MENADŢMENT,

PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

DRUGI DEO
POGLAVLJE III:

PLANIRANJE
www.singidunum.ac.yu
 1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I
DEFINISANJE

Planiranje je sve, a plan je ništa.

Dwight Eisenhower

Planiranje je proces čija je funkcija

da smanji entropiju i povećava
organizovanost unutar
okruženja.
H. Ozbekhan

Postoje razliĉiti razlozi zašto je potrebno planirati:

• planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac
delovanja menadţera i u ostalim organizacijama.
(Vizija → misija → ciljevi → strategija → taktiĉko-
operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski)
• planiranjem smanjujemo neizvesnost.
Eminentni H. Mincberg (Mintzberg), piše o pet pristupa planiranju:
1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti.
2. Planiranje kao kontrola budućnosti
3. Planiranje kao proces donošenja odluke.
4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluke.
5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira
integralnim sistemom odluka.

Planiranje je kontinuirani proces analize i predviĊanja faktora

organizacionog okruţenja (eksternog i internog) i na tim
osnovama donošenje planskih odluka o: viziji – misiji –
ciljevima – strategiji i planovima.
 2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŢMENT SISTEMA

Faza 1
Faza 2 Faza 3 Faza 4

Baziĉno Planiranje Eksterno Strategijski

finansijsko zasnovano na orijentisano menadţment
planiranje predviĊanju planiranje

Efektivno Orkestracija svih resursa na kreiranju strateg

formalno
poslovno Povećano reagovanje na trţište i konkurenciju
Strategijski izbor planskog okvira
planiranje Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena
Evaluacija strategijskih alternativa
Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)
Vrednosni Dinamiĉka analizaStrategijsko Kreiranje
Ostvariti Više efektivno planiranje rasta
sistem resursa budućnosti
budţet razmišljanje
Analiza sredine
PredviĊanje za više godina
Operativna kontrola Statiĉka alokacija resursa
Godišnji budţet Funkcionalni
fokus

Predvideti
budućnost
Promenljivost 1900. 1930. 1950. 1970. 1990.
Nepredvidljivos
t budućnosti

Ponavlja se  Sistemi i priručnici procedura Menadţment pomoću kontrole

 Finansijska kontrola

Predvidljivos  Operativno budžetiranje

t pomoću  Kapitalno budžetiranje Menadţment
ekstrapolacije  Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) pomoću
 Dugoročno planiranje ekstrapolacije

Predvidljive Menadţment pomoću  Periodično strategijsko planiranje

šanse i anticipiranja promena  Upravljanje strategijskim pozicijama
pretnje

Delimično  Kontingentno (viševarijantno) planiranje

predvidljive Menadţment pomoću  Upravljanje strategijskim pitanjima
šanse fleksibilnog/brzog  Upravljanje slabim signalima odgovora
Nepredvidljiv  Menadžment iznenađenja
a iznenađenja

Nivo 1 2 3 4 5
turbulencije Stabilan Reaktivan Anticipativan Istraživački Kreativan
2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje je orijentisano na:

• preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruţenja,
• identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,
• identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih
prednosti u odnosu na konkurenciju
• definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti
strategija.
 2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŢMENT SISTEMA

Strategijsko planiranje

Menadžerski problem

Eksterna
povezanost

Interna
konfigura-
cija

Političke

Psiho-
Planiranje sociološke
(rešavanje Varijable
problema) Tehno-
Implementacija ekonomsko-
-kontrola informativne
Proces (akcija)
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŢMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
 Grupa autora navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo
strategijskog menadţmenta. Proces obuhvata adaptaciju
organizacije na promene okruţenja ukljuĉujući:
• nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim
aspektima tako daleko koliko kompanija razmišlja),
• identifikacija šansi iz okruţenja kako bi se iskoristile, i opasnosti
da bi se izbegle,
• analiza snaga i slabosti kompanije, vaţna pri formulisanju i oceni
strategija,
• formiranje misije i ciljeva,
• identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva
kompanije,
• ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti
implementirane, i
• utvrĊivanje svih neophodnih menadţerskih procesa potrebnih za
pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.

www.singidunum.ac.yu
2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva poloţaj

preduzeća na trţištu u odnosu na konkurenciju. Drugim
reĉima, strategijska pozicija treba da odgovara nivou
turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se
prema raznim parametrima: trţišno uĉešće, finansijska
snaga, tehniĉko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija
promena, i dr.

Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama

pokušaćemo da prikaţemo i objasnimo pomoću naredne
slike:
 E1 E2

so1 sn1 so2 sn2

Strategija SF 1 SF 2
preduzeća
Proces promene

Funkcionalna Cf1 Cf2

sposobnost

Opšta
sposobnost C M1 C M2
menadţmenta
2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE
Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadţment
pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili
situaciona teorija predstavlja menadţment pristup koji je fokusiran
na adaptiranje menadţment ponašanja prema posebnim
okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.

Situacioni pristup (contingency approach) u menadţmentu

naglašava da ono što menadţeri rade u praksi u velikoj meri zavisi
od datog niza okolnosti, tj. od situacije.

Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog

pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: "šta ako …? (npr.):
• naši konkurenti snize cene 10%,
• izgubimo odreĊenu ugovorenu proizvodnju,
• cene elektriĉne energije povise se za 25% u odreĊenom
vremenskom periodu.
2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA
Prismotra

Eksterni Interni
trendovi trendovi

Uticaj/
urgentna
procena

ne "Laţna
Uticaj? uzbuna"
da
nizak Stepen visok
urgentnosti
Nadgledati osrednji
Usporeni Projekti za Mrtvi fajl
odgovor pitanja

Periodiĉno
planiranje
2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA
Odgovor A B C D E F
Prismotra Identifikacija Redukcija Povećanje Sposobni Akcioni
sredine relativnih eksterne interne planovi i planovi i
Snaga snaga i strategijske strategijske odgovori odgovori
signala slabosti ranjivosti fleksibilnosti

I Osećaju se
pretnje / šanse

II Izvor
pretnji / šansi
je poznat

III Razvoj
pretnji / šansi
je konkretan PODRUĈJE IZVODLJIVOG ODGOVORA

IV Reakcija
strategijska
i razumljiva

V Ishod akcije
je predvidljiv
2.6. MENADŢMENT IZNENAĐENJA
Strategijska iznenaĊenja znaĉe:
1. Stvari se dešavaju iznenada: neoĉekivano.
2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog
iskustva.
3. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak
glavne šanse.
4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da
se bave time.

Sistem upravljanja strategijskim iznenaĊenjima ima sledeće bitne

elemente:
• plan mreţe komunikacija u sluĉaju opasnosti, tj. iznenaĊenja
(emergency communication network),
• plan odgovornosti top menadţmenta u sluĉaju iznenaĊenja,
• plan operativnih (privremenih - taktiĉkih) grupa i njihove strategijske
mreţe (Strategic taskforce network).
 3. PROCES PLANIRANJA
VIZIJA PROMENA
Analiza i Analiza i predviĊanje
predviĊanje internog okruţenja:
eksternog okruţenja: MISIJA snage i slabosti
šanse i pretnje

CILJEVI

STRATEGIJA -
PLAN

ZA NEPONAVLJAJUĆE TAKTIĈKO - ZA PONAVLJAJUĆE

OPERATIVNI PLAN
AKTIVNOSTI AKTIVNOSTI

VREMENSKI
JEDNOKRATNI PLANOVI TRAJNI PLANOVI
(SINGLE – USE) (STANDING)
SREDNJEROĈNI

POLITIKA
PROGRAMI OPERATIVNI DO
GODINU DANA

BUDŢETI PROCEDURE
•PLAN MARKETINGA
PROJEKTI
•PLAN PROIZVODNJE
•PLAN MATERIJALNIH PRAVILA
RESURSA
•PLAN LJUDSKIH
RESURSA
3.1. ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŢENJA
Analiza i predviĊanje okruţenja preduzeća predstavlja istraţivaĉku,
kreativnu fazu ĉiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim
tokovima dogaĊaja i njihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduzeća.
Uobiĉajeno je danas da se za identifikaciju šansi i pretnji iz okruţenja,
odnosno snaga i slabosti preduzeća koristi metodološki okvir tzv. SWOT
analize.

