Univerzitet u Novom Sadu

Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“

Zrenjanin

Predmet: Savremene metode i tehnike menadžmenta

PRIMENA INTEGRISANIH MENADŽMENT SISTEMA U

FUNKCIJI UNAPREĐENJA KNONKURENTSKE
SPOSOBNOSTI DOMAĆIH PREDUZEĆA NA
GLOBALNOM TRŽIŠTU

-seminarski rad -

Predmetni professor: Dejan Đorđević Student: Petar Đordan

Asistent: Dragana Milosavljev Br Indeksa: IM 20/20

Zrenjanin, 2020.
 SADRŽAJ

UVOD...................................................................................................................................................1
1. INTEGRISANI SISTEMI MENADŽMENTA.............................................................................2
2. PROCES INTEGRISANJA...........................................................................................................5
3. AKTIVNOSTI U PRIMENI INTEGRISANOG MENADŽMENT SISTEMA U DOMAĆIM
MALIM I SREDNJIH PREDUZEĆIMA.............................................................................................7
4. ANALIZA MEĐUZAVISNOSTI KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI I POSLOVNE
IZVRSNOSTI.......................................................................................................................................9
5. RAZVOJ KONKURENCIJE SRPSKIH PREDUZEĆA NA GLOBALNOM NIVOU.............11
6. PRISTUP ANALIZI UPRAVLJANJA STRATEGIJSKOM POZICIJOM PREDUZEĆA........14
6.1 Interna analiza performansi strategijske pozicije preduzeća................................................14
6.2 Eksterna analiza performansi strategijske pozicije preduzeća.............................................15
7. USMERENJA ZA OBLIKOVANJE NOVE STRUKTURE SRPSKE PRIVREDE..................17
8. ZAŠTO JE SRBIJI POTREBNA DIGITALNO PODRŽANA RAZVOJNA STRATEGIJA....19
ZAKLJUČAK.....................................................................................................................................20
LITERATURA....................................................................................................................................21
 UVOD

Kreiranje i održavanje konkurentske prednosti organizacije tesno je povezano sa

diferenciranjem organizacije i kroz aspekt jedinstvenog znanja koje ta organizacija poseduje. Kada
je oko 1995. godine menadžment znanja postao jedan od popularnih menadžment koncepata, jedno
istraživanje je pokazalo da je preko 70% ispitanih smatralo da je znanje među klјučnim faktorima za
rast prihoda kompanije. I prakse menadžmenta znanja postale su popularnije osamdesetih i
devedesetih godina 20. veka, a konsultantske kuće su bile među prvima kompanijama koje su
ulagale u menadžment znanja, i to posebno u informacione tehnologije – u cilјu osvajanja i širenja
znanja kroz kompaniju. Povećana dostupnost tehnologija dizajniranih za upravlјanje informacijama
podstakla je promovisanje menadžmenta znanja, ali je ubrzo postalo jasno da sistemi informacionih
tehnologija izostavlјaju aspekte vezane za lјude, pa su u menadžment znanja inkorporirani i
društveni elementi. Menadžment znanja podrazumeva usvajanje kolektivnog znanja u cilјu
postizanja poslovnih cilјeva kompanije; najkraće rečeno, menadžment znanja ima ulogu da osigura
da lјudi imaju znanje koje im je potrebno, tamo gde im je potrebno i u trenutku kada im je potrebno,
tj. pravo znanje, na pravom mestu i u pravo vreme. Najširi pristup ovom konceptu je razmišlјanje o
menadžmentu znanja kao procesu koji predstavlјa jedinstvo tri komponente: lјudi, procesa i
tehnologija.

Imajući u vidu da znanje danas predstavlјa jedan od klјučnih faktora/resursa organizacije za

sticanje konkurentske prednosti, menadžment znanja bi za svaku organizaciju trebalo da predstavlјa
jedan od klјučnih menadžment alata. Rasprostranjeno je mišlјenje da je za uspeh kompanije
neophodno znanjem uspešno upravlјati i primenjivati ga u kreiranju novih znanja i jedinstvene i
privlačne ponude za kupca, odnosno klijenta. Cilј ovog rada je da ispita kako menadžment znanja
utiče na performanse i uspešnost kompanija, održavanje konkurentske prednosti i na koji način se
može iskazati vrednost menadžmenta znanja za kompanije. Za ove potrebe analizirani su različiti
izvori domaće i strane literature (knjige, naučne i stručne publikacije, objavlјena istraživanja), uz
internet pretraživanje publikacija, časopisa, primera iz prakse itd .

