rad primljen:01.03.2010. UDk: 005.57/.

58

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

MO I UTICAJ U POSLOVNOM PREGOVARANJU

POwER AND INFLUENCE IN BUSINESS NEGOTIATION

Doc. dr Gordana Dobrijevi Univerzitet Singidunum

Rezime: Paralelno s pregovarakim procesom koji je oigledan pregovaraima, u isto vreme se odvijaju i razliiti psiholoki i socioloki subprocesi koji utiu na pregovarae kao pojedince, na njihov izbor pregovarakih taktika i konani rezultat procesa pregovaranja. U najznaajnije subprocese spadaju pregovaraka mo i uticaj. Pregovaraka mo je mogunost da se utie na odluke druge strane za pregovarakim stolom na eljeni nain. Razne taktike koje koriste pregovarai su ili usmerene na poveanje sopstvene moi ili na smanjenje moi suprotne strane. Dok je mo potencijal za promenu tuih stavova i ponaanja koji pojedinac ima u datoj situaciji, uticaj je aktivirana mo, to su stvarne poruke i taktike koje pojedinac koristi da bi promenio stavove i/ili ponaanje drugih. Kljune rei: poslovno pregovaranje, pregovarake taktike, mo, uticaj

Abstract: Apart from the overt negotiation process, there are various psychological and sociological sub processes influencing the negotiators as individuals, their choice of negotiation tactics and final result of the process. Negotiation power and influence are among them. Negotiation power is a possibility to influence the decisions of the other party. Negotiators use various tactics in order to increase their own power or to decrease the power of the other party. While power is a potential to change individuals opinions and behaviours in a certain situation, influence is activated power, real messages and tactics used by negotiators in order to change other peoples opinions and behaviours. Key words: business negotiation, negotiation tactics, power, influence

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

1. UVOD Pregovaranje je nain na koji ljudi usklauju meusobne razlike i reavaju mnoge probleme sa kojima se susreu. Uopteno govorei, pregovaranje je jedan od osnovnih oblika ljudske komunikacije, kojeg esto koristimo i kad nismo toga svesni. to je interaktivni proces komunikacije koji moe da se dogodi kad god elimo neto od drugih ili drugi ele neto od nas. O veini stvari se moe pregovarati, a kad to ne inimo, gubimo priliku da poboljamo svoje mogunosti. Bez obzira da li se radi o usaglaavanju stavova izmeu politikih stranaka u vladi, o reavanju pitanja izmeu sindikata i rukovodstva kompanije, o kupoprodaji automobila, ili o svakodnevnim situacijama u porodici, reenje se obino trai putem pregovora. Pregovarati znai traiti sporazum putem dijaloga. Osim samog pregovarakog procesa koji je oigledan pregovaraima, u isto vreme se odvijaju i razliiti psiholoki i socioloki subprocesi. Oni utiu kako na pregovarae kao pojedince, na njihov izbor pregovarakih taktika i uticaj koji imaju na pregovarae suprotne strane, tako i na proces u celini, interakciju pregovaraa i konani ishod procesa pregovaranja, a time i na eventualni budui razvoj njihovih meusobnih odnosa. Meu najznaajnije subprocese spadaju pregovaraka mo i uticaj. 2. PREGOVARAKA MO Mo je u oku posmatraa. Sun Cu Re mo esto ima negativan prizvuk, uz oseanje opasnosti i manipulacije. Meutim, nain na koji utiemo na druge

ljude, motiviemo ih i delegiramo zadatke moe biti i primer pozitivnog korienja moi. Ipak, ona sama po sebi nije ni pozitivna ni negativna. Iako mnogi izjednaavaju mo sa nasiljem, ova dva pojma se razlikuju. Mo je psiholoka kategorija, mentalna snaga koja navodi ljude da ele da se povinuju, a nasilje namee poslunost putem fizikog kanjavanja. Nasilje esto smanjuje mo onih koji ga upotrebljavaju i u isto vreme je potrebno da ga koriste sve vie kako bi dobili ili zadrali kontrolu. U kontekstu pregovora ne analiziramo apsolutnu mo, ve onu koja je relevantna za dati konflikt ili situaciju. Mo je veoma vana komponenta pregovaranja, jer daje jednoj strani prednost nad drugom stranom. U literaturi postoji vie razliitih definicija moi. Prema Levickom, Saundersu i Beriju (Lewicki, Saunders, Barry), to je sposobnost pregovaraa da ostvari prednost ili povea mogunost ostvarenja svojih ciljeva. [11] Za Salakjuza (Salacuse), pregovaraka mo je mogunost da se utie na odluke druge strane za pregovarakim stolom na eljeni nain. [15] Mer Dugan (Maire Dugan) opisuje mo kao sposobnost izazivanja promena. [7] Prema Koenu (Cohen), mo je sposobnost iskoriena ili ne da se ostvari nameravani efekat. [4] Svi pregovarai ele mo i znaju ta mogu da ostvare pritiskom na drugu stranu, te pokuavaju da ubede suparnike da se sloe s njima i da ih navedu da im daju ono to ele. Kad jedan pregovara smatra da ima manje moi od drugog, veruje da njegov suparnik ve poseduje neku prednost koju e upotrebiti, pa stoga trai veu mo da bi je neutralisao. U drugom sluaju pregovara veruje da mu je potrebno da ima veu mo od druge strane da bi ostvario ili odrao prednost