Prilikom identifikovanja uticaja okruţenja na organizaciju, mogu se

koristiti sledeći pristupi:
• pristup "od vrha na dole" ili "metod levka" koji u predviĊanju polazi od
opšteg ka specifiĉnom (top-down approach),
• pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifiĉnog ka
opštem ("bottom-up approach), i
• kombinacija ova dva pristupa.
 STEPEN
RELEVANTNOSTI
Visok Srednji Smanjen
ORGANIZACIJE

Interna
Multinacionalne
Opšta — —
kompanije
Operativna

Interna
Velike nacionalne
Opšta — —
kompanije
Operativna

Kompanije Interna
Opšt —
srednje Operativna
a
veličine
Interna
Male kompanije — Opšta
Operativna
Interna
Vrlo male kompanije — Opšta
Operativna

Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa okruženja

3.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŢENJE ORGANIZACIJE

Od ekonomskih faktora koji se najĉešće analiziraju i predviĊaju

potrebno je istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu
inflacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne
stope, potrošaĉki dohodak, dug i potrošnju.

Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da

opiše i identifikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili
treba da obavlja svoju aktivnost.
Politička komponenta opšte okruţenja organizacije sadrţi:
analizu i predviĊanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema razliĉitim
industrijama, lobi napore inostranih grupa, platforme politiĉkih partija, i sl.
Zakonodavna (pravna) komponenta

Tehnološka komponenta opšte okruţenja ukljuĉuje nove pristupe

proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl.
3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŢE) OKRUŢENJE
ORGANIZACIJE

POTENCIJALNE PRIDOŠLICE

Opasnosti od novih ulazaka

KONKUKROENNKTUIRUEINNTDIUUSTRIJI
Pregovaraĉka snaga dobavljaĉa INDUSTRIJI
Pregovaraćka snaga kupaca

DOBAVLJAĈI KUPCI

RivalRivalitet ĊizmeĊu jećih

posittoejteićzimh eorguapnoizsatocija
organizacija

Opasnosti od supsituta proizvoda i usluga

SUPSTITUTI
 3. PROCES PLANIRANJA

3.1.3. INTERNO OKRUŢENJE ORGANIZACIJE

ORGANIZACIONI ASPEKTI KADROVSKI ASPEKTI
Komunikaciona mreža Kadrovski odnosi
Organizaciona struktura Praksa regrutovanja kadrova
Evidencija uspeha Programi za obuku
Hijerarhija ciljeva Performanse ocene sistema
Politika, procedure, pravila Podsticajni sistemi
Sposobnost menadžment tima Fluktacija i izostajanje s posla
TRŢIŠNI ASPEKTI PROIZVODNI ASPEKTI
Tržišna segmentacija Fabrički raspored kapaciteta (sredstava)
Strategija proizvoda Istraživanje i razvoj
Strategija cena Korišćene tehnologije
Strategija promocije Nabavka sirovina
Strategija distribucije Kontrola zaliha
Korišćenje podugovora (kooperacije)
FINANSIJSKI ASPEKTI
Likvidnost
Profitabilnost
Aktivnost
Investicione šanse

www.singidunum.ac.yu
 3. PROCES PLANIRANJA

Infrastruktura organizacije
(npr: finansije, planiranje)

Aktivnosti Upravljanje l judskim res ursima

za
podršku Razvoj tehnologije

Nabavka

Ulazna Proizvodnja Izlazna Marketing i Post-

logistika logistika prodaja prodajne
usluge

Primarne aktivnosti
 DIMENZIJE MODELI SKENIRANJA
ISPITIVANJA
NEREDOVAN REDOVAN NEPREKIDAN

Skupljanje
Mediji za Periodično ažuriranje
Ad hoc studije strukturiranih podataka
ispitivanje studija
i sistematska obrada
aktivnosti