U radu je najpre objašnjen pojam “integrisani sistemi menadžmenta”, ukazano je na važnost

integracije menadžmenta u organizaciji a zatim i na sponu između menadžmenta i konkurentske
prednosti organizacije u savremenim uslovima poslovanja. Takođe, dat je osvrt na zastupljenost i
јenakost menadžmenta u organizacijama i izazove sa kojima se susreće,kao i načini za analiziranje
konkurencije i uticaj globalnih poluga na domaća preduzeća.

1
 1. INTEGRISANI SISTEMI MENADŽMENTA

U cilju ostvarivanja dobrih konkurentskih pozicija, ispunjavanja zahteva zainteresovanih strana,

smanjenje potencijalnih rizika poslovanja i, ne manje bitnog, ostvarivanja održivog razvoja, sve više
organizacija uvode i primenjuju različite sisteme mendžmenta kao što su QMS (prema ISO 9001),
EMS (prema ISO 14001), OH&S (prema OHSAS 18001) itd. Mnoge organizacije primenjuju dva ili
više sistema menadžmenta prema zahtevima zvaničnih standarda. Neretko se dešava da ti sistemi u
organizaciji egzistiraju i funkcionišu kao zasebni, tj. nezavisni sistemi. U takvoj situaciji može doći
povećanja troškova, neadekvatnog korišćenja raspoloživih resursa, do opšteg smanjenja efikasnosti
organizacije…U cilju eleminisanja negativnih posledica uspostavljanja više paralelnih sistema
menadžemta, potrebno je da organizacija te sisteme mendžmenta objedini u jedan sistem
– Integrisani sistem menadžemta (IMS). Za potrebe integracije sistema menadžmenta uspešno se
može primeniti PAS 99:2012 – ”Specifikacija zajedničkih zahteva za sistem menadžmenta kao okvir
za integraciju”. Ova specifikacija, dostupna javnosti, utvrđuje zajedničke zahteve sistema
menadžmenta sa sa namerom da bude korišćena kao okvir za integrisano uvođenje dva ili više
standarda/specifikacija sistema menadžmenta. Ona objedinjuje zajedničke zahteve u
standardima/specifikacijama sistema primeniti PAS 99:2012 – ”Specifikacija zajedničkih zahteva za
sistem menadžmenta kao okvir za integraciju namerom da bude korišćena kao okvir za integrisano
uvođenje dva ili više standarda/specifikacija sistema menadžmenta. Ona objedinjuje zajedničke
zahteve u standardima/specifikacijama sistema menadžmenta. Prevashodno je namenjena za
korišćenje u kombinaciji sa standardima/specifikacijama sistema menadžmenta, kao što su ISO
9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001, ISO 22000, ISO/IEC 20000 i/ili OHSAS 18001 itd. PAS 99
prihvata i standarde tipa smernica. Spisak standarda koji se mogu integrisati svakako nije konačan i
može se proširivati i sa drugim u skladu sa potrebama organizacije. PAS 99 je izdat da bi pomogao
organizacijama da postignu korist od konsolidacije zajedničkih zahteva/specifikacija u svim
sistemima menadžmenta. Neke od koristi jesu i:

 Poboljšanje u sagledavanju bizbnisa

 Primena holističkog pristupa (u većoj meri) u upravljanju poslovnim rizicima
 Smanjenje konflikta između sistema
 Smanjenje dupliranja i birokratije
 Racionalnije korišćenje raspoloživih resursa
 Efikasnije i efektivnije interne i eksterne provere…

PAS 99 uzima u obzir to da svaki sistem menadžmenta sadrži svoje specifične zahteve, ali isto
tako i elemente koji su zajednički za sve sisteme menadžemnta, a koji su razvrstani u šest grupa:

 Politika
 Planiranje
 Primena i operacije
 Ocena performansi
 Poboljšavanja/unapređenja
2
  Preispitivanje od strane rukovodstva.

