ФАКУЛТЕТ ЗА ПРАВО, БЕЗБЕДНОСТ И МЕНАЏМЕНТ- НИШ

СЕМИНАРСКИ РАД
Тема:

Процес одвијања конфликта

Ментор: Студент:
Проф. Др Томислав Радовић Пауновић Саша
Мб.87-п/20

Ниш, 2023 године.

 САДРЖАЈ:

Увод............................................................................................................................................................................................................... 3
1. Организациони конфликт........................................................................................................................................................... 4
2. Врсте организационих конфликта...............................................................................................................................................5
3. Процес одвијања конфликта.......................................................................................................................................................... 7
4. Управљање конфликтом у организацијама.............................................................................................................................9
5. Структура конфликта..................................................................................................................................................................... 10
5.1 Решавање конфликта.................................................................................................................................................................... 11
Закључак................................................................................................................................................................................................. 13
Литература............................................................................................................................................................................................. 14

2
 УВОД

Конфликт је важан елеменат међуљудских односа. Кад било која два појединца, групе,
организације или државе дођу у контакт и при томе покушавају да остваре своје циљеве, њихов
однос постаје некомпатибилан. Односи између било која два или више ентитета могу постати
проблематични „у случају кад желе сличне ресурсе којих нема довољно за све; кад сматрају да
се сви морају понашати на одређени начин у оквиру заједничких активности, или имају
различите ставове, вредности, веровања и вештине.“1 Такође, можемо рећи да „конфликт
настаје кад год се догоде некомпатибилне активности“2 . Према другој дефиницији, конфликт је
„процес друштвене интеракције који укључује борбу за ресурсе, моћ и статус, веровања и друге
преференције и жеље. Циљеви страна у конфликту могу бити од једноставног покушавања да
други прихвате његов начин размишљања, преко осигурања предности над ресурсима, до
повређивања или елиминисања супротне стране.“3Можемо дефинисати конфликт и као „процес
који почиње кад једна страна уочи да друга страна негативно утиче, или ће утицати, на нешто до
чега је првој страни стало.“4Конфликт мора бити уочен као такав, јер да ли конфликт постоји
или не је ствар перцепције. Ако нисмо свесни конфликта, онда он и не постоји.

Истражујући појам конфликта, може се наићи на низ дефиниција, примера сукоба, поучних
смерница за решавање и најбољег исхода сукоба. Пример како сукоб може бити фаталан за
стране у њему је случај британске владе, која је годишње трошила вртоглавих 33 милијарде
фунти на решавање спорова са запосленима, колегама, купцима и добављачима, уместо да их
усмерава на корисније улагања. Човек проводи велики део свог времена у комуникацији, било
да је реч о усменој, писменој, вербалној или невербалној комуникацији. Без обзира на облик
комуникације, сукоби у комуникацији су неизбежни. Ако желимо да пријатном комуникацијом
улепшамо и освежимо своју свакодневицу, научимо како да препознамо извор сукоба и успешно
га решимо.

3
 1. ОРГАНИЗАЦИОНИ КОНФЛИКТ

Постоје разлике између конфликта и других осећања или искустава која могу бити узрок или
последица сукоба, као што су неодлучност, неслагање или стрес. Конфликт на радном месту је
„однос или стање између радника чији су послови повезани, који су љути, који мисле да други
нису у праву и који се понашају тако да стварају проблеме на послу.“

Анализирајући различите дефиниције конфликта, дошли смо до следећих заједничких

дефиниција.карактеристике:
 Стране у сукобу су међузависне – Свака треба нешто од друге стране и рањиве су ако то не
добију.
 Стране криве једна другу као узрок проблема.
 Љути су једни на друге.
 Њихово понашање узрокује проблем. На њихову продуктивност утиче недостатак сарадње.
То што се не толеришу није проблем само по себи, већ је проблем њихов смањен радни учинак.
Радно окружење је једно од места где најчешће долази до сукоба, посебно када организације
постају мање хијерархијски организоване и функционалније. Међузависност и сарадња између
запослених, као и између различитих организационих делова са различитим интересима и
становиштима постају све важнији у организацији, тако да су све веће могућности за конфликте.
Неки други узроци сукоба у организацији су рационализација броја запослених и све већа
конкуренција за ограничене ресурсе у компанији.