Široko uređenje sistema

Okvir za ispitivanje Specifični događaji Odabrani događaji
okruženja

Motivacija za Orijentisanost na odluke i Orijentisanost na planski

Započeta kriza
aktivnosti ishode proces

Vremenska priroda
Reaktivistička Proaktivistička Proaktivistička
aktivnosti

Vremenski okvir za Prvenstveno tekuće i

Retrospektiva Prospektivni (mogući)
podatke retrospektivni

Vremenski okvir za Tekuća i bliska

Bliski rok Dugi rok
uticaj odluke budućnost

Različito Različito Jedinica za

Organizacioni sastav
agencijsko osoblje agencijsko osoblje ispitivanje okruženja
(kadrovi) (kadrovi)
 3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE

VIZIJA

MISIJA

Cilj Cilj Cilj Cilj Cilj Cilj

Neposredni
1 2 3 4 5 6
ciljevi (goals)

Posredni ciljevi
(objectives)
“Vizija u poslovnom svetu znaĉi dalekoseţan pogled i nov naĉin reagovanja
na znaĉajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugaĉiji put ka
budućnosti tako što odbacuje naĉin kojim su stvari rešavane do tada i
maštovito sagledava sve oblasti posla”.

Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktiĉnost

realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.

Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih

podruĉja u kojima organizacija ţeli da konkuriše, ciljnih trţišta, geografskih
podruĉja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet,
društvena odgovornost i sl.).
Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno baziĉno samoodreĊenje
koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova),
i njene svrhe postojanja.
 3. PROCES PLANIRANJA

3.3. CILJEVI
Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmerava
funkcionisanje organizacije.
3.3.2. VRSTE CILJEVA
Prema nivou organizacije, Prema znaĉaju ciljevi Prema vremenskoj dimenziji
ciljevi se diferenciraju na: se razlikuju na: ciljevi se diferenciraju na:
• korporativne ciljeve, • strategijske ciljeve, • dugoroĉne,
• ciljeve poslovnih jedinica i • taktiĉke ciljeve i • srednjoroĉne i
• ciljeve poslovnih funkcija; • operativne ciljeve. • kratkoroĉne;

Prema prioritetu realizacije Prema mogućnosti kvantifikacije

ciljevi se dele na: ciljevi se mogu podeliti na:
• opstanak i • kvantitativne (opipljive) ciljeve i
• razvoj organizacije; • kvalitativne (neopipljive) ciljeve;

Prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dele na:

• organizacijske ciljeve,
• grupne ciljeve i
• pojedinaĉne ciljeve.

www.singidunum.ac.yu
 3. PROCES PLANIRANJA

3.3.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA

• IZAZOVNOST... deluju motivišuće na menadţere i zaposlene
• OSTVARLJIVOST... pored izazovnosti, ciljevi moraju biti i realni i
ostvarivi u prostoru i vremenu
• SPECIFIĈNOST I MERLJIVOST... jasni, merljivi i razumljivi
za menadţere i zaposlene
• VREMENSKA DEFINISANOST
• RELEVENTNOST... znaĉajnost za ostvarivanje organizacione vizije,
misije i ciljeva

3.3.4. MENADŢMENT PREMA CILJEVIMA

4.
3. 5.
1. 2. Ocena rezultata i analiza relevantnih faktora
Praćenje realizacije ciljeva Uspostavljene povratne sprege
Postavljanje ciljeva Izrada plana aktivnosti
 STRATEGIJE
3.4. Razlika između uspešnog i
neuspešnog biznisa ili korporativnog
lidera i njegovih pratilaca, prepoznaje
se u najvažnijem
diferencirajućem faktoru, a to je strategija.
THOMAS CANON

Henry Mintzberg, jedan od najoriginalnijih istraţivaĉa

menadţmenta, definiše strategiju sa razliĉitih aspekata ili
taĉnije "Pet Ps za strategiju"

• plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan. ili nešto poput

toga - pravac, pokazivaĉ smera buduće aktivnosti, stazu
kojom ćete ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu. tj.
ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.
• pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj.
doslednost u ponašanju u odreĊenom vremenskom
periodu.
• position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija
predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije
u njenom trţišnom i drugom okruţenju. Zagovornik ovog
pristupa je Michael Porter.
• perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva
gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i naĉin na
koji jedna organizacija radi. Ĉuvena je Druckerova
postavka da je strategija "teorija biznisa" jedne
organizacije.
• ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao
specifiĉan "manevar" sa namerom da se nadmudri
protivnik ili konkurencija.
3.4.2. VRSTE STRATEGIJA
3.4.2.1. Korporativne strategije
Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu
Proizvod
Misija Sadašnji Novi
Sadašnja Penetracija trţišta Razvoj proizvoda
Nova Razvoj trţišta Diversifikacija
• penetracija trţišta oznaĉava rast usmeren kroz povećanje trţišnog uĉešća za
postojeći proizvod – trţišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na
postojećem trţištu);
• razvoj trţišta oznaĉava traţenje nove misije (trţišta) za postojeće proizvode
firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih trţišta);
• razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih na
postojećem trţištu (uvoĊenje novih proizvoda na postojeća trţišta); i
• diversifikacija podrazumeva faktiĉki novu misiju – trţište i novi proizvod
(uvoĊenje novih proizvoda na nova trţišta).
 3.4.2.2. Poslovne strategije
KONKURENTSKA PREDNOST

Niski troškovi Diferenciranje

Šira meta
1. VoĊstvo u troškovima
2. Diferenciranje

Širina konkurencije 3. FOKUSIRANJE

3.B. Usmerenost na diferenciranje
3.A. Troškovna usmerenost
Uţa meta

3.4.2.3. Funkcionalne strategije

• ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing,

finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni
sistem i istraţivanje i razvoj i
• menadţment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadţment funkcije
planiranja, organizovanja, voĊenja, kontrole, odluĉivanja, komunikacije,
predstavljanja i integrisanja.
3.5. PLANOVI

Pod planovima se najĉešće podrazumevaju odluke (pojedinaĉne ili

odreĊeni skup odluka) kojima se definišu specifiĉne akcije koje
treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije.

Planovima se:
• preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,
• odreĊuju nosioci akcija,
• lociraju mesta obavljanja akcija,
• propisuju naĉini izvršenja akcija,
• determinišu rokovi i
• definišu resursi koji će biti korišćeni.
3.5.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA
Podele planova koju je dao Higins:
 prema kompleksnosti na:
o kompleksne i ednostavne planove;
 prema obuhvatnosti na:
o sveobuhvatne i planove pojedinih oblasti (marketing, proizvodnja
materijalnih resursa, ljudski resursi, finansijski plan, itd...;
 prema znaĉaju na:
o planove najvećeg znaĉaja i planove minornog znaĉaja;
 prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na:
o strategijske i taktiĉko-operativne planove;

Planovi organizacije se diferenciraju na:

1. trajne planove i
2. planove za jednokratnu upotrebu.
PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŢBE

1. Nacrtajte šemu povezanosti i integralnu celinu planskih odluka.

2. Moţe li biti planiranja bez predviĊanja?
3. Koje se metode analize i predvi]anja koriste (Pogledati knjigu
„Strategijski menadţment“ od prof. Mašića u Vašoj biblioteci)
4. Obavezno nauĉite prodiskutujte Posterov lanac vrednosti, Posterovu
analizu 5 faktora (sila) grane, kao i razvojne strategije po I. Ansoffu.
5. Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj.
strategijskog plana u ţivot organizacije? Putem ĉega – kojih planova?
 MENADŢMENT,
PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

DRUGI DEO
POGLAVLJE IV:

ODLUĈIVANJE
www.singidunum.ac.yu
 1. ODLUĈIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAĈAJ

Prave odluke su one odluke za koji svi

tvrde da su ih sami doneli, a pogrešne
odluke su one koje svi pripisuju nekom
drugom.
Whitlock, C.R., Krumme, R.D.,
Crivellone, D.P.

Odluĉivanje je kljuĉna aktivnost menadţera i suština

menadţmenta.

Drucker je svojevremeno dobro uoĉio da je odluka procena

izbora izmeĊu alternativa.

www.singidunum.ac.yu
 2. VRSTE ODLUĈIVANJA

Odluĉivanje delimo na:

1. reaktivno i proaktivno odluĉivanje,
2. sistematiĉno i intuitivno odluĉivanje i
3. individualno i grupno odluĉivanje.
2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUĈIVANJE

Reaktivno odluĉivanje je post festum odluĉivanje. Prema nekim

autorima ono predstavlja „gašenje poţara”. Reaktivno odluĉivanje je
takvo odluĉivanje koje predstavlja davanje odgovora na postojeće
zahteve, odnosno promene u okruţenju.