140

nad njima i doao do eljenog ishoda u predstojeim pregovorima. Razne taktike koje koriste pregovarai su ili usmerene na poveanje sopstvene moi ili na smanjenje moi suprotne strane. Njihov rezultat je ujednaavanje moi (kad strane imaju relativno jednaku mo) ili razlika u moi (jedna strana ima veu mo od druge). Postoji razlika izmeu objektivne ili stvarne i subjektivne ili percipirane moi. Kao to kae Sun Cu, mo je u oku posmatraa. Da bi bila delotvorna, nije potrebno da se poseduje u potpunosti. Umesto toga, pregovara mora da izgleda kao da je poseduje i da je moe upotrebiti kad poeli. Ako vi i drugi ljudi mislite da je imate, onda je i imate. Dobijanje moi uvek ima svoju cenu. Identifikovanje i razvijanje alternativnih izvora uvek moe da dovede i do neeljenih posledica, bilo da se radi o politikom ili poslovnom pregovaranju. Mera moi i uticaja je ponaanje druge strane. Veoma je vano odrediti strategije i taktike za pojedine osobe. Jedna od taktika koju koriste mnogi pregovarai je vie ili manje otvoreno pomenuti da poseduju dobre alternative (BAtNA, tj. najbolja alternativa rezultatu pregovaranja). Ravnotea moi moe da varira od pregovora do pregovora, ak i ako su iste dve osobe prisutne u oba sluaja. U bilo kojoj prilici najvie moi e imati onaj koji najvie dobija ili najmanje gubi zavretkom procesa. [14]

2.1.vrste moi
Poto su izvori moi viestruki, postoje i razliite manifestacije moi. Za Keneta Bouldinga (kenneth Boulding) [2] postoje

tri vrste moi: mo prinude, mo razmene i mo saradnje. Kad neko pomene mo, obino se misli na mo prinude. ona se bazira na superiornoj snazi, esto u obliku fizike snage ili superiornog oruja. Prinuda se esto postie bez upotrebe sile, dakle dovoljna je samo pretnja da e se ona upotrebiti. Mo razmene je mnogo blai vid moi i zasniva se na razliitim mogunostima razmene i nagrada. Razmena se esto obavlja ili se podrazumeva. Na osnovu moi razmene funkcionie ekonomija. Mo saradnje ili integrativna mo je najmanje istraena. Ona se odnosi na line razloge zbog kojih ljudi menjaju svoje ponaanje radi sebe ili nekoga drugog. Elementi ove vrste moi mogu biti ljubav, lojalnost, zakonitost, uveravanje ili jednostavno uverenje da je timski rad produktivniji od hijerarhije. U svakodnevnom ivotu retko se deava da se bilo koja od ove tri vrste moi javlja sama. Mo se uglavnom javlja kao kombinacija najmanje dve, a ponekad i sve tri vrste moi. Tradicionalni pristupi moi su naglaavali njene aspekte dominacije i kanjavanja. Piter Koulmen (Peter Coleman) [5] se fokusira na njene pozitivne i konstruktivne aspekte. Za ovog autora dominacija je samo jedan od aspekata moi, jer ona sama po sebi nije ni konstruktivna ni destruktivna. Prema koulmenu, karakteristike destruktivne/kompetitivne moi su: Koliina moi je ograniena. Vea mo jedne strane podrazumeva manju mo druge strane. Ljudi koji imaju mo uvek se trude da je imaju to vie. Odnosi moi su jednosmerni, tj. ne postoji meusobni uticaj izmeu strana.