Основна хипотеза управљања конфликтима у организацији је чињеница да премало конфликта

може довести до стагнације, осредњости и групног размишљања, а превише конфликта може
довести до распада организације. Умерена количина сукоба, којом се управља на конструктиван
начин, важна је за постизање и одржавање оптималног нивоа организационе ефективности. Није
сваки сукоб позитиван за организацију. Да ли је сукоб добар или лош зависи од врсте сукоба.
Неопходно је разликовати функционални и дисфункционални конфликт. Они сукоби који
подржавају групне циљеве и побољшавају учинак су функционални, а они који спречавају добар
групни рад су нефункционални или деструктивни.
4
 2. ВРСТЕ ОРГАНИЗАЦИОНИХ КОНФЛИКТА

Организациони конфликт је сукоб који настаје под утицајем организационих фактора. Међу
њима су најзначајнији величина групе, односно организација, разноврсност особља, учешће,
разликовање линијских и штабних делова организације, систем награђивања, међусобна
зависност ресурса и моћи. У литератури о организационом понашању , сусрећемо се са
различитим поделама сукоба. Подела сукоба се често врши на основу извора који су до њих
довели.
Конфликти могу бити резултат великог броја извора, као што су задаци, вредности, циљеви
итд.:
1.Емоционални сукоб настаје када два ентитета (појединци, групе, организације итд.), док
покушавају заједнички да реше проблем, постану свесни да су њихова осећања некако или
неспојива у свим стварима. Овај сукоб се назива и психолошким.
2. Сукоб интереса се дефинише као неслагање ставова заинтересованих страна о расподели
ограничених ресурса. То се дешава „када свака страна, која деле исто схватање ситуације, жели
другачије и донекле некомпатибилно решење проблема, које подразумева или међусобну поделу
ограничених ресурса или одлуку да се посао подели ради решавања проблема.“ Пример сукоба
интереса су два руководиоца који желе место директора филијале. 3. Сукоб вредности или
идеолошки сукоб настаје када се два друштвена ентитета разликују у вредностима или
идеологијама по одређеним питањима. Врло често се сусреће у свакодневном животу, на пример
између политичких партија или између оних који се залажу за абортус или генетски
инжењеринг и оних који се томе противе.
4. Когнитивни конфликт настаје када два појединца или групе, у процесу решавања проблема,
постану свесни да су њихове мисли, перцепције или расуђивања различити или супротни.
Екстремни облик овог сукоба је када две стране дођу до супротних и искључивих закључака на
основу истих података.
5. Сукоб циљева настаје када су жељени резултати два ентитета контрадикторни. Примере
овакве врсте циљева често налазимо у свакодневном животу, као иу политици, у дискусијама
између политичких група.

5
6. Конфликт садржаја настаје када се два или више чланова организације не слажу око својих
задатака, односно основних елемената неког питања или проблема. Странке могу доћи у сукоб
око чињеница, метода за постизање заједничких циљева, итд.

7. Конфликт односа се фокусира на међусобне односе чланова организације. Обично су