Proaktivno odluĉivanje podrazumeva donošenje odluka u uslovima

anticipiranih spoljnih zahteva i drugih elemenata koji uslovljavaju
donošenje odluka. Ono je znatno sloţenije nego reaktivno
odluĉivanje.
2.2. SISTEMATIĈNO I INTUITIVNO ODLUĈIVANJE
Sistematiĉno odluĉivanje podrazumeva obavljanje svih
aktivnosti procesa odluĉivanja po modelu „step by step”, i to
na bazi svih podataka, odnosno informacija koje su
potrebne za donošenje kvalitetnih odluka.

Postoje situacije u kojima menadţeri moraju intuitivno

odluĉivati. Reĉ je o sledećim situacijama odluĉivanja:
• kada su uslovi odluĉivanja takvi da ne daju mogućnost da
se obavi sistematiĉno odluĉivanje (kada je potrebno hitno
reagovati)
• kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione
pretpostavke za sistematiĉno odluĉivanje
2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUĈIVANJE
Individualno odluĉivanje u organizacijama podrazumeva
donošenje odluka u kojem sudeluje jedno lice - menadţer,
shodno svojim ovlašćenjima (i odgovornostima).

Grupno odluĉivanje se zasniva na opštepoznatom stavu

(spoznaji) da „više ljudi više zna” i, istovremeno, na
pozitivnim karakteristikama grupnog mišljenja (groupthings).

Grupno odluĉivanje podrazumeva korišćenje i relevantnih

tehnika. MeĊu njima su najpoznatije Breinstorming
(Brainstorming), Delfi tehnika (Delphi technique) i Tehnika
nominalne grupe (Nominal group technique).
 3. STILOVI ODLUĈIVANJA

Stilovi donošenja odluka

• Direktivan stil odluĉivanja
• Analitiĉki stil odluĉivanja
• Konceptualni stil odluĉivanja
• Bihevioristiĉki stil odluĉivanja

Direktivan stil odluĉivanja

Naĉin donošenja odluka koji karakteriše racionalan naĉin
razmišljanja i nizak stepen tolerancije kada je u pitanju
dvosmislenost
Analitiĉki stil odluĉivanja
Naĉin donošenja odluka koji karakteriše visok stepen
tolerancije dvosmislenosti i racionalan naĉin razmišljanja.

Konceptualni stil odluĉivanja

Naĉin donošenja odluka koji karakteriše izrazita tolerancija,
dvosmislenost i intuitivni pristup problemu

Bihevioristiĉki stil odluĉivanja

Naĉin donošenja odluka koji karakteriše nizak stepen
tolerancije dvosmislenosti i intuitivni pristup problemu
 4. PROCES ODLUĈIVANJA

4. PROCES ODLUĈIVANJA:
MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA
Identifikovanje problema

Dijagnosticiranje uzorka problema

Izrada rešenja
Koraci
procesa
Evaluacija rešenja
odluĉivanja

Izbor optimalnog rešenja

Priprema implementacije odluke

Evaluacija efektivnosti odluke

4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA
Identifikacija problema je vaţna pretpostavka blagovremene
(re)akcije menadţera u cilju rešavanja odreĊenog problema,
odnosno njegovog svoĊenja u tolerantne granice.

lako postoji više klasifikacija problema, problemi u

organizacijama mogu da se grupišu na:
1. probleme koji su vezani za tekuće funkcionisanje
organizacije i
2. probleme razvojnog karaktera - problemi otkrivanja šansi.

Piter Draker
„Kljuĉ uspeha organizacije leţi u prilikama više nego u problemima jer
do progresa se stiţe samo pomoću prilika koje smo iskoristili”.
4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA
Cilj ove aktivnosti jeste iznalaţenje odgovora na pitanje:
Zašto je nastao odreĊeni problem i koje performanse ima taj uzrok?

