na
ekonomskim zakonima i principima opravdava svoje poslovanje, pa
istovremeno ima karakteristike funkcionalnog ekonomskog sistema. Privredno
drutvo je sistem cilja, jer se osniva da realizuje i prestaje sa radom ako ne
ostvaruje ekonomske ciljeve. Kao ekonomski sistem ono nastaje kao rezultat
ovekovog organizacionog stvaralatva, pa u sebi nosi i karakteristike

organizacionog sistema, pa se u njegovom organizacionom struktuiranju
potuju izuzetno vani organizacioni principi.
S obzirom na to da se stanja u kojima se privredno drutvo nalazi tokom
vremena, pod dejstvom prirodnih i drugih zakona, upravljakog podsistema,
njegovih aktivnih elemenata i okoline menjaju, a da se po definiciji promenama
tih stanja ostvaruju njegovi ciljevi, privredno drutvo ima karakteristike
dinamikog sistema. Dinamika preduzea kao ekonomskog sistema ispoljava se
kroz njegove poslovne rezultate i njegovo dejstvo na okruenje. Razmene resursa
koje privredno drutvo vri sa okruenjem karakterie ga kao otvorenim sistemom.
Privredno drutvo ima osobine stohastikog sistema, to znai da se
upravljakom akcijom poznato stanje preduzea transformie ne u odreeno
poznato stanje, nego u jedno iz skupa moguih stanja.
Privredno drutvo je otvoreni ili samo relativno izolovani sistem lociran u
odreenoj okolini. Ono se ponaa i funkcionie prema zahtevima i uticajima
teritorijalnog, tehnolokog, informacionog okruenja. Na rad preduzea utiu
druga preduzea i ono utie na rad i rezultate drugih.
Osnovne elemente u strukturi preduzea ine:
prirodni sistemi: menaderi i zaposleni kao najsloeniiji bioloki sistemi koji u
prirodi postoje, kao i drugi prirodni sistemi u vlasnitvu preduzea.
tehniki sistemi: zgrade, oprema, postrojenja, ureaji, alati i t.sl i sve to ini
imovinu preduzea.
organizacioni sistemi kao kompozicije tehnikih i prirodnih sistema formirane
kao sistemi radi odvijanja odreenih procesa kao i instrumentalni
organizacioni sistemi koji su u svojini preduzea.
Funkcionisanje preduzea nije nita drugo do odvijanje odreenih procesa
koji nastaju i teku zavisno ili nezavisno od ovekove svesti i volje, a u
zavisnosti od eksternih i internih faktora koji te procese svojim dejstvom
uslovljavaju. To praktino znai, da funkcionisanje preduzea izaziva izvanredno
veliki broj promena ulaza, stanja, izlaza i upravljakih akcija koje tokom
odreenog vremena nastaju kao posledica razmene materije, energije i informacija
preduzea sa okruenjem ili u okviru njegove strukture.
U funkcionisanju preduzea, kao ekonomskom sistemu, istovremeno se
odvijaju:
prirodni procesi,
tehniko-tehnoloki programirani proizvodni procesi i
ekonomski procesi.
Prirodne procese reguliu svojim dejstvom prirodni zakoni i u njima se
odvijaju prirodni tokovi materije, energije i informacija.
Tehniko - tehnoloki programirani proizvodni procesi poivaju na nauno
struno programiranim tokovima materije, energije i informacija, reguliu ih
programi, i zavise od ponaanja menadera i zaposlenih koji svojim
aktivnostima mogu da utiu na tokove.
Ekonomske procese reguliu svojim dejstvom trini zakoni i ekonomski principi
koji se moraju potovati u organizovanju poslovanja preduzea s jedne i sveukupno
raspoloivi materialni i ljudski resursi preduzea s druge strane. Ekonomski procesi u
sutini samo izraavaju - vrednuju input-e i procese njihove transformacije u
proizvode i usluge, kao output-e funkcionisanja preduzea. Ekonomski procesi nisu
nita drugo do ekonomskim kategorijama izraeni stvarni tokovi materije, energije i
informacija u kojima su input-i preduzea transferisani u proizvode i usluge kao
njegove output-e.
1.2.1. Poslovne funkcije privrednog drutva
Osnovne poslovne funkcije veine privrednih drutava koja se bave
proizvodnjom robe ili pruanjem usliga su: menadment, funkcija istraivanja i
razvoja, planska funkcija, kadrovska funkcija, nabavna funkcija, proizvodna
funkcija, komercijalna funkcija, finansijska funkcija, opta funkcija i sl.

Slika 1.2: Poslovne funkcije privrednog drutva
Menadment privrednog drutva (preduzea) je rukovodstvo preduzea, koje
ima ovlaenja da upravlja svim procesima u preduzeu radi ostvarivanja
postavljenih ciljeva. Za efikasan sistem menadmenta mora da postoji jasna pode-
la rada, kompetentnost u donoenju odluka, strunost i autoritet menadera, kva-
litetne i blagovremene informacije, odgovarajua komunikacija izmeu subjekata i
koordinacija aktivnost (slika 1.3).
U skladu sa zahtevima stekholdera i potroaa, menaderi treba da planiraju,
organizuju, vode i kontroliu sve procese na nain kojim se obezbeuje efikasno i
efektivno poslovanje preduzea. Kao to se vidi top menadment definie viziju
i misiju, postavlja strateke ciljeve i bira strategije na osnovu predvianja razvoja

dogaaja u budunosti (u vezi potranje, razvoja konkurencije, tehnologije,
politike itd). Srednji i operativni menadment upravlja procesima kojima se
strategijski planovi realizuju uz kontinuirano poboljanje i inovacije procesa.
Menadment na svim nivoima treba da uporeuje (benchmarking) naine
realizacije procesa sa konkurentskim firmama, da odreuje konkurentske prednosti
i slabosti preduzea i ui od drugih u cilju stalnog usavravanja i pretvaranja
slabosti u prednosti firme.
Funkcija istraivanja i razvoja. Uspeno poslovanje preduzea podrazumeva
primenu novih saznanja i tehniko-tehnolokih inovacija, novih tehnika i tehnolo-
gija, savremenih sredstva rada, pronalazak i uvoenje novih proizvoda ili usluga,
savremenu organizaciju rada, upravljanje i rukovoenje proizvodnjom odnosno ce-
lokupnim poslovanjem. Istraivanja u preduzeu predstavljaju bazu svih poslovnih
poduhvata. Ona prethode poslovnim odlukama, a usmerena su na iznalaenje no-
vih mogunosti za proirenje proizvodnje i poslovanja, kao i na poveanje efektiv-
nosti poslovanja.
Razvojna funkcija je isto tako vana kao i ostale funkcije u preduzeu. Ona
treba da definie poslovnu politiku (tekuu i buduu), koja je sutina rada svih
ostalih funkcija. Poslovna politika je skup dugoronih ciljeva, programa i mera po-
mou kojih se organizacija prilagoava promenama u okolini. Utvrivanje opti-
malnog razvoja preduzea predstavlja prioritetni zadatak. Definisanje razvoja
proizvodnih i uslunih preduzea zasniva se na prouavanju sadanjih i buduih
potreba privrede za odreenim proizvodima ili uslugom i na definisanju njihove
usluge u privrednom sistemu.
Funkcija planiranja. Planiranje je kreativan misaoni proces jer se njime pred-
via funkcionisanje preduzea u budunosti. Planiranje kao funkcija u preduzeu
je veoma znaajna za sve organizacije i za preduzea u privrednim delatnostima.
Iz tih razloga planiranje treba da predvidi sve potrebe u budunosti zasnovane na
realnim pretpostavkama.

Slika 1.3: Uloga menadmenta u preduzeu | | 39
Kadrovska funkcija. ovek je osnovni faktor svake proizvodnje i proizvodnje
usluge. On se istovremeno javlja kao njen organizator, menader i izvrilac. Za re-
alizaciju osnovnog zadatka proizvodnje proizvoda i usluga kadrovi imaju jednu
od najznaajnijih uloga. Oni su osnovna komponenta svih funkcija u preduzeu.
Nabavna funkcija. Nabavna funkcija ima veliki znaaj za realizaciju funkcije
proizvodnje. Da bi se proizvodnja izvravala prema utvrenom planu, neophodna
je pravovremena i ekonomina nabavka materijala, pogonske energije i dr. S druge
strane, trokovi materijala ine veliki deo trokova proizvodnje, odnosno ukupnih
trokova poslovanja. Prema tome, visina dobiti zavisi i od cena po kojima e na-
bavna funkcija vriti nabavke, odnosno rad ove funkcije utie na poslovne rezulta-
te i funkcionisanje preduzea.
Proizvodna funkcija. Osnovni zadatak preduzea je da proizvode odreenu
robu, odnosno proizvode ili uslugu u odreenoj koliini i odreenog kvaliteta uz
minimalne trokove. To je istovremeno i zadatak proizvodne funkcije. Da bi se taj
zadatak realizovao, neophodno je obezbediti proizvodni kapacitet (sredstva i ka-
drove), usklaivati rad organizacionih jedinica, eliminisati uska grla, ekonomino
troiti pogonsku energiju i materijal i dr. Zbog takve uloge proizvodna funkcija
treba da sarauje sa svim ostalim funkcijama.
Komercijalna funkcija omoguuje da se proizvedena roba ili usluga realizuje
na tritu. Ona predstavlja merilo korisnosti proizvodnje, jer proizvodnja samo
prodajom dobija drutveno priznanje za proizvedenu robu ili uslugu. S druge stra-
ne, prodajom se omoguuje obnavljanje procesa proizvodnje, jer se novanim

sredstvima od prodaje robe ili usluge vri i nabavka materijala, pogonske energije
i svega to je neophodno za novu proizvodnju. Osnovni zadatak komercijalne
funkcije jeste realizovanje proizvodnje proizvoda ili usluga.
Finansijska funkcija. Obezbeenjem finansijskih sredstava za nabavku materi-
jala (pogonske energije), rezervnih delova, novih transportnih sredstava i drugog, fi-
nansijska funkcija omoguuje realizaciju planirane proizvodnje, odnosno planiranih
poslovnih rezultata preduzea. Sem toga, ova funkcija omoguuje jasan uvid u eko-
nomsku stranu poslovanja, kao i racionalizaciju poslovanja preduzea.
Funkcija optih poslova obuhvata heterogene poslove ije izvrenje znaajno
utie na realizaciju ostalih funkcija u preduzeu Ovi poslovi su zajedniki za sve
organizacione jedinice i uglavnom obuhvataju: zajedniku administraciju, sekreta-
rijat, informisanje, obezbeenje sredstava, pravne i druge poslove. poslovi opte
administracije i arhive (korespondencija sa drugim organizacijama, drutveno-po-
litikim zajednicama i sl.) itd.
1.2.2. ivotni vek preduzea
Organizacija kao i ljudi prolazi kroz ivotni ciklus tj. svaka organizacija ima
svoj rast i starenje. Snaga i vitalnost ili patoloki razvoj bilo koje organizacije
opisuje se ulogama koje karakteriu organizaciju u svakom trenutku. Na slici 1.11.
prikazane su organizacione faze.
Vie razliitih autora je dalo model ivotnog ciklusa organizacije. Razliiti
autori su koristili razliite kriterijume za diferenciranje faza u ivotnom ciklusu.
Ipak, svi ti modeli su u znaajnoj meri slini i dele faze ivotnog ciklusa na
prilino slian nain. Time je olakana njihova integracija i izvlaenje zakljuaka.
Faze u ivotnim ciklusima razliitih koncepata su grupisane u 4 osnovne faze,
prema analogiji sa ivotnim ciklusom oveka: radjanje i detinjstvo, mladost,
zrelost, starost. U literaturi se esto citiraju na dva koncepta: Adiesov i Greinerov.
Izmedju ova dva koncepta postoje znaajne slinosti ali i neke razlike. To se
posebno odnosi na organizacione modele koje ovi koncepti predviaju u
pojedinim fazama razvoja organizacije. Na slici 1.4. prikazane su organizacione
faze Adiesovog modela.
Iz pregleda koncepata ivotnog ciklusa moe se uoiti da se u razliitim
fazama razvoja organizacije primenjuju razliiti modeli organizacije. Tako se u
fazi radjanja i detinjstva organizacije primenjuje preduzetniki ili jednostavni
model koga karakterie nerazvijenost formalne strukture, niska specijalizacija i
formalizacija ali visoka centralizacija. U fazi mladosti u svim modelima se
pojavljuje klasina funkcionalna struktura ali sa relativno niskim stepenom
birokratizacije. Specijalizacija i formalizacija se poveavaju, izgradjuju se sistemi
planiranja, kontrole, informacioni kao i sistemi nagraivanja. U fazi zrelosti dolazi
do razlika izmedju modela Greinera i Adiesa. Adies u fazi zrelosti vidi
mogunost samo za primenu birokratskog modela organizacije, koga on naziva
"stabilna organizacija". Greiner u fazi zrelosti vidi mogunost pre za divizionalni
model jer pretpostavlja da je u toj fazi organizacija ve izvrila odredjenu
diversifikaciju i-ili geografsko irenje biznisa. Takodje, nakon faze zrelosti
organizacije, Adies sledi pesimistiki scenario i ne vidi mnogo mogunosti da se
birokratska organizacija u fazi zrelosti revitalizuje. On predvia dalje njeno
propadanje kroz aristokratiju, birokratiju i smrt. Greiner, medjutim, tu mogunost
vidi u izgradnji timske strukture i mrene organizacije koja se izgrauje u fazi
starosti organizacije. Verovatno su obojica autora u pravu a razlike izmedju njih
su nastale tako to su u istraivanju imali pred sobom razliite organizacije
| | 141 . , 61 str .

Udvaranje
.
Flert
Smrt novorodjnceta
Doba povoja
Go - go
Osnivaceva zamka
Nezadovoljan
preduzetnik
Prerano
starenje Adoloscencija
Top forma
rast
starenje
PAEI
komponente Stabilnost
Aristokratija
Rana birokratija
Birokratija
Smrt

Slika 1.4. ivotni ciklus preduzea | | 42
Svako preduzee ne mora da prodje kroz ceo ivotni ciklus. Razliiti
problemi mogu da dovedu do prerane smrti preduzea, odnosno, njegove
likvidacije. U ivotnom ciklusu preduzea problemi predstavljaju normalnu
pojavu. Probleme otklanja menaderski tim. Problem, po sebi, ne predstavlja
opasnost. Opasnost predstavljaju problemi koji se ne reavaju. Problemi koji
se ne reavaju su razlog prerane smrti preduzea.
Upotrebljeni termini na slici 1.4 imaju sledee karakteristike | | 42 .
Zivotni ciklus organizacije - faza rasta. Osnovne karakteristike u fazi rasta su:
rukovodstvo stvara polet i upravlja organizacijom; sve je dozvoljeno osim ako nije
izriito zabranjemo; naglasak na sadrini (ta se radi); stav "Uzmi ono to eli";
"Politiku" mo imaju sektori za marketing i prodaju; postupa se po intuiciji itd.
Organizacione faze rasta i njihove karakteristike su:
Udvaranje sa sledeim karakteristikama: organizacija jo nije roena;
karakterie je uzbuenje; naglasak na idejama i mogunostima koju nudi
budunost; osnivai su optimistii raspoloeni (daju obeanja koja nemogu
ispuniti i mogu izgledati neodgovorno).
Neoekivani - patoloki problemi (Flert) su ako se smiljaju samo ideje a ne
razmilja o rezultatima, sprovodjenju i sposobnosti da se ide napred organizacije
nestaje pre nego to se rodila

Doba povoja (novorodjene) sa sledeim karakteristikama: roenje (ulaenje
u rizik) zahteva brzo pomeranje od ideja ka rezultatima. Neophodan je znaajan
priliv gotovine za obrtni kapitala. Svi su u akciji - ljudi su na terenu. Problemi
"sastavljanja kraja sa krajem". Organizacija je ranjiva jer svaki mali problem je
kriza. Malo mesta sve prostorije su pretrpane. Opstanak obezbeuje osnivaka
odanost.
Neoekivani - patoloki problemi (Smrt novorodjeneta): prave se velike
greke - ostaje se bez gotovine; isuvie dugo ostaje novorodjene - kratkorone
nagrade izostaju.
Organizacija u povoju -Go-go sa sledeim karakteristikama: razvijena vizija,
trite i proizvdni program; iri se razueno - isuvie mogunosti; ponestaje joj
gotovine i kredita; nema definisane prioritete; neophoodan prelazak iz monarhije u
ustavnu monarhiju.
Adoloscencija sa sledeim karakteristikama: Postoje konfikti sauvati ili ii u
rizik; nejasni i nedosledni ciljevi; orjentisanost na prodaju ne na profit;
neproduktivni sastanci; starosedeoci protiv doljaka; organizovanost oko ljudi ne
oko funkcije
Top forma sa sledeim karakteristikama: Orjentisanost na rezultate; sledi
sisteme i politike; razvija planove i sledi ih; agresivna organizacija koja se razvija;
izvetava o rastu i rentabilnosti; generie novu novoroenad; nema dovoljno
kvalifikovanih menadera
Zivotni ciklus organizacije - faza starenja. Osnovne karakteristike u fazi
starenja su: Rukovodstvo je voeno inercijom; organizacija upravlja
organizacijom; sve je zabranjeno osim ako nije izriito dozvoljeno; naglasak na
formi (kako se radi); stav "eli ono to dobija"; "Politiku" mo imju
raunovodstvo, finansijski i pravni sektor; postupa se po inerciji; naglasak je na
formi u odnosu na funkciju; mogunosti se sagledavaju kao problemi; zadravaju
se ljudi zbog karakternih osobina; potrebni su "insultanti"; uspeh zasniva na
izbegavanju rizika; dovoljno novca; administracija ima glavnu re.
Stabilna organizacija sa sledeim karakteristikama: Postoji smanjena elja za
daljim razvojem; ne okuje se osvajanje novih trita; vie je interesa za
meusobne odnose nega za rizik; manje kreativnosti i preduzetnitva; nagrauju se
oni koji rade ono to im se kae i koji se ne izdvajaju od ostalih; usredreuje se na
postignuto u prolosti umesto na viziju budunosti; oekuje se ono to se dobije;
stabilna organizacija stari.
Aristrokratija sa sledeim karakteristikama: Kako se radi a ne ta se radi;
moto "Ne talasaj"; pojedinci zabrinuti kao grupa zavaravaju se da je sve u redu;
novac se troi na automobile, luksuz; cene se podiu; dovoljno novca; malo
unutranjih inovacija; kupuju se nove kompanije; kompanija je meta novih
vlasnika.
Rana birokratija sa sledeim karakteristikama: Poinje "lov na vetice" - ljudi
se optuuju i otputaju: ljudi su paranoini -"Ko je sledei na redu"; sve je vie
sukoba i meusobnih napada; fokus panje je na unutranje sukobe a ne kako da se
pobedi konkurencija
Birokratija sa sledeim karakteristikama: Postoji puno rituala; ljudi i
menaderi su otueni; klijenti moraju da razviju komplikovane strategije da bi
probili sistem
Smrt sa sledeim karakteristikama: Vrlo skupo vetako odravanje ivota
organizacije; niko nije posveen radu organizacije; bankrotiranje.
1.3. Proizvodni sistem
Proizvodni sistem predstavlja skup osnovnih tehnolokih sistema i ostalih
tehniki odreenih informacionih i energetskih struktura i karaktera ljudskog rada,
sa ciljem podizanja vrednosti polaznom materijalu u smislu dobijanja gotovog
proizvoda. Sastoji se od elemenata u kojima zapoinje definisanje koncepcije
proizvoda, da bi se zavrio sa elementima u kojima se dobija gotov proizvod
spreman za trite. Preduzee, pogon ili fabrika mogu biti odreen proizvodni
sistem, zavisno od nivoa aktivnosti koji se u njima izvode. Proces rada
proizvodnog sistema nazivamo proizvodnim procesom.
1.3.1. Proizvod
Proizvod je obino osnova za kreiranje satisfakcije potroaa. Kao takav, on
je za mnoge organizacije najdirektnija veza sa potroaem. Proizvod prua osnovu
za konkurenciju, omoguuje preduzeu da generie prihode i proizvodi opipljive
indikacije stratekog pravca preduzea. Proizvod predstavlja direktnu vezu
preduzea sa korisnicima i kao takav je osnova za opstanak, rast i razvoj preduzea u
meri u kojoj uspeva da zadovolji potrebe kupaca. Unutar preduzea proizvod je
pokreta, generator svih dogaaja, od ideje preko razvoja, pripreme, proizvodnje do
servisiranja za vreme korienja | | 1 . , 8 str .
Efektivan menadment proizvoda je fundamentalan za dugoroan uspeh
organizacije. Sve ovo vai kako za preduzea robne proizvodnje, tako i za usluna
preduzea, kao to su finansijske i druge organizacije. Najvei broj preduzea
fokusira panju na proizvode i usluge kao sredstva kreiranja i odravanja
konkurentske prednosti. Zbog toga se preduzea sve vie bave pitanjima koja
okruuju strategiju proizvoda. To su sledea pitanja | | 1 . , 20 str :
Koje procese i procedure ukljuiti u razvoj novih proizvoda i usluga;
Koji faktori doprinose uspenom usvajanju novih proizvoda;
Kako upravljati proizvodom tokom njegovog ivota u cilju zatite od
konkurencije;
Kako da se koristi marka da bi se proizvod diferencirao od slinih alternativa;
Kada povui neprofitabilan prozvod i kako implementirati proces povlaenja sa
minimalnim neeljenim efektima za preduzee i potroae itd.
ta se smatra za proizvod? Kotler i Amstrong: Proizvod je sve to moe da se
ponudi na tritu to izaziva panju, to moe da se dobije, koristi ili konzumira, a
moe da zadovolji potrebu ili elju. Dibb kae: Proizvod je sve, povoljno ili
nepovoljno to neko dobija u razmeni. To je kompleks opipljivih i neopipljivih

atributa ukljuujui funkcionalne, socijalne i psiholoke korisnosti ili dobiti. Doyel
jednostavno tvrdi da je proizvod sve to ispunjava potrebe potroaa. | | 1 . , 20 str .
Standardi ISO 9000:2000 proizvod definiu na sledei nain| | 14 :
Proizvod je "rezultat nekog procesa". Proces se definie kao "skup meusobno
povezanih ili meusobno delujuih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u
izlazne elemente". Zamenom termina "proces" u definiciji za proizvod, dobija se
da je proizvod "rezultat skupa meusobno povezanih ili meusobno delujuih
aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne elemente".
Postoje etiri generike kategorije proizvoda:
usluge (na primer, transport);
softver (na primer, kompjuterski program, renik);
hardver (na primer, mehaniki deo maine);
procesni materijali (na primer, sredstva za podmazivanje).
Mnogi proizvodi sadre elemente koji pripadaju razliitim generikim
kategorijama proizvoda. Da li e se neki proizvod nazivati usluga, softver, hardver
ili procesni materijal, zavisi od dominantnog elementa. Na primer, proizvod
"automobil" sastoji se od hardvera (na primer, pneumatika), procesnog materijala
(na primer, goriva, tenosti za hlaenje), softvera (na primer, upravljakog
softvera motora, prirunika za vozaa) i usluge (na primer, objanjenja o radu koja
daje prodavac).
Usluga je rezultat bar jedne aktivnosti koja se vri na interfejsu izmeu
isporuioca i korisnika, i u principu je nematerijalne prirode. Pruanje usluge
moe da obuhvati, na primer:
aktivnost koja se obavlja na materijalnom proizvodu koji je isporuio korisnik (na
primer, automobil koji treba popraviti);
aktivnost koja se obavlja na nematerijalnom proizvodu koji je isporuio korisnik
(na primer, izjava o prihodu koja je potrebna za povraaj poreza);
isporuku nematerijalnog proizvoda (na primer, davanje informacija u kontekstu
prenoenja znanja);
stvaranje okruenja za korisnika (na primer, u hotelima i restoranima).
Softver se sastoji od informacija i u principu je nematerijalne prirode, a moe
biti u obliku koncepcija, transakcija ili procedure | | 6 . , 14 str
Radi ilustracije navode se neki pojavni oblici proizvoda: robe, usluge, ideje,
linosti, organizacije (preduzea, zavodi, klubovi), prava (patenti, licence,
franize), prostori (gradovi, regije, drave), mediji razmene, iskustva iz
razmene i upotrebe itd.
1.3.1.1. Definicija i specifinosti pojma usluge
Poslednjih nekoliko godina usluge su postale znaajne u ukupnoj
privrednoj strukturi. U razvijenim trinim privredama, stopa rasta usluga je via
od stope rasta roba. Krajem XX veka preko 60% zaposlenih radilo je u sektoru
usluga u najrazvijenijim trinim ekonomijama.
Strukturne promene i tendencije poveanja uloge uslunih delatnosti prisutne
su u globalnim razmera. Znaaj i uloga uslunih delatnosti poveava se u
razvijenim, ali i u zemljama u razvoju. Sve ee se navodi da je savremeno
drutvo zahvatio proces dominacije usluga, pojavlju se termini usluna
ekonomija ili usluno drutvo. Rastui znaaj uslunih delatnosti evidentan je
kod poveanja uea u stvaranju drutvenog proizvoda.
U razvijenim zemljama uee uslunih delatnosti u drutvenom proizvodu
vee je od dve treine i evidentna je tendencija rasta (slika 1.5). Rast uea
uslunog sektora u drutvenom proizvodu belee i zemlje u razvoju. Sve to
potvruje tezu da savremeno drutvo karakterie dominantntna pozicija uslunih
drlatnosti.

Slika 1.5: Korelacija odnosa nacionalnog dohodka po stanovniku i broja
zaposlenih u uslunim delatnostuima
Paradoks uslunih delatnosti je u tome to radnointenzivni sektor, sa sporijim
rastom produktivnosti u poreenju sa industrijom, poveava svoje uee u
drutvenom proizvodu nacionalnih ekonomija veine zemalja. Verovatno se
osnovni razlozi mogu traiti razlozima kao to su: zasienje tranje je izraenija
kod roba nego kod usluga, prodaja raba sve vie je uslovljena sa ponudom prateih
usluga, odnosno u paketu ponude raste uee usluga, uslune delatnosti u
poreenju sa poljoprivredom i industrijom imaju iru paletu moguih metoda
(varijanti) stvaranja vrednosti, rast standarda stanovnitva ima za posledicu
poveanje tranje za uslugama, kao i relativno sporiji rast tranje za robama, nove

tehnologije stvaraju i nove vrste usluga, to je posebno izraeno u okviru podruja
informacione tehnologije itd.
Strunjaci predviaju dinaminiji rast usluga u poreenju sa poljoprivredom i
industrijom. Trend poveanja uea uslunog sektora nastavie se i u narednom
periodu, ali je realno oekivati da e intenzitet biti razliit u razvijenim i zemljama
u razvoju.
Nove tehnologije, posebno elektronsko poslovanje, otvaraju ogroman prostor
za usluge. Usluge su sve prisutnije u poslovanju, ne samo kao izraz operacija ve i
u okviru samih operacija.
Definicija i karakteristike usluga
Kotler je definisao proizvod kao ...sve ono to moe biti ponueno tritu da
zadovolji potrebe i elje kupaca. Ova definicija moe da se koristi i za usluge kao
proizvoda poslovne aktivnosti, meutim ne istie njene specifinosti. Zato Kotler
definie uslugu kao svaku delatnost ili korist, koju neko moe ponuditi drugome i
koja je u biti nematerijalizovana i kao takva nije rezultat vlasnitva. Jo
preciznije se istiu karakteristike usluga u definiciji Usluga je vremenski kvarljiv,
neopipljiv doivljaj za potroaa koji uestvuje u ulozi koproducenta. Usluga je
proizvod koji ukljuuje sve ekonomske aktivnosti iji je rezultat generalno
posmatrano neopipljiva forma koja se uglavnom troi na mestu gde se i proizvodi i
prua korist za osobu koja tu uslugu kupuje. Usluga je, dakle svaka aktivnost ili
korist koju jedna strana nudi drugoj, i koja je sutinski neopipljiva i ne razultira u
vlasnitvu nad bilo im. Njena proizvodnja moe, ali ne mora biti povezana sa
fiziki opipljivim dobrom.
Razlika izmeu robe i usluge
Kljuno saznanje je da se usluga jednostavno ne moe izjednaiti sa
materijalnim proizvodom jer se od njega razlikuje u vie pogleda. Veina autora se
slae da su najoitije sledee specifine razlike usluga:
1. Nematerijalizovanost: po prirodi, usluga je fiziki u nematerijaliziovanom
obliku u uporeenju sa robom koja ima svoj miris, ukus, opipljivost i
konkretan oblik.
2. Heterogenost: kada se usluge obavljaju, stalno ukljuuju vaan deo
ljudskog elementa i esto se zbog toga ne mogu standardizovati.
3. Prolaznost (kvarljivost): usluge se ne mogu proizvoditi za skladitenje, pa,
ako nisu iskoriene kada su bile raspoloive, postaju neupotrebljive.
4. Nedeljivost: usluga se troi zajedno sa njenom proizvodnjom, zato je
korisnik aktivno ukljuen u njen proces proizvodnje.
Neki autori dodaju i problem vlasnitva, koji govori o tome da usluga ne
prelazi u vlasnitvo kupca kao to je to kod robe, nego on dobija pravo na
korienje.
U tabeli 13. prikazane su osnovne razlike usluga i materuijalnih proizvoda.
Uglavnom postoje organizacije (preduzea) koje proizvode opipljive
proizvode odnosno robu, (primeri opipljivih proizvoaa su: mlekare, rafinerije,
elektrane, fabrike automobila, fabrike kompjutera itd) i organizacije koje pruaju
usluge (primeri uslunih preduzea su: javne ustanove, trgovine, logistike
organizacije, neprofitne organizacije., usluge za industriju, usluge za pojedince,
itd).
Tabela 1.3: Razlike izmeu usluga i materijalnih proizvoda
U praksi mnogi proizvodi su u stvari kombinacije, paket sainjen od
kombinacije robe i usluga. Primeri uslunih industrija su:
Zdravstvena briga (bolnica, medicinska praksa, stomatologija, briga o oima...)
Profesionalne usluge (raunovodstvene, pravne, arhitektonske i sl.)
Finansijske usluge (bankarstvo, investiciono savetovanje, osiguranje itd.).
Ugostiteljstvo (restoran, hotel/motel, spavanje i doruak, smuarski centar,
splavarenje itd.).
Putovanje (avioprevoz, putnike agencije itd.).
usluge roba (hardver, softver, proc. materijali)
1. neopipljive 1. opipljive
2. uslune organizacije 2. proizvodne organizacije
3. ne mogu se skladititi 3. mogu se skladititi
4. proizvodnja i korienje su
simultane
4. vremenski razmak izmeu
proizvodnje i korienja
5. oprema i ureaji se nalazi blizu
potroaa
5. fabrike su centralizovane i daleko
od potroaa
6. najee radno intenzivnije 6. proizvodnja se lake moe
automatizovati
7. kvalitet se teko meri 7. kvalitet se lake meri
8. kvalitet jako zavisi od subjekta
koji prua usluge
8. kvalitet ne zavisi od pojedinaca
9. output je teko prebrojiv 9. output je obino prebrojiv
10. vezana za jednu lokaciju 11. moe se pomerati
12. vrednost im se brzo menja
(opada)
13. vrednost im ostaje sauvana dui
vremenski period
14. esto su unikatne 15. esto su meusobno vrlo slini;
proizvode se masovno
16. postoji kontakt (razliitog
intenziteta) izmeu proizvoaa
i potroaa
17. Nema kontakta (direktnog) izmeu
proizvoaa i potroaa
18. korisnici uestvuju u
proizvodnji proizvoda
19. korisnici ne uestvuju u
proizvodnji proizvoda
20. kvalitet zavisi od lica koje prua
uslugu
21. kvalitet ne zavisi od pojedinca

Klasifikacija usluga
Klasifikacija usluga moe da se vri na osnovu veeg broja kriterijuma
(osnova): trita, opipljivosti, strunosti, ciljeva, regulisanja, radne intenzivnosti i
potroaima | | 31 . , 63 str .
Statistiki zavod vri klasifikaciju vri prema tipu aktivnosti, polazei od
slinosti metoda proizvodnje odnosno poslovnog modela. Kako bi rezultati bili
uporedivi meusobno izmeu raznih zemalja, ali i dinamiki, u razliitim
vremenskim periodima, vri se standardizacija ovog naina posmatranja.
Zanimljiva je klasifikacija usluga shodno procesu usluivanja, koji
podrazumeva odgovore na pitanja o prirodi usluge i korisniku (objektu) usluge.
Usluni proces od ljudi ka ljudima je proces usluivanja od strane ljudi, tj.
predstavnika uslune organizacije, na nain da je to ljudima vidljivo, i esto uz
upotrebu i raznih fizikih elemenata u paketu usluge, i pri emu je korisnik usluge
prisutan.
Usluge koje se zasnivaju na procesu od ljudi ka ljudima zahtevaju da
potroai posete uslunu fabriku tj. mesto na kojem se prua usluga. Ovo su tzv.
usluge visokog rizikog kontakta. Stoga je jako bitno da se vodi rauna o nekim
elementima:
Objekti su jedan od elemenata u pruanju usluge;
Proces usluivanja mora biti kreiran u skladu sa potroaevim potrebama;
Izabrana pogodna lokacija je jako vana;
Kreiranje odgovarajue prijatne atmosfere utie u velikoj meri na percepciju
uslunog procesa i ukupno zadovoljstvo;
Uzimanje u obzir i drugih potreba potroaa, odnosno ukupnog zadovoljstva, to
podrazumeva i informacije, parking, hranu, toalet...

Slika 1.6: Klasifikacija sistema usluga | | 31 . , 63 str
Usluga usmerena na vlasnitvo kada se obavlja na nain da zaposleni vri
naprimer, prevoz robe za potrebe vlasnika, ili kreenje i ienje prostorija i sl.
Usluge kada nije potrebno prisustvo korisnika kada se usluga obavlja -
Primer su raunovodstvene usluge, gde ovlaeni raunovoa, na osnovu faktura i
drugih dokumenata, obavlja svoj zadatak voenje knjiga klijentu, interakcija
izmeu zaposlenog i korisnika usluge, direktno ili indirektno (emitovanje TV ili
radio programa, edukacija) i sl.
Usluge kada nije potrebno fiziko prisustvo obe strane - fiziki kanali
distribucije kao to su pota, kurirska sluba i sl. (banka alje formulare za
potpisivanje preko kurirske slube npr. DHL ili Post Exprress), elektronski kanali
kao to su telefon, fax, e-mail, web sajt itd. (banka alje i prima faksom potrebnu
dokumentaciju za kredit).
Mnoge od osnova za klasifikaciju proizilaze iz osnovnih karakteristika usluga
(neopipljivost, heterogenost, neodvojivost proizvodnje i potronje, kvarljivost i
nemogunost posedovanja usluge).

Tako su neke od ostalih najznaajnijih klasifikacija usluga podele na:
Trine (profitno orijentisane) i netrine usluge (neprofitno orijentisane).
Kod trinih usluga je jasno da je osnovni cilj pruanja usluga ostvarivanje profita,
uz satisfakciju potroaa, to je i generalno cilj svake marketinki orijentisane
organizacije. Netrine usluge se uglavnom javljaju kao odreeni vid javnih
usluga, koje drava i njeni organi preuzimaju na sebe, i gde ne postoji naplaivanje
za korienje usluge (recimo prelanje preko mosta, sedenje u parku i sl.). Ovaj tip
usluga pruaju i neprofitne organizacije. Postoje i usluge koje nisu u potpunosti
trino orijentisane, iako ima odreenih elemenata. To su dravno zdravstvo (plaa
se odreena manja participacija, a u nekim sluajevima i vei iznos), kulturne
institucije (pozorita, muzeji i sl.) i drugi javni servisi. Naravno, kroz poreze i
doprinose drava dolazi do sredstava za obavljanje navedenih usluga, tako da neki
(indirektni) vid plaanja ovih usluga od strane korisnika postoji.
Usluge potroaima i poslovne usluge. Namenjene su pojedincima, koji ih
koriste zbog linog uivanja ili koristi ili koriste zbog obavljanja poslovne
aktivnosti i stvaranja vrednosti za korisnika. Usluge ne moraju da budu
karakteristine smao za uslune delatnosti, ve su esto i sastavni deo integralne
ponude mnogih dobara, tj. industrijski proizvedenih proizvoda. Tako npr.
proizvoai automobila nude garancije i servisiranje tj. neophodne popravke u
garantnom roku, za svoj proizvod. Proizvoai maina za odreenu granu
industrije uz ovaj proizvod nude i isporuku, montiranje i odravanje maina u
odreenom roku, te neophodne popravke u okviru i van tog roka...
Usluge u zavisnosti od ukljuenosti potroaa. Odnos izmeu uslunog
preduzea i potroaa moe biti u vidu lanstva ili kroz pojedinane transakcije. Sa
druge strane isporuka usluge moe biti kontinuirana (stalna) ili po potrebi.
Usluge na bazi tehnologije i usluge koje pruaju ljudi - Vei nivo standardizacije se
ostvaruje kada je vea uloga tehnikih komponenti, a vei vid prilagoavanja trenutnim
zahtevima (mada i vee varijacije u pogledu kvaliteta) kod usluga koje poivaju na
ljudskom faktoru. I pored injenica da je automatizacija i robotizacija zahvatila vie
industriju nego uslune delatnosti, ne moe se zanemariti brz razvoj uslune tehnologije i
opreme, sa ciljem poboljanja uslunog procesa sa vie aspekata (brzina, kvalitet,
smanjenje trokova, dostupnost 24 asa i sl.). Veina banaka omoguava i proveru stanja
putem Interneta, telefonom ili sms porukom. U isto vreme se i novac ne mora podizati
lino u banci, ve se to moe uiniti i na automatima.
Prema kljunom uslunom doivljaju tipologija usluga u ekonomiji 21. veka
izgleda ovako:
Kreativne (dizajn, muzeji itd.)
One koje omoguuju (telekomunikacije, transport)
Doivljajne (poseta baletu, restoranu ...)
Produavanje (zdravstvena kontrola...)
Poveravanje (servisiranje automobila, portfolio savet)
Informacije (agencije za vesti, internet pretraivanje)
Innovacije (interaktivne usluge)
Kvalitet ivota (zdravstvene i rekreacione usluge)
Regulacija (policijske i pravne usluge)


Slika 1.7: Interaktivna uloga usluga
1.3.1.2. ivotni vek proizvoda
Proizvodi kao i ljudi imaju ogranien ivot. ivotni ciklus proizvoda je
bioloka metafora koja ocrtava ivot proizvoda. Postoji vie varijacija na istu
genaralnu temu, ali sve raspoznaju da se trite upoznaje sa novim proizvodom, da
proizvod uspeno raste, zatim sazreva, i eventualno (a to moe nastati kroz veoma
kratak period vremena, kao to su meseci ili kroz mnogo decenija) proizvod gubi
privlanost, prodaja opada i on se zavrava. Svaki stadijum ivota proizvoda
donosi drugaije trine uslove, razliite marketing ciljeve, i razliit skup
odgovarajuih marketing strategija za varijable marketing miksa. Vek trajanja
proizvoda obuhvata niz aktivnosti koje se odnose i na faze osvajanja i na faze
eksploatacije tog proizvoda pa sve do faze kada je potrebno doneti odluku o
gaenju, uvoenju novog proizvoda ili o usavravanju tog proizvoda da bi se
produio njegov ivotni vek.
Logistika kriva predstavlja okvir za izuavanje tzv. "ivotnog ciklusa
proizvoda". ivotni ciklus proizvoda je koncept koji portretie obim prodaje
tokom ivota proizvoda. Proizvodi se raaju, ive i umiru. ivotni ciklus proizvoda
moe da traje nekoliko sati (dnevne novine, na primer), nekoliko meseci
(sezonska odea, na primer), nekoliko godina (Betamax video rekorder, na
primer) ili nekoliko decenija (model automobila Volkswagen "buba", na primer).
Alternativne krive ivotnog ciklusa proizvoda prikazane su ilustracijom 1.8. Kriva
tzv. "ivotnog ciklusa tehnologije" obino se predstavlja logistikom krivom
spore difuzije poto su u pitanju inovacije koje zahtevaju vee inicijalne trokove
prihvatioca i dui aktivizacioni period.

Ove aktivnosti nisu uvek iste kod svih vrsta proizvoda u svim industrijskim
granama. Slika 1.4 oznaava etape nastajanja i ivota jednog proizvoda i predstavlja
jedan opti - prikaz proizvoda. Osnovne faze su: uvoenje, rast, zrelost, pad.
U ivotnom veku proizvoda navedene etape se objanjavaju na sledei nain
| | 36 . , 19 str :
Prva etapa, koncepcija, oznaava period formiranja ideje. Ideje se dobijaju
istraivanjem trita, prouavanjem ta radi konkurencija, ispitivanjem javnosti
(ankete) i naunim istraivanjima. Ideje se formiraju ili "same od sebe" ili na
osnovu neke potrebe to je daleko ee;
Druga etapa, studija izvodljivosti, oznaava period tehnikog uobliavanja
proizvoda, izradu tehnike dokumentacije, ekonomske analize i analize trokova;
Trea etapa "usavravanje proizvoda", oznaava period izrade prototipa,
ako je potrebno, ugraivanje iskustava do kojih se dolo u prethodnim fazama.
Ova etapa obuhvata i period osvajanja proizvodnje ili period probne
proizvodnje;
etvrta etapa,"komercijalizacija" ili "uvoenje", oznaava period prvih
kontakata novog proizvoda sa tritem. Ova etapa ne mora obavezno vremenski
da doe posle prethodnih etapa. Ona moe, a ak je to i poeljno, da zapone jo u
prethodnim etapama. Tokom poetnog uvoenja proizvoda na trite trokovi
obino nadmauju prihode koji potiu od proizvoda. Ovo je naroito tano za
pionire novih proizvoda, ali manje za imitatore. Rast tokom ove faze je slab kako
prvi kupci prihvataju proizvod. Primarni zadatak je da se podigne svest o novom
proizvodu i stimulie interesovanje za njega. Ako je proizvod totalno nov koncept,
on moe takoe da zahteva odreeno obrazovanje trita.

Slika 1.8: ivotni ciklus proizvoda | | 37 . , 19 str
Peta etapa, "trina ekspanzija" ili "rast" oznaava period vremena u kojem
proizvod ulazi na trite i u zavisnosti od konkurencije i iskorienih instaliranih
kapaciteta postepeno osvaja trite. Kako proizvod polee, iri se privlanost
proizvoda i na druge segmente trita. Konkurencija, privuena interesovanjem
kupaca, brzo proizvodi svoju verziju proizvoda i poinje da se takmii.
Konkurencija primorava svaku kompaniju da ponovo proceni svoju ponudu. Nude
se dodatne karakteristike i usluge. Faza rasta je najprofitabilnija faza ivotnog
ciklusa proizvoda, i kljuni cilj za izgradnju trinog udela.
esta etapa, "zrelost proizvoda", oznaava period eksploatacije novog
proizvoda koji je protokom vremena sve manje nov. Vremenom, bilo da se na
tritu pojave novi, bolji (po tehnikim karakteristikama) ili jeftiniji proizvodi,
na proizvod postaje zastareo, to se odraava na tranju (prodaju) a samim tim
na ukupan prihod i ostvarenu dobit. Tada proizvod polako prelazi u poslednju fazu.
Ovo je evidentno iz marketing strategija koje se koriste. Postoji strogo
naglaavanje na zadravanje postojee baze kupaca, a novi kupci se osvajaju tako
to se preuzimaju od konkurencije, izraeno je korienje reklame i promocije
prodaje, i poveano korienje marke.
Sedma etapa, "zastarelost proizvoda" ili "pad", je etapa u kojoj je neophodno
doneti odluku o sudbini sada ve starog proizvoda. Pad u prodaji proizvoda moe da
se dogodi zbog brojnih razloga. Proizvod moe izgubiti svoju privlanost za kupce ije
potrebe se mogu promeniti, moe postati zastareo zbog pojave nove tehnologije, ili
moe biti uklonjen zbog promena propisa. Promene propisa su odgovorne za razvoj
novih proizvoda, modifikaciju proizvoda i pad proizvoda finansijskih usluga. Neko
ovo moe da vidi kao konanu smrt proizvoda, ili ponovno roenje pod drugim
imenom. Vano pitanje za razmatranje kada proizvod ide u pad, je kako efikasno
kontrolisati pad. Kasniji delovi ovog poglavlja razmatraju razliite strategije za
izbacivanje proizvoda iz proizvodnog asortimana
ivotni ciklus proizvoda moe da se koristi na vie naina. ivotni ciklus
proizvoda je bitan za formulisanje marketing strategije u domenu cena i izbora
trinog segmenta. Naravno, jedan od ciljeva marketing strategije je pronalaanje
najboljeg naina da se ivotni ciklus proizvoda koji se nalazi u fazi zrelosti produi
ili ponovi (reciklus proizvoda). ivotni ciklus proizvoda je univerzalni portret
kumulante prodaje proizvoda tokom njegovog ivota. Normalno, postoje
izuzeci od opteg portreta. Postoje odreeni proizvodi koji imaju
karakteristike zrelih proizvoda ali nisu proli zakonit put kroz faze ivotnog
ciklusa. Primer za ovu vrstu proizvoda su porodine kue koje arhitekte
konstruiu po zahtevima kupaca tako da su odgovarajue specifikacije osnova
angaovanja graevinskih preduzea.
Odnos izmeu prodaje, trokova proizvodnje i profita prikazan je ilustracijom
1.9 | | 7 . , 31 str koja pokazuje da tipino preduzee ima gubitak u fazi razvoja.
Ukoliko proizvod doivi komercijalni uspeh, prihodi prevazilaze trokove te
preduzee ulazi u zonu profita. To se, obino, deava u prvom delu faze rasta.
Najvei profit se ostvaruje u fazi zrelosti. U fazi opadanja dolazi do pada nivoa
profita. Opadanje je posledica delovanja konkurencije. Konkurencija skrauje
trajanje ivotnog ciklusa. Preduzea koja prebrzo prolaze kroz ivotni ciklus ne

ostvaruju dovoljan nivo povraaja na uloena sredstva (naroito u sluaju procesnih
inovacija). Preduzea koja idu presporo kroz ivotni ciklus, gube konkurentsku
poziciju. Preduzee nije u stanju da preivi bez uvoenja novih proizvoda tako da
novi proizvodi zamenjuju proizvode koji su uli u fazu opadanja.
Slika 1.9: Trokovi, ukupan prihod i profit tokom ivotnog ciklusa proizvoda
| | 7 . , 31 str
Na slici 1.10 prikazana je veza izmeu ivotnog ciklusa proizvoda i BCG
(Bostonska konsultantska grupa) matrice. U svakoj fazi razvoja proizvoda
razvijaju se karakteristine aktivnosti marketing miksa. U fazi uvoenja izgrauje
se trite. Ono moe da prihvati proizvod ili da ga odbaci. Znak pitanja u BCG
matrici ukazuje na ovu neizvesnost. Ako trite prihvati proizvod, on postaje
zvezda jer se trite iri uz odgovarajue marketing aktivnosti. Posle zenita,
proizvod je poznat i preduzee ima najvei profit (kvadrant krava muzara). U
fazi "zastarelosti proizvoda" treba doneti odluku o inoviranju ili odustajanju od daljnje
proizvodnje (kvadrant psi u BCG matrici).

Slika 1.10: Veza ivotnog ciklusa proizvoda i BCG matrice
1.3.2. Proizvodnja
Uopte, generiki termin proizvodnja odnosi se na funkciju koja proizvodi
robe, ili usluge u bilo kojoj organizaciji. Proizvodnja je centralni zadatak ijom
se realizacijom, uz sadejstvo i pomo ostalih funkcija, ostvaruje misija preduzea.
Materijalna proizvodnja je neprekidni proces prilagoavanja predmeta iz prirode
ovekovim potrebama. Ovaj proces se ostvaruje vrenjem tehnoloke promene nad
predmetima rada u cilju dobijanja novih upotrebnih kvaliteta podobnih za
zadovoljenje razliitih drutvenih potreba. Karakteristike proizvodnje:
u stvaranju dobara uestvovuju ljudski rad i kapital;
dobra su sposobna da zadovolje ljudske potrebe, bilo neposredno ili, u sluaju
sredstava proizvodnje, posredno i,
dobra imaju svoju cenu prodaje ili kotanja.
Ekonomisti uglavnom koriste osnovnu funkciju proizvodnje
pojednostavljeni opis odnosa izmeu ulaganja i uinka u ekonomiji - da bi uputili
na skup svih procesa proizvodnje.
Funkcija proizvodnje pojednostavljuje milione proizvodnih procesa u
ekonomiji od pravljenja elika, preko stoarstva, do rada na berzi i kombinuje
ih u jedan jedini proces proizvodnje pa je proces proizvodnje transformacija
faktora proizvodnje (inputa) u uinak. Najee se proces proizvodnje prikazuje na
sledei nain, slika 1.11:

Slika 1.11: Proizvodni proces | | 14 . , 2 str
Osnovni elementi procesa proizvodnje su, slika 1.11:
Ulaz gde se nalaze ulazni resursi organizacije (materijal, energija,
informacije) koji e u skladu sa raspoloivim potencijalom organizacije (maine,
ljudi, alati) i vremenskom dinamikom koju propisuje operativna priprema, biti
preraeni tokom rada procesora u poluproizvode i proizvode.
Procesor obuhvata skup aktivnosti kojima se obavlja osnovna funkcija
sistema, transformacija kojom se ulazni resursi pretvaraju u izlazne u skladu sa
funkcijom cilja.
Izlaz sadri kao krajnje elemente proizvode, nusproizvode, otpatke i nove
informacije, a rezultat su rada sistema.
Upravljanje koje se definie kao neprekidno dejstvo upravljakih akcija u
cilju prevoenja sistema iz postojeeg u novo eljeno stanje. Sadrinu
upravljake funkcije ine: ciljevi koji se ele postii, uslovi u kojima e se ciljevi
ostvariti i metode kako e se oni ostvariti.
Stanje sistema pod kojim se podrazumeva skup podataka koji pruaju
potpunu informaciju o radu sistema i elementima okoline.
Okolina sistema (okruenje) koje predstavlja sistem sloenih i povezanih
komponenti koje znaajno utiu na ponaanje, strukturu i efikasnost sistema.
Preduzea ulau novac u inpute proizvodnje, to prouzrokuje trokove
proizvodnje, proizvode autpute koje realizuju na tritu i ostvaruju prihode.
Razlika izmeu ukupnihn prihoda i ukupnih trokova proizvodnje je profit, a to je
cilj poslovanja svakog preduzea, slika 1.12.
Transformacija faktora proizvodnje (inputa) u uinak zove se proces
proizvodnje.
Ekonomisti uglavnom koriste osnovnu funkciju proizvodnje
pojednostavljeni opis odnosa izmeu ulaganja i uinka u ekonomiji - da bi
uputili na skup svih procesa proizvodnje.

Slika 1.12: Proizvadnja, proizvodna funkcija i ponaanje preduzea
Proizvodni proces obuhvata sva zbivanja tokom izrade nekog proizvoda ili
tokom pruanja usluge. To je redosled svih zbivanja, od momenta izuzimanja
materijala iz skladita sirovina, pa do predaje gotovih proizvoda u skladite. Ili, to
je redosled svih zbivanja, od zahteva klijenta za uslugom do ispunjavanja tih
zahteva. Cilj proizvodnog procesa je proizvodnja kvalitetnog proizvoda od
sirovina i poluproizvoda, ili pruanja usluge, uz najmanje mogue trokove.
1.3.3. Robna i usluna proizvodnja
Upravljanje proizvodnjom se u najirem smislu bavi proizvodnjom dobara,
odnosno roba i usluga. Svakodnevno dolazimo u dodir s obiljem raznovrsnih roba
i usluga, proizvedenih pod nadzorom menadera proizvodnje.
Primer jednog menadera proizvodnje je rukovodioc preduzea koji je za
njega odgovoran. Svi su drugi menaderi koji rade u preduzeu, ukljuujui
menadere za kontrolu proizvodnje i zaliha, menadere zaduene za kvalitet i
poslovoe na proizvodnim linijama, takoe menaderi proizvodnje. Ta je grupa
menadera preduzea zajedniki odgovorna da proizvodnjom osigurava proizvode
koji su neophodni u proizvodnom poslovanju. Meutim, menaderi proizvodnje su
zaposleni i u uslunim delatnostima, isto tako, kao i u kompanijama robne
proizvodnje. U privatnim uslunim delatnostima, menaderi proizvodnje su
zaposleni u hotelima, restoranima, vazduhoplovnim kompanijama, bankama i
trgovinama na malo.

U svakoj od ovih organizacija, menaderi proizvodnje su odgovorni za
stvaranje ponude usluga, slino kao i njihovi kolege u fabrikoj proizvodnji, koji
izrauju robe. Isto se tako menaderi proizvodnje nalaze u dravnim
organizacijama, kao to su biroi, organi za socijalnu zatitu itd.
Na prvi pogled, gledano (samo) povrinski, ini se da usluna proizvodnja
ima vrlo malo zajednikog s fabrikom proizvodnjom. Meutim, zajednika je
karakteristika tih proizvodnji da se obe mogu posmatrati kao transformacioni
procesi. Kod robne proizvodnje, inputi sirovina, energije, rada i kapitala
transformiu se u gotove proizvode u vidu roba (dobara). Kod uslune
proizvodnje, te se iste vrste inputa transformiu u uslune outpute u vidu usluga.
Upravljanje transformacionim procesima, na efikasan i efektivan nain,
zadatak je menadera proizvodnje u svim vrstama organizacija.
Proizvodnja u uslunim industrijama, u odnosu na robnu proizvodnju, koristi
drugaiji model meanja inputa. Na primer, proizvodnja u vazduhoplovnoj
kompaniji zahteva inpute kapitala za vazduhoplove i opremu, visokokvalifikovane
radnike (pilote, ljude zaduene za odravanje vazduhoplova), niskokvalifikovane
radnike i puno energije. U uporedbi s potrebama kompanije iz robne proizvodnje
ovde se koristi vrlo malo inputa sirovina. Primarna usluga, koju prua
vazduhoplovna kompanija je prevoz, premda ona moe pruati i druge usluge,
kao to su rezervacija hotela i prevoz tereta.
U amerikoj su se ekonomji, na primer, od proizvodnje roba do proizvodnje
usluga, dogodile ogromne promene. Mnogi su ljudi iznenaeni injenicom da je 80
posto amerikih radnika zaposleno u uslunim industrijama. Iako je najvei broj
zaposlenih u uslunom sektoru, robna proizvodnja ostaje vana radi osiguranja
osnovnih dobara, potrebnih za izvoz i unutranju potronju. Zbog vanosti i
uslune i robne proizvodnje, one moraju jednako da se tretiraju.
Tokom godina, u kojima je ovo podruje bilo primarno vezano na robnu
proizvodnju, upravljanje proizvodnjom se nazivalo upravljanje fabrikom
proizvodnjom (proizvodnja roba). Kasnije se naziv proiirio na upravljanje
proizvodnjom proizvoda i usluga, ili jednostavno upravljanje proizvodnjom, u
to su takoe ukljuene i uslune industrije.
Pojam upravljanje proizvodnjom, koji se koristi u ovom tekstu, odnosi se
takoe na pojam industrije u kojima se proizvode robe (dobra) i usluge.
1.3.4. Tipovi proizvodnje
Pod organizacionim tipom proizvodnje podrazumeva se, u stvari, nain
proizvodnje, koji odreuje vremenski tok proizvodnje, odnosno stepen
kontinuelnosti ili prostorna odreenost toka proizvodnje i proizvodnih operacija,
ili koliina proizvodnje i nain obavljanja proizvodnje, slika 1.13.
Odluke o izboru procesa odreuju tip proizvodnog procesa koji treba
koristiti i odgovarajui obim tog procesa. Na primer, menaderi restorana brze
hrane (fast-food) mogu odluiti da li e proizvoditi hranu tano prema narudbi
kupca, ili za zalihe. Menaderi moraju takoer odluiti o tome, da li e
organizovati tok procesa kao linijski, za proizvodnju velikih koliina, ili kao
proizvodni proces za proizvodnju malih koliina u serijama. Osim toga, oni
moraju odluiti da li e se integrisati prema napred, prema tritu i/ili prema
natrag prema svojim dobavljaima. Sve te odluke pomau kod definisanja tipa
procesa, koji e se koristiti u izradi proizvoda.
Na osnovu odreenosti vremenskog toka proizvodnje mogu se razlikovati dva
osnovna organizaciona tipa:
kontinualna ili neprekidna proizvodnja
diskontinualna ili prekidna proizvodnja
1. Kontinualna proizvodnja. - Pod kontinualnom ili neprekidnom
proizvodnjom podrazumeva se takav tip proizvodnje u kome proces izvravanja
tehnolokih operacija u proizvodnom ciklusu tee bez vremenskog prekidanja. To
znai da se od izvoenja prve operacije do zavrne operacije proces rada na celom
lancu operacija ne prekida. Takav organizacioni tip proizvodnnje moe da se
organizuje u serijskoj proizvodnji sa velikim serijama ili u masovnoj proizvodnji
kod koje je obezbeen kontinuitet procesa proizvodnje u duem vremenskom
periodu.

