Stratesko Planiranje Za Sindikate Prirucnik

AMO "$&') )'*)+$" ,$-. &0')2 4 5$'+$6$ . )84:$<$>4@)6 *:4A"<)6$ ) *:48)6 B)'$' )> +)6 .
:8$'),$C)>$6$ :5)>0
STRATEKO PLANIRANJE ZA SINDIKATE
Prirucnik
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Sadraj
Glava 1 Pregled stratekog planiranja........................................... 1

Glava 2 Sindikati i strateko planiranje................................ Glava 3 Proces planiranja: vrednosti, vizija i misija............... 9 12
Glava 4 Razvijanje kratkoro nih i dugoro nih ciljeva sindikata 17 Glava 5 Razvijanje uspenih strategija.............................. Glava 6 Razvijanje plana akcije 22
1
Glava 1. Pregled stratekog planiranja ta je strategija

Definicije strategije Teko je definisati strategiju. Definicija postoji koliko i autora. Strategija pomae da se odrede ta ni ciljevi kod upravljanja organizacijom i obezbedjuje koherentan, integrisan obrazac odlu ivanja koji govori ta mora da se uradi da bi se postigli ciljevi. Strategija je na in za okupljanje sredstava, vetina, znanja, energije, vremena, ljudi i odluka kako ih iskoristiti za postizanje ciljeva. Najjednostvnije re eno, strategija je plan akcije koji se takti ki sprovodi da bi se ostvarili ciljevi. 1. Strategija pretstavlja koherentnu, objedinjuju#u i interaktivnu podlogu za odlu ivanje; 2. Strategija predstavlja izraz namere organizacije; 3. Strategija jasno definie odredjene zadatke rukovodstva; 4. Strategija odredjuje svrhu delovanja putem dugoro nih ciljeva, programa akcija i definisanja prioriteta za dodelu finansijskih sredstava; 5. Strategija daje bolje odgovore na mogu#nosti, pretnje, snage i slabosti; 6. Strategija odredjuje korisne i potencijalno korisne programe ili usluge za lanstvo; 7. Strategija je mehanizam za investiranje sredstava da se pove#aju mogu#nosti i pobolja rad. Strategija treba da postane vanija sindikatima u svakoj sredini, ali je od izuzetne vanosti u privredama u tranziciji. Poslovanje se brzo menja i poslodavci moraju da se takmi e bre i pametnije u post-privatizacionoj eri. Intenzivnost rada i brzina inovacija #e se pove#ati. Kako sindikat zastupa radnike u ovakvoj sredini? Koja je strategija radnika? Strategija je bitnija nego ikad! Planiranje: Planiranje je formalna aktivnost koja je osmiljena da se postignu prethodno definisane eljene situacije u budu%nosti i uklju uje sistem integrisanih odluka. ta je strateki plan? Slede#e dve definicije daju uputstvo o zna enju stratekog planiranja. 1. Strateko planiranje je kontinuiran i sistemati an proces gde ljudi donose odluke o eljenim budu#im ishodima, kako te ishode posti#i i kako se meri i ocenjuje uspeh. Klju ne re i sadrane u ovoj definiciji su: "...kontinuiran..." Strateko planiranje te e i ne zavrava se sa objavljivanjem plana. "...sistematiDan ..." Efektivan proces planiranja ima osmiljenu metodologiju i redosled dogadjaja.
2
"...proces..." Dok strateko planiranje mora da rezultira proizvodom, dokument stratekog plana, primarna vrednost dolazi od timskog rada, vizije, posve#enosti i posedovanja plana. "...ljudi..." Proces stratekog planiranja mora da uklju i ljude koji su spremni i voljni da doprinesu procesu. "...odluke..." Strateko planiranje ini donoenje odluka. Ako ste spremni da pravite strateke planove spremni ste da donosite odluke. "...ishodima..." Strateko planiranje je vodi do rezultata koji treba da se postignu. "...kako te ishode postiGi..." Oni koji planiraju ne odustaju zato to su definisali cilj, oni stignu tamo. "...kako se meri i ocenjuje uspeh." Dobro napisan plan #e opisati kako oceniti da li je sindikat uspean. Plan moe da koristi kvalitativna i kvantitativna merila ali uvek odredjuje kriterijume uspeha. 2. Strateko planiranje je disciplinovano zalaganje da se postignu sutinske odluke i akcije koje oblikuju i objanjavaju ta je to organizacija, ta radi, zato to radi, i sve sa fokusom na budu#nost: Razlaganje ove definicije daje klju ne elemente koji naglaavaju zna enje i uspeh stratekog planiranja: 1. Proces je strateki zato to uklju uje pripremanje najboljeg na ina da se odgovori na okruenje, naro ito ako se okolnosti unapred znaju. Sindikati moraju da odgovore na dinami nu i ak neprijateljsku okolinu. Biti strateg zna i biti jasan u ciljevima, svestan sredstava i resursa i svesno odgovarati na okruenje. 2. Proces je planski zato to namerno uklju uje postavljanje ciljeva i pristup za postizanje tih ciljeva. 3. Proces je disciplinovan zato to zahteva fokusiranje. Disciplina isti e odnose medju fazama planiranja koji ini plan izvodivim. Omogu#ava u enje i modifikaciju indikatora za procenu uspeha ili neuspeha plana. Plan je set odluka o tome ta treba da se radi, zato i kako to raditi. Ukratko za namenu ovog priru nika. Strateko planiranje je: na in da se pokrenemo sa ta ke gde smo sada do one gde elimo da budemo, znaju#i kako tamo da dodjemo i kada smo tamo stigli. Kada je uspeno, strateko planiranje ne zna i samo reagovanje na promene u okolini va# i samo stimulie promene. Ono je i proaktivno i vizionarsko ali takodje realno o tome ta moe da postigne. To je disciplinovan napor koji uvodi prakse koje oblikuju i vode ka tome ta sindikat moe da postane obezbedjivanjem ve#e fokusiranosti na ono ta se radi i zato se radi. Moe se koristiti kao model za bilo koju inicijativu, ali je i konstantno podloan promenama. Poto je nemogu#e sve uraditi odjednom, strateko planiranje ukazuje da su neke organizacione odluke vanije od drugih: - strategija se sastoji od donoenja tekih odluka o prioritetima da bi se postigao uspeh. Mada je sposobnost donoenja (dobrih) odluka klju na, takodje je veoma vano za uspeh prepoznati i reagovati kada su odluke pogrene. Ne postoji jedan, savreni model stratekog planiranja. Takav plan podrazumeva procenu trenutnog
3
okruenja, definisanje misije sindikata, odluku o tome kako elite da sindikat izgleda u nekom periodu u budu#nosti i utvr%ivanje na ina delovanja kako bi se stiglo sa sadanje do projektovane pozicije u budu#nosti. Ovaj priru nik osmiljen je da bi se sindikalnim aktivistima ponudile opcije u procesu planiranja, a ne gotov recept za implementaciju. Osnovni pregled tipiDnih faza planiranja. U procesu planiranja postoji redosled aktivnosti. Oznake mogu da variraju ali sadraj i redosled ostaje sli ni. Ovo je uobi ajeni okvir za planiranje, a ne idealan proces planiranja. 1. Definiite optu svrhu (Misiju) ili eljeni rezultat. Koja je svrha ili rezultat koji treba plan da postigne? Koja je vaa misija? 2. Odredite vrednosti izvan i unutar sistema Izvrite analizu okoline koja procenjuje glavne uticaje na sindikat. 3. Analizirajte situaciju Analizirajte snage i slabosti, kao i mogu#nosti i pretnje za sindikat. 4. Utvrdite ciljeve Ciljevi koji se izgradjuju na snagama i iskoritavaju mogu#nosti, dok smanjuju slabosti i izbegavaju pretnje. 5. Utvrdite strategije za postizanje ciljeva Strategije su metodi za postizanje ciljeva i zavise od pristupa nosti, prakti nosti i efikasnosti. 6. Odredite kratkoro ne ciljeve za postizanje dugoro nih ciljeva Kratkoro ni ciljevi treba da budu merilo napretka prema dugoro nim ciljevima. 7. Poveite zadatke i vremenske okvire sa svakim kratkoro nim ciljem Odredite odgovornosti za primenu plana i krajnje rokove. 8. Napiite i podelite dokument plana sa drugima Organizujte informacije u pismeni dokument koji #ete podeliti lanovima.
9. Objavite zavretak i proslavite uspeh Planirajte da se bavite problemima ili da idete ka ciljevima. Proslavite kada problem reen ili cilj ostvaren. Planiranje moe biti sloeno, izazovno i zbrkano, ali je definisano ovim osnovnim idejama. Model koji je prikazan na slede#em dijagramu moe biti dobar za sindikate. Svaki od datih elemenata objanjen je u priru niku.
4
Osnovni model stratekog planiranja
Planiranje plana
Pratite, nadzirite procenjujte
Formuliite misiju
Vrednosti, vizije, kriti ne faktore uspeha
Primenite plan
Predvidite buduGnost
Izradite operativni plan
Skeniranje okruenja
Razvijte Pripremite strategije
Poveite stratekim sindikata
se sa pravcima
Prepoznajte najvanije funkcije sindikata
Odredite strateke kratkoroDne i dugoroDne ciljeve
5
Strateko razmiljanje, strateki menadment i strateko povezivanje Strateko planiranje je uspeno samo onda ako podrava strateko razmiljanje koje vodi do stratekog menadmenta osnove za efikasnu organizaciju. Najbolji na in da se to postigne je kroz strateko povezivanje. Strateko razmiljanje zna i pitati se Da li radimo pravu stvar? i uklju uje slede#e klju ne zahteve: 1. ta je to to elimo da postignemo? Imajte na umu ta no odredjenu svrhu. Da li se strategija bavi kriti nim pitanjima? 2. Da li je strategija u skladu sa misijom, dugoro nim i kratkoro nim ciljevima? 3. Poznavanje snaga koje podavaju ili onemog#avaju realizaciju strategije. 4. Kreativnost u razvijanju efikasnih odgovora na te snage. 5. Da li #e ove aktivnosti uticati na promene u naem sindikatu?
6. Da li to moemo uraditi sa trenutno rasploivim ili o ekivanim resursima? Stratekom razmiljanju trebaju doprinosi klju nih u esnika koji su aktivni, angaovani, povezani, posve#eni, budni i stimulisani. Ono se vodi namerom i obezbedjuje fokus koji omogu#ava pojedincima da budu paljivi, da odolevaju otporu i budu koncentrisani na ostvarenje cilja. Strateko razmiljanje povezuje prolost, sadanjost i budu#nost. Nemojte da izgubite iz vida alternativne strategije koje bolje odgovoraju promenjljivoj sredini, kao ni inteligentni oportunizam koji ostavlja mogu#nosti za nove strategije. Strateki menadment je primena stratekog razmiljanja na posao rukovodjenja organizacijom. On vodi ra una o iroj slici i prilagodjava se na izmenjene uslove. Obuhvata tri klju na elementa: 1. Formulacija misije u svetlu promenljivih vanjskih faktora 2. Razvoj strategije za postizanje misije i 3. Kreiranje strukture koja #e ostvariti strategiju. Strateki menadment pomae sindikatu da ostane relevantan u nestabilnom okruenju karakteristi nom za privrede u tranziciji. To zna i davanje prioriteta najbitnijim odlukama i akcijama i uklju uje dugoro ne perspektive razvoja i svako potrebno prilagodjavanje. Strateki menadment zahteva stalno preispitivanje u svetlu dugoro nijih prioriteta.
6
Strateko povezivanje Sindikati, poput svih organizacija koje planiraju, imaju poteko#e sa pretvaranjem vizija u stvarnost. Organizacione promene u sindikatima trae povezivanje lanova sa strategijom. Bez dobrog povezivanja promene #e biti teke i nai#i na otpor. &lanovi treba da budu uklju eni i treba da razumeju strategiju. Sve postaje jasnije ako se strategija gradi oko strukture sindikata. Povezivanje mora da se odnosi na aktivnosti koje ljudi treba da obave u praksi. Mnogi sindikati kako u razvijenim tako i u privredama u tranziciji nailaze na strukturalna ograni enja kada razvijaju strateki plan. Sindikati ne razvijaju strategije u istorijskom vakumu, ve# pokuavaju da se kre#u u novim pravcima u okviru institucionalnih struktura formiranih koritenjem strategija koje moda vie ne funkcioniu. Trenutne strukture mogu da budu barijere za inovacije ali svaki pokuaj da se promene moe biti jako teak. Unutranja politi ka pitanja koja ometaju promene u sindikatima esto reflektuju ranije strateke odluke sindikata. Promena strukture takodje menja o ekivanja o tome kako #e sindikat funkcionisati u budu#nosti sa zna ajnim uticajem na ljude koji rade u sindikatu. Zna ajni izazovi na koje nailazi sindikat u drutvu u tranziciji zahteva modernizaciju organizacije, inovaciju i obnovu. Inovacije, same po sebi ne#e zaustaviti stalno opadanje sindikalnog lanstva, pregovara ke mo#i i politi kog uticaja. Ali sve ve#i broj sindikata prilagodjava strategije, strukture i sevise kako bi reflektovale promenjene elje lanstva, nove strategije prema poslodavcima i ire socio-ekonomske promene koje odravaju sindikat relevantnim. Koristi od stratekog planiranja: Strateko planiranje daje razne mogu#e koristi koje uklju uju:
Konsenzus o pravcu organizovanja. Jedinstvena vizija i svrha koje prihvataju svi lanovi i pove#ani nivo posve#enosti postizanju organizacionih ciljeva. Okvir i jasno odredjen pravac koji vodi i podrava upravljanje i rukovodstvo sindikata Jasno odredjena svrha za poboljanje efikasnosti i efektivnosti. Postavljanje realnih dugoro nih i kratkoro nih ciljeva koji su u skladu sa misijom u definisanom vremenskom okviru i u okviru sindikalnih mogu#nosti za primenu. Obavetavanje lanstva o ciljevima da bi se razvio ose#aj pripadnitva. Mogu#nost postavljanja prioriteta i uskladjivanja resursa sa mogu#nostima. Mogu#nost prevazilaenja rizika iz spoljanjeg okruenja i smanjenje upravljanja u kriznim situacijama. Obezbedjenje osnove za merenje napretka i poboljan kvalitet usluga za lanove. Ja anje veza izmedju rukovodstva i lanstva. Izgradnja timova sa rukovodstvom, stru nim i tehni kim osobljem.
7
Strateko planiranje moe da pobolja efikasnost, efektivnost, odlu ivanje, timski rad i kvalitet sindikata. Strateko planiranje ujedinjuje sindikat preko skupa pokreta kih naredbi. Moe da unapredi efektivnost preko ujedinjenih napora mnogo ljudi ka prioritetnim ciljevima i da pobolja efikasnost eliminisanjem aktivnosti remete ostvarenje ciljeva. Najve#a korist je od samog procesa, a ne plana. Finalni dokument moe vrlo brzo nakon objavljivanja da bude zastareo, zbog promenjenih okolnosti, ali #e koristi od procesa biti mnogo trajnije okupljanjem u esnika oko zajedni kog cilja. Postizanje konsenzusa zahteva otvoreno i konstruktivno u e#e koje #e konflikte da dovede za sto gde i pripadaju. Proces obezbedjuje forum koji #e konflikte transformisati u odluke i reenja. Reavanje skrivenih konflikata nije jednostavno, ali strateki dogovor moe da rei ak i jako podvajaju#i konflikt o tome kako primeniti neki program ili politiku.
OgraniDenja stratekog planiranja.