нефункционални, јер стална трвења и међусобна нетрпељивост смањују међусобно разумевање,
а самим тим и спречавају извршавање организационих задатака.
8. Конфликт у процесу се односи на сукоб око начина на који се посао обавља. Да би био
функционалан, мора се одржавати на ниском нивоу (као и конфликт задатака), јер то стимулише
дискусију о идејама које воде ка бољим перформансама. С друге стране, сталне расправе о томе
ко шта ради и како могу довести до неизвесности и продужити време за извршавање задатака.
9. Прави сукоби су неслагања око неких рационалних садржаја, као што су задаци, циљеви,
вредности и средства. Нереални сукоб настаје као резултат нечије потребе да подигне тензију и
нагласи непријатељство. Док је реални конфликт углавном везан за рационална неслагања и
организационе циљеве, нереални сукоб је „углавном циљ сам по себи, и нема много везе са
циљевима групе или организације“.
10. Институционализована вс. неинституционализовани сукоб. Институционализовани
конфликт настаје у ситуацијама када се учесници придржавају експлицитних правила, понашају
се на предвидљив начин и стално су у међусобном односу, као што су сукоби између
менаџмента и синдиката или административног особља и производних радника. Расни сукоби
углавном спадају у неинституционализоване сукобе, осим што је, на пример, био случај у
Јужноафричкој Републици за време апартхејда.
11. Сукоб освете се јавља у ситуацијама када стране осећају потребу за сталним и нерешеним
сукобом како би се противник казнио. Свака страна дефинише своје циљеве делимично ка
постизању највеће могуће штете или проблема за свог противника. Овој врсти сукоба припадају
сукоби у Северној Ирској или на Блиском истоку.
12. Конфликт погрешних перцепција односи се на погрешну процену узрока (понашања, страна
или проблема) сукоба. Пример ове врсте сукоба је запослени који неправедно оптужује
надређеног да му је смањио плату или друге бенефиције, док одлуку о смањењу плате донео је
виши руководилац, упркос противљењу шефа који је желео да заштити радника.

6
 3. ПРОЦЕС ОДВИЈАЊА КОНФЛИКТА

Људи реагују на сукобе у организацији на различите начине. Неки усвајају стратегију

игнорисања конфликта и претварања да га нема, јер сматрају да због заједничких циљева
конфликти не би требало да постоје у организацији. Већина људи не воли да буде увучена у
сукоб, па прибегава обраћању неком вишем у хијерархији. Друга могућа реакција је предаја,
односно попуштање кад год дође до сукоба, што се дешава када је некоме више стало до мира
него до сопствених жеља и потреба. Једна од најгорих реакција је пасивно-агресивна реакција,
где се особа или група слаже са променом, али наставља да ради ствари на свој начин. Сви ови
одговори нису продуктивни начини за решавање сукоба.
Први корак у процесу конфликта је присуство услова који стварају могућност за ескалацију
сукоба. Они не морају нужно да доведу до сукоба, али је један од наведених услова неопходан
да би сукоб настао. Ради поједностављења, Робинс је све услове за избијање сукоба (који су
заправо извори сукоба) поделио у три групе: комуникација, структура и личне варијабле.
Комуникација. Услови везани за комуникацију су они који произилазе из семантичких
потешкоћа, неспоразума и буке у каналима комуникације. Иако проблеми у комуникацији
ометају сарадњу и подстичу неразумевање, они нису узрок свих сукоба. Семантичке разлике,
недовољна размена информација и шум у каналу комуникације су баријере за комуникацију и
потенцијални услови за развој конфликата. Семантичке разлике произилазе из различитог
образовања, селективне перцепције и неприкладних информација о другима.
Понекад нисмо довољно прецизни, па кажемо, на пример, „што пре” и мислимо до краја радног
дана. Увек треба да се трудимо да прецизно изразимо оно што очекујемо од друге особе.
Истраживања показују да се потенцијал за конфликт повећава ако има превише или премало
комуникације, јер је повећање комуникације функционално само до одређеног нивоа, након чега
вишак информација може довести до сукоба. Морамо да нагласимо да није важно само шта
говоримо, већ и како. Ако преврћемо очима, не гледамо у другу особу или окрећемо леђа, ни
најбоље одабране речи неће имати позитиван ефекат. Ту је и боја гласа, ритам и интонација,
који такође доприносе општем утиску о ономе што говоримо.
7
Ако услови из прве фазе стварају фрустрацију, онда се потенцијал конфликта остварује у другој
фази. Наведени услови доводе до сукоба само ако су једна или више страна свесне сукоба. Као
што је раније речено, перцепција је потребна за постојање сукоба. Дакле, једна или више страна
морају бити свесне услова који доводе до сукоба. Међутим, уочени сукоб не значи да је постао
лични. Можемо бити свесни да између нас и колеге постоје несугласице, али то не мора да
повећава тензију и не мора да промени наше расположење према том колеги. На овом нивоу,
када учесници почну да осећају сукоб, они се такође емоционално укључују, односно осећају
нервозу, напетост, фрустрацију или непријатељство.