141

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

 Poto se radi o nultoj sumi, odnosi moi su kompetitivni, tj. postoji neslaganje izmeu ljudi koji imaju mo i onih koji je nemaju. Mo se izjednaava sa prinudom. Mo je kontrola. Prema Koulmenu, dominantna mo je nuna u nekim okolnostima i mora se upotrebiti, na primer, u sluaju pobune zatvorenika ako su agresivni i odbijaju da se povinuju razumnim zahtevima vlasti. Sa druge strane, pozitivnu ili konstruktivnu mo ukljuene strane razvijaju zajedno i bez prisile. karakteristike ove vrste moi su: Mo je rastegljiva. Saradnjom je mogue poveati mo i poboljati situaciju svih ukljuenih strana. Ljudi dele mo, bilo da tako zadovoljavaju sopstvene potrebe, bilo iz iskrene brige za druge. Odnosi moi su dvosmerni. Meusobni uticaj, bez obzira da li se radi o hijerarhijskoj strukturi ili odnosu izmeu kolega sa istim stepenom moi, je osnovna determinanta ove orijentacije. Mo je dijalog (sposobnost uticaja na druge i otvorenost za ideje drugih). Mo je harmonija, tj. ravnotea izmeu pojedinca i okruenja. U pregovaranju mo moe imati vie oblika. Prema Levinsonu (Levinson), [9] ona moe biti poziciona (mo poloaja), u sluaju zvaninika izabranog na odreeni poloaj, tehnika, zasnovana na znanju ili specijalnoj obuci ili lina, koja se zasniva na linoj harizmi osobe. esto se dogaa da druga strana u stvari nema tu mo koju joj mi pripisujemo.

Postoje etiri velike strategije moi u okruenju poslovnog pregovaranja: [13] 1. Podrka - sticanje podrke drugih ljudi, esto putem odnosa zavisnosti Mala preduzea, kao to su ona koja proizvode auto-delove, esto uspostavljaju zavisnost ili tieniki odnos sa veim preduzeem, npr. proizvoaem automobila. Strane koje primenjuju ovu strategiju jasno daju do znanja veem preduzeu da su spremne da izvre nareenja tog veeg preduzea. Istovremeno trae od jae strane da se ponaa na odgovarajui nain, tj. da se oseaju obaveznim prema slabijoj strani. Zavisnost se ipak ne moe uspostaviti jednostrano. Vee preduzee mora biti sigurno da e imati neke koristi od svog tienika. Problem kod ovakve strategije su mogue promene kod glavnog preduzea: u momentu kad pronae jeftinijeg proizvoaa delova, prekinue svoj odnos sa malim preduzeem. 2. Samostalnost - uspostavljanje line samostalnosti i nezavisnosti od drugih Plaei se trokova strategije traenja podrke, mnoga preduzea biraju samostalnost, npr. preduzimaju strana ulaganja samo u obliku filijale u punom vlasnitvu, jer im to daje veu kontrolu nad poslovanjem u odnosu na zajednika ulaganja ili strateki savez. Da bi uspeno sauvale samostalnost, mnoge kompanije uglavnom moraju da se uputaju u stalne pregovore. 3. Nametanje - nametljivo ponaanje u vezi, gospodarenje i vrenje pritisaka na druge

142

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

Nametanje je tradicionalno uobiajena strategija monih. Putem prinude, pretnji i jednostranih postupaka velike kompanije primoravaju druge da im daju onoto ele. 4. Zajednitvo - postajanje dela organizacije ili tima. kompanije stvaraju saveze, koalicije i udruenja koja poveavaju mo i mogunost pregovarake strane da ostvari ciljeve koristei sredstva drugih. Ovu strategiju naroito primenjuju naizgled slabe strane. Male kompanije esto pokuavaju da uu u koaliciju koja sadri nekog jakog partnera. Za toma Goselina (tom Gosselin) [8] pregovaranje je samo jedan od nekoliko moguih procesa razmene. Na slici 7 je prikazana hijerarhija procesa razmene zasnovana na nivou moi. Na vrhu je strategija izbegavanje pregovora (odbijanje da se ue u pregovore), npr. ako posedujemo neki predmet tolike sentimentalne vrednosti da ga nikad ne bismo prodali. ipak, ak i ovakva strategija se moe prevazii izuzetno dobrom ponudom druge strane. Slika 1. Proces razmene i mo

Sledei stepen je fiksna cena, na kojem se zasniva ideja maloprodaje. Cene svih proizvoda u supermarketima su utvrene i kupac moe samo da odlui da li da kupi ili ne. Cenkanje ukljuuje dve strane koje se pogaaju oko jednog pitanja, obino cene, npr. kod kupoprodaje automobila. Prema ovom autoru, veina nas cenkanje smatra pregovaranjem. Glavna razlika izmeu ova dva pojma je to pregovaranje ukljuuje vie pitanja ili valuta. Mo koju pregovara ima e odrediti koji e proces razmene koristiti.