Takođe, PAS99 prati PDCA pristup stalnog unapređenja (poznat i kao Demingov krug
unapređenja). U specifikaciji PAS 99:2012 koji je izdao BSI data je preporuka kako se integrišu
zahtevi različitih sistema menadžmenta: Uspostvaljanje IMS podrazumeva integraciju različitih
sistema menadžmenta koja obuhvata veliki broj međusobno povezanih aktivnosti. Uzimajući u obzir
tu činjenicu, neophodno je da uspostavljanje IMS bude planirano i sistemskim pristupom
sprovedeno.1

Slika 1. Preporuka za integraciju zahteva - PAS 99:2012

(izvor http://www.srdjansimic.com/standardizacija-sertifikacija/integrisani-sistemi-menadzmenta )

Smatra se da je i na početku 21-og veka integracija ključna reč, a integrisani sistem

menadžmenta najbolji menadžment pristup za istovremeno oduševljenje kupca, restrukturiranje
organizacije, sniženje troškova, povećanje produktivnosti i profita i dugoročan održivi razvoj
organizacije. Integrisani sistem menadžmenta (Integrated Management System-IMS) predstavlja
način za efektivno i efikasno upravljanje organizacijom.Integracijom se zahteva, da se od različitih
standarda za sisteme menadžmenta dobije širi, obuhvatniji i snažniji integrisani sistem menadžmenta
(IMS) kojim se na efikasniji i efektivniji način upravlja organizacijom. Prednosti integracije
menadžmenta su:

 Privrženost, pažnja i uključivanje najvišeg rukovodstva daleko je izvesnija kada su

integrisani ciljevi, resursi i mere i kada se vrši zajedničko preispitivanja
 Integracija sistema menadžmenta omogućuje efektivnije odvijanje dnevnih operacija bez
uključivanja najvišeg rukovodstva, ostavljajući mu vremena za strateške aktivnosti;
1
http://www.srdjansimic.com/standardizacija-sertifikacija/integrisani-sistemi-menadzmenta/
3
  Efikasniji je integrisan menadžment sistem sa više fokusa od više parcijalnih menadžment
sistema sa po jednim fokusom;
 Jednostavnije i efektivnije je upravljanje integrisanim ciljevima koj imaju više aspekata od
upravljanja ciljevima pojedinih MS;
 Efektivnije je integrisanje IMS u strategiju i praksu organizacije od integrisanja pojedinačnih
MS;
 Primena i održavanje sistema kroz integrisana ispitivanja, verifikacije, preispitivanja i
valorizacije štedi vreme i novac;
 Efikasniji je jedinstven proces poboljšanja sa više aspekata nego više odvojenih procesa
poboljšanja;
 Jeftiniji i efektivniji je interni audit i priprema za sertifikaciju IMS od pojedinačnih
 Sticanje poverenja kod kupaca i pozitivan imidž na tržištu i u društvu;
 Integrisani sistem obezbeđuje veći nivo menadžment kontrole nego kada je uspostavljen
menadžment više različitih sistema;
 Optimizacija prioriteta, kada je jedan predstavnik rukovodstva fokusiran i zadužen za IMS u
odnosu na više osoba zaduženih za različite sisteme koji imaju svoje fokuse i prioritete;
 Bolje prihvatanje od strane zaposlenih, manji međufunkcionalni konflikti i veća motivacija
zbog postavljenih ciljeva zadovoljstva svih zainteresovanih strana;

Baza integracije sistema menadzmenta su osam principa QMS-a koji su takođe osnovni
principi i ostalih menadžmenta: EMS-a, OHSAS-a , ISMS-a i drugih.