Slika 1.13:Tipovi proizvodnje | | 59 . , 5 str
2. Diskontinualna proizvodnja. (prekidna proizvodnja) - kod koje je zbir
vremena trajanja operacija obrade manji od takta proizvodnje. Ova proizvodnja se
odnosi na pojedinanu proizvodnju kod koje uvek imamo proizvodnju novog

proizvoda, i proizvodnju koja se povremeno ponavlja, a koju nazivamo serijska
proizvodnja. Nasuprot kontinualnom toku procesa proizvodnje, diskontinualna ili
prekidna proizvodnja je takav organizacioni oblik proizvodnje u kome se procesi
rada na obradi pojedinih delova, ili u izvoenju pojedinih operacija u toku ciklusa
proizvodnje jednog proizvoda ili dela proizvoda, vremenski mogu prekidati. Posle
prve faze obrade na jednom radnom mestu ili u jednom pogonu, proces rada se
prekida i nastavlja se kasnije na istom radnom mestu ili na drugom radnom
mestu, odnosno u drugom pogonu.
Drugi kriterijum je prostorna odreenost toka proizvodnje. Na osnovu
prostornog razvijanja procesa proizvodnje mogu se diferencirati tri
osnovna organizaciona tipa:
linijski ili fazni tok proizvodnje,
pogonski ili radioniki tok proizvodnje i
kombinovani, pogonsko-linijski tok proizvodnje.
Linijski tip proizvodnje pripada kontinualnom tipu proizvodnje sa stanovita
vremenske odreenosti toka proizvodnje. Njegove bitne karakteristike su sledee
| | . , 12 str :
maine i proizvodne instalacije, a takoe i radna mesta za izvoenje pojedinih
operacija rasporeeni su prema toku procesa proizvodnje, od prve do poslednje
operacije, prema redosledu operacija koji se projektuje pri konstrukciji
tehnolokog procesa proizvodnje.
materijal i sirovine koje se prerauju u toku procesa proizvodnje pripremaju se od
strane pripreme proizvodnje i dopremaju do prvog radnog mesta, odnosno do
prve faze, i cirkuliu od stovarita do prve faze i dalje, kroz sve faze obrade kao
poluproizvodi na razliitim stepenima dorade, do poslednje faze iz koje izlaze
gotovi proizvodi,
sistem i sredstva unutranjeg transporta postavljeni su linijski ili krunom sistemu
unutranjeg transporta, sa tano utvrenim tokovima,
proces proizvodnje tee kontinualno, a faze proizvodnje, odnosno proizvodni
postupci su tehnoloki povezani sa visokim stepenom vremenske sirihfonizacije
reoslea operacija.
Odluke o izboru procesa odreuju tip proizvodnog procesa koji treba
koristiti i odgovarajui obim tog procesa. Na primer, menaderi restorana brze
hrane (fast-food) mogu odluiti da li e proizvoditi hranu tano prema narudbi
kupca, ili za zalihe. Menaderi moraju takoer odluiti o tome, da li e
organizovati tok procesa kao linijski, za proizvodnju velikih koliina, ili kao
proizvodni proces za proizvodnju malih koliina u serijama. Osim toga, oni
moraju odluiti da li e se integrisati prema napred, prema tritu i/ili prema
natrag prema svojim dobavljaima. Sve te odluke pomau kod definisanja tipa
procesa, koji e se koristiti u izradi proizvoda.
Ovakav organizacioni tip proizvodnje je karakteristian za proizvode na
principu beskrajnog platna, gde predmet rada krui kroz proces proizvodnje na traci.
Drugi oblik ovakve linijske proizvodnje jeste lanana proizvodnja, u kojoj se
predmeti rada kreu mehanikim putem od prve do poslednje operacije na lancu
radnih mesta. Takva proizvodnja je karakteristina u automobilskoj industriji.
Karoserija automobila krui na lananom sistemu od prvog do poslednjeg radnog
mesta, a na svakom radnom mestu postavljen je radnik sa odgovarajuim delovima
koji se ugrauju u toku kruenja tehnologije na lancu u vremenskom trajanju
potrebnim za izvrenje pojedinih operacija na svakom radnom mestu. Na kraju
lanca automobil izlazi kao gotov proizvod na probnu vonju.
Pored ovih, poseban oblik ovog organizacionog tipa proizvodnje je fazna
proizvodnja, u kojoj se pojedini zaokrueni procesi rada obavljaju u fazama koji
predstavljaju posebne organizacione pogone poredane na liniji proizvodnog toka. Iz
prve faze poluproizvod odlazi u drugu i tako do poslednje faze u kojoj nastaje finalni
proizvod. Ovakav organizacioni tip proizvodnje tipian je u proizvodnji eera, hartije
i u hemijskoj industriji. Pri tome moe biti kontinualna "tekua" proizvodnja i
diskontinualana fazna proizvodnja sa odreenim i neodreenim tokom proizvodnje.
Pogonski ili radioniki tip proizvodnje karakterie se grupnim rasporedom
maina i radnih mesta. Maine i radna mesta slinih karakteristika i sa istim
radnim postupcima grupisani su po posebnim pogonima, odnosno
radionicama. Prema tome, odnosna karakteristika je u specijalizaciji grupa
radnih mesta, odnosno za pojedine operacije ili grupe operacija.
Osnovne karakteristike takvog organizacionog tipa proizvodnje su sledee:
Racionalnost kruenja predmeta rada, a time i celog sistema unutranjeg
transporta, manja je nego u linijskom - faznom organizacionom tipu
proizvodnje i u mnogo veoj meri je zavisna od racionalnosti organizacije
proizvodnje i mikrolokacije pogona i postavljenog transportnog sistema u
okviru preduzea.
Za razliku od linijskog sistema proizvodnje, gde se pojedine operacije smenjuju
kontinualno bez vremenskog prekida, u pogonskoj organizaciji proizvodnje,
pored vremena proizvodnog rada pri izvoenju radnih operacija, javlja se i
vreme ekanja na poetak sledee operacije na drugom radnom mestu, odnosno
u drugom pogonu, koje je due ukoliko vie pogona uestvuje u obradi jednog
proizvoda, a krae ukoliko u tome uestvuju razliita radna mesta u okviru istog
pogona.
Trokovi po jedinici proizvoda u pogonskoj organizaciji proizvodnje su relativno
vei, kako usled poveanog uea rada na unutranjem transportu, tako i
usled lagerovanja poluproizvoda u pogonima izmeu operacije obrade, ega
nema u linijskoj proizvodnji;
Preglednost toka procesa proizvodnje je manja, a samim tim je i tehnika kontrola
komplikovanija nego u tekuoj linijskoj proizvodnji, pored toga stoje ceo
kompleks problema organizacije proizvodnog toka sloeniji.

Kombinovani pogonsko-linijski tip proizvodnje. Kombinacija se postie na taj
nain o se u sistemu pogonske organizacijeu pojedinim pogonima organizuje
linijska proizvodnja. Na taj nain linijski i pogonski sistem, kao ekstremni tipovi
proizvodnje, egzistiraju jedan pored drugog i kombinuju se radi racionaliziranja
pogonskog sistema proizvodnje. U stvari, cilj je da se iskoriste prednosti i jednog i
drugog, a da se izbegnu njihove negativne posledice.
Trei kriterijum je broj proizvoda i nain proizvodnje. Na ovoj osnovi mogu
da se diferenciraju tri osnovna organizaciona tipa proizvodnje:
pojedinana proizvodnja,
serijska proizvodnja,
masovna proizvodnja.
Pojedinana proizvodnja podrazumeva takav organizacioni tip proizvodnje u
kome se vri proizvodnja pojedinanih proizvoda razliitih karakteristika. To znai
da se proizvodnja organizuje radi izrade samo jednog proizvoda koji ima odreenu
namenu za konkretnog naruioca ili, pak, vie razliitih proizvoda istovremeno za
razliite naruioce. Proizvodnja takvih istih proizvoda moe se kasnije ponavljati.
Meutim, za svaki nov proces proizvodnje ponovo se vri priprema i organizacija
procesa proizvodnje kao i za prvu proizvodnju istog proizvoda.
Ovakav organizacioni tip proizvodnje karakteristian je naroito za
mostogradnju, brodogradnju, graevinarstvo, za proizvodnju turbina elektrine
centrale i velikih i specijalnih maina.
Serijska proizvodnja se prema broju proizvoda, deli na maloserijsku,
srednjoserijsku i velikoserijsku. Meutim, ne postoji univerzalni kriterijum za
ovako diferenciranje serijske proizvodnje. Veliina serije je relativna i zavisi od
vrste proizvoda. Na primer, u proizvodnji brodova serija od deset brodova istih
tehnikih karakteristika moe da se tretira kao velika serija, dok je serija od deset
odela u konfekciji mala serija. U proizvodnji obue, u proizvodnji maina, u
proizvodnji tekstilne industrije, veliina serije mora se odreivati na osnovu
razlika u tehnolokim procesima i karakteru proizvoda.
Veliina je ekonomska i tehnoloka kategorija, jer za svaku veliinu serije
mora se organizovati poseban tehnoloki proces, a razliiti su i ekonomski efekti.
Prema tome, osnovni problem u serijskoj proizvodnji je da se utvrdi optimalan
veliina serije, tj. optimalni broj proizvoda u seriji. Ekonomski optimalan veliina
serije utvruje se na osnovu dinamike progresivnih i degresivnih vikova u
zavisnosti od broja proizvoda, a pod optimalnom serijom se podrazumeva serija u
kojoj su najnii trokovi po jedinici proizvoda.
Serijska proizvodnja, kao tehnoloka kategorija po nainu rada, moe se -
diferencirati na:
serijsku proizvodnju sa pogonskim rasporedom istorodnih maina, odnosno
serijsku pogonsku proizvodnju,
srednju i veliko serijsku linijsku proizvodnju i
mehanizovanu velikoserijsku proizvodnju.
Ovako diferenciranje ima svoju osnovu u bliem odreivanju strukture maina
i organizacionog toka proizvodnje.
Serijski pogonska proizvodnja. - Kada je re o proizvodnji nekog proizvoda u
manjim serijama a nije sigurno da e se serije istoga proizvoda ponavljati,
proizvodnja se organizuje na principu pogonske organizacije, tj. grupisanja
istorodnih maina po pogonima, ili, kako se u literaturi ovaj sistem naziva, po
smaknutom sistemu proizvodnje. Na ovaj nain se podstie vea elastinost u
prilagoavanju korienja kapaciteta u sluajevima preorijentacije na proizvodnju
drugih proizvoda i promene asortimana, pri izbacivanju jednih a ubacivanju u
proizvodni program manjih serija drugih proizvoda.
Serijska linijska proizvodnja. - Kada je re o proizvodnji u srednjim i veim
serijama koje se ponavljaju u duem vremenskom periodu s obzirom na trajnost
tranje za istim proizvodima, moe se organizovati linijska proizvodnja. Isto se
ini i ukoliko se smenjuju serije razliitih proizvoda, koji imaju sline tokove
procesa rada i operacija, tj. kada se za serije razliitih proizvoda maine i
proizvodni ureaji mogu postaviti po linijskom sistemu i organizovati linijski
sistem proizvodnje. Takvom organizacijom proizvodnje postie se vea
produktivnost rada i nii trokovi proizvodnje.
Mehanizovana velikoserijska proizvodnja. - Ukoliko se obavlja proizvodnja
istih proizvoda u velikim serijama za trite, onda se ona izjednaava sa
masovnom proizvodnjom. U tom sluaju moe se ii na veu mehanizaciju
proizvodnje i na organizovanje sistema lanane i automatske proizvodnje, poto je
manji rizik u pogledu obezbedenja trajnosti racionalnog korienja kapaciteta.
Masovna proizvodnja podrazumeva kontinualnu proizvodnju isprobanih
proizvoda u velikom broju za trite, nezavisne od porudbina i dinamike
realizacije. Ukoliko se proizvodnja ne moe odmah da se reaiizuje, moe da se
lageruje bez prekidanja procesa proizvodnje.
Po nainu proizvodnje, masovna proizvodnja se razlikuje od pojedinane i
serijske time to je kontinualna i ne mora se prekidati ako doe do trenutnog
zastoja u realizaciji. Stoga se i ona naziva proizvodnjom za trite ili za lager. Na
ovaj nain se proizvode oni proizvodi ija je potronja masovna a time i tranja
dugorona. Proizvodnja moe da se planira do detalja, kao i da se osmisle
proizvodni programi i zadaci svih delova preduzea, jer su promene mnogo
rede negu u pojedinanoj i serijskoj proizvodnji.
Fleksibilni proizvodni proces
Ovaj novi tip proizvodnje se bazira na koncepciji potpunog prilagoavanja
uslovima, zahtevima i potrebama trita po kojoj proizvodnja mora biti fleksibilna u
odnosu na uslove i potrebe trita. Taj novi vid, odnosno koncept proizvodnje se zove
fleksibilna proizvodnja. Primena ove proizvodnje je veoma velika u industrijskoj praksi i
daje ogromne rezuitate. Koristi novi koncept i organizaciono i tehniko-tehnosocioloko
reenje proizvodnje. Pojavi fleksibilnih obradnih sistema doprineli su ubrzani tehnoloki
napredak, razvoj novih metoda organizacije proizvodnje, razvoj i porast automatizacije u
proizvodnji i razvoj elektronske opreme i industrijske informatike. Fleksibilni obradni
sistemi, kao savremeni proces proizvodnje zasnovan je na savremenoj organizaciji rada,
modernoj opremi i novoj tehnologiji. Fleksibilna proizvodnja koristi kao proizvodna

sredstva: numeriki upravljajne alatne maine, manipulatore i robote kao transportne
medije, automatska skladita i organizaciju rada preko raunara. Na ovaj nain se
omoguava raznovrsna pojedinana i maloserijska proizvodnja sa svim ekonomskim
parametrima velikosenjske proizvodnje. Znaenje rei "fleksibilnost" dolazi od engleske
reci: fledxibility to znai: savitljivost, gipkost, elastinost a koja vue koren od, takoe
engleske, reci: flexibile to znai: pokretan, gibak, elastian, pokretan.
U proizvodnom smislu pod fleksibilnou podrazumevamo sposobnost
proizvodnje i proizvodnog sistema da ostvari razliite proizvodne zadatke. Proizvodni
sistem je fleksibilniji ukoliko je sposobniji da to u kraem vremenu promeni strukturu
proizvodnje uz zadravanje iste produktivnosti, jedininu cenu izrade i isti nivo
korienja kapaciteta. Fleksibilni obradni sistemi predstavljaju u savremenoj
proizvodnji najvii nivo automatizacije. Fleksibilni obradni sistemi predstavljaju u
tehnikotehnolokom i organizacionom smislu sloene sisteme, koji se sastoje iz vie
podsistema, koje su u sistemskom smislu zaokruene celine | | 66 . , 19 str .
1.3.5. Menadment proizvodnje
1.3.5.1. Opta razmatranja
Upravljanje u najoptijem smislu rei, znai smanjenje neizvesnosti o stanju
nekog procesa. Moe se definisati i kao skup aktivnosti kojima se deluje na sistem
sa nemerom da se postigne unapred zadati cilj. Problem upravljanja je izbor
najpovoljnijih aktivnosti iz skupa upralvljakih aktivnosti. Prema Acknoff-u
Dobro upravljanje sistemom sastoji se u upravljanju meusobnim dejstvom
izmeu elemenata, a ne njhovim odvojenim dejstvom.
Upravljanje proizvodnjom definisano je kao donoenje odluka za funkciju
proizvodnje i sisteme koji proizvode robe i usluge. Upravljanje je proizvodnjom,
kao i marketing i finansije, funkcionalno podruje poslovanja.
Slika 1.11 pokazuje povratnu vezu informacija, koje se koriste za kontrolu
tehnolokog procesa ili inputa. Kod proizvodnje je bitno da se povratna veza koristi u
svrhu kontrole, kako bi se proizveli eljeni outputi. Odgovornost menadera proizvodnje
se ogleda u tome da koriste povratne veze informacija u cilju stalnog prilagoavanja
kombinacije inputa i tehnologija koje su potrebne za ostvarenje eljenih outputa. Te su
odluke o kombinaciji sloene i zahtevaju stalnu panju raspoloivih procesa razmene (u
smislu konfliktnih odluka koje mogu imati suprotne posledice).
Proizvodni transformacioni sistem je u stalnoj interakciji sa svojom okolinom.
Tu treba razlikovati dve vrste okolina. Prvo, ostale poslovne funkcije, ili nekoliko
nivoa menadmenta unutar preduzea, ali van proizvodnje, koje mogu promeniti
politike, resurse, prognoze, pretpostavke, ciljeve ili ogranienja. Kao posledica
toga, transformacioni se sistem u proizvodnji mora prilagoavati novom,
unutarnjem okruenju. Drugo, okolina van preduzea, moe se menjati u ime
pravnih, politikih, drutvenih ili privrednih uslova, uzrokujui time, odgovarajue
promene u proizvodnim inputima, outputima ili transformacijskom sistemu. Moe
da se tvrdi da je stalna promena okoline proizvodnje pre pravilo, nego iznimka.
Slika 1.14 prikazuje kako se proizvodnja nalazi u interakciji s ostalim poslovnim
funkcijama i spoljanjom okolinom.
Menadment proizvodnje, moe da se dadefinie kao proces kojim se svi
elementi proizvodnje integriu u celoviti sistem radi stvaranja odreenog
proizvoda. To je proces planiranja i odluivanja, organizovanja, voenja i kontrole
rada, predmeta za rad i sredstava za rad, radi ostvarivanja ciljeva proizvodnje na
efikasan i efektivan nain. Proizvodni menadment je skup aktivnosti, odnosno
poslova, vezanih za upravljanje preduzeem korienjem osnovnih upravljakih
funkcija: planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja. Proizvodni
menadment moe da se definie i kao vetina i kao nauka koja opisuje pojave u
preduzeu i uslove okruenja u kojima se te pojave odvijaju, objanjava pojave i
uticaje uslova okruenja na njih, ime se obezbeuju neophodne pretpostavke za
proizvodnju odreenih proizvoda na efektivan i efikasan nain. U odreenim
uslovima proizvodni menadment moe da se shvati kao skup kadrova koji
upravljaju proizvodnjom.
Menaderi u proizvodnji upravljaju procesom transformacije, koji osigurava
robe i usluge. Proces transformacije pretvara inpute (materijale, energiju, rad,
kapital i informacije) u outpute (dobra i usluge). Promene u okolini esto
zahtevaju odgovarajue promene u proizvodnji. Upravljanje je proizvodnjom
definisano sa pet kljunih vrsta odgovornosti za odluke o: kvalitetu, procesima,
kapacitetu, zalihama i radnoj snazi. Ove kategorije odluivanja su veoma vane za
opis postojee proizvodnje, ili identifikaciju odluka potrebnih za uspostavljanje
nove proizvodnje.
Kvalitet. Kvalitet predstavlja vanu odgovornost proizvodnje koja zahteva
podrku celokupne organizacije. Odluke o kvalitetu moraju osiguravati da on bude
ugraivan u proizvod u svim fazama proizvodnje: treba uspostaviti standarde, ljudi
treba da budu osposobljeni, a robe ili usluge treba da proveravaju, prvenstveno oni
koji ih proizvode, da bi proizvodnja rezultirala kvalitetom.
Proces. Odluke o ovoj kategori odreuju koji e fiziki proces ili oprema biti
korieni, da bi se proizveli proizvodi (robe i/ili usluge). Odluke ukljuuju vrste
opreme i tehnologije, tokove procesa, prostorni raspored postrojenja i sve druge
aspekte opreme u fizikom smislu ili sredstava za proizvodnju usluga. Mnoge su od
tih odluka o procesima po svojoj prirodi dugorone i ne mogu se jednostavno
promeniti, posebno kad je potrebno veliko ulaganje kapitala. Stoga je vano da fiziki
proces bude projektovan prema dugoronom stratekom poloaju poslovanja.
Kapacitet. Kapacitet je dugorono odreen veliinom ugraene fizike
opreme. Kratkorono, kapacitet se ponekad moe poveati podugovaranjem,
dodatnim smenama ili unajmljivanjem prostora. Planiranje kapaciteta, meutim,
odreuje ne samo veliinu opreme, ve i odgovarajui broj ljudi u proizvodnji.
Nivo zaposlenih je postavljen da bi se zadovoljile potrebe trine potranje i
odrala stabilnost radne snage. Kratkorono, raspoloivi kapaciteti moraju biti
alocirani (rasporeeni) na specifine zadatke i poslove u proizvodnji terminskim
planom ljudi, opreme i ureaja.
Zalihe. Odluke o zalihama u proizvodnji odreuju ta treba naruiti, koliko
naruiti, i kada naruiti. Sistemi za kontrolu zaliha se koriste za upravljanje
materijalima od kupovine, kroz sirovine, zalihe u procesu rada do zaliha gotovih
proizvoda. Menaderi zaliha odluuju o tome koliko uloiti u zalihe i gde locirati

materijale, a donose i mnoge druge s tim povezane odluke. Oni upravljaju
protokom materijala unutar firme.
Radna snaga. Upravljanje ljudima je najvanije podruje odluivanja u
proizvodnji, zato to se nita ne moe uiniti bez ljudi, koji proizvode robu i
usluge. Odluke o radnoj snazi ukljuuju izbor, zapoljavanje, otputanje, obuku,
nadzor i naknade. Te odluke donose linijski menaderi u proizvodnji, esto uz
pomo kadrovske slube, ili biroa za ljudske resurse. Upravljanje radnom snagom
na proizvodan i human nain danas je kljuni zadatak proizvodnje.
Velika panja usmerena prema pet podruja odluivanja klju je uspenog
upravljanja proizvodnjom. Ako svako od pet podruja odluivanja pravilno
funkcionie i ako se dobro upotpunjuje s ostalim podrujima, moe se smatrati da
se funkcijom proizvodnje dobro upravlja.
Upravljanje transformacionim sistemom ukljuuje kontinualno kontrolisanje
(nadgledanje) sistema i okoline. Promena u okolini moe uzrokovati da
menadment promeni inpute, outpute, sistema kontrole, ili samog
transformacionog sistema. Promena u ekonomskim uslovima moe, na primer,
izazvati menadere proizvodnje da promene (revidiraju) svoje prognoze o
potranji i da kao rezultat toga zaposle vie ljudi i proire kapacitete.

Slika 1.14: Odnos proizvodnje i okoline | | 15 . , 2 str
Isto tako, smanjenje nivoa kvaliteta outputa moe uzrokovati da menaderi
proizvodnje ponovo ispitaju procese osiguranja kvaliteta, u cilju poveanja
kvaliteta. Menaderi proizvodnje imaju ulogu da stalno prate transformacioni
sistem i njegovu okolinu, da bi mogli pravovremeno da planiraju, kontroliu,
poboljavaju procese itd.
Mesto i struktura menadmenta proizvodnje u proizvodnom sistemu prikazani
su na slici 1.15 gde su prikazane osnovne faze upravljanja | | 28 . , 5 str :
uvid u postojee stanje ili detekcija (D),
utvrivanje razlika izmeu eljenog stanja (S) i postojeeg stanja ili komparacija
(K),
donoenje odluka,
operativne korekcije,
upravljake korekcije ili regulacija (R).

Slika 1.15: Opta struktura proizvodnih sistema | | 25 . , 5 str

Operativne korekcije se odnose samo na nain funkcionisanja sistema, dok
se upravljake korekcije odnose i na postavljanje ali i na razvoj sistema.
Teorijom menadmenta proizvodnje posebno se bavio Isak Adies koji je svoju
teoriju izloio u svojoj knjizi "ivotni ciklus preduzea". U knjizi su prikazana
najnovija dostignua o teoriji menadmenta, a posebno o menadmentu proizvodnje
kao delu opteg menadmenta. Preduzea imaju svoje ivotne cikluse, a proizvod ima
svoj ivotni vek. U toku svog ivotnog ciklusa preduzea su suoena sa nizom
tekoa, imaju svoje razvojne faze i probleme koji se posebno javljaju pri prelasku s
jedne na drugu fazu razvoja. Izuavajui ove probleme Adies je razvio teoriju
upravljanja koja daje uputstvo preduzeima kako se valja najbolje ponaati u ivotnom
ciklusu. Ovaj koncept analizira rast i razvoj preduzea kroz razvojne faze pri emu
otkriva probleme: utvrivanje ciljeva, kako pripremiti, doneti i sprovesti odluku, zatim
ulogu i znaaj menadera u rastu i razvoju preduzea. Adies je poseban akcenat
stavio na rukovoenje kao bitnu funkciju upravljanja. Menadment, po Adiesu, ima
ulogu da obezbedi rukovoenje preduzeem i da ga odri u zdravom najboljem delu
ivotnog ciklusa. Menadment treba da dovede preduzee do top forme i da ga tu
zadri.. Za postizanje vee fleksibilnosti preduzea i proizvodnje koriste se metode
modernog menadmenta koju je Adies predloio u svojoj knjizi | | 51 . , 5 str .
1.3.5.2. Specifinosti uslunog menadmenta
Usluni menadment predstavlja izuavanje naina kako da marketing i
operacije, zajedno uz korienje tehnologije i ljudi, omogue planiranje,
proizvodnju i isporuku paketa koristi za potroaa i, sa njim u vezi, uslunog
susreta. Usluni menadment predstavlja sposobnost osmiljavanja i dizajniranja
uslune ponude i uslune strategije, i, sa tim u vezi, procese isporuke usluge i
uslune susrete.Ovaj pristup podrazumeva spajanje mnotva disciplina, pa je stoga
krajnje interdisciplinaran. Usluni menadment pokuava da uskladi vetinu
usluivanja sa onim to se eli pruiti, u stvari, pokuava da upravlja uslugom u
takama kontakta sa potroaima.
Usluni menadment treba da ispolji:
1. Razumevanje vrednosti koju potroai dobijaju konzumiranjem ili
korienjem ponude organizacije i spoznajom kako usluge same, ili
zajedno sa informacijama, fizikim dobrima ili drugim vrstama opipljivih
atributa, doprinose ovoj vrednosti; razumevanje kako se opaa ukupni
kvalitet u odnosima sa potroaima, kako se ova vrednost postie i kako se
menja tokom vremena;
2. Razumevanje kako organizacija (ljudi, tehnologija i fizika dobra, sistemi
i potroai) mogu da proizvedu i isporue ovaj opaeni kvalitet i vrednost;
3. Razumevanje kako organizacija treba da bude razvijena i kako njome
upravljati, kako bi se postigao eljeni opaeni kvalitet;
4. Stvaranje funkcije organizacije na taj nain da se njen opaeni kvalitet i
vrednosti postiu, kao i ciljevi svih ukljuenih strana (organizacija,
potroai, ostale strane..)
Usluni menadment mora da uvaava nekoliko kljunih principa:
Imajui u vidu da potroai predstavljaju deo uslune firme, organizacija
mora da bude u neposrednijoj i kontinuiranoj vezi sa njima, kako bi
spoznala kako, i na koji nain treba voditi posao.
Organizacija mora selekcionirati, osposobiti i nagraditi osoblje, kako bi
ono isporuilo usluni kvalitet, koji je traen od strane potroaa.
Podjednako se mora usmeriti panja i prema ljudima koji pruaju fiziku i
menadersku podrku i prema onima koji rade na prvoj liniji usluivanja.
Da bi se zadovoljila oekivanja i potrebe potroaa, neophodno je interno
integrisati sve funkcije, kako bi se osiguralo da sve funkcije u organizaciji
ostvare potpunu orijentaciju na pruanje kvalitetne usluge potroau.
Sve ove aktivnosti treba da budu koordinirane kroz unapreivanje uslune
kulture organizacije. Kultura organizacije predstavlja klju za upravljanje
kvalitetom usluge, imajui u vidu nemogunost neposrednog upravljanja
pojedinanom uslunom transakcijom.
U tom smislu usluni menadment predstavlja totalni organizacioni
pristup koji omoguava pruanje, opaenog od strane potroaa, kvaliteta
usluge, koji predstavlja glavnu pokretaku snagu poslovanja. U tom smislu,
uslune organizacije koje primenjuju uslune menadment principe smatraju
uslugu kao organizacioni imperativ. U tom kontekstu organizacija predstavlja skup
stvorenih kvalitetnih resursa koji su ukljueni u proizvodnju usluge, tj. ljude
(personal i potroae podjednako), zatim tehnologiju, fizike resurse, operacione
sisteme i administraciju. Iz same definicije uslunog menadmenta uoava se
zahtev za dinaminim pristupom menadmentu. Nije dovoljno razumeti koristi ili
kvalitet koji potroa trai, nego i neophodnu sposobnost za njihovo stalno
unapreivanje u skladu sa promenljivim zahtevima potroaa i konkurencije.
1.4. Tehnoloki sistem
Tehnoloki sistem predstavlja skup elemenata koji definiu tehnologiju obavljanja
odreenog procesa. Prema Wikipediji, tehnoloki sistem predstavlja osnovni deo
proizvodnog sistema koji omoguava prevoenje ulaznih u izlazne veliine u
potrebnom obliku i karakteru, slika 1.16. Tehnoloki sistem obuhvata liniju ili
skup maina gdje se od sirovina ili poluproizvoda dobijaju gotovi delovi ili
sklopovi a ine ga: obradni sistemi, montani sistemi, sistemi za rukovanje
materijalom, upravljanje zalihama, upravljanje kvalitetom, upravljanje halatima i
priborom, upravljanje odravanjem, skladini sistemi, upravljaki sistemi itd.
Tehnoloki sistem predstavlja skup obradnih sistema koji omoguuju
izvoenje svih operacija obrade (tehnolokog procesa) odreenog proizvoda,
odnosno omoguuje transformaciju sirovog materijala (obradka) u gotov (finalni)
proizvod, odnosno ulaze u finalni proizvod - uslugu. Proces rada tehnolokog
sistema nazivama se tehnolokim procesom. Oblikovanje tehnolokog sistema je
zavisno od niza uticajnih veliina, u prvom redu od tehnoloke sloenosti
proizvoda - usluge i koliine proizvoda u programu proizvodnje. To je u robnoj

proizvodnji npr. linija ili grupa maina gde se izvode odreene aktivnosti i
operacije, tako da se od polufabrikata dobije gotov deo.

Slika 1.16: Tehnoloki sistem
Uslunie tehnologije imaju svoje specifinosti u odnosu na robnu
tehnologiju. Ove razlike uglavnom proizilaze iz razlika robnih proizvoda i usluga:
Istovremenost proizvodnje i potronje (konzumiranja) usluge, kao to su na primer
susret sa lekarom, prodavaem osiguranja itd., intenzivnost u znanju i radnoj snazi,
jer se najee angauje veliki broj strunih ljudi i sl., intenzivni kontakti s
kupcima, kvalitet usluga je tee mjerljiva u odnosu na robne proizvode, brzina
reakcije je ponekad odluujua (na primer kod prodaje nekretnina), poloaj mesta
za usluivanje je veoma vaan itd.
2. STRATEGIJSKO PLANIRANJE PROIZVODNJE
2.1. Osnovi planiranja
Pojam planiranje vodi poreklo od latinske rei "planum" to opisno znai
povrina stana. Pojam je dugo korien upravo u tom smislu - pravljenje nacrta,
skica za pojedine graevinske objekte. Planiranje predstavlja svojevrsno
razmiljanje o budunosti unapred. Predstavnici naunog upravljanja, meu kojima
posebno Frederik Tejlor, su izuzetno isticali znaaj ove menaderske funkcije. ee
se navode definicije:
Planiranje je kontinuelan proces odnosno svakodnevna aktivnost integralnog
donoenja planskih odluka, i to kako strategijskih, tako i operativnih, kako bi
se ostvarila eljena budunost koju su zamislili menaderi organizacije
| | 241 . , 23 str .
Planiranje je sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja
utvrdjenih poslovnih ciljeva, a kroz proces analize, evaluacije i selekcije
anticipiranih mogunosti | | 24 .
Kada se govori o planiranju treba imati na umu nekoliko bitnih momenata
| | 237 . , 23 str :
Planiranje je anticipitanje budunosti i odreivanje najboljeg kursa akcije za
ostvarivanje organizacionih ciljeva. Samim tim ono omoguava precizno
definisanje i uspeno ostvarivanje postavljenih ciljeva.
Rezultat planiranja su planske ili upravljake odluke, koje obuhvaju najvanije
aspekte funkcionisanja i aktivnosti organizacija. Otuda je izuzetno bitno da
prilikom formulisanja tih odluka postoji visok stepen meusobne koordinacije.
Planiranje prethodi drugim fazama, odnosno aktivnostima procesa menadmenta
(organizovanju, liderstvu, kontroli). Veoma tesna povezanost postoji izmeu
funkcija planiranja i kontrole, poto se kontrolom proverava efikasnost
planiranja i pribavljaju novi informacioni inputi za naredne cikluse planiranja.
Planiranje podrazumeva postojanje odgovarajue hijerarhije u organizaciji.
Planiranje na niim organizacionim nivoima je vie kratkorono orijentisano za
razliku od planiranja na viim nivoima koje je dugorone orijentacije. Pored toga,
planske odluke niih nivoa vrlo esto predstavljaju sredstvo za ostvarivanje
odluka viih organizacionih nivoa.
Planiranje zahteva odgovarajuu irinu i uvid menadera u mnoge aspekte
funkcionisanja organizacija, kao to su: ljudski, materijalni, finansijski i drugi
resursi.
52 Strategijsko planiranje proizvodnje
Iako planiranje podrazumeva izvestan stepen formalizovanosti, mora
zadrati odreenu dozu fleksibilnosti. Rigidnost u planiranju je siguran put ka
neefikasnosti.
U planiranju je izuzetno bitna vremenska dimenzija. Ona ima vie aspekata:
postoji vremenski jaz u istraivanju okruenja, vremenski raskorak
izmeu priprema i donoenja odluka, onda izmeu donoenja i realizacije
odluka i na kraju izmeu poetka akcije i postizanja punih efekata koje smo
akcijom eleli.
Planiranje ima i svoju trokovnu dimenziju, odnosno ono kota. Otuda je za svaku
organizaciju bitno da vodi rauna o efektima i trokovima planiranja.
Planiranje je skopano i sa nizom opasnosti. Na primer, istraivanje budunosti
moe biti optereeno prolim iskustvom. Pored toga, esto se javlja
problem inputa planiranja - informacija, podataka, planskih pretpostavki, pa i
znanja. Postavlja se pitanje provere njihove pouzdanosti. Na kraju, uvek postoje
opasnosti i od subjektivnih slabosti.
Planiranje nosi odreeni stepen formalizma. Planske odluke moraju biti
strukturirane i sistematizovane sa jedne strane, i javljaju se u pisanoj formi i
esto vrlo standardizovane sa druge strane. Tipian primer je donoenje
programa, projekata, budeta ili planova.
Poto postoji izvesni stepen formalizma u planiranju i poto ono ima vremensku
dimenziju, postoje odreeni periodi u toku godine kada se donose odluke i
analiziraju faktori koji utiu na njih. Otuda je neophodno voditi rauna o
postojanju planskih ciklusa ili kalendara planiranja. U tim intervalima vremena
(na primer kraj jedne ili poetak druge poslovne godine, ili period oko usvajanja
zavrnog rauna na primer) menaderi moraju planskoj aktivnosti davati
prioritet u odnosu na svoje druge obaveze.
Organizacije su prinuene da planiraju kako bi obezbedile da se budunost uzme
u razmatranje. Planiranjem se definie smer organizacije u formi ciljeva. Otuda,
ono pomae u dugoronom razmiljanju i sagledavanju budunosti na sistematian
nain. Organizacije mogu budunost da uzmu u razmatranje na tri naina: da se
pripreme za ono to je neizbeno, da izbegnu neeljene dogaaje i da pokuaju da
kontroliu ono to je mogue kontrolisati.
Na taj nain planiranje pomae u sagledavanju rizika i neizvesnosti koje
budunost nosi i adekvatnom prilagoavanju i pripremanju.
Planiranje znaajno pomae i u suoavanju_sa konkurencijom. Jedna od
najvanijih planskih odluka je i strategija. Njome se na najadekvatniji nain,
polazei od stanja eksternih i internih faktora moe regulisati odnos prema
konkurenciji.
Planiranje mora da bude kontinuelan proces poto se stalno deavaju
promene okruenju i poto je neophodno da se obezbedi racionalno funkcionisanje
organizacije.
Strategijsko planiranje proizvodnje 53

2.1.1. Vrste planiranja
Planiranje je mogue podeliti na vie naina. Jedna od podela je na makro i
mikro nivo. Makro nivo je vezan za nacionalnu privredu kao celinu, a mikro za
nivo pojedinanih organizacija. Prema pogledu u budunost mogue je razlikovati
perspektivno i introspektivno planiranje. Perspektivno planiranje je ustvari
planiranje unapred. To je najei nain kako ustvari zamiljamo planiranje. Ono
znai sagledavanje budunosti i traenje naina kako da se ona ostvari. Drugi
pristup je introspektivni. On je sasvim suprotan perspektivnom. Polazi se od
budunosti, odnosno od onoga to elimo da budemo do onoga ta u stvari jesmo.
Ovaj tip planiranja bi mogao da se realizuje ukoliko menaderi zamisle na trenutak
da organizacija ne postoji. Tada bi poli od sagledavanja svojih vizija i slike
eljene budunosti i vratili se na ono kako bi trebalo da izgleda idealna
organizacija danas da bi se te vizije i ciljevi ostvarili u budunosti.
Kao posebna vrsta planiranja se ponekad pominje i kontigentno planiranje.
ija je sutina - identifikovati vie alternativnih planova koji se mogu preduzeti
ukoliko se promene okolnosti u okruenju u toku odreenog perioda vremena.
Slino kontigentnom planiranju je i adaptivno. Sutina je u pokuaju
obezbeivanja fleksibilnosti u odnosu na budue promene u okruenju i razvoju
alternantivnih scenarija. Organizacije kroz adaptivno planiranje pokuavaju da
iskoriste svoje jake strane.
U literaturi se najee podele vre prema sledea etiri osnovna kriterijuma
prema: prirodi odluka, vremenskom horizontu, funkcionalnom podruju,
pristupima itd.
Podela prema prirodi odluka
Prema prirodi odluka planiranje se deli na strategijsko, taktiko i operativno
planiranje. Vrhovni menadment bavi se strategijskim planiranjem, menadment
srednjeg nivoa donosi taktike planove a operativni planovi su zadatak nieg
menadmenta.
Proces planiranja se kree od vrha organizacijske piramide prema niim
nivoima. Vrhovni menadment definie kljune pretpostavke planiranja (misiju,
ciljeve, strategiju) koje se na niim nivoma formuliu u planove koji se realizuju.
Podela prema vremenskom horizontu
Vremenskom dimenzijom plana utvrujemo vreme za koje se plan izrauje i
na koje se plan odnosi. S obzirom da apsolutna i relativna duina vremena na koju
se konkretni plan odnosi moe biti razliita, u planiranju ustanovljavamo dugi i
kratak period vremena za koji se plan odnosi. Svi planovi koji se odnose na dugi
vremenski period, u planiranju se nazivaju perspektivnim planovima, a s obzirom
na vremenski interval za koji se donose mogu biti dugoroni i srednjoroni.
Dugoroni se donose za vremenski period od 5 godina, a srednjoroni za
vremenski period do pet godina. Vremenski period je odreen uslovima
privreivanja i poslovanja preduzea, te stoga planovi razliitih vremenskih
dimenzija imaju razliite karakteristike, ulogu i ciljeve, iz ega proizilazi razlika u
sutinskoj problematici, preciznosti i stepenu detaljizacije i konkretizacije planskih
zadataka. Meutim, u osnovi utvrivanja duine vremena za koje se plan donosi je
investicioni ciklus, jedan ili vie.
Krai vremenski periodi od jednog investicionog ciklusa u kome treba
konkretizovati i realizovati razvojne zadatke iz dugog perioda, su kratki periodi,
koji mogu biti u trajanju od jedne godine, jednog meseca i krae. Stoga se
kratkoroni planovi izrauju kao godinji tj. tekui i operativni ili meseni.
Funkcionalna podela planiranja
Podela planiranja po poslovnim funkcijama obuhvata razlikovanje vie vrsta
planiranja, kao to su planiranje marketinga, finansija, kadrova, proizvodnje,
kvaliteta, meunarodne poslovne aktivnosti, investicija, itd.
Podela sa aspekta pristupa planiranju
Prema ovom kriterijumu postoje razliite podele. Prema Akofu, mogua su
etiri pristupa:
Neaktivistiki Kod ovog pristupa re je o menaderima koji su zadovoljni
postojeim stanjem i koji ne bi puno toga da menjaju. Planirani ciljevi koje
menaderi postavljaju nisu suvie ambiciozni. Orijentacija je uglavnom ka
prolosti.
Reaktivistiki - re je o ljudima koji su vie orijentisani ka prolosti. Oni smatraju
da su prola reenja uvek bila bolja i da su se "ranije radile prave stvari". Ni
ovaj, kao ni prethodni pristup ne moe garantovati uspeh u budunosti.
Proaktivan pristup je orijentisan ka budunosti. Menaderi gledaju pozitivno na
budunost i prihvataju promene. Meutim, oni nisu za nagle i brze promene,
ve postepeno prilagoavanje.
Interaktivan pristup odnosi se na menadere koji takoe pozitivno gledaju na
budunost. Meutim, za razliku od proaktivno orijentisanih, ovaj tip menadera
je za nagle i brze promene.
Smatra se da je u savremenim uslovima najbolje kombinovati ova poslednja
dva pristupa planiranju.
2.1.2. Proces planiranja
Mnogo radova je objavljeno i mnogi autori su pisali i bavili se pitanjem
procesa ili modela planiranja. Najee se u literaturi navode sledee etiri
osnovne faze procesa planiranja:
Formulisanja ekonomske misije u smislu analize eksternog i internog okruenja i
formulisanja odgovarajueg seta ciljeva.
Formulisanja konkurentske strategije u smislu traenja naina za ostvarivanje po-
stavljenih ciljeva kroz pravilnu kombinaciju proizvoda i trita.
Specificiranja programa akcije, to ukljuuje traenje najefikasnijih naina za
implementaciju formulisane strategije. Pod tim se podrazumeva definisanje,

vremensko terminiranje svih aktivnosti i dogaaja koji moraju doprineti
ostvarivanju postavljenih ciljeva.
Faze ocene i kontrole, gde se sagledavaju efekti preduzetih akcija, promene u
faktorima eksternog i internog okruenja i po potrebi definiu pravci za
modifikaciju ostalih odluka.
2.2. Strategijsko planiranje proizvodnje
Strategijsko planiranje uz strategijsku implementaciju sastavni deo procesa
strategijskog menadmenta. Ono je u osnovi dugorono orijentisano i tie se pitanja
formulisanja ciljeva organizacije kao celine i traenju naina za njihovo ostvarivanje.
Organizacija se posmatra kao celina i bavi se irim aspektima njenog funkcionisanja.
U prvom planu je eksterna orijentisanost u smislu traenje novih trita, potroaa,
segmenata, izvora snabdevanja, sagledavanja poteza konkurenata, ansi i opasnosti,
itd. Ne postoji opta saglasnost autora u pogledu definisanja strategijskog planiranja.
Definiciju Dorda Stajnera kae da je "strategijsko planiranje proces odreivanja
najvanijih ciljeva organizacije i politika i strategija kojima se upravlja akvizicijom,
korienjem i alokacijom resursa, kako bi se ostvarili ti ciljevi". Ono ima nekoliko
karakteristika koje ga fundamentalno razlikuju od operativnog:
Odraava najiru drutveno-ekonomsku misiju organizacije.
Bavi se strategijskiim pitanjima poslovanja organizacije u smislu kojim biznisom
organizacija treba da se bavi, na kom tritu, za koje potroae, itd.
Strategijsko planiranje predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje.
U osnovi je dugorono orijentisano, mada uvaava i krae vremenske intervale.
Vezuje se za top menadere u organizaciji koji svojim odlukama treba da vode
rauna o celini organizacije, ali i da utiu, podstiu, pa i ukljuuju nie nivoe
menadmenta i izvrenja u proces formulisanja i realizacije strategijskih odluka.
Otuda je pod uticajem pre svega filozofije i vrednosti top menadera.
Daje osnovu za strategijsko razmiljanje i realizaciju, poto omoguava
sagledavanje slabih i jakih strana organizacije i povoljnih i nepovoljnih faktora
iz okruenja (ansi i opasnosti).
Strategijsko planiranje je jedan od upravljakih alata organizacije. Ono
omoguuje fokusiranje radne energije i potencijala, osigurava da svi resursi
organizacije rade prema postizanju istog cilja, stvara uslove za otkrivanje promena
u okruenju i programiranu promenu smera kretanja organizacije. Proces
strategijskog menadmenta podrazumeva interakciju vizionarskih sposobnosti
lidera, preduzetnikih sklonosti ka riziku i menaderskih vetina. Za njegovo
efikasno ostvarivanje, pored ingenioznosti i imaginacije bitne su:
poznavanje preduzea kao celine i njegove interakcije sa okruenjem,
znanja iz oblasti marketinga, finansija, proizvodnje i sl. kao i poznavanje
savremenih tehnika i koncepata poslovne analize i predvianja, i
ljudske, u smislu poznavanja ponaanja ljudi, motivacionog mehanizma i
organizacije njihovog rada.
Planiranje proizvodnje u biti znai traenje odgovora na sledea pitanja:
ta treba proizvoditi?
Koliko treba proizvoditi?
Gde proizvoditi?
Kako proizvoditi?
ime proizvoditi?
Kada proizvoditi?
Kakvi trokovi nastaju pri proizvodnji?
Planiranje proizvodnje se izvodi iz ciljeva poslovanja preduzea kao celine.
Proizvodno ekonomski ciljevi planiranja su:
Minimiziranje ukupnih trokova proizvodnje;
Maksimiziranje kvaliteta proizvodnje;
Minimiziranje vremena proizvodnje;
Minimiziranje vezivanja kapitala;
Pridravanje termina proizvodnje;
Optimizacija iskorienja kapaciteta;
Minimiziranje trokova opreme;
Minimiziranje trokova transporta itd.
Proces strategijskog menadmenta treba da definie odgovore na relevantna
pitanja kao to su:
gde bi i kako bi poeljno bilo da bude preduzee, odnosno artikulie pogled na
budunost, ulogu i namere (vizija, svrha i misija),
gde bi trebalo da ide preduzee, odnosno koje e performanse i na kojem nivou
ostvariti (ciljevi),
kojim putem tamo stii, odnosno koji pravac i nain izabrati (strategija),
kako organizovati oivotvorenje strategije (implementacija), i
kako obezbediti aurnost ostvarivanja i inoviranja upravljakog procesa u
svetlu novih eksternih mogunosti i steenih resursa i know how (kontrola i
revizija) | | 69 . , 16 str .
2.2.1. Procedura strategijskog planiranja proizvodnje
Osnovni koraci strategijskog planiranja su:
Prvi korak: Identifikovanje vizije, misije, ciljeva i strategije organizacije.
Navedeni elementi strategijskog menadmenta detaljnije su obrazloeni u
literaturi | | 16 .
U kontekstu menadmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budunosti
preduzea i jasnu predstavu buduih dogaaja odnosno dugoroni eljeni rezultat
unutar kojeg zaposleni slobodno mogu da identifikuju i reavaju probleme koji
stoje na putu njenog ostvarenja.
Misija definie koji je razlog poslovanja i identifikovanje asortimana
proizvoda ili vrste usluga. Misija poduzea ili svrha oznaava osnovnu funkciju ili
zadatak preduzea po kojem se ono razlikuje od ostalih preduzea. Misije
odreuju ciljeve u prostoru i vremenu. Dobro definisana misija je temelj za

izvoenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. Sadraj misije mora biti
motivirajui za zaposlene i izraavati osnovnu politiku preduzea.
Ciljevi ine osnove za dalje planiranje (merljivi rezultati uinka). Svako
preduzee mora imati jedan ili vie ciljeva kojima tei. Vanost ciljeva naglaava i
stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva.
Proces menadmenta poinje definisanjem svrhe i ciljeva preduzea stoga je
nuno precizno definisati pojam cilja. Poseban problem proizlazi iz mnogo
razliitih izraza koji se u stranoj literaturi koriste za oznaavanje ciljeva. Cilj moe
biti formulisan i kao poslovni rezultat koji se eli postii (npr. cilj je poveanje
iskorienosti kapaciteta za 5%). Tako definisan cilj omoguuje racionalan pristup
odreivanju potrebnih resursa, oblikovanju organizacijske strukture i definisanju
mera koje je potrebno preduzeti. Cilj ima tri osnovna elementa:
mora definisati poetnu taku ili postojee stanje
mora utvrditi konanu taku do koje treba stii i
mora naznaiti vreme u kojem e se prei put od poetne do konane take.
Neki proizvodni ciljevi su navedeni u tabeli 2.1.


Slika 2.1: Elementi procesa strategijskog menadmenta | | 168 . , 17 str
Ciljevi preduzea su uvek poreani po odreenom redosledu vanosti, a to
najee izgleda na sledei nain: profitabilnost, poloaj na tritu, proizvodnost,
finansijski i materijalni resursi, inovacije, uinak i razvijanje menadera, uinak i
stavovi radnika, javna odgovornost.
Strategija predstavlja izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju
misije i ciljeva preduzea u datom privrednom ambijentu kako bi se, kroz
adekvatno uspostavljen odnos izmeu okruenja i resursnih mogunosti
preduzea, smanjio ili eliminisao gep (jaz) izmeu potencijalnih i faktikih
performansi u poslovanju preduzea. Budui da se odnosi na utvrivanje
naina za ostvarivanje misije i ciljeva, strategija je izraz gledanja preduzea
na faktore svoje egzistencije i plan poslovnih poteza koje treba initi da se
racionalno reaguje na izazove i ogranienja koja se kreiraju u njegovoj poslovnoj
sredini. Kao takva, ona mora biti kompatibilna sa zahtevima okruenja, kao i
ciljevima i resursnim mogunostima preduzea, ukljuujui i prohodnost
makroorganizacione strukture za njenu realizaciju. Istovremeno, ona je osnov za
taktiko planiranje, odnosno konkretizaciju zadataka za poslovne funkcije i
organizacione delove preduzea.

Tabela 2.1: Tipini proizvodni ciljevi | | 38 . , 2 str

Tekua
godina
Cilj:
5 godina u
budunosti
Sadanje
stanje:
konkurent
svetskoga glasa
Trokovi
Proizvodni trokovi izraeni
postotkom od prodaje.
Obrtaj zaliha
55%

4,1
48%

5,2
50%

5,0
Kvalitet
Zadovoljstvo kupaca (postotak
zadovoljnih s proizvodima)
Postotak karta i popravaka
Trokovi reklamacija izraeni
postotkom od prodaje
75%

15%

1 %
85%

5%

0,5%
75%

10%

1%
Isporuka
Postotak narudbi izvrenih sa
skladita
Vrijeme procesa punjenja
skladita
90%
3 nedelje
95%
1 nedelja
95%
3 nedelje
Fleksibilnost
Broj mjeseci za uvoenje
novog proizvoda
Broj meseci za promenu
kapaciteta za 20%
10 meseci

3 meseca
6 meseci

3 meseca
8 meseci

3 meseca
Drugi korak: Eksterna analiza, odnosno analiza eksternog okruenja i
utvrivanje specifinih i optih uslova okruenja, kao i fokusiranje na
identifikaciju ansi i pretnji, o emu su detaljnija razmatranja data u literaturi
| | 83 73 . , 16 str .
Trei korak: Interna analiza (procena resursa organizacije, mogunosti,
aktivnosti i kulture - snage (sutinska kompetentnost) kreiranje vrednosti za
potroaei jaanje kompetentnosti firme i slabosti (stvari koje organizacija obavlja
loe ili ih ne obavlja) mogu dovesti kompetentnost firme u disadvantage ) vidi
| | 83 73 . , 16 str .
Kombinacija koraka 2 i 3 naziva se SWOT (Strengts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) analiza, vidi detaljnije u literaturi | | 128 . , 16 str .
etvrti korak: Formulisanje strategija
Napraviti i oceniti strateke alternative
Izabrati podesnu strategiju na svim nivoima kako bi se ostvarila prednost nad
drugima
Iskoristiti mogunosti okruenja
Korigovati slabosti i suprotstaviti se pretnjama
U literaturi su prisutne razliite klasifikacije strategija. Osnovna podela je sa
aspekta sprovoenja strategija preduzea, koja se moe podeliti na vie naina: sa
aspekta ciljeva preduzea, sa aspekta stratekog podruja na koje se deluje i sa
aspekta naina na koji se deluje.
Sa aspekta ciljeva preduzea, strategije mogu da se podele na: stabilnu
(neutralnu) strategiju, rastuu strategiju koja se dalje moe da se ostvaruje kao
konzervativni rast i visoki rast, defanzivnu (strategija redukcije), strategija
oporavka i kombinovanu strategiju.
Sa aspekta delovanja na pojedina strateka podruja, a radi ostvarenja
ciljeva preduzea, strategija moe biti: strategija kontrole trokova, strategija
diferencijacije i strategija fokusiranja na trini segment.
Sa aspekta naina na koji se deluje na ostvarivanje ciljeva preduzea,
strategije mogu biti zasnovane na: poziciji, resursima i jednostavnim
pravilima.
Opravdano se smatra da je teko dati univerzalni pogled strategijskog
programiranja koji e odgovarati svakom preduzeu, ali mogu se dati neke
uoptene naznake. U prvom redu, svako preduzee mora definisati postojee,
glavne programe (ili aktivnosti) koji donose dobit, a posebno se utvruju programi
za poveanje efikasnosti (na primer: modernizacija) i programi za podrku.
Najee vrhovni menadment preduzea, posle definisanja jasnih,
ostvarljivih ciljeva, donosi strategijske odluke, odnosno bira najpovoljnije
strategije za sledee vane faktore proizvodnje:
Kvalitet odluka top menadmenta o unapreenju kvaliteta.
Proizvodni program - u zavisnosti kojim poslom se preduzee bavi, utvruje se
najpovoljnija kombinaciju, starih, novih, inoviranih i sl. proizvoda i usluga,
prema trinim zahtevima;
Kapaciteti Obezbeivanje potrebnih kapaciteta u skladu sa usvojenim
proizvodnim programom i zahtevima trita;
Tehnologija izbor i nabavka najpogodnije tehnologije;
Organizaciona struktura - izbor najpovoljnije organizacijske strukture koja e
omoguiti efikasno i efektivno ostvarivanje postavljenih ciljeva,
Procesi Izbor o dizajniranje procesa proizvodnje
Kadrovi izbor kadrova, edukacija, nagraivanje itd.
Ciljevi i zadaci organizacionih jedinica - definisanje ciljeva i zadatka po
organizacijskim jedinicama i funkcijskim podrujima, a sve u skladu s misijom
i strategijskim ciljevima preduzea u celini,

Resursi - osiguravanje i optimalna alokacija materijalnih resursa (sirovinana,
poluproizvoda, energenata, potronog materijala i sl.) koji su potrebni za
ostvarivanje ciljeva i zadataka,
Kontrola modeli realne kontrole svih procesa i blagovremene intervencije ako
se u bilo kojoj fazi uoe nepovoljna odstupanja,
Upravljanje kapitalom - ako se naglase poslovne funkcije i njihov uticaj na
poslovnu strategiju, onda je upravljanje kapitalom u preduzeima jedno od
najvanijih pitanja poslovne strategije, jer se u njemu ogledaju materijalne,
dakle realne ili efektivne mogunosti za ostvarivanje celokupne poslovne
strategije.
Informacije raunovodstvo mora osigurati informacije o poslovnim
dogaajima u preduzeu svim zainteresovanim subjektima stakeholders-ima.
Tu spadaju: vlasnici preduzea i uprava, zaposleni, kupci i dobavljai, banke i
osiguravajua drutva, drava i religija svi oni su zavisni od preduzea.
Peti korak: Implementacija strategija.
Implementacija ukljuuje niz menaderskih aktivnosti, povezanih izabranom
strategijom i usmerenim na dostizanje ciljevima postavljenih rezultata. Tu se pre
svega misli na aktivnosti organizacije svih poslovnih funkcija, izgradnje
organizacione kulture, motivisanja i voenje svih zaposlenih, aktivnosti
kontrolisanja i donoenja korektivnih odluka itd.
esti korak: Ocena rezultata
Ocena rezultata je vaan korak koji treba da da pouzdane informacije o
pitanjamima kao to su:
Koliko su strategije bile efektivne?
Kakva usklaivanja bi trebalo izvriti?
2.2.2. Primer strategijskog plana
Na nivou uprave preduzea (top menadmenta) koja je strategijski
orijentisana donose se strategijski planovi koji e biti uraeni na osnovu utvrenih
prednosti i nedostataka u odnosu na konkurenciju kao i povoljnih uticaja i pretnji
koje dolaze iz eksternog okruenja. Top menadment treba da oblikuje poticajnu
klimu u preduzeu i utie na podizanje kulture preduzea, posebno njenih etikih
vrednosti, da primeni kvalitetan upravljaki stil i na taj nain znaajno utie na
uspenost implementacije i ostvarivanje poslovne strategije. To je veliki
intelektualni izazov koji zahteva stvaralatvo, vetinu i odgovornost u poslu.
Svi planovi niih organizacionih delove preduzea, kao to su: fabrike,
pogoni, proizvodna odeljenja, radionice, slube, poslovne jedinice itd. proizilaze iz
strategijskog plana poslovnog sistema ili preduzea, kako je pokazano na slici 2.2.
Planovi, pak, prostorno odreeni samo za neki nii organizacioni deo preduzea, u
sastavu preduzea, su prostorno parcijalni planovi. Na slici 2.2. su prikazani nivoi
planiranja u jednoj proizvodnoj organizaciji. Kao to se vidi planovi nieg nivoa
proizilaze iz planova vieg nivoa.