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

2.2. taktike moi

Pregovarai koriste razne taktike da bi poveali svoju pregovaraku mo. [15] Izgraivanje odnosa sa odgovarajuom treom stranom Jedan od najuspenijih naina za poveanje moi pregovaraa je izgraivanje odnosa podravanja sa jakom treom stranom koja je voljna da se ukljui u pregovore. U mnogim sluajevima upravo jaka trea strana

Izvor:

Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, p. 7. 143

ima uticaj na suprotnu stranu. Paljivo biranje prijatelja je veoma vano, poto vam nijedna trea strana nee biti potpuno posveena zbog sopstvenih interesa. U izboru tree strane pregovara ima tri mogunosti: da bude prijatelj drugog pregovaraa, suparnik drugog pregovaraa ili jaka nepristrasna strana. Najvei rizik donosi izbor neprijatelja drugog pregovaraa jer to moe da razdrai drugu stranu. Druga reenja van pregovarakog stola Razvijajui druge alternative delovanja, pregovaraka strana moe na kraju odluiti da krene upravo tim drugim putem, ili da ga samo koristi kako bi ubedila suprotnu stranu da pobolja uslove ugovora. Na primer, kad je predsednik Dajmler-Benca rekao predsedniku krajslera da je vodio razgovore sa Fordom oko mogueg spajanja, to je ojaalo Dajmler-Benc u pregovorima oko kupovine krajslera. Privlaenje panje Nedostatak panje jae strane esto znai da ona slabiju stranu ne smatra bitnom ili jakom i obino se pokazuje poveravanjem pregovora menadmentu niskog nivoa sa ogranienim ovlaenjima. Taktike privlaenja panje obino se sastoje iz odugovlaenja ili naputanja pregovora. Preuzimanje inicijative iskustvo pokazuje da kompanije koje preuzimaju inicijativu u svojim odnosima sa drugima prou bolje nego one koje su ukoene svojim oseanjem nemoi pa ekaju predlog druge strane. Davanjem predloga na koji druga strana treba da odgovori, slabija strana moe da povea svoju mo i utie na tok pregovora.

Podeli pa vladaj Pregovarai uvek treba da trae podele na drugoj strani i da pokuaju da ih iskoriste. Jaka druga strana obino ima puno odnosa, interesa i grupa o kojima treba da vodi rauna, to moe da omogui vetom pregovarau da povea svoju pregovaraku mo. Izgradnja mostova Ova taktika se odnosi na traenje zajednikih inilaca koji slabijeg pregovaraa mogu povezati sa suprotnom stranom, a to moe biti neka istorijska veza, slina kultura ili jezik itd. Jaki pregovarai uglavnom ne vide razloga da posluju sa slabima, a posebni interesi i veze sa delovima druge strane mogu da poveaju pregovaraku mo slabijeg pregovaraa. Povezivanje Ova taktika se odnosi na povezivanje vie zahteva, koji naizgled mogu biti i nepovezani, u jedan jedinstveni pregovaraki zahtev. U njemu se reenje jednog problema uslovljava reenjem drugog, koji moda za suprotnu stranu nije bio dovoljno vaan da bi se uvrstio u dnevni red pregovora.

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

2.3. iZvori pregovarake moi

Pregovaraka snaga ne zavisi toliko od moi koju imamo, ve od moi koju drugi veruju da imamo. Fred Ikl Pre nego to pregovaranje formalno zapone, Herb Koen predlae da se napravi lista moguih sredstava i izvora moi i jedne i druge strane. To e nam poveati samouverenost i pomoi da se