Sistemi menadžmenta se integrišu prema principima:

 okrenutost korisnicima i zainteresovanim stranama,

 liderstvo
 uključenost zaposlenih
 sistemski pristup,
 procesni pristup
 stalna poboljšanja
 donošenje odluka na osnovu činjenica
 razvijanje partnerskih odnosa2

2
http://tqmkonsalting.com/usluge/standardi/sistemi-menadzmenta/integrisani-sistem-menadzmenta-ims/
4
 2. PROCES INTEGRISANJA

Teoretski i praktično, moguće je da se bilo koji standard/sistem uspostavi prvi ili simultano sa
drugim, odnosno mogući su sledeći slučajevi: ƒ

 QMS prvo, pa potom FSMS, ƒ

 FSMS prvo, pa potom QMS i ƒ
 Simultano QMS i FSMS.

Paralelno sa razvojem integrisanih sistema zasnovanim na zahtevima standarda, vrši se i

integracija sa postojećim sistemom menadžmenta. U svim slučajevima kada organizacija nema
prethodno razvijen jedan od sistema menadžmenta, preporučuje se njihov simultani razvoj i
implementacija. Standardi ISO 9001 i ISO 22000, pored slične strukture imaju i određen broj
identičnih ili vrlo sličnih zahteva Procesi/oblasti koji imaju najveći potencijal za integraciju zahteva
za kvalitet proizvoda/usluga i za bezbednost proizvoda su: ƒ

 Upravljanje dokumentima ƒ
 Upravljanje zapisima ƒ
 Strateško planiranje i upravljanje organizacijom (definisanje politike, odgovornosti, ciljeva,
predstavnika rukovodstva, preispitivanje od strane rukovodstva ...)
 Upravljanje ljudskim resursima (obrazovanje i obuka zaposlenih) ƒ
 Upravljanje razvojem i projektovanjem ƒ
 Upravljanje mernom, ispitnom i kontrolnom opremom ƒ
 Održavanje opreme ƒ
 Korektivne mere ƒ
 Preventivne mere ƒ
 Interne provere.

Za davanje odgovora na zahteve standarda (bez obzira da li se oni odnose na identične ili
specifične zahteve) predviđa se definisanje jedinstvenih rešenja koja će sadržati odgovore na
zahteve oba standarda. Metodologijom razvijenom od strane autora, predviđeno je da se proces
projektovanja i razvoja realizuje se kroz potprocese 1 do 11 prikazane, redosledom koji odgovara
rednom broju potprocesa. Za svaki potproces potrebno je definisati odgovornost, metodologiju
izvođenja, ulazne/izlazne elemente, ciljeve i karakteristike bitne za merenje i praćenje procesa... 3

3
http://www.cqm.rs/fq2006/pdf/A/32%20-%20Savovic%20I..pdf
5
 Slika 2. Komponente IMS

(Izvor: http://www.cqm.rs/fq2006/pdf/A/32%20-%20Savovic%20I..pdf)

Slika 3. Mreža procesa projektovanja

(Izvor: http://www.cqm.rs/fq2006/pdf/A/32%20-%20Savovic%20I..pdf)