Slika 2.2: Nivoi i sadraji planiranja u proizvodnoj organizaciji
Grubo tabelarno iskazan plan fizikog obima proizvodnje na bazi podataka o
potrebama, kapacitetima i mogunostima nabavke sredstava za proizvodnju bi
izgledao ovako:
Preduzee ,,X" U 000 komada

Red.
br.
Vrste proizvoda
Jedinica mere Koliina

Svega:

Investicioni plan proizvodnje je, obino, sastavni deo dinamiki izraenog
strategijskog plana proizvodnje, ukoliko se on radi u preduzeu. Centralno mesto u
njemu treba da zauzmu asortiman i fiziki obim proizvodnje. S tim to treba nastojati da
se ove dve veliine preuzete iz strategijskog plana provere, kako sa stanovita promena u
nauno-tehnikom progresu, tako i sa stanovita promene faktora na tritu. I u
investicionom periodu je izraena varijabilnost svih faktora proizvodnje. U njihovoj

funkciji se sagledava i veliina asortimana i obima proizvodnje. Kako su obe veliine,
takoe, u funkciji rasta i razvoja preduzea, onda se one sagledavaju u funkciju promena
naroito tehnologije i tehnike ije se promene i oekuju u ovom vremenskom periodu.
Tako utvren fiziki obim proizvodnje se izraava u investicionom planu
proizvodnje. On treba da sadri sledee elemente:
asortiman proizvodnje (ifru i naziv pojedinih vrsta proizvoda koje se obuhvataju
planom proizvodnje);
vrste pokazatelja (naturalno i vrednosno iskazane pokazatelje);
jedinicu mere tih pokazatelja;
ostvarenu proizvodnju u baznoj godini (to je proizvodnja u poslednjoj godini
baznog perioda);
planiranu proizvodnju za odgovarajui planski period od pet godina, iskazanu
naturalno i vrednosno i to dinamiki po godinama;
indeks planirane proizvodnje (dobijen na bazi odnosa planirane proizvodnje iz
poslednje godine planskog perioda u odnosu na baznu godinu);
prosenu godinju stopu rasta ili opadanja proizvodnje za planski investicioni
period u odnosu na ostvarenu proizvodnju u baznoj godini.
Pored naziva pojedinih vrsta proizvoda, oni se ifriraju i zbog lakeg praenja
u knjigovodstvu. Takoe, je neophodno prikazati ostvarenu proizvodnju u baznoj
godini, kako bi smo poreenjem nje sa planiranom proizvodnjom mogli da
utvrdimo da li proizvodnja preduzea u planskom periodu raste, opada ili stagnira.
To vrimo na bazi indeksa planirane proizvodnje, koji predstavlja kvantitativni
odnos odgovarajuih veliina u procentima.
Planski zadaci u investicionom planu se uvek izraavaju dinamiki, po
godinama, da bi moglo da se prati ostvarivanje planskih zadataka i preduzimale
mere za ostvarenje plana do kraja planskog perioda. Tu dinamiku proizvodnje po
godinama sagledavamo na bazi prosene stope rasta (opadanja) proizvodnje u toku
investicionog planskog perioda.
U tabeli je dat primer dugoronog planiranja.
Tabela 2.2: Primer dugoronog planiranja
R
.

B
r

V
r
s
t
a

p
r
o
i
z
v
o
d
a

V
r
s
t
a

p
o
k
a
-
z
a
t
e
l
j
a

J
e
d
.

m
e
r
e

O
s
t
v
a
-
r
e
n
o

1
9
9
7
.
g
.

Planirano za period
2000-2004. god
I
n
-
d
e
x

1
1
/
6

S
t
o
p
a

r
a
s
t
a

2000 2001 2002 2003 2004
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1
Pamuno
predivo
Kol. t 200 230 264.5 304.2 437.8 400
200 0.15
Vred. 10 2 000
2
300
2645 3042 3498 4000
2
Pamune
tkanine
Kol.
(000)
m
2

300
315

330.7 347.2 364.5 384
128 0.05
Vred. 12

3 600
3
780
3968 4166 4374 4608
3
Usluge

Kol.
(000)
n
100 115 132.2 152 174.8 200
200 0.15
Vred. 20 2 000
2
300
2 664 3040 3496 4000
4
Svega

Kol. - - - - - -
165
Vred. 7 600
8
380
9 277 10248 11368 12608
Korisno je da se procesu strategijskopg planiranja koriste odreene metode.
Najee se koriste sledee metode | | 94 . , 62 str :
1. Kriva ivotnog ciklusa proizvoda (slike 1.8 do 1.10),
2. Matrice i portfolia (slika 1.10),
3. Metode za prognozu tehnolokog progresa,
4. PIMS program,
5. Analiza jaza (GEP-a), i
6. Dugorona prognoza plasmana proizvoda itd.
Vei deo navedenih metoda opisan je u litetraturi | | 16 .
2.3. Studija sluaja - "Handej" (Hyundai) | | 24
Poznati junokorejski proizvodja automobila "Handej" (Hyundai) osnovan je
1967. godine u okviru tehnike saradnje sa kompanijom "Ford". Hyundai se
izvorno izgovara "handej" ili "hande", iako se kod nas, ponegde i u svetu, ime
kompanije izgovara hjundai.
Uspesi ove kompanije zadivili su i - istovremeno - zabrinuli svetske
proizvodjae automobila. Nekoliko podataka pokazae i zato. Od prvog
proizvedenog automobila 1966. godine, pa do milionitog "Handeju" je bilo
potrebno samo 18 godina. Da bi proizvela milion automobila "Tojoti" je bilo
potrebno 29 godina, a "Mazdi" ak 43 godine. Uspeh ove kompanije zasnivao se
na dobro planiranoj strategiji koja je dobila ime strategija samopuzdanja, ili -

drugim reima - strategija oslanjanja na sopstvene snage. Sutina ove strategije je
u donoenju nekoliko kIjunih odluka.
Prvo, odluka da se kompanija vee za tehnologiju "Forda" bila je od
izuzetnog znaaja. Svesni da su suvie kasno doli na ve osvojeno trite
automobila, menaderi "Handeja" shvatili su da treba iskoristiti sve ono to je
najstariji proizvodja automobila ve postigao. Tako je "Handej" iz ove veze
dobio najsavremeniju tehnologiju (nije morao da prelazi dug put njenog razvoja),
otvorilo mu se iroko trite, davno osvojeno od "Forda" i, moda i najvanije -
"Ford" je "Handeju" ustupio visokoobrazovanje, strune i iskusne kadrove. S
druge strane, "Handej" je uvao svoju samostalnost "pokrivajui" sve kljune
menaderske pozicije svojim ljudima.
Druga kljuna odluka bila je da se masivno investira u originalan model
automobla. Tako je u lukom gradu i industrijskom centru Ulsanu podignuta nova
fabrika, ija je izgradnja stajala 10O miliona amerikih dolara. Kapacitet ove
fabrike bio je 56.000 automobila godinje, a glavni, potpuno originalni model
automobila, koji se pojavio na tritu 1975. godine, bio je "poni".
Trea strateka odluka "Handeja" blia je da izbegne udruivanje sa "Deneral
motorsom" (GM), na emu je insistirala korejska vlada, suoena sa ekonomskom
krizom, prouzrokovanom, krajem sedamdesetih godina, drugom naftnom krizom,
menadment kompanije je shvatio da bi udruivanje sa GM zaustavilo slobodan
razvoj sopstvenih modela i spreilo prodor kompanije na svetsko trite.
etvrta odluka bila je da se nastavi sa ubrzanim razvojem kroz velike
investicije. Tako je odlueno da se izgradi nova fabrika kapaciteta 300.000
automobila godinje. Aktivan istraivako-razvojni program obezbedio je sigurno
tle za proizvodnju potpuno novog modela. Tako je, 1984. godine, zavrena
potpuno automatizovana (robotizovana) fabrika za proizvodnju modela "eksel".
Investicija je bila vredna 450 millona dolara.
Peta kljuna odluka predstavljala je implementaciju strategije
samopouzdanja van teritorije Koreje. Tako je, 1983. godine, formirana kompanija
Hyundai Auto Canada Inc. (HACI) u Torontu i Hyundai Motor America u Los
Andjelesu. To je bila prva faza izvanredne marketing koncepcije, koja je
rezultirala uspostavljanjem 170 prodajnih mesta u Kanadi i isto toliko u Americi.
Ovaj broj se skoro udvostruio do 1986, godine.
esta odluka bila je permanentno ulaganje u istraivanja i razvoj (R&D).
Tako je, 1984. godine, "Handej" imao 438 istraivaa sa visokim akademskim i
naunim zvanjima, to je, u odnosu na ostale korejske proizvodjae automobila -
bilo, u proseku, etiri puta vie. Iste godine ulaganja u R&D bila su 28 miliona
amerikih dolara, to je bilo sedam puta vie od prosenih ulaganja ostalih
korejskih proizvodjaa automobila.
Sedma strateka odluka odnosi se na direktne investicije "Handeja" u
inostranstvu. Odlueno je da se, uz investiciju od 168 miliona dolara, izgradi prva
"transplant" fabrika u Kanadi. Ova odluka predstavljala je krunu agresivne
poslovne politike ove kompanije.
2.4. Agregatno planiranje
Agregatno se planiranje se koristi za usklaivanje ponude sa potranjom
proizvoda i usluga u periodu do priblino 12 meseci. Pojam agregatno
podrazumeva da se planiranje izvodi za jedan proizvod ili, najvie, za nekoliko
agregiranih vrsta proizvoda. Cilj agregatnog planiranja je utvrivanje ukupnih nivoa
outputa u vremenski bliskom razdoblju u odnosu na fluktuirajuu i neizvesnu
potranju | | 440 . , 2 str .
Na osnovu rezultata agregatnog planiranja donose se odluke i politike u vezi
prekovremenog rada, zapoljavanja, i otputanja radnika, podugovaranja, nivoe
zaliha i sl.. Agregatnim planiranjem se planiraju nivoi outputa, kao i odgovarajui
inputi resursa koji e se koristiti.
Agregatnim planiranjem moe da se utie na potranju i na ponudu. U tom
sluaju, mogu da se koriste varijable, kao to su cena, reklamiranje i asortiman
proizvoda. Ako se razmatra promena u potranji, tada e marketing, zajedno s
proizvodnjom, biti usko ukljuen u agregatno planiranje.
Agregatno planiranje povezuje planiranje sredstava za rad s jedne strane i
terminiranje s druge. Planiranjem sredstava za rad odreuje se fiziki kapacitet,
koji se ne moe poveati agregatnim planiranjem. Prema tome, planiranje sredstava
za rad protee se dalje u budunost od agregatnog planiranja i ograniava
njegovo odluivanje. Odluke se donose od vrha prema dole, a takoe, postoji i
petlja povratne veze odozdo prema gore. Odluke o terminiranju esto pokazuju
potrebu za revizijom agregatnog planiranja, dok odluke agregatnog planiranja mogu
da otkriju potrebe za sredstvima za rad.
Terminsko planiranje, s druge strane, odnosi se na kratak rok (nekoliko meseci
ili manje) i njega ograniavaju odluke agregatnog planiranja. Agregatno
planiranje se bavi odreivanjem potrebnih resursa, a terminiranje se bavi
alociranjem raspoloivih resursa na specifine poslove i naloge.
U irem smislu definicije, agregatno planiranje ima sledee karakteristike:
Vremenski rok je oko 12 meseci, s auriranjem plana na periodinoj osnovi (na
primer meseno).
Pretpostavlja se da je potranja fluktuirajua, nesigurna, ili sezonska. Agregatni
nivo potranje za proizvodima sastoji od jedne, ili nekoliko vrsta proizvoda.
Postoji mogunost menjanja varijabli i ponude i potranje.
Menedment moe da definie razliite ciljeve, kao to su: nizak nivo zaliha,
dobri radni odnosi, niski trokovi, fleksibilnost za poveavanje buduih nivoa
outputa, dobra usluga potroaa i sl.
Oprema koja se smatra fiksnom, ne moe se poveavati.
Agregatno planiranje ima veliki uticaj na razvoj budeta i reviziju budeta,a
takoe utie na planiranje kadrova, zbog toga to rezultat agregatnog planiranja
ukljuuje odluke o zapoljavanju i otputanju radnika, kao i o prekovremenom
radu. U uslunim industrijama, gde zalihe nisu uticajni faktor, agregatno
planiranje je praktino slino po znaenju planiranju budeta i kadrova.

Marketing uvek mora da bude usko povezan s agregatnim planiranjem, zato to je
budua ponuda outputa, a prema tome i usluga kupaca njime odreena. Na
agregatno bi se planiranje trebalo gledati kao na aktivnost koja predstavlja primarnu
odgovornost funkcije proizvodnje, ali koja zahteva koordinaciju i kooperaciju sa
svim ostalim delovima firme.
Problem agregatnog planiranja moe da se razjasni preka dva modela
odluivanja: modela kojim se vri modifikacija potranje i modela kojim se
modifikuje potranja.
Na potranju moe da se utie na nekoliko naina:
Odreivanjem cena vri se smanjenje vrne potranje, ili poveanje potranje u
razdobljima kada se ona inae smanjuje. Neki od primera su:
vansezonske cene hotela, fabriki popusti za pre, ili posle sezonske kupovine,
cene telefonskih impulsa u toku noi, dva-za-jedan cene u restoranima itd. Cilj
ovih aktivnosti je odravanje nivoa potranje tokom dana, nedelje, meseca,
ili godine.
Reklamiranje i promocije. Ovo je druga metoda koja se koristi za stimulisanje
ili, u nekim sluajevima, izglaivanje potranje.
Neispunjenje narudbi, ili rezervacija. U nekim sluajevima na potranju
se utie tako, da se potroai zamole da priekaju na ispunjenje svojih
narudbi (liste ekanja), ili rezervisanjem kapaciteta unapred
(rezervacije). Uopteno govorei, to utie na pomicanje potranje iz
razdoblja, kad je ona na vrhuncu u razdoblja neiskorienih kapaciteta.
Razvoj komplementarnih proizvoda. Firme koje imaju jaku sezonsku
potranju mogu da pokuaju da razviju proizvode koji imaju trendove suprotnih
sezonskih ciklusa. Klasian primer ovog pristupa je kompanija koja proizvodi
kosilice za travu, za zimski period poinje proizvodnju ureaja za ienje
snega.
Uslune industrije su, korienjem gore navedenih mehanizama, radi uticanja
na potranju, otile mnogo dalje od industrija s robnom proizvodnjom. To se
verovatno moe pripisati jednoj bitnoj razlici, nemogunosti uslune
proizvodnje da stvara zalihe svojih proizvoda.
Takoe, postoji i veliki broj varijabli, koje kroz agregatno planiranje vre
modifikaciju ponuda. One ukljuuju:
Zapoljavanje i otputanje zapoljenih.
Korienje prekovremenog i skraenog radnog vremena.
Korienje povremenog ili privremenog rada.
Dranje zaliha. U proizvoakim kompanijama zalihe se mogu koristiti kao
amortizeri izmeu ponude i potranje. Zalihe za kasniju upotrebu mogu da
se prikupe u periodima male potranje. Ova opcija, naravno, nije
raspoloiva za uslunu proizvodnju (iskljuujui osiguranje rada).
Podugovaranje. Ova opcija, koja ukljuuje saradnju sa drugim firmama,
ponekad je efikasan nain poveanja, ili smanjenja ponude. Podugovara moe
da isporui celi proizvod ili samo neke komponente.
Razvijanje kooperacije sa drugim firmama. Ti su aranmani vrlo slini
podugovaranju, samo to se koriste drugi izvori isporuka. Primeri su: usluga
korienja elektrine energije kroz zajedniki povezanu elektrinu mreu,
bolnice koje alju svoje pacijente u druge bolnice radi pruanja izvesnih
specijalistikih usluga, hoteli i vazduhoplovne kompanije, koje kad nemaju
slobodnih mesta (prebukirane su) izmenjuju svoje korisnike
meusobno itd.
Za neproizvodne usluge mogu da se koriste isti principi planiranja. Znai kog
agregatnog planiranja je najvanije uskladiti tranju sa pruanjem usluge, a sve se
ini da bi se zadovoljili korisnici usluga. esto se deava da je tranja vea od
pruanja usluga. Onda se taj problem reava tako to se uveava sopstveni
kapacitet. Jedna varijanta je da osoblje radi svakog dana esnaest sati. Naprimer,
radi 8 sati, pa odmor 12 sati da bi opet radili 8 sati itd.). Druga opcija je
zapoljavanje nove radne snage na odreeno vreme, da bi se zadovoljile potrebe
klijenta (kupca). Trea opcija je angaovanje strunjaka iz druge firme u
dogovoru sa njihovim poslodavcima. etvrta mogunost je ubeivanje klijenta
(kupca) da se ista usluga uradi kasnije, kada je firma rastereena. Napred
nabrojane mogunosti su one koje mogu da definiu agregatni plan usluga za
jednu godinu.
Iako su razvijeni brojni modeli i ostvareni povoljni rezultati u vie sluajeva,
modeli agregatnog planiranja nisu iroko prihvaeni u industriji. Verovatno zbog
toga to su potrebni puno usklaeniji napori u implementaciji to ukljuuje
paljivo definisanje problema odluivanja kod svakog sluaja, usklaenost modela i
prezentaciju poboljanih rezultata planiranja.

3. TEHNOLOGIJA
3.1. Definicija pojma tehnologija
Pojam tehnologija se koristi veoma esto u naunom i svakodnevnom ivotu.
Izvorno znaenje rei tehnologija ("") potie od rei tehnos, ""
(vetine) i logos, "" (znanje, um, umee), to kovanici tehnologija daje znaenje
znanje o vetinama, odnosno nainu realizacije odreenog zadatka. Meutim,
"tehnologija" se moe odnositi na materijalne objekte, kao to su maine, hardver ili
alate, ali se moe odnositi i na ire teme, kao to su sistemi, metode organizovanja i
tehnike. Termin se moe primenjivati generalno ili na specifine oblasti, kao to su:
konstrukciona tehnologija, medicinska tehnologija ili vrhunska tehnologija, tehnologija
obrade metala rezanjem, tehnologija obrazovanja, tehnologija ugovaranja, tehnologija
odravanja opreme, tehnologija precizne kontrole, NC tehnologija itd.
U dvadeset prvom veku komparativne prednosti preduzea e se sve vie
zasnivati na tehnologiji, jer preduzea ako ele da plediraju na konkurentnost treba da
idu u korak sa brzim tehnikim razvojem. Tehnologija sadri znanje, strunost, kao i
naine za korienje faktora proizvodnje u cilju stvaranja proizvoda i usluga, za
kojima postoji ekonomska tranja. Tehnologija je znati praviti stvari pomou kojih
drutvo zadovoljava svoje potrebe. Ona je simbol ekonomskog rasta i kreacije rada,
kao osnova za bolji kvalitet ivota. Tehnologija se mora posmatrati kao deo poslovne
strategije za ostvarivanje konkurentske prednosti, odnosno, na osnovu nje se moe
odrati - poboljati strategijska pozicija preduzea. Tehnologija je pokreta
ekonomskog rasta i ona doprinosi rastu poveanjem produktivnosti.
Nova tehnologija ini osnovu tehnolokog napretka, a tehnoloki napredak je
najvanija osnova odrivog ekonomskog razvoja. Nova tehnologija odreuje smer,
brzinu i frekvenciju tehnolokog napretka, a rezultat je inovativnost procesa.
Inovativnost u stratekom znaenju kao strategijski nain ostvarivanja konkurentske
prednosti sveobuhvatno predstavlja stepen uvoenja ne samo novih tehnologija ve i
novih proizvoda - usluga, novih procesa, pristup marketingu, novom nainu obuke ili
organizacije. Pretpostavke - osobine nove - visoke tehnologije su ekonomija obima,
visoka akumulativnost, segmentacija (nie) trita, nepredvidivi krai ivotni ciklus
proizvoda, fleksibilnost i sl., dok implementacija visoke tehnologije ima za rezultat
sledee efekte: vei prinos preduzeima sklonim promenama, podizanje kvaliteta,
efikasnost sistema, visoka dodatna vrednost u proizvodima, smanjenje trokova i dr.
Dakle, za ekonomski rast preduzea, inovativne-informativne tehnologije imaju
izuzetan znaaj, jer omoguavaju stvaranje novih proizvoda i usluga, a time se postie
brzina, fleksibilnost i povezanost sa korisnicima.
Ljudska rasa je poela da koristi tehnologiju sa pretvaranjem bogatih
prirodnih resursa u jednostavne alate. Praistorijsko otkrie mogunosti
kontrolisanja vatre je povealo koliinu raspoloivih izvora hrane, a otkrie toka
pomoglo je ljudima u kretanju, kao i kontrolisanju okoline. Tehnoloka otkria,
kao to su tamparska presa i internet, su sruila sve barijere u komunikaciji, i
omoguila ljudima da komuniciraju jedan sa drugim na globalnoj skali, slika 3.1
70 Tehnologija
| | Wikipedija . Naalost, nisu sve tehnologije iskoriene u mirovne svrhe: razvoj
oruja sa sve veom destruktivnom moi tekao je kroz istoriju, od palije do
nuklearnog oruja.
Tehnologija se najee definie na sledei nain:
Tehnologija obuhvata angaovanje ljudi, alata, maina, procesa i ostalih resursa u
cilju reavanja odreenog problema ili poveanja mogunosti odreenog
sistema.
Tehnologija podrazumeva sredstva i postupke pomou kojih se odreenom
proizvodu u proizvodnom ciklusu poveava vrednost. U tom smislu NC
tehnologija podrazumeva primenu NC maina i odgovarajuih postupaka za
njihovo programiranje, upravljanje i odravanje.
Tehnologija predstavlja sistematsku primenu sreenog znanja na praktine
aktivnosti, a posebno proizvodnju.

Slika 3.1: Karakteristini primeri razvoja tehnologije
Paleolitiko kremeno
koplje, kojeg su
koristili praistorijski
ljudi za lov i borbu.
Toak je napravljen
oko 4000. godine
p.n.e.
tamparska presa 1811.
god, primer tehnologije
kao kulturoloke sile.
Integralno kolo - kljuno otrie
za moderne raunare
Do sredine 20. veka, ljudi su doli do
stepena razvijenosti tehnologije, koji je
dovoljan da se napusti povrina Zemlje po
prvi put, i da se krene u istraivanje svemira
Tehnologija 71

Naglasak nije samo na tehnikom aspektu ve i na ljudima koji sa postojeim
znanjima, iskustvom i motivacijom za korienje opreme i alata obuhvataju sve
procedure i organizacione forme, kako je prikazano na slici 3.2.
Tehnologija
Alati
Ljudi
Ostali
resursi
Maine
Procesi

Slika 3.2 - Osnovni aspekti tehnologija
Jedna druga definicija u upotrebi u oblasti ekonomije smatra
tehnologiju kao aktuelno stanje nae sposobnosti kombinovanja materije da bi se
napravili poeljni proizvodi (i nae znanje o svemu to se moe proizvesti). Sledi
da se mogu videti tehnoloke promene kada se unapredi nae tehnoloko znanje.
U savremenom poimanju i prikazivanju pojma tehnologije polazi se od toga
da taj termin u optem smislu objanjava transformacije, tj. preinaavanje,
menjanje stanja postojeih objekata, pojava i procesa, i to bez obzira da li su
materijalnog, energetskog ili informacionog karaktera. Polazi se od toga da sve
robe nastaju u nekom transformacionom procesu i to u onim transformacionim
procesima iju osnovu ini ljudski rad. Iz toga saznanja i shvatanja proizilazi i
konstatacija da se svaka formalizovana svesna delatnost usmerena na menjanje
stanja materije, energije i informacije predstavlja kao tehnologija | | 212 . , 62 str .
Tri kljune oblasti tehnologije su:
informacione tehnologije
tehnologija procesa i
tehnologija proizvoda
Informaciona tehnologija obuhvata: primenjene informacione sisteme,
informacioni hardver i softver, sistem za podrku odluivanju, veza sa fizikim i
procesima uenja, informacioni sistemi poslovanja i sl.
Tehnologija procesa jeste znanje koje se koristi za proizvodnju dobara koja
su opredmeena u materijalima ili u mainama i procesima koji se koriste u
proizvodnji. Tehnologija procesa ili tehnologija proizvodnje obuhvataju sledee
72 Tehnologija
elemente: materijali, kontrola kvaliteta, oprema i alati, transport materijala,
proizvodni sistem, odravanje i sl.
Tehnologija proizvoda odnosi se na znanje koje se koristi u kreiranju i
poboljanju samih proizvoda. Sadri sledee elemente: planiranje proizvoda
(zapoinje identifikacijom potreba potroaa, utvrivanjem svojstava proizvoda
koji e zadovoljiti potrebe potroaa i cene koja e doneti dobit), inenjering
proizvoda (polazi od konstrukcije i tehnologije izrade proizvoda u skladu sa
zahtevima za novim ili izmenjenim proizvodima), primenjeni inenjering
(unapreivanje prodaje ili zadovoljavanje specifinih zahteva kupaca
poboljanjem proizvoda), inenjering usluga na terenu i servisa (razvoj sistema i
procesa za podrku izgradnji na terenu i servisiranju proizvoda).
Tehnologija obuhvata materijalne i nematerijalne procese i deli se na:
Neproizvodnu nematerijalnu i
Proizvodnu materijalnu
Neprozvodna prouava problematiku transformacije ili prerade energije i
informacija, transporta i organizacije transporta, skladitenja, uvanja i ispitivanja
materijala i proizvoda i sl. Inenjering usluga se odnosi na tehniku podrku
instaliranju, odravanju i popravci proizvoda posle prodaje, ukljuujui obuku
korisnika, pripremu tehnike dokumentacije, skladitenje, analizu reklamacija,
dijagnosticiranje na terenu itd.
Proizvodna tehnologiju predstavlja prerade sirovina i izrade polufabrikata i
proizvoda razliitih tipova i namena (alatnih maina, automobila, aviona, brodova
itd.), proizvodnja usluga i sl. U svetlu novih dimenzija posebno se izdvajaju
tehnologije proizvoda, tehnologije izrade i informacione tehnologije. Komponente
tehnologije proizvoda prikazane su na slici 3.3.
Proizvodne tehnologije su tehnologije kojima se menja:
Sutina materije (dobijanje gvoa, elika, bakra i drugih metala, granulata za
izradu sinterovanih delova i delova od plastike, drobljenje i mlevenje sirovina,
rastvaranje i sl.)
Oblik, dimenzije i karakteristike delova i proizvoda,
Struktura materijala i estetski izgled delova i proizvoda (termika i hemijsko-
termika obrada, povrinska zatita, tehnologije modifikovanja povrina ...)
Tehnologija 73

Proizvodne
tehnologije
planiranje
i upravljanje
proizvodima
inenjering
aplikacija
inenjering
usluga (tehnika
podrka)
inenjering
proizvoda

Slika 3.3: Komponente proizvodne tehnologije
To su tehnologije: mainogradnje, prerade plastinih masa, prerade drveta,
prerade papira, prehrambene industrije, industrije cementa itd. est osnovnih
tehnologija mainogradnje su tehnologije: materijala, obrade, montae, termike i
hemijsko-termike obrade, povrinske zatite, modifikovanja povrina.
3.2. Tehnologije budunosti
Savremeni ivot ne moe da se zamisli bez mnogih tehnolokih reenja i
novih tehnologija koje se stalno usavravaju. Znaaj tehnologija je u tome to
svojim razvojem izaziva stalne promene. Analize su pokazale da se izmeu 40 i
90% ekonomskog rasta i razvoja ostvaruje zahvaljujui napretku i promenama
tehnologije | | 16 . , 61 str .
Predviati koje e se tehnologije u budunosti razvijati vrlo je teko i
nezahvalno jer mnogobrojni istraivaki timovi neprestano rade na unapreivanju
postojeih i pronalaenju novih tehnologija. Ipak na osnovu sadanjeg stepena
razvoja tehnologije moe se pretpostaviti da e sledee tehnologije imati veliki
utecaj u budunosti: nanotehnologija, kvantni raunari, biodizel i vodonik kao
nova pogonska goriva, genomska slika pojedinca, univerzalni prevodioci, internet
preko optikih vlakana, vetaka inteligencija, inteligentne senzorske mree,
alternativni izvori energije, beine tehnologije itd.
Elektronska industrija zadnjih godina postaje najekspanzivnijom
industrijskom granom u razvijenim zemljama. Pravi bum u razvoju elektronike
predstavlja razvoj i primena raunara. U industriji, raunari su najpre uvoeni u
automobilsku i avionsku industriju, a zatim u sve ostale industrijske i uslune
delatnosti (bankarstvo, administracija, zdravstvo, osiguranje...). Danas, gotovo da
ne postoji domainstvo bez raunara, a rad u svim segmentima poslovanja,
nezamisliv je bez raunara. Razvoj elektronike omoguio je i razvoj robotike.
Roboti se za sada primenjuju najveim delom u industriji ali samo je pitanje
vremena kada e pojaviti u svakodnevnom ovekovom ivotu.
Genetski inenjering i biotehnologija. Genetika omoguava da se izoliraju
molekuli gena jednog organizma i spoje sa stanicama drugog organizma. Genetski
74 Tehnologija
inenjering u proizvodnji hrane opravdava se stvaranjem otpornijih biljaka koje e
donositi vee prinose. Genetski inenjering kod oveka opravdava se borbom
protiv sve rairenijih kancerogenih bolesti. I jedno i drugo, a posebno genetski
inenjering kod oveka izaziva etike kontraverze. Posebno vana podruja
biotehnologije jesu proizvodnja sintetikih lekova na bazi mikroorganizama,
revolucionarno unapreenje proizvodnje bilja, proizvodnje energije na bazi bilja,
te niz oblasti organske hemije.
Proizvodnja, uvanje i distribucija energije se u osnovi moe prikazivati kao
serija tokova koji kreu od prirodnih resursa do konanih korisnika energetskog
proizvoda. Tenja savremene tehnologije je u prvom redu ka smanjivanju
potronje energije efikasnijim korienjem maina i ureaja. Jedan od indikatora
tehnolokog napretka je i uteda u potronji energije potrebne za obavljanje
odreene funkcije u proizvodnji ili nekoj drugoj aktivnosti. Nadalje, savremena
tehnologija tei smanjenju korienja energije iz neobnovljivih izvora u korist
obnovljivih izvora.
Korienje novih materijala i postupaka proizvodnje od velike su vanosti
upravo zbog saznanja da su mnoge sirovine neobnovljive i u ogranienim
koliinama prisutne u prirodi. Zbog toga se intenzivno istrauju mogunosti za
zamenu materijala, stvaranje novih materijala, otkrivanja novih postupaka
proizvodnje materijala, mogunosti konzerviranja sirovina i sl. U stvaranju novih i
poboljanju kvaliteta postojeih materijala sve prisutnija je nanotehnologija.
Znaajniji razvoj novih materijala posledica je i dramatinog porasta cena
energije, pa prednost imaju oni materijali i tehnologije novije proizvodnje, koji
imaju nii energetski sadraj. Intenzivan tehnoloki razvoj novih materijala
obuhvaa praktino sve vrste industrijskih materijala, kako u pogledu promene
njihove strukture i grae, tako i u pogledu procesa i postupaka njihovog dobijanja.
3.3. Tehnoloka predvianja
Tehnoloka predvianja mogu da se definiu na sledei nain:
Opis ili predvianje nastupajuih tehnolokih inovacija, specifinog razvoja
nauke ili naunog otkria, koje moe doprineti poveanju funkcionalnosti, sa
indikacijom vremena nastanka.
To je predikcija, sa odreenim nivoom poverenja, tehnolokog ostvarivanja u
datom vremenskom okviru sa specificiranim nivoom podrke.
Tehnoloka predvianja ili predvianja tehnolokog razvoja su znaajna, kako
za racionalni nivo razvoja, tako i osmiljavanje poslovne politike preduzea. Kao
rezultat nude kvantitativne i kvalitativne podatke o razvoju tehnologije u
budunosti. Izbor metoda predvianja zavisi od tanosti i preciznosti metoda,
vremenskog horizonta, podataka sa kojima se raspolae i sl. Mogu, na primer da se
koriste metode: brainstorming, scenario, delfi itd. Ulazi u sistem predvianja su
informacije iz prolosti, znanja iz sadanjosti, kao i sposobnost i spremnost ljudi
da predviaju.
Tehnologija 75

Polazei od injenica da tehnoloke inovacije nisu mogue bez istraivanja i
razvoja i da je potrebno je ulagati ogromna sredstva u neophodne resurse, a
pogotovo u kadrove, proizilazi da siromane zemlje nemaju potrebna sredstva i
zato dramatino zaostaju u razvoju. Zbog toga oko 90% celokupnog izvoza visoke
tehnologije potie iz najrazvijenijih zemalja i to iz SAD, Japana, Nemake,
V.Britanije, Francuske, Italije, Holandije, Kanade i vedske.
to je vii vremenski horizont predvianja, to je verovatnoa ostvarivanja
dogaaja manja. Ovo P. Drucker komentarie na sledei nain: Odluke postoje
samo u sadanjosti. Pitanje za planere dugoronih prognoza nije ta emo da
uradimo sutra, ve ta treba da uradimo danas, da bi bili spremni za neizvesno
sutra. Pitanje nije ta e se desiti u budunosti. Ovo se odnosi na korienje
futuristike kao faktora koji se unosi u sadanji nain razmiljanja i rada. Pri tome
se razmatra vremenski period i kako konvergirati ka njemu simultanim odlukama
u sadanjosti.
Predvianje pomae donoenju poslovnih odluka na sledei nain:
1. Daju se informacije o trendovima na dui rok, to utie na tok razvoja
industrije, i posebno proizvodnje i trita preduzea;
2. Utvrivanje vremenske skale za znaajnije dogaaje i stalno preispitivanje
horizonta planiranja u preduzeu, ime se definiu prioriteti i urgentnost
odluivanja;
3. U sluaju da ne postoji dovoljno operativnih informacija za odluivanje,
informacije iz predvianja mogu biti korisne za izbor najbolje odluke
imajui u vidu budue dogaaje
4. Znaajniji redizajn poslovne politike preduzea, time to se:
a. redefiniu poslovni ciljevi,
b. modifikuje strategija preduzea,
c. modifikuje nauno-istraivakih strategija.
5. Unapreuje operativno donoenje odluka, na osnovu:
a. portfolija nauno-istraivakih istraivanja,
b. selekcije nauno-istraivakih projekata,
c. alokacije resursa izmeu tehnologija,
d. investiranja u novu opremu, ukljuujui laboratorijsku,
e. politiku obezbeivanja tehnologije.
3.4. Uticaj tehnologije na konkurentnost
U savremenoj, sve vie otvorenoj i integrisanoj svetskoj ekonomiji,
konkurentnost zauzima sredinje mesto u ekonomskim razmiljanjima kako
razvijenih, tako i zemalja u razvoju. Razliiti oblici konkurencije i konkurentnosti
(prirodna i ekonomska, konkurencija, cenovna i necenovna ekonomska
konkurencija, konkurentnost na mikro i makro nivou, nacionalna i meunarodna
konkurentnost, konkurentnost zasnovana na komparativnim i/ili konkurentskim
prednostima, i druge kategorizacije) razliito se definiu i imaju razliito
specifino znaenje u pojedinim privredama.
76 Tehnologija
U najirem smislu, meunarodna konkurentnost nacionalne privrede zasniva
se na merenju i komparaciji makroekonomskih pokazatelja i ivotnog standarda
pri emu je u sreditu panje produktivnost, dok se u uem smislu odreuje kao
sposobnost zemlje da izvozi svoje proizvode na svetsko trite.
Prema definiciji OECD-a konkurentnost je mera sposobnosti zemlje da u
slobodnim i ravnopravnim trinim uslovima proizvede robe i usluge koje prolaze
test meunarodnog trita, uz istodobno zadravanje i dugorono poveanje
realnog dohotka stanovnitva.
Evropska komisija (1994) je definisala konkurentnost kao: "izraen kapacitet
preduzea, industrijskih regiona, nacija ili supernacionlnih asocijacija i kao takav
zadran, da bi se obezbedila meunarodna konkurentnost, da bi se obezbedilo
relativno visoki povraaj faktora proizvodnje i relativno visoki nivoi zaposlenosti
na odrivoj osnovi".
Tehnoloki napredak je neophodni preduslov, kljuna komponenta privrednog
razvoja i od prvorazrednog je znaaja njegovo praenje, kontrola, unapreivanje
na svim nivoima privrede i drutva. Tehnologija je jedan od izvora rasta svake
ekonomije, kako nacionalne, tako i svetske. U svim modelima privrednog rasta i
produktivnosti, tehnologija kao faktor rasta je nezaobilazan
Tehnolokoi razvoj nudi velike mogunosti za poveanje produktivnosti,
poboljanje okoline i resursa, olakavanje rada, poveanje kvaliteta, pouzdanosti i
funkcionalnosti maina i proizvoda pri istovremenom smanjenju trokova,
poboljanje komunikacija i informacija i time dalju popularizaciju kulture i
umetnosti, podizanje opteg nivoa znanja, oblikovanje slobodnog vremena, zamenu
rutinskog rada, poboljanje medicinske brige itd.
Posebno je vano obezbediti razvoj informatikih i konkurentnih tehnologija
koje, izmeu ostalog osiguravaju bolje upravljanje informatikim tokovima i
istovremeno bolje korienje resursa. Neophodan je intenzivan razvoj i promene
oblika obrazovanja u smislu njegovog prilagoavanja zahtevima koje postavlja
savremeni tehniko-tehnoloki progres. Da bi smanjile tehnoloki jaz koji zemlje u
razvoju deli od industrijski razvijenih zemalja, one moraju brim tempom da
razvijaju sopstveni istraivaki potencijal, uz njegovo osposobljavanje za
samostalne istraivake napore i za korienje naunih dostignua iz razvijenih
zemalja (putem transfera tehnologije ili na drugi nain).
Tehnoloki napredak moe da se posmatra kao proces uenja, i to:
uenja kroz realizaciju (poveanje efikasnosi proizvodnih operacija),
uenja kroz korienje (poveano korienje savremene opreme i sloenih
sistema) i
uenja kroz saradnju sa isporuiocima i kupcima.
Akumulacija vetina, iskustva i tehnikih znanja (know how) na nivou
preduzea, industrijskih sektora i drava zahteva vreme i to je od sutinskog
znaaja za nacionalnu konkurentnost. Postojea baza znanja je vana za razvoj
novih znanja i sposobnosti, kao i novih procesa i proizvoda. Ovo utie na
apsorpcionu mo drave za nove tehnologije.
Tehnologija 77

Poseban znaaj imaju tehnoloke inovacije. One stimuliu ekonomski rast i
poveavaju proizvodni potencijal. Zato inovacije podstaknute istraivanjem i
razvojem postaju osnovna snaga za poboljanje ekonomskog rasta, proizvodnog
potencijala i konkurentske prednosti. Na nivou zemlje tehnoloke inovacije su
vane za drutvo i privredu iz ovih razloga :
Poboljava nacionalni proizvodni potencijal,
Osigurava konkurentsku prednost i
Poboljava kvalitet ivota graana.
Detaljnija analiza inovativnih delatnosti data je u poglavlju Inovativnost.
3.5. Transfer tehnologije
Transfer tehnologije (trans preko, ferre nositi) je proces prenoenja
tehnike i znanja iz jedne zemlje u drugu ili iz jedne radne sredine u drugu. Nijedna
nacionalna privreda nema takvu privrednu strukturu, drutveni proizvod i resurse
koji potpuno zadovoljavaju njene potreb, odnosno, nijedna nacionalna privreda ne
moe biti sama sebi dovoljna, pa je zato transfer tehnologije u meunarodnoj
podeli rada nunost.
Postoji veliki jaz izmeu razvijenih i nerazvijenih zemalja koji se moe
prevazii tehnolokim transferom. Transfer tehnologije je proces prenoenja
tehnologija iz odreenog prostora i vremena u drugi, manje razvijeni prostor u
kasnijem vremenskom periodu. U ovoj definiciji transfera naglasak je na procesu
koji zahteva odreeno vreme i prostor u smislu geografskog prostora ili nove
lokacije na kojoj se treba primeniti nova tehnologija. Kroz njega se proimaju
trgovina, pravo, nauka, politika i tehnika. Bogate i tehnoloki i finansijski vodee
multinacionalne korporacije vre skupa i obimna istraivanja i dolaze do vanih
tehnoloskih saznanja, dok su mala preduzea i zemlje prinuene da putem
transfera tehnologija unapreuju svoju delatnost.
Transfer tehnologije je dinamian, viefazan i kompleksan proces. Odvija se
unutar jedne privrede ili izmeu subjekata u razliitim dravama. Transferom
tehnologije omoguava se neposredan pristup savremenim sredstvima za
proizvodnju i znanjima. U komercijalnom smislu transfer tehnologije je davanje
dokumentacije, znanja, iskustva ili opreme pod odreenim uslovima kupcima
tehnologije. Moe obuhvatiti jednu ili vie faza proizvodnog ili prodajnog procesa.
Transfer tehnologije zapoinje istraivanjem i razvojem novih procesa i proizvoda
a nastavlja se inenjeringom, menadmentom proizvodnih procesa prema novim
tehnolokim reenjima, edukacijom kadrova, marketingom a u pojedinim
sluajevima i financiranjem.
Pod transferom tehnologije podrazumeva se prenos proizvodno primenjivih
tehnolokih reenja i tehnikih znanja i iskustava s jednog privrednog subjekta
davatelja tehnologije i titulara prava na drugog privrednog subjekta primatelja
tehnologije, uz plaanje odreene naknade. U odnosu na tradicionalne oblike
privrednog odnosa transfer tehnologije omoguuje:
78 Tehnologija
davatelju tehnologije da rezultate svog istraivakog rada eksploatie i putem
treih lica i na taj nain postigne znatne financijske uinke;
primatelju tehnologije da bez angaovanja linih financijskih sredstava i
istraivakih potencijala za razvoj novih tehnolokih reenja, stie ve gotova
tehnoloka reenja ijim usvajanjem razvija svoj proizvodni program, to
dovodi do poveanja poslovnog uspeha i konkurentnosti na tritu.
Tehnologija moe biti deljiva na svoje sastavne elemente ili nedeljiva i tada
transferisana u paketu. Sastavni elementi tehnologije su:
informacije o odgovarajuem procesu
vetine i znanje koje se zahteva u iskoriavanju ovih informacija
kadrovi koji koriste ovo znanje
oprema i maine koji se koriste u procesu proizvodnje.
Opti uslovi za tehniki transfer su: sposobnost zemlje da uestvuje u
tehnolokom transferu, povoljna klima za tehnoloki transfer, poznavanje
ekonomskih, kulturnih, drutvenih i tehnikih uslova drutva, sistematska analiza
uspeha ili neuspeha tehnolokog transfera itd.
Sposobnost zemlje da uestvuje u tehnolokom transferu ogleda se u pravilnom
odreivanju inostranih tehnologija, njihovom prilagoavanju specifinim potrebama i
difuziji dobijenih rezultata. Da bi zemlja mogla da izvri selekciju, adaptaciju,
asimilaciju i korienje naunih i tehnikih rezultata drugih zemalja, ona mora imati
razvijen sistem obrazovanja, istraivanja, obuke i organizacije korienja i difuzije
rezultata. Karakteristian primer je Japan koji je posedovao razvijenu infrastrukturu u
pogledu obrazovanja i nauke na osnovu ega je prihvatio nove tehnologije (pre svega
raunarske tehnologije i robotiku) i dalje ih usavrio. Rezultat ovog pravilnog pristupa
je dominacija Japana u ovim tehnologijama
Posebni uslovi za tehnoloki transfer se izvode za konkretne situacije u uim
ekonomskim ili tehnolokim celinama. To moe da bude prekvalifikacija strunjaka iz
jedne oblasti rada u kojoj opada potreba za strunjacima u drugu u kojoj raste,
transfer tehnologije u sredinu koja takvu tehnologiju nikada nije primenjivala i sl.
Transfer tehnologija je proces zato to zahteva odreeno vreme koje zavisi od nivoa
tehnologije, postojeeg nivoa znanja i primenjenih tehnologija kod primaoca tehnologije
i optih drutvenih uslova od kojih zavisi uspeh u primeni nove tehnologije.
Prenos tehnologije moe da se ostvari na vie naina meu kojima su
najznaajniji transferi putem sledeih oblika transfera tehnologije:
ustupanja patenta
licence
hnow - how
zajednikog ulaganja
proizvodne kooperacije
izvoenjem investicijskih radova (posebno u okviru "turn - key" sistema)
franising.
Tehnologija 79

Kod zajednikih ulaganja inostrani partner e u zajedniko ulaganje uneti
savremenu tehnologiju jer od toga zavisi i njegov poslovni uspeh. Kooperacija je
posebno interesantna jer domaem partneru, na bazi tehnologije koja je u rangu
tehnologije inostranog partnera, osigurava dugogodinji plasman svoje
proizvodnje. Ovi oblici bi trebali biti prevladavajui oblici transfera tehnologije
koji bi omoguili bri tehnoloki prikljuak za razvijenim zemljama.
3.6. Dizajniranje tehnolokih procesa
Meu najvane odluke menadera proizvodnje spadaju odluke o dizajniranju
(oblikovanju) fizikih procesa za proizvodnju roba i usluga. Te odluke obuhvataju
izbor procesa, analizu i izbor toka materijala, izbor tehnologije i prostorni raspored
sredstava za rad. Kad se takve odluke donesu, u velikoj je meri odreen tip
procesa, stepen automatizacije, fiziki raspored sredstava za rad i oblikovanje
poslova.
Izbori procesa i tehnologije su po svojoj prirodi dugorone odluke koje
zahtevaju znatne resurse i neizmenjive su za relativno dui vremenski period. To se
makroodluke i zato ovakve odluke donosi top menadment preduzea.
Oblikovanje procesa zahteva takoe odluke i na mikronivou, koje uzimaju u
obzir analizu toka procesa i prostornog rasporeda sredstava za rad. Te odluke
odreuju fiziki tok materijala, kupaca i informacija kroz proces. Metode analize
procesa opisuju tok procesa korienjem dijagrama toka i matematikih modela.
3.6.1. Tok tehnolokog procesa
Tehnoloki proces je nain i redosled izvravanja radnih operacija koje
sainjavaju taj proces. Gotovo uvek je mogue da se isti zadatak moe izvriti na
vie razliitih naina, odnosno vie tehnolokih procesa vodi do rezultata. Zbog
toga se vri studija tehnolokog procesa i trai najpovoljnije ili optimalno reenje.
Optimalni tehnoloki proces je onaj koji omoguuje izvravanje zadatka uz
minimum uloenog rada i najmanjeg troenja energije i materijala.
Studija tehnolokog procesa sastoji se od sledeih faza:
1. Predlaganje tehnolokih procesa
2. Analiza pojedinih procesa
Ralanjivanje procesa na operacije
Izbor maina i ureaja
Izbor optimalnog sistema unutranjeg i spoljanjeg transporta
Izbor optimalnih transportnih sredstava
Izbor kvalifikacione strukture radne snage
Raspored i organizacija radnih mesta
Usklaivanje operacija u jednu celinu
3. Proraun vremena i trokova (moe biti aproksimativni)
4. Komparativna analiza
5. Izbor optimalnog tehnolokog procesa
Studija tehnolokih procesa se vri pomou metoda: Metoda dijagrama toka -
flow diagram, Metoda karte procesa - process chart i sl.
80 Tehnologija
Izbor tehnologije odreuje stepen automatizacije procesa. Ta odluka nije samo
tehnika odluka, ve i socijalni izbor koji odreuje poslove i ostale socijalne
faktore. Ove odluke uzimaju u obzir drutvene i ekonomske implikacije
tehnolokih alternativa. Izbor procesa je interaktivan sa oblikovanjem proizvoda.
Proces deluje na kvalitet izraenog proizvoda, jer procese treba definisati tako
da mogu lako da se kontroliu. Odluke o kapacitetima takoer deluju na vrstu
odabranog procesa. Tip dizajna procesa, povratno pak, deluje na raspoloive
poslove i na vrstu zaposlene radne snage. Na taj su nain odluke o procesu
isprepletene sa veinom ostalih odluka u proizvodnji.

Slika 3.4: Karta toka tehnolokog procesa | | 71 . , 7 str
Odluke o izboru procesa odreuju tip proizvodnog procesa koji treba koristiti
i odgovarajui obim tog procesa. Na primer, menaderi restorana brze hrane (fast-
food) mogu da biraju izmeu odluka da proizvode hranu prema narudbi kupca, ili
za zalihe. Menaderi moraju takoe da odluuju o tome, da li e organizovati tok
procesa kao linijski, za proizvodnju velikih koliina, ili kao proizvodni proces za
proizvodnju malih koliina u serijama.
Izbor procesa se zasniva na planiranim koliinama proizvoda, odnosno
rezultatima predvianja potranje i odlukama o fizikim kapacitetima proizvodnje.
Tehnologija 81

Tri osnovne vrste procesa su linijski, prekidani i projektni. Proces moe da se
klasifikuje i prema vrsti narudbe kupca na: proizvodnju za skladite, ili
proizvodnja prema narudbi (kupca). Ovakva klasifikacija u velikoj meri utie na
trokove, koliine, flekisibilnost i praktino na sve karakteristike proizvodnje.
3.6.1.1. Procesi prema redosledu operacija
Prvi aspekt klasifikacije procesa je tok proizvoda, ili redosled operacija. Kao
to je navedeno, postoje tri tipa tokova: linijski, prekidani (serijski) i projektni. U
fabrikoj proizvodnji, tok proizvoda je isti kao i tok materijala, jer se materijali
prerauju u proizvod. U isto uslunim industrijama nema fizikog toka
proizvoda, ali postoji redosled operacija kod izvoenja (pruanja) usluge.
Ponekad, u uslunoj proizvodnji postoji tok kupaca, ili tok informacija, koji
odreuje redosled operacija. Redosled uslunih operacija se smatra tokom
proizvoda u uslunoj industriji.
Linijski tok. Linijski tok se karakterie linearnim redosledom operacija koje se
koriste za izradu proizvoda (robe ili usluge). Primeri su montana traka i restoran
sa samoposluivanjem. Kod proizvodnje sa linijskim tokom, proizvod mora biti
visokostandardizovan i mora da tee od jedne operacije ili radne stanice do
sledee, u propisanom redosledu. Pojedini radni zadaci su blisko povezani i treba
da budu (iz)balansirani, tako da jedan zadatak ne dovodi u zastoj sledei. Model
tipian za linijski tok prikazan je na slici 3.5. Proizvodnje linijskog toka su
tradicionalno krajnje efikasne, ali isto tako krajnje nefleksibilne.