144

prilagodimo oekivanjima i preferencijama druge strane. [4] Prema Goselinu, [8] pregovaraka mo je funkcija alternativa: Alternativni izvori kojima pregovaraka strana moe zadovoljiti svoje potrebe Alternativne valute (materijalne i nematerijalne: novac, ljudi, oprema, informacije itd.) Alternativne vetine i ponaanja nije samo vano posedovati odreenu valutu, nego je treba i predstaviti na takav nain da je druga strana ceni. Vano je ne samo poznavati sopstvene alternative, ve i alternative suprotne strane u pregovorima. ovaj autor naglaava da je negovanje prijateljskih odnosa sa drugom stranom jedan od glavnih izvora moi u pregovorima. Informacije su glavni izvor pregovarake moi. Poznavanje pitanja o kojima se pregovara, informacija koje poseduje druga strana i koliine informacija koje elite da otkrijete jedni drugima znai mogunost kontrolisanja tempa i pravca pregovora. Prave informacije su krucijalne, a pregovarai esto padaju u iskuenje da njima manipuliu i da se stalno pitaju da li druga strana radi to isto. onda nas i ne iznenauje da se veina etiki dvosmislenih pregovarakih taktika tie istine koliko pregovarai treba da budu iskreni. [10] Meu informacijama koje poseduje pregovara veoma je vano njegovo znanje o resursima koje kontrolie i koji se mogu upotrebiti za reavanje problema o kojem se pregovara. Ako imate sve resurse potrebne za reavanje tog pitanja i da ostvarite ciljeve, onda imate mo i moda

nema ni potrebe da pregovarate ni sa kim da biste postigli te ciljeve. Poloaj pregovaraa u hijererhiji organizacije takoe je vana funkcija njegove moi u kompaniji. On mora ne samo da bude na poloaju koji mu omoguava da izdaje naredbe, ve i podreeni treba ozbiljno da uzimaju ta nareenja, jer u suprotnom njihove performanse nee odgovarati postavljenim ciljevima. Benoliel (Benoliel) [1] analizira strategijsku ili pregovaraku mo. Po njegovom miljenju ona se sastoji od tri faktora: (1) resursi materijalni (finansijski, ljudski, tehnoloki) i nematerijalni (informacija, reputacija, motivacija); (2) vetine a to je efikasnost upravljanja resursima, npr. informacije kao resurs nam daju mo jedino ako znamo kako da ih iskoristimo; (3) distinktivna prednost, koja dolazi od kombinacije resursa i vetina to su vam resursi rei i traeniji, i to njima bolje upravljate, to vam je izraenija i konkurentska prednost. Ovaj autor takoe naglaava da je mo dinamika kategorija, i da u okruenju koje se stalno menja strategijska mo moe da raste ili opada. Benoliel predlae periodinu SWOT analizu relativne strategijske moi pregovaraa, tj. procenu trenutnih resursa i vetina. [1] Snage pregovaraa ine vetine i resursi koje poseduje (materijalne informacije, finansijska sredstva ili nematerijalne kreativnost, posveenost, timski duh) i bilo koji drugi elementi koji poveavaju pregovaraku mo, npr. atraktivna BATNA, dobar pregovaraki tim ili dobra reputacija pregovaraa. Jedan od naina za poveanje pregovarake moi je stvaranje koalicije.

145

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

 Slabosti su upravo nedostatak pomenutih snaga, tj. vetina i resursa. Slabost moe biti i nedostatak realistinih ciljeva. Mogunosti su svi povoljni elementi u eksternom okruenju pregovaraa (ekonomskom, politikom, pravnom, drutvenom, kulturnom i tehnolokom) i nain na koji se ti elementi kogu iskoristiti za poveanje strategijske moi pregovaraa. Pretnje nisu pretee izjave druge strane, ve elementi iz okruenja koji pregovaraa mogu spreiti u dostizanju ciljeva. Po miljenju ovog autora, potrebno je praviti ovu analizu ne samo za sebe, ve i za suprotnu stranu. Prema Salakjuzu, [15] izvori moi mogu biti materijalni i nematerijalni. Dok u fizika sredstva spadaju kapital, tehnologija i organizacija, nematerijalna sredstva mogu biti izvorna ideja, dobri odnosi i ugled iskrenog pregovaraa. Kojie faktori imati presudnu ulogu zavisi od situacije. Strategija poslovnog pregovaranja ne moe da se odredi dok pregovaraka strana ne utvrdi svoje ciljeve. esto se dogaa na poetku pregovaranja da slabija strana odmah pokae svoj poetni nedostatak snage, to kasnije u velikoj meri odreuje i ton i ishod pregovora. Pregovaraka mo ima krucijalnu ulogu u svim vrstama pregovaranja, bez obzira da li se radi o pregovaranju izmeu poslodavaca i zaposlenih, izmeu kupca i prodavca ili politikom pregovaranju. Prema Dejvisu (Davis), svaka strana ima osam izvora moi, a to su: [6]