Strateko planiranje je sloen proces koji uvodi sindikat na novu teritoriju. To nije gotov recept za uspeh. On stvara okvir i kontekst u okviru kojeg se nalaze odgovori. Ograni enja uklju uju: 1. Budu#nost je nesigurna i moe se zna ajno razlikovati od o ekivanja na kojima je zasniva plan. 2. Unutranji otpor u sindikatu prema planiranju: a. Tok informacija, odlu ivanje i odnosi snaga #e biti poreme#eni. b. Otkri#e se unutranji konflikti. c. Trenutni problemi u radu spre avaju dugoro no planiranje. d. Rizik i strah od neuspeha. e. Pove#ani zahtevi upu#eni osoblju. f. Ljudi vole da izbegnu nesigurnost. 3. Planiranje je teak, zbrkan, naporan posao. 4. Planiranje je skupo u vremenu i/ili novcu. 5. Zavren plan moe da ograni ava opcije sindikata u budu#nosti. Ove teko#e se ponekad manifestuju na slede#e na ine: o Posve#enost: Na vrhu je mogu# nedostatak posve#enosti, zato to strateko planiranje smanjuje izvrnu mo# odlu ivanja. Ono treba da ohrabri ire uklju enje i da ovlasti ljude da odlu uju u okviru plana i prenese funkcije odlu ivanje sa izvrnog nivoa na ire nivoe.
o Nefleksibilnost planova i planiranja: Strateko planiranje moe da spre ava promene i