Slika 3.5: Linijski tok
| | 169 . , 2 str

Prekidani tok (radioniki tip. Proces s prekidanim tokom karakterie se
proizvodnjom u serijama u prekidanim intervalima. U tom su sluaju, oprema i
radnici organizovani u radnim centrima prema slinosti strune spreme i opreme.
Proizvod ili posao tada e prolaziti samo kroz one radne centre, koji su potrebni, a
preskakati sve ostale. To znai da je tok izmean, kao to je prikazano na slici 3.6.
82 Tehnologija

Slika3.6: Proizvodnja sa prekidnim procesima | | 482 . , 17 str
Preklapanja poslova, kad razliiti poslovi zahtevaju korienje iste opreme, ili
iste radnike u isto vreme. To dovodi do mnogo manjeg iskorienja opreme i rada,
nego kod linijskog tipa proizvodnje. Merenje tog gubitka rentabilnosti moe da se
meri pomou izraza:
e proizvodnj vreme Ukupno
e proizvodnj vreme utroeno Stvarno
= DP

Proizvodnja s prekidanim tokom procesa ima obino DP oko 10 do 20%,
retko vie od 40%. Suprotno tome DP se kod proizvodnje s linijskim tokom
procesa pribliava vrednosti od 90 do 100%.
Projekt. Projektni oblik operacija se koristi kod proizvodnje pojedinanog
proizvoda, kao to je umetniko delo, koncert, zgrada, most ili film. Svaka je
jedinica takvih proizvoda jedinstveni primerak. Striktno govorei, kod projekta
nema toka proizvoda, ali postoji redosled operacija. U tom sluaju, sve
pojedinane operacije ili zadaci treba da se odvijaju odreenim redosledom dok se
projekat ne zavri. Projektni oblik operacija se koristi kad postoji velika potreba za
kreativnou i jedinstvenou.
3.6.1.2. Klasifikacije prema vrsti narudbe kupca
Druga presudna dimenzija koja utie na izbor procesa je u tome, da li se
proizvod izrauje za skladite ili prema narudbi. Svaki od tih procesa ima svoje
prednosti i nedostatke. Dok e proces proizvodnje za skladite osigurati brzu
usluge uz niske trokove, on nudi i manju fleksibilnost u izboru proizvoda nego
proces prema narudbi.
Proces proizvodnje prema narudbi u svojoj biti odgovara na zahteve koje
kupac ima na proizvod. Iako je proces proizvodnje organizovan za izradu prema
narudbi jo uvijek moe ostati veliki raspon specifikacija u narudbi. U nekim se
sluajevima, nita ne radi, sve dok narudba nije primljena, i tek se tada pristupa
oblikovanju proizvoda tano prema specifikacijama kupca. U drugim sluajevima,
komponente se izrauju unapred i proizvod se jo samo montira u prema
Tehnologija 83

specifikacijama kupca. U tom sluaju je gotov proizvod standardizovan, ali se ne
stavlja u skladite.
Proces proizvodnje prema narudbi mora da se uskladi rokovima isporuke i
kontrolom toka izvrenja narudbe. Proces mora biti fleksibilan tako da zadovoljava
narudbe kupaca. Procesi proizvodnje za sklopove postaju sada sve popularniji. Ovakav
proces proizvodi sklopove ili komponente prema prognozi, a konani proizvod prema
narudbi kupca. Na izbor procesa utiu sledei faktori: uslovi trita, karakteristike
proiyvoda, potrebe za kapitalom, radna snaga, menaderske vetine, sirovine,
tehnologija itd.
3.6.2. Osnovi grupne i tipske tehnologije
Postoji sutinska razlika izmeu grupne i tipske tehnologije. Tipska
tehnologija je definisana tehnolokim procesom ija je karakteristika zajedniki
sadraj i redosled veine operacija za grupu radnih predmeta sa zajednikim
konstruktivnim osobinama.
Grupna tehnologija je definisana opremom koja je neophodna za izvoenje
jedne operacije ili za izradu dela. Na ovaj nain se po dva osnova istrauje
tehnoloka slinost radnih predmeta i vri njihovo grupisanje.
3.6.2.1. Grupna tehnologija
Ne postoji opte prihvaena definicija grupne tehnologije, ali se opisno moe
rei da ona predstavlja takav vid unifikacije tehnologije kod koje se razrauje
tehnoloki postupak izrade za grupu delova slinih konstruktivno tehnolokih
karakteristika koji se izrauju na istim mainama. Grupna tehnologija je pristup
pomou kojeg se identifikuju i zatim koriste slinosti entiteta u poslovnom
sistemu. S obzirom da je razvoj proizvoda veliki generator trokova i vremena,
primenom grupne tehnologije moe da se formira biblioteka crtea srodnih delova
na osnovu koje projektant moe brzo i tano da dobije nove crtee, izmenom nekih
parametara na postojeem crteu. Druga karakteristina oblast, po kojoj je grupna
tehnologija dobila ime, je oblast razvoja tehnologija. Analizom tehnologije u
praksi utvreno je da i za vrlo sline delove postoje velike razlike u tehnolokim
postupcima, koje su posledica razliitog pristupa reavanju tehnolokih zadataka.
Zbog toga nastaju veliki trokovi alata i pomonih pribora.
Problemi grupisanja, a zatim i sama klasifikacija i oznaavanje delova
predstavljaju osnovu za projektovanje grupnog tehnolokog postupka. Da bi se
projektovao grupni tehnoloki postupak, potrebno je izabrati kompleksni deo
(reprezent) grupe. Reprezent treba da sadri sve geometrijske elemente delova iz
grupe, a da tehnoloki postupak sa neznatnim dopunama u reglai maine moe da
se primeni na izradu ma kog dela iz grupe.
Grupisanje delova se vri na klase, potklase, grupe i tipove. Klasa je skup
delova koji imaju zajedniku konstrukcionu konfiguraciju i opte reavanje
osnovnih tehnolokih zadataka. Potklase su delovi jedne klase koji imaju optu
konfiguraciju i zajednike tehnoloke postupke obrade. Grupa delova pri obradi
koristi iste maine, zajednike pribore i alate i zajedniko podeavanje maine.
84 Tehnologija
Grupe se dalje dele na tipove, koji predstavljaju delove koji imaju iste operacije
obrade.
Zavisno od nivoa unifikacije i grupisanja razlikuju se:
Koncept pojedinane maine kod koga se grupa slinih delova obrauje na
jednoj maini, odnosno koristi jedan tip opreme
Koncept grupnog rasporeda maina kojim se definie da svi delovi u okviru
jedne grupe prolaze kroz sve operacije datog grupnog tehnolokog procesa ili
kroz odreene operacije.
Koncept objedinjavanja delova iz nekoliko grupa koje imaju zajednike
tehnolke marute
Funkcionalni raspored maina ima sledee nedostatke: nepregledan tok,
teko za planiranje (upravljanje), velika angaovanost kapitala, dugaki transportni
tokovi i sl.
Tokovima orijentisan raspored ima niz prednosti: pravolinijski proizvodni
tokovi, lako planiranje, brzi protok, nizak nivo angaovanog kapitala, kratki
transportni tokovi i sl., slike 3.7 i 3.8

Slika 3.7: Prostorni raspored proizvodnih sredstava prekidne trhnologije
| | 230 . , 2 str
Tehnologija 85

Slika 3.8: Prostorni raspored proizvodnih sredstava primenom grupne tehnologije
| | 230 . , 2 str
Cilj istraivanja i razvoja prostornih proizvodnih struktura svode se na
nastojanje da se zadri i povea prilagodljivost radionike strukture uz
poveavanje proizvodnosti na nivou linijske proizvodnje. Predstavljanje koncepta
grupne tehnologije (engl. group technology) imalo je vrlo veliki uticaj na daljnji
razvoj prostornih proizvodnih struktura. Primenom naela grupne tehnologije na
proizvodni proces, razvila se proizvodnja u stanicama (engl. cellular
manufacturing). Tako u prostoru formirana grupa sredstava za proizvodnju naziva
se proizvodna stanica (engl. cell, cluster).
Prednosti koje donosi uvoenje prostornih struktura prema naelu grupne
tehnologije su: skraenje ciklusa proizvodnje, mogunost prilagoavanja na nove
tehnoloke postupke, poboljanje proizvodnosti, smanjenje zaliha, poboljanje
kvaliteta proizvoda, skraenje pripremno-zavrnog vremena, mogunost primene
jednostavnih transportnih sredstava uz kratke transportne puteve, olakano
planiranje i upravljanje proizvodnjom, bolje korienje proizvodne povrine itd.
Uobiajeni nedostaci ovakve prostorne proizvodne strukture su: visoke
poetne investicije (viestruka sredstva za proizvodnju i alati), potrebno je
visokokvalifikovano osoblje, loija iskorienost sredstava za proizvodnju i rada,
visoki trokovi pripreme proizvodnje, itd.
Pri nabrajanju prednosti grupne tehnologije uoava se da se neke od njih
ostvaruju i primenom NC tehnologija, odnosno CAD/CAM sistema. Najvei
potencijal za primenu grupne tehnologije u oblasti CAD/CAM sistema je u
izgradnju fleksibilnih tehnolokih elija.
86 Tehnologija
Faze aktivnosti za uvoenje grupne tehnologije:
prepoznavanje i klasifikacija delova u grupe,
definisanje vetakog kompleksnog dela ukoliko nema realnog,
projektovanje grupnog tehnolokog postupka,
projektovanje automatizovanog pogona (grupne automatske linije),
projektovanje tehnolokog postupka za svaki pojedinaan deo.
Prednosti grupne tehnologije najee se izraavaju preko smanjenja vremena
proizvodnje i smanjenja nedovrene proizvodnje, kao i olakanim merenjem. Najvee
utede se ostvaruju u oblasti direktnog i indirektnog rada. Ostvaruju se i utede u:
Vremenu potrebnom za razvoj proizvoda (oko 52%)
Broju crtea zbog standardizacije (oko 10%)
Vremenu potrebnom za inenjerske poslove (oko 60%)
Potrebnom radionikom prostoru (oko 20%)
Pripremno-zavrnom vremenu (oko 69%)
Vremenu trajanja ciklusa proizvodnje (oko 70%)
Nedovrenoj proizvodnji zalihama (oko 62%)
Prekoraenju naloga (oko 82%)
3.6.2.2. Tipska tehnologija
Osnova za ureenje skupa radnih predmeta je zajednitvo tehnolokih
procesa. Polazi se od zadatog proizvodnog programa, tj. od proizvoda i njegove
koliine i odreuju se tipski tehnoloki postupci. Mogue je algoritam odreivanja
tipskog tehnolokog postupka podeliti u 10 osnovnih koraka:
1) Klasifikacija proizvoda i njegovih komponenata - odreuju se grupe sa
zajednikim tehnoloko-konstruktivnim karakteristikama i vri se izbor
tipskih predstavnika grupa delova;
2) Odreivanje tipova proizvodnje (pojedinana, serijska, masovna) na
osnovu koliine pojedinih grupa delova;
3) Analiza konstruktivnih karakteristika delova, iz koje se odreuje opti
redosled operacija sa pripremnim materijalom za obradu;
4) Izbor pripremka i metoda za njegovo dobijanje;
5) Izbor tehnolokih baza - povrina baziranja;
6) Izbor vida obrade - rezanje, livenje, ili deformisanje;
7) Tehnoloki redosled obrade;
8) Razrada tehnolokih operacija (redosled elementarnih operacija i
proraun podataka za obradu);
9) Proraun tanosti, proizvodnost i ekonomske efektivnosti tehnolokih procesa;
10) Formiranje tipskog tehnolokog procesa.
Tipski tehnoloki procesi se koriste u serijskoj i masovnoj proizvodnji.
Standardizacijom tehnolokih procesa u tipske, za pojedine klase delova,
omoguuje se unifikacija postupka, a time i znaajne utede u projektovanju i
izradi delova. Tipska tehnologija je usmerena na obradu prizmatinih delova.
Tehnologija 87

3.6.3. Tok materijala
U realizaciji proizvodnog procesa, potrebno je u optimalni prostorni i
vremenski odnos postaviti tri osnovna elementa proizvodnog sistema: predmet
rada, sredstavo za proizvodnju i radnika. Uz to, potrebno je osigurati proizvodne
tokove koji deluju u proizvodnom sistemu, a ujedno povezuju sistem s okolinom.
Tako se u proizvodnim procesima, uz tok ljudi, uspostavljaju jo tri toka koja ine
nerazdvojivu celinu (slika 3.9) materijala, tok informacija i tok energije.
Tok materijala se definie kao organizacijsko, vremensko i prostorno
povezivanje operacije, kontrole, skladitenja i transporta, a obuhvaa kretanje svih
materijala: sirovina, poluproizvoda, gotove robe, proizvoda, alata, naprava,
rezervnih delova i odpadnog materijala unutar jednog pogona, celog proizvodnog
sistema ili industrijskog kompleksa.
Znaajne karakteristike toka materijala su: vrsta i koliina materijala, smer
kretanja, brzina kretanja, duina transportnih puteva i uestalost kretanja.

Slika 3.9 Osnovni elementi i tokovi proizvodnog sistema | | 45
U proizvodnim procesima industrijskih sistema, najvei intenzitet kretanja
imaju predmeti rada. Zbog toga je prouavanje tokova materijala proizvodnih
sistema od posebnog znaenja u ostvarivanju potrebne proizvodnosti proizvodnog
procesa.
88 Tehnologija
Sistem toka
1
materijala sastoji se od dva podsistema: skladitenja i
transporta. Zadatak skladitenja je dinamiko uravnoteenje toka materijala
koliinski i prostorno u svim fazama proizvodnog procesa, dok je zadatak
transporta realizacija toka materijala.
Optimiranje toka materijala, od posebnog je znaenja u ostvarivanju
potrebnog nivoa proizvodnosti proizvodnog procesa. U podruju sistema toka
materijala postoji znaajna mogunost racionalizacije proizvodnje. Npr., vreme
protoka materijala u metalopreraivakoj industriji najvie zavisi od vremena
potrebnog za transport i rukovanje materijalom, vremena ekanja uslovljenom
sistemom opsluivanja proizvodnje (meufazna i meuoperacijska skladita) i
vremena zastoja uslovljenom nivoom organizacije proizvodnog procesa.
Tok materijala moe da se prikae grafiki pomou pomou matrice
transportnih intenziteta, funkcionalne eme (sl. 3.10 redosleda dogaaja (sl. 3.11),
dijagrama procesa izrade, dijagrama procesa izrada za vie proizvoda itd.
Osnovi oblikovanja toka materijala u proizvodnom sistemu zasnivaju se na p-
q dijagramu (slika 3.12), tj dijagramu koji prikazuje odnos asortimana i koliine
proizvoda u proizvodnom procesu.
Oblikovanje tokova materijala u proizvodnim sistemima u najveoj meri
uslovljeno je:
odnosom vrste i koliine proizvoda u proizvodnome programu (p-q dijagram) to
predstavlja osnovu za definisanje vrste toka materijala u sistemu,
stepenom tehnoloke sloenosti proizvoda, tj. vrstom i redosledom tehnolokih
operacija,
vrstom i rasporedom sredstava za proizvodnju u proizvodnom sistemu, odnosno
kapacitetom proizvodnog sistema.

1
Pod sistemom toka materijala podrazumeva se kretanje materijala unutar granica
planiranog proizvodnog sistema i njegovo prostorno, vremensko i organizacijsko
povezivanje.
Tehnologija 89

SKLADITE SIROVINA STANDARDNI
KUPLJENI
DIJELOVI
PLASTINA
MASA
METALNE
TRAKE
METALNE IPKE ICE I KOSITAR
ODJEL PRER.
PLASTINE
MASE
PROSTOR
ZA KART
ODJEL PRERADE
METALNIH
TRAKA
ODJEL
GALVANIZAC. I
TOPL. OBRADE
ODJEL
MONTAE
PODSKLOPOVA
ODJEL
AUTOMATA
SKLADITE
POLUPROIZVODA I
PODSKLOPOVA
SKLADITE
AMBALAE ZA
GOTOVE PROIZVODE
ODJEL MONTAE I
PAKIRANJA PROIZVODA
SKLADITE
GOTOVIH PROIZVODA
ODJEL
MONTAE
VODIA
764 400 250 340 99 640 35 735 71 007 7 140
742 560
251 256
21 840
10 198
16 900
17 338
12 517 81 125 156 598 4 382 94 654 2 855
1 174 421
1 262 328
93 340
Slika 3.10: Funkcionalna ema toka materijala | | 27

90 Tehnologija

Slika 3.11: Tok dogaaja
Tehnologija 91

p (proizvoda)
q
k
o
m
/
V
J

(
)
1
1
I II III IV

Slika 3.12 - Osnovna podruja p-q dijagrama
| | 27

Postoje dva osnovna oblika prekidnih tokova materijala. Prvi oblik prekidnih
tokova materijala odgovara podruju IV u p-q dijagramu. Drugi oblik prekidnih
tokova zasnovan je na objedinjavanju svih operacija, odnosno tehnolokih sistema iste
vrste u istu radnu jedinicu - radionicu. Ovaj pristup primenjuje se za proizvodne
programe ire strukture relativno malih koliina proizvoda (maloserijska proizvodnja),
tj. odnosi se na podruje III u p-q dijagramu.
Kao i kod prekidnih tokova materijala, kod neprekidnih tokova postoje dva
osnovna oblika, ali su oni zasnovani na predmetnom naelu. Prvi oblik
neprekidnih tokova materijala odnosi se na podruje II u p-q dijagrama.
Drugi oblik neprekidnih tokova materijala je jednopredmetni tok (podruje I u
p-q dijagramu). To je zapravo posebni sluaj viepredmetnog toka s visokim
stepenom uravnoteenosti vremena trajanja operacija, minimalnim opsegom
nedovrene proizvodnje, visokim stepenom iskorienja tehnolokih sistema,
jednostavnim upravljanjem i niskim stepenom prilagodljivosti.
Osnovne Karakteristike navedenih oblika tokova materijala prikazane su na slici 3.13.
92 Tehnologija

Slika 3.13: Karakteristike osnovnih tokova materijala u proizvodnom sistemu | | 45
3.7. Prostorni raspored sredstava za rad
Analiza toka procesa i prostorni raspored sredstava za rad su odluke koje se
donose na mikronivou. Ove odluke deluju na odluke u ostalim delovima
proizvodnje koje se odnose na terminske planove, nivo zaliha, vrste oblikovanja
poslova i metode koje se koriste u kontroli kvaliteta. Zato se ove odluke moraju
donositi tako, da imaju pozitivne efekte na navedene delove proizvodnje.
Tehnologija 93

Pre nego to se daju osnovna razmatranja rasporeda sredstava za rad mora da se
istakne injenica o najnovijim japanskim iskustvima u vezi rasporeda sredstava za rad.
Japanci su majstori u prostornom rasporeivanju sredstava za rad u preduzeima. Oni
su do sada uspevali da ostvare vrlo efikasno i kompaktno dizajniranje prostornog
razmetaja u njihovim preduzeima. Tipina japansko preduzee zauzima samo jednu
treinu prostora, u odnosu na SAD ili evropska preduzea.
"Just-in-time" (JIT) proizvodna praksa ("tano, u pravo vreme", "proizvodnja
bez skladita") ima za posledicu kompaktne prostorne razmetaje sredstava za rad
u japanskim preduzeima. Sada su preduzea u Evropi poele primenjivati JIT
praksu i to ima za posledicu efikasnije i kompaktnije prostorne razmetaje sredstava
za rad. To je drastino smanjilo zahteve kod postojeih preduzea za prostorom i
povealo njihov kapacitet (ak za faktor 2, ili 3).
U literaturi postoje razliite klasifikacije i razliiti nazivi moguih tipova
prostornih (proizvodnih) struktura. Jedna od podela tipova prostornog rasporeda
sredstava za rad obuhvata | | 27 :
1. Raspored s fiksnom pozicijom (naelo pojedinanog rasporeda),
2. Raspored po vrstama obrade (radioniko naelo),
3. Raspored po svrsi (redosledno naelo),
U jednopredmetne linije,
U viepredmetne linije,
U grupe po svrsi.
Razvojem automatizacije i raunarom upravljanih obradnih maina (CNC), uz
prihvaanje novih trinih zahteva u smislu zamene velikoserijske i masovne proizvodnje
za nepoznatog kupca, proizvodnjom malih serija s velikim brojem varijanti za poznatog
kupca, pojavile su se prilagodljive prostorne proizvodne strukture:
prilagodljive obradne stanice,
prilagodljivi obradni sistemi,
prilagodljive transfer linije.
Raspored sredstava za rad sa fiksnom pozicijom - pojedinani raspored
Raspored s fiksnom pozicijom ili pojedinani raspored (engl. layout by fixed
position, layout by fixed material location) predstavlja najjednostavniju prostornu
strukturu koja se sastoji od jednog radnog mesta. Pod pojmom radno mesto
podrazumeva se sredstvo za proizvodnju maina, grupa maina ili organizacijska
jedinica proizvodnog sistema. Proizvodni proces obavlja se tako da se svaki
predmet rada zavrno obradi na jednom radnom mestu, a zatim se kao gotov
proizvod transprtuje u skladite gotovih proizvoda. Radna mesta su dakle,
povezana samo s drugim objektima, npr.: skladitem sirovina, meuskladitem za
montau, skladitem gotovih proizvoda, itd. Kod ovog rasporeda, ne postoje
prostorne veze zasnovane na toku materijala izmeu takvog radnog mesta i ostalih
radnih mesta u proizvodnom sistemu, to znai da ne postoje meuoperacioni
transportni putevi.
94 Tehnologija
Tipini primeri primene ove prostorne strukture su proizvodnja velikih
sistema, brodova i sl., tj. proizvodnje kod kojih se predmeti rada nalazi na jednom
mestu, dok se radnici i sredstva za proizvodnju kreu do mesta obavljanja obrade
ili montae.
Raspored sredstava za rad u grupe po vrsti obrade
Raspored u grupe po vrsti obrade (engl. layout by function, layout by process)
predstavlja prostornu strukturu u kojoj su istovrsna radna mesta prostorno
objedinjena u grupe u kojima se obavljaju istovrsne operacije.
Ovakav tip prostorne proizvodne strukture primenjuje se kod maloserijske ili
pojedinane proizvodnje, odnosno kod irokog asortimana proizvoda. Predmeti
rada mogu zahtevati razliite operacije i redoslede njihovog obavljanja. Vremena
trajanja pojedinih operacija takoe su razliita. Radna mesta rasporeena na
ovakav nain omoguavaju veliku prilagodljivost u odnosu na promene u
proizvodnom programu u odnosu na promene asortimana ili koliine proizvoda.
Osnovne prednosti rasporeda u grupe po vrsti obrade: prilagodljivost u odnosu
na proizvodni program po asortimanu i koliini, visok stepen iskorienja
kapaciteta radnih mesta, dobra prilagodljivost na nove tehnoloke postupke i na
promene redosleda obrade, prebacivanjem proizvodnih operacija na drugi, istovrsni
ureaj, mogu je nastavak proizvodnje u sluaju kvara maine, relativno mali
investicioni trokovi i sl.
Nedostaci rasporeda u grupe po vrsti obrade su: dugaak ciklus proizvodnje,
nemogunost izbegavanja povratnih puteva, to uzrokuje velike transportne
trokove, potrebna je velika povrina za meufazna skladita, zahtevaju se
visokokvalifikovani radnici, velike koliine nedovrene proizvodnje, oteano
planiranje i upravljanje proizvodnjom itd.
Raspored sredstava za rad po svrsi
Raspored po svrsi (engl. layout by product) je takva prostorna struktura kod
koje su sredstva za proizvodnju rasporeena prema redosledu operacija koje se
izvode na predmetima rada. U optem sluaju formira se grupa razliitih sredstava
za proizvodnju sa svrhom da se u toj grupi obradi odreena familija delova.
Ukoliko se kretanje predmeta rada odvija samo u jednom smeru, radi se o linijskoj
proizvodnji. Sredstva za proizvodnju postavljaju se u liniju prema redosledu
obrade koji zahteva odreeni proizvod ili familija proizvoda.
Prema broju predmeta rada razlikuju se jednopredmetne i viepredmetne linije.
Kod jednopredmetne linije sredstva za proizvodnju su rasporeena prema
redosledu operacija koje je potrebno obaviti na predmetu rada. Sirovina se tokom
obrada pretvara u gotov proizvod kreui se izmeu radnih mesta u odreenom
vremenskom intervalu - taktu linije.
Kod viepredmetne linije sredstva za proizvodnju rasporeena su prema
redosledu operacija koji je potrebno obaviti za izradu familije slinih delova.
Liniju je potrebno formirati na nain da se izbegnu povratni tokovi materijala i da
se vremena obavljanja pojedinih operacija usklade.
Tehnologija 95

Ukoliko kod rasporeda po svrsi nije mogue, zbog povratnih puteva, formirati
racionalnu liniju kod koje e se delovi kretati samo u jednom smeru, formira se
grupa sredstava za proizvodnju - grupa po svrsi, iji je zadatak obrada odreene
familije delova. Grupe po svrsi su prostorne proizvodne strukture u kojima se
obavljaju samo proizvodne operacije. Svaka grupa se sastoji od razliitih sredstava
za proizvodnju koja se koriste za obraivanje jedne ili vie familije delova.
Poseban oblik grupe po svrsi je prostorna struktura tipa samostalne radne
jedinice (engl. productional island). To je proizvodna struktura koja se moe
sastojati od razliitih radnih mesta (klasinih i/ili raunarom upravljanih obradnih
maina, radnih mesta za montau, itd.), a u kojoj se obrauju grupe predmeta rada
koji imaju slina svojstva (npr. geometrijska, tehnoloka, itd.). Uz proizvodne
operacije moe obuhvaati i operacije upravljanja i kontrole kvaliteta.
Samostalna radna jedinica ne zahteva potpunu automatizaciju sistema
rukovanja materijalom (transporta i skladitenja). Unutar samostalnih radnih
jedinica transport se obavlja razliitim transportnim sredstvima prekidnog toka
transporta ili konvejerima ako su ispunjeni odgovarajui uslovi (npr.
jednosmernost toka materijala). Ukoliko postoje potrebe za transportom izmeu
pojedinih samostalnih radnih jedinica, takav se transport obavlja najee
konvejerima ili automatizovano voenim vozilima.
Prilagodljiva sredstva za rad
Koncept prilagodljive prostorne strukture podrazumeva automatizaciju
serijske proizvodnje kroz integraciju toka materijala i informacija unutar
proizvodnog sistema. Pri tome se koriste univerzalne obradne maine i maine
posebnih namena, a posebno numerike upravljane i vieoperacione maine, koje
u automatizovanom pogonu deluju na poveanje proizvodnosti. To su:
prilagodljive obradne stanice,
prilagodljivi obradni sistemi,
prilagodljive transfer linije.
Prilagodljiva obradna stanica se definie kao proizvodna struktura u kojoj se
mogu automatizovano obraivati razliiti prizmatini i/ili rotacioni predmeti u
pojedinanoj ili maloserijskoj proizvodnji. Cilj razvoja prilagodljive obradne
stanice je postizanje automatizovanog rukovanja i skladitenja predmeta rada,
reznih alata mernih i steznih naprava i ureaja. Idealna koncepcija prilagodljive
obradne stanice postie se proizvodnjom u tri smene, pri emu proizvodni sistem
radi najmanje jednu smenu bez prisutnosti ljudi. Pretpostavka za realizaciju ove
proizvodne koncepcije je automatizacija sredstva za proizvodnju, kao i perifernih
funkcija, kao to je skladitenje predmeta rada, rukovanja materijalom, kao i
zadataka merenja i kontrole.
Prilagodljivi obradni sistem je integralno raunarom upravljani kompleks
CNC obradnih maina, obradnih centara i prilagodljivih obradnih stanica s
automatizovanom izmenom alata, pribora i elemenata koji se obrauju. Ovim
sistemom mogue je s minimalnom runom obradom proizvesti svaki element, uz
kratko vreme izmene, koji pripada odreenoj grupi tehnoloki slinih elemenata
96 Tehnologija
koji se obrauje prema unapred odreenim planovima. Celi sistem direktno je
numeriki upravljan raunarom koje je obino glavni raunar preduzea.
Kod prilagodljive transfer linije, vie razliitih ili istovrsnih raunarom
upravljanih (CNC) obradnih maina izvode sve zahtevane operacije na obradi
jedne grupe tehnoloki slinih obradaka u automatizovanom redosledu. Najee
se koriste za obradu prizmatinih proizvode. Primenom CNC maina mogue je
relativno jednostavno menjati konstrukciju nekog proizvoda i tehnologiju obrade
bez neizbenih gubitaka vremena koji prate klasine transfer linije (klasine
jednopredmetne linije).
3.8. Menadment tehnologijama
Ve na osnovu prvog uvida u strukturu tehnologija, vidi se da je njihovo
kreiranje i primena vrlo sloen zadatak koji zahteva specifine vetine
menadmenta. Tako je nastala nova disciplina menadment tehnologijama
(MOT Management of Technologies) i novo zanimanje menader tehnologija.
Novi poslovni ambijent zahteva primenu novih tehnologija, a time i novi pristup
menadmentu tehnologijama.
Menadment tehnologijama treba da obezbedi:
netolerisanje greaka, to se obezbeuje primenom tehnologija koje obezbeuju
stalan kvalitet proizvoda i standardnim metodama i procedurama rada,
nie, tj. konkurentne trokove, to se obezbeuje primenom optimalne tehnologije
u datim uslovima,
stalno unapreenje tehnologije i procesa,
spremnost za znaajno unapreenje, primenom npr. reinenjeringa poslovnih
procesa (BPR Business Process Reengineering).
Na osnovu studije Georga Scott-a (1998) primenom DELPHI metode,
utvrena su 10 najvanijih problema sa kojima se sree menadment u high-tech
preduzeima (sl. 3.14).
Iz ovih razloga MOT se preteno izuava kao specijalistika ili
posledipomska obuka, iako ima primera i dodiplomskog obrazovanja ali uz
podrku snane lokalne industrije i njenih zahteva.
Tehnologija 97

Slika 3.14 - Deset kljunih zahteva za menadment tehnologijama (MOT)
4. INOVATIVNOST
4.1. Uvod
Inovativne tehnologije predstavljaju novu eru tehnoloke industrije, i njeno
korienje je od presudnog znaaja za primenu novih pristupa u organizaciji
preduzea, radi stvaranja novih trita, biznisa i sticanja konkurentske prednosti.
Efekti primene inovativne tehnologije su poveanje produktivnosti, poboljanje
kvaliteta usluga, nove usluge, povezanost sa potroaima, smanjenje trokova,
visoke dodatne vrednosti proizvodima i dr. Sadanji model tehnolokog razvoja
privrede mora da se prevazie ukljuivanjem u nove naine poslovanja u
globalnom, informatizovanom okruenju. Bitno je da preduzee stvori mogunost
da uspeno prihvati promene, odnosno strategijske pristupe zasnovane na
sinergetskom delovanju odreenih atributa.
U ekonomskoj teoriji inovacija je prihvaena kao izvor nacionalne
konkurentnosti, a Evropska Unija, sposobnost konkurisanja unutar jedinstvenog
trita postavlja kao glavni ekonomski kriterijum pridruivanja Evropskoj Uniji.
Evropska Unija na Lisabonskom samitu Vea ministara, odranom februara 2000.
godine, usvojila je stajalite da inovacije treba da budu osnovni mehanizam
prelaza u drutvo zasnovano na znanju (Council of Evropean Union, 2000a;
2000b). Prema tome, inovacijska politika je postala glavno strateko sredstvo za
postizanje konkurentnosti industrija, a time i za odravanje odnosno stimulisanje
ekonomskog rasta u EU. Samitom u Barceloni u februaru 2002. Evropsko vee je
revidiralo napredak na osnovu Lisabonske strategije, potvrdilo predanost
stimulisanju inovacija i pozvalo na znaajnije stimulisanje aktivnosti istraivanja i
razvoja kao i inovacijskih aktivnosti u Uniji (Evropean Commission, 2003d). U
zakljuku, Vee je proirilo zahteve za izdvajanje budeta namenjenom za
istraivanje i razvoj sa ciljem da se do 2010. dostigne izdvajanje od oko 3% BDP-
a, s tim da 2/3 investicija treba da potiu iz privatnog sektora. Nadalje, upuen je
poziv za jaanje poslovnih istraivanja i razvoja putem integrisane strategije koja
obuhvata porast konkurencije na tritima proizvoda, bolji pristup kapitalu za
rizinije poduhvate, kao i bolju zatitu prava intelektualnog vlasnitva kao i
unapreeno umreavanje i irenje tehnologije. U 2003. godini su takoe proireni
zakljuci zasnovani na Lisabonskoj strategiji (Evropean Commission, 2003d).
Saoptenjem se poziva na ire definisanje koncepta inovacija, sa svrhom da
politika ne izostavi manje oite ili manje poznate oblike inovacijskih aktivnosti.
U Zelenoj knjizi Industrijska politika u proirenoj Evropi inovacija je
istaknuta kao kljuni faktor industrijske konkurentnosti, zajedno sa znanjem i
preduzetnitvom (Evropean Commission, 2003c; 2004c). Istie sa da Evropska
industrija treba da postane inovativnija neprestanim uvoenjem, usavravanjem i
poboljavanjem svojih proizvoda, procesa i usluga.
100 Inovativnost
4.2. Definicija
U naem jeziku re inovacija je sinonim rei novina. ta se podrazumeva pod
pojmom inoviranja? Po Wikipediji (www.wikipedia.org): Inoviranje je uvoenje
novih ideja, dobara, usluga ili prakse sa namerom da budu korisni. U poslovnom
smislu definicija je ak stroija, gde se pod inovacijom smatra uvoenje i primena
novih ideja koje kao rezultat imaju poveanje vrednosti (profita, kvaliteta,
meuljudskih odnosa ). Najkrae reeno to je uvoenje isplativih novina.
Preciznije se pojam inovacija moe definisati kao: profitiranje, na neki nain
(ekonomski, socijalno, ili zatitom sredine), od latentnog potencijala ideja koje su
nove za vau organizaciju..
U definiciji su kljune rei profitiranje, latentni potencijal ideja i nove za
vau organizaciju.
Pojam profitiranje podrazumeva da inovacija, da bi uopte bila inovacija, a
ne samo dobra ideja, mora biti profitabilna. Mora doneti profit. To ne znai samo
da inovacija mora zaraditi novac. Vladine organizacije ne zarauju novac, ali i one
mogu biti inovatori. Za njih, inovacija je profitabilna ako unaprede svoje usluge
graanima, ili pronau bolje, efikasnije naine u troenju novca poreskih
obveznika. Generalno, inovacije, ili nove ideje, kada se primene, moraju doneti
pozitivne rezultate, u okruenju, ekonomiji, ili drutvu.
Pojam latentni potencijal ideja znai da svaka organizacija ima neki
kapacitet da inovira. Najee to je samo potencijal, s obzirom da sve nove ideje u
veini sluajeva ne izau na videlo. Sutina menadmenta inovacija je da
razotkrije ovaj skriveni potencijal svake organizacije - dobre, profitabilne ideje. To
ne znai da se ideje moraju po svaku cenu uvesti iz spoljnjeg okruenja, ve to da
se stimuliu ljudi u okviru same organizacije da inoviraju, ili da naue da
razmiljaju van zatvorene kutije (eng. out of the box). To znai da kreiraju
situaciju gde bi puno malih ideja - varnica upalilo plamen inovacija i oslobodilo taj
latentni potencijal novih ideja.
Rei nove za vau organizaciju kau kakve ideje mogu da se razotkriju u vaoj
organizaciji. Naravno, te ideje moraju biti nove, ali rei za vau organizaciju pokazuju
da te ideje ne moraju biti revolucionarne, ve da moraju biti nove za vas. U naem
okruenju postoji jako puno ideja koje su druge organizacije otkrile i uspeno
eksploatisale (i na njima profitirale). Ako su ih one uspeno iskoristile, zato ne bi i vaa
organizacija. Sutina je u eksploataciji ideja, ne u njihovom posedovanju. U veini
poslovnih kola, veliki deo edukacionog programa je posveen dobrim idejama, koje su
uspeno primenjene u praksi. Ove uspeno primenjene ideje zovu se poslovne studije
sluaja (eng. business case studies). | | 32 .
Inovacije predstavljaju kreativni proces u kome se dve ili vie injenica kombinuju
na novi nain sa ciljem da se proizvedu nove vrednosti. One u sebi inkorporiraju
proces najirih drutvenih promena koje se javljaju kao odgovor na primenu nove
tehnologije i mogue ih je primeniti na predmete, pojave i procese.

Inovativnost 101

Inovacije donose dinamiku komponontu u strukturu industrje. Vrlo je vano
utvrditi uticaj inovacija na ekonomski rast zemlje. Taj uticaj zavisi od industrije do
industrije i moe se podeliti u dve grupe:
- uticaj broja tehnolokih inovacija,
- uticaj stepena difuzije inovacija.
Inovativni potencijal privrede je sposobnost privrede da razvija nova reenja od
pojave ideje do njene prve komercijalne primene. Nauno-istraivaki rad (NIR) je
osnova inovativnog potencijala. Mesto Srbije u tehnolokom razvoju je zabrinjavajue.
Tehnoloko zaostajanje Srbije iznosi 30-35 godina, to znai da ona zaostaje 2-7
tehnolokih generacija. Jedan od razloga je nedovoljno izdvajanje za NIR. U razvijenim
zemljma izdvajanje za NIR iznosi oko 3 % GDP, a u Srbiji svega 0,4 % GDP.
Postoje dve vrste rizika vezanih za proces inovacija:
Rizik da se uloeno u inoviranje proizvodnog procesa nee vratiti, jer novi
proizvod, materijal ili proces nije ostvario predvienu difuziju na tritu;
Rizik od unutranjih otpora (u velikim preduzeima). Velika preduzea mogu da
prihvate rizike ulaganja u inovacije samostalno ili uz deliminu pomo drave,
dok mala preduzea zahtevaju obaveznu pomo zajednice.
Osnovni razlozi koji motiviu preduzee da preuzme rizik razvoja kroz
investicije (ili inovacije) mogu biti sledee:
Preduzee vie ne uspeva da povea dobit pojeftinjenjem proizvodnje, pa je
prinueno da put ka proirenju trita tri kroz nove tehnologije;
Preduzee svesno ulazi u rizik inovacija jer je dovoljno "vidovito" da predvidi
sigurnu dobit.
4.3. Inovacije proizvoda i procesa
Prema svojoj primeni inovacije se dele na:
1. Inovacije proizvoda ili usluga
2. Inovacije procesa

Inovacije proizvoda/usluga predstavljaju razvoj novih ili poboljanje postojeih
proizvoda/usluga.
Inovacije procesa predstavljaju tehnika dostignua koja sniavaju trokove
proizvodnje postojeih proizvoda ili usluga. Primer: Novi raunar jeste inovacija
proizvoda sa stajalita njegovog proizvoaa, ali je za njegovog korisnika to
inovacija koja sniava trokove.
Inovacije proizvodnih procesa su sve promene tehniko tehnoloke i
organizacione prirode u proizvodnji. One organizacije koje kasne na ovom planu
moraju da se nose sa mnogim gubicima usled nedovoljnog napredovanja. Svi
proizvoai na tritu uestvuju u procesima inovacija i pokuavaju da dignu svoju
produktivnost rada na odreeni nivo koji je formiran od strane drutvene
zajednice, a zove se drutvena produktivnost. Nju ine produktivnosti svih
pojedinanih proizvoaa.
102 Inovativnost
Elastinost za inovacije i produktivnost znai spremnost organizacije da
prihvati inovaciju i povea svoju produktivnost i to na neki od sledeih naina:
inteziviranjem proizvodnje, racionalizacijom korienja sredstava, poveanje
vremenskog iskorienja sredstava... Vrlo je bitno napomenuti da su pogoni u
kojima se masovno koristi ljudski rad eleastiniji, dok su oni automatizovani
neelastini jer za poveanje nivoa produktivnosti njima treba mnogo vie
investicija.
U pojedinacnom proizvodnom procesu moraju se vriti reorganizacije i
inovacije, da bi se obezbedilo uspeno praenje drutvene produktivnosti rada.
Periodi reorganizacije sa porastom drutvenog proizvoda postaju sve krai, to
jest sve se ee deavaju. Tako je pre 15 do 20 godina period otpisa maina bio
od 15 do 20 godina, a danas je od 8 do 10. Ovaj proces se zove zakon uestalosti
inovacija proizvodnih procesa. Ovaj zakon kae da se ee mora menjati
proizvidna oprema, a da nauka i tehnika moraju da obezbede nie cene istih. Treba
omoguiti i parcijalne inovacije neelastinim proizvodnim jedinicama.
Inovacija procesa ima prednost u odnosu na inovaciju proizvoda i zbog toga
to njena realizacija manje zavisi od faktora koji su u spoljanjem okruenju
preduzea. Zbog toga esto je lake izvriti ocenu vrednosti neke inovacije procesa
nego proizvoda jer postoje verodostojnije informacije o merama snienja trokova
kao rezultata inovacije procesa nego novih trinih vrednosti kao rezultata
inovacije proizvoda.
4.4. Menadment inovacijama
Ekonomska literatura posveena problematici menadmenta inovacijama
uglavnom posveuje panju sledeim pitanjima:
Stvaranje inovacione klime u drutvu. Ovo se odnosi na ulogu koju drava
moe odigrati u procesu stvaranja ideje i u subvencijanju i distribuciji iste. Na ovaj
nain ekonomski uesnici mogu biti stimulisani u radu na na tehnikoj
implementaciji novi ideja i transformaciji ideja u trino prihvatljive robe i usluge.
Na primer, priznavanjem prava intelektualne svojine inovatorima i
uspostavljanjem zakonskih okvira za primenu tih prava, drava moe unaprediti
nauno-stvaralaki rad, itd.
Minimiziranje neizvesnosti koje ometaju inovacioni proces.
Makroekonomska, tehnoloka i trina neizvesnost moe spreiti inovacije. Kada
kompanije zbog rizika nisu spremne da investiraju u inovacione projekte tada
drava moe podrati te projekte putem subvencija, poreskih olakica i pruanjem
podrke preduzeima da se pridrue istraivako-razvojnom projektima.
Stvaranjem stabilnog ekonomskog okruenja gde bi preduzea mogla dobijati
sredstva od finansijskih organizacija drava alje pozitivne signale ekonomskim
akterima. Jedan od strategijskih preduslova uputanja pojedinih kompanija u
sloene i po krajni ishod uvek neizvesne poduhvatge je postojanje ekonomske
stabilnosti. To znai da e niske stope inflacije, niske kamatne stope, kao i stabilan
ekonomski rast ohrabriti preduzea da investiraju u inovcione aktivnosti.

Inovativnost 103

Potreba za odreenom vrstom dodatne opreme. Snabdevenost elektrinom
energijom, postojanje dobre infrastrukture i vodom je istorijski pomoglo razvoju
industrije, a od skora je to i uspostavljanje komunikacionih sistema, raunarskih
mrea i olakani pristup Internetu.
Politike razvoja. Kada je u pitanju politika razvoja, drava i dalje ima kljunu
ulogu u predvianju i prihvatanju meunarodnih i regionalnih standarda
poslovanja i u stvaranju kohezije izmeu domaih ekonomskih aktera. Takvi
standardi postaju zakonska obaveza u mnogim oblasitma kao to su ivotna
sredina, bezbednost, ljudska prava itd.
4.5. Difuzija inovacija
Treba praviti razliku izmeu tri dela procesa inovacije: invencija, inovacija i
difuzija. Invencija predstavlja koncipiranje nove ideje, kreaciju nove mogunosti
za novi ili poboljani proizvod ili proces. Inovacija je uvoenje nove ideje ili nove
primene u optu upotrebu. Da bi invencija postala inovacija treba da postigne
uspeh na tritu, tako da se u ekonomskom smislu o inovaciji moe govoriti tek
nakon obavljene prve komercijalizacije. Mada se invencija i inovacija razlikuju,
one su neraskidivo meusobno povezane. Inicijalne inovacije predstavljaju po prvi
put u privredi uvedene nove ili poboljane proizvode ili procese. Zatim sledi
njihovo imitiranje i/ili poboljavanje od strane drugih preduzea, odnosno kasnija
primena inovacije oznaava difuziju | | 31 .
Najoptije reeno, proces inovacije je svaki sistem organizovanih i
svrsishodnih aktivnosti usmerenih na stvaranje promena. Inovacije imaju
univerzalnu primenu, usmerene su na sve aspekte poslovne aktivnosti preduzea i
mogu se klasifikovati na razliite naine. Inovacija ne obuhvata samo nove
tehnologije ve i nove metode ili naine na koje se deluje u poslovnoj praksi koji
ponekad izgledaju sasvim obino. Moe da se manifestuje preko dizajna
proizvoda, procesa proizvodnje, pristupa instrumentima marketinga ili novog
naina obuke ili organizacije pojedinih funkcija ili cele firme.
Pojam inovacija i inoviranja postao je veoma znaajan u savremenom drutvu. U
veini misija i vizija savremenih kompanija korienje ove rei postalo je obaveza.
Mnogi vodei svetski poslovni teoretiari (i praktiari), smatraju da ovaj pojam po
vanosti postaje jednako vaan pojmovima kao to su marketing, pozicioniranje,
brending. Sposobnost inoviranja postaje danas sigurno jedan od najznaajnijih faktora
promena i uspeha. Za opstanak, rast i razvoj savremenog preduzea, a posebno za
izmenu konkurentske pozicije, neohodne su inovacije. S obzirom da preduzetnik uvek
tei promenama, inovacije su i specifian instrument preduzetnitva.
Jedna misao uvenog Druckera, koji, mislei na marketing, ali to isto vai i za
inovacije kae: Budui da je njegova (marketinga) svrha da stvara potroaa,
svako preduzee ima dve - i samo dve - temeljne funkcije: marketing i inovacije.
Marketing i inovacije stvaraju rezultate. Sve ostalo su "trokovi". Potreba za
inovacijom novih proizvoda i usluga najslikovitije se iskazuje uzreicom :
"inoviraj ili nestani" !!!
Inoviranje je potrebno stanje svesti svake jedinke u organizaciji. To znai da
svaki zaposleni ne mora da bude inovator na nivou Leonarda Da Vinija, Tesle ili
Pupina, ve svaki zaposleni mora u svakom trenutku da bude svestan koliko je
104 Inovativnost
inoviranje vano za uspeh njegove organizacije, i da joj u tome svesrdno
pomogne. Inoviranje nije samo put u bolje poslovanje, ve i u bolje drutvene
odnose, bogatije kompanije i bogatije drutvo. Inoviranje je uvoenje isplativih
poboljanja, koja mogu da vode bolji ivot svakog pojedinca.
Tehnoloke inovacije se odnose na korienje znanja za kreaciju i
implementaciju novih tehnologija i mogu biti inovacije proizvoda i inovacije
procesa. Mada tehnoloke inovacije podstaknute sa istraivanjem i razvojem
opredeljuju ekonomsku snagu preduzea, pojedinih grana i privrede cele zemlje,
postoje inovacije koje imaju malo ili nimalo zajednikog sa tehnolokom sferom
(na primer, drutvene inovacije ili inovacije u marketingu).
Neke inovacije stvaraju konkurentnu prednost kada preduzee uoi jednu
potpuno novu potrebu kupaca ili zadovoljava potrebe nekog trinog segmenta
koji su konkurenti zanemarili. Inovacije koje omoguavaju postizanje
konkurentske prednosti esto su zasnovane i na novim metodama ili tehnologijama
koje postojea sredstva i pogone ine zastarelim, a konkurenti ne uspevaju da
odgovore usled straha od ubrzanog zastarevanja njihovih ranijih ulaganja, itd.
Inoviranje omoguuje stvaranje brenda i stvaranje razlika u odnosu na
konkurente, opstanak i pravi je put ka liderstvu u grani. Inoviranjem se
organizacija moe napraviti konkurentnom na tritu koje je postalo
superkonkurentno. Inovacije mogu da se stimuliu i njima moe da se upravlja.
Sutina inoviranja je da mora biti bazirano na realnosti. Ne na tome ta bi mi
eleli da postignemo primenjujui nove i originalne ideje, ve na onome to je
mogue postii. Nove ideje, da bi bile korisne, moraju pre svega biti praktine. Da
ukljue pozitivne primere iz prolosti, ali uz detaljna istraivanja postojeih uslova
okruenja. To je i sutina menadmenta inovacija. Prvo, da se paljivo istrae
uslovi okruenja, i time stekne prava slika postojeeg stanja. Drugo, uvoenje i
eksploatacija novih ideja (promena), ali samo kao rezultat realnih potreba ljudi.
Samo tada kad su svi zahtevi i glasovi uslieni, mogu nove ideje biti profitabilne i
korisne, i samo tada one postaju inovacije.
Postoji nekih osam atributa koji jasno razlikuju izuzetne, inovativne
organizacije od ostalih. To su | | 32 :
Sklonost ka akciji - Za izuzetan uspeh nisu dovoljno samo dobre odluke, ve i
jasna i konkretna akcija na njihovom ostvarivanju.
Bliskost sa potroaima - uspene organizacije ue od ljudi koje opsluuju. One
su uvek voene interesima, eljama i prohtevima potroaa.
Autonomija i preduzetnitvo - izuzetno uspene organizacije su spremne da
hrabre i podstiu klimu inovativnosti i promena.
Ostvarivanje produktivnosti kroz ljude - uspene organizacije posveuju izuzetnu
panju ljudima. Oni su glavni izvor poboljanja efikasnosti i njihovog uspeha.
Ukljuuju ih u proces donoenja odluka o mnogim vanim pitanjima iz oblasti
proizvodnje, marketinga, istraivanja i razvoja, finansija, itd.
Voene su vrednou - imaju jasno definisane sisteme vrednosti. Na primer Rej
Krok (Ray Kroc iz firme McDonald's)- je redovno poseivao svoje objekte i
podseao menadere na osnovne faktore na kojima firma zasniva uspeh -
kvalitet, usluga, istoa i vrednost.
Visoka fokusiranost - znai da menaderi treba da vode posao koji poznaju i da ne
rasipaju energiju na niz drugih poslova. Robert Donson stariji (Robert Wood
Inovativnost 105

Johnson) osniva Johnson & Johnson-& je jednom prilikom izjavio "Nikada ne
preuzimajte biznis koji ne umete da vodite".
Prosta forma, linijsko osoblje - pokazalo se da poslove vredne nekoliko
miliona dolara vode firme koje u osnovi imaju dosta jednostavne oblike
organizacionih struktura.
Istovremeno kombinovanje centralizacije i decentralizacije - pokazalo se da je
neophodno radi ostvarivanja uspeha.
Preduzea su prinuena da razvojem novih proizvoda, modifikacijama starih u
uvoenjem novih tehnolokih reenja odgovore na: zahteve okruenja (trita),
zahteve, elje i potrebe potroaa, zahteve konkurencije i ekonomske zahteve u
smislu performansi i rezultata.
Znatno modifikovan proizvod u izvesnom smislu predstavlja nov proizvod za trite i
kao takav prolazi sve faze ivotnog ciklusa i zamenjuje originalni proizvod. U razliitim
fazama razvoja preduzee primenjuje strategiju kreiranja novih proizvoda, dodatih atributa i
prekid proizvodnje odreenih proizvoda koje nije u stanju da plasira na trite i koji donose
ekonomske gubitke. U konceptu popunjavanja proizvodnog programa ili produavanja linije
proizvoda mogu se vriti neznatne i radikalne modifikacije proizvoda ili uvoditi potpuno nov
proizvod. Pri emu je najvanija stvar da se skrati vreme od ideje do uspene
komercijalizacije proizvoda i da se na relevantno trite stigne pre konkurenata.
4.6. Analize sluaja (case studies)
4.6.1 Microsoft
Zato je Microsoft to to jeste? Da li je njihov uspeh rezultat vrhunskog proizvodnog
procesa, efektne poslovne organizacije, uspenog brendinga, kvaliteta ljudskih resursa i kako
su iskorieni? Verovatno svega toga i jo mnogo ega. Ako bi danas pitali Bila Gejtsa ta je
za njega najvanija osobina njegove firme, verovatno bi sa ponosom rekao da je to to je ona
inovativna. A ona je inovativna jer i pored toga to ima sve gore pobrojane epitete, ona stalno
radi na njihovom poboljavanju i nalaenju naina da postane jo bolja i uspenija. On bi to
morao rei jer se veina vrednosti njegove kompanije sadri u inovatorskim sposobnostima
njegovih zaposlenih. Ve je uvena pria da veinu vrednosti akcija Microsofta ini ljudski
potencijal njegovih zaposlenih. Da 90% vrednosti kompanije ueta svakog jutra na posao i
isto tako popodne ieta napolje. Ta naoko nepostojea vrednost direktno je vezana za
sposobnost ove kompanije (zaposlenih), da konstantno inovira | | 32 .
4.6.2. Njujorka policija
Kada se govori o upravljanju inoviranjem (eng. Innovation Management),
obino se imaju u vidu poslovne organizacije. Meutim pravilno upravljanje
inoviranjem neophodno je svakoj organizaciji koja eli da bude najbolja. To vai i
za dravne institucije, neprofitne organizacije, pa ak i policiju. uven je primer
Njujorke policije (NYPD). Za samo dve godine (1994-1996) policijski komesar
William Bratton uspeo je da uz pomo vrhunskih poslovnih konsultanata u oblasti
inoviranja, primenom sveobuhvatnih novina - promena, znaajno pobolja rad
policije i smanji stopu kriminala. Primena naunih metoda u oblasti inoviranja
omoguila je da se ove promene - novine sprovedu uz najmanji mogui troak i
maksimalni efekat poboljanja. Rezultat je bio mnogo lepi ivot i mirniji san
graana Njujorka | | 32 .
5. PROIZVODNI PROGRAM
5.1. Izbor proizvodnog programa
Programska orijentacija je jedan od kljunih elemenata u nastojanjima
poslovnog sistema ka ostvarenju ciljeva. Ona sintetizuje veoma sloen skup
eksternih i internih inilaca u interakciji. Tokom vremena programska orijentacija
je podlona dodatnim uticajima, koji proistiu iz promenljivog karaktera pojedinih
eksternih i internih uticajnih inilaca i uslova u kojima se ona ostvaruje.
Proizvodni programi, odnosno specifikacija proizvoda po vrstama i koliinama sa
odgovarajuim cenama prodaje i kotanja za odreeni vremenski period
predstavlja u glavnim crtama usaglaavanje na osnovu ostvarenja u proteklim
godinama
| | 8
:
potreba trita, od kojih za deo utvrenih potreba postoje ugovori sa koliinama,
cenama i rokovima isporuke, za ostatak postoje procene na osnovu
prouavanja trita, odnosno poslovni kontakti sa dosadanjim kupcima u
proteklim godinama;
proizvodnih kapaciteta, na osnovu: ostvarenog stepena korienja, stanja
eksploatacionih sposobnosti (remonti i sl.), procene mogunosti smanjenja
zastoja,
kadrovskih resursa,
materijalnih resursa,
finansijskih resursa itd.
Program predstavlja istovremeno rezultat prodajno-politikih, proizvodno-
tehnikih, finansiskih, nabavnih i ostalih injenica, razmiljanja i mera preduzea.
Proizvod je "generator" odnosno pokreta i nosioc brojnih operacija u delatnosti
preduzea i slui za podmirenje brojnih potreba potroaa. Prodajom svojih
proizvoda preduzee ostvaruje odreene ekonomske efekte koji obezbeuju
permanentnost ciklinog poslovnog procesa u sistemu.
Uspeno upravljanje preduzeem (a za budue menadere ovo je posebno
vano) sastoji se u tome da se ostvari optimalan proizvodni i usluni program i da
se u njega unese optimalna kombinacija (po vrsti, koliini i u vremenu) ve
proverenih, inoviranih i novih proizvoda i usluga. Definisan proizvodni program,
omoguava sagledavanje:
okvirnih zadataka proizvodnje po godinama,
veliinu i dinamiku prihoda po godinama,
veliinu i dinamiku cene kotanja po godinama,
veliinu i dinamiku dobiti po godinama.
Za proizvodni program vezuju se dva izuzetno vana pitanja:
108 Proizvodni program
Kakav proizvodni program treba da ima poslovno-proizvodni sistem da bi
maksimalno iskoristio raspoloive proizvodne potencijale (ljude, maine,
energiju), respektujui pri tome, realna trina ogranienja?
Kakav proizvodni program treba da ima preduzee da bi ostvario optimalne
finansijske efekte (trokovi poslovanja, ukupan prihod, profit)?
Pronalaenje optimalnog programa proizvodnje uz optimizaciju finansijskih
efekata ne daje uvek i maksimalno korienje raspoloivih potencijala i obrnuto.
Ako je preduzee monopolista na tritu tada proizvodni program treba
optimizirati sa aspekta maksimalnog iskorienja proizvodnih potencijala. U tom
sluaju on predstavlja cilj kome preduzee treba da tei. U trinim uslovima
poslovanja proizvodni program predstavlja rezultantu optimalnog korienja
proizvodnih potencijala uz respektovanje realnih trinih ogranienja. Tada je
potrebno utvrditi vikove i manjkove kapaciteta i saglasno tome preduzeti
odgovarajue mere. Ukoliko preduzee ima viak kapaciteta to znai da
konkretnim ugovorima ne angauje optimalno svoje kapacitete pa je potrebno
preko dgovarajuih strunih timova utvrditi razlog za to. Ukoliko imamao
manjak kapaciteta to znai da je potranja vea od proizvodne mogunosti. Tada
je neophodno sagledati uska grla u proizvodnji i efikasnijom organizacijom ili
pak investiranjem otkloniti ih i na taj nain stvoriti uslove da se ugovorene
obaveze realizuju.
Kada je re o sadraju politike proizvoda, onda se moe raspravljati o
sledeim osnovnim pitanjima:
Koje proizvode iz tekue proizvodnje zadrati u programu za budui period?
Koje nove proizvode uvrstiti u program?
Kako osvojiti proizvodnju novih proizvoda - projektovanjem novih proizvoda,
inovacijama postojeih proizvoda ili otkupom licenci od drugih preduzea.
Koje proizvode od dosadanjih proizvoda eliminisati iz proizvodnog programa?