6
 3. AKTIVNOSTI U PRIMENI INTEGRISANOG MENADŽMENT
SISTEMA U DOMAĆIM MALIM I SREDNJIH PREDUZEĆIMA

Mala i srednja preduzeća u Srbiji nedovoljno primenjuju IMS u svom poslovanju što im
značajno otežava razvoj njihove konkurentnosti. Postoji više razloga za ovako lošu situaciju u ovoj
oblasti. Kao prvo, sami preduzetnici nisu još uvek dovoljno upoznati sa samim pojmom IMS, kao i
njegovim prednostima. U tom smislu, vrlo je važna uloga Privredne komore Srbije (PKS) i njenih
regionalnih centara koji moraju mnogo više da promovišu primenu ovog koncepta u domaćim MSP.
Takođe, ne treba zanemariti i značaj Republičke agencije za razvoj MSP i preduzetništva (MSPP),
za preduzetnike i one koji to žele da posatnu. Naime, ova republička ustanova je razvila mrežu
centara po Republici Srbiji tako da ima dobru mogućnost da promoviše primenu IMS. Nažalost, ova
ustanova kao i PKS još uvek nedovoljno koriste svoju infrastrukturu u funkciji poboljšanja primene
IMS. Takođe, kada se pogleda spisak obuka koje se održavaju u prostorijama ovih ustanova
najmanje se pažnje poklanja implementaciji QMS, EMS i drugih standarda u domaćim preduzećma.
Zato kao posledica ovih aktivnosti dolazi do situacije da preduzetnici nepoznaju pojmove kao što su:
poslovna izvrsnost, ISO standardi, IMS, ali i načine njihove primene. Zbog svoje nedovoljne
obaveštenosti, preduzetnici imaju određena predubeđenja vezanih za uvođenje QMS i drugih
standarda, troškova uvođenja i sl., što može znatno otežati proces njihovog uključivanja u proces
primene IMS. Međutim, pojedine lokalne samouprave u saradnji sa Regionalnim komorama imali su
inicijativu u ovoj oblasti pa su doprinele da se lokalni preduzetnici udruže u klastere i da na taj način
krenu u implementaciju neophodnih standarda za njihovo poslovanje (za početak ISO 9001:2000).
Prema Strategiji razvoja MSP i preduzetništva u Republici Srbiji od 2003.-2008. godine, koju je
usvojila Vlada Republike Srbije, jedan od 15 glavnih strateških pravaca razvoja u narednih 5 godina
jeste razvoj konkuretnosti ovog sektora. U sklopu unapređenja konkurentnosti MSPP postoji više
faktora (spoljni i unutrašnji), ali se izdvaja primena sistema kvaliteta. Zato je Strategija razvoja MSP
i preduzetništva definisala da u narednih 5 godina Ministarstvo za nauku, tehnologiju i razvoj u
saradnji sa Republičkom agencijom za razvoj MSPP pripremi programe za uvođenje sistema
kvaliteta u MSP. Nažalost i pored postavljenih ciljeva realizacije ovog dela strategija nije imala
rezultate. U cilju daljeg popularisanja primene IMS u domaćim MSP značaju ulogu moraju imati i
stručnjaci koji će kroz razne vidove promotivnih nastupa govoriti preduzetnicima o svrsihodnosti
uvođenja IMS za domaća preduzeća, ali i samim potrošačima. Naime, potrošači kao korisnici
sertifikovanih proizvoda i usluga nisu dovoljno informisani o njihovim prednostima proizvoda kao
što je: sigurna i bezbedna hrane i sl. Putem medija domaći stručnjaci iz ove oblasti mogu govoriti o