Potrebe Glavno pitanje je kome je potrebniji ishod pregovora. Na primer, u pregovorima izmeu kupca i prodavca, kome je prodaja potrebnija, kupcu ili prodavcu? to intenzivnije elite da prodate, to e biti vea pregovaraka mo kupca. Mogunost izbora koje su alternative za svaku stranu ako ne doe do dogovora? to je bolja neija BATNA (najbolja alternativa rezultatu pregovora), vea je mo koju ima. Rok/vreme Vreme se odnosi na mogue dogaaje koji bi nametnuli rok bilo kojoj pregovarakoj strani. Ako je npr. kupac pod pritiskom rokova, to obino prodavcu daje pregovaraku mo. Meusobni odnosi Ako prodavac ima dobro razvijen dugotrajni odnos sa klijentom, to im daje odreenu mo. Ali neki klijenti ne dozvoljavaju razgovor o bilo emu osim o poslu i ne dozvoljavaju produbljivanje meusobnih odnosa. Ulaganje to vie vremena, energije i sredstava jedna strana uloi u pregovore, vie e se truditi da doe do dogovora, to drugoj strani daje veu pregovaraku mo. Kredibilitet Materijalni dokazi vaeg ranijeg uspenog poslovanja poveavaju vau pregovarau mo, npr. injenica da su meu vaim klijentima velike i znaajne kompanije.

146

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

 Znanje Znanje je mo. to bolje poznajete potrebe i elje vaih klijenata, imaete i veu pregovaraku mo. Vetine Danas su pregovarake vetine sve vie na ceni, i mnogi poslovni ljudi idu na seminare da bi ih poboljali. Kulturoloke razlike izmeu pregovaraa mogu uticati na percepciju moi i na uspenost korienja odreenih taktika. Vaan element moi je percepcija koju ima jedna strana o sopstvenim snagama ili slabostima u odnosu na drugu. Snaga pregovaraa lei u percepciji druge strane, tj. nije nam potrebno stvarno jaka pozicija sve dok druga strana misli da je imamo. Ako na suparnik misli da moemo da utiemo na njihovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo, imamo mo da utiemo na rezultat pregovora. [4] Ponekad se pregovaraka mo zasniva na iluziji posmatraa da druga strana ima mo i da moe da je upotrebi. Nekad se dogodi da stvarajui iluziju moi, pregovara prevari ne samo suprotnu stranu, nego i sam sebe da je poseduje. ta percepcija moi utie na sposobnost svake strane da ostvari svoje ciljeve. to je vea vaa mo u odnosu na drugu stranu, manje ete ustupaka morati da napravite. 3. PREGOVARAKI UTIcAJ Levicki, Saunders i Beri razlikuju pojmove moi i uticaja. Prema ovim autorima, mo je potencijal za promenu tuih stavova i ponaanja koji pojedinac ima u datoj situaciji. Sa druge strane, uticaj je aktivirana mo (mo u akciji), to su stvarne

poruke i taktike koje pojedinac koristi da bi promenio stavove i/ili ponaanje drugih. Drugim reima, mo je potencijalni uticaj, dok je uticaj kinetika mo (upotrebljena mo). [11] Obino se misli da je za uspeno pregovaranje potreban odreeni stepen saradnje i elja za obostranom koristi. Pregovaranje moe da se odvija u relativno dugom vremenskom periodu, ali uglavnom se na njega gleda kao na dostizanje jednog dogovora, ili nekoliko povezanih. Dok postoji dugoroni odnos (npr. izmeu dobavljaa i kupca ili u radnim odnosima), on se obino posmatra kao niz uspenih dogovora, od kojih je svaki odvojeni dogaaj unutar tog dugoronog odnosa. Uticaj je navoenje drugih ljudi da rade ono to mi elimo da rade. Uglavnom se radi o tome da menjamo ponaanje drugih ljudi kroz uveravanje. Uticaj ponekad ukljuuje pokuaje ohrabrivanja drugih da rade stvari koje odgovaraju naim ciljevima. ti pokuaji se mogu odvijati u toku bilo kojeg vremenskog perioda. To moe da ukljui i neke oblike kompromisa, i, ako je to u pitanju, moe biti nalik pregovaranju. Uticaj moe da se dogaa stalno i/ ili kao niz kratkih dogaaja. Osim toga, moe biti implicitan i neprepoznatljiv za jednu od strana. kao i pregovaranje, uticaj se moe odvijati kao odvojen, poseban dogaaj, ali za razliku od pregovaranja, moe da bude potpuno otvoren u smislu nedostatka specifinog fokusa i neke vrste dogovorenog okvira u kojem e se reavati pitanja. kod uticaja sopstveni interesi mogu biti najvaniji, iako to ne znai da e oni iskljuiti nesebina dela ili zajednike interese. Sve u svemu, uticaj je manje vezan, manje ogranien vremenom i ima vie vrsta i mogunosti nego pregovaranje. Stoga, iako