Емоције су веома важне у сваком сукобу. Исте су предрасуде и према емоцијама и против
сукоба, јер да бисмо били у сукобу, морамо бити и емоционално набијени. Ово је посебно тачно
у радном окружењу, где организационе норме експлицитно или имплицитно одређују како
треба да се осећамо (и како треба да изразимо те емоције). Дефинишући емоције, можемо рећи
да се оне састоје од три основне компоненте: бихевиоралне/комуникативне, физиолошке и
когнитивне. Компонента понашања (понашање) је начин на који се изражава емоционални
доживљај (да ли вичемо, ћутимо и сл.); физиолошка компонента је телесно искуство неке
емоције (нпр. плач); когнитивни елемент емоција је улога ума у емоционалном искуству (наш
став о томе шта нам се дешава). Осим ове три компоненте, емоције треба посматрати и као
друштвене појаве. Значење емоционалних искустава и изражавање емоција у великој мери
одређују друштвене и културне вредности, веровања и уобичајено понашање. У различитим
културама људи мање или више изражавају своје емоције и користе различите манифестације
истих емоција.

Процена догађаја као добрих/лоших или поштених/неправедних заснива се на нашем систему

вредности и одређује нашу оријентацију на конфликтна питања, а постајемо емотивни јер је то
нешто што има везе са нама лично. Друга важна улога емоција у сукобу је одређивање односа
између сукобљених страна. Главни елементи односа су моћ и друштвени статус. Када неко

8
осети да се доводи у питање његова моћ (и/или друштвени статус) према другој особи,
вероватно ће доћи до сукоба.
Када се чланови организације баве активностима које имају за циљ спречавање остваривања
циљева или интереса друге стране. Ове активности морају бити намерне, односно мора
постојати свесна намера да се друга страна фрустрира. У том тренутку сукоб постаје отворен.

4. УПРАВЉАЊЕ КОНФЛИКТОМ У ОРГАНИЗАЦИЈАМА

Комуникација је од великог значаја у данашњем пословању. Комуникација не само да помаже

пословању, већ и побољшава пословне односе. Као што добра и успешна комуникација може
повећати профит, тако га лоша и погрешна комуникација може смањити. Видели смо да је
неадекватна комуникација један од главних узрока сукоба у организацији. Први корак у
стварању добре пословне климе, као и у решавању конфликта ако је до њега већ дошло, јесте
успешна интерна комуникација.

Интерна комуникација је комуникација унутар организације, а односи се на комуникацију

између виших и нижих менаџера, између менаџмента и запослених, као и између самих
запослених, на свим нивоима. Потреба за успешном интерном комуникацијом евидентна је у
свим организацијама, без обзира да ли су владине, непрофитне или производне организације.
Истраживања показују да постоји позитиван однос између успешне интерне комуникације и
позитивног односа запослених према компанији.

Постоје различите методе интерне комуникације и то: огласне табле, дневни извештаји, факс,
писма, телефон, белешке, интернет, интранет, лични разговори, извештаји итд. Основни циљеви
интерне комуникације су:
 Саопштавање инструкција или захтева дуж ланца командовања, на пример од директора
маркетинга до директора продаје до продајног особља.
 Информисање особља о новој политици компаније, споразумима, развоју, процесима итд.
 Захтевање информација од запослених у компанији које ће помоћи у доношењу одлука или
добијању повратних информација у анализи ситуације.

9
 Подстицање или уверавање запослених у одређене чињенице или мотивисање запослених да
раде као појединци или као део тима.
 Слање доказа, одговора и информација на управљачку линију.
 Саопштавање предлога и идеја дуж линије управљања.