značaju primene IMS kako za krajnjeg kupca, tako i za okolinu kojoj preduzeće posluje. Na ovaj
način stvara je pozitivan ambijent koji će doprineti da se proces primene IMS u MSP ostvari mnoge
jednostavnije i efikasnije. Važnu ulogu imaju i sami preduzetnici koji zahvaljujući svojoj inicijativi
mogu značajno uticati na usluge koje im se nude od strane lokalne samouprave i drugih institucija.
U Republici Srbiji prvi klaster koji je formiran jeste klaster "Voće i sokovi" koji je za cilj imao da se
udruže voćari, hladnjače i proizvođači sokova sa ciljem da se na tržištu razvijenih zemalja prodaju
finalni proizvodi (upakovano smrznuto voće, sokovi, rakija i sl.) umesto do sadašnjih polufabrikata.
Takođe, oni su shvatili da bi uspešno poslovali na tržištima razvijenih zemalja moraju proizvoditi
7
proizvode koji zadovoljavaju kriterijume međunarodnih standarda. Zato je jedan od prioriteta bio i
grupno uvođenje sistema menadžmenta kvalitetom u MSP koja su članice ovog klastera. Samo na
ovaj način moguće je ravnopravno konkurisati na tržištima EU i STO. Primer klastera "Voće i
sokovi" treba da posluži drugima klasterima koji planiraju da plasiraju svoje proizvode na tržištima
razvijenih zemalja. Anketirani eksperti (95,92%) smatraju izvodljivim grupno uvođenje QMS u
MSP, a kao razloge za ovu konstatciju su naveli: primere iz prakse (31,03%), fleksibilnost (24,14%)
i isti proizvodni program i organizovanje (10,34%). Uloga države u procesu primene IMS je u
poslednje tri godine bila dosta aktivna, a pogotovo vezano za uvođenje HACCP u domaćim
preduzećima. Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodoprivrede Republike Srbije svojom
Uredbom o korišćenju podsticajnih sredstava za uvođenje i sertifikaciju sistema bezbednosti hrane,
već dve godina utiče porast sertifikovanih preduzeća. Takođe, kroz promotivnu akciju "Mislite na
vreme" želi se podizati svest o pravu potrošača na ovu vrstu zaštite i važnosti postojanja sistema
dokumentovanog kvaliteta kod prehrambenog potrošača. Prema podacima Ministarstva
poljoprivrede, šumarstva i vodoprivrede Republike Srbije, do kraja 2006. godine je u procesu
implementacije ili sertifikacije integrisanog HACCP/ISO 9001 oko 650 preduzeća. Ovaj broj
preduzeća je značajan kada se uzme u obzir podatak da 2004. godine 85% preduzeća iz ove
industrije nikad nije čulo za HACCP. S obzirom da se rezultati iz prethodne dve godine pokazali kao
dobri u planu je da se konkurs raspiše i u ovoj godini. Takođe u planu je da se u skorije vreme
zakonski obavežu domaća prehrambena preduzeća da ukoliko žele da i dalje posluju na domaćem
tržištu moraju primenjivati HACCP sistem. Međutim, ono što mora da bude prioritet države u
oblasti zakonodavstva u cilju bolje primene koncepta QMS u domaćoj privredi jeste donošenje
Nacionalne strategije o kvalitetu u kojoj će precizno biti definisani svi elementi koji utiču na
stvaranje adekvatnog ambijenta za primenu sistema menadžmenta kvaliteta u domaćoj privredi. 4