obeshrabri organizaciju od razmiljanja o uznemiruju#im alternativama. Planiranje moe da ograni i kreativnost. o Kontrola: Strateko planiranje, ukoliko se zloupotrebi, moe da bude na in da se pove#a kontrola kod odlu ivanja i pravljenja strategije, umesto da bude proces koji vodi sindikat u eljenu budu#nost.
8
o Odnosi sa javno#u: Strateko planiranje moe da se svede na odnose sa javno#u da bi se impresionirali vanjski uticajni faktori ili dobro initelji, neto o emu sindikati treba paljivo da razmiljaju kada primaju sredstva od spoljnih agencija. o Objektivnost: Strateko planiranje odbacuje intuiciju i koristi dostupne, razumljive, konkretne podatke. o Politika: Strateko planiranje moe da poja a politi ku aktivnost i konflikte u sindikatu, u vrsti centralizovanu hijerarhiju mo#i. Dokument plana Kako treba da izgleda dokument plana? Slede# prikaz daje vodi za planiranje. Format dokumenta stratekog plana je obi no jednostavan. Kona na verzija plana treba da sadri poglavlje iz glavnih oblasti navedenih u priru niku. 1. Uvod. Uobi ajeno napisan od strane predsednika ili generalnog sekretara sindikata. 2. Uvodni rezime. Pregled plana koji bi razumeo neko izvan sindikata. 3. Odobrenje plana. Rukovodstvo treba da odobri plan i da potpie dokument da bi pokazalo posve#enost sprovodjenju plana. 4. Vrednosti, vizija i misija. Klju ne definicije opisane do detalja. 5. Profil i istorija organizacije. Odakle smo doli i ko smo. 6. KritiDna pitanja sa kojima se sindikat suoDava. To je odgovor na Kuda elimo da idemo?. 7. KratkoroDni i dugoroDni ciljevi. ta elimo da uradimo. 8. Strategije za bavljenje pitanjima. Kako #emo to da uradimo? 9. Plan akcije. Detalji. 10. Dodaci. Dodatne informacije i detalji koji mogu da sadre strateke podatke, SWOT, budet, trajanje, pra#enje i plan obavetavanja lanstva o planu.
9
Glava 2. Sindikati i strateko planiranje Sindikati se bave stratekim planiranjem iz vie razloga, uklju uju#i i slede#e: 1. Da bolje odgovore na potrebe lanova. 2. Obezbede program ili pravac delovanja i da se pomere sa kriznog odlu ivanja u razdoblje krize. 3. Odrede priritete i da se bave kriti nim pitanjima. 4. Da daju fokusirana pitanja telima koja se bave odlu ivanjem. 5. Da poveu program sa budetom. 6. Da bolje koordiniu napore osoblja da bi ispunili ta ku 1. Dok radnici definiu svoje potrebe i menjaju svoje zahteve, novi modeli sindikata i sindikalizma se pojavljuju u privredama u tranziciji. Klju ne ta ke su nie navedene: Posve#enost rukovodstva procesu obnove organizacije i promeni, kao i volja da se pokrene promena, to su najvaniji preduslovi za poboljanje organizacione efikasnosti, demokratije i inovacije.
Imenovanje tima za transformaciju ljudi iz rukovodstva moraju da pokrenu

obnovu organizacije i da pomognu promenu unutranje kulture, fokusiraju na potrebe sindikata i obezbede da su se odluke primenile.
Diskusija na svim nivoima, inicirana od strane tima, da se diskutuju problemi i

reenja. Svo osoblje i poverenici treba da u estvuju i daju svoj doprinos kampanji obnove.
Strategije za poboljanje upravljanja sindikatom. Izgradite kapacitete za razvoj organizacije u radni kom pokretu. Izrada programa za poboljanje kvalifikacija, kreativnosti, radne prakse i zadovoljstva poslom kod zaposlenih. Razvijte i odrite efikasan administrativni sistem i rutine.
Zato sindikati treba da koriste strateko planiranje? Medjunarodno udruenje javnih slubi (PSI) moda najbolje sumiraju odgovor na ovo pitanje. da u inimo sindikate ja im, efikasnijim i vie demokratskim da bi bili u mogu#nosti da obezbede lanovima snagu, standard ivota i usluge na koje imaju pravo. Ali takodje nastavljaju sa porukom koja treba da se uje jasno i glasno medju sindikatima u privredama u tranziciji. sindikati koji su se oslanjali na spoljnu pomo# za veliki deo njihovih najvanijih finansija, moraju .. razviti tokom vremena sposobnost da budu sve vie i vie nezavisni od tih spoljanjih izvora finansiranja. Strateko planiranje daje strukturu i pravac sindikalnim inicijativama. Pomae da se izgradi konsenzus o tome ta treba da se radi da bi se postigli ciljevi. Omogu#ava sindikatu da fokusira svoje napore i da bolje iskoristi skromna sredstva. Da bi se postigao maksimum iz uloenih napora postoje pitanja koja sindikat treba da postavi kada razmilja da se angauje na stratekom planiranju..
10
Kojoj svrsi #e da slui strateki plan? ta sindikat eli da uradi? Da pove#a lanstvo, da se reorganizuje, da pobolja podrku iz centra prema granskim sindikatima, da pobolja tok finansija od grana prema Centru? Kako #e pomo#i organizaciji? Kako #e oja ati organizaciju, u estvovanje lanstva, usluge lanovima, finansijsku strukturu? Da li #e biti bolji nego sistem koji sada koristimo? Da li #e poboljati funkcionisanje sindikata? Da li su oni koji su na rukovode#im poloajima posve#eni stratekom planiranju? Bez takve posve#enosti nema svrhe primenjivati strateki plan. Koliko #e sve to kotati u smislu vremena i zalaganja osoblja? Budite realisti ni o kada su u pitanju resursi potrebni da bi se primenio strateki plan. Ko treba da bude u timu za planiranje? Ljudi koji imaju vremena i enegrije, kao i autoritet da bi u inili da plan uspe. Da li smatramo da moemo to da uradimo i da li #emo stvarno iskoristiti plan? Nemojte to da radite ako ga ne#ete iskoristiti. Koja iscrpljuju#a kriza bi ograni ila nau sposobnost planiranja? Pokuajte da se ne rukovodite krizama. Nedovoljne analize problema na koji se nailo; Nerealnih ciljeva u vezi toga ta sindikat moe da postigne; Nepostojanja definicije o vlasnitvu plana; Nerealnog procenjivanja rizika u vezi sa aktuelnim pitanjima i posledica bilo kod uspeha ili neuspeha i Neodrivosti projekta nakon to je proces planiranja zavren. Ko treba da bude ukljuDen u planiranje? Efikasno planiranje uklju uje inpute od vrha ka dnu i obrnuto. Posve#enost rukovodstva je od sutinske vanosti za uspeh i lanovi moraju takodje da je prihvate. Obi no svi u organizaciji ele da poboljaju rad. Ljudi moraju verovati da #e njihov doprinos imati efekta i postaju frustrirani nedostatkom odlu ivanja i pra#enja aktivnosti. Strateko planiranje zahteva od rukovodstva da ubedi ostale da #e donositi odluke i sprovoditi ih u delo. Uspeno strateko planiranje zahteva posve#enost. Kada je sindikat obezbedio posve#enost rukovodstva ko jo treba da u estvuje? To je politi ko pitanje. Razvoj stratekog plana je kolektivno zalaganje. Dakle, ko treba ili ne treba da bude uklju en i da vodi tim do zavretka? Najvanije je da ljudi koji su lanovi tima za planiranje moraju imati autoritet i kredibilitet da pripreme plan koji bi bio prihva#en od drugih. Ukoliko je sindikat podeljen na frakcije, da li sve frakcije treba da budu zastupljene? Ovo je jo jedno teko pitanje jer je otudjivanje ili isklju ivanje grupa tetno, naro ito ako isklju ene grupe imaju snanu bazu koja moe da poremeti sprovodjenje. Sa druge strane, prisustvo jakih remetila kih snaga je garancija da se nita ne moe posti#i. U nekoj konfederaciji ili granskom sindikatu, predsednik treba da bude lan tima za planiranje, da pomae razvoj plana i promovie njegovu primenu. Ostali lanovi predesednitva, u
Sindikati Desto ne uspeju da razviju operativni plan zbog:
11
zavisnosti od njegove veli ine, treba takodje da budu uklju eni, a mogu da u estvuju samo neki iz grupe. Jo jedna politi ka odluka! Ako je predsednitvo odgovorno za sprovodjenje, tada njegovi lanovi moraju biti iroko zastupljeni. U takvoj situaciji, poeljno je pripremiti uputstva za uklju ivanje, a neophodna je i podela radnih obaveza u skladu sa potrebama za dobijanje podataka, analizu planiranja i autorizaciju. Ukoliko je strategija obrazovanja uklju ena u plan, tada vodja odelenja za obrazovanje ili ekspert zaduen za istraivanje mora biti uklju en. Raspodela radnih obaveza sugerie da najue rukovodstvo treba da bude angaovano u ranim fazama gde se odredjuje strateki pravac, kada se rasprava fokusira na vrednosti, viziju i misiju. Ali rukovodstvo nije uvek najbolji izbor za sprovo%enje strateke analize, za definisanje problema i ciljeva. To bi mogla biti odgovaraju#a uloga za stru njake ili ljude na terenu poto oni daju stru no miljenje koje izabrane vodje nemaju. Takodje, pokuajte da uklju ite lokalne aktiviste sindikata koji su angaovani u borbi na terenu. ire uklju ivanje moe da zblii rukovodstvo koje osmiljava i odobrava, sa ljudima koji izvravaju politiku. Ovo moe biti lekcija obema stranama i nije hitan problem ali moe to da postane kada se iskristaliu tranzicioni problemi. Sindikalne vodje su bolje edukovane u taktikama i primenjivanju nego u stratekom razmiljanju.
12
Glava 3: Proces planiranja: vrednosti, vizija i misija Proces planiranja moe da se definie preko serije koraka, od definisanja vrednosti do razvijanja akcionog plana. Osnovni koraci su: Vrednosti Vizija Misija Ciljevi Strategije Akcioni plan Ovo poglavlje #e se koncentrisati na prva tri elementa, vrednosti, viziju i misiju. Vrednosti: Predstavljaju osnovne prioritete u kulturi sindikata, uklju uju#i ono to pokre#e prioritete lanstva i akcije u organizaciji. Pre pisanja vizije odredite klju ne vrednosti koje pokre#u sindkat. Vizija: -- Kako treba da stoje stvari: razlog postojanja sindikata i idealno stanje koje sindikat eli da postigne. Tamo gde postoji razlika izmedju sadanjeg stanja i eljenog stanja, imamo procep. Svrha plana je da zatvori procep. Sindikat moe da koristi merenje preko referenci gde #e porediti svoje aktivnosti u odnosu na praksu i rad drugih da bi pronaao najbolji na in. Pre nego to se postavi vizija odredite koje su klju ne vrednosti koje pokre#u sindikat. Misija: -- ta treba da se uradi i zato? A. Razvoj vrednosti Vrednosti pokre#u nameru i pravac planiranja. To su uverenja koja su zajedni ka lanovima organizacije i koja daju uputstva aktivistima u njihovom radu. Osnovno pitanje je Koja su uverenja koja su nam, kao sindikatu, zajedni ka? Na po etku stratekog planiranja moe biti korisno da lanovi tima za planiranje utvrde koje su to sidnikalne vrednosti koje ih povezuju. Ponekad #e se diskusija koncentrisati na stvari poput dobrih plata, beneficija ili uslova rada. Vano je pokazati da, mada su ova pitanja vredna, ona su na cilj ili rezultat naih aktivnosti, a ne vrednosti koje pokre#u nae akcije. Kada se ovo shvati grupa se koncentrie na pitanja potenja, pravde, dostojanstva, jednakosti i solidarnosti, koja su najvanije vrednosti radni kog pokreta irom sveta. To su vrednosti koje nas povezuju, pokre#u nae akcije i pomau nam u postizanju ciljeva poput dobrih plata, beneficija i sigurnosti na radu. Ponekad su vrednosti primarna motivacija koja pokre#e aktiviste, naro ito kada se ini da nam nita ne ide u prilog. Vrednosti pomau sindikatima da se razlikuju od ostalih organizacija. Vrednosti oive kada lanovi aktivno u estvuju u vanim zadacima organizacije. U idealnoj situaciji li ne vrednosti su u ravni sa vrednostima sindikata. Preko razvijanja vrednosti, rukovodsvo definie ideale koji motiviu aktiviste za ostvarenje ciljeva. &lanovi tima za planiranje treba da odlu e koje su to najvanije vrednosti koje #e da inspiriu i da rukovode. U idealnom slu aju vrednosti treba da:

Ima ih malo po broju Dele se sa svima Insipirativne su Jasno su shva#ene
13
B. Vizija i misija Postoji niz vanih pitanja kojima treba da se bavite kada razvijate viziju i misiju za va sindikat. Ona se sastoje od slede#eg, mada ovo ni iz daleka nije definitivna lista. 1. Kakav sindikat elite da izgradite? 2. ta elite da promenite i zato? 3. Koja su najvanija pitanja i problemi za sindikat? 4. Koja je svrha ovog truda? 5. Zato moramo da se bavimo ovim pitanjima? Vizija. Vizionarstvo i reavanje problema Vizionarstvo ini da se sindikalni aktivisti zapitaju: kakvu vrstu sindikata bi hteli da imaju? Cilj je da se diskutuju ideje a ne miljenje ve#ine i da se napravi vizija koja odraava razli ita razminjanja grupe. Po etni odgovor u privredama tranzicije bi mogao biti: Zato da se bavimo vizijama budu#nosti kada su problemi u sadanjosti ogromni? Vano je i reavanje problema i vizija. Vizionarstvo: Stvara zajedni ki cilj, nadu i ohrabrenje; Nudi mogu#nosti korenite promene; Daje ljudima ose#aj kontrole; Daje grupi neto ka emu se ide; i Stvara kreativno razmiljanje i strast.
Reavanje problema, mada je korisno, retko rezultira korenitom promenom. Problem je neto negativno od ega se treba kloniti, dok je vizija neto pozitivno ka emu treba i#i, i to je jo vanije, dok se kre#e ka viziji, sindikat #e morati da rei niz problema. Vizionarstvo isti e najvanije razlike izmedju sadanjosti i eljene budu#nosti i predstavlja mo#an alat za u enje.
14
Zato treba osmisliti viziju? Da bi se ljudi ujedinili oko zajedni kog cilja Da bi se dala nada u bolju budu#nost
ta je to vizija: Vidjenje o tome kako treba da stoje stvari. Vano pravilo stratekog planiranja je da organizacija nikada ne#e biti mo#nija od vizije koja je vodi. Zato vizija treba da pove#a o ekivanja, elje i rad sindikata. Vizija je jasan opis organizacije koja efikasno izvrava svoje operacije. Vizija treba da podstakne u estvovanje i pretvori neaktivne lanove u aktiviste. To je u sutini odredjivanje eljene budu#nosti. Razvoj vizije moe da bude jedan od najteih delova planiranja, jer pragmati ari ele da odmah usko e u fazu akcije. Ali, to takodje moe da bude dobro utroeno vreme jer pomae da se: Proire granice naeg razmiljanja, Odredi pravac i svrha, Obaveste lanovi o potrebi i vanosti promene, Pobolja efikasnost, Pobolja odanost ka organizaciji, Popularie posve#enost, Obezbedi fokus, Potstakne otvorenost ka kreativnim reenjima, Izgradi poverenje.
Vizija, zato, treba da bude: Orjentisana na budu#nost, Jednostavna za shvatanje i pam#enje, Odraava jedinstvenost, Ambiciozna, Kreativna, Inspirativna i Saeta! Kod osmiljavanja vizije planeri treba da se oslone na zajedni ke vrednosti koje su identifikovane i koje #e se koristiti kod ostvarivanja vizije. Koliko smela treba da bude vizija? Ovo je teko pitanje i nema jednostavnog odgovora. Vizija mora da podsti e i inispirie lanove da je pretvore u stvarnost. Bez vizije, naporan rad se esto pretvara u kreativne korake koji zahtevaju nov i bolji na in za reavanje problema.