147

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

su uticaj i pregovaranje slini, kvalitativno se razlikuju. [12] Postoji vie taktika uticanja na razmiljanje drugih, npr. racionalni argumenti i injenice kojima ih potkrepljujemo, davanje ustupaka ili injenje usluga drugoj strani, laskanje ili prljave taktike kao to su pretnje, odlaganje ili prekid pregovora. Dva principa su u osnovi svih tih taktika: signaliziranje i okvir (nain miljenja). Signaliziranje je mehanizam putem kojeg drugoj strani aljete poruke koje utiu na mentalni sklop pregovaraa. To je vetina stvaranja selektivnih poruka, i esto je koriste vojni, politiki, ekonomski i socijalni sistemi u svim drutvima. Okvir je perspektiva ili objektiv kroz koji neka osoba posmatra realnost. On odreuje kako ljudi biraju ili interpretiraju informacije i procenjuju situaciju. [1]

3.1. strategije uticaja

Ljudi koriste razliite strategije uticaja na poslu. toni Mening (tony Manning) je identifikovao est grupa strategija uticaja.

to su: 1. Razum korienje razuma, informacija i logike da bi se opravdao zahtev. 2. Afirmacija direktno zahtevanje onog to elimo i izraavanje kako se oseamo povodom date situacije, ukljuujui istrajnost u zahtevima. 3. Razmena zajedniki rad za najbolji ukupni rezultat, koji nudi razmenu koristi onima koji su spremni za kompromise. 4. Dobijanje podrke obezbeenje podrke druge osobe putem ljubaznosti i pozitivnog stava. 5. Prisiljavnje pretnja korienja, ili stvarno korienje neke vrste sankcija, ukljuujui odbijanje saradnje i rad po svojoj volji. 6. Partnerstvo dobijanje podrke drugih na svim nivoima i unutar i izvan trenutne saradnje. [12] toni Mening i Bob robertson (Bob robertson) su sproveli istraivanje o odnosu izmeu naina na koje pojedinci koriste ove strategije, i doli do zakljuka da postoje dve dimenzije uticaja sa etiri stila uticaja (slika 2). [12]

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

Slika 2. Dvodimenzionalni model uticaja etiri stila uticaja

Izvor:

Manning, T. & Robertson, B. (2003) Influencing and Negotiating Skills: Some Research and Reflections Part I: Influencing Strategies and Styles, Industrial and Commercial Training, Vol. 35, No. 1, p. 15

148

Dve dimenzije uticaja su: 1. Strateg oportunista. ova dimenzija odreuje nivo do kojeg pojedinac iskoriava prilike koje nailaze. iroko uzevi, ova dimenzija ide od onih koji rade uz paljivo i unapred planiranu strategiju, poznatih kao stratezi, do onih koji reaguju zavisno od situacije u kojoj se nalaze, opisanih kao oportunisti. Stratezi koriste razum, uveravanje i partnerstvo da utiu na druge, dok izbegavaju dobijanje podrke od drugih i razmenu. Ponaaju se strategijski po pitanju toga to ele, zato to ele i na koga treba da imaju uticaj da bi to i ostvarili. Sa druge strane, oportunistima je manje jasno na koga treba da utiu i zato, i ponaaju se vie u skladu sa situacijom, nudei razmenu koristi drugima i pridobijajui njihovu podrku. 2. Saradnik borac. ova dimenzija je nivo do kojeg je pojedinac uveren u svoju poziciju i stoji iza nje. Na jednom kraju su oni koji su voljni da prilagode svoju poziciju eljama drugih, zvani saradnici, a na drugom borci, oni koji se koncentriu na dostizanje sopstvene pozicije. Saradnici se ukljuuju u racionalna partnerstva sa drugima za dobro svih, dok se borci fokusiraju na dobijanju tano onih stvari koje su eleli i na kazne koje su spremni da upotrebe ako ih ne dobiju. ove dve dimenzije su nezavisne i ne postoji odnos izmeu poloaja pojedinca u jednoj dimenziji u odnosu na drugu dimenziju. ZAKLJUAK Pregovaraka mo ima krucijalnu ulogu u svim vrstama pregovaranja. Od koliine moi koju posedujemo e zavisiti i vrsta odnosa razmene u kojem emo uestvovati. Posebno