Glavna posledica diversifikacije je postojanje proizvoda u proizvodnom
programu preduzea koji se nalaze u razliitim fazama ivotnog ciklusa. U
tom kontekstu, sutina menadmenta preduzea se moe posmatrati i kao
refokusiranje (sa odgovarajuom realokacijom resursa) od proizvoda koji se
nalaze u fazi zrelosti ka proizvodima koji se nalaze u fazi uvodjenja ili prema
istraivanju i razvoju koje treba da omogui pojavu novih proizvoda. Ilustracija
5.1. prikazuje efekat diversifikacije, odnosno, uvodjenje proizvoda #2 u fazi
zrelosti proizvoda #1 | | 8 . , 31 str .
Proizvodni program 109

Slika 5.1: Proizvodni program sa dva proizvoda | | 9 . , 31 str
Polaznu osnovu svakog odluivanja o politici proizvoda ili programa
predstavlja analiza dosadanjeg proizvoda ili programa, rezultati analize eksternog
i internog okruenja i predvianje zahteva trita u buduem periodu. Proizvodni
program preduzea mora stalno da se prilagoava izmenjenim uslovima okruenja
(posebno trinim uslovima). Iz toga proistiu kljuna pitanja politike proizvoda:
da li, kada i u kojem obliku preuzeti izmene programa.
Analize proizvodnog programa mogu da se vre na vie naina:
Analiza proizvoda prema njihovom doprinosu rastu preduzea.
Analiza proizvoda pomou portfolio analize.
Neekonomski kriterijumi u analizi programa.
Ogranienja pri oblikovanju proizvodnog programa.
Po metodi analize proizvoda prema njihovom doprinosu rastu preduzea svi
proizvodi se klasifikuju u mali broj glavnih kategorija, polazei od njihovog doprinosa
rastu preduzea. Peter Drucker navodi 11 kategorija, u koje se mogu svrstati svi, pa i neki
izuzetni sluajevi. Prvih pet kategorija (dananji hranioci - odnosno nosioci rasta, sutranji
hranioci - odnosno nosioci rasta, produktivni specijaliteti, proizvodi u razvoju i promaaji)
su laki za dijagnozu i odluka o njihovom tretmanu je prilino jednostavna. Druga grupa od
est kategorija sadri problematine proizvode (jueranji hranioci - odnosno nosioci rasta,
poslovi popravke, nepotrebni specijaliteti, neopravdani specijaliteti, ulaganje u
menaderski ego i pepeljuge - spavai). Osnovne karakteristike navedenih kategorija su:
Dananji hranioci. Proizvodi u ovoj kategoriji uvek zauzimaju znaajan obim
prodaje. Ostvaruju veliki doprinos neto dobiti. Njihovo uee u trokovima u
najgorem sluaju ne sme da bude vee od njihovog uea u prihodima. Njihov
koeficijent doprinosa je dobar, mada obino nije i najvei.
Sutranji hranioci. Svako preduzee se zapravo nada da su njegovi proizvodi u
ovoj kategoriji. Za preduzee bi bilo dobro da ima barem jedan takav proizvod.
Doprinos neto dobiti i koeficijent doprinosa obino su visoki, zaista su obino
vii nego to bi trebalo da budu. Zbog toga to je proizvod u tako dobrom
stanju, svi misle da mu nije potrebna nikakva podrka.
Produktivni specijaliteti. Da bi posluili pravoj funkciji, oni treba da uivaju
vodeu poziciju na svom tritu. Njihov doprinos neto dohotku treba da bude
vei od njihovog uea u obimu prodaje, a njihovo uee u trokovima
dobrim delom nie.
Proizvodi u razvoju. On jo uvek nije proizvod, on je jo uvek u procesu
uvoenja, ako ne i u procesu razvoja. Ali se smatra da ima veliki potencijal i da
e daleko dogurati. Stvarni problem proizvoda u razvoju nije ta su i ta
mogu danas da urade. Treba se osigurati da se oni ne pretvore u jednu od
najgorih kategorija proizvoda: ulaganje u menaderski ego.
Promaaji. Ovi proizvodi verovatno nee biti problem dijagnoze i tretmana. Oni
sami sebe najavljuju i likvidiraju. Naravno, zdravo preduzee ne podlee ak ni
u sluaju ozbiljnih promaaja.
Jueranji hranioci. Proizvodi iz ove grupe tee da imaju veliki obim prodaje,
ali oni vie ne ostvaruju glavni doprinos dobiti. Oni se zadravaju na tritu bilo
putem snienja cena, visokim ulaganjima u propagandu i prodaju ili putem
socijalnih usluga, posebno malim i ratrkanim muterijama.
Poslovi popravke. Da bi se kvalifikovao u ovu kategoriju, proizvod mora da
zadovolji brojne stroge zahteve. On mora da ima znatan obim, znaajne
mogunosti za rast, znaajnu vodeu poziciju, visoku verovatnou izuzetnih
rezultata ako je uspean. Glavna slabost je spreavanje proizvoda da u
potpunosti iskoristi svoj potencijal dobiti i/ili rasta.
Neopravdani specijalitet je onaj koji realno ne moe da ispuni ekonomsku
funkciju na tritu. Veoma ga je lako otkriti. Njegovi rezultati u ostvarivanju
dobiti su slabi. Neopravdani specijaliteti su uvek slabili rezultate poslovanja
preduzea i absorbuju nesrazmernu koliinu resursa.
Investicije u menaderski ego. Ovo je proizvod koji je trebao da bude uspean
ali nije. Rukovodstvo je tako mnogo investiralo u ovaj proizvod pa odbija da se
suoi sa realnou. to due proizvod ne uspeva da ispuni oekivanja, to mu
rukovodstvo moe postati sve odanije i u njega ulagati sve vie kljunih resursa.
Pepeljuge ili spavai. Ovi proizvodi bi mogli da postignu dobre rezultate, samo
ako bi im se pruila prilika.
Kod koncepta portfilia proizvoda rukovodioci preduzea tragaju za
strategijama investiranja za alociranje resursa izmeu njih kako bi se optimizirali
dugoroni dohodak i doprinos rastu preduzea. Portfolio matrica prikazuje tri
fundamentalne determinante strategijske pozicija proizvoda. To su:
Stopa rasta trita
Relativno trino uee proizvoda
Monetarna vrednost prodaje proizvoda.

Relativno trino uee i stopa rasta trita su koordinate koje fiksiraju
poziciju proizvoda, diviziona ili firme na matrici. Monetarna vrednost prodaje
proizvoda prikazuje se krugom ija je povrina proporcionalna vrednosti prodaje i
koji je lociran izmeu navedenih koordinata. Dimenzije matrice dele se u dva dela:
visok i nizak rast trita, odnosno visoko i nisko trino uee.
Proizvodi se klasifikuju u jednu od etiri kategorije, slika 5.2:
psi (proizvodi od jue)
krave muzare (proizvodi za danas)
zvezde (proizvodi za sutra)
problematina deca ili znaci pitanja (proiz. od prekosutra)
Proizvodi sa visoko relativnim ueem na trutu i niskim rastom trita su
krave muzare i pozicioniraju se u donjem levom kvadrantu matrice.
Kombinacija sporog rasta trita i dominacije tritem obino ima za posledicu
znatne tokove neto finansijskih sredstava.
Proizvodi na izrazito rastuim tritima sa neznatnim sopstvenim ueem,
pozicionirani u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se problematina deca
ili jo znaci pitanja, nova pokolenja, podmladak, dileme... Kako vrednost
uea nekog proizvoda na tritu odreuje njegovu sposobnost stvaranja
finansijskih sredstava, rast trita njegove potrebe za tim sredstvima. Pokazuju
najnepovoljnije karakteristike toka finansijskih sredstava u portfoliu tokom ciklusa
njihovog rasta i zrerlosti.

Slika 5.2: BCG portfolio matrica
| | 242 str. 7,

Zvezde se karakteriu visokim rastom trita i visokim relativnim ueem i
pozicioniraju se u gornji levi ugao matrice. Ovi proizvodi ostvaruju visoke
finansijske prinose, koji meutim moraju da se ponovo uloe u odravanje pozicije
pri postojeem brzom rastu trita. Oni verovatno predstavljaju najbolje
raspoloive mogunosti za rast dohotka i investiranje preduzea, i prema tome,
treba uiniti sve da se zadri i konsoliduje pozicija.
Za proizvode sa niskim ueem na tritu i niskim rastom trita, koji se
pozicioniraju u donjem desnom polju matrice, koristi se termin psi (ponekad
staro gvoe ili pepeljuge ). Takvi proizvodi obinoi maju visoke trokove i
otuda male prinose i mali broj njih ima mogunosti za rast uz razumne trokove.
Nizak rast jedva da nudi anse za poboljanje pozicije.
Neekonomski kriteriji za ocenu strukture programa su npr. imid proizvoda ili
stavovi potroaa prema proizvodu. Analiza imida omoguava esto da se doe do
saznanja o tome kakvi su stavovi, miljenja itd. potroaa prema sopstvenim
proizvodima u odnosu na proizvode konkurencije. Takoe, uz pomo ove analize moe
se utvrditi da li sopstveni proizvodi u dovoljnoj meri odgovaraju zahtevima potroaa.
Pri oblikovanju proizvodnog programa treba imati u vidu mnotvo
ogranienja, koja ponekad bitno suavaju prostor za odluivanje. Ne mogu se svi
proizvodi uvesti u proizvodni sistem, iako zadovoljavaju ekonomske i
neekonomske ciljeve. Takvi proizvodi ne ispunjavaju tzv. pretpostavke
prihvatljivosti, koje potiu iz okruenja preduzea ili iz specifinih okolnosti u
samom preduzeu (pravni, tehniki, ekonomski, drutveno-politiki i ostali
ograniavajui faktori).
Proizvodni program preduzea mora stalno da se prilagoava izmenjenim
uslovima okruenja (posebno trinim uslovima). Analiza strukture programa
usmerena je na to da stvori komprimirane informacije o celokupnom programu.
Njen zadatak je da oznai one delove asortimana koji su za eliminisanje ili
proirivanje. Prikupljenim informacijama se objanjava:
Dugorona sigurnost: analiza starosnog profila proizvoda, profil prodaje i profil
kupaca.
Dugoroni postojani rast programa: dugoroni rast koji donosi dobit i postavlja
pitanje o strukturi uspeha pojedinih artikala u asortimanu.
Strukturu proizvodnog programa obino ine proizvodi iz starog programa i
proizvodi koji se uvode u proizvodnju, bilo na osnovu licence ili vlastitog razvoja.
Prema literaturi | | 56 . , 2 str , postoje tri temeljna naina uvoenja novog proizvoda
u proizvodni program: to se moe shvatiti u svojoj prirodi kao trino-povlaenje,
tehnoloko-guranje, ili meufunkcionalnost.
Trino-povlaenje. Prema ovom nainu, Trebali biste proizvoditi ono to moete
prodati. U tom su sluaju, novi proizvodi odreeni tritem, s vrlo malo obzira
prema postojeoj tehnologiji i proizvodnim procesima. Potrebe kupaca su
primarna (ili jedina) osnova za uvoenje novog proizvoda. Treba odrediti tipove
novih proizvoda ija je potreba utvrena na osnovu trinog istraivanja, ili
povratne informacije kupaca. Takvi se proizvodi potom izrauju.

Tehnoloko-guranje. Ovaj pristup sugerie da: Trebali biste prodavati ono to
moete proizvesti. Prema tome, novi bi proizvodi proizali iz proizvodne
tehnologije, s malo obzira prema tritu. Posao je marketinga da stvori trite i
proda izraene proizvode. Takav pogled dominira snanim korienjem
tehnologija i jednostavnou promena u proizvodnji. Kroz agresivno
istraivanje i razvoj (IR), preko proizvodnje se stvaraju superiorni prozvodi koji
imaju prirodnu prednost na tritu.
Medufunkcionalnost. Kod ovog je naina, uvoenje novog proizvoda u svojoj
prirodi meufunkcionalno i zahteva saradnju izmeu marketinga, proizvodnje,
inenjeringa i ostalih funkcija. Proces razvoja novog proizvoda nije ni trino
povlaenje niti tehnoloko guranje, ve je odreen koordinisanim naporom
izmeu funkcija. Rezultat bi toga trebali biti proizvodi koji zadovoljavaju
potrebe kupaca, koristei se pri tom tehnologijom za ostvarivanje najboljih
prednosti. Meufunkcionalni nain obino donosi najbolje rezultate. To je
takoe pristup koji je najtee provesti zbog meufunkcijskih rivaliteta i nesloga.
U mnogo se sluajeva koriste specijalni organizacijski mehanizmi, kao to su
oblikovanje matrica ili snage zadatka za integrisanje razliitih organizacijskih
elemenata | | 56 . , 2 str .
Standardi sistema kvaliteta ISO 9001:2000 | | 127 . , 13 str predviaju da plan
proizvodnje za naredni planski period (godinu, kvartal, mesec, nedelju) utvruje funkcija
upravljanja proizvodnjom, na osnovu zahteva ispostavljenih od funkcije prodaje. Pri izradi
plana proizvodnje mora da se izvri provera raspoloivih kapaciteta sredstava za rad
(proizvodne opreme) i raspoloivosti ostalih resursa (radnika, sirovina, alata, pribora i si.).
Organizacija mora da utvrdi:
zahteve koje je specificirao korisnik, ukljuujui i zahteve za aktivnosti isporuke i
aktivnosti posle isporuke;
zahteve koje korisnik nije iskazao, ali koji su neophodni za specificira nu ili
nameravanu upotrebu, kada je poznata;
zahteve iz propisa i drugih normativnih dokumenata koji se odnose na proizvod i
sve dodatne zahteve koje utvrdi organizacija.
Identifikacija zahteva za proizvodom specifikovanih od strane korisnika.
Organizacija, odn. organizaciona jedinica odgovorna za odnose sa korisnicima
(marketing, komercijala-prodaja i si.) mora da analizira i jasno utvrdi i definie
zahteve specifikovane od korisnika. Ovi zahtevi obuhvataju razliite karakteristike
proizvoda, ukljuujui zahteve za raspoloivost, isporuku (nain, rok, uslove itd) i po-
drku (servisiranje i odravanje u garantnom i vangarantnom roku, garancije i dr.).
Identifikacija zahteva koje nije specifikovao korisnik. Organizacija mora,
pored karakteristika proizvoda identifikovanih u ugovoru, da identifikuje i
specifikuje i zahteve koje nije specifikovao korisnik, ali mogu da budu bitni za
korienje proizvoda (instalisanje, rukovanje, povlaenje iz upotrebe) ili
specifikovanu upotrebu (namenu). O identifikaciji se vodi zapis. Ove obaveze
moraju biti jasno naznaene i istaknute na proizvodu, pakovanju i/ili uputstvima i
garantnim listovima.
Eliminacija proizvoda iz proizvodnog programa
Kada proizvod prestane da ispunjava postavljene kriterijume, moe se
razmotriti nekoliko opcija. Na primer, nezdrav proizvod moe da oseti boljitak od
izvesnog pojaanja ili modifikacije ka finijem podeavanju ka ciljevima i
potrebima ciljnog trita, na taj nain rezultujui nekom vrstom repozicioniranja
proizvoda. Ako ovo omane u pokuaju da podmladi proizvod na tritu, takoe
se mora razmotriti njegovo brisanje, odnosno eliminisanje sa trita. Na slici 5.3 je
prikazan jedan od moguih naina eliminacije finansijske usluge. Naini mogue
eliminacije koje finansijska organizacija moe da primeni variraju od onih koje
koriste proizvodne organizacije, uglavnom zbog odvojenosti proizvodnje,
marketinga i potronje, to je tipino iskustvo s kojim se suoavaju manufakturna
dobra, ali ne i usluge. U | | 20 se sugeriu dva tipa eliminacije u sektoru
finansijskih usluga:
proces eliminacije izbacuje proizvode iz egzistencije za nove korisnike (i mogue
i za stare, postojee korisnike)
proizvod ukljuuje neke oblike eliminacije, ali zadrava svoje prisustvo u
finasijskim intitucijama.

Slika 5.3: Eliminacioni proces proizvoda kod finansijskih usluga | | 20

5.2. Razvoj novog proizvoda
5.2.1.Uvod
Razvoj novih proizvoda ili usluga je osnovni preduslov za kontinuelni rast,
prosperitet i odravanje konkurentnosti za sve kompanije. Preduzea koje ele da
budu lideri na svom polju moraju preuzimati inicijativu u razvoju novih proizvoda,
mada postoje i preduzea koja smatraju da je rizik od inovacionog promaaja
suvie velik i koja izlaz trae u strategiji kopiranja uspenih inovacija. Razvoj
nekog novog proizvoda ili usluge nosi sa sobom i rizik neuspeha, koji moe biti
ak i vei ako proizvod nije dizajniran u skladu sa specifinim potrebama i
zahtevima ciljnih kupaca. Stopa uspeha novih proizvoda je dosta niska. U
proizvodnji, samo jedan od etiri proizvoda bude uspean, i procenjuje se da skoro
50 procenata resursa posveenih inovacijama potroeno na proizvode koji su
postali komercijalni neuspesi. Neki od specifinih faktora usluga koji su odgovorni
za njihov neuspeh su da su usluge integrisani, neopipljivi i varijabilni procesi,
esto teko shvatljivi, ponekad kompleksni, dinamini, i pod rizikom od
konkurencije supstituta i bliskih supstituta i sl.
5.2.2. Proces razvoja novog proizvoda
Razvoj novog proizvoda je obino rezultat iterativnog procesa koji ukljuuje
vie ljudi iz razliitih odeljenja u organizaciji i ukljuuje pojedince van
organizacije. Veliki broj modela je predloen za razvoj novih proizvoda. Veina
od njih bili su opti okviri ili specifinije usmerene na razvoj novih proizvoda.
Neki su bili razvijeni samo za usluge. Veina okvira su varijacije na slinu temu
to sugerie da proces poinje sa generisanjem ideja za novi prizvod one se kasnije
razmatraju kako bi se identifikovale one koje imaju potencijal, onda sledi
testiranje i na kraju lansiranje novog proizvoda. Vreme provedeno u svakoj fazi
zavisi od velikog broja faktora: karakteristika proizvoda, ciljnog trita,
konkurentskih pritisaka, raspoloivih resursa i sl.
Proces razvoja novog proizvoda sastoji se od est osnovnih faza i to: stvaranja
ideja, selekcije (izbora) proizvoda, prethodnog dizajna, odnosno oblikovanja
proizvoda, izrade prototipa, testiranja (ispitivanja) i konanog oblikovanja,
odnosno dizajna proizvoda. U praksi, taj se proces ne provodi sekvencijalno od
poetka do kraja. Neki koraci se obino ponavljaju vie puta.
Od samog poetka proizvod treba da bude oblikovan tako, da bude prikladan za
proizvodnju. To se provodi tako, da se koriste medufunkcionalni timovi osoblja iz
marketinga, proizvodnje i inenjeringa, te razmatranjem oblikovanja proizvodnog
procesa u ranim fazama procesa razvoja proizvoda. esto se takav proces naziva
simultani inenjering ili simultani razvoj. To je ilustrovano slikom 5.4 na kojoj je
prikazan proces razvoja novog proizvoda prema literaturi | | 58 . , 2 str .
Fini model razvoja proizvoda, od prouavanja ciljeva i poslovne politike do
komercijalizacije proizvoda na tritu, sastoji se od oko 51 koraka. Ove aktivnosti
se mogu grupisati na razne naine. Na primer, prema | | 2 . , 21 str proces razvoja
proizvoda obuhvata:
Odreivanje tehnikih karakteristika proizvoda
Izradu idejnog reenja proizvoda
Stilsko oblikovanje proizvoda
Proraun vitalnih elemenata proizvoda
Izradu konstruktivne dokumentacije za prototip proizvoda
Izradu prototipova proizvoda
Ispitivanje prototipova proizvoda
Izradu proizvodno konstruktivne dokumentacije za proizvod i tehniko
odobrenje proizvoda
Izradu preostale tehnike dokumentacije o proizvodu
Praenje proizvoda u eksploataciji i sprovoenju konstrukcionih unapreenja
Konkurentno inenjerstvo predstavlja savremeni koncept u razvoju proizvoda.
Pored ovog pojma (konkurentno inenjerstvo) odomaili su se i pojmovi simultano
inenjerstvo i integrisano inenjerstvo. Osnovni cilj konkurentnog inenjerstva je
smanjivanje vremena razvoja novih proizvoda i smanjivanje trokova razvoja uz
poveanje kvaliteta u fazi projektovanja proizvoda i tehnologije izrade. Ovaj cilj
se ostvaruje tako to za razliku od klasinog pristupa inenjerskog razvoja, gde su
faze redno vezane, konkurentno inenjerstvo se sprovodi kombinovanim
odvijanjem aktivnosti.
Konkurentno inenjerstvo omoguava da se za krae vreme plasira nov
proizod na trite (ili proizvede stari) i isporui do kupca. Sem toga kompanije
koje primenjuju ovaj koncept su u mogunosti da bre i efikasnije odgovore na
zahteve kupaca, kao i da uvode nove modifikacije i poboljanja.
Konkretni brojani pokazatelji prednosti koje donosi konkurentno inenjersto
variraju od izvora do izvora. Primenom konkurentskog inenjerstva postiu se
izvanredni rezultati.
vreme razvoja 40 - 70% manje,
inenjerske promene 65 - 90 ree,
vreme do plasiranja proizvoda na trite 20 - 90% manje,
cena proizvodnje 40 - 45% manja,
produktivnost menadmenta 20 - 110 % via i
povraaj kapitala 20 - 120% vii.


Slika 5.4: Proces razvoja novog proizvoda | | 58 . , 2 str
Osnovna predpostavka za primenu konkurentnog inenjerstva je informaciona
infrastruktura, koja se obezbeuje primenom savremenih informacionih i
komunikacionih sistema (Internet). Od ne manjeg znaaja je problem
koordiniranja timskog rada veeg broja strunjaka, to je posebno izraeno kod
razvoja sloenih proizvoda.
5.2.2.1. Generisanje ideje
Ideje za nove proizvode retko dolaze iz samo jednog izvora. Generalno, izvori
ideja mogu se podeliti na one koje generiu eksterni faktori (pojedinci i institucije
van preduzea) i one koje generiu interni faktori. Interni izvori informacija mogu
se generisati iz istraivanja i razvoja, kroz formalne procedure razvoja novih
proizvoda, od prodajnog osoblja (oni su oi i ui kompanije), marketing
istraivanja i marketing odeljenja, kao i informacija o albama potoaa.
Marketing i marketing istraivanje igraju vitalnu ulogu u smislu kontakta koji
imaju sa potroaem kroz istraivanja i analize miljenja i sl. U istraivanju
uslunog biznisa, marketing i marketing istraivanje je zasluno za preko 40%
ideja o novim proizvodima.
Eksterni izvori informacija ukljuuju spoljne agencije (kao to su agencije za
advertajzing i marketing istraivanje), konkurente, posrednike (brokeri i sl.), univerziteti,
konsultanti i sl. Agencije, konkurenti, potroai, strana trita i dobavljai generiu
prema nekim istraivanjima oko 46% ideja. Ovo sugerie da preduzea koriste
konkurente i druge eksterne agencije kao primarni izvor ideja za nove proizvode. Ovo je
pripisano lakoi kopiranja ideja i potencijal da se smanje rizici i trokovi procesa.
5.2.2.2. Razmatranje ideje i izbor proizvoda
Razmatranje ideja ukljuuje proveru da li e ideje opravdati vreme, trokove i
posveenost menadmenta daljem istraivanju. Prvo, ideje se proveravaju da bi se
osigurala konzistentnost sa organizacionom strategijom i da se osigura da se one
uklapaju sposobnostima i imidom organizacije. Drugo, to znai procenu ideja kako bi
se izdvojile one koje obeavaju od onih koje nisu tako obeavajue. Proces razmatranja
treba da osigura da se ne odbacuju nove ideje, i da se loe ideje odbacuju to pre.
Ideje se onda vrednuju, rangiraju i procenjuju prema ustanovljenom
kriterijumu. Neki od kriterijuma koji se koriste za razmatranje ideje su:
kompatibilnost sa ciljevima kompanije kao to je profit, trini udeo, obim prodaje
ili dobrobit potroaa; kompatibilnost sa resursima kompanije ukljuujui kapital,
proizvodnju, marketing, distribuciju, sisteme i prodajno osoblje.
5.2.2.3. Razvoj i testiranje koncepta
Odobrene ideje iz procesa razmatranja prevode se u uslune koncepte za dalji
razvoj i testiranje. Usluni koncept je ideja kompanije o proizvodu izraena
smislenim terminima za potroaa koji ukljuuje set atributa povezanih sa
proizvodom i njegovim pozicioniranjem.
Ideja o proizvodu moe da se pretvori u nekoliko proizvodnih koncepata,
zavisno od korienih targeta i percipiranim korisnostima. Kada se razvije koncept
koji se odnosi na korisnosti i atribute ciljne grupe onda ga treba testirati. Verbalni
ili slikovni opisi esto su dovoljni da se predstavi koncept.
5.2.2.4. Projektovanje i konstruisanje
Posle donoenja odluke za proizvodnju vri se projektovanje i konstruisanje
proizvoda to obuhvata sledee glavne zadatke:
projektovanje i proraun proizvoda,
konstruisanje sklopova i delova,
izrada, umnoavanje i odravanje tehnike dokumentacije,
sprovoenje izmena u tehnikoj dokumentaciji i
kontrola tehnike dokumentacije.

U procesu projektovanja i konstruisanja proizvoda koristi se raunarski sistem
CAD (kompjuterski podrano projektovanje i konstruisanje). CAD je razvijen
raunarski hardver i odgovarajui softver koji se koriste za poslove projektovanja,
dizajniranja, i konstruisanja. Paket programa CAD zahvaljujui brojnim
poboljanjima u poslednje vreme postao je dragocena pomo u dobijanju crtea i
druge dokumentacije, viestruko bre od uobiajenog naina i sa odgovarajuom
tanou. To je od posebnog znaaja za bre i ekonominije obavljanje pripreme
za proizvodnju. To se jednako odnosi na tehnike proraune, simulacije i sve
brojnije ekspertne sisteme | | 65 . , 7 str .
Osnovna tehnika dokumentacija koju izrauju organizacione jedinice za
projektovanje i konstruisanje su:
Crtei (sklopni i za svaki deo pojedinano) koji sadre, kao osnovno, informacije
o obliku, dimenzijama, uzajamnom poloaju delova u sklopu i
Drugi pratei dokumenati (sastavnica i drugo).
Sastavnica je sa stanovita organizacije proizvodnje naroito znaajan
dokumenat - ona je nosilac informacija.
Bez sastavnice nije mogue sagledati celinu proizvoda u smislu obezbeenja
potrebnih koliina pojedinih delova i materijala za njegovo kompletiranje. Svaka
izmena se obavezno unosi u momentu nastanka, odnosno odobrenja, tako da se na
taj nain postie aurnost i tanost podataka za dalju upotrebu. Prvi korak u tom
smislu je projektovanje tehnologije i razrada tehnolokih postupaka.
Pored toga, sastavnica, naroito kod proizvoda sastavljenih od vie delova,
slui kao podloga za planiranje toka proizvodnog procesa.
Na osnovu sadraja sastavnice formira se matina baza podataka za dalje
aktivnosti u okviru pripreme proizvodnje. Prvi korak u tom smislu je
projektovanje tehnologije i razrada tehnolokih postupaka. Sastavnica je prikazana
na slici 5.6.

Slika 5.5: Sastavnica | | 165 . , 7 str
5.2.2.5. Izrada prototipa
Kada se ustanovi sposobnost i izdrljivost ideje novog proizvoda, sledi
prenoenje ideje u stvarni proizvod ili uslugu. Sve do ove take proizvod ili usluga
je postojala samo kao re, crte, ili opis u mislima i onih koji razvijaju proizvod i
kupaca. U sluaju fizikog prototipa ovo je mesto gde se prototip proizvoda
razvija da bi se sproveo kroz rigorozne funkcionalne i korisnike testove. Za
tehnoloka ogranienja proizvoda koji imaju oiglednu fiziku dimenziju za njih,
mogue je razviti prototip za testiranje. Meutim u sluaju mnogih drugih
finansijskih usluga (kao to su penzije ili instrumenti investiranja) nije mogue
napraviti prototip. Ovo ima brojne implikacije na trina testiranja.
5.2.3. Projektovanje tehnologije izrade
Ekonomina proizvodnja zahteva adekvatno projektovanje tehnolokih procesa
izrade/montae delova i proizvoda. S poveanim stepenom detaljizacije ispituje se da li je
projektovani tehnoloki proces izrade dela, sklopa ili proizvoda optimalno odreen. Svi
ostali dogaaji u toku proizvodnog procesa (sortiranje, pakovanje, transport, skladitenje,
rukovanje materijalom) ne donose proizvodu nikakvu novu vrednost. Sa minimalizacijom
ovih aktivnosti ujedno se smanjuje vreme ekanja i zastoja, skrauje ciklus proizvodnje i
time poboljava konkurentnost preduzea zbog mogunosti bre reakcije na zahteve
kupaca i isporuku traenih proizvoda. Projektant moe svojim reenjima da deluje na
poveanje uea tehnolokog procesa u proizvodnom procesu, smanjenje trokova kao i
na odnos izmeu vremena obrade/montae i ciklusa proizvodnje| | 5 str. 27, .
Tehnoloki ili obradni proces je deo proizvodnog procesa neposredno vezan za
postupnu promenu stanja predmeta rada saglasno unapred postavljenim tehnikim
zahtevima. Tehnoloki proces je tano odreen postupak po kojem se, iz polaznog
materijala pod odreenim uslovima, izrauje deo, sklop ili proizvod. Osnovni elementi
tehnolokog sistema su: ovek - maina - naprava - alat deo koji se obrauje.
Projektovanje tehnolokih procesa moe da se shvati kao usklaivanje zahteva
konstruktora i tehnologa u konkretnoj proizvodnoj sredini | | str.84 27, .
Bilansom materijala utvruju se potrebne vrste i koliine materijala za zadani
proizvodni program u odreenom vremenskom razdoblju. U cilju prorauna
bilansa materijala, moraju biti razraene specifikacije materijala i normativi
materijala. Specifikacija materijala je popis svih materijala koji ulaze u neki
proizvod, tako da su za svaki materijal zadana sva potrebna svojstva koja ga
jednoznano odreuju (vrsta, oblik, koliina i sl.). Normativ materijala je popis
delova (poluproizvoda) koje je potrebno izraditi ili nabaviti u kooperaciji.
Za sve delove koji se izrauju potrebno je izraunati kalkulativnu koliinu
materijala. To je bruto koliina materijala za izradu nekog dela, a sastoji se od
materijala koji ulazi u obraeni deo i otpadnog materijala zbog tehnolokog procesa.
Na osnovu crtea i sastavnice za proizvod, pristupa se daljoj razradi pripreme
za proizvodnju delova, sklopova i proizvoda, odnosno razradi tehnolokog
procesa. Pod tehnolokim procesom se podrazumevaju redosled i nain
izvoenja pojedinih operacija radi dobijanja proizvoda odreenih svojstava.

Pod projektovanjem tehnolokog procesa u najirem smislu rei podrazumeva se:
Odreivanje ciklusa proizovodnje,
Izraunavanje stepena korienja kapacitet i izbor nove opreme,
Projektovanje operacijskih postupaka izrade i montae
Projektovanje tehnoloke osnove pogona
Proizvod, odnosno njegov deo, u savremenim uslovima moe da se izradi na
vie naina. Izmeu raznih mogunosti za izradu, bira se najpovoljniji i najjeftiniji
tehnoloki proces koji podrazumeva najmanji utroak vremena rada i najmanji
utroak materijala. Utroak rada i materijala preraunat u vrednosti, predstavlja
trokove izrade. Na taj nain se bira tehnoloki proces sa najniim trokovima
izrade. Iz ovoga proizilazi da je veoma znaajno da se zadaci projektovanja
tehnolokih procesa i razrade tehnolokih postupaka obave brzo i kvalitetno. Ovi
zadaci obuhvataju
| | 70 . , 7 str
:
razradu tehnolokog procesa izrade za svaki deo na osnovu odgovarajueg
crtea;
izradu tehnolokog procesa sklapanja delova u sklopove, a sklopova u proizvode;
izradu opisa izvoenja svake pojedine operacije, to ukljuuje i izbor maine i
alata, kao i uslove korienja, broj obrta, dubinu rezanja i si. za rad maine,
struga npr, i tome slino;
proraun tehnolokog vremena za svaku operaciju;
odreivanje strunosti i stepena strunosti za podobnog izvrioca za svaku
operaciju;
odreivanje normalno potrebne koliine materijala za izradu svakog dela i
odreivanje naina kontrole procesa.
U skladu sa dostignutim nivoom automatizacije obrade podataka,
projektovanje tehnologije izrade mogue je:
oslanjajui se na baze podataka
automatski uz korienje programskih paketa CAM (raunarski podrana
proizvodnja).
U prvom sluaju tehnolog za razradu tehnolokih postupaka koristi baze
podataka mainskih karata za podatke o karakteristikama maina, stanje
optereenja, angaovanosti maina, standardnih alata itd.
Uzimajui u obzir brojne nedostatke klasinih metoda projektovanja
tehnolokih procesa razvijen je sistem automatskog projektovanja tehnolokih
procesa CAPP. CAPP je akronim od Computer Aided Process Planing, to se
prevodi kao planiranje procesa izrade podrano raunarom. Osnovna ideja je da
se korisniku omogui bre i kvalitetnije dizajniranje konvencionalnih i NC
postupaka izrade. Zadatak CAPP sistema je da omogui brzi razvoj tehnologije za
vei broj proizvoda na osnovu tipiziranih tehnolokih reenja.

Na slici 5.6. dat je shematski prikaz odnosa tehnologa i baza podataka i
osnovnih nosilaca informacija kao "izlaza" u njegovom radu
| | 73 . , 7 str
.

Slika 5.6: Korienje baza podataka u procesu projektovanja tehnologije izrade
Baze podataka sa operacijama se upotpunjuju podacima o specijalnim alatima
i priborima, kao i normalnim vremenima izrade na osnovu rada konstruktora alata
i pribora i studije rada i vremena.
U drugom sluaju korienja CAM pretpostavlja puni oslonac na CAD,
odnosno njihovu integraciju. Na osnovu izlaza CAD-a (radioniki crtei i
sastavnica) CAM prua mogunost automatskog projektovanja tehnologije
izrade. Na slici 5.7. dat je ematski prikaz CAD/CAM. Iz prikaza je vidljivo da je
ovo namenjeno za numeriko upravljanje maine NC, kao i njima slina izvoenja.

Slika 5.7. ematski prikaz CAD/CAM

Osnovna prednost primene CAD/CAM-a je u omoguenju ekonomski
opravdanog umanjenja veliine serija, a to je u skladu sa savremenim tendencijama
koje se oituju kroz prilagoavanje individualnim potrebama kupaca.
Prilikom razrade tehnolokih postupaka za pojedine operacije, treba
neophodno imati u vidu:
karakteristike raspoloivih maina u proizvodnim odeljenjima i
optereenost postojeih maina na proizvodnim zadacima.
Uvid u karakteristike maina ostvaruje se preko posebne kartoteke mainskih
karata. Svaka mainska karta sadri sve bitne osobine maina od kojih zavisi
mogunost njenog korienja. Tehnolog - postupar, struno lice koje radi na
razradi tehnolokih postupaka, treba obavezno da koristi podatke iz mainskih
karata kada obavlja svoj posao.
Osnovni dokumenti tehnoloke razrade su Operaciona lista i Instrukciona lista.
Operaciona lista sadri redosled predvienih operacija za izradu jednog dela.
Za svaku operaciju dati su sledei osnovni podaci, slika 3.7: naziv i oznaka
maine, predvieni alati i pribori, normalno vreme izrade i vrsta i normirane
koliine materijala.

Slika 5.7: Operaciona lista
| | 74 . , 7 str

Instrukciona lista obuhvata detaljna uputstva za obavljanje svake operacije i
obrauje se kao poseban dokument za svaku operaciju (vidi sliku 5.8). Moe
sadrati i detaljan radioniki crte dela pre i posle operacije.

Slika 5.8: Instrukciona lista | | 75 . , 7 str
Upotrebljene oznake u nosiocima informacija na slikama 5.11 i 5.12 su
konkretizacija zahteva za podacima u datim uslovima. Tako, npr. DKV i SKV se odnose
na ifre u vezi sa dobrim kvalitetom, odnosno kartom. Inae, svaka fabrika projektuje
nosioce informacija saglasno svojim uslovima i koristi odgovarajue skraenice i
poetna slova prilikom oznaavanja zaglavlja pojedinih kolona, odnosno redova.
Na osnovu razrade tehnolokog postupka proizilazi potreba za konstruisanjem
specijalnih alata i pribora. Alati i pribori se konstruiu u sledeim sluajevima:
kada nije mogue korienje standardnih alata i pribora i
kada se specijalnim alatima i priborima postie vei uinak i manja potronja
materijala.
Na primer, specijalni alat za sklapanje omoguava znatno skraenje operacije
nego standardni alat.
5.2.4. Analiza vrednosti
Postoji potreba da se robe i usluge koje proizvodimo stalno usavravaju, a da
bi ostali konkurentnim. Inovacije su osnovna potreba u svemu to radimo.
Prikladan nain za organiziranje inovacija, koji ima za cilj uiniti robe i usluge
vrednijim, naziva se analiza vrednosti, ili inenjering vrednosti. Analiza vrednosti
je filozofija eliminisanja svega to uzrokuje trokove, a ne pridonosi vrednosti ili
funkciji robe ili usluge. Cilj je te analize udovoljavanje zahtevima to se tie
performansi proizvoda i potreba kupaca, uz najnii mogui troak. Analiza
vrednosti je isto tako organizovani pristup analizi roba i usluga, kod ega se
rutinski koristi nekoliko faza i tehnika.
Postoji velika razlika izmeu trokova i vrednosti. Trokovi predstavljaju
apsolutni termin, izraen u dinarima (odnosno u bilo kojoj valuti), koji meri
resurse utroene za stvaranje proizvoda i usluge. Trokovi najee ukljuuju rad,
materijal i opte trokove. Vrednost je, s druge strane, kupeva percepcija odnosa
korisnosti proizvoda, robe ili usluge prema njihovim cenama. Korisnost ukljuuje
kvalitet, pouzdanost i performanse proizvoda bitne za njegovu predvienu
upotrebu. Vrednost je ono to kupac trai, (odnosno oekuje): zadovoljavanje
njegovih potreba uz najniu cenu. Tako se, vrednost proizvoda za kupca
(korisnika, potroaa) moe poveati, ako se povea njegova korisnost uz istu
cenu, ili ako mu se smanji cena za isti stepen korisnosti. To se ini eliminisanjem
nepotrebnih ili skupih funkcija, koje ne pridonose vrednosti.
Kod analize vrijednosti koriste se sledei termini ili definicije:
Cilj: Svrha ili razlog zbog kojega proizvod, roba ili usluga egzistiraju.
Osnovna funkcija: Osnovna funkcija, ako bi bila eliminisana, uinila bi proizvod
beskorisnim u odnosu na ustanovljeni cilj.
Sekundarne funkcije: Sekundardne funkcije postoje zato, da podre temeljnu
funkciju zbog naina na koji je odreeni proizvod oblikovan.
Posle ustanovljivanja temeljne i sekundardne funkcije, treba utvrditi trokove svake
temeljne i sekundarne funkcije. Zatim se razvijaju i kreativne alternative, da bi se smanjili
trokovi ili poboljala vrednost proizvoda. To se izvodi tako da se konsolidiraju, preprave
ili eliminiju sekundardne funkcije, to poboljava odnos vrednosti.
Vrednosna analiza je jedan organizovani nain da se pobolja korisnost
proizvoda u odnosu na njegovu cenu. Analiza vrednosti je kao budetiranje
temeljeno na nuli, kod ega se svaka funkcija proizvoda detaljno ispituje radi
mogueg eliminisanja, ili poboljanja.
6. ZALIHE
6.1. Uvod
Zalihe su uskladiteni materijali koji se koriste da bi olakali proizvodnju, ili
zadovoljili potranju potroaa. Zalihe se tipino sastoje od sirovina, nedovrene
proizvodnje i gotovih proizvoda. Zalihe predstavljaju skup ili ukupnu masu robe.
Pitanje obima angaovanja sredstava u obliku zaliha materijala svakako je znaajna
analitika kategorija. Ako je na zalihama vea koliina i vrednost, blokira se i
imobilie vei deo kapitala, to ima negativne posledice na poslovne rezultate. Stvar
je u tome da vlasnici kapitala imaju svoju poslovnu filozofiju, logino zahtevajui
da ba svaki dinar sredstava koji je uloen u datu firmu - radi za njih. Ukoliko je
imobilsan bilo koji deo angaovanog kapitala, on je iskljuen iz funkcije
oploavanja, a samim tim dolazi do opadanja stope prinosa na angaovani kapital.
Ova injenica primorava rukovodstvo preduzea da maksimalno racionalno
raspolae sredstvima koja je neko uloio i stavio na raspolaganje datom preduzeu.
Ako nema dovoljno zaliha materijala, odnosno elemenata koji se sa njim
izjednauju, lako moe doi do prekida aktivnosti preduzea, pa i obustave
poslovnih procesa. Na taj nain dolazi do poveanja trokova, i ovo stanje uvodi
firmu u velike tekoe koje su esto nepremostive. Dan nerada izgubljen je za sva
vremena, pa je to jedno od najveih zala koje moe da zadesi bilo koju savremenu
firmu optereenu velikim fiksnim trokovima.
Vrhunski aksiom je da proizvodni, odnosno poslovni procesi, ne smeju stati ni pod
kojim okolnostima. U tim uslovima politika angaovanja sredstava je vrlo komplikovana.
Obim sredstava angaovanih u preduzeu mora biti dovoljan da poslovni procesi ne stanu,
a u isti mah minimalan u odnosu na stvarne potrebe preduzea.
Zalihe, dakle slue za relativno stalan rad unutar preduzea, uz obezbeenje
usluga kupcima. Zalihe se mogu smanjiti eim kupovanjem manjih koliina.
Meutim, obrada velikog broja malih porudbina za distributera i poveanje broja
ulaza verovatno bi doveli do opasnih prekida rada. Osim toga, znatno smanjene
zalihe mogu povui rizik neprihvatljivog odlaganja izvrenja naloga kupaca.
Koliine zaliha u preduzeu zavise od tehnikih i ekonomskih faktora. Kao
osnovni tehniki faktor pojavljuje se potreba za sigurnou u toku procesa
proizvodnje ili potronje. Osnovni ekonomski faktor ogleda se u ekonominosti
poslovanja. Stepen sigurnosti u poslovanju zahteva dranje veih koliina zaliha
materijala na skladitu to je u suprotnosti sa stepenom ekonominosti koji tei
manjem obimu zaliha, jer su one pretpostavka nunih trokova. Iz navedenog
proizilazi da se optimalna koliina zaliha postie u onom trenutku kad se u jednoj
taki seku linije stepena sigurnosti i stepena ekonominosti.
Zalihe su alocirane na razliitim mestima procesa proizvodnje, iji tokovi
povezuju jedno mesto skladitenja s drugim. Nivo do koje se zalihe mogu (ponovo)
popuniti zavisi od kapaciteta nabave, a nivo njihova pranjenja od potranje. Zalihe
deluju kao odbojnik izmeu razliitih nivoa potranje i nabave.
126 Zalihe
Rezervoar vode koji je prikazan na slici 6.1 dobra je analogija za ove koncepte
tokova i zaliha. Na toj slici, nivo vode u rezervoaru odgovara zalihama. Koliina
uticanja u rezervoar analogna je kapacitetu nabave, a koliina isticanja odgovara
potranji. Nivo vode (zaliha) na taj je nain odbojnik izmeu nabave i
potranje. Ako potranja premauje koliinu nabave, nivo vode e opadati sve dok
se koliine potranje i nabave ne vrate u ravnoteu, ili sve dok se rezervoar vode
ne isprazni. Isto tako, ako dobava premai potranju, nivo e vode rasti.
Vie takvih rezervoara koji su povezani jedan sa drugim, svaki s razliitim
inputima i outputima (kako je ilustrovano na slici 6.2) dobra su analogija za
problem upravljanja zalihama jednog proizvoda. Ovde jedan rezervoar predstavlja
sirovine, dok postoje dva rezervoara za nedovrenu proizvodnju i jedan za gotove
proizvode. Rezervoari slue kao odbojnici koji apsorbiraju varijacije koliina
koje teku unutar sistema.

Slika 6.1: Analogija rezervoara vode sa zalihama

Slika 6.2: Analogija sistema rezervoara vode
Osnovna svrha zaliha je odvajanje razliitih faza proizvodnje. Zalihe sirovina
odvajaju proizvoaa od njegovih dobavljaa; zalihe u toku procesa rada
(nedovrena proizvodnja, odnosno poluproizvodi) odvajaju razliite faze
proizvodnje jednu od druge, a zalihe gotovih proizvoda odvajaju proizvoaa od
njegovih kupaca. Unutar opte svrhe razdvajanja, postoje etiri razloga za
odravanje zaliha:
Zatita protiv nesigurnosti. U sistemima zaliha postoje nesigurnosti u
nabavljanju, potranji i vremenu trajanja procesa. Sigurnosne zalihe se
odravaju da bi se zatitili od tih nesigurnosti. Ako je potranja kupaca
poznata, bie mogue - premda ne i neophodno ekonomino - proizvoditi
koliinu proizvoda jednaku potronji. U tom sluaju nee biti potrebne
zalihe gotovih proizvoda. Meutim, svaka e se promena u potranji
Zalihe 127

odmah preneti na sistem proizvodnje, kako bi se moglo odrati uslugu
potroaima. Umesto tako vrste povezanosti, sigurnosne zalihe gotovih
proizvoda uspevaju apsorbirati promene u potranji bez trenutne promene
u proizvodnji. Na slian se nain, sigurnosne zalihe sirovina odravaju da
absorbiraju nesigurnosti u isporuci od dobavljaa, a sigurnosne zalihe u
toku procesa rada, odnosno proizvodnje odravaju se zbog slabog odravanja,
nepouzdanih radnika, ili brzih promena terminskog plana. Uopte, zalihe
koje se dre da bi apsorbirale nesigurnosti zovu se sigurnosne zalihe.
Omoguavanje ekonomine proizvodnje i nabavke. esto je ekonomino
proizvoditi materijale u serijama, odnosno partijama. U tom sluaju, serija se
moe proizvesti u kratkom vremenskom razdoblju, a zatim se ne
izrauju proizvodi iz te serije, sve dok ona nije gotovo ispranjena. To
nam omoguuje da rasporedimo trokove pripreme na proizvodnim
mainama na veliki broj jedinica proizvoda. To nam takoe doputa da se
ista proizvodna oprema koristi za izradu razliitih proizvoda. Slina situacija
vredi i kod kupovine sirovina. Ponekad je zbog trokova naruivanja,
zbog popusta na koliinu i trokova prevoza ekonomino nabavljati u
velikim serijama, odnosno partijama, premda se tada jedan njihov deo dri
u zalihama za kasniju upotrebu. Zalihe koje nastaju radi nabavke
materijala ili proizvodnje u partijama, odnosno serijama, zovu se ciklike
zalihe, jer se one kupuju ili proizvode u ciklusima. Danas, meutim, u
industriji postoji trend drastinog smanjivanja vremena i trokova
pripreme i prilagoavanja maina vezano uz izmene proizvoda, ili procesa.
To e rezultovati u manjim veliinama serija, te mnogo manjim zalihama.
U nekim se sluajevima (JIT proizvodnja) vreme pripreme na mainama
moe smanjiti tako da ekonomina veliina serije iznosi 1 jedinicu
proizvoda.
Pokrivanje oekivanih promena u potranji ili ponudi. Postoji nekoliko (vrsta)
situacija u kojima se mogu spreiti promene u potranji ili ponudi. Jedan
takav sluaj je, kad se oekuje promena u ceni ili raspoloivosti
sirovina. Kompanije tako esto unapred poveavaju zalihe elika, kad se
oekuje trajk u industriji elika. Drugi razlog za anticipativno
ponaanje je planirana marketinka promocija, kad se unapred mogu
uskladiti velike koliine gotovih proizvoda radi budue prodaje.
Konano, kompanije se u sezonskom poslovanju esto pripremaju
unapred za potranju, da bi olakale zapoljavanje. Na primer, proizvoa
klima-ureaja moe odluiti o priblino jednakom nivou proizvodnje,
premda se leti prodaje puno vei broj tih proizvoda.
128 Zalihe
Osiguranje tranzita. Tranzitne zalihe se sastoje od materijala koji se nalazi na
putu s jednog mesta na drugo. Na te zalihe utiu odluke o lokaciji preduzea i
izbor prevoznika. Tehniki govorei, pod tranzitnim zalihama mogu se
klasificirati i zalihe koje se kreu izmeu faza proizvodnje, ak i unutar
preduzea. Ponekad se zalihe u tranzitu nazivaju i zalihe u cevovodu, zato
to se nalaze u cevovodu distribucije.
6.2. Vrste zaliha
Kategorije zaliha zastupljene u tipinim proizvodnim preduzeima su raznovrsne, a
postojanje svake vrste i podvrste je posledica njihove krajnje upotrebe. Zalihe se
klasifikuju i dele prema krajnjoj nameni. Najee vrste zaliha su | | 99 8 . , 6 str :
Sirovine. To su proizvodi potrebni preduzeu u obliku koji treba dalje da se
prerauje kako bi se dobio deo ili finalni proizvod. Kao primer mogu posluiti materijali
u prirodnom stanju, kao to su gvozdena ruda, sirova nafta i drvena vlakna ili preraeni
materijali za optu upotrebu, kao to su eline ipke ili vuneni tofovi.
Polufabrikati. To su proizvodi koje je preduzee proizvelo, preradilo ili
pretvorilo u neto, ali koji jo nisu dovreni i jo nisu gotovi za prodaju ili
lagerovanje, kao elementi.
Finalni delovi. To su zavreni delovi ili elementi koji se koriste pri
proizvodnji gotovog proizvoda. Precizno reeno, to su delovi polufabrikata. Obino,
meutim, postoji posebna kategorija zaliha kada se u skladitu nalaze elementi ili
podsklopovi, bilo da bi se kasnije uzeli i sklapali u finalni proizvod, bilo za prodaju
kao rezervni delovi.
Finalni proizvodi. To su zavreni proizvodi koji se povremeno lageruju za
prodaju ili transport.
Filijale, lageri i skladita. To su zalihe koje se dre udaljene od centralnog
proizvodnog pogona ili direkcije.
Ambalani materijali. To je ambalaa za finalne proizvode, kontejneri koji
se ne vraaju, pregrade, etikete, kartonske kutije i slini proizvodi. Oni obino
pripadaju zasebnoj kategoriji zaliha kad god ine znatan deo proizvodnih trokova.
Potroni materijal. To su artikli koji se koriste za odravanje rada, bilo u
fabrici ili prcduzeu, ali koji ne postaju deo finalnog proizvoda- Ova kategorija je
poznata pod razliitim nazivima, ukljuujui opte rezerve, rezervne delove i
zalihe koje su u upotrebi. Njima pripadaju artikli koji nisu namenjeni proizvodnji i
koje preduzee redovno ima na lageru, koji se troe pri radu u fabrici ili preduzeu
ili su potrebni za odravanje zgrada i opreme.
Rezervni delovi. To su delovi koji se koriste za odravanje opreme koju pre-
duzee prodaje ili za njeno servisiranje.
Kod trgovinskih organizacija, koje nemaju proces proizvodnje, zalihe se
sastoje od roba nabavljenih od drugih proizvodnih radnih organizacija ili trgovina
na veliko. Takva roba postaje predmet prodaje.
Zalihe 129

Bez obzira o kojoj je organizaciji re, svaka mora voditi rauna o planu
svojih aktivnosti i ostvarenju istih. S tog aspekta zalihe se dele na | | 10 planirane i
stvarne.
Planirane zalihe istraene su normativima koji odreuju minimalnu,
optimalnu i maksimalnu koliinu zaliha. Zapravo, one predstavljaju tehniko-
ekonomski predraun obima zaliha. Za uspeno poslovanje svaka radna
organizacija mora se pridravati ovih normativa.
Stvarne zalihe predstavljaju stanje odreene robe u odreenom trenutku. Pored
toga, moemo ih prikazati aritmetikom sredinom stanja u fokusiranom vremenu.
S obzirom na sistem zaliha roba koji se temelji na planskoj pretpostavci koja
odreuje kontinuitet u protoku materijala i roba u radnoj organizaciji, zalihe
moemo podeliti na: minimalne, maksimalne, optimalne, signalne, sezonske i zalihe
za potrebe kriznih situacija.
Minimalne zalihe predstavljaju najmanju koliinu roba na zalihama ispod koje se ne
sme smanjiti nivo roba ili materijala. Svako dalje smanjenje, izazvalo bi poremeaje u
kontinualnom funkcionisanju radne organizacije. Minimalna zaliha je relativan pojam i
zavisi od vanih inilaca kao to su: veliina potronje, intenzitet potronje, trokovi
skladitenja, troskovi transporta, vreme ispoiuke i uslovi na uritu i sl..
Maksimalne zalihe predstavljaju gornju granicu zaliha iznad koje se ne sme
za odreeno vreme nabavljati roba, jer bi to bilo ekonomski neopravdano i tetno..
Optimalne zalihe. Kod nabavljanja maksimalne koliine zaliha ta sredstva su
angaovana u najveem iznosu. Nasuprot tome, kod minimalnih koliina zaliha,
finansijsko angaovanje sredstava je minimalno. Na osnovu toga moglo bi se
zakljuiti da minimalne zalihe predstavljaju optimalnu koliinu zaliha jer, u osnovi
po obimu, angauju najmanju koliinu materijala. Meutim, tu moramo uoiti razliku.
Kod minimalnih zaliha znaaj se ogleda na sigurnosti odravanja kontinuiteta
proizvodnje (prodaje) i poslovanja preduzea, dok kod optimalnih zaliha uzimamo i
druge relevantne faktore (koji angauju finansijska sredstva), kao na primer
trokove skladitenja.
Signalne zalihe predstavljaju stanje zaliha u trenutku kad treba ispostaviti
porudbinu dobavljau o isporuci novih koliina robe. Zato u kartoteci skladita,
pored podataka o normativima zaliha, stvarnom ulazu, izlazu i trenutnom stanju,
treba imati i podatke o signalnim zalihama,
Sezonske zalihe karakterie sezonska potranja. Zato u tim periodima
potranje za odreenim vrstama proizvoda, proizvoai treba da obezbede zalihe roba
koje e zadovoljiti sezonske potrebe trita.
Zalihe za potrebe kriznih situacija su zalihe roba, materijala, prehrambenih
proizvoda i drugih potrebnih artikala da bi u kriznim situacijama (rat, poar, zemljotres)
mogla pomoi svom stanovnitvu da prebrodi posledice elementarnih nepogoda.
130 Zalihe
6.3. Trokovi odravanja zaliha
Razumevanje strukture trokova je osnovni preduslov uspenog upravljanja
zalihama. Postoje etiri osnovne vrste trokova: trokovi predmeta, trokovi
naruivanja (ili pripreme maina), trokovi uvanja (ili odravanja) i trokovi
nedostatka zaliha | | 584 . , 2 str .
Trokovi predmeta (sirovina, poluproizvoda, proizvoda...). To su trokovi
kupovine ili proizvodnje pojedinih predmeta za zalihe. Troak predmeta je
obino izraen kao troak po jedinici proizvoda pomnoen nabavljenom ili
proizvedenom koliinom. Ponekad se na troak, odnosno cenu predmeta daje
popust, ako se odjednom kupi dovoljna koliina jedinica.
Trokovi naruivanja (ili pripreme maina). Ovi trokovi ukljuuju trokove
pisanja narudbe (za kupnju) i otpremanje narudbe, trokove prevoza, trokove
preuzimanja partije, i tako dalje. Kad se predmet izrauje unutar preduzea,
takoe postoje trokovi vezani uz izvrenje narudbe, koji su nezavisni od broja
izraenih predmeta. Ti takozvani trokovi izmene ukljuuju administrativne
trokove i trokove potrebne za pripremu proizvodne opreme za izradu serije. Trokovi
izmene esto se smatraju fiksnim, dok se zapravo, mogu smanjiti promenom naina na
koji je proizvodnja zasnovana i upravljana.
Trokovi uvanja (ili odravanja). Zalihe uvek iziskuju trokove odravanja.
Trokovi odravanja zaliha se izraavaju kao procent od vrednosti zaliha. U praksi
trokovi odravanja zaliha obino iznose izmeu 15 i 30 posto godinje. Trokovi
odravanja zaliha obino se sastoje od tri komponente:
Trokovi kapitala. Kad se predmeti dre u zalihama, uloeni se kapital ne moe
koristiti u druge svrhe. To predstavlja troak proputenih mogunosti za neka
druga ulaganja, koji se kao oportunitetni troak pripisuje zalihama.
Trokovi skladienja. Ovi trokovi ukljuuju varijabilne trokove korienja
prostora, trokove osiguranja i poreza. U nekim je sluajevima, deo trokova
skladienja fiksan, na primer, kad je skladite u vlasnitvu i kad se ne moe
koristiti u druge svrhe. Takvi se fiksni trokovi ne bi trebali ukljuivati u
trokove skladienja zaliha. Slino tome, porezi i osiguranje bi se trebali
ukljuivati samo onda kad variraju s nivoom zaliha.
Trokovi zastarevanja, kvarenja i gubitaka. Trokovi bi zastarevanja trebali biti
pripisani proizvodima kod kojih postoji visoki rizik da zastare. to je vei rizik,
vei su i trokovi. Pokvarljivi bi proizvodi trebali biti optereeni trokovima
kvarenja, kad se predmet tokom vremena pokvari, npr. hrana i krv. Trokovi
gubitka ukljuuju sitne krae i trokove zbog lomova vezano uz dranje stvari
na zalihama.
Trokovi nedostatka zaliha. Trokovi nedostatka zaliha odnose se na
ekonomske posledice nestanka zaliha. Tu postoje dva sluaja. Prvo, pretpostavimo
da isporuka predmeta nije izvrena, odnosno prolongirana je pa potroa eka
dok materijal ne stigne. Tu moe doi do gubitka godwilla, ili buduih poslova
Zalihe 131

vezano na izvravanje narudbi, zato to potroa mora ekati. Ovaj se gubitak
povoljne prilike rauna kao troak nedostatka zaliha. Do drugog sluaja dolazi,
kad je izgubljena prodaja zbog toga to materijal nije na raspolaganju. Time je
izgubljen profit od prodaje, kao i goodwill, to moe dovesti do gubitka buduih
prodaja.
Trokovi se naruivanja (pripreme) takoe mogu odrediti pomou dokumenata u
kompaniji. Meutim, tekoe se ponekad nalaze u odvajanju fiksnih od varijabilnih
komponenata trokova naruivanja. U trokove naruivanja bi trebalo da se ukljuuju
samo oni trokovi koji variraju sa brojem plasiranih narudbi.
Odreivanje trokova odravanja zaliha mnogo je tee. Kao prvo, troak
kapitala je oportunitetni troak, koji se ne moe izvesti iz prolih dokumenata.
Meutim, na osnovi finansijskih razmatranja moe se odrediti odgovarajui
troak kapitala. Utvrivanje ostatka trokova odravanja zaliha - i to trokova
skladitenja, kvarenja, zastarevanja i gubitaka - moe da se zasniva na
dokumentima kompanije dodajui tome posebne studije trokova.
Trokove nedostatka zaliha se najtee procenjuju. Procene mogu da se zasnivaju
na konceptu izgubljenog profita. Meutim, u praksi se ovaj problem esto reava
nedirektno specificiranjem prihvatljivog nivoa rizika zbog zaliha. Ova praksa moe
biti vrlo skupa. Ona moe podrazumevati vrlo visoke trokove nedostatka zaliha.
Problem merenja trokova nedostatka zaliha nema neko zadovoljavajue reenje. Zato
je potrebno jo mnogo teoretskih i praktinih istraivanja.
6.4. Upravljanje zalihama
Problemi odluivanja u upravljanju zalihama ukljuuju odluke o tome ta
odravati na zalihama, koliko naruiti, kada naruiti, koju vrstu sistema kontrole
koristiti itd. Pravila odluivanja odreuju koliko i kada naruiti. Kod
proraunavanja, vezano uz primenu pravila odluivanja, u obzir treba uzeti u
obzir opisane etiri vrste trokova zaliha: trokove predmeta, trokove
naruivanja (ili pripreme), trokove uvanja (odravanja) zaliha i trokove koji
nastaju zbog nedostatka zaliha.
Godine 1915., F. W. Harris je razvio formulu ekonomine koliine narudbe
(EKN, economic order quanity, EOQ). Kasnije je ta formula stekla iroku
primenu u industriji. EKN i njene varijante jo se uvek iroko koriste u industriji
za upravljanje zalihama kod nezavisne potranje. Na nezavisnu potranju utiu
trini uslovi, koji su van kontrole proizvodnje pa je ona zbog toga nezavisna od
proizvodnje. Zalihe gotovih proizvoda i rezervnih delova (za zamenu) imaju
obino nezavisnu potranju. Suprotno, zavisna potranja je povezana s potranjom
za drugim predmetom i nije nezavisno odreena tritem. Kada se proizvodi
sastavljaju od delova i sklopova, potranja za tim komponentama zavisi od
potranje za konanim proizvodom | | 586 . , 2 str .
Izvoenje EKN modela bazira se na sledeim pretpostavkama:
Koliina potranje je konstantna, ponavljajua i poznata. Na primer,
potranja (ili upotreba) je 100 jedinica dnevno bez sluajnih varijacija, a
pretpostavlja se da se potranja nastavlja neogranieno u budunost.
132 Zalihe
Vreme trajanja procesa realizacije narudbe konstantno i poznato. Prema tome,
ovo vreme, od trenutka plasiranja narudbe do trenutka isporuke naruenih
predmeta, uvek je fiksan broj dana.
Nije doputen nikakav nedostatak zaliha. Budui da su koliina potranje i vreme
trajanja procesa realizacije narudbe konstantni, moe se tano odrediti, kad
treba naruiti materijal kako bi se izbegao nedostatak zaliha.
Materijal se naruuje ili proizvodi u partijama, odnosno serijama, i cela se
koliina stavlja u zalihe odjednom.
Specifina se struktura trokova koristi kako sledi: trokovi jedinice proizvoda su
konstantni, a za veliku se kupnju ne daje nikakav popust. Trokovi
odravanja zaliha zavise linearno od prosenog nivoa zaliha. Za svaku partiju
odnosno seriju, postoje fiksni trokovi naruivanja ili pripreme koji ne
zavise od broja predmeta u njima .
Predmet je pojedinaan proizvod; ne postoji nikakva interakcija s drugim
proizvodima.
Ekonomina koliina narudbe moe direktno da se odredi se iz formule
| | 589 . , 2 str :
C i
D S
Q

=
2

Gde su:
Q veliina partije, odnosno serije, u jedinicama
D godinja koliina potranje, u jedinicama godinje,
S trokovi po plasiranoj narudbi, ili trokovi pripreme, u dinarima po narudbi
C - cena jedinice artikla, u dinarima
i kamatna stopa za odravanje zaliha, u procentima od dinarske vrednosti
godinje
Trokovi po plasiranoj narudbi (S) se odreuje pomou izraza:
Q
D
S =
Trokovi odravanja zaliha (TOZ) se odreuju izrazom:
2
Q C i
TOZ

=
Ukupan godinji troak zaliha (TC) je:
2
Q C i
Q
D S
TC

+
=
Pod navedenim pretpostavkama na Slici 6.3 je prikazan nivo zaliha tokom
vremena, a na slici 6.4 krive trokova zaliha.
Moe se uoiti da slika prikazuje savreno nazubljeni model, zato to je potranja
konstantna, a predmeti se naruuju u fiksnim veliinama partija, odnosno serija.
Zalihe 133

Slika 6.3: Dijagram naruivanja | | 111 8 . , 6 str
Iako je EKN formula izvedena uz prilino ograniavajuih pretpostavki, ona je
ipak u praksi korisna aproksimacija. Ako nita drugo, formula vas stavlja na podijum
za igru, pod uslovom da su pretpostavke relativno tane. Osim toga, krivulja ukupnih
trokova je u podruju svog minimuma prilino ravna (slika 6.4), pa se, zbog toga,
EKN moe dobro prilagoditi stvarnosti bez velikog uticaja na trokove.