Vizija treba da pokae kako #e se sindikat promeniti i kako #e izgledati uspeh. Osnovni cilj je da se nadje vizija na koju lanovi mogu da se oslone ka na njihovu viziju uspeha. To je u sutini odredjivanje eljene budu#nosti. Kod privreda u tranziciji, odredjivanje vizije za bolju budu#nost je vrlo vano jer proces tranizicije traje mnogo due nego to se obi no predvidja i u ve#ini
15
slu ajeva radnici pla#aju najviu cenu. Vizija je slika bolje budu#nosti prema kojoj je sindikat krenuo. Zato je vizija sveobuhvatnija i ira nego misija i balansira izmedju onoga to je realno i mogu#e. Vizija je interesantan opis stanja i funkcije organizacije nakon to je primenjen plan. Vizija mora da sadri nadu u bolju i ja u organizaciju, da bude saeta, pozitivna, opta i fleksibilna. Na primer: Naa konfederacija sindikata #e biti najja a u Srbiji i omogu i#e najvie standarde u ekonomiji, socijalnoj i politi koj pravdi za nae lanstvo i njihove porodice . Misija. Misija sidikata jasno i precizno odredjuje ta je sindikat i zato postoji. Ukoliko ne znate kuda idete, moete i#i bilo kojim putem. Sindikat razvija misiju da bi fokusirao svoje napore i da obavesti svoje lanove i iru zajednicu ta sindikat smera. To je osnova za ostatak plana; to je teku#i podsetnik jedinstvenih ciljeva sindikata. U privredama u tranziciji okruenje se toliko menja da se originalna misija mora revidirati da ostane motivator zalaganja, inovacija i hrabrosti. Misija mora u samo nekoliko re enica da iskae sutinu organizacije. Ona ima tri elementa: ko smo mi, ta radimo i zato to radimo. Misija osmiljava vode#e ideje koje su prihva#ene i podrane od rukovodstva i lanstva, pomaga a i saradnika koji rade sa sindikatom. Ona daje fokus i pravac koji moe da proiri mogu#nosti i izbegne krizu. Razvijanje misije: U osnovi misija govori o svrsi onoga to sindikat pokuava da postigne. Treba je napisati da da bi ukazala na eljenu promenu statusa, na primer da nam se pove#a lanstvo, da dobijemo bolje kolektivne ugovore ili da proirimo koalicione partnere. Pomae da se identifikuju problemi ili uslovi koje treba promeniti i eljeni ishod. ta je to to #emo promeniti? Misija se obi no koncentrie na organizaciju, predstavljanje i unapredjenje interesa lanova ili potencijalnih lanova. ta to zna i za sindikat koji se susre#e sa brojnim problemima, a sa ograni enim sredstvima i koji esto radi u privredi koja je u raspadanju. Sindikati su sa pravom zabrinuti za nivo i proces ekonomskog razvoja i njihova misija je da osiguraju da ovaj proces bude fer, pravedan i transparentan, da se bori za glavni put do ekonomskog rasta, uklju uju# i borbu za dobra radna mesta i poten rad. Kada sastavljate misiju, izbalansirajte vrednosti i prioritete za opstanak sa efikasno#u i efektivno#u. Ne postoji unapred odredjena formula za misiju, ve# ona treba da izraava kolektivnu nameru organizacije. Misiju moe da pie jedna osoba i zatim da se grupno diskutuje, ili moe da se radi grupno koriste#i odlu ivanje konsenzusom. to je ve#e u estvovanje to #e biti ve#a otvorenost ka promenama u sredini. U privredama u tranziciji sindikati treba da posvete vie panje na potrebe ena i mladih radnika, grupe koje ili nisu zastupljene ili su malo zastupljene u rukovodstvu. Zato rukovodstvo treba ozbiljno da razmotri uklju ivanje ena i mladih sindikalnih radnika u tim za planiranje. Neka predsednitvo pregleda nacrt misije zbog jasno#e. Jasna misija treba da inspirie aktivnu podrku.
16
Izgradite jaku konfederaciju kroz sveobuhvatnu inicijativu koja promovie prava radnika, ekonomsku i socijalnu pravdu i koja je aktivan, nezavistan glas radnika u Srbiji.
17
Glava 4. Razvijanje kratkoroDnih i dugoroDnih ciljeva sindikata DugoroDni ciljevi: -- Definiu iroko postavljenu svrhu o tome zato organizacija postoji. KratkoroDni ciljevi: -- Odredjeni, merljivi rezultati rada; koliko ega #e neko da uradi. Dugoro ni i kratkoro ni ciljevi su usmereni na budu#nost i zato uklju uju subjektivne elemente i procene. Postojanje jasno odredjenih kratkoro nih i dugoro nih ciljeva pove#ava nau fokusiranost na ono to pokuavamo da postignemo i kako #emo to da uradimo. Dugoro ni ciljevi daju pravac na dui rok, kratkoro ni ciljevi motiviu teku#e napore u odredjenom kratkom vremenskom okviru. Za oba cilja je vano postaviti krajnje rokove. Moe se raspravljati oko razlika izmedju dugoro nih i kratkoro nih ciljeva. Da li su razli iti? Ovo je pitanje gde se termini koriste naizmeni no (nar ito kod prevoda sa engleskog na jezike zemalja u tranziciji), a literatura o planiranju takodje nije dosledna kod definicije dugoro nih i kratkoro nih ciljeva. Pitanje terminologije je manje vano od shvatanja principa koji se nalaze iza postavljanja ciljeva. Ovo nije pravljenje liste elja, ve# preduslov za uspostavljanje akcionog programa. Ciljevi su povezani sa naom vizijom i sa onim ta radimo. Dugoro ni i kratkoro ni ciljevi imaju hijerarhijski odnos. Da bi se ostvario dugoro ni cilj, treba ostvariti tri do pet kratkoro nih ciljeva. Ciljevi su povezani sa naom vizijom i sa onim ta radimo. Ako nam je cilj da promenimo starosnu strukturu sindikata tako to #emo da regrutujemo mlade lanove, tada nai kratkoro ni ciljevi mogu biti: uklju enje omladine u kulturne dogadjaje sponzorisane od strane sindikata ili hepeninge koji pokazuju da sindikat odrava vezu sa interesovanjima mladih; promovisanje obuke mladih; u estvovanje mladih u kolektivnom pregovaranju; ili bavljenje problemima mladih radnika koji su zaposleni u ekonomiji u senci. Ukoliko je cilj pove#anje prihoda, sindikat takodje moe imati raznolike kratkoro ne ciljeve, poput pove#anja lanarine, pove#anja lanstva, pove#anja donacija iz vana ili prodaje imovine. Ciljevi koje lanstvo shvata i podrava smanjuju nesigurnost i slue kao standard da se proceni napredak kroz kvantitativno i kvalitativno merenje. U ovom priru niku dugoro ne ciljeve #emo razlikovati od kratkoro nih na slede#i na in. Klju ni dugoro ni ciljevi su ono to moramo da postignemo, ili kako definiemo uspeh ili neuspeh. Dugoro ni ciljevi treba da budu usmereni na postizanje opte misije sindikata koja rezultira proirenjem baze aktivnosti ili omogu#ava rast sindikata. Dugoro ni ciljevi, ukoliko se postignu, su ono to vodi sindikat od trenutnog do eljenog, budu#eg stanja i daju odgovor na pitanje Kako elimo da se na sindikat promeni. Kratkoro ni ciljevi u ovom priru niku su usko povezani sa koracima u akciji koji su potrebni da se dobiju rezultati potrebni za postizanje dugoro nih ciljeva. Dugoro ni cilj je ono to sindikat pokuava da postigne na irem planu. Da biste postigli dugoro ne ciljeve, treba poduzeti odredjene akcije u okviru vremenskih rokova da bi se postigli precizni i merljivi kratkoro ni ciljevi. Dugoro ni ciljevi su uobi ajeno na dui rok, a kratkoro ni ciljevi na srednji ili kratak rok, ali oba moraju da se kre#u prema eljenoj budu#nosti. Dugoro ni ciljevi pokre#u rukovodstvo naeg sindikata kao organizacije dok su kratkoro ni ciljevi povezani sa aktivnostima kojima se bavimo da bi postigli dugoro ne ciljeve. DugoroDni ciljevi su: Ono to treba da se postigne; ono emu se nadamo da #emo poti#i i promene koje traimo u ne emu, nekome i do nekog roka. DugoroDni ciljevi su: Vie opti nego specifi ni; vie kvalitativni nego kvantitativni; usmereni vie na pravac nego to su merljivi; fokusirani su; i kontinualni su vie nego to su vremenski ograni eni.
18
DugoroDne ciljeve postavljamo da: Obezbedimo markere koji pokazuju uspeh, odredimo prioritete kratkoro nim ciljevima i zadacima, ponovo damo naglasak na misiji smanjenjem nesigurnosti i razjanjenjem onoga za ime idemo, obezbedimo principe na kojima su organizovani aktivisti sindikata. DugoroDne ciljeve kreiramo: Definisanjem vizije i misije, odlu ivanjem o potrebnim promenama, prikupljanjem osnovnih podataka o tome gde smo i gde elimo da budemo i definisanjem eljenog rezultata. Da sumiramo: Svrha dugoro nih ciljeva je da obezbede disciplinu. MREA CILJEVA: Mrea ciljeva pomae razjanjavanje problema na koje sindikat nailazi. Ona uklju uje postavljanje pitanja. ta elite, a ta nemate? (Posti#i) ta elite, a ve# imate? (Sa uvati) ta nemate i ta ne elite? (Izbe#i) ta sada imate, a ne elite? (Eliminisati) Po etne diskusije se obi no koncetriu na postizanje, ali u tranziciji, gde je vrlo vano sa uvati ono to se ima, svi elementi su vani. Pitanja su povezana sa dva seta uslova poznata kao stanje problema (ono to imate) i reeno stanje (ono to elite). Mrea predstavlja jednostavnu matricu, kao to je to prikazano, koja nam pomae da postignemo jasno#u cilja posmatranjem ciljeva iz etiri perspektive.
Ne Da li to imamo? Da
I Posti#i III Sa uvati Da Da li to elimo?
II Izbe#i IV Eliminisati Ne
Nakon klasifikacije preko kvadrata, da li postoje odredjena pravila? Kvadarati sa uvati i izbe#i su sa razli itih strana od statusa kvo. Ako je ve#ina ciljeva u kvadratu eliminisati onda smo verovatno u vrlo tekoj situaciji, na primer eliminisati promene u zakonu o radu koje oteavaju rad sindikata. Ako je ve#ina u kvadaratu posti#i treba da se pozovemo na viziju da bi ohrabrili lanstvo za akciju. Ipak, nemojte da dozvolite da kvadrat posti#i bude samo lista elja bez veze sa stvarno#u. Analiziranje ciljeva na ovaj na in moe pomo#i da se bolje definiu kratkoro ni ciljevi. Takodje, sagledavaju se mogu#nosti konflikta izmedju naih ciljeva i ciljeva drugih stranaka, na primer poslodavaca ili vlade. Na primer, ko eli da izbegne ono to vi elite da postignete ili sa uva ono to vi pokuavate da eliminiete? Ko moe da ima koristi od onoga to vi elite da izbegnete? Ko moe da ima koristi od onoga to vi pokuavate da sa uvate? Ovo su korisna pitanja u mnogoljudnoj organizaciji poput sindikata i kod procenjivanja odnosa sa vladama u procesu tranzicije.
19
Kreiranje ciljeva za vau grupu: Nakon to je tim za planiranje zavrio skeniranje okoline, SWOT analizu i analizu pokretaDkih snaga predloeno je da treba da odredi i definie strateka pitanja sa kojima se sindikat suoDava. Iz toga tim treba da navede tri ili Detiri najvanija dugoroDna cilja koji Ge reiti probleme sadrane u stratekim pitanjima. ta su kratkoroDni ciljevi? Ako su dugoro ni ciljevi iroke baze za motivisanje o pravcu, kratkoro ni ciljevi su odredjenije, merljive aktivnosti nae organizacije. Svrha krakoro nih ciljeva je: Obezbedjenje jedinstvenosti svrhe. Obezbedjenje standarda za rasporedjivanje sredstava. Stvaranje organizacione klime. Obezbedjenje centralne ta ke za svrhu i pravac. Predavanje ciljeva strukturi za dodeljivanje zadataka i odgovornosti. Odredjivanje svrhe za poboljanje efikasnosti i efektivnosti. KratkoroDni ciljevi Kratkoro ni cilj je opis odredjenog rezultata ili dogadjaja koji treba da se postigne da bi se dolo do odredjenog dugoro nog cilja. To su diskretni zadaci koji treba da se zavre u trenutnom vremenskom okviru, oni su opisani terminima ta, kada i ko. Mogu da se uporede sa dugoro nim ciljevima na slede#i na in : KratkoroDni ciljevi su: vie odredjeni nego upoteni, kvantitativni a ne kvalitativni, vie merljivi nego to daju pravac, dostini su i ograni eni su u vremenu a ne trajni. Kada organizacija razvije misiju i osnovne dugoro ne ciljeve, slede#i korak je razvoj odredjenih kratkoro nih ciljeva koji se fokusiraju na postizanje misije. Kratkoro ni ciljevi su odredjeni, merljivi rezultati inicijative. Ovi ciljevi nam ogovore koliko od ega #e biti uradjeno i kada. Na primer, dugoro ni cilj sindikata je da se organizuje u neformalnom sektoru privrede, kratkoro ni cilj moe da bude do 2005 (do kada), proiriti se za 20.000 (koliko) radnika mladjih od 35 koji su trenutno zaposleni u neformalnom sektoru da postanu lanovi naeg sindikata ( ega). Klju ni ciljevi obezbedjuju jasne mete za odredjene akcije. Oni predstavljaju nivo do kog #e se posti#i dugoro ni ciljevi sindikata do kraja perioda koji je pokriven stratekim planom. Oni treba da se izvedu direktno iz navedenih ciljeva.
Postoje tri osnovna tipa kratkoro nih ciljeva. Oni su:
Ciljevi u ponaanju posmatrajte promene u ponaanju ljudi i rezultate tog ponaanja. Na primer, rukovodstvo sindikata u regionalnim kancelarijama #e aktivno podrati sekcije mladih i ena (ponaanje) i pove#ati u estvovanje ovih grupa u aktivnostima sindikata (rezultat).
20
Ciljevi u strukturi se bave organizacionim pitanjima poput granskih sindikata koji se pojavljuju da bi se izgradila ja a organizacija. Ciljevi u procesu obezbedjuju osnovu potrebnu da se ostvare drugi ciljevi. Na primer, sindikat #e usvojiti nove formule i proces prikupljanja lanarina koji poboljava finansijsku stabilnost.
Ove kategorije se ne isklju uju medjusobno i sindikati ih sve koriste da bi im pomogle da izmere napredak. Najbolji kratkoro ni ciljevi imaju nekoliko zajedni kih osobina. Svi zadovoljavaju S.M.A.R.T.+C (skra#enice od engleskih re i koje su nie istaknute prim. prev.):