treba imati na umu da se pregovaraka mo esto zasniva na percepciji, a ponekad i iluziji posmatraa da druga strana ima mo i da moe da je upotrebi. Isto tako, pregovaraka mo je relativna, tj. menja se tokom vremena i u skladu sa specifinim pitanjima o kojima se pregovara. Postoje razliiti izvori moi i uticaja u poslovnom pregovaranju. to mogu biti znanje, informacije, vetine ili materijalni resursi, a jedan od najvanijih je posedovanje dobre alternative, odnosno mogunost da se ciljevi ostvare van pregovora. U skladu sa odabranom strategijom moi koja odgovara datoj situaciji, pregovarai koriste razliite taktike pregovarake moi i uticaja kako bi poveali svoju mo ili smanjili mo suparnika. Pre poetka pregovora potrebno je napraviti listu potencijalnih izvora moi, i jedne i druge strane. To e nam poveati samouverenost, a time i rezultate koje emo postii. literatura
[1] [2] Benoliel, M. (2006) The Upper Hand, Platinum Press, Avon, Massachusetts Boulding, K. (1989) Three Faces of Power, Sage Publications, Newbury Park, CA, prema Dugan, M. A. (2003) Power, preuzeto sa Beyond intractability, na web stranici: http://www.beyondintractability.org/essay/ Power/ (dostupno 10.2.2010.) Changing Minds, na web stranici http://changingminds.org (dostupno 3.12.2009.) Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Caring, But Not That Much, Warner Business Books, New York, NY Coleman, P. T. (2000) Positive Power: Mapping the Dimensions of Constructive Power relations, na web stranici: http://www.tc.columbia.edu/icccr/Documents/ Coleman/PCPositivePower.pdf (dostupno 22.12.2009) Davis, k. (2007) eight Sources of Power in a Sales Negotiation, na web stranici: http://www.businessknowhow.com/marketing/eightsourcesofpower. htm (dostupno 16.1.2010.)

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

[3] [4] [5]

[6]

[7]

[8]

149

[9] Dugan, M. A. (2003) Power, na web stranici: [10] http://www.beyondintractability.org/essay/ Power/ (dostupno 17.2.2010) [11] Gosselin, t, (2007) Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, p. 87 [12] Levinson, J.C., (1999) Guerrilla Negotiating: Unconventional Weapons and Tactics to Get What You Want, John Wiley and Sons Inc, New York, p. 8 [13] Lewicki, R.J. (2007) Walk the Line: Ethical Dilemmas in Negotiation, Negotiation, A Newsletter Published by the Program on Negotiation at Harvard Law School, Vol. 10, No.5, na web stranici [14] www.pon.harvard.edu/publications/newsletter/ topic_index.php?topic=9 (dostupno 4.3.2008) [15] Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. (2006) Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, Singapore [16] Manning, T. & Robertson, B. (2003) Influencing and Negotiating Skills: Some research and reflections Part i: influencing Strategies and Styles, Industrial and Commercial Training, Vol. 35 No. 1 [17] McClelland, D.C., (1975) Power: the Inner Experience, Irvington Publishers, New York, preuzeto iz Salakjuz, D.V. (2006) Svetski pregovara; Sklapanje, voenje i popravljanje poslova u svetu u dvadeset prvom veku, FeFA, Beograd

M E N A D M E N T, M A R K E T I N G I T R G O V I N A

[18] Nierenberg, J. and ross, i. (2003) The Secrets of Successful Negotiation: Effective Strategies to Improve Your Negotiating Skills, Duncan Baird Publishers, London [19] Salakjuz, D.V. (2006) Svetski pregovara; Sklapanje, voenje i popravljanje poslova u svetu u dvadeset prvom veku, FeFA, Beograd

autOr:
Doc. dr Gordana Dobrijevi Univerzitet Singidunum, Danijelova 32, Beograd email: gdobrijevic@singidunum.ac.rs Oblast istraivanja: menadment, marketing, poslovno pregovaranje.

150