Slika 6.4: Ukupni trokovi zaliha | | 590 . , 2 str
EKN formula moe, takoe, dati uvid u ekonomino ponaanje zaliha. Na primer,
tradicionalne rasprave o obrtaju kau, da bi se zalihe, ako se eli dobiti konstantan
koeficijent njihovog obrtaja, trebale direktno poveavati s prodajom. Budui da obrtaj
predstavlja odnos izmeu veliine prodaje i zaliha, to e dvostruko poveanje prodaje
134 Zalihe
dopustiti isto takvo poveanje zaliha, ako se koeficijent obrtaja dri konstantnim. Ali,
EKN formula sugerie da bi se zalihe trebale poveati samo za kvadratni koren od
vrednosti prodaje. To pokazuje da nije ekonomino podravati konstantni koeficijent
obrtaja zaliha, kad se poveava prodaja.
U praksi je jedno od najozbiljnijih ogranienja EKN modela pretpostavka o
konstantnoj potranji. Ova pretpostavka moe da se ublai uzimanjem u obzir
sluajnu potranju. Rezultat e biti model koji je dovoljno fleksibilan da se
koristi u praksi za upravljanje zalihama kod nezavisne potranje. Sve druge
pretpostavke EKN, osim one o konstantnoj potranji nepostojanja nedostatka
zaliha, ostaju. To su modeli koji su detaljno obrazloeni u literaturi
| | 606 593 . , 2 str :
Model kontinuiranog nadzora i
Model povremenog nadzora.
Kod sistema kontinuiranog nadzora, stanje zaliha se kontrolie posle svake
transakcije (ili kontinuirano). Kad zalihe padnu na unapred utvrenu taku
naruivanja (taka ponovnog naruivanja, reorder point, R), plasira se narudba
odreene koliine. Budui da je koliina narudbe odreena, vreme e izmeu
narudbi varirati zavisno od sluajnog karaktera potranje. Sistem
kontinuiranog nadzora ponekad se naziva i sistem Q, ili sistem fiksne koliine
narudbe. Formalna definicija pravila odluivanja kod sistema Q glasi:
Kontinuirano nadzirati zalihe (raspoloive i one naruene). Kad zaliha padne na
taku ponovnog naruivanja R, naruuje se fiksna koliina Q.
Grafiki prikaz delovanja ovog sistema dat je na slici 6.5. Zalihe opadaju na
neregularnoj osnovi sve dok se ne dostigne taka ponovnog naruivanja R, kad se
plasira narudba za Q jedinica. Naruena koliina dolazi kasnije, kada protekne
vreme trajanja procesa realizacije narudbe (lead time, L), a ciklus korienja,
ponovnog naruivanja i primitka zaliha se tada ponavlja.

Slika 6.5: Model kontinualne kontrole (R taka novog naruivanja, Q koliina
narudbe, L vreme trajanja procesa) | | 594 . , 2 str
Kod sistema povremenog (periodikog) nadzora stanje zaliha se
proverava u fiksnim vremenskim intervalima. Kad je provera obavljena, stanje
Zalihe 135

zaliha se dovodi u red dodatnom narudbom do ciljanog nivoa zaliha. Ciljani
nivo zaliha je prilagoen tako da pokriva potranju do sledee periodine
provere, plus onu potranju za vreme trajanja realizacije narudbe. Kod toga
se naruuju promenjive koliine, zavisno od toga koliko je potrebno da se stanje
zaliha dovede do ciljanog nivoa. Sistem povremenog nadzora esto se naziva i P
sistem kontrole zaliha, sistem fiksnog intervala ili razdoblja nabavljanja, odnosno
jednostavno periodini sistem. Formalna je definicija pravila P sistema sledea:
Proverite poziciju zaliha (raspoloive zalihe plus one iz plasiranih a jo
nerealizovanih narudbi) u fiksnim vremenskim razdobljima P. Posle svake provere
naruuje se koliina jednaka ciljanoj zalihi T umanjenoj za stanje zaliha.
Grafikon operativnog delovanja ovog sistema prikazan je na Slici 6.6. Zalihe
se smanjuju na neregularnoj osnovi, sve do fiksiranog vremena nadzora. Tada
se naruuje koliina koja e dovesti stanje zaliha na ciljani nivo. Naruena
koliina stie kasnije, posle isteka vremena procesa realizacije narudbe L. Tada
se ciklus korienja, ponovnog naruivanja i primitka zaliha ponavlja.
P sistem funkcionie na potpuno drugaiji nain od Q sistema, zato to (1)
nema taku ponovnog naruivanja, nego ciljane zalihe: (2) nema ekonominu
koliinu narudbe, jer koliina varira zavisno od potranje; i (3) u P sistemu
fiksan je interval naruivanja, a ne koliina narudbe.

Slika 6.6: Model povremene (periodine) kontrole | | 599 . , 2 str
Izbor izmeu sistema P i Q trebao bi se zasnivati na odreivanju vremena
popunjavanja zaliha, nainu uvanja dokumentacije i trokovima predmeta.
Perodini bi se sistem trebao koristiti onda, kada narudbe zaliha treba redovno
vremenski terminirati.
Pored navedenih koristi se i model ABC ili Pareto analize. Vilfredo Pareto je
jo davne 1906. godine primetio da samo nekoliko jedinica u bilo kojoj grupi
sainjavaju znaajan udeo u celokupnoj grupi (slika 6.7). U zalihama, nekoliko
predmeta (stvari, proizvoda) obino ine najvei deo vrednosti zaliha izraeno u
novanoj vrednosti (potranja puta cena). Prema tome, s tim se predmetima moe
136 Zalihe
intenzivno postupati i na taj nain kontrolisati najvei deo vrednosti zaliha. Kod
zaliha predmeti su obino podeljeni u 3 grupe: A, B i C. Grupa A najee
sainjava oko 20 posto predmeta i 80 posto novane vrednosti. Ona zato
predstavlja nekoliko najznaajnijih. S druge strane, grupa C sainjava 50 posto
predmeta i samo 5 posto novane vrednosti. Ti predmeti dakle uestvuju vrlo malo
u novanoj vrednosti zaliha. U sredini je grupa B, sa 30 posto predmeta i sa 15
posto novane vrednosti. Klasifikacija zaliha po navedenom modelu esto se
naziva ABC analiza ili pravilo 80-20. Koncept zaliha ABC temelji se, dakle, na
znaajnih nekoliko i beznaajnih mnogo. Ovaj koncept bi se trebao koristiti
tako, da se paljivo kontroliu znaajni predmeti A, a da se manje napora i
trokova vee uz predmete B i C.

Slika 6.7: ABC ili Pareto analiza

7. OPERATIVNO PLANIRANJE I TERMINIRANJE
Operativno planiranje se izvodi se iz strategijskog planiranja, doprinosi
ostvarivanju strategijskih odluka i kratkorono je orijentisano ka reavanju konkretnih
i praktinih problema. Ono odgovara trgovakom i porezno-pravnom obraunskom
razdoblju. Rezultat operativnog planiranja je poslovni plan kao sistem uzajamno
povezanih parcijalnih planova. Operativni planski zadaci se uvek odnose na manja i
pregledna podruja poslovnih aktivnosti, koje obeleava mala komleksnost.
Najee vezano za pojedina funnkcionalna podruja kao sto su: operacije,
(proizvodnja proizvoda, ili vrenje usluga), marketing, finansije, upravljanje
ljudskim resursima i tako dalje. U tom smislu se izrauju:
Operativni planovi proizvodnje;
Operativni planovi kapaciteta;
Operativni planovi nabavke;
Operativni planovi finansija;
Operativni planovi prodaje;
Operativni planovi marketinga;
Operativni planovi kadrova itd.
Operativno planiranje se vezuje period od jednog dana do godinu dana,
odnosno za periode od: pola godine, kvartal, mesec, nedelju, dan. Takvo planiranje je
mnogo preciznoznije od strategijskog i njime se specificiraju konkretni zadaci.
Dinamiziranje operativnih planova se poveava sa skraivanjem vremenskog
perioda: dekade, sedmice i dane. Kod terminskog plana, pak, planovi se
dinamiziraju jo detaljnije tj. po radnim smenama u toku radnog dana, a obino se
izrauju za sloene proizvode po sklopovima, podsklopovima i delovima.
U literaturi se za operativno planiranje, odnosno ovu fazu procesa
menadmenta proizvodnje, koristi termin grubo planiranje, odnosno preliminarno
istraivanje. Prema | | 115 . , 10 str grubo planiranje se definie kao odreeni
vremenski period u kome je mogue usaglasiti zahtev prodaje sa mogunostima
proizvodnje. To je proces stvaranja grubog preseka ili prve procene rasporeda
proizvodnje i operacija na bazi prognoze potranje. Grubim planiranjem se vri
orijentaciono planiranje sa zadatkom da se unapred prikae proizvodni proces,
problemi koji se mogu javiti, kao i da se obezbede uslovi za realizaciju procesa.
Vremenski period za koje se ostvaruje grubo planiranje je najee od jednog
meseca do jedne godine, a u zavisnosti od tipa proizvodnje i organizacije samog
procesa. Primera radi, kod pojedinane proizvodnje industrijskog karaktera "grubi
plan" obuhvata period izmedu est meseci i jedne godine, to zavisi od
proizvodnog ciklusa. Kod serijske proizvodnje industrijskog karaktera grubo
planiranje je vremenski jednako trajanju proizvodnog ciklusa, najee tri meseca
ili dva puta due od proizvodnog ciklusa, sto znai da je vreme izmeu tri i est
meseci. Takoe se koristi i termin tekue planiranje | | 84 . , 18 str .
138 Operativno planiranje i terminiranje
7.1. Operativno planiranje proizvodnje
Postupak planiranja proizvodnje poinje sa dugoronim planom proizvodnje,
koji se zatim rastavlja na godinje, mesene i dnevne planove.
Godinjim (tekuim ili grubim) planom fizikog obima proizvodnje utvruje
se dinamika ostvarenja strategijskog plana u godinjim periodima. Sutinu ovog
plana ini asortiman i obim proizvodnje za predstojeu godinu. Asortiman i
obim proizvodnje treba da budu u funkciji to boljeg i ravnomernijeg iskorienja
raspoloivog kapaciteta, kao i ostalih elemenata proizvodnje. Asortiman i obim
proizvodnje treba da omogue planiranu realizaciju proizvedene koliine
proizvoda. Zato asortiman mora da bude precizno definisan. Ovo iz razloga
pripreme i potpunog usklaivanja svih elemenata proizvodnje radi
ostvarenja konkretnih proizvodnih zadataka iz tekueg plana, kao i
blagovremene pripreme realizacije odreenih proizvoda na tritu. Tek takvim
pristupom je mogue obezbediti ostvarenje proizvodnih zadataka, koji za
plansku godinu proizilaze iz strategijskog plana proizvodnje.
Elementi pomou kojih se izraava tekui plan proizvodnje su | | 84 . , 18 str :
Asortiman proizvoda (vrste proizvoda planirane za proizvodnju u planskom
periodu);
Koliine pojedinih vrsta proizvoda za planski i bazni period (bazni period je
prethodna godina i bazna godina strategijskog plana) za svaki pogon;
Planske cene proizvoda;
Vrednost pojedinih vrsta proizvoda i ukupne proizvodnje;
Indeks kretanja proizvodnje u planskom periodu u odnosu na bazni period;
Stopa rasta proizvodnje; i
Proizvodni zadaci preduzea tj. planirana proizvodnja za odgovarajuu
(plansku) godinu prema strategijskom planu.
Za uspenu izradu operativnog-mesenog plana proizvodnje potrebni su
sledei podaci:
stanje izvrenja zadataka iz operativnog-mesenog plana proizvodnje za tekui
mesec sa procenom obima i strukture nedovrene proizvodnje;
potrebe u kapacitetima za zavravanje nedovrene proizvodnje;
raspoloivi kapaciteti maina i ureaja s obzirom na sve odbitke sa kojima se
moe raunati u narednom periodu;
stanje zaliha materijala i predvianja u pogledu prispea naruenih koliina;
stanje alata, pribora i drugih sredstava za predvienu proizvodnju;
broj i struktura raspoloive radne snage;
stanje zaliha delova, poluproizvoda i drugog i
tehniko-tehnoloka dokumentacija.
Vrednosno izraavanje plana treba da poslui za svoenje heterogene
proizvodnje na zajedniki izraz, a takoe treba da poslui i kao pokazatelj
Operativno planiranje i terminiranje 139

poslovanja preduzea. Indeks kretanja proizvodnje, pak, treba da pokae ne
samo kretanje proizvodnje (rast, stagnacija, opadanje), ve i ocenu realnosti plana.
Ovako izraen plan je neophodno sagledati sa stanovita ukupne i robne
proizvodnje, zbog prisustva nedovrene proizvodnje, u onim preduzeima u kojima
je ciklus proizvodnje veoma dug. Podela proizvodnje na ukupnu i robnu je
neophodna i zbog izrade predmetno parcijalnih planova. Ukupna proizvodnja je
baza za izradu planova kapaciteta, materijala i radne snage. Robna proizvodnja, pak,
slui kao osnov za izradu planova realizacije i ukupnog prihoda preduzea. Ove
veliine se izraunavaju na bazi sledeih matematikih izraza:
UP=( GP, PP,U)+ NP
k
- NP
P

RP= UP+ NP
p
- NP
k
- PO
(ll)
,
pri emu naznaeni izrazi imaju znaenje: UP - ukupna proizvodnja; GP -
gotovi proizvodi; PP - poluproizvodi; U - usluge; NP
k
- nedovrena proizvodnja na
kraju poslovnog perioda; NP
p
- nedovrena proizvodnja na poetku poslovnog
perioda; RP- robna proizvodnja, P
t<ll)
- unutranja potronja.
U tabelama 7.1 i 7.2 prikazan je primer tekueg plana za jednu godinu,
ukupne robne proizvodnje za jednu godinu, a u tabeli 7.3 dinamiki plan
proizvodnje po kvartalima.
Tabela 7.1: Primer tekueg plana proizvodnje za 2003. godinu
U 000 dinara
Re
d.
br.
Vrste proizvoda
(asortiman
proizvodnje)
Jed.
mer
e
Ce
na
Ostvarivanje u
2002. godine
Plan za 2003.
godinu Inde
ks
Koliina Vrednost
Kolii
na
Vredn
ost
1
Delovi za
maine
t 10 200 2000 314 3140 157
2 Maine
ko
m
12 300 3600 384 4608 128
3 Usluge
000
n
20 20 600 40 800 134
Ukupno - - - 6200 - 8564 137


Tabela 7.2: Primer plana ukupne i robne proizvodnje za 2003.god.
U 000 din
R
e
d
.

b
r
.

Vrste
proizvoda
J
e
d
.

m
e
r
e

C
e
n
a

koliina Vrednost
N
P

G
P
,

P
P
,
U

P
O

U
P

R
P

N
P

N
P

G
P
,

P
P
,
U

P
O

U
P

R
P

N
P

1 Delovi za maine
t

1
0

5
0

3
0
0

2
5
0

3
2
0

5
0

7
0

3
5
0

3
0
0
0

2
5
0
0

3
1
4
0

5
0
0

4
9
0

2 Maine
k
o
m

1
2

8
0

4
0
0

-

3
7
6

4
0
0

5
6

6
4
0

4
8
0
0

-

4
6
0
8

4
8
0
0

4
4
8

3 Usluge
0
0
0
n

2
0

-

4
0

2
0

4
0

2
0

-

-

8
0
0

4
0
0

8
0
0

4
0
0

-

Ukupno
-

-

-

-

-

-

-

-

9
9
0

8
6
0
0

2
9
0
0

8
5
4
8

5
7
0
0

9
3
8

Ovako izraen tekui plan proizvodnje je statikog karaktera. Treba ga
dinamizirati na krae vremenske jedinice (kvartale i mesece). Razlozi su
viestruki:
Blie se konkretizuje poslovna politika preduzea,
Konkretizuju se parcijalne politike,
Lake se utvruju promene proizvodnih zadataka, usled promene u
dejstvu faktora proizvodnje, a zatim i efikasnije prati izvrenje tekueg plana.
Postoje razliiti pristupi dinamiziranju proizvodnje i to:
Razliito optereenje proizvodnje po kvartalima i mesecima u odnosu na razliite
vrste proizvoda;
Sezonski proizvodi se sezonski i rasporeuju za proces proizvodnje.
Tabela 7.3: Primer dinamikog tekueg plana proizvodnje po kvartalima
Red.
br.
Vrste
proizvoda
Jed.
mere
Proizvodnja po kvartalima
za 2003. godinu
Ukupna
proizvodnja
I II III IV
1 Delovi za maine kg 500 1500 1000 140 3140
2 Maine kg 2000 1500 500 608 4608
3 Usluge 000n 200 200 200 200 800
Ukupno 2700 3200 1700 948 8548

7.2.Planiranje kapaciteta
Pod kapacitetom preduzea podrazumevamo njegovu tehniku
sposobnost da proizvede izvesnu koliinu odreenih proizvoda, preradi izvesnu
koliinu odreenih sirovina ili izvri izvesnu koliinu odreenih radnji u datoj
jedinici vremena.
Za izvoenje proizvodnog procesa potrebno je da svaki element proizvodnog
sistema raspolae potrebnim kapacitetom. Pod pojmom kapacitet elemenata
proizvodnog sistema podrazumeva se kapacitet sredstava za proizvodnju i
kapacitet ljudi (radnika), a predstavlja vremenski izraenu koliinu rada koju veza
sredstvo za proizvodnju - radnik moe dati u odreenom vremenskom razdoblju.
Kapacitet ovako definisan uslovljen je brojem, strukturom i proizvodnim karakteristikama
sredstava za rad (maina, ureaja i postrojenja), objekata, radne snage itd.
Kapacitet je jedan od veoma znaajnih resursa preduzea, pa se odluke o
investiranju u kapacitete donose na najviim nivoima korporacije, ukljuujui i
vrhovni menadment i upravni odbor. Odluke o kapacitetima treba da se donose na
osnovu predvianja potranje i na osnovu razvojnih planova. Dugorone odluke se
donose za period od najmanje 2 godine. Kao rezultat svih odluka o kapacitetima
treba da se dobije veliina izlaza koja odgovara potrebama potroaa.
Planiranje korienja kapaciteta se vre na nivou preduzea,
proizvodnih odeljenja, pojedinih grupa maina, pojedinih maina, ureaja
postrojenja i sudova. Usklaivanje plana proizvodnje i kapaciteta osnova je
postupka planiranja kapaciteta. To podrazumeva da se za odreeno plansko
razdoblje najpre definie plan proizvodnje. Zatim za koliine navedene u planu
treba izraunati potrebne kapacitete i ustanoviti postoje li na raspolaganju dovoljni
kapaciteti u tom vremenskom razdoblju.
Kapacitet sredstava za proizvodnju zavisi od njegovih tehnikih mogunosti ali i
o ostalim elementima proizvodnog sistema (radnoj snazi i predmetima rada), kao i o
stepenu organizacije svih tih elemenata u proizvodnji. U zavisnosti o postignutom
uspehu u usklaivanju proizvodnih faktora, to zavisi od subjektivnih (npr. nedolazak
na posao) i objektivnih okolnosti (npr. nedostatak materijala na tritu) u kojima
sistem posluje, postojei kapacitet se moe iskoristiti u veoj ili manjoj meri. Zato se u
praksi, u skladu s uslovima iskorienja, razlikuju (slika 7.1):
teoretski (tehniki, potencijalni) kapacitet,
praktini (raspoloivi) kapacitet i
efektivni (stvarni) kapacitet
Teoretski kapacitet (K
t
) predstavlja vremenski izraenu maksimalnu koliinu
rada koju sredstvo za rad, odnosno ovek moe dati u promatranom vremenskom
razdoblju, bez obzira na nune prekide u radu:
( ) VJ/VR. s n m K
t
=

VJ - vremenska jedinica (npr. sat),
VR - vremensko razdoblje (npr. godina).

Slika 7.1: Struktura kapaciteta radnog centra | | 6 . , 22 str
za sredstva za rad:

365 = m
(dana/god) ukupni broj dana u godini,

8 = n
(h/smeni) broj radnih asova sredstva za proizvodnju u smeni,

3 = s
(smene/danu) broj radnih smena tokom dana,
za radnike:

365 = m
(dana/god) ukupni broj dana u godini,

8 = n
(h/smeni) broj radnih asova radnika u smeni,

1 = s
(smene/danu) broj radnih smena tokom dana.
Na osnovu navedenog moe se odrediti teoretski kapacitet za:
sredstva za rad: 8760 3 8 365 = =
sr , t
K (h/god),
radnike: 2920 1 8 365 = =
r , t
K (h/god).

Praktini kapacitet (K
p
) predstavlja u stvarnosti mogue iskorienje
teorijskog kapaciteta. On je jednak teorijskom kapacitetu umanjenom za
vremenske gubitke odravanja i popravaka sredstava za rad, odnosno godinjeg
odmora radnika. Prosene vrednosti gubitaka u oba sluaja iznose 21 dana.
Praktini kapacitet moe se izraunati pomou izraza:
( ) VJ/VR s n m K
p p
=

za sredstva za rad:
344 21 = = m m
p
(dana/god) broj dana u godini umanjen za dane potrebne
za odravanje,

8 = n
(h/smeni) broj radnih asova sredstva za proizvodnju u smeni,

3 = s
(smene/danu) broj radnih smena tokom dana,
za radnike:

344 21 = = m m
p
(dana/god) broj dana u godini umanjen za dane godinjih
odmora,

8 = n
(h/smeni) broj radnih asova radnika u smeni,

1 = s
Na osnovu navedenog moe se odrediti praktini kapacitet za:
sredstva za rad: 8256 3 8 344 = =
sr , p
K (h/god),
radnike: 2752 1 8 344 = =
r , p
K (h/god).
Efektivni kapacitet (K
e
) predstavlja vremenski izraenu efektivnu koliinu
rada koju u zadanim uslovima korienja i pri zadanom reimu rada daju sredstva
za rad, odnosno radnici. Efektivni kapacitet moe se izraunati pomou izraza:
( ) VJ/VR s n m K
e e e e

e
q =

za sredstva za rad:

241 124 = = m m
e
(dana/god) broj radnih dana u godini,

5 7. n
e
=
(h/smeni) broj radnih asova sredstva za proizvodnju u smeni, pri
emu se 0.5 (h/smeni) predvia za prekid rada zbog dnevnog odmora radnika,

2 =
e
s
(smene/danu) broj radnih smena sredstva za proizvodnju tokom dana,
za radnike:

241 124 = = m m
e
(dana/god) broj radnih dana u godini,

5 7. n
e
=
(h/smeni) broj radnih asova radnika u smeni, pri emu se 0.5
(h/smeni) predvia za dnevni odmor,

1 =
e
s
Stepen iskorienja vremena (q
e
) obuhvaa gubitke koji nastaju u procesu
proizvodnje zbog trinih, tehnikih i organizacijskih uslova, te uticaja vie sile.
Veliki uticaj na stepen iskorienja ima i tip prostorne strukture. Stepen
iskorienja vremena moe se izraunati pomou izraza:
100
n
e
p
k = q

k - faktor iskorienja vremena sredstava za proizvodnju, odnosno radnika
(Prosena vrednost standardnih gubitaka iznosi 15%, a ostalih 7%),
p
n
- ostvarenje norme.

Slika 7.2:- Odnosi teoretskog, raspoloivog i stvarnog kapaciteta | | 98 . , 27 str
Proseni efektivni kapacitet za sredstva za rad iznosi:
( ) god / h s n m K
e e e sr , e
2819 0,78 2 7.5 241
e
~ = = q

Proseni efektivni kapacitet za radnike iznosi:
( ) god / h s n m K
e e e r , e
1410 0,78 1 7.5 241
e
~ = = q

Grafiki prikaz opisanih kapaciteta nalazi se na slici 7.3.
Kapacitet tehnolokog sistema predstavlja ukupni efektivni kapacitet svih
radnih mesta u tokovima materijala proizvodnog sistema.
Kapacitet proizvodnog sistema dobije se tako da se saberu kapacitet
tehnolokog sistema i kapaciteti svih ostalih elemenata proizvodnog sistema.

7.2.1. Utvrivanje potrebnih kapaciteta
Potrebni kapaciteti dobijaju se tako da se asortiman i koliine proizvoda,
odnosno delova predviene planom realizacije za to razdoblje, svedu na vreme
potrebno za njihovu izradu prema vrstama tehnoloke obrade i stepenima
sloenosti. Svoenje se provodi na osnovu podataka koje pruaju operacioni list i
plan izrade za svaki deo, odnosno proizvod. Rezultat rada ove faze planiranja
predstavlja pregled potrebnih kapaciteta, prema vrstama i stepenu sloenosti
tehnoloke obrade.
Ekonomski zahtev odnosi se na korienje kapaciteta sredstava na onom
nivou koji za rezultat daje to nie trokove. Tehniki zahtev prema sredstvima
odnosi se na njihovu kapcitiranost na onom nivou koji za rezultat daje normalno
izdravanje funkcije.
Planiranje kapaciteta - predstavlja postupak primene metoda i tehnika
kojima se na osnovu tehnologije i propusne moi kapaciteta i radnih mesta,
prouava i proverava mogunost realizacije predvienog plana. Planiranje
kapaciteta ima zadatak da:
Utvrdi duinu protonog vremena za proizvode,
Proraun optereenja radnih mesta i da predvidi mogunost uea radnih mesta u
proizvodnji,
Odredi rokove poslovnih i proizvodnih dogadaja u proizvodnji da bi se
obezbedilo pravilno funkcionisanje operativne pripreme sa to niim
trokovima proizvodnje,
Izjednaavanje kapaciteta radnih mesta i stepena korienja kapaciteta pri emu je
bitno istai smanjenje gubitaka na radnim mestima,
Skraivanje protonog vremena i smanjenje trokova proizvodnje.
Pri izradi godinjeg plana osnovni problem je uskladiti zahtev trita i
kapacitet proizvodnih sistema, pa se javljaju sledea tri sluaja:
kapacitet proizvodnog sistema je vei od zahteva trita pri emu se problem
reava dopunom proizvodnih sistema sa novim proizvodnim programom,
vrenjem usluga, preraspodelom radne snage i slino,
kapacitet proizvodnog sistema je manji od zahteva trita pri emu se problem
reava na taj nain to se uvode nove smene rada, odnosno izjednauje se
ugraeni sa potrebnim kapacitom, a ako ni to ne daje prave rezultate onda
kooperanti izradom odreenih elemenata i proizvoda dopunjuju proizvodni
program i na taj nain zadovoljavaju potrebe trita,
kapacitet proizvodnog sistema je jednak sa zahtevom trita, to je redak
sluaj i najee ga nema u praksi.
Kapacitet preduzea je limitirajui faktor planiranja proizvodnog zadatka u
preduzeu. Ovo iz razloga to je vreme za njegovu nabavku, dopremu, ugradnju i
putanje u rad relativno dugo i due u odnosu na ostale elemente proizvodnje. Njegova
fleksibilnost je mnogo manja, nego kod drugih elemenata proizvodnje. Takoe je kod
kapaciteta koeficijent reprodukovanja daleko manji nego kod drugih sredstava za rad,
a sredstva za njegovu zamenu ili poveanje su relativno vrlo visoka.
Kapacitet je, takoe, limitirajui faktor u apsolutnom smislu u kratkom roku,
zbog nemogunosti bilo kakvih znaajnih promena. U dugom roku je limitirajui
faktor u relativnom smislu, jer su njegove promene uslovljene vrlo esto nepovoljnim
prirodnim uslovima, tehnikim, ekonomskim, demografskim i drugim.
Vreme optereenja svakog i-tog radnog mesta, tj. i-tog komponentnog
kapaciteta moe se izraunati pomou izraza| | 95 . , 27 str :
_ _
= =
+ =
d d
n
k
n
k
ik , ik ik , pz k , s i , kk
t z t n t
1 1
1

t
kk,i
- godinje vremensko optereenje i-tog komponentnog kapaciteta, h/god
n
s,k
- broj serija godinje za k-ti deo, serija/god
t
pz,ik
- pripremno-zavrno vreme za izradu k-tog dela na i-tom
komponentnom kapacitetu, h/seriji
z
ik
- godinja proizvodna koliina k-tog dela koji se izrauje na i-tom
komponentnom kapacitetu, kom/god
t
1,ik
- jedinino vreme (norma) za k-ti deo na i-tom komponentnom
kapacitetu, h/kom
n
d
- broj razliitih delova koji se izrauju na i-tom komponentnom kapacitetu.
Teoretski potrebni broj komponentnih kapaciteta u proizvodnom sistemu (n
kk
) iznosi:
i , FS
i , kk
i , kk
t
t
n =

t
FS,i
- raspoloivi fond asova godinje i-tog komponentnog kapaciteta,
odnosno efektivni kapacitet (K
e
), h/god.
Kod njegovog izraavanja u preduzeu obino se koristi izraavanje kapaciteta:
pojedinanih sredstava za rad, i
grupe funkcionalno povezanih sredstava za rad.
Kapacitet pojedinanog sredstava za rad je njegova proizvodna
sposobnost, a kapacitet grupa sredstava za rad je proizvodna sposobnost onih
sredstava za rad koja najneposrednije uestvuju u procesu proizvodnje.
Kod sredstava za rad je veoma bitno kako se izraava njihov kapacitet tj.
nain na koji se izraava, za koju vremensku jedinicu i broj smena u kojima se
sredstva za rad koriste.

Kapacitet pojedinanih ili grupa sredstava za rad u proizvodnim preduzeima se
obino izraava u koliini gotovih proizvoda ili poluproizvoda proizvedenih u
jedinici vremena. U nekim proizvodnim preduzeima u kojima korisna supstanca u
sirovini za proizvodnju proizvoda varira, kapacitet se izraava koliinom preraenih
sirovina u jedinici vremena (na primer, maine za flotaciju ruda). Meutim, kod onih
sredstava za rad kod kojih se kapacitet ne moe da izrazi ni na jedan od navedena
dva naina, kapacitet se izraava u koliini efektivnih asova rada u odgovarajuoj
kalendarskoj jedinici vremena (na primer, maine za preradu metala). Kapacitet,
moe da izrazi i koliinom korisnih radnji (uinaka) u odreenoj jedinici vremena
(na primer, broj obrtaja motora).
Vremenska jedinica za koju se kapacitet moe da izrazi je: godina, mesec, dan i as.
Sredstva za rad mogu da se koriste u jednoj, dve ili tri smene, pri emu neka
rade samo u jednoj, druga, pak, moraju da rade u tri smene. Treba zato kod
izraavanja kapaciteta uvek odrediti optimalni broj smena.
7.2.2. Utvrivanje raspoloivih kapaciteta
Raspoloivi kapaciteti se utvruju u drugoj fazi na osnovu broja i strukture
izvrioca i maina, njihove tehnoloke namene, stepena kvalificiranosti, te fonda
asova koji e se realno postii njihovim iskorienjem. Realnost plana znaajno
zavisi o realnosti utvrivanja raspoloivih kapaciteta ljudi i sredstava. Pri tome je
potrebno primeniti metode i tehnike utvrivanja iskorienosti kapaciteta. Bez
pouzdanih podataka o stepenu iskorienja kapaciteta za konkretne uslove ne moe se
realno planirati niti donositi ispravne odluke posle provedenog postupka usklaivanja,
odnosno uravnoteenja (balansiranja) potrebnih i rasploivih kapaciteta.
7.2.3. Usklaivanje potrebnih i raspoloivih kapaciteta
Redak je sluaj da se potrebni i raspoloivi kapaciteti podudaraju. Stoga je
potrebno izvriti usklaivanje, odnosno uravnoteenja kapaciteta. U sluaju kada
su potrebni kapaciteti vei od raspoloivih kapaciteta, usklaivanje se postie na
neki od sledeih naina: uvoenjem prekovremenih asova, uvoenjem nove
smene, novim zapoljavanjem, nabavkom nove opreme, kooperacijom s drugim
preduzeima.
Ukoliko su pak raspoloivi kapaciteti vei od potrebnih, usklaivanje
kapaciteta se postie: skraivanjem radnog vremena, ukidanjem smena,
otputanjem radnika, prodajom ili iznajmljivanjem opreme, ugovaranjem
dopunskih poslova.
7.3.Planiranje radne snage
Nove paradigme savremenog preduzea i modela upravljanja sadre sutinske
promene, pre svega u stavovima i vrednovanju ljudskog faktora u organizaciji.
Pomenimo samo najizrazitije:
zaposleni sve vie postaju stratezi, vizionari, lideri i specijalni inenjeri;
zaposleni nije samo izvrilac, ve je i kreativac zadataka;
ljudski resursi su najznaajniji inioci poslovanja ;
afirmie se projektni, timski rad i kooperativnost.
U teoriji i praksi upravljanja dominiraju tzv. "mekane varijable", znanje,
kreativnost i sposobnost zaposlenih. Prihvatanje takvog kvalitativnog znaaja ljudskih
resursa u organizaciji implicira evoluciju sadraja menadmenta ljudskih resursa. U
tom smislu ljudski resursi postaju s jedne strane osnovna pretpostavka za uspeno
upravljanje, a s druge strane jedan od fokusa na koji ova funkcija koncentrie svoju
panju. Najvaniji stav vladajue filozofije menadmenta ljudskih resursa danas je da
su ljudski resursi najvredniji i najdinaminiiji resursi organizacije.
Tradicionalni menadment ljudskih resursa sastoji se od razliite prakse
grupisane u oblastima kao to su nagraivanje, selekcija, obuavanje, procena. Pri
tome menadment ljudskih resursa tretira ove oblasti kao odvojene funkcije.
Tradicionalni menadment ljudskih resursa obuhvata tehniko znanje za voenje
ovih funkcija i on je na marginama menadment strukture
Savremeni menadment ljudskih resursa postaje kljuna oblast stratekog
menadmenta u savremenom preduzeu. On ukljuuje :
praksu ljudskih resursa kao to su regrutovanje, selekcija, procena i nagraivanje;
politiku ljudskih resursa koja direktno i posebno utvruje razvoj specifine prakse
upravljanja ljudskim resursima;
filozofiju ljudskih resursa sa specifinim vrednostima koje odraavaju politiku i
ciljeve organizacije.
Strateki menadment ljudskih resursa ukljuuje dve sutinske komponente.
Prva komponenta odnosi se na uspostavljanje okvira za svakodnevni uticaj
menadmenta ljudskih resursa u organizaciji i donoenje fundamentalnih odluka.
Ona obuhvata:
artikulaciju vizije menadmenta ljudskih resursa;
dizajniranje generalnog menadmenta ljudskih resursa;
utvrivanje strategije menadmenta ljudskih resursa za ostvarivanje elemenata
menadmenta ljudskih resursa koja je u saglasnosti sa korporativnom i drugim
strategijama organizacije;
identifikovanje eljenog ponaanja, ciljeva, politike i prakse upravljanja ljudskim
resursima koja ih podrava.
Druga komponenta odnosi se na primenu politike i prakse upravljanja
ljudskim resursima koju zahteva organizacija kako bi se realizovao potpuni
potencijal njenih ljudskih resursa. Savremeni menadment ljudskih resursa je u
centru sloenih organizacionoih sistema u organizaciji. Njegova osnova uloga je
da kanalie individualni potencijal, od kojih je veliki deo latentan. u svakoj
organizaciji., u organizaciono postignue, da iskoristi znanje, vetine, sposobnosti
i motivaciju ljudi za ostvarivanje organizaciionih ciljeva.
Opta karakteristika savremenog menadmenta ljudskih resursa je da se zasniva
na oblikovanju ljudskog ponaanja prema potrebama i ciljevima preduzea. Uticajem
na determinante ljudskog ponaanja ostvaruju se eljeni rezultati.

Planiranje radne snage je utvrivanje raspoloive radne snage u preduzeu obino
za vremenski period od godine dana i krae. Kako je naglaeno, radna snaga u
preduzeu je znaajan faktor plana proizvodnje, kao osnovnog plana preduzea, a zatim
i svih drugih predmetno parcijalnih planova. U tom smislu za ovaj period raspoloiva
radna snaga treba da se planira sa aspekta usavravanja, stepenima kvalifikovanosti,
broju itd. Radna snaga, kao faktor proizvodnje, je fleksibilniji faktor od materijala i zato
ga je potrebno odrediti dinamiki i stalno usklaivati sa promenama u planu
proizvodnje. Kod materijala je to lako uraditi, jer se on planira i nabavlja dinamiki, dok
se radna snaga angauje jednom i bez obzira u kojoj je meri iskoriena, ona
prouzrokuje preduzeu trokove. Meutim, postoje odreena reenja i za takvu situaciju
kada se moe da reaguje na sledee naine:
da se uz postojeu radnu snagu odrava konstantna proizvodnja, a da se trae
reenja u zalihama gotovih proizvoda,
da se uz postojeu radnu snagu, a promene u obimu proizvodnje, vri fluktuiranje
prosenog dnevnog radnog fonda vremena, ili
da se koriste dopunske mere za usklaivanje dinamike proizvodnje i dinamike
rada kao to su: rasporeivanje godinjih odmora radnika, odobravanje
neplaenog odsustva radnicima, organizovanje sporednih akcija uz
ukljuivanje vika radne snage, razmetanje radnika po pogonima, uvoenje
prekovremenog rada radnika i druge mere.
Da bi se utvrdilo stanje radne snage treba pored ukupnog broja radnika, koji
je lako utvrditi, utvrditi vrstu kvalifikovanosti radne snage i njen stepen
kvalifikovanosti.
Vrstu kvalifikovanosti odreuje obrazovanje, struno znanje, i umenost.
Obrazovanje se stie u kolama, u vankolskim drutvenim institucijama i
individualnim radom, a struno obrazovanje se stie u strunim kolama,
kursevima i seminarima i praktinim radom, a slui za obavljanje raznih
poslova u procesu reprodukcije u preduzeu. Umenost je rezultat individualnih
sposobnosti pojedinca, a moe se stei i iskustvom u obavljanju odreenih
poslova u procesu reprodukcije u preduzeu.
U svakoj vrsti kvalifikovanosti utvruje se izvestan broj stepena
kvalifikovanosti koji idu od niih ka viim i to: nekvalifikovan radnik,
polukvalifikovan radnik, kvalifikovan radnik i visokokvalifikovan radnik. Za
diferenciranje stepena kvalifikovanosti potrebno je kvantitativno diferenciranje
svake od tri osnovne komponente vrste kvalifikovanosti..
Kvalifikaciona struktura radne snage, po vrsti i stepenu kvalifikovanosti je
naroito limitirajui faktor u kratkoronom planiranju proizvodnje. Ona je
limitirajui faktor i sa stanovita visokokvalifikovanih kadrova kod planova
svih (razliitih) vremenskih dimenzija. Zato je potrebno utvrditi njenu strukturu u
odnosu na ukupnu radnu snagu.
7.4. Planiranje materijala
Planiranje potrebnog materijala za proizvodnju je veoma znaana funkcija.
Nedostatak jedne komponente materijala moe da zaustavi kompletnu
proizvodnju. Problem je veoma sloen, posebno kod proizvodnje kompleksnih
proizvoda koji imaju mnogo delova. Odreivanje materijala nije nita drugo do
utvrivanje potreba i stanja materijala u preduzeu. Utvrivanje potreba i stanja se
vri za kratak rok u planiranju (za godinu ili mesec dana). Obino se to ini za
godinu dana, jer je godina obraunska jedinica, a i zbog samog trajanja
kontinuiteta procesa proizvodnje u toj vremenskoj jedinici. Odreivanja
materijala, u godini kao obraunskoj jedinici, je prilagoavanje materijala, kao
elementa proizvodnje, buduim zadacima preduzea, postavljenih planom za
godinu dana. Time se vri i racionalisanje celokupnog procesa reprodukcije u
preduzeu. Zato se i kae da bi planer precizno postavio plan proizvodnje, kao
osnovni predmetno parcijalni plan, treba da ima uvid u stanje kapaciteta,
materijala i radne snage, kao i planove proizvodnje za naredni period.
Utvrivanje potreba i stanja materijala u preduzeu za neki interval vremena
prati se na bazi evidencije materijala, koju je danas lako vriti zbog korienja
raunara i odgovarajuih programa. Integralni informacioni sistem u preduzeu
treba da obezbedi besprekornu vezu izmeu nabavne slube, skladita, slube
tehnike pripreme materijala, kapaciteta, planirane proizvodnje i radionica.
Na bazi integralnog informacionog sistema ne samo to se obezbeuju
informacije za izradu planova i postavljanje konkretnih zadataka u njima, ve se u
krajnjoj instanci vodi ispravna poslovna politika i upravlja celokupnim
procesom reprodukcije u preduzeu, putem upravljanja materijalom.
Ovakav nain upravljanja materijalom obezbeuje ne samo preciznost, zbog
precizno dobijenih informacija, ve i velike utede u radnoj snazi koja taj proces
obavlja, zatim utede u vremenu i najzad celokupnoj racionalizaciji organizacije
rada u okviru poslovnog podsistema materijala. Naalost, mali je broj preduzea
koja imaju integralni informacioni sistem!
Najpoznatiji informacioni sistem za planiranje potrebnih materijala je MRP
(Materials Requiremernts Planning). Postoje tri tipa informacionih sistema MRP.
MRP TIP I je informacioni sistem za kontrolu zaliha materijala. On puta
naloge za proizvodnju i nabavu u pravim koliinama i u pravo vreme, kao
podloga glavnog terminskog plana. Taj sistem lansira naloge za kontrolu zaliha u
toku procesa proizvodnje i zaliha sirovina, kroz odreivanje pravog vremena
lansiranja narudbe. Osnovni nedostatak MRP sistema tip I je u tome to on
ne ukljuuje planiranje kapaciteta.
MRP TIP II je informacioni sistem za upravljanja proizvodnjom i zalihama.
To je takav je informacioni sistem, koji se koristi za planiranje i kontrolu zaliha i
kapaciteta u proizvoakim kompanijama. U ovom sistemu TIPA II, nalozi koji
proizilaze iz eksplozije delova, kontroliu da li ima na raspolaganju dovoljno
kapaciteta. Ako nema dovoljno kapaciteta, tada treba promeniti ili kapacitete ili
glavni terminski plan. Sistem TIPA II ima povratnu vezu izmeu lansiranih
narudbi, odnosno naloga i glavnog terminskog plana radi prilagoavanja

raspoloivim kapacitetima. Kao rezultat, ovaj se tip MRP sistema jo naziva i
sistem sa zatvorenom petljom i on kontrolie i zalihe i kapacitete.
MRP TIP III informacioni sistem planiranja proizvodnih resursa. Tip III
MRP sistema koristi se za planiranje i kontrolu svih proizvodnih resursa:
zaliha, kapaciteta, novca, osoblja, postrojenja i kapitalne opreme. U ovom sluaju,
sistem MRP-a s eksplozijom delova isto tako pokree i sve ostale
podsisteme za planiranje resursa u kompaniji.
7.5. Planiranje alata
Alati predstavljaju vaan resurs proizvodnog procesa. Vrednost alata u
jednom metalopreraivakom proizvodnom procesu prelazi esto 5%, to
predstavlja znaajan udeo u trokovima poslovanja.
Osnovne karakteristike koje utiu na podsistem upravljanja alatima su: tehnike
karakteristike, organizacija poslovanja i manipulacije i ekonomika poslovanja. Tehnike
karakteristike koje utiu na upravljanje alatima su: kvalitet konstrukcije, kvalitet izrade,
tehnika primene i stepen unifikacije i standardizacije. Nabrojane karakteristike daju
postojanost alata, proizvodnost alata odnosno operacije i definiu nain izrade alata.
Ekonomika poslovanja alatima obuhvata aktivnosti kontrole na zalihi i u ekspolataciji sa
ciljem da se angaovana sredstva svedu na oprtimum. Optimum angaovanih sredstava
su ona minimalna sredstva koja obezbeuju traenu snabdevenost radnih mesta.
Na nesmetano odvijanje proizvodnog ciuklusa, osim dopbrog izbora alata,
kvaliteta konstrukcije i izrade, posebno utie snabdevenost tehnolokog procesa i
dobra manipulacija alatima. Postupak planiranja alata zavisi od vrste alata i od
naina troenja alata. Pod nainom potronje alata podrazumeva se stohastiko ili
deterministiko ponaanje potronje u odnosu na neki parametar karakteristiku
alata. U osnovi postoje dva metoda planiranja i odreivanja potreba reznog alata i
to: analitiki postupak i postupak odreovanja pomou stohastikih metoda.
Primena CAD/CAM sistema u upravljanju alatima omoguuju niz povoljnosti u
upravljanju alatima, posebno u smislu breg konstruisanja, bre izrade tehnolokih postupaka
izrade alata i bre proizvodnje alata, to dovodi do smanjenja vremena potrebnog za
osvajanje novog proizvoda. Uvoenjem CAD/CAM sistema omoguena je tehnika
povezanost segmenata konstrukcije alata, tehnologije izrade alata, tehnikih prorauna alata i
izrade alata, priblino njihovoj prirodnoj povezanosti u stvarnom procesu.
Razvoj novih tehnologija, naroito fleksibilnih proizvodnih sistema, postavlja
pred sistem upravljanja nove zadatke. Alati moraju posedovati visoku
raspoloivost i pouzdanost u procesu proizvodnje. Zato su savremeni upravljaki
sistemi orijentisani na integraciju upravljanja alatom i upravljanja proizvodnjom.
7.6. Terminiranje
Terminiranje (scheduling ili SFC shop floor control) predstavlja logian
nastavak operativnog planiranja u smislu njegovog daljeg detaljisanja u vremenu i
prostoru. Terminiranjem se odreuje kada su potrebni radnici, maine ili ureaji, u
kom broju, koliko materijala itd. da bi se izradili proizvodi ili isporuile usluge.
Sistemi terminiranja bi trebali da daju odgovare na sledea pitanja: (1) koji se
rok isporuke moe obeati? (2) koliki su kapaciteti potrebni? (3) kada treba
zapoeti svaku pojedinu aktivnost ili zadatak? (4) kada se posao moe
zavriti?
U cilju dranja situacije pod kontrolom u stalno promenljivim
uslovima, ti sistemi treba da budu kompjuterizovani s mogunou dobijanja
fidbek informacija o stanju poslova.
Opti ciljevi terminiranja su mnogostruki i esto opreni: postii traeni rok
isporuke, smanjiti kanjenje poslova, smanjiti vreme odziva na narudbu kupca,
smanjiti vreme trajanja proizvodnog procesa, smanjiti prekovremeni rad, poveati
iskorienje maina i ureaja, smanjiti stajanje zbog ekanja (mrtvo vreme),
smanjiti zalihe delova u izradi itd. Terminiranje prema tome nastoji da, unutar
rasploivih resursa, zadovolji konfliktne ciljeve i to izmeu malih zaliha, visoke
efikasnosti i dobre usluge korisnika. Stoga, treba donositi kompromisne odluke u
konfliktu bilo implicitno ili eksplicitno uvek kad god se razvija terminski plan.
Odluke o terminskim planovima bave se alokacijom ogranienih resursa na
aktivnosti, zadatke, ili korisnike. Glavni terminski plan izrauje se meseno (ili
nedeljno), kao i dnevno da se postigne ujednaeno optereenje. Horizont proizvodnje
za odreene modele mora da se utvrdi najmanje jednu nedelju unapred, a po
mogunosti i 1 ili 2 meseca unapred, zavisno od vremena trajanja procesa proizvodnje,
nabave i promena kapaciteta.
Terminiranjem se obavljaju 3 vrste poslova:
1. Punjenje (loading), kojim se ispituje raspoloivost kapaciteta i materijala
(MRP utvruje potrebe), proverava izvodljivost plana i rasporeuju zadaci
za proizvodne ureaje i radnike;
2. Rasporeivanje (sequencing) - utvrivanje redosleda operacija prema
nekim pravilima i izdavanje radnih naloga i
3. Nadzor izvrenja (monitoring) i povratno izvetavanje.
Jednom kad se postavi meseni terminski plan, ta se informacija mora poslati
svim radnim centrima i dobavljaima. Tada e oni planirati svoje kapacitete u smislu
potrebnog broja radnika, prekovremenog rada i moda nove opreme. Mora im se dati i
dovoljno vremena za nabavu resursa potrebnih za izvrenje posla.
Rasporeivanjem se odreuje redosled izvravanja vie poslova koji konkuriu za
isti resurs, tj. odreuje se prioritet njihovog izvoenja). Prioritet se moe
odreivati na temelju vie pravila:
FCFS (first-come, first served) - ko prvi doe, prvi je na redu;
LCFS (last-come, first served) - ko zadnji doe, prvi je na redu;
DDATE (earliest due date) najpre poslovi iji termin najranije dospeva;

CUSTPR (highest customer priority) prvo poslovi za prioritetne kupce;
SETUP (similar setup) najpre slini poslovi za koje treba najmanje podeavanja
maina;
SPT (shortest processing time) prioritet poslovima koji najkrae traju;
LPT (longest processing time) prioritet poslovima koji najdue traju.