5. СТРУКТУРА КОНФЛИКТА

Да бисмо успешно решили конфликт, морамо разумети његову структуру. Говоримо о шест
карактеристика конфликата:
1. Међузависност. Колико су стране у конфликту потребне једна другој да би сарађивале, да би
обезбедиле ресурсе или да би задовољиле своје потребе? Ако је велика међузависност, онда ће
трошкови нерешеног проблема вероватно такође бити високи. Кад не би било никакве
међузависности, онда конфликт не би ни постојао. По дефиницији, конфликт се јавља само
између људи који су потребни једни другима и који не могу једноставно да напусте међусобни
однос без негативних последица.
2. Број заинтересованих страна. Колико је страна (појединаца или група) заинтересовано за
решавање конфликта? Што је већи број заинтересованих страна, и нарочито ако се ради о
групама, теже ће доћи до решења конфликта.
3. Представљање других. Да ли стране представљају интересе других људи (енг. цонституентс)
који нису директно укључени у сам процес решавања конфликта? Много је лакше доћи до
решења проблема ако говоримо само у своје име и нисмо у обавези да задовољавамо друге који
нису присутни.
4. Ауторитет преговарача. Ако се странке састоје од више од једног појединца, да ли особа или
тим који заступа интересе те организације или одељења имају овлашћење да уступе другој
страни или да постигну креативно решење без потребе за добијањем одобрења од својих
претпостављених или других заинтересованих страна ? Ако преговарач има овлашћења за
доношење одлука, онда ће бити много лакше и брже доћи до решења.

10
5. Хитност. Да је потребно што пре решити проблем или има времена да се кроз дискусију дође
до најбољег решења? Што је мање времена за решавање проблема, мања је вероватноћа да ће
споразум довести до консензуса.
6. Канали комуникације. Да ли стране разговарају лицем у лице у истој просторији? Или
комуницирају преко телефона или интернета? Најбоља и најбржа решења обично долазе када су
обе стране на истом месту у исто време током преговора.

5.1 РЕШАВАЊЕ КОНФЛИКТА

Иако се обично каже да је конфликт функционалан за организацију, многе организације се и

даље ограничавају на решавање, смањење или минимизирање сукоба. Фокус управљања
конфликтима није решавање сукоба, већ управљање конфликтом. Управљање различитим
врстама организационих сукоба обухвата следеће:
 Управљање интраперсоналним конфликтом подразумева усклађивање индивидуалних циљева
и очекиваних улога на послу са потребама задатака и одговорности запосленог у циљу
оптимизације остваривања индивидуалних и организационих циљева.
 Управљање међуљудским конфликтом укључује обуку чланова организације да науче пет
стилова конфликтног понашања како би користили одговарајући стил у различитим
ситуацијама.
 Управљање конфликтом унутар групе подразумева учење углавном интегративног стила
понашања са другим члановима организације, тако да се њихова енергија, стручност и ресурси
усмеравају ка стварању и/или постизању циљева групе.
 На нивоу сукоба између две или више група, управљање конфликтом углавном подразумева
учење интегративног стила, тако да се енергија, стручност и ресурси чланова конфликтне групе
усмеравају ка синергијским решењима заједничких проблема или постизању организационих
циљева.

11
Организационо управљање конфликтом укључује дијагнозу и интервенцију у конфликту.
Одговарајућа дијагноза треба да укључи мерење количине сукоба, стилова конфликтног
понашања, извора сукоба и ефикасности. Интервенција је потребна ако постоји премало или
превише организационог конфликта и ако се у одређеној ситуацији не користи одговарајући
стил понашања.

Да сукоб не би прерастао у отворени сукоб, потребно га је благовремено разрешити, односно

открити узроке сукоба и њихове облике. Ако нема правовременог сазнања о узроцима и
облицима сукоба, постоји и недостатак знања о њиховом могућем
конструктивном/деструктивном утицају. Сукоби се често схватају као битка која се мора
добити. Истраживања показују да се у конфликтној ситуацији развија динамика која не
дозвољава супротним странама да рационално сагледају ствари, али обе стране теже да што
више бране свој став и став, чак и ако уоче да греше. Овакво понашање ограничава разумевање
целокупне ситуације и представља препреку за проналажење правог решења.