4. ANALIZA MEĐUZAVISNOSTI KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI I

POSLOVNE IZVRSNOSTI

4
https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0350-0373/2007/0350-03730704095D.pdf
8
 Poslovna izvrsnost jeste glavni cilj savremenog poslovanja. Poslovna izvrsnost rezultuje
liderskom konkurentskom pozicijom. Oba pojma obavezuju preduzeća da u sklopu svog poslovanja
konstantno rade na unapređivanju svojih znanja, veština, razvijaju nove proizvode, podstiču
inovativnost kod zaposlenih, prate zahteve krajnjih korisnika i sl.

 Poslovna izvrsnost na globalnom nivou ima tri najznačajnija modela i to su:

 Američki model (Malkom Boldridž – MB model);
 Japanski model (Demingova nagrada);
 Evropski model (EFQM model).

Želja predstavnika kreatora Malkom Boldridž nagrade je bila da se primenom TQM modela
pruži američkim preduzećima alat, koji će im omogućiti da se orijentišu, i bude ciljni model za
sistemski način permanentnog unapređivanja kvaliteta. Takođe, ne treba zanemariti želju za
povećanjem produktivnosti američke privrede koja je bila u zaostatku za japanskom privredom. Bez
obzira na veličinu i prirodu preduzeća kriterijumi koji su postavljeni predstavljaju vodič za put
preduzeća ka performansama izvrsnosti. Ovi kriterijumi pomažu preduzećima da: usklade resurse,
unaprede komunikaciju, produktivnost i efektivnost, postignu strateški cilj. Danas se pored
standardnih kriterijuma MBA modela, fokus se stavlja i nanove ciljeve, kao što su: − Upravljanje
inovacijama, istraživanje rizika i strateški prioriteti, − Društveni mediji, − Operativna efikasnost, i −
Rad sistema i ključne kompetencije (NIST 2014). Demingova nagrada se smatra najboljim
predstavnikom japanskog modela TQM. Ona je kao nagrada ustanovljena 1951. godine, kao
japanska nacionalna nagrada za izvrsnost u primeni koncepta TQC (Total Quality Control). TQC se
sastoji od tri ključna segmenta i to su: kvalitet, uključenost svih zaposlenih i permanentna
unapređenja. Fokus modela TQC-a je na ulozi kvaliteta u poslovanju jer preduzeća imaju obavezu
da zadovoljavaju sopstvene kupce na duži period, ali to se ne odnosi samo na kvalitet, već i na cenu.
Naime, prema filozofiji TQC kvalitet isključivo predstavlja ono što kupac pod tim podrazumeva, a
ne ono što mi, odnosno preduzeće prihvata. Takođe, za model TQC je karakterističan segment
uključivanje zaposlenih i ona se ostvaruje kroz kružoke koji povezuju prvu liniju rukovodioca
pogona i zaposlene na platformi unapređenja. Kada se govori o modelu EFQM, može se reći da se
on zasniva na obrascu da se zadovoljenje kupca i zaposlenih može postići liderstvom zasnovanim na
politici i strategiji kvaliteta, kroz menadžment zaposlenima, resursima i procesima, kao i da se pri
tom želi ostvariti izvrsni poslovni rezultat. Najveći deo ovih kriterijuma EFQM (pet) predstavljaju
mogućnosti, dok preostali (četiri) predstavljaju rezultate. Mogućnosti pokazuju kako organizacija
funkcioniše. Rezultati pokazuju ono što postiže organizacija, kao i načine kako je došla do tog rada.
Rezultati su posledica mogućnosti, a mogućnosti se mogu poboljšati zahvaljujući povratnim
informacijama od rezultata. EFQM model izvrsnosti je prevashodno namenjen preduzećima koja
žele da kreiraju svoj pristup procesa postizanja poslovne izvrsnosti. Fundamentalni koncept
izvrsnosti predstavlja osnovni princip EFQM modela, koji je od izuzetnog značaja za postizanje
poslovne izvrsnosti u bilo kojoj organizaciji. Takođe, oni se mogu primenjivati kao osnova za
opisivanje atributa izvrsne organizacione kulture.Inicijativu za pokretanje sva tri modela su dali neki
od državnih organa Japana, SAD, odnosno EU. Naime, državna administracija pomenutih zemalja je
razumela značaj kreiranja nagrada za poslovnu izvrsnost za podizanje konkurentnosti domaćih

9
preduzeća. Posebnu pažnju imaju i nagrade koje predstavljaju prestiž za svako preduzeće koje je
dobije, a uručuju je visoki predstavnici država i EU. Na taj način država pokazuje njen odnos prema
kvalitetu. Postizanje poslovne izvrsnosti je moguće ostvariti na dva načina i to: primenom koncepta
upravljanja totalnim kvalitetom (TQM) i primenom integrisanih menadžment sistema (IMS).
Primena IMS-a je veoma značajna za preduzeća jer na jednostavan način zaokružuje ceo sistem koji
pomaže krajnjim korisnicima. Zahvaljujući primeni IMS-a, preduzeća su osposobljena da ispune
zahteve krajnjih korisnika, ali i da vode računa o svojim zaposlenima i sredini u kojoj posluju –
generalno o svim zainteresovanim stranama. Zato se može reći da standardi i standardizacija imaju
značajnu ulogu u procesu razvoja poslovne izvrsnosti. Broj sertifikovanih organizacija raste svakim
danom na globalnom nivou. Kod domaćih preduzeća još uvek nije razvijena svest o značaju primene
modela poslovne izvrsnosti za poslovanje. Tendencije da se kvalitetu ne posvećuje adkevatna pažnja
uočava se u poslednjih nekoliko decenija. Na osnovu istraživanja koje se bavilo praksom domaćih
preduzeća u međunarodnom poslovanju početkom devedesetih godina prošlog veka, došlo se do
sledećih rezultata koji tangiraju ovu oblast: − 51% preduzeća ocenilo je kvalitet svojih proizvoda
kao visok, a 41,3% preduzeća kao osrednji, − 19,5% preduzeća je imalo visoku prepoznatljivost
marke, dok je 51% preduzeća ocenilo prepoznatljivost marke kao osrednju, − što se tiče zemlje
porekla, samo je 10,8% anketiranih preduzeća izrazilo mišljenje da je ona visoka, 47,3% da je
osrednja, a 41,9% da je niska Iz navedenih rezultata se vidi da je postojala disproporcija između
kvaliteta proizvoda i renomea po osnovu pozicioniranosti marke, ali i po osnovu imidža zemlje.
Domaća privreda od