Oni su odredjeni. to zna i da govore koliko (napr. 40%) ega treba da se postigne (napr. kakvo ponaanje nekog rezultata) do kada (napr. do 2010)? Oni su merljivi. Informacije mogu da se sakupe, otkriju ili nabave. Oni su dostini. Ne samo da su ciljevi mogu#i ve# #ete verovatno i mo#i da ih ostvarite. Oni su u vezi sa misijom. Va sindikat jasno shvata kako se oni uklapaju u celokupnu viziju i misiju grupe. Oni su vremenski odredjeni. Va sindikat je odredio vremenske granice u okviru kojih #e se ciljevi posti#i. Oni su predstavljaju izazov. Oni se zalau za zna ajna poboljanja koja su vana za lanove zajednice.
Kada se postavljaju kratkoro ni ciljevi slede#a lista moe biti korisna. Dali su kratkoro ni ciljevi: Merljivi, u vezi sa misijom i ciljevima. Realni, dostini i prilagodjeni raspoloivim sredstvima. Predstavljaju kriterijum za merenje napretka. Jasni, jednozna ni i shva#eni. Ograni eni na klju ne rezultate. Prekinuti ako su zastareli.
Kratkoro ni ciljevi pomau u postavljanju koraka akcije stratekog plana. Oni su kombinovani set dostignu#a koja su potrebna za postizanje svakog dugoro nog cilja. Zato kratkoro ni ciljevi odgovaraju na pitanje ko je odgovoran za ta i do kada. Ovakvo razlikovanje dugoro nih i kratkoro nih ciljeva daje planerima bolje vidjenje zadatka koji predstoji. Kratkoro ni ciljevi treba da budu ostvarljiv na in da se izvri misija koja pokazuje kada znamo ta smo postigli. Oni pomau kod davanja prioriteta i uputstava za akciju. Kreiramo kratkoro ne ciljeve preko: Definisanja ili ponovnog u vr#ivanja vizije i misije i odredjivanja promena koje treba napraviti da bi se ispunila misija. Kada znate ta elite da
21
postignete, navedite osnovne podatke o istom problemu koji uklju uju injenice i brojke koje govore o veli ini problema i brojeve preko kojih moete da merite napredak. Zatim odlu ite ta je realno za va sindikat da postigne. I kona no, ta se moe posti#i sa raspoloivim sredstvima? Odredite ciljeve koji su dostini ali koji predstavljaju izazov. Teko je odrediti pravi odnos izmedju njih i moda ne#ete uvek u tome uspeti. Sa svim ovim informacijama na umu, spremni ste da postvite kratkoro ne ciljeve koji su izvodljivi ali zahtevni i koji su u vezi sa odredjenim merljivim rezultatima. Promene treba pratiti, meriti i ocenjivati. Nie navedena tabela moe da se popuni da odredi vremenske okvire od najhitnijih do ciljeva na dui rok. Svaki sindikat #e ovo popuniti druga ije tako odraavaju#i jedinstvenu situaciju. Ocenite svaki od ciljeva i koliko odgovara gore navedenom S.M.A.R.T.+C kriterijumu. Neki klju ni kratkoro ni ciljevi sindikata u tranziciji su: A: Pove#ati koli inu novca od lanarina iz lokalnih sindikata za 50%. B: Pove#ati broj obu enih poverenika od strane granskih sindikata za 25% C: Pove#ati broj ena na rukovode#im poloajima za 30%. D: Prona#i kancelarijski prostor za 20 zaposlenih. E: Pove#ati profesionalno osoblje za 5% godinje tokom slede#e tri godine. F: Organizovati sekciju mladih u etiri granska sindikata slede#e godine.
KratkoroDni cilj A B C D E F
Nedelja
est meseci
Godina
Dve godine
22
Glava 5. Razvijanje uspenih strategija. Strategija je posebno sredstvo preko koga pokuavate da ispunite misiju i kreGete se prema viziji, u okviru vaih vrednosti. Ovo nas dovodi do srca stratekog planiranja. Za sindikat ovo nije uobi ajeni posao. Ako se postavi pitanje kako #e sindikat ispuniti svoje ciljeve, odgovor je preko strategije koju odabere. Najjednostavnje re eno izvriva strategija je odgovor na pitanje Kako #ete da ostvarite planove?. Strategija to omogu#ava na pravi na in. Dobra strategija uz loe sprovodjenje je isto to i loa strategija uz dobro sprovodjenje. Strategija predstavlja niz akcija u toku vremena koje su u vezi sa misijom i povezane sa kratkoro nim i dugoro nim ciljevima. Ciljevi kojima smo se bavili u prethodnom poglavlju opisuju ciljeve inicijative, dok strategije govore o putevima kojima sindikat treba da ide da bi ih postigao. Treba da se odgovori na odredjeni broj vanih pitanja uklju uju#i: Kako strategija moe da oja a organizaciju? Od koje strategije #emo imati najvie koristi? Da li ima drugih na ina (strategija) za postizanje cilja? Ko treba/ mora da bude uklju en i kako? Dali strategija moe da opstane sa datim sredstvima?
Tipovi strategija: U osnovi, postoje tri tipa stretegije: organizaciona, programska i funkcionalna. Razlikuju se u fokusu.
Organizacione strategije: Kako sindikat racionalizuje svoju strukturu i pravi plan za razvoj organizacije (napr. partneri, spajanje grana, odnos centra prema granskim organizacijama). Programske strategije: Razvijanje stru nosti za pravljenje i upravljanje programima (napr. obrazovanje, istraivanje, pravo). Funkcionalne strategije: Isplanirajte rukovodjenje administracijom i podrite potrebe koje uti u na efikasnost i efektivnost sindikata (napr. razvijte sistem lanarina da biste omogu#ili funkcionisanje sindikata).
Postoji nekoliko na ina da se razvije i vodi strategija:
Zadajte strateke elemente razli itim timovima. Timovi mogu biti homogeni ili vrlo raznoliki, uklju uju#i lanstvo iz razli itih sekcija sindikata i sa razli itih nivoa hijerarhije. Dodelite celu strategiju jednom timu koji predstavlja sve delove sindikata. Zadajte razvoj strategije osobi koja je odgovorna za njen zavretak. Raspodelite razli ite delove strategije raznim radnim jedinicama organizacije.
Ne postoji najbolja metoda za razvoj plana. Tim, ipak, treba da opie eljeni rezultat i vremenski okvir i postavi pravila koja objanjavaju odgovornost, autoritet i iznalaenje sredstava.
23
Strateko odluDivanje. Strateko odlu ivanje je kruni proces koji pomae sindikatu kod reavanja problema. Ono ima odredjene karakteristike uklju uju#i: 1. Kako treba uokviriti pitanja?
Razmiljajte jasno, budite temeljni, predvidite razli ite scenarije, predvidite neeljene posledice i pripremite pozicije za povla enje ukoliko stvari ne idu po planu.
2. Na koje #e se informacije oslanjati klju ne planske odluke? Zapamtite, detaljno istraivanje koje se ne koncentrie na stvarne strateke potrebe sindikata je pogreno, potrebe treba da budu bolje kanalisane.
3. Kako da obezbedimo donoenje pravih odluka kod planiranja?
Poveite strateke ciljeve sa svakodnevnim aktivnostima sindikata. Prikupljajte informacije za unapredjenje i pove#anje uticaja plana. Informacija koja je dobijena iz dobrog pra#enja treba da ima prioritet nad uobi ajenom mudro#u. Ne koristite loe alate za analizu da bi podrali strateke odluke. Loi analiti ki alati devalviraju dobru informaciju. Primenite informaciju na poboljanje saznanja. Gledajte iroko kada traite informaciju, ali budite realisti ni. Strateke odluke esto nisu usaglaene jer pogled na aktivnosti nije usaglaen. Koristite informacije da naglasite jedinstvene kvalitete ovog sindikata. Dali informacije objanjavaju misiju ili treba da menjamo fokus. Koristite informacije da prevazidjite unutranje nesuglasice. Traite dokaz koji izaziva, ali i potvrdjuje uverenje rukovodstva, i na taj na in opravadava njihovo rukovodstvo.
4. Kako da tokom vremena pratimo nae strateke odluke da bi se uverili da su efikasne?
Zato:
Kako razviti strategije Formulacija strategije kombinuje najbolje podatke i intuiciju. Kriti na pitanja se uporedjuju sa snagama i vetinama naih lanova i aktivista. Sindikati koji ozbiljno shvataju ovaj proces objedinjuju mogu#nosti i snage da bi odredili najbolji pravac akcije. Ukratko: Organizujte sastanak na kome #e se razmenjivati ideje, Analizirajte ciljeve i uzro nike promene, Analizirajte vau viziju, misiju i ciljeve, Razjasnite kratkoro ne ciljeve u vezi sa svakim dugoro nim ciljem, Razvijte najbolje strategije za postizanje kratkoro nih ciljeva.
24
Kriterijumi za razvoj strategija Uspena strategija zahteva odredjivanje najboljeg na ina da se postignu rezultati kratkoro nih ciljeva. Moda #e trebati vie od jedne strategije. Kod odabira strategija treba proceniti trokove, koristi i o ekivane posledice. Ako se strategija primeni, da li #e se posti#i cilj? Ako ne, zato koristiti tu strategiju? Ovlastiti ljude da preduzmu potrebne akcije odredjene u strategiji? Ukoliko strategija zavisi od kapitalnog troka (napr. kupovine kompjutera), moemo li platiti tu opremu? Ako ne, kako planiramo da nabavimo sredstva?
Strategije treba da (koriste#i primer Centra za privatizaciju): Daju opti pravac. Na primeru Centra za privatizaciju, da bi se osigurala finansijska sredstva, strategija moe da pove#a lanarine, da promeni na in na koji se lanarine rasporedjuju, da se prijavi za donacije ili da trai pomo# od medjunarodnog sidikalnog pokreta; etiri mogu#a prilaza reenju cilja i napretku misije. Dopre do onih koji su ugoreni. Moe se koristiti strategija obrazovanja da se obu e aktivisti u drutvenoj zajednici da shvataju i nadgledaju proces i da angauju one koji su ugroeni privatizacijom da bi se osigurala transparentnost i smanjila korupcija. Uskladiti sredstva sa mogu#nostima. Ovo je povezano sa SMART+C formulom. Koja imovina i sredstva su nam na raspolaganju i kako moemo da pove#amo ta sredstva? Gradite saveze i spre ite suparnike. Dobre strategije pomau da se smanji otpor i poboljaju vrednosti aktivnosti za lanove i socijalne partnere koji podravaju inicijative. Opet, ukoliko Centar razvije program o uticaju privatizacije na ene, strategija moe da oja a pozititvne kontakte sa enskim grupama koje mogu da postanu potencijalni saveznici u slede#im kampanjama.
Povezivanje kratkoroDnih ciljeva sa strategijama. Koristi#emo primer Centra za privatizaciju, za uspostavljanje funkcionalne kancelarije. Mogu#e strategije mogu da uklju uju: Obezbedjenje kancelarije u zgradi sindikata. Zatvaranje kancelarije drugog odelenja ili preseljenje ove kancelarije na drugo mesto. Delenje kancelarijskog prostora sa drugim odelenjem. Prona#i kancelarije na drugom mestu. Kupite, posudite ili primite kao donaciju kancelarijsku opremu koja je neophodna za funkcionisanje kancelarije. Uzmite opremu iz druge kancelarije. Potrebe u osoblju Zaposlite 6 ljudi u Centru. Preraspodelite trenutno osoblje u Centar za privatizaciju. Zaposlite volontere za rad u Centru za privatizaciju. Finansijske obaveze. Obezbedite sredstva za pla#anje osoblja i trokova potrebnih za funkcionisanje Centra.
25
Glava 6. Razvijanje Plana akcije. Planovi akcije: Detalji o tome ko #e ta da radi, do kada i po kojoj ceni. Sastoje se od: Koraka akcije (ta #e se raditi) Odgovornih ljudi (ko) Datum zavretka (do kada) Potrebna sredstva (trokovi)
Vano je da ciljevi, strategije i planovi akcije budu razumni, osnovani i da ne zavise od spoljanje pomo#i. Sindikat koji govori ta #e uraditi kad bude naao sredstva, esto koristi nedostatak sredstava kao izgovor da se ne bavi problemima. Ovo nas odvla i od izgradnje snaga u sindikatu zato to se koncentrie na izgovore za slabosti. Prioritet mora da bude izgradnja sindikata tako da ne bude zavistan od spoljanjeg finansiranja. A: Razvijanje plana. Planiranje bez akcije je uzaludno; akcija bez plana je fatalna.. (Anon) ta je to plan akcije? Plan akcije je poput plana ili mape puta koja definie kako da stignemo tamo gde elimo i korake koje moramo da u inimo da bi smo postigli cilj. Plan akcije opisuje kako #emo posti#i nae ciljeve. Objanjava ta mora da se uradi, bavi se pitanjima i priprema nas za neo ekivano. To je motor misije koji obezbedjuje detalje za sprovodjenje. Plan akcije daje kredibilited sindikatu, poboljava izvodljivost naih ciljeva, poboljava nau efikasnost i efektivnost i ugradjuje odgovornost u nae aktivnosti. Ukratko, plan akcije je navodjenje aktivnosti koji daje detalje zadataka koji treba da budu postignuti. To je set zadataka koji se koristi u kombinaciji sa strategijom organizacije. Napiite plan akcije im formuliete viziju, misiju i strategije. Za one koji ele da se stvari odrade, ovo je jezgro planiranja. Ali plan je deo ire strategije, akcije ne postoje samo zato da bi se neto radilo. Plan akcije, takodje, moe biti dinami an. Biti strateki orjentisan zna i da moete da promenite taktiku da bi odgovorili na probleme koji se pojave. Zato redovno posmatrajte i nadgledajte izvravanje. Ukoliko sindikat nije u velikoj organizacionoj krizi, svrha i prioriteti naeg sindikata #e se manje menjati nego programi i aktivnosti koje su potrebne da se oni postignu. Tom Peters o ovome govori da je vrsto na krajevima a labavo na sredstvima. Sindikat izgradjuje vrsto usaglaavanje u ciljevima ali dozvoljava onima koji izvravaju plan da budu kreativni u svojim metodama. Plan akcije je sredstvo a ciljevi su krajevi. Plan akcije treba da se:

Fokusira na vana pitanja koja su odredjena kao vrlo bitna za organizaciju. Bavi kriti nim pitanjima na koja sindikat nailazi. Odredi ko je odgovoran za izvrenje i u kom vremenskom roku. Pokae kako posti#i ciljeve. Postoji za svaku ve#u akciju, sa rezervnim planovima ukoliko je potrebno. Obezbedi da svaka osoba iz rukovodstva doprinosi misiji.
Forma akcionog plana zavisi od potreba sindikata. Za svaku glavnu funkciju sindikata moe da se odredi:
26
1. Cilj(evi) koji treba da se postigne. 2. Kako svaki od ciljeva doprinosi dugoro nim stratekim ciljevima. 3. ta treba posti#i. 4. Kako #e se posti#i ovi rezultati. 5. Kada #e se posti#i rezultati. 6. Kako #e se rezultati podeliti sa lanovima. Kona no, zapamtite slede#e:
eljena akcija: Lake se fokusira na kvantitativne ciljeve. Na primer, posetite pet
sindikata, umesto posetite lokalce. Kvalitativni ciljevi su vani ali tei da se ocene. Koja uputstva ili kriterijumi #e se koristiti?
Ljudi koji su uklju eni: Nikad ne dodeljujte posao nekome ko nije prisutan i ne
kanjavajte one koji daju ideje tako to im dodeljujete sav posao. Treba da znate ko #e primiti finalni proizvod.
Potrebno vreme: Morate da znate dali zadatak zahteva pet dana ili pet nedelja. &ak i
gruba procena pomae ljudima koji su uklju eni da steknu sliku.