Конфликт треба решити када до њега дође. Решавање проблема никада не треба одлагати.
Временом се ситуација погоршава, а могуће решење компликује. Не треба чекати да се
неспоразум на послу разреши сам од себе, или да супротна страна прва призна да је погрешила.
Одлагање решавања проблема ће повећати напетост између страна у сукобу. Бити у
конфликтној ситуацији није пријатан осећај. Несугласице на састанцима, колеге које се
понашају као ривали, а не сарадници, перфекционизам и нереални захтеви шефова... све то
ствара тензије и сукобе на послу. Ако сличне ситуације потрају дуже, прераст ће у отворену
нетрпељивост према колегама са којима су односи „затегнути”.
Чест узрок сукоба у интерактивној комуникацији је истицање сопственог „ја“, затим одбрана
свог става, заступање свог става и пребацивање одговорности на саговорника. Пошто

12
изражавање у облику И није увек погубно за успешну комуникацију, ако познајемо правила
изражавања на овај начин, сматрамо да је поучно навести неке тајне успешног изражавања у
облику „ја“.

Изражавање у облику И значи преузимање одговорности за оно што је речено, односно бити
директан и конкретан! Ривал не криви себе, али најважнија комуникација је ефекат његових
поступака на саговорника! Изражавање у облику И појачава говор о сопственом разумевању
ситуације, сопствених жеља, потреба и интересовања! Овај начин изражавања не треба схватити
као технологију, већ га треба користити са осећањем!

ЗАКЉУЧАК

Конфликт доводи до организационих промена и прилагодљивости. Конфликт наглашава

проблеме који могу фрустрирати запослене у вези са процедурама, задацима и буџетима.
Конфликт побољшава међусобне односе. Запослени схватају да су њихови међусобни односи
довољно јаки да превазиђу проблем. Не треба да избегавају фрустрације и проблеме, већ да
слободно изразе шта их мучи и да кроз дискусију смање тензију и реше проблем. Конфликт нам
помаже да упознамо себе и друге. Можемо видети шта нас чини љутим, фрустрираним и
уплашеним и шта нам је важно. А ако знамо шта наше колеге чини незадовољним, боље ћемо их
разумети. Конфликт побољшава лични развој. Запослени уче које техничке и међуљудске
вештине су им потребне за напредовање.
Конфликт побољшава психолошки развој, јер помаже људима да буду реалнији у перцепцији
себе и своје вредности. Посматрајући себе кроз очи других људи, постајемо мање
самоцентрични. Такође постајемо способнији да се контролишемо. Конфликт може бити и
забаван, јер се кроз дискусију могу открити нове ствари, а понекад представља добродошлу
промену ритма у свакодневном раду.

13
 ЛИТЕРАТУРА

1.Rahim, M. A. (1992), Managing Conflict in Organizations, second edition, Praeger Publishers, Westport,
CT, p.1
2. Deutsch, M. (1969) “Conflicts: Productive and Destructive”, Journal of Social Issues, Vol. 25, No. 1, p.
3.Bisno, H. (1988), Managing Conflict, Sage,Newbury Park, CA, pp.13-14
4. Lončarević, R., Mašić, B., Đorđević-Boljanović, J. (2007), Menadžment: principi, koncepti i procesi,
Univerzitet Singidunum, Beograd, p. 415
5. Širi pregled organizacionih teorija i pogleda na konflikt nalazimo u: Rahim, M. A. (1992), Managing
Conflict in Organizations, second edition, Praeger Publishers, Westport, CT, p. 7
6. Rahim, M. A. (1992), Managing Conflict in Organizations, second edition, Praeger Publishers, Westport,
CT, pp. 28-35

14