Dijagnosticiranje uzroka problema moţe da se vrši primenom razliĉitih

metoda:
• logiĉka analiza, koja se sastoji u traţenju uzroka koji zadovoljavaju
zakone logike o uzroĉno-poslediĉnom odnosu izmeĊu pojave-uzroka
i pojave-posledice,
• proveravanje hipoteze, metoda putem koje se pojava
proverava rekonstrukcijom dogaĊaja ili putem relevantnog
eksperimenta,
• kvantitativna analiza, traţenje uzroka nastanka problema primenom
relevantnih kvantitativnih metoda i modela,
• intuicija, koja se sastoji u korišćenju tzv. „šestog ĉula” i
• iskustvena metoda, koja predstavlja metodu traţenja uzroka na osnovu
prethodnih iskustava.
4.3. IZRADA REŠENJA

Uspešno rešavanje problema nije moguće bez relevantnih

rešenja. Zato je izrada rešenja veoma znaĉajan korak procesa
donošenja odluka.

Pod rešenjem se podrazumeva dogaĊaj koji treba aktivirati da bi

se postigao cilj.

Izrada rešenja podrazumeva obavljanje sledećih aktivnosti:

1. prikupljanje informacija,
2. predviĊanje i
3. kreiranje alternativnih rešenja.
4.4. EVALUACIJA REŠENJA

Svako rešenje mora biti evaluirano - ocenjeno sa aspekta

utvrĊivanja mogućih efekata njihove eventualne primene, jer,
samo na taj naĉin je moguće:
• utvrditi kvalitet svakog rešenja ponaosob,
• eliminisati iz dalje procedure rešenja koja ne zadovoljavaju
odreĊene kriterijume i
• stvoriti mogućnost za poreĊenje rešenja koja ostaju u daljoj
proceduri procesa odluĉivanja.
 NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR
NE

NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR

NE
NE UZIMAJ ALTERNATIVU U OBZIR
Da li je DA NE
alternativa
moguća?

Da li je DA
alternativa Sprovodi
zadovoljavajuća? dalju procenu

DA
Da li je
alternativa
Imati pozitivne ili
Neutralne posledice?
4.5. IZBOR REŠENJA
Izbor rešenja kao korak procesa odluĉivanja mora, u konaĉnom,
dati odgovor na pitanje: koje rešenje odabrati, odnosno koju
odluku doneti. To je, u pravilu, veoma sloţen zadatak.
Odluke se mogu donositi u razliĉitim situacijama odluĉivanja. Sve one,
ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na tri vrste situacija
odluĉivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost.
• sigurnost je situacija odluĉivanja koja podrazumeva poziciju u kojoj
menadţeri imaju taĉne, merljive i pouzdane podatke o ishodu svih
alternativa koje se razmatraju,
• rizik je situacija odluĉivanja koja podrazumeva poziciju za donošenje
odluka u kojoj menadţeri znaju nivo verovatnoće da će odreĊena
alternativa dovesti do ţeljenog cilja ili ishodišta,
• nesigurnost je pozicija za donošenje odluka u kojoj je menadţer suoĉen
sa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovoljno podataka
potrebnih da utvrdi verovatnoću nastanka odreĊenih dogaĊaja.
4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE
Da bi se problem rešio, potrebno je implementirati donesenu odluku.
Odluke mogu implementirati:
• menadţeri (koji su doneli datu odluku) ili
• njihovi saradnici

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE

Ovaj korak menadţeri moraju da vrše jer na taj naĉin mogu dobiti
odgovor na pitanje: da li je, i u kojoj meri, problem rešen.
Svrha ovog postupka jeste:
• donošenje zakljuĉka da je problem rešen
• „vrati” proces odluĉivanja u neku od prethodnih faza i obavi
potreban korak ili
• obnovi proces odluĉivanja, što ukljuĉuje i korektivnu promenu
smera akcije, ako je to potrebno.
PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŢBE

1. Kako ste doneli odluku o upisu na ovaj Fakultet?

2. Da li se za odluke u uslovima dinamiĉkog okruţenja moţe

koristiti iskljuĉivo model racionalnog donošenja odluke?

3. Proaktivno, sistematiĉno, grupno (timsko) odluĉivanje. Da li

je uvek moguće? Sta je sa situacijom kada brod tone?

4. Koji stil odluĉivanja preferirate i zašto?