Provera napretka: Napravite raspored i nadgledajte ga da se uverite da se postiu ciljevi. Kraljnji rokovi: Organizujte logi kim redom i dajte malo mesta za zakanjenja, ali dajte
razumne rokove.
Potrebna sredstva: ta je potrebno? Da li to imate? Kakva saradnja je potrebna? Procena: Kakav napredak je u injen? ta je nau eno?
Saveti za planiranje sastanaka Kada sindikat eli da bude strateki orjentisan setite se da planirate planiranje sastanaka. Oni mogu biti produktivni, efektivni i efikasni kada se unapred isplaniraju. Slede#i saveti #e vas uputiti.

Budite efikasni. Imajte plan i drite ga se. Napravite sigurno, udobno okruenje koje podrava i ohrabruje u estvovanje. Uklju ujte i olakajte u estvovanje svima. Budite spremni na sukob. Beleite ta se deava. Obavetavajte o ishodu sastanaka.
B. Pisanje plana akcije Plan akcije je plan za osoblje sindikata, piite ga jasno. Objasnite podatke i odabir prioriteta. &lanovi mogu da imaju svoje sopstvene prioritete, zato im pomozite da shvate ta podrava va odabir. Dobro napisan plan pomae primenu i stimulie angaovanje, on logi ki opisuje kako #e se posti#i ciljevi uklju uju#i:
27
Koja #e se akcija desiti? Ko #e je izvriti? Do kada (ili koliko dugo)? Koja su sredstva potrebna, uklju uju#i finansijska, materijalna i ljude? Komunikacija (ko ta treba da zna). Merila rada koja pokazuju kada smo uspeli. Akcioni koraci su faze kampanje. Pokuajte da pove#ate aktivnosti i pove#ate intenzitet uklju nosti lanstva. Akcioni koraci su izvodljivi na ini da se postignu ciljevi, pomau da se pripremite za neo ekivano, tede vreme, energiju i sredstva. Kako odrediti akcione korake? Odredite u emu je va sindikat stvarno dobar. Raspravite o razli itim na inima na koje se ove snage mogu iskoristiti da se ostvari promena. Odredite prepreke promenama i odredite kako najbolje ukloniti ove barijere kroz angaovanje ljudi i sredstava. Odredite ta to uzbudjuje i motivie lanstvo. Postavite ciljeve odredjenih akcija u vremenskom okviru i sa uticajem na sredstva.1 Neka ciljevi budu vodjeni podacima. (SMART+C.)
Kriterijumi za plan akcije: to potpuniji sa svim mogu#im detaljima. to detaljniji sa svim o ekivanim dogadjajima. to jasniji tako da bilo ko ko ita moe da shvati plan. Konkretan i vrlo odredjen. TekuGi i u trendu.
Napravite vremenske rokove vidljive za sve u esnike u programu. Planovi akcije se sastoji iz detalja. Kada se zavri skica dajte je rukovodstvu na pregled da se proveri konzistentsnot sa misijom, kratkoro nim i dugoro nim ciljevima. Kada se to zavri zapo nite primenu.
Zato, sindikat treba da razvije svoj akcioni plan u budetskom okviru koji odraava navedene prioritete, sredstva potrebna za postizanje prioriteta i implementaciju plana. Budete treba napraviti pre unoenja trokova i tako obezbediti pra#enje novca na pragmati an na in. Dobro budetiranje treba da nametne dobru disciplinu kao najvaniji elemenat za sindikate u traniziciji gde je nivo sredstava ograni en
28

Stratesko Planiranje Za Sindikate Prirucnik

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Stratesko Planiranje Za Sindikate Prirucnik

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

AMO "$&') )')+$" ,$-. &0')2 4 5$'+$6$ . )84:$<$>4@)6 :4A"<)6$ ) *:48)6 B)'$' )> +)6 .

STRATEKO PLANIRANJE ZA SINDIKATE

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Glava 1 Pregled stratekog planiranja........................................... 1

Glava 1. Pregled stratekog planiranja ta je strategija

Osnovni model stratekog planiranja

Pratite, nadzirite procenjujte

Razvijte Pripremite strategije

Poveite stratekim sindikata

Prepoznajte najvanije funkcije sindikata

Odredite strateke kratkoroDne i dugoroDne ciljeve

OgraniDenja stratekog planiranja.

o Nefleksibilnost planova i planiranja: Strateko planiranje moe da spre ava promene i

Imenovanje tima za transformaciju ljudi iz rukovodstva moraju da pokrenu

Diskusija na svim nivoima, inicirana od strane tima, da se diskutuju problemi i

Sindikati Desto ne uspeju da razviju operativni plan zbog:

Ima ih malo po broju Dele se sa svima Insipirativne su Jasno su shva#ene

I Posti#i III Sa uvati Da Da li to elimo?

Postoje tri osnovna tipa kratkoro nih ciljeva. Oni su:

Postoji nekoliko na ina da se razvije i vodi strategija:

3. Kako da obezbedimo donoenje pravih odluka kod planiranja?

4. Kako da tokom vremena pratimo nae strateke odluke da bi se uverili da su efikasne?

gruba procena pomae ljudima koji su uklju eni da steknu sliku.

You might also like