Prioritet DDATE moe imati varijante:
SLACK (minimum slack) prioritet imaju oni poslovi koji imaju manju
vremensku rezervu: SLACK=(datum dospea dananji datum) (preostalo
vreme obrade)
CR (smallest critical ratio) prioritet imaju poslovi s manjim odnosom
preostalog vremena do dospea i preostalog vremena obrade:
CR=(datum dospea-dananji datum)/(preostalo vreme obrade)
Ako je CR>1, onda je posao u preticanju
Ako je CR<1, onda je posao u kanjenju
Ako je CR=1, onda se posao odvija pravovremeno.
Sam nain terminiranja razlikuje se zavisno od toga da li se radi o linijskim,
prekidanim, odnosno projektnim oblicima proizvodnje.
7.6.1. Terminiranje linijskih proizvodnih procesa (uzastopno terminiranje)
Terminiranje linijskih proizvodnih procesa bavi se proizvodnjom
raznovrsnih proizvoda na jednoj proizvodnoj liniji. Ako se na liniji proizvodi
samo jedan proizvod, onda nema problema terminiranja, zato to je linija
iskoriena u potpunosti s tim jednim proizvodom. Za razliite proizvode, treba
koristiti proraune vremena izmene (pripremno-zavrna vremena), da bi se
utvrdio terminski plan kojim se alociraju proizvodi na raspoloive kapacitete.
U pojedinanoj ili maloserijskoj proizvodnji, pri terminiranju proizvoda postoji
hronoloki red tehnolokih operacija obrade. To znai da se posle zavretka prve teh-
noloke operacije obrade, organizuje druga, zatim trea i sve tako redom do komplet-
nog zavretka planiranih operacija. Iz ovoga proizilazi da je uzastopno terminiranje
takvo gde se tehnoloke operacije izvode tano definisanim tehnolokim redom, pri
emu izmeu tehnolokih operacija moe da doe do nepredvienih zastoja (t
gi
).
Na slici 7.3. grafiki je prikazano terminiranje linijskih proizvodnih procesa | | 12 .
Raunski uzastopno terminiranje se prikazuje sledeim obrascem (7.1.):
(
+ =
_
=
ser
h
t Q t Q T
n
i
g k u
1
1
(7.1)
gde je:
(
ser
h
T
u
vreme izrade jedne serije proizvoda kod uzastopnog terminiranja,
(
ser
pr jed
Q
. .
broj komada proizvoda u seriji,
(
ser
pr jed
Q
. .
1
jedan proizvod u seriji,
(
. . pr jed
h
t
k
vreme trajanja tehnolokih operacija za jednu jedinicu prozvoda u seriji,
(
. . pr jed
h
t
g
vreme gubitka izmeu dve tehnoloke operacije,

Slika 7.3. Grafiki prikaz terminiranja linijskih proizvodnih procesa
Karakteristika ovakvog naina terminiranja proizvodnje je:
Elementi (podsklopovi, sklopovi ili proizvodi), koji se proizvode pojedinano ili
maloserijski najpre se zavre na jednoj tehnolokoj operaciji, a zatim prelaze na
sledeu.
Sledea tehnoloka operacija poinje u momentu zavretka prethodne, ukoliko iz-
meu operacija ne postoji zastoj. Ako postoji zastoj (gubitak vremena - t
g
), on-
da sledea operacija poinje kada istekne vreme zastoja.
Ukupno vreme protoka elemenata, koji se proizvode je zbir vremena trajanja po-
jedinih tehnolokih operacija, uvean za vreme zastoja ukoliko ga ima, to je
prikazano obrascem (7.1).
Ovakvo terminiranje daje najdue vreme kretanja elemenata u proizvodnji.
Kod prekidanih proizvodnih procesa postoje razliite odluke vezano uz
terminske planove. Jedna od njih ukljuuje regulisanje inputa. Premali inputi e
dovesti do malih zaliha, male iskorienosti radnika i maina i brze usluge
korisnika. Preveliki inputi e dovesti do velikih zaliha, visoke iskorienosti i dugih

vremena isporuke korisnicima. Koncepti input-output kontrole koriste se za
regulaciju inputa u odnosu na outpute i raspoloive kapacitete.
Druga odluka o terminiranju za proizvodnju s prekidanim procesima je
optereivanje poslovima radnih centara. Optereivanje poslovima prema natrag,
kao i prema napred koristi se da bi se utvrdili potrebni kapaciteti, rokovi isporuke i
osiguralo lagano odvijanje poslova. Optereivanje poslovima koristi prosena
vremena ekanja u repu i, prema tome, samo aproksimira agregatno optereivanje
kapaciteta poslovima.
Za terminiranje pojedinanih poslova mogu se koristiti, ili pravila za
utvrivanje redosleda poslova, ili pravila selekcije poslova prema hitnosti.
Ako se koristi pravilo za odreivanje redosleda poslova, tada se moe razviti
Ganttov grafikon, koji pokazuje, kada je tano planirana poslednja operacija za
svaki od poslova. Kada se koriste pravila selekcije poslova prema hitnosti za
sledeu se operaciju biraju poslovi na osnovu propisanih pravila prioriteta. Ta
se pravila prioriteta koriste za dinamiku kontrolu odvijanja poslova, odnosno,
kako oni napreduju kroz proces proizvodnje. Kada se koriste pravila selekcije
poslova prema hitnosti, tada se Ganttov grafikon, ili utvrivanje redosleda poslova
ne konstruiu unapred.
7.6.2. Paralelno terminiranje
U serijskoj i masovnoj proizvodnji, pri terminiranju koristi se paralelan nain,
koji omoguava da se elementi jedne serije po zavretku jedne tehnoloke operaci-
je mogu slati na sledeu tehnoloku operaciju, ne ekajui da se svi elementi obra-
de na prethodnoj tehnolokoj operaciji. Ukoliko su elementi koji se proizvode ma-
lih gabaritnih dimenzija, onda se moe proizvesti vie elemenata na jednoj tehno-
lokoj operaciji, pa tek posle prei na sledeu.
Prednosti ovakvog naina terminiranja su:
Skraeni ciklus proizvodnje, jer se tehnoloke operacije izvode paralelno,
Smanjeno angaovanje obrtnih sredstava, jer je skraen ciklus proizvodnje.
Nedostaci ovakvog naina terminiranja su:
Sloenije operativno planiranje, jer se mnogo tehnolokih operacija izvodi para-
lelno.
Poremeen ritam rada kod pojedinih maina, ureaja i sredstava, jer vreme traja-
nja tehnolokih operacija je razliito.
Organizacija rada je sloena, jer je razliiti broj elemenata (podsklopova, sklopo-
va, proizvoda) u procesu proizvodnje na pojedinim mainama, ureajima i sred-
stvima.
Na Slici 7.4. grafiki je prikazano paralelno terminiranje | | 12 .

Slika 7.4. Grafiki prikaz paralelnog terminiranja
Raunski paralelno terminiranje se prikazuje obrascem (7.2):

( )
(
+ =
_
=
ser
h
t Q t Q T
k
n
i
k p max
1
1
1 (7.2)

(
ser
h
T
p
vreme izrade jedne serije proizvoda kod paralelnog terminiranja,
(
ser
pr jed
Q
. .
(
ser
pr jed
Q
. .
1
(
. . pr jed
h
t
k
(
. .
max
pr jed
h
t
k
vreme trajanja najdue tehnoloke operacije jedinice proizvoda u seriji.
Posmatrajui duinu trajanja tehnolokih operacija, uoavaju se tri sluaja:
Naredna operacija traje due od prethodne, pa je broj obraenih elemenata vei na
prethodnoj operaciji. Kod ovakvog sluaja naredna tehnoloka operacija moe
poeti im se zavri prvi komad prethodne operacije. Kada pone obrada na na-
rednoj tehnolokoj operaciji, ve se stvorila mala zaliha elemenata koja e se

poveavati kako vreme odmie, a ija veliina zavisi od duine vremena traja-
nja prethodne i naredne tehnoloke operacije.
Sledea operacija jednaka je po vremenu trajanja sa prethodnom, pa je ovde po-
trebno da sledea operacija pone za jedinicu vremena kasnije od poetka pret-
hodne tehnoloke operacije. Zaliha zavrenih elemenata izmeu obe operacije
je konstantna.
Sledea operacija traje krae od prethodne, a poetak naredne operacije se odre-
uje kada se od ukupnog vremena serije elemenata prethodne operacije uveane
za jedan komad vremena naredne operacije, oduzme ukupno vreme trajanja iz-
rade serije svih elemenata naredne operacije. Moe se desiti da se svaki komad
sa prethodne operacije obrauje, s tim to se pojavljuje ekanje da bi se predmet
obradio. Znai ovde eka maina, da se komadi na prethodnoj operaciji zavre.
Ovakav nain terminiranja se primenjuje u proizvodnji gde se operacije stalno
ponavljaju i gde se iste tehnoloke operacije obavljaju na istim radnim mestima.
Tada je omogueno tanije planiranje redosleda proizvodnje, koje je neophodno u
serijskoj i velikoserijskoj proizvodnji.
Ovakvo terminiranje daje najkrae vreme kretanja elemenata u proizvodnji.
Vreme trajanja procesa nije statistiki fenomen. Ono je funkcija odluka o
kapacitetima i prioritetima.
7.6.3. Kombinovano terminiranje
Kombinovano terminiranje se koristi u visokoserijskoj proizvodnji, a predsta-
vlja kombinaciju uzastopnog i paralelnog terminiranja. esto puta se deava da
odreena koliina serije moe da se izdeli na dve ili vie manjih serija, to e omo-
guiti povoljniju realizaciju proizvodnog procesa. Ovakav sluaj se deava kod
tehnolokih operacija koje kratko traju u odnosu na naredne tehnoloke operacije,
kao i kod poslednje - zadnje tehnoloke operacije. Ovakva podela na manje serije
je mogua u zavisnosti od elja i potreba, a sve propraeno tehno-ekonomskom
analizom koja nam pokazuje trokove ovakvog naina pripremanja proizvodnje.
Kod ovakvog naina organizovanja proizvodnje mogu se pojaviti dva sluaja:
Maina (radno mesto) ostaje pripremljena za tu vrstu proizvodnje, prema tome
njeno ekanje zavisi od poetka rada drugog dela serije (ako se serija podelila
na dva dela) ili dela serije (ukoliko se serija podelila na vie delova). Takav slu-
aj nastaje kada imamo veoma veliki kapacitet te maine, a samo je iskoriava-
mo povremeno.
Maina sem dela serije koje obrauje, bavi se izradom i dragih elemenata tako da
ne postoji zastoj, samo se maina priprema za izradu elemenata bilo koje opera-
cije za definisane delove serije. Kod ovakvog naina rada, imamo dvostruki
utroak vremena pripremanja maine za realizaciju tehnolokih procesa, a sa-
mim tim i dvostruko vee trokove pripremanja maine, to moe biti ekonom-
ski i neopravdano. Zbog toga pre odluivanja ovakvog naina rada treba izvriti
tehno-ekonomsku analizu pa tek onda doneti odluku.
Iz napred opisanih razloga ovakav nain terminiranja proizvodnje treba paljivo
razmotriti pre nego to se prie njegovoj primeni u konkretnom sluaju (slika 7.5.) | | 12 .
Raunski kombinovano terminiranje se prikazuje obrascem (7.3):

( ) ( )
(
+ + =
_
=
ser
h
t t t Q t Q T
kIV kIII kII
n
i
k k
1
1
1
(7.3)
(
ser
h
T
k
vreme izrade jedne serije kod kombinovanog terminiranja,
(
ser
pr jed
Q
. .
(
ser
pr jed
Q
. .
1
(
. . pr jed
h
t
k
(
. . pr jed
h
t t
kIV kI
vreme trajanja najdue tehnoloke operacije jedinice proizvoda u seriji.

Slika 7.5. Grafiki prikaz kombinovanog terminiranja

Kombinovano terminiranje ima sledee prednosti:
Skraen ciklus trajanja proizvodnog procesa u odnosu na uzastopno terminiranje.
Smanjeno angaovanje obrtnih sredstava, jer je bri proizvodni proces u odnosu
na uzastopno terminiranje.
Otklonjen je poremeen ritam rada pojedinih maina.
Nedostaci kombinovanog terminiranja su:
Povean ciklus proizvodnje u odnosu na paralelno terminiranje.
Sloenija organizacija operativnog planiranja.
Poveano angaovanje obrtnih sredstava u odnosu na paralelno terminiranje.
8. OBEZBE0ENJE USLOVA ZA PROIZVODNJU
8.1. Obezbeenje radnih mesta alatom, reprodukcionim i potronim
materijalom
U pretzhodnim poglavljima su obrazloeni planovi proizvodnje, kapaciteta, materijala i
kadrova, kao i tokovi materijala, rasporedi sredstava za rad itd. Svrha ovih planova je da se
na osnovu planova proizvodnje i raspoloivih kapaciteta od odgovarajuih slubi obezbede:
radnici i svi potrebni alati i materijali za predstojei ciklus proizvodnje. Na slici 8.1 je dat
jedan prikaz aktivnosti u procesu obezbeenja uslova za proizvodnju.
Slika 8.1: Aktivnnosti obezbeenja uslova za proizvodnju | | 19
Obezbeenje radnih mesta alatom, reprodukcionim i potronim materijalom u
trenutku poetka proizvodnje podrazumeva njihovo trebovanje iz skladita i
doturanje do radnih mesta preko unutranjeg transporta i sl. Svrha trebovanja
materijala je da se omogui izuzimanje materijala iz skladita i izvri obraun
trokova za utroeni materijal. U tom smislu se iz slube operativne pripreme
proizvodnje alju sledei dokumenti:

Radioni?ki
crtei
162 Obezbeenje uslova za proizvodnju
trebovanje materijala - u skladite reprodukcionog i potronog materijala i
trebovanje specijalnog alata - u skladite specijalnog alata.
Na osnovu ovih trebovanja skladita izdaju materijal i specijalni alat koji se
dostavlja u proizvodne pogone na radna mesta.
Trebovanje materijala, kao deo operativne pripreme proizvodnje, po dva
osnova povlai materijalnu odgovornost uesnika i to:
izdavaoca materijala, za koga trebovanje predstavlja razduenje od materijalne
odgovornosti za izdatu koliinu materijala i
nosioce potronje, radnike u proizvodnji, za odnos prema potronji direktnog
materijala, jer i manji rastur doprinosi poveanju trokova materijala u okviru
radnih naloga, a putem njih i poveanju trokova preduzee u celini.
Povraaj neutroenog materijala vri se povratnicom materijala ija je svrha
da se neutroena koliina materijala po osnovu jednog trebovanja evidentira i
formalizuje povraaj u skladite.
Razlika izmeu istrebovane i vraene koliine materijala ulazi u rekapitulaciju
utroka direktnog materijala, koja se sainjava u okviru svakog radnog naloga.
8.2. Unutranji transport
Pod unutranjim transportom se podrazumeva prenoenje svih potrebnih
predmeta rada i sredstava rada u proizvodnom procesu, sve manipulacije
materijalom, utovar, istovar i pretovar u okviru fabrike, i to od take na kojoj je
materijal uao do take na kojoj izlazi iz fabrike kao gotov proizvod.
Zadaci podsistema unutranjeg transporta su sledei: manipulacija sa
materijalima u skladitima materijala, prenos materijala iz skladita materijala do
prvih radnih mesta u procesu proizvodnje, prenos predmeta rada u procesu
proizvodnje, izmeu proizvodnih pogona i radnih mesta u pogonima, prenos
poluproizvoda iz proizvodnje u skladite, prenos u samom skladitu i ponovni
prenos poluproizvoda u proizvodni proces do radnih mesta, prenos poluproizvoda
do mesta kontrole i ponovni prenos do radnih mesta, prenos gotovih proizvoda do
mesta kontrole i prenos gotovih proizvoda u skladite, prenos alata i pomonih ureaja u
skladitima, prenos do radnih mesta i ponovni prenos do skladita, prenos maina i
opreme, prenos otpadnog materijala od radnih mesta do deponije i ostali prenosi
materijala.
Pri planiranju i rasporeivanju proizvodnih zadataka po radnim mestima,
kljuni elementi za definisanje transportnih zadataka, odnosno usluga su:
vrsta i koliina materijala, koje treba preneti sa jednog mesta na drugo;
vremenski rok, odnosno do kada taj proces treba da bude obavljen - neto ranije
od planiranog poetka operacije, odnosno roka za isporuku gotovih proizvoda.
Prilikom izbora transportnih sredstava za konkretne uslove obavljanja
transportnih operacija, moraju se ispuniti sledei kljuni kriterijumi:
Obezbeenje uslova za proizvodnju 163

izabrati ono transportno sredstvo, koje e na najbolji mogui nain udovoljiti
definisanim zahtevima i uslovima rada;
ostvariti najpovoljniji odnos izmeu ulaganja u nabavku i trokova korienja.
Zadatak unutranjeg transporta mora da se izvrava uz potovanje principa
racionalizacije, od kojih su najvaniji sledei: ostvariti svaki prenos materijala
najkrae moguom putanjom, obezbediti puno iskorienje nosivosti
upotrebljavanog transportnog sredstva, smanjiti prazne povratne hodove na najmanje
moguu meru, eliminisati zastoje u radu transportnih sredstava i sl.
Optimiranje transportnog sistema predstavlja vaan korak u postupku optimalnog
oblikovanja celokupnog toka materijala u proizvodnom sistemu.
Poslednjih godina sve veu primenu u rukovanju materijalom imaju
automatizovani transportni sistemi u kojima se transport ostvaruje primenom
automatizovano voenih vozila (engl. Automated guided vehicle, AGV). Razvoj
elektronike unapredio je upravljanje ovim vozilima, to im je dalo dodatnu
prilagodljivost u razliitim uslovima rada. Time su se oni razvili u standardne ureaje
za transport i rukovanje materijalom. AGV sistemi primenjuju se gotovo u svim
vrstama industrijske proizvodnje nezavisno od tehnologije obrade. Gledano po
industrijskim granama, najvie AGV-a uvedeno je u automobilsku industriju, a zatim
u mainsku obradu. Prema fazama proizvodnog procesa, automatizovano voena
vozila najvie se primenjuju u snabdevanju radnih mesta potrebnim materijalima, a
zatim u procesima montae.
8.3. Obezbeenje raspoloivosti sredstava za rad
8.3.1. Pojam raspoloivosti sredstava za proizvodnju
Kapacitet svake proizvodne jedinice preduzea je definisan kapacitetom
sredstava za proizvodnju (maine, ureaji, postrojenja, alati itd.) i kapacitetom
ljudi (radnika).
U procesu eksploatacije opreme zbog delovanja brojnih spoljanjih i
unutranjih faktora (razliitih oblika energija), neminovno se u procesu rada
realizuju degradacioni procesi, pre svega troenja i oteenja povrina, (mehaniko
i hemijsko troenje), kao i zamor, vitoperenje elemenata, preraspodela unutranjih
naprezanja, elastine deformacije, promena svojstava materijala itd Ovi procesi
uzrokuju pogoravanje radnih performansi elemenata maina i konano delimino
ili potpuno gubljenje radnih sposobnosti, odnosno pojavu otkaza i uzrokuju
nemogunost njihove daljnje upotrebe bez intervencija korektivnog karaktera.
Najjednostavnije reeno, ureaji koji su otkazali, ne mogu da se koriste za
proizvodnju. Na taj nain se smanjuje kapacitet preduzea, to moe da uzrokuje
velike trokove zbog gubitka dohodka koji bi maina ostvarila da je radila, zbog
plaanja penala usled kanjenja u isporuci proizvoda itd.
Zato postoji sluba odravanja iji je osnovni zadatak da obezbedi potreban
nivo raspoloivosti sredstava za proizvodnju.
Karakteristike raspoloivosti sredstava za rad
Integrativno svojstvo bezotkaznosti (inherentne i realizovane), pogodnosti
tehnikih sistema za odravanje i kvaliteta realizacije logistike podrke
odravanja, jeste raspoloivost koja se definie kao sposobnost objekta da
moe da obavi potrebnu funkciju pri datim uslovima u datom trenutku ili u
bilo kojem trenutku datog intervala vremena, podrazumevajui da su
obezbeeni potrebni spoljni resursi | | 35 . To znai da se raspoloivost ostvaruje
kao uslovna verovatnoa, odnosno proizvod verovatnoa spremnosti
"instantaneous availibility" za vrenje funkcije transportnih sredstava u datom
trenutku ili nekom trenutku datog intervala vremena A(t) i verovatnoe
bezotkaznog rada celine sistema tehnike eksploatacije (reliability) u zadatom
intervalu vremena R(t1,t2).
Nivo raspoloivosti zavisi od realizovanih performansi bezotkaznosti,
pogodnosti za odravanje i kvaliteta logistike podrke odravanja.
A t R t Po LPO ( ) ( ) , , =

Gde su: A(t) raspoloivost sredstava za rad
R(t) Pouzdanost sredstava za rad
P
o
Pogodnost za odravanje
LPO Logistika podrka odravanja
Pouzdanost sredstava za rad zavisi od nivoa ugraenog (inherentnog)
kvaliteta, kompleksa uslova eksploatacije i kvaliteta odravanja i opravaka.
Kvalitet logistike podrke odravanja zavisi od niza faktora:
LPO f FO OR IS K O P Doc KO Rd Ie = ( ; , , , , , , , , . . . )
,
gde su:FO - filozofija odravanja, OR- organizacija rada, IS -
informacioni sistem, K - kadar, O - oprema, P - prostor, Rd - snabdevenost
rezervnim delovima, kvalitet rezervnih delova, Doc - dokumentacija, KO-
kvalitet odravanja i obnavljanja, Rd- kvalitet rezervnih delova, snabdevenost
rezervnim delovima, Ie - intenzitet eksploatacije itd.
Kao to se vidi, raspoloivost zavisi od velikog broja faktora i zato je
integrativan pokazatelj ugraenih svojstava sredstava i ostvarenog nivoa kvaliteta
eksploatacije i odravanja
U praksi se uglavnom koristi Asimptotska (granina) raspoloivost (A),
koja se definie kao granina vrednost, ako postoji, trenutne raspoloivosti kada
vreme tei beskonanosti. Ovaj pojam odgovara do sada korienom pojmu
operativna raspoloivost. U uslovima kao to su, na primer, konstantan intenzitet
otkaza i konstantan intenzitet obnavljanja, asimptotska raspoloivost moe da se
izrauna korienjem izraza:
A
SVR
SVR SVN
=
+

Obezbeenje uslova za proizvodnju 165

Upotrebljene oznake imaju sledea znaenja:
SVR - srednje vreme raspoloivosti (mean up time, MUT) jeste matematiko
oekivanje vremena u radno sposobnom stanju objekta.
SVN - srednje vreme neraspoloivosti (mean down time, MDT) jeste
matematiko oekivanje vremena neraspoloivosti. Vreme neraspoloivosti sadri
vremena preventivnog odravanja i korektivnog obnavljanja, kao i sva vremena
zadravanja objekta zbog organizacijskih razloga ili neadekvatne logistike
podrke odravanja.
8.3.2. Preventivno odravanje
U procesu eksploatacije sredstava za proizvodnju, kako je navedeno, pogorava
se tehniko stanje tako da u nekom trenutku nastane otkaz sredstva, odnosno
onesposobljavanje za dalju upotrebu. Zbog toga se javljaju etiri osnovna problema:
Kako smanjiti intenzitet razvoja svih degradacionih procesa i na taj nain
produiti vreme rada do otkaza i vek trajanja delova sredstava za rad?
Kako spreiti pojavu otkaza i poveati verovatnou bezotkaznog rada?
Kako elemente koji su otkazali vratiti u radno sposobno stanje odgovarajueg
kvaliteta?
Kako reiti prethodna tri problema sa minimalnim trokovima finansijskih,
vremenskih i drugih resursa?
Upravljanje tehnikim stanjem sredstava, kojim se obezbeuju potrebni nivoi
performansi eksploatacione pouzdanosti, sloen je proces koji zahteva izbor i
realizaciju niza upravljakih odluka u svim etapama ivotnog ciklusa, od
projektovanja i proizvodnje kako eksploatacije, do rashodovanja. Upravljanje u svim
fazama ivotnog ciklusa vri se prema jedinstvenoj funkciji cilja. U svakoj etapi se
formuliu parametri kvaliteta i kriterijumi optimizacije, ali formulacija cilja ostaje ista
kao sinonim celine ivotnog veka tehnikog sistema. U tom smislu, u svetu su
razvijene filozofije (strategije ili sistemi) koje reguliu upravljanje u celom ivotnom
veku sistema. Najpoznatije su: integralna logistika podrka (Integral Logistic Support
- ILS), terotehnologija (Terotechnology), itd. To su upravljake funkcije koje se
realizuju u svim fazama (istraivanju, projektovanju, proizvodnji, montai, ispitivanju,
postavljanju, odravanju - obezbeenju kadrova i podrci odravanju, obezbeenju
rezervnih delova itd.), kojima treba da se obezbede sredstva za rad koja e biti
tehniki i ekonomski podrana.
U procesu eksploatacije se nizom upravljakih akcija moe znaajno uticati
na intenzitete razvoja degradacionih procesa. Minimalan trend razvoja ovih procesa
se obezbeuje primenom preventivnog odravanja koje obuhvata sve intervencije
preventivnog karaktera (negu, kontrolu, podmazivanje, dijagnostiku, regulaciju,
preventivnu zamenu itd.), iji je cilj, u prvom redu, da se smanji intenzitet promene
tehnikog stanja u procesu upotrebe, kao i da se povea verovatnoa bezotkaznog
rada i trajnosti elemenata maina, uz smanjenje ukupnih trokova.
Preventivno odravanje se definie kao odravanje koje se sprovodi u
odreenim intervalima vremena ili prema propisanim kriterijumima radi
smanjivanja verovatnoe otkaza ili degradacije funkcionisanja sredstava. Tu spadaju
sve intervencije preventivnog karaktera iji je prvenstveni cilj da se smanje
intenziteti promena tehnikog stanja u procesu promena vrednosti strukturnih i
funkcionalnih (regulacionih) parametara tehnikog stanja i da se povea trajnost i
verovatnoa bezotkaznog rada elemenata uz smanjenje ukupnih trokova realizacije
zadatih performansi eksploatacione pouzdanosti. To znai da postupci preventivnog
odravanja imaju zadatak da odloe ili spree pojavu otkaza.
U poetnoj fazi primene preventivnog odravanja primenjivana je filozofija
periodine preventivne zamene. Kasnije su injeni pokuaji da se primene odravanja
prema tehnikom stanju, a u novije doba je razvijen niz filozofija (metodologija)
odravanja kao to su: integralna logistika podrka (Integral Logistic Support - ILS),
odravanje prema pouzdanosti (Reliability Centered Maintenance), totalno
produktivno odravanje (Total Produktive Maintenance), terotehnologija, odravanje
koje je neposredno povezano sa ostvarenim efektima u proizvodnji (Rezults Oriented
Maintenance) i sl. Izmeu navedenih filozofija postoje odreene razlike, ali ima i
mnogo slinosti i u sutini je re o metodologijama kojima su precizirane procedure
upravljanja tehnikim stanjem tehnikih sistema u svim fazama ivotnog veka.
Struktuirane su od irokog spektra postupaka koji su definisani na osnovu rezultata
istraivanja degradacionih procesa, optimizacijom prema izabranim kriterijumima i
realnim ogranienjima i sl.
8.3.2. Korektivno obnavljanje
Pod korektivnim obnavljanjem se podrazumeva niz zahvata koji se sprovode
posle otkrivanja neispravnosti radi vraanja tehnikog sistema u stanje u kojem on
moe obavljati zahtevanu funkciju u granicama dozvoljenih odstupanja.
Korektivno obnavljanje se karakterie time to se otkazi otklanjaju posle njihove
pojave pa se zato esto sree i pod nazivima "vatrogasna politika", "ekaj i vidi",
"zamena po potrebi", ili "naknadna zamena". Ovaj pristup se moe opravdano
primeniti za otklanjanje otkaza iji se interval pojave ne moe predvideti (bilo na
osnovu toka krive intenziteta otkaza bilo na osnovu rezultata dijagnostike
tehnikog stanja elemenata na kontrolnim pregledima i sl.), ili kada je preventivna
akcija odravanja necelishodna po izabranom kriterijumu.
9. UPRAVLJANJE PROZVODNJOM
U prethodnim poglavljima su data potrebna obrazloenja od strategijskog do
operativnog planiranja, terminiranja i aktivnosti neposrednih priprema za
proizvodnju. Odgovarajue slube preduzea, (kao to je nabavna sluba na
primer) treba da realizuju sve planirane aktivnosti u planiranim terminima i da na
taj nain omogue poetak planiranih aktivnosti proizvodnje.
Proizvodni proces poinje posle realizacije svih programiranih zadataka
obezbeenja potrebnih kapaciteta (objekata, proizvodnih maina, opreme, alata,
radne snage), nabavke svih predvienih sirovina, poluproizvoda i sl., odnosno
ispunjavanja svih predvienih uslova. Mora da se istakne da su sve aktivnosti
priprema za proizvodnju viestruko uslovljene brojnim relevantnim faktorima,
preteno stohastike prirode, to proizvodnju ini izuzetno dinamikim procesom.
Mogua odstupanja od postavljenih zadataka zahtevaju sistematsko regulisanje,
kako bi se proces doveo u sklad sa oekivanjima.
U skladu sa kibernetskim modelom organizacije proizvodnih procesa,
neophodno je uspostaviti odgovarajue aktivnosti koje bi obezbedile efikasno
funkcionisanje regulisanja proizvodnje, u krajnjoj liniji kao specifine
organizacijske celine, ali organizovane na principima timske organizacije.
Upravljanje proizvodnjom (regulisanje proizvodnje) obuhvata, slika 9.1:
Lansiranje proizvodnje
Praenje proizvodnje
Kontrolu
Prouavanje uzroka odstupanja
Interventne mere
Analizu rezultata
CIljevi upravljanja proizvodnjom proizilaze iz ciljeva planiranja. Najei
korieni ciljevi su:
Ostvarivanje zadatih termina isporuke,
Poveanje iskorienja kapaciteta,
Smanjenje meufaznih zaliha,
Skraenje vremena trajanja ciklusa proizvodnje.

168 Upravljanje proizvodnjom

Slika 9.1: Osnovne ravni upravljanja proizvodnjom | | 21
9.1 Lansiranje proizvodnje
Lansiranje je zavrni in u pripremi uslova za otpoinjanje proizvodnje,
odnosno oznaava poetak proizvodnje. Saglasno vremenskim rokovima, na
osnovu terminiranja za poetak proizvodnih zadataka, sluba za lansiranje
priprema svu potrebnu dokumentaciju - nosioce informacija, koji predstavlja
informacionu podlogu za rukovodioce i izvrioce u proizvodnji za obavljanje
odgovarajuih zadataka. Lansiranje proizvodnje se vri u lansirnoj stanici koja je
locirana u proizvodnoj radionici. Zadatak je da se izvri raspodela operacija po
mainama i radnim mestima, da se diriguje proizvodnjom na mainama i radnim
mestima i da se prikupe sve povratne informacije. Lansiranje proizvodnje
obuhvata i precizno terminiranje i odreivanje potrebnih koliina materijala. Za
razilku od odreivanja potreba materijala u fazi planiranja, u ovoj fazi se vri
precizno odreivanje koliina potrebnog materijala vezanog za svaki nalog. To
znai da proces lansiranja proizvodnje obuhvata:
Odreivanje potrebnih koliina materijala,
Odreivanje termina,
Proveru raspoloivosti resursa i
Lansiranje u uem smislu rei.
Upravljanje proizvodnjom 169

Radna dokumentacija je skup meusobno povezanih dokumenata koji se vode
jedinstveno za sve proizvode, vrste obrade i montae. Nju sainjavaju sledei
dokumenti: operacijska lista, radni nalog, radna lista i propratnica.
Operacijska lista predstavlja razradu jedne operacije. Kao najvanije, ona
sadri crte dela sa grafikim prikazom operacije, detaljan opis elemenata
operacije, specifikaciju maine, steznog i reznog alata, reime rada maine,
kontrolni postupak i merne alate. Operacijska lista je namenjena radniku na
radnom mestu radi to potpunijeg informisanja o njegovom radnom zadatku. Ove
liste izrauje tehnolog pri projektovanju tehnolokog postupka.
Radni nalog je dokumenat koji daje i oznaava nosioca proizvodnje, trokove
i bez njega ne moe da otpone proizvodnja, pa je zbog toga kljuni nosilac
informacija u proizvodnoj operativi. Radni nalog se oformljuje za koliinu
proizvoda i vremenski period saglasno toku proizvodnog procesa i roku isporuke.
Radni nalog daje najvanije informacije o:
nazivu proizvoda koji treba da se proizvede u operaciji izrade po tom radnom
nalogu, ime se postie jednoznanost i ne moe se nita drugo podvui pod taj
radni nalog;
koliini proizvoda, to treba da poslui za poreenje ostvarenog sa planiranim i
ugovorenim;
poetku i zavretku planirane i izvrene proizvodnje;
rekapitulaciji direktnih trokova radne snage, materijala i reije i ukupno po
radnom nalogu i jedinici proizvoda.
Puno obezbeenje tane evidencije nad trokovima direktnog materijala i
rada, postie se pomou broja radnog naloga koji je neponovljiv u toku godine.
Ovo se postie uz osnovni uslov: da radnik mora imati radnu listu za svaki posao,
koji obavlja, a koja se evidentira u registru radnih lista i vezuje za radni nalog i da se iz
skladita ne moe uzeti nita bez trebovanja materijala, koje je, takoe, vezano za
konkretni radni nalog i koje se evidentira u registru lista materijala.
Po zavretku proizvodnje po konkretnom radnom nalogu, radni nalog se
zakljuuje i sve radne liste, propratnice, trebovanja i povratnice materijala moraju
se pridruiti radnom nalogu, evidentirati i obraunati u registrima radnog naloga.
Radna lista je dokument koji slui za evidentiranje angaovanja radnika i daje podatke
vezane za operacije na izradi proizvoda i za isplatu izvrenog rada. Radne liste se formiraju na
osnovu radnog naloga za konkretnu operaciju i po pogonima, a nakon formiranja sa
operacijskom listom i propratnicom dostavljaju efovima pogona na realizaciju. Informacije i
podaci u radnoj listi, osim to su namenjeni radniku, slue i za:
izraunavanje uinka radnika po koliini i kvalitetu, kao i uspeha u zalaganju,
uzimajui kao osnovu normirano vreme izrade i kvalitet proizvoda;
obraun zarada za obavljeni posao i
obraun trokova radne snage po radnom nalogu.
Svaka radna lista se evidentira u registru radnih lista radnog naloga i nosi
redni broj pod kojim je zavedena i sadri redni broj radnog naloga. Na ovaj nain
okupljaju se sve oformljene radne liste uesnika u poslu definisanom konkretnim
radnim nalogom.
Propratnica omoguuje efektivno praenje dela, odnosno proizvoda kroz sve
faze proizvodnje i utvrivanje stanja obrade i slui za regulisanje toka
proizvodnje. Oformljuje se za konkretan radni nalog i za odreenu koliinu
proizvoda koja moe biti i manja od zadate koliine u radnom nalogu. Radi
ispunjenja funkcije propratnice, koja se sastoji u praenju proizvoda - dela u
vremenu, u prostoru i po koliini, ukljuene su sledee informacije i podaci: naziv
dela, koliina, rokovi poetka i zavretka operacija, koiliina na "ulazu" za mainu -
radno mesto, broj ispravnih komada na "izlazu" za dalju obradu, broj neispravnih
komada nastalih u toku obrade na konkretnom radnom mestu i overa podataka - potpis.
Ovako struktuirana propratnica omoguuje identifikaciju stanja procesa izrade za
svaki deo i nezamenljiv je instrument za voenje i za regulaciju proizvodnje.
9.2. Praenje realizacije proizvodnje (dirigovanje proizvodnjom)
Dirigovanje predstavlja zavrnu fazu procesa menadmenta proizvodnje. Ono
podrazumeva upravljanje proizvodnjom na radnom mestu u procesu proizvodnje.
Ovim ciklusom se zaokruuje ciklus menadmenta proizvodnje pri emu se
dovode informacije i upravljake akcije do samog radnog mesta, a povratne
informacije se upuuju u ulaz sistema upravljanja prikazano na slici 9.2.
Osnovni zadaci dirigovanja proizvodnjom su:
Prikupljanje radnih naloga i njihovo grupisanje,
Preliminarna raspodela operacija po radnim mestima,
Raspodela operacija po mainama i drugim radnim mestima,
Usklaivanje kapaciteta u cilju maksimalnog korienja ukupnog kapaciteta vie
radnih centara .
Obezbeenje snabdevanja radnih mesta sirovinama, poluproizvodima i sl.
"Dirigovanje" operacijama i izvriocima na radnim mestima,
Prikupljanje povratnih informacija i unoenje u kontrolu narudbe,
Upravljanje radnim nalozima i njihova kontrola i likvidiranje zavrnih radnih
naloga na osnovu primljenih povratnih informacija.

Slika 9.2: Elementi dirigovanja proizvodnjom
Upravljanjem proizvodnjom na radnom mestu ili radnom centru (fiziki
determinisanom prostoru na kojem se obavlja jedna ili vie operacija) je poslednja
faza dirigovanja proizvodnjom sa ciljem da se sve potrebne informacije prenesu do
radnih mesta u proizvodnji na osnovu kojih e se realizovati operativni plan
proizvodnje. Na osnovu ovoga radno mesto u upravljakom smislu ima zadatak da
izvodi predviene radne operacije u planiranom vremenskom intervalu i formira
odgovarajue povratne informacije koje mu slue za praenje realizacije
projektovanog plana.
Pri razvoju obradnih sistema kao primarni problem postavlja se problem
izbora ili usvajanja naina proizvodnje, a kao sekundarni problem izbora
konkrente maine sa osnovnim karakteristikama. Pritom je najznaajnije
upravljanje kapacitetom svakog radnog mesta ili radnog centra to podrazumeva
sledee zadatke:
Formiranje baza radnih naloga
Definisanje raspoloivog kapacitet svakog radnog centra
Alocirajnje tehnoloke operacije sa planskim serijama i ukupnim vremenom
trajanja na svaki radni centar
Usklaivanje plansko tehnolokog optereenja kapaciteta
Rasporeivanje operacija kroz radne naloge na radne centre
Usklaivanje kapaciteta, prerasporeivanjem radnih naloga sa zadatkom da se
dobije maksimalno korienje ukupnog kapaciteta vie radnih centara.
Proces snabdevanja radnih centara materijalom i delovima je nastavak procesa
upravljanja zalihama, iji je osnovni zadatak kvantitativno i vremensko
rasporeivanje ovih resursa iz skladita na radne centre. Ovaj proces se ostvaruje
kroz dva osnovna modula: provere raspoloivosti resursa i odreivanja termina,
dinamike i koliina pristizanja delova i materijal u radne centre.
Mehaniko sklapanje razdvojivim vezama u podsklopove i sklopove, koji se
obrnutim redom mogu razdvojiti.
Za postavljanje tehnolokog procesa sklapanja potrebni su:
Plan i program proizvodnje za planski period,
Konstruktivni crtei delova, podsklopova i sklopova,
eme sklapanja svih delova koji ulaze u sklopove, kao i pdoaci o priborima i
materijalima koji potrebni sa se skalpanje izvri,
Tehniki uslovi
Podaci o obradi
Normativni standardi i dr.
Upravljanje procesom sklapanja zavisi od karakteristika procesa. U optem
sluaju u okviru procesa upravljanja razlikuju se dva podprocesa i to: upravljanje
kretanjem komponenti prema mestu spajanja (sklapanja) i upravljanje praenje
predmeta sklapanja. Ova dva podprocesa ine celinu, jer prvi potproces ne moe
funkcionisati bez drugog, drugi moe bez prvog samo u jednostavnijim
sluajevima.
9.3. Informacini sistem za upravljanje proizvodnjom
Analitiko-sintetski karakter celokupnog proizvodnog procesa uslovljava
analognu strukturu punktova za praenje proizvodnje sa osnovnim zadacima:
da snimanjem formiraju izvorne informacije i
da pogodnom obradom omogue njihovo dalje korienje.
Struktura i meusobni odnosi ovih punktova za praenje proizvodnje, usaglaeni
su sa piramidalnim sistemom cirkulacije informacija. Time se ujedno obezbeuje
neophodno usklaivanje tokova informacija sa objektivnim potrebama korisnika.
Informacije, izmeu ostalog slue i za preduzimanje potrebnih korektivnih
mera kojima se vri unapreivanje ili eliminisanje odstupanja stvarnih i planiranih
karakteristika. Ovo moe da se postigne prilagoavanjem stvarnih karakteristika u
odnosu na planirane ili prilagoavanjm planiranih u odnosu na stvarne
karakteristike procesa proizvodnje. Odstupanje stvarnih i planskih karakteristika
sistema nastaju usled greaka u planiranju i/ili poremeaja pri sprovoenju naloga.
Uspostavljanje kvalitetne informacije povratne sprege u okviru kibernetskog
modela organizacije proizvodnje, te posebno adekvatno reagovanje na nepoeljne
pojave i zbivanja u proizvodnim procesima, zahteva sistematsko prouavanje
uzroka poremeaja. Vie puta istican sloen karakter proizvodnih procesa,
posebno sa stanovita uspenog regulisanja, mora biti predmet pomnog
prouavanja. Radi stvaranja predloga za preduzimanje adekvatno smiljenih

akcija, neophodno je uspostaviti aktivnost na prouavanju uzronika poremeaja.
U tom cilju obezbeuje se odgovarajue sticanje relevantnih informacija, kako bi
se omoguio kvalitetan analitiki rad.
Rezultatima ovog rada koriste se programiranje, operativni menadment,
operativne intervencije itd.
Svi obraeni podaci mogu da daju sve potrebne informacije za bilansiranje
planiranih i realizovanih pokazatelja (uinka pogona, odeljenja, radnika, stepena
iskorienja vremena, kvaliteta rada i sl.) koje treba da se vre svakodnevno i u
duim intervalima (nedeljno, meseno). Na taj nain mogu da se donose
argumentovane odluke za usavravanje svih procesa proizvodnje.
9.4. Rukovoenje radnom snagom
Iako se na pitanja menaderima u proizvodnji: to je vaa najvea odgovornost i
najvaniji problem?, uobiajeno odgovora da je to: Rukovoenje ljudima, ipak se
smatra da je radna snaga najloije upravljani resurs u proizvodnji.
U prolosti je literatura o proizvodnji obraala malo panje rukovoenju
radnom snagom kod izvoenja proizvodnih operacija. Umesto toga, panja je
usmeravana prema kvantitativnim modelima i tehnikim aspektima proizvodnje. U
isto vreme, psiholozi i teoretiari organizacija obavljali su velika istraivanja o
tome kako se ljudi ponaaju u organizacijama. Kasnije se sve vie javljala potreba
za veom primenom rezultata tih istraivanja o ponaanju ljudi u funkciji
proizvodnje, zajedno s gleditima menadera iz proizvodnje o rukovoenju
radnom snagom.
U rukovoenju radnom snagom postojala je tendencija da se slede privremeni
pristupi i metode kao to su | | 724 . , 2 str :
Ljudski odnosi 1930-ih i 1940-ih godina
Participativni menadment 1950-ih
T grupe 1960-ih
Obogaivanje rada 1970-ih
Krugovi kvaliteta 1980-ih
Da li su navedeni pristupi i metode za rukovoenje radnom snagom bili
korisni? Svaki od tih pristupa odnosno metoda, prema miljenju mnogih
menadera i strunjaka
| | 724 . , 2 str
, bili su korisni ali pod odreenim
okolnostima. Problem je u tome, to su neki menaderi primenjivali te metode
ponaanja kao lek protiv svih bolesti, tj. problema.
U pomenutoj literturi predloe se skup naela koja se mogu primenjivati u
veoma razliitim situacijama. Ta su naela izvedena iz teorije organizacije i
moderne menaderske teorije. U praksi, mnogi menaderi - rukovodioci radne
snage slede navedena naela instinktivno. Naela dobrog rukovoenja radnom
snagom koja se preporuuju su sledea | | 718 . , 2 str :
1. Uskladite radnika i njegov posao. To naelo podrazumeva da bi ljude
trebalo birati za poslove na temelju njihovih individualnih razlika i
sklonosti prema poslu. To isto tako podrazumeva da bi poslove trebalo
oblikovati za radnike koji su nam na raspolaganju. Ako su radnici dobro
obrazovani, inteligentni i sposobni da prihvate odgovornosti, poslovi se
mogu veoma obuhvatno oblikovati. Pojedince bi takoe trebalo pitati za
miljenje o prihvaanju poslova koji odgovaraju njihovim linim eljama.
Ta naela podrazumevaju da se poslovi mogu previe, ili nedovoljno
oblikovati. Drugim reima, od nekih se ljudi moe traiti da prihvate
previe odgovornosti dok se od drugih moe traiti premalo.
2. Jasno definiite odgovornosti radnika. Kad su odgovornosti sa aspekta
poslova nejasne, ili se stalno menjaju, radnici se oseaju frustriranim.
Rezultat toga moe da bude slab kvalitet, niska proizvodnost i sukobi
medu pojedincima. Zato je jedno od naela dobrog rukovoenja radnom
snagom jasno definisanje ogovornosti za sve radnike. To, normalno, treba
uiniti kroz opise poslova i odreivanje ciljeva, koje treba stalno aurirati.
3. Uspostavite standarde performansi. Za sve je poslove potrebno
razviti standarde performansi. Njima se specificira to se od radnika oekuje
da izvre i omoguava vie decentralizacije sa aspekta kontrole radnika i to na
temelju uspostavljenih standarda performansi. Kad standardi performansi nisu
uspostavljeni kod radnika moe nastati konfuzija sa aspekta njihovih odgo-
vornosti i preterane zavisnosti od poslovoe kroz dirigovanje poslom. Ti
standardi treba da budu kontinuirano poboljavani tokom vremena od strane
samih radnika, kao i od menadmenta. Upuivanje na performanse u
proizvodnji izaziva ponekad gonia robova (nemilosrdnog poslodavca) koji
se malo brine o ljudima i koji smatra da se najbolji rezultati kod ljudi postiu,
ako se oni gone. Ali sami ciljevi performansi u proizvodnji ne impliciraju
nita na to kako da se oni postignu. Tako na primer pristup orijentacije na ljude
moe rezultirati boljim performansama, od pristupa gonia robova.
4. Osigurajte komunikacije i ukljuivanje zaposlenih. Ljude treba
informisati o ciljevima i strategijama preduzea i oni treba da osete kako i
oni mogu uticati kvalitet njihove implementacije, uestvovanjem u
donoenju odluka. Ideja participativnog menadmenta (ili ukljuivanje
zaposlenih) imala je iroku podrku u raznim istraivakim studijama kao
nainom za postizanje poboljanih performansi koje se isto tako mogu
poboljavati kroz uspostavljanje dvosmernih komunikacija izmeu
menadmenta i radnika.
5. Osigurajte obuavanje (trening). Cesto se obuavanje (treninzi) u
organizacijama smatraju povlasticama. Kad se budeti smanjuju, tada je
obuavanje prvo na spisku onih aktivnosti koje treba izbaciti. Obuavanje
treba poeti ve prvog dana na poslu, ime se omoguuje da radnik bude
sposoban da obavlja svoj posao i to pre nego to pone da ga radi. Iako to
sada moe zvuati kao ideja koja je svima jasna, treba istaknuti iroko
korienje uenja posla kroz metodu pokuaja-i-pogreaka. Usavravanje
zaposlenih treba nastaviti kroz stalno obrazovanje i obuavanje, da bi se

omoguio njihov uspean napredak u karijeri. Obuavanje treba provoditi
neprekidno u dananjem svetu u kojemu se znanje rapidno menja.
6. Osigurajte dobru kontrolu. Kao to smo gore konstatovali, nita nije
tako vano za radnika kao dobra kontrola. Menader koji kontrolie treba da
bude kompetentan i u tehnikim vetinama i u vetinama menadmenta, a treba
da poseduje oseaj za poteni i nepristrani odnos prema ljudima. Menader
treba da bude iskreno zainteresovan za dobrobit svakog radnika, istodobno
naglaavajui i znaenje performansi. Prema behavioristikoj teoriji, kad radnici
znaju kakve se performanse od njih oekuju i kad uestvuje u ostvarivanju tih
oekivanja, oni e biti motivisani za njihovo konano ispunjenje. Menader
treba da osigura da takva klima za ostvarivanje performansi postoji u stvarnosti.
7. Nagradite ljude za ostvarene performanse. Kada su standardi performanse
postavljeni, mogue je nagraditi ljude na osnovu postignutih rezultata.
Prema behavioristikoj teoriji, to vodi do daljnjeg ostvarivanja
performansi u oekivanju daljnih nagrada. Kako je primarna odgovornost
rukovodioca radne snage postizanje rezultata, to nagraivanje za
ostvarivanje performansi predstavlja primarnu metodu motivisanja ljudi za
realizaciju ciljeva. Nagrade mogu ukljuivati sve forme naknada (plata,
unapreenje, poloaj, tapanje po leima itd.).
Naela treba oblikovati prema svakoj konkretnoj situaciji. Kreativnom
primenom navedenih naela, moe da se ostvari kontinuirano poboljavanje
performansi i zadovoljstvo radnika odnosno dobro rukovoenje radnom snagom.
Mnogo je ljudi ukljueno u rukovoenje radnom snagom; vrhovni menaderi,
srednji i operativni menaderi, sindikati, kao i glavni i drugi specijalisti. Kao
rezultat toga, menader se moe nai izmeu suprotstavljenih interesa. Da bi se
spreilo nastajanje takve situacije, menaderi treba da imaju autoritet koji je u
skladu s njihovim odgovornostima.
Naela rukovoenja radnom snagom usklauju radnike i poslove,
uspostavljaju standarde performansi, jasno definiu odgovornosti, osiguravaju
komunikacije i ukljuivanje zaposlenih, osiguravaju obuku i dobar nadzor, te
nagraivanje ljudi za ostvarenje performansi. Ta su naela izvedena iz
behavioristike teorije i menaderske prakse.
Primarni cilj menadera radne snage trebao bi da bude unapreenje performansi
(kvalitet, trokovi, fleksibilnost i isporuka). Zadovoljstvo radnika nije, samo po sebi,
primarni cilj, ve se ono moe postii zajedno s poboljanjem performansi.
Japanski stil rukovoenja radnom snagom koristi radnikovu odgovornost za
proizvodnju, trajnost zaposlenja, stalno obuavanje i usklaeno napredovanje.
Mnogo se od tih pristupa koristi i u USA.
Nova je filozofija menadmenta zapravo preduzetnika i okrenuta prema
akciji. Ona naglaava menadment koji ukljuuje praktino iskustvo, a blizak je
kupcima i moe postii unapreenje proizvodnosti kroz ljude. Ona smanjuje
naglasak s krute kontrole, opsenog planiranja i preteranih analiza.
Studija sluaja: FORD MOTOR COMPANY
U ranim 1980-im Ford se naao u nevoljama, s velikim finansijskim gubicima i
vrlo sumnjivim menaderskim stilom rukovoenja. Autokratski stil rukovoenja
Henrija Forda I. i II. uzeo je maha u celoj kompaniji. Zbog toga su u Fordu izvrena
brojna istraivanja, edukacija menadera i postignut preokret u poslovanju. Sada je
Ford hvaljen zbog kvaliteta svojih proizvoda i sjajnih automobila.
Da bi postigao taj preokret, Ford je nerado prihvatio da jedan deo njegovih
problema ima korene u menaderskom stilu rukovoenja koji je bio korien.
Menadment je odravao kulturu rukovoenja izgraenu na direktivama odozgo-
prema-dole i guenju svih ideja koje nisu kreirane na vrhu. efovi su bili
bogovi, a pogoni nisu dobro saraivali.
Fordovi izvrni direktori su otkrili da menaderski stil moe u velikom
stepenu odrediti uspeh organizacije. Zato, detaljno preispitivanje njihove
korporativne kulture nije bilo akt zasnovan na idealizmu. To je bila jedna od
mnogih tehnika koje je kompanija koristila da dostigne globalnu konkureciju i
postane proizvoa s visokim kvalitetom i niskim trokovima.
Proces promena poeo je primenom dijagnostikih sredstava, kojima se meri
stvarni nasuprot potencijalnom nivou participacije, predanost i kreativnost u datoj
organizaciji. Ta tri faktora uzeta zajedno inili su meru korporativne sposobnosti.
U jednom je divizionu, na primer, Ford pronaao da su sposobnosti bile na vrlo
niskom nivou. Stvarni indeks sposobnosti u tom preduzeu pao je na 16 posto na
osnovu normativnog uzorka od 1300 osoba, koje su ocenile svoju organizaciju. Taj
je divizion imao potencijal da dostigne nivo sposobnosti od 84 posto.
U smislu participacije definisane kao stepen do kojega su ljudi aktivno
angaovani u planiranju, donoenju odluka i reavanju dnevnih problema na svom
poslu preduzee je ocenjeno sa 14 posto. Stepen predanosti oseaj pojedinaca
u organizaciji da se rauna s njegovim idejama i miljenjem ocenjen je s daljnjih
jadnih 14 posto. Kreativnost mera mogunosti da koristimo neiji kreativni
talenat, instikt za novo i otroumnost u reavanju dnevnih problema bila je bolja,
ali samo malo, donevi 21 posto. Dobijeni rezultati su im stvarno otvorili oi.
Potpredsednik diviziona je rekao., bili su razarajui. Mi smo mislili da smo doista
dobri menaderi, ali nas nai radnici nisu tako videli
Na temelju toga Ford je razvio jedan detaljan obrazovni program za uenje
menadera i radnika kako da poboljaju sposobnosti. U taj program obrazovanja
bilo je ukljueno 20.000 menadera i 11.000 ostalih radnika, da usvoje i naue
koncepte i tehnike za unapreivanje participacije, kreativnosti i predanosti. Kao
rezultat toga, kasnija su merenja pokazala da je sposobnost znaajno unapreena
do, gotovo svojih krajnjih mogunosti.
Izvod iz Brian Moskal, Glasnost in Dearborn, lndustry Week, 21. maj 1987
| | 720 . , 2 str
.

9.5. Kontrola i regulacija performansi
Prema H. Koontz-u "kontrola je poreenje ostvarenog sa oekivanim i
preduzimanje mera za dovoenje u tolerantne granice oekivanog". Kontrola je od
plana, planiranja, gotovo neodvojiva, ako se plan shvata kao podloga za akciju.
Jer, tokom akcije nuno je vriti ispravke, prilagoavati se uslovima, konano
korigovati i plan u teim sluajevima, kako bi se obezbedilo, kroz ispunjenje
plana, ostvarivanje cilja. Figurativno reeno, planiranje i kontrola su "sijamski
blizanci". Stoga je prihvatljiva sintagma "plansko-kontroini ciklus" jer se
planiranje i kontrola ciklino smenjuju | | 19 .
Ostvarivanje kontrole kao procesa, ostvaruje se kroz sledee faze: izbor i
utvrivanje repernih veliina - indikatora kao osnove za poreenje, praenje
izvrenja, poreenje sa indikatorima i procena prirode odstupanja, preduzimanje mera za
otklanjanje nepoeljnih odstupanja i sl.
U skladu sa sistemskim pristupom, proces kontrole je prikazan na slici 9.6:

Slika 9.3: Proces kontrole
Prema blok ematskom prikazu proizilazi sledee:
Definisani indikatori pokrivaju ukupan poslovno-proizvodni sistem (PPS) od
ulaza, preko procesa do izlaza;
Sistematsko praenje tekuih zbivanja, te izluivanje odgovarajuih podataka o
stanju na ulazu, u toku procesa, i na izlazu, koriste se za odreivanje odnosno
izraunavanje odgovarajuih indikatora;
Na osnovu poreenja indikatora ostvarenja, sa oekivanim vrednostima
(planirane, normirane, standardne i druge), utvruju se razlike, koje u optem
sluaju mogu biti: pozitivne, negativne, nulte.
U skladu za dobijenim rezultatima donose se odluke i menaderi preduzimaju
prikladne mere, prvenstveno usmerene na otklanjanje uzroka, potom i na neutralisanje
ve nastalih dogaaja, zavisno od prirode i znaaja posledica po preduzee.
Specifinosti uslova poslovanja PPS-a determiniu izbor skupa indikatora koji
e na prikladan nain interpretirati rezultate u ostvarivanju ciljeva. Saglasno
projektovanoj strukturi ciljeva, treba za svaki od ciljeva utvrditi jedan ili vie
rezultata iskazanih indikatorima. Uprkos problemima, u veini sluajeva se moe
doi do kvantifikacije, pa sledstveno i odgovarajuih indikatora, indikatori
pretstavljaju odnos dve ili vie uticajnih veliina.
Prema literaturi | | 755 . , 2 str indikatori mogu da se posmatraju sa
makroaspekta, odnosno nacionalnog nivoa, zatim sa nivoa preduzea i konano
podsistema za proizvodnju.
Na nivou preduzea odnosi su proizvodnosti isto tako korieni s ogranienim
uspehom. Ukupna proizvodnost preduzea moe biti merena odnosom outputa uz
primenu standardnih cena i zbira trokova rada, materijala, optih trokova i
kapitala. Proizvodne su performanse znatno obuhvatnija mera od proizvodnosti
koja se koncentrie primarno na jedinine trokove proizvodnje. Preduzea su
takoe suoena s problemom konkurentnosti, pa sada mere proizvodnosti na
mnogo obuhvatnijim temeljima. Ta merenja ne uzimaju u obzir samo
proizvodnost, ve i kvalitet, brzinu reagovanja, pouzdanost, inovativnost, itd.
Istraivanje najbolje prakse (benchmarking) treba da se koristiti za
poboljavanja proizvodnih performansi. Treba se usredotoiti na analiziranje i
uvoenje najboljih procesa, gde god se na njih kao uzor nailo.
Rad direktnih radnika moe da se meri vremenskim standardima, unapred
odreenim vremenima, ili prolim podacima. Takva su merenja najkorisnija za
planiranje, terminiranje i odreivanje trokova, budui da je direktni rad
odgovoran za mnogo vie, od same proizvodnje maksimalnog broja jedinica
proizvoda u danom vremenskom razdoblju.
Sa stanovita potreba menaderske kontrole, indikatori, kao signali, mogu da
se kategoriu po razliitim osnovama. Meutim, imajui u vidu razliite uloge
pojedinih segmenata poslovanja sa stanovita ispunjavanja misije, odnosno ciljeva
na nivou preduzea klasifikaciju indikatora, treba provesti na indikatore:
Bazno poslovno-proizvodnih zbivanja proizvodnje (marketing, proizvodnja
i razvoj);
Podrke (finansije, kadrovi, odravanje, nabavka, i drugo):
Poslovne (rentabilnost, profit, produktivnost, povraaj kapitala i drugi).
U indikatore proizvodnje spadaju pored ostalih i | | 19 :
Obim proizvodnje: po proizvodima, po relevantnim proizvodnim celinama
fabrikama, pogonima, odeljenjima, radnim mestima) i ukupno za PPS.
Utroak radnih asova (po strukama i stepenu strunosti) po proizvodima: po
jedinici proizvoda i ukupno za obim pojedinih proizvoda i ukupno za ostvaren
obim proizvodnje.

Procentualno izvrenje normalno potrebnog vremena: po operacijama (istim),
po kategorijama izvrilaca i ukupno.
Utroak direktnog materijala: po proizvodima (po jedinici proizvoda, i ukupno za
obim pojedinih proizvoda i ukupno za ostvaren obim proizvodnje), procentualno
izvrenje normativa potronje materijala (po proizvodima, po vrstama materijala)
Stepen iskorienja proizvodnih kapaciteta: po mainama, po grupama
srodnih maina, po proizvodnim celinama (fabrikama, pogonima, odeljenjima) i
ukupno za proizvodnju.
Procentualna struktura zastoja: po mainama. po grupama srodnih maina, po
proizvodnim celinama (fabrikama, pogonima, odeljenjima) i za uska grla.
"Izgubljena" proizvodnja po uzrocima zastoja: zbog nedostatka materijala,
zbog neispravnih maina, zbog nedostatka alata, zbog kanjenja unutranjeg
transporta i ukupno.
Stanje zaliha nedovrene proizvodnje: po vrstama proizvoda, po fazama
proizvodnje.
Ispunjavanje rokova: po radnim nalozima, odnosno narudbinama.
Ispunjavanje rokova isporuke: po ugovorima, po nalozima.
kart: po proizvodima i ukupno.
Reklamacije: po proizvodima i ukupno.
Prema specifinostima PPS-a mogue je po analogiji ustanoviti i ostale indikatore.
U domenu finansija mogu se posebno izdvojiti sledei indikatori:
Likvidnost, stanje gotovine, dugovanje po vrstama obaveza (za nabavku
materijala, za kupovinu drugih potreba, prema dravi)
Potraivanja: po proizvodima unutar istih po kupcima, po drugim osnovama i ukupne.
Imobiliziran kapital: u zalihama repromaterijala (po vrstama i ukupno), u
nedovrenoj proizvodnji (po fazama i ukupno), u gotovim proizvodima (po
vrstama i ukupno), u zalihama pomonih materijala (po vrstama i ukupno, u
zalihama alata i pribora (po vrstama i ukupno), koeficijent obrta kapitala (po
centrima za profit i ukupno).

Studija sluaja: NORTHAVEST AIRLINES - ATLANTA
U jesen su 1987., u radionicama NVVA-Atlanta za remont motora i aviona
zapoeli agresivnim naporima za poveanje proizvodnosti. Napori su bili usmereni i
na poveanje outputa i smanjenje rasipnikog korienja inputa. Rezultati su
impresivni. Output, izraen u koliini popravljenih motora povean je na vie od 46%
u godini dana, uz samo 2,9% poveanja broja zaposlenih. Broj poslova koji nisu proli
na finalnoj kontroli pao je tokom 3 godine s gotovo jedne treine na ispod jednu
osminu. Proseno vreme trajanja ciklusa popravka motora smanjeno je za 21,9 posto
unutar samo jedne godine. Osim toga, sigurnost radnika je znaajno poveana, a broj
nedelja u jednoj godini, u kojima je demonstrirano kontinuirano poboljavanje u
sveukupnoj proizvodnji poveava se stalno iz godine u godinu.
Uspeni napori za poboljanje produktivnosti kod NVVA-Atlanta rezultat su
nekoliko kljunih faktora. Osnovno je usmerenje na ljude i procese. Devet stotina
lanova timova prolo je obrazovanje i obuku, a dobili su i priliku da daju korisne
sugestije za unapreenje proizvodnosti. Osim toga, formirani su i timovi radnika iz
razliitih funkcija, koji su uvebavani da reavaju pobleme na savremen nain i
komunikacijskim vetinama, to im je omoguilo da odmah uestvuju u reavanju
kritinih problema. Sindikatu je takoe doputeno, a bio je ak i potican da odigra
kljunu ulogu u procesu unapreenja. Bez saradnje i podrke sindikalnih voa,
progres bi u najboljem sluaju bilo teko ostvariti. Pravodobna primena
obrazovanja dobijena u uionici takoe je pridonela da su se promene i stvarno
dogodile. Vanost dobro planiranog programa poboljanja produktivnosti,
kvalitetna realizacija plana i preduzimanje neophodnih korektivnih akcija u pravo
vreme bili su odluujui za uspeh koji je ostvarila NVVA-Atlanta.
Izvor: Izvod iz Michael T. Midas, |r. i Thomas E. Devine, A Look at
Continuous Improvement at Northevvest Airlines, National Productivity Review,
leto 1 991., str. 379-394 | | 755 . , 2 str .
10. SAVREMENI SISTEMI PROIZVODNJE
10.1. "Just-in-time" proizvodnja
10.1.1. Osnovne karakteristike "Just-in-time" proizvodnje
Razvoj savremene i moderne privrede polazi od znaaja industrijske proizvodnje i
injenice da je upravo proizvodnja taj osnovi sektor gde treba da se usmere sva
istraivanja i primene ove nove metode proizvodnje, tehnologije i upravljanja. Zemlje
sa razvijenom organizacijom rada u celini, otile su daleko u reavanju problema
menadmenta proizvodnje, to se najbolje ogleda u velikoj produktivnosti rada, veoj
efikasnosti proizvodnje i njenoj ekonominosti. Proizvod je samo ono to zadovoljava
potrebu na tritu. Proizvodnja razvijena na ovim osnovama predstavlja danas
autentinu proizvodnju sa vrhunskim rezultatima u organizaciji, poslovanju i
efikasnosti, to je dovelo japanska preduzea do vrhunskih rezultata - kod poveanja
produktivnosti, smanjenja vremena ciklusa i pripreme, smanjenja trokova, karta,
ukidanja skladita, zaliha, kontrole i dr.
Sistem "Just-in-time" (JIT) je razvijen u Toyota Motor Company u Japanu.
Termin "Just-in-time" se prevodi kao "vremenski dobro planirano", "tano, u
pravo vreme", "proizvodnja bez skladita", "proizvodnja bez zaliha (gotovih
proizvoda)". i sl. i ima sledee tumaenje: svaki proces treba snabdevati pravim
elementima, u pravoj koliini i u tanom vremenu.
Koreni JIT sistema mogu se verovatno pronai u japanskom okruenju.
Zahvaljujui nedostatku prostora i nedostatku prirodnih resursa, Japanci su razvili
averziju prema rasipanju. Na sve to ne pridonosi vrednosti proizvoda gleda se kao
na rasipanje. Suprotno takvom shvatanju, amerike kompanije, na primer, sa
iroko otvorenim prostorima i velikim zalihama sirovina nisu gledale na rasipanje
na isti nain. Zbog toga je da JIT filozofija razvijena u Japanu. Ipak, ne postoji
nikakvo kulturno nasledstvo vezano uz JIT sistem koje bi amerike, evropske i
druge kompanije spreavalo da koriste i usavravaju taj sistem.
Mnoge su amerike kompanije shvatile sve prednosti JIT proizvodnje, pa su se
angaovale na njegovom uvoenju i to kao pitanju svog ekonomskog preivljavanja!
Koncept JIT-a prvi je put prenesen u Sjedinjene Drave oko 1980. u fabriku Kawasaki
Lincoln, u Nebraski. Od tada su mnoge od najboljih korporacija u Sjedinjenim
Dravama implementirale JIT, ukljuujui i one u industrijama motornih vozila i
elektronike, tako da je JIT danas postigao iroku upotrebu u amerikoj industriji. Do
primene je dolo mnogim kompanijama, ukljuujui Ford, General Electric, General
Motors, Eaton, Motorolu, Black & Decker, Briggs and Stratton, Hewlett-Packard,
IBM, John Deere, Bendix, Mercurv Marine, Omark, Rockvvell, Westinghouse,
Tennant, 3M i Honeywell | | 680 . , 2 str .
Rezultati primene JIT filozofije su veoma izraeni. U automobilskoj industriji
mogui su koeficijenti obrtaja zaliha od 50 do 100, u uporedbi s onima od 10 do
20 kod tradicionalnog pristupa (podaci od 1986 godine). U proizvodnji
motocikala, JIT sistem omoguuje koeficijent obrtaja zaliha od oko 20, u uporedbi
182 Savremeni sistemi proizvodnje
s onim od 3 do 5 kod tradicionalnih kompanija| | 680 . , 2 str . JIT sistem je, takoe,
poboljao kvalitet, smanjio trokove i poboljao fleksibilnost u tim kompanijama.
Sistem Just-in-time je vrlo efikasan sistem upravljanja u industriji. Just-in-
time proizvodnja je krajnji cilj nove proizvodnje, a ne sredstvo za postizanje cilja.
Proizvodnja Just-in-time znai da se proizvodi samo ono to se trai od strane
trita i to u najmanje moguim serijama, sa "nula greaka" i u tano predvienom
vremenskom roku ("tano na vreme").
Proizvodnja Just-in-time ima sledee karakteristike:
proizvodnja "po narudbi",
proizvodnja u "malim serijama",
proizvodnja sa "nula greaka" ("Zero QC"),
proizvodnja sa najkraim ciklusom izrade (min Te),
proizvodnja "bez skladita",
proizvodnja "bez zaliha" (gotovih proizvoda),
nizak nivo angaovanja kapitala,
niski trokovi,
veliko iskorienje kapaciteta itd.
Za ostvarenje proizvodnje Just-in-time, odnosno proizvodnje "u pravo
vreme", potrebno je:
znati ta trite trai (pomou istraivanja trita),
precizno planirati proizvodnju,
usavriti proces proizvodnje (pomou Zero QC, ostalih metoda i tehnika).
Japanski strunjak za proizvodnju T. Ohno svoje ideje o "Just-in-time" formulie
na sledei nain: "Just-in-time je mnogo vie od sistema za smanjenje skladita. To je
mnogo vie od skraenja vremena reglae izmeu proizvoda u proizvodnji. To je
mnogo vie od korienja Kanban-kartice da bi se "trebovao" materijal prema
stvarnim potrebama. To je mnogo vie od sistema koji automatski zaustavlja
proizvodnju pri svakoj greci. To je mnogo vie od modernizovanja fabrike."
Cilj Just-in-time proizvodnje je da se postigne rentabilnost. Karakteristike
rentabilne proizvodnje su: nizak nivo angaovanja kapitala (bezskladina
proizvodnja), niski trokovi, veliko iskorienje kapaciteta itd.
Primenom Just-in-time u proizvodnji postie se:
visok kvalitet proizvoda - proizvodnja bez greke,
proizvodnja prema potrebama trita, fleksibilnost kapaciteta,
kratak ciklus proizvodnje,
efikasna izmena alata,
"Pull-sistem", tj. odgovarajua tehnika planiranja.
saradnja i poverenje kupca i prodavca,
Saradnja i poverenje dobavljaa i proizvoaa,
angaovan odnos svih zaposlenih,
Savremeni sistemi proizvodnje 183

efikasno upravljanje materijalom,
smanjenje zaliha robe,
pouzdanost isporuke, itd.
Just-in-time proizvodnja stvara danas, takoe, dodatne injenice
konkurentnosti preduzea na tritu kroz: efikasno upravljanje materijalom,
smanjenje zaliha robe, pouzdanost isporuke, poboljan kvalitet proizvoda,
smanjenje trokova (posebno u administraciji) itd.
Just-in-time proizvodnjom proizvodi se samo ono to je neophodno, i na taj nain
stiu se uslovi za "bezskladinu proizvodnju". Sistem "bezskladine proizvodnje"
podrazumeva proizvodnju "bez zaliha", a na veliinu zaliha najvie utiu:
sistem upravljanja materijalom i sirovinama u skladitu,
nain obrade podataka,
nain izvetavanja o stanju zaliha, o nekurentnosti zaliha, itd.,
struktura tehnoloke operacije i organizacije procesa proizvodnje,
nain evidencije trokova, primenjene metode kalkulacija, itd.
.ingo je u svojim radovima i kroz novu proizvodnu filozofiju uporeivao
masovnu proizvodnju sa proizvodnjom "malih serija", koja je, u stvari, usklaena
proizvodnja i dobija se interesantan blok-dijagram, slika 10.1 [31] koji pokazuje
kako se pomou Just-in-time proizvodnje smanjuju trokovi proizvodnje.

Slika 10.1. Model Just-in-time proizvodnje: smanjenje trokova [31]

Na slici 10.2 ilustrovana je analogija reke sa sistemom JIT. Proizvodnja je
prikazana kao konvergirajui sistem renih tokova. Nivo vode u rekama
predstavlja zalihe. Na dnu svake reke je kamenje, koje predstavlja probleme
povezane s kvalitetom, dobavljaima, isporukom, kvarovima maina, itd. Kod
tradicionalnog pristupa zalihe se dre dovoljno visokim da prekriju kamenje i da
reka dalje tee. JIT pristup je suprotan; nivo vode je smanjen tako da otkriva
vrhove kamenja. Kad se to kamenje usitni (tj. kada se problemi ree), nivo vode se
ponovno smanji to omoguuje otkrivanje preostalog kamenja. Ovaj se postupak
ponavlja sve dok se svo kamenje ne pretvori u ljunak pa reka tee glatko i pri
niskom nivou. Ova je analogija vrlo dobra zato to istie pristup na reavanje
problema, koji se nalazi u biti JIT sistema.

Slika 10.2: Ilustracija analogije izmeu reke i JIT filozofije | | 2
10.1.2. Planiranje JIT proizvodnje
Postupak planiranja proizvodnje poinje s dugoronim planom proizvodnje,
koji se zatim rastavlja na godinje, mesene i dnevne planove. Na svakom stepenu
procesa razmatra se prodaja, planira se profit, kao i kapaciteti. Taj postupak
planiranja poinje sa agregatnim planom proizvodnje, uspeno ga zatim doterujui
u odreene modele i proizvode.
Glavni terminski plan izrauje se meseno (ili nedeljno), kao i dnevno da se
postigne ujednaeno optereenje. Horizont proizvodnje za odreene modele mora da
se utvrdi najmanje jednu nedelju unapred, a po mogunosti i 1 ili 2 meseca unapred,
zavisno od vremena trajanja procesa proizvodnje, nabave i promena kapaciteta. To je
ilustrovano sledeim primerom | | 669 . , 2 str . Pretpostavimo da se koristi 1-meseni
terminski plan, koji se redovno proverava i aurira, kojim se terminira proizvodnja za
mesec dana unapred. Pretpostavimo, takoe, da se terminskim planom zahteva
proizvodnja od 10.000 jedinica proizvoda A, 5.000 jedinica proizvoda B i 5.000
jedinica proizvoda C. Ako meseno imamo na raspolaganju 20 radnih dana, tada e se
dnevnim terminskim planom zahtevati proizvodnja koja je jednaka dvadesetini od tih
koliina za svaki model, tj. 500A, 250B i 250C. Osim toga, pojedinani e se
proizvodi kombinovati posle silaska s proizvodne linije. Niz e biti kako sledi:
|AABC|AABC|AABC|. Obratite panja na to da se izrauju 2 komada proizvoda A za
svaki komad proizvoda B i C. Zatim se niz ponavlja.
Razlog zato je proizvodnja ujednaena do ovog stepena je zato to ona stvara
jednako optereenje u svim radnim centrima, koji podravaju (opskrbljuju) konanu
montau. Taj sled naravno, pretpostavlja da su trokovi prelaza s modela na model

jednaki nula, ili priblino nula. Ako to ne bi bilo tako, onda bi trebalo rekonstruisati
liniju zavrne montae, u cilju postizanja vrlo niskih trokova izmene.
Jednom kad se postavi meseni terminski plan, ta se informacija mora
proslediti svim radnim centrima i dobavljaima. Tada e oni planirati svoje
kapacitete u smislu potrebnog broja radnika, prekovremenog rada, podugovaranju
i moda nove opreme. Mora im se dati i dovoljno vremena za nabavu resursa
potrebnih za izvrenje posla.
Kada je jednom dnevna kvota postavljena, sistem JIT ne doputa preveliku
proizvodnju. Na primer, ako se dnevna kvota ostvari u 7 sati, proizvodnja se
zaustavlja i proizvodni radnici rade na odravanju ili odravaju sastanke ekipe za
kvalitet. Slino tome, ako proizvodnja podbaci, potrebna se koliina obino
ostvaruje prekovremenim radom i to jo istog dana. To se olakava terminiranjem
smena, izmeu kojih se doputa da protekne odreeno vreme. Na primer,
proizvodnja u dve smene moe se terminirati od 7 do 15 asova i od 17 do 01 as.
Tada se odravanje i prekovremeni rad terminiraju izmeu smena. Cilj sistema JIT
je svakoga dana proizvesti tano odreenu koliinu ni veu, ni manju od toga.
Kao to je reeno, glavni terminski plan ima prednost da se podudara s
potranjom potroaa na dnevnoj osnovi. S obzirom da se output proizvodnje u
potpunosti poklapa s potranjom, to dovodi do smanjenja zaliha gotove robe
(proizvoda) na minimum. Ova vrsta glavnog terminskog plana, takoe, pomae u
smanjenju zaliha u toku procesa proizvodnje i zaliha sirovina. Stabiliziranje
glavnog terminskog plana klju je stabiliziranja svih (ostalih) proizvodnih procesa
i zahteva dobavljaa.
10.1.3. Skraenje ciklusa proizvodnje
Princip JIT proizvodnje podrazumeva da se u proizvodnji postie minimalno
vreme ciklusa (Te) proizvodnje, to se postie skraenjem vremena ekanja,
skraenjem protonog vremena i ubrzanjem celog administrativnog posla u
pripremi i proizvodnji. Kad se predviaju velike serije od nekoliko hiljada
jedinica, normalno je da su vremena izrade vanija od pripremno-zavrnih
vremena. No, bolje je reenje usredotoiti se na smanjivanje i pripremno-zavrnog
vremena i vremena izrade. To zahteva dodatnu panju inenjera, menadera i
radnika na sam proces pripreme.
Obzirom da se ranije na pripremno-zavrno vreme obraala tako mala panja,
mogua su izvanredna skraivanja. Na primer, u General Motorsu, vreme
potrebno za promenu kalupa u mainama za tancanje skraeno je sa 6 sati na 18
minuta. To je omoguilo izvanredna smanjenja zaliha sa milion (dolara) na
100.000 dolara, skraivanja vremena trajanja procesa, kao i veu iskorienost
kapaciteta | | 676 . , 2 str .
Glavne prednosti smanjivanja vremena ciklusa su sledee:
minimalna nedovrena proizvodnja,
postie se vea fleksibilnost,
brzo eliminisanje uzroka greaka,
manja potreba za sigurnosnim zalihama,
jednostavnije planiranje zahvaljujui redukciji nedovrene proizvodnje,
vie tzv. "reda i razumevanja", zahvaljujui redukciji nedovrene proizvodnje.
Skraivanje i smanjivanje protonih vremena radnih naloga i operacija postie
se sledeim merama:
Orijentacija linije prema tokovima proizvodnje - znaajno se smanjuje i
racionalizuje transport, redovi ekanja i rad na izmeni alata. Skupe maine u
proizvodnji su uvek dobro iskoriene, to se ne moe rei za jednostavnije
maine i ureaje.
Balansiranje i sinhronizovanje proizvodnih procesa - doprinosi smanjenju
meuskladita u proizvodnim pogonima.Kombinovanje procesa i operacija -
doprinosi smanjenju broja redova ekanja.
Broj komada u opticaju - dovodi do toga da meuskladita u liniji
proizvodnje budu mala.
Male serije - kratka vremena ekanja. Velike serije su retko isplative, poto
se u uslovima velikoserijske proizvodnje gubi mnogo na trokovima
skladitenja zbog ekanja na kompletiranje celih isporuka. Kod velikih
serija redukcija prodajnih cena je najee fiktivna i nije realna. Male serije
omoguavaju ujedinjen i stalan izlaz proizvoda, te na taj nain olakavaju
trinu orijentaciju proizvodnje.
Proizvodnja malih serija omoguuje minimiziranje transporta i njegovu
eliminaciju, poto se proizvodna oprema postavlja u liniju, prema redosledu
operacija. Velike zalihe predstavljaju najvei problem kod skraivanja protonih
vremena. Zalihe nedovrene proizvodnje ine redovi ekanja u baferu (buffer -
priruno skladite kraj radnog mesta), kao i nedovreni proizvodi ija je obrada u
toku. Skladita pruaju pogrenu sliku o pouzdanosti isporuka. Kratka protona
vremena i fleksibilnost proizvodnje obezbeuje sigurnost isporuka na vreme i
opte poverenje izmeu proizvodnje i trita.
Kratka vremena poslova koji se uslovno mogu nazvati administrativnim
postiu se tako to:
Obrada podataka vri se on-line - serijski povezan batch sistem produuje
protono vreme i stvara probleme pri izmeni planova. Kada je ponekad i
mogue izvriti odreene operacije, ovakav sistem operacija to ne
dozvoljava, pa se onda obrada vri on-line.
Saradnja sa isporuiocima - unapreuje se tako da se smanji administracija.
Koristi se jednostavan sistem naruivanja, pakovanja, fakturisanja,
paletizacija.
Operativno planiranje - prenosi se na proizvodne pogone.
U oblasti smanjenja protonih vremena pominje se i agresivni japanski metod
tzv. "napada" na nepotrebne operacije rada. Ovaj metod sastoji se od kritike
analize svih operacija i rukovanja koje treba obaviti u okviru proizvodnje jednog
proizvoda. Ovde se postavlja pitanje da li ovo to se deava u proizvodnji uopte
poveava vrednost proizvoda. U sluaju da je odgovor negativan, ta se pojava, po

mogustvu, eliminie. U zapadnoj privredi ovaj nain razmiljanja naziva se
"eliminacija gubitaka" ("elimination of waste").
10.1.4. Kanban sistem
Proizvodnjom moe da se upravlja pomou operativnog plana (klasian nain
upravljanja) preko koga se proizvodnja od samog poetka procesa usmerava
napred radnim nalozima (proizvodnja delova, predmontaa, montaa). Ovakav
princip upravljanja "guranjem" (engl. push) proizvodnje napred stvara veliki i
dosta nepregledan protok robe, kao i duga protona vremena.
Savremeni metod upravljanja ne koristi sistem "guranja" proizvodnje, ve koristi
Pull-sistem pomou koga se materijal "usisava" u proizvodnju. Radni nalog sa
specifikacijom potrebnih delova dostavlja se zavrnoj montai koja ove delove
ugrauje, a montaa kao naredni - sledei proces "vue" ("usisava") delove samo onda
kada se vri montaa konkretnog proizvoda. Meutim, mogu postojati mali baferi
(meuskladita) u kojima se nalaze delovi i podsklopovi. U ovom sistemu
proizvodnjom deliova i podsklopova moe se upravljati i pomou Kanbana.
Kanban je metoda odobravanja (autorizacije) proizvodnje i kretanja materijala
u JIT sistemu. Kanban, na japanskom jeziku, znai marker (kartica, znak, ploica
ili druga naprava) koji se koristi za kontrolu niza poslova po fazama procesa.
Kanban je podsistem JIT-a i ova dva pojma nisu sinonimi, kao to neki autori
ponekad istiu.
Svrha Kanban sistema je da signalizira potrebu za dodatnim delovima i da
osigura da se ti delovi proizvedu na vreme i tako podre sled proizvodnje, ili
montau. To se radi tako, da se povlae delovi kroz proces poevi od linije za
zavrnu montau. Jedino zavrna montana linija prima terminski plan od biroa za
lansiranje naloga, a taj je terminski plan priblino isti iz dana u dan. Svi ostali
operatori maina i dobavljai primaju radne naloge (Kanban kartice) od sledeih u
nizu radnih centara (korisnika delova). Ako proizvodnja u radnim centrima, koji
koriste delove, treba na odreeno vreme da se zaustavi, radni e se centri koji
isporuuju delove, takoe, uskoro zaustaviti, jer vie nee primati Kanban
narudbe za materijal.
Sistem Kanbana je sistem fizike kontrole koji se sastoji od kartica i
kontejnera. Radi primera pretpostavimo da se izmeu radnih centara A i B (A
opskrbljuje B) koristi osam kontejnera, te da svaki takav kontejner sadri tano 20
delova. Maksimalna zaliha koja moe postojati izmeu tih dvaju radnih centara je
160 komada (8x20) budui da e se proizvodnja u radnom centru A zaustaviti, kad
se svi kontejneri napune.
U normalnom toku dogaaja, osam kontejnera bi mogli da se distribuiraju kao
na slici 10.3. Tri kontejnera su popunjena delovima locirana u radnom centru A na
izlaznom prostoru. Jedan se kontejner trenutno puni pored maine u radnom centru
A. Jedan se puni kontejner upravo premeta iz radnog centra A u radni centar B,
dva su puna kontejnera smetena na ulaznom prostoru radnog centra B, a jedan se
kontejner koristi u radnom centru B. Navedenih osam kontejnera je potrebno zbog
toga to radni centar A takoe proizvodi delove i za druge radne centre. Maine u
radnom centru A mogu se pokvariti, a vreme njihova premetanja iz radnog centra
A u radni centar B ne moe se uvek tano predvideti.

Slika 10.3: Kanban sistem | | 672 . , 2 str
Za kontrolu premetanja kontejnera postoje dve glavne vrste Kanban kartica,
kartice za proizvodnju (proizvodni Kanbani) i kartice za povlaenje (transportni
Kanbani). Te se kartice koriste za odobrenje proizvodnje, te za identificiranje
delova u bilo kojem od kontejnera. Kanban kartice su izraene od papira, metala
ili plastike i obino sadre informacije, prikazane na slici 10.4. One preuzimaju
ulogu uobiajenih radionikih dokumenata koji se koriste u tradicionalnoj
repetitivnoj proizvodnji.
Ovde je opisano kako sistem Kanbana deluje, pod pretpostavkom da se
kontejneri pomiu jedan po jedan. Kad se kontejner s delovima isprazni u radnom
centru B, tada se on zajedno s transportnom karticom vraa u radni centar A.
Proizvodna kartica iz kontejnera punog delovima premeta se iz svojeg kontejnera
i zamenjuje transportnom karticom. Proizvodna se kartica tada postavlja na mesto
za uvanje Kanban kartica u radnom centru A, odobravajui time proizvodnju
sledeeg kontejnera delova. Prazan kontejner ostavlja se u radnom centru A.
Kontejner pun delova i njegova transportna kartica premetaju se u radni
centar B i lociraju na ulazni prostor. Kad se taj kontejner delova konano iskoristi,
njegova se transportna kartica i prazan kontejner vraaju u radni centar A, a ciklus
se potom ponavlja.
Znaajna je injenica za Kanban sistem je u tome to je on po svojoj prirodi
vidljiv. Svi su delovi uredno smeteni u kontejnere fiksne veliine. Kako se prazni
kontejneri gomilaju, jasno je da radni centar zaostaje s proizvodnjom. S druge
strane, kad su svi kontejneri popunjeni, proizvodnja se zaustavlja. Proizvodna
veliina serije tano je jednaka jednom kontejneru delova.

Slika 10.4: Kanban kartice
Kanban povezuje sve radne centre u proizvodnom pogonu, a takoe i
dobavljae. Sav se materijal povlai kroz procese u skladu s terminskim planom
zavrne montae, na osnovi lako uoljivog sistema radionike kontrole i kontrole
dobavljaa. To je ilustrovano slikom 10.5.

Slika 10.5: Potpuni Kanban sistem
| | 675 . , 2 str

10.1.5. Prostorni raspored sredstava za rad u JIT proizvodnji
Ugraivanje JIT sistema ima prirodan uinak na prostorni raspored sredstava
za rad. Fabrika se razvija prema to lakem i brem toku procesa i njenoj
automatizaciji, radi smanjivanja veliine serije i stalnog reavanja problema, inei
tako automatizaciju moguom. Uinak JIT sistema na raspored sredstava za rad
prikazan je na slici 10.6. Na njenom delu pod a, prikazan je poetni raspored
sredstava za rad, u kojemu dobavljai isporuuju svoje poiljke u skladita, a i
delovi se smetaju u skladita po zavretku odreenih faza proizvodnje. Na delu b
gornje slike primenjen je JIT sistem, a sva skladita su eliminisana. U ovom se
sluaju sve zalihe dre u radionici, kao deo JIT sistema. Deo c slike prikazuje da
se JIT sistem razvio u prostorni raspored proizvodnih sredstava prema grupnoj
tehnologije (GT).

Slika 10.6: Uticaj JIT sistema na prostorni raspored sredstava za rad | | 677 . , 2 str
U tom su sluaju radni centri redefinisani tako, da delovi mogu glatko da teu
iz jedne radne stanice u sledeu. Veina sigurnosnih zaliha, koje se nalaze uz
svaku mainu, eliminisana je s obzirom da delovi teku od jedne radne stanice do
sledee. Prirodna je posledica da se JIT sistem razvija prema GT i prostornom
rasporedu proizvodnih sredstava prema konceptu direktnog hranjenja
proizvodne linije. Takoe je mogua i vea automatizacija kako se veliina serije
pribliava jedinici.
S JIT sistemom potrebno je i pouzdano odravanje opreme. Budui da su
zalihe smanjene do kostiju, oprema se mora odravati u ispravnom stanju.
Radnici preuzimaju odgovornost da sami obavljaju veinu odravanja, to im daje
veu kontrolu nad proizvodnjom. Izmeu smena takoe je osigurano vreme za
odravanje i to kako za aktivnosti rutinskog, tako i preventivnog odravanja.

10.1.6. Radnici u JIT proizvodnji
Jedna od kritinih stvari potrebnih da JIT sistem pouzdanio funkcionie jesu
multifunkcionalni radnici. U veini sluajeva, zahteva se da svaki radnik mora da
ima sposobnosti da upravlja sa nekoliko maina u grupi. To podrazumeva
uspeana prelazak i rad sa jedne na drugu mainu. Obzirom da se delovi ne
proizvode ako nisu potrebni, radnik mora biti u stanju da zaustavi mainu i da
pree na drugi posao, zavisno od toga koji su delovi potrebni. Radnik mora,
takoe da zna da pripremi i prilagodi maine, da obavlja rutinsko odravanje i da
kontrolie delove. To obino zahteva radnike, koji su obueni za nekoliko
razliitih vetina.
Pomaci prema fleksibilnoj radnoj snazi mogu zahtevati promenu naina na
koji su radnici plaeni i nagraivani. Potrebni su novi sistemi plaanja koji radnike
nagrauju na osnovu broja poslova koje mogu obavljati. To moe da bude dodatna
motivacija za radnike da naue vie vetina i postanu puno fleksibilniji.
JIT sistem se ne moe implementirati bez potpunog razumevanja radnika i bez
njihove saradnje. Menadment mora da osigura da radnici razumeju svoje nove
uloge i prihvate JIT pristup u proizvodnji. Toliko je puno promena potrebno, kao
to je gore i pokazano, da JIT sistem ne moe uspeno da se primenjuje bez
aktivne i s entuzijazmom pruene podrke svih menadera i zaposlenih. JIT sistem
nije samo neki drugi program, ve u potpunosti novi pristup proizvodnji.
10.1.7. Dobavljai u JIT sistemu
Pod JIT sistemom, dobavljai se tretiraju gotovo kao interni radni centri.
Dobavljai dobijaju Kanban kartice i specijalne kontejnere i od njih se oekuje da
obavljaju este dostave, upravo na vreme za narednu fazu proizvodnje. Na
dobavljae se ne gleda kao na predstavnike nekog preduzea ve kao na deo
proizvodnog tima.
Sa sistemom JIT, zahtevaju se i do etiri dostave dnevno, za to je potrebno da
je dobavlja smeten u blizini. Dobavljai koji su smeteni daleko imaju lokalna
skladita, gde primaju velike poiljke, koje zatim razbijaju na manje koliine i
uestalo isporuuju kupcima (potroaima). Meutim, to nije poeljno, jer se
previe zaliha nagomilava u kanalima dostave, a vreme reagovanja je predugo.
Zato se prednost daje lokalnim dobavljaima s kraim vremenima procesa
isporuke.
Dobavljaima se zadaje specifino vreme dostave, a ne rokovi otpreme. Na
primer, od dobavljaa se moe traiti da delove dostavlja u 8, 10, 12 i 14 asova.
Kod svake dostave, dobavlja sakuplja prazne kontejnere i njihove transportne
Kanban kartice. Za sledeu se dostavu puni jedino taj broj kontejnera. Dostave se
vre direktno na montanu traku, bez formalnog preuzimanja, ili provere. To
zahteva potpuno poverenje u kvalitet dobavljaa. To, takoe, uvelike smanjuje
papirologiju, vremena trajanja procesa, zalihe, broj odvojenih prostora za
preuzimanje poiljaka i potreban skladini prostor.
U nekim sluajevima, kada je preskupo da se svaki dan obavlja nekoliko dostava,
dobavljai se mogu udruiti i initi naizmenine dostave. U tom sluaju, na primer,
jedan dobavlja moe da ide do tri druga dobavljaa i do svoje vlastite radionice za
dostavu u 8 sati. Drugi e dobavlja obaviti isporuke u 10 sati, itd. Ovom metodom
moe da se utedi na trokovima transporta kod dostave malih koliina.
Kod JIT sistema postoji tendencija da se koristi jedan dobavlja. To je radi
toga da se s njime uspostavi dugoroni odnos i da se osigura potreban kvalitet
delova. To zahteva potpuno drugaije odnose izmeu dobavljaa i potroaa, od
onih kakve su imali u prolosti | | 678 . , 2 str .
10.1.8. Uvoenje Just-in-time
Veina autora smatra da su osnovni preduslovi za primenu Just-in-time
proizvodnje kvalitet proizvoda i fleksibilnost poslovanja putem visoke efikasnosti
promena postojeih metoda rada u svim delovima preduzea.
Za uvoenje i primenu Just-in-time koncepcije proizvodnje skoro da je
najvanije kako se zaposleni u tome angauju i kako sredina "prima" te nove ideje
o organizaciji i upravljanju proizvodnjom. Ne treba verovati da se Just-in-time
moe uvesti "preko jedne noi". Uvoenje Just-in-time proizvodnje je dug proces i
zahteva neprekidno angaovanje svih zaposlenih. Preporuuje se da se pone sa
aktivnostima u pojedinim oblastima poslovanja gde je mogue meriti ostvarene
efekte i koje trenutno dobro funkcioniu. Ne preporuuje se da se pone sa
uvoenjem Just-in-time proizvodnje tamo gde trenutno postoje ozbiljni problemi,
Sa uvoenjem Just-in-time u poslovanju i proizvodnji moe da se pone u
sledeim segmentima preduzea:
poeti sa primenom Just-in-time u oblasti odnosa sa naruiocima
,

poeti sa primenom Just-in-time interno u samom preduzeu,
poeti sa primenom Just-in-time u oblasti odnosa sa isporuiocima,
poeti sa primenom Just-in-time tamo gde u proizvodnji i poslovanju postoje
najvee skrivene rezerve,
poeti sa ostvarivanjem pojedinanih predpostavki za Just-in-time proizvodnju,
npr. unapreenje kvaliteta proizvoda ili efikasnosti izmene alata.
10.2. Raunarom integrisan proces proizvodnje
(Computer Integrated Manufacturing CIM)
CIM je akronim od Computer Integrated Manufacturing, odnosno raunarom
integrisan proces proizvodnje. Naglaavanje pojma CIM-a je zbog integracije koja se
realizuje preko promenjenih organizacionih struktura, komunikacije izmeu sistema i
stvaranja jedinstvene sadrine podataka. Ovo poslednje zahteva razdeljene baze
podataka, koje zajedno koriste svi podsistemi preduzea. Pre uvoenja CIM-a treba da
se standardizuju postupci i metode u preduzeu, da se projektuju informacioni tokovi i
ponovo da se formulie kompetentnost za takav nain rada.
Prva celovita definicija CIM sistema datira iz 1980. godine i predstavljena je
u vidu CIM toka, slika 10.7. (CASA/SME model), gde su u sreditu toka
prikazani zajednika baza podataka i ostali zajedniki informacioni resursi. Pristup
ovim zajednikim informacionim resursima imaju sve poslovne funkcije koje su

ovde grupisane u okviru inenjeringa proizvoda, planiranja proizvodnje,
upravljanja proizvodnjom i automatizacije proizvodnje.
Druga karakteristina definicija CIM sistema proizilazi iz CIM modela koji je
1985. godine razvilo nemako udruenje AFW. Po toj definiciji CIM obuhvata
informaciono - tehnoloke interakcije izmeu sistema:
MIS-Management Information System (Informacioni sistem menadmenta);
PPS Product planing System (Planiranje i upravljanje proizvodnjom);
CAD - Computer Aided Design (Projektovanje podrano raunarom);
CAP - Computer Aided Planing (Raunarom podrana priprema);
CAM - Computer Aided Manufacturing (Raunarom podrana realizacija);
CAQ - Computer Aided Quality (Raunarom podran kvalitet).
Po ovoj definiciji CIM predstavlja integraciju sistema u oblasti konstrukcije,
pripreme proizvodnje, tehnologije izrade i kontrole i realizacije proizvodnje, to je
iskazano kroz CAD/CAM sisteme i PPC (Production Planning and Control)
sisteme za upravljanje tokovima proizvodnje. Osnovnu ideju ove definicije CIM
sistema dalje su 1987. godine razvili Helberg i drugi autori u smislu isticanja
veznih elemenata osnovnih podsistema i razdvajanja tokova materijala i
informacija, slika 10.8.
CIM, tehnika krilatica 1986. godine, ima cilj da otkloni smetnje (razvojne
oblasti, oblasti planiranja, upravljanja i izrade, marketing i servisne funkcije ne
sarauju jedna sa drugima, ve rade jedni pored drugih - zbog toga se iskristalisao
izraz informatika ostrva) i da povee sva podruja preduzea. To znai da sva
podruja preduzea mogu da sagledaju interne tokove firme i da na njih pozitivno
deluju to treba da pojaa njihovu odgovornost za celokupno preduzee. Samo sa
ukupnim konceptom, koji povezuje sve interne, ali i eksterne funkcije, mogu da se
ispune ovi zahtevi za saradnjom. Na ovaj nain CIM omoguava ne samo
ekonominije i bre planiranje, razvoj i predstavljanje, ve to moe da bude i
pomono sredstvo za realizaciju ciljeva preduzea. CIM omoguuje podizanje
nivoa automatizacije i fleksibilnosti, koja vodi ka odvraanju od striktne
podeljenosti rada.
U okviru CIM-a koristi se tehnologija informacionog sistema sa ciljem da se
ovi zadaci integriu u ciljeve preduzea i proizvodnje, koji su u osnovi ovih
zadataka. Ako se CIM struno implementira, znatno se time poveava
produktivnost, realnost trokova i odgovornost itavog preduzea.
CIM postie ovaj cilj uzimanjem u obzir svih vanijih funkcionalnih podruja
preduzea: prodaja, istraivanje i razvoj, planiranje proizvodnje, proizvodnja,
distribucija robe, menadment preduzea itd.
CIM treba da omogui osiguranje i razvoj udela na triu, odnosno
ispunjavanje strategijskih ciljeva:
Vremenski cilj - brzo regovanje na promenljive zahteve trita :
ponude prema zahtevima trita;
brza i pouzdana realizacija usluga;
brza realizacija pripremnih aktivnosti - brza obrada i predaja informacija
(prorauni, organizacija, dokumentacija i sl.);
izdavanje zadataka svim uesnicima u procesu realizacije;
kontinuirano praenje pokazatelja kvaliteta realizacije, bilansiranje i
pravovremeno preduzimanje eventualnih korektivnih mera;
brzi zavrni obrauni, prorauni i grafiki prikaz konanih pokazatelja,
bilansiranje, zakljuci i sl.
Ciljevi trokova
minimiziranje trokova
postizanje konkurentskih cena
Obezbeenje kvaliteta
obezbeenje zadovoljstva korisnika usluga
obezbeenje zadovoljstva zaposlenih
Ciljevi fleksibilnosti, odnosno brzo prilagoavanje svim zahtevima trita
(uvoenjem CAD sistema u delu projektovanja transportnih procesa, CAP
sistema u delu planiranja i CAM sistema u delu realizacije, u uslovima brze i
pouzdane obrade i predaje informacija).

Slika 10.7: CASA/SME model CIM sistema
Kod CIM sistema proizvodnja je shvaena u irem znaenju i obuhvata ne samo
proizvodne procese izrade i montae, ve i ostale procese koji se odvijaju u poslovnim
sistemima. Zato je u CIM sistemima naglasak na integraciji - slovo I u akronimu.
Proizvodjai raunara naglaavaju C (Computer) to ne odgovara injeninom stanju,

jer je raunar samo sredstvo za ostvarenje integracije i poveanje nivoa automatizacije.
Pojam CIM sistema je dalje evoluirao, tako da se u literaturi koriste pojmovi HOCIM
(Human Oriented CIM) sa naglaenom ulogom ljudskog resursa u razvoju i
korienju CIM sistema i CIE (Computer Integrated Enterprise) sa naglaenim
integracionim vezama poslovnog sistema sa ostalim poslovnim sistemima. Kasnije je
koncept CIM sistema proiren na industriju u celini (CAI - Computer Aided Industry)
i poslovanje u celini (CIB - Computer Integrated Bussines). Danas se pod CIM-om
uglavnom posmatra CIB koncept.
Integracija navedenih funkcionalnih podruja i njihovih resursa se postie samo
onda, ako se za vreme svih faza ukupnog toka proizvodnje moe da odvija nesmetana
razmena informacija izmeu razliitih podruja. Proizvodni sistemi moraju biti u
stanju da komuniciraju sa drugim informacionim sistemima celog preduzea.

Slika 10.8: Helbergov model CIM sistema
Sem toga mora da postoji mogunost da se podaci sakupljaju to je mogue
blie mestu njihovog nastajanja da bi se tada mogli da integriu na ravni podruja,
ili preduzea, ali i sa podacima dobavljaa, poddobavljaa, pa ak i kupaca. Da bi
se udovoljilo ovim zahtevima CIM, okolina trai dinamiku mreu raspodeljenih
funkcija primene. Ove funkcije mogu da se zasnivaju na nezavisnim platformama
sistema i zahtevaju podatke razliitog porekla. Po potrebi se mogu sve platforme
koristiti za sve primene, dok su druge prikladne za specifinu svrhu. U svakom
sluaju rezultat je okolina, koja udovoljava svim informacionim zahtevima
preduzea, od razvoja ciljeva preduzea do otpreme proizvoda. Stvaranjem
efikasne okoline IS, koja obuhvata sve funkcije, CIM podrava napore
menamenta da se uspeno izae u susret zahtevima konkurencije.
Informaciona i komunikaciona tehnika su dostigle stadijum razvoja koji
omoguava podlogu celovitog procesa. Uskom povezanou telekomunikacione
tehnike, obrade podataka i konvencionalne kancelarijske tehnike sve se vie koriste
multi nacionalni sistemi. Uska povezanost kancelarijskog, odnosno upravljakog
podruja sa proizvodnim podrujem omoguava se sve vie i vie stvaranjem mrea
raunarskih sistema. Upravo komunikaciona sposobnost na bazi raunarskih mrea
omoguava stvaranje IS u razdeljenim arhitekturama, pa tako i podrku prilagoenu
procesima koji prevazilaze podruje. Znaajno u vezi s ovim su i koncepti
decentralne obrade podataka. Na bazi razdeljenih informacionih sistema otvara se i
ansa reintegracije radnih zadataka, a i promena radnih sadraja otklanjanjem podela
rada. Funkcionalno orijentisani naini razmiljanja mogu se zameniti nainima
razmiljanja koji prevazilaze sistem, a orijentisani su ka procesu.
Integralno planiranje za CIM koncepte, kao i za koncepte komunikacije u
kancelariji vodi ka synergetskim efektima (efekat koji nastaje tako da se faktori
uzajamno pospeuju) i omoguava aktiviranje neiskorienih potencijala za
preduzee. Osnovni preduslov za to je integracija do sada odvojeno razvijenih inf.
- tehnikih infrastruktura na bazi razdeljenih IS.
Pored postojeih situacija u preduzeima, koje su takve da neminovno
zahtevaju bru obradu informacija u cilju raspolaganja pravovremenim podacima,
na odluku o uvoenju CIM strategije bitno utie i konkurentska pozicija preduzea
na tritu. Na zatvorenim tritima, gde se koriste prednosti monopolskog poloaja,
potreba za uvoenjem CIM strategije nije tako izraena, jer nije neophodno da se
ispune osnovni ciljevi preduzea kao to su: nia cena od konkurenata, bolji kvalitet
i pouzdano snabdevanje. Meutim u trinim uslovima, kada je konkurencija
nemilosrdna, kada se odluke donose na bazi razlika koje su u nijansama, opstanak
preduzea na tritu nije mogu bez primene CIM strategije. Rezultati istraivanja
ve sada pokazuju da pojedine komponente CIM sistema, kao i integrisani, ve
danas znae osiguranu konkurentsku poziciju preduzea na tritu. Trend rasta
znaenja nije u budunosti zavistan samo pojedinih komponenti CIM sistema, ve
od njihove integracije u i izvan preduzea, ostvarena korienjem raunarskih
mrea. Imajui to u vidu, odnosno ako se ozbiljno shvate predvianja koja ukazuju
da e znaenje CIM-a na konkurentsku poziciju preduzea na tritu biti duplirano
za period od 5 godina, onda je jasno da preduzea moraju ve danas odluujue da
rade na planiranju i realizaciji te strategije.
CIM strategija za preduzea znai mogunost da se pomou modernih
tehnologija pripreme i koriste informacije o svim aktuelnim podrujima preduzea
sa ciljem da se dugorono osiguraju uspesi na tritu. U vezi sa tim, CIM ne znai
samo tehnika instalacija CAD, PPS, CAP, CAM ili CAQ modula, ve naroito
novo oblikovanje izgradnje i odvijanje organizacije, kao radnih sadraja. Za
preduzea to znai da je uvoenje CIM strategije proces koji se realizuje tokom
vie godina (vie od 5 god.) i koji sa sobom donosi korenite promene, kak u
tehnici, tako i u organizaciji.
CIM strategija deluje u okviru preduzea i zahteva i organizacijskog ulaganja
pri uvoenju. Posle nekog vremena postaju jasna ova dejstva i van preduzea.
Time se stvaraju znaajne prednosti za svako preduzee, bez kojih jednostavno ne
moe danas da se zamisli opstanak na tritu, niti pak, da se oekuje neka
povoljnija budunost.

Korienje integralne obrade informacija treba da omogui da preduzea bolje
reaguju na promene u svom okruenju (trite, okolina, politika). Tako moe lake da se
varira proizvodni spektar proizvoda, tako da se mogu proizvesti razliite vrste u manjim
koliinama, kao i pojedinano. Upravo u maloj i srednjoj industriji to je vaan aspekt.
Primena Jast In Time filozofije, a to znai vremensko podeavanje svih zadataka
preduzea pri realizaciji naloga na aktuelnu potrebu, dodatno aktivira smanjenje
vremena zastoja, jer se smanjuju vremena zastoja i ekanja izmeu pojedinih aktivnosti.
Obavezni preduslov za uvoenje CIM-a je organizatorska priprema, a to znai
analiza i prilagoenje fabrikih tokova na zahteve CIM-a, odnosno na strateki cilj
preduzea. Ve takvom vrstom isto organizatorskih mera mogu da se postignu
znaajni uspesi realizacije. Ulaganja potrebna za to, mogu po pravilu da se
konpenzuju rezultatima iz poboljanja organizacije.
Na slici 10.9 je prikazana CIM arhitektura prema modelu firme IBM.

Slika 10.9: CIM arhitektura prema modelu firme IBM

LITERATURA
1. Nikoli M., Malenovi N., Pokraji D., Paunovi B: Ekonomika preduzea,
deveto izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 2005.
2. Roger G.Schroeder: Upravljanje proizvodnjom, etvrto izdanje, Mate, Zagreb, 1997.
3. Cerovi B., Stojanovi B: Teorija proizvodnje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998
4. Radojevi Z.: Operativni menadment, Beograd, 2002.
5. Rani, D.: Menadment proizvodnje, BP, Beograd, 2002.
6. Maynard, H.B.: Industrijski inenjering, trea knjiga, Privredni pregled,
Beograd, 1973.
7. Vuksan B., Bojkovi R.: Organizacija proizvodnje, ICIM, Kruevac, 1997.
8. Vuksan B., Klarin M.: Menadment proizvodnih procesa, ICIM, Kruevac, 2001.
9. Vuksan B.: Industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 2001.
10. Adamovi : Proizvodni i operativni menadmentm Tehniki fakultet
M.Pupin, Novi Sad, 2005.
11. Todorovi, J.: Upravljanje proizvodnjom, Privredni pregled, Beograd, 1990.
12. Todorovi, J.: Savremeni menadment proizvodnje, I.P Nauka, Beograd, 1992.
13. Vulanovi V. i drugi: Sistem kvaliteta ISO 9000:2000, Institut za industrijsko
inenjerstvo i menadnent, Novi Sad, 2001.
14. Standardi ISO 9000:2000
15. Petrovi B.: Sistemski prilaz i sistemski postupci u tehnici, Fakultet tehnikih
nauka UNS, Novi Sad, 1995.
16. Petkovi T. i dr. Operativni i strategijski menadment, VPS aak, aak, 2006.
17. Todorivi J.,uriin D., Janoevi S: Strategijski menadment, tree izdanje,
Institut za trina istraivanja, Beograd, 2000.
18. Predi B.: Planovi preduzea osnov za biznis plan, IDP "Nauna KMD"
Beograd, 2003.
19. Adamovi : Operativni menadment
20. Harrison, T: Marketing finansijskih usluga, izabrani tekstovi, Fakultet za
usluni biznis, N. Sad
21. Stefanovi, M: Proizvodni sistemi, www.mfkg.kg.ac.yu
22. Eri : Upravljanje razvojem, www.mfkg.kg.ac.yu
23. Eri D., Uvod u menadment, igoja tampa, Beograd, 2000.
24. Jovanovi M: Menadment, Megatrend
25. ulanovi V. i dr.: Statistike metode i tehnike unapreenja kvaliteta, Institut za
industrijske sisteme, N.Sad, 1996.
26. Vulanovi V. i dr.: Menaderske metode i tehnike unapreenja kvaliteta,
Institut za industrijske sisteme, N.Sad, 1996.
200 Visoka poslovna kola strukovnih studija aak
27. Vea I., Bili B., Baji B: Projektovanje proizvodnih sistema, Fakultet
elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje, Split, 2001.
28. Jovi M., Kljuni faktori konkurentnosti i tranzicija, Institut ekonomskih
nauka, www.ien.bg.ac.yu
29. Jovi M., Meunarodna konkurentnost savremenog preduzea, Institut
ekonomskih nauka, www.ien.bg.ac.yu
30. Jovi M., Inovacioni aspekti strateke konkurentnosti, Institut ekonomskih
nauka, www.ien.bg.ac.yu
31. Todorivi J., uriin D., Janoevi S: Strategijski menadment, etvrto
izdanje, Institut za trina istraivanja, Beograd, 2000.
32. Kosti M: Biznis strategija - Menadment inovacija (1 i 2) - E Mmagazin
br.35 , www.veza.biz
33. Eri D: Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, igoja tampa, Beograd, 2000.
34. Boli S., Svetski megatrendovi u sferi rada i stanje u Srbiji 2000-te,
Filozofski fakultet, Beograd, 2000
35. Stankovi R: Odravanje transportnih sredstava, VTA, Beograd, 2000.
36. Mai B: Strategijski menadment, elnid, Beograd, 2001.
37. Popovi B., akovi M., Bokovi V: Upravljanje poslovanjem i upravljanje
kvalitetom, Festival kvaliteta 2006, 33. Nacionalna konferencija o kvalitetu,
Kragujevac, 2006.
38. Crozby P: Kvaliteta je besplatna, Privredni vjesnik, Zagreb, 1987.
39. Heleta M: Koncept TQM osnov za Integrisani menadment sistem,
www.educta.co.yu
40. Stoiljkovi V. i dr., ISO 9000 i ISO 14000 put ka TQM, Cim College, Ni, i
Mainski fakultet u Niu, 1996.
41. Chan, K.Y., Neailey, K. And W.H. Ip, ISO 9004-2 quality management
system the way to world.class service, Management Service Quality, Vol. 8,
No. 6, 1998, p. 395-401.
42. Veljovi A: Informatiko upravljanje razvojem preduzea, www.CET.com
43. Zakon o preduzeima, "Sl. list SRJ", br. 29/96, 33/96 - ispr., 29/97, 59/98,
74/99, 9/2001 - odluka SUS i 36/2002
44. Mudie, P. And A. Cottam, The Management and Marketing of Services,
Butterworth-Heinemann, 1993.
45. Zelenovi, Organizacija proizvodnje, Beograd, 1987.
46. Hill P., On Goods and Services, The Review of Income and Wealth, vol. 23., No 3.
47. Mayere A., Information et sisteme productif, Lyons: Universite Lumiere.
48. Illeris, S., Service Economy A Geographical Approach, John Wiley and
Sons, 1996.
49. Foote, N., and P.K. Hotte, Social Mobility and Economic Advancement,
American Economic Review Vol. 43, 1953.
50. Evans, J. R. and B. Berman, Marketing, New York, MacMillian, 1990.

51. Olleris. S., The Sevice Economy Geographical Approach, John Willey &
Sons, 1996.
52. Ochel, W. And M. Wegner, Service Economic in Europe, Pinter Publisher for
the Commision of the European Communities, 1987.
53. Gronroos, C., Service Management and Marketing, Maxwell MacMillan
International Editors, 1990, p. 46.
54. Collier, A.D., The Service/Quality Solutions, Using Service Management to
Gain Competitive, IRWIN, 1993.
55. Levit, T., After the Sale is over, Harvard Business Review, September 1993
56. Rust, T.R., Zahornik, J.Z., and T.L. Keiningham, Service Marketing, Harper
Kolins College Publishers, 1996.
57. Wilson, A.(1978) The Marketing of Proffesional Services, McGraw - Hill, London
58. Shostack, G. L., How to Design a Service, European Journal of Marketing, 1982
59. Carman, M.j. and Whil P. K., Marketing Principles and Metods, Homewood, III, 1973
60. Fuchs, V., Service Economy, National Bureau of Economic Research, 1986.
61. Jaki Levi M., Marinkovi S., Obradovi D: Menadment inovacija i
tehnolokog razvoja, FON, Beograd, 2005.
62. Vuenovi V., Lekovi B: Menadment filozofija i tehnologija, elind,
Beograd, 1996.
63. Ljubojevi ., Marketing usluga, Stylos, Novi Sad, 2002.

Proizvodni I Usluzni Menadžment

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Proizvodni I Usluzni Menadžment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

VISOKA POSLOVNA KOLA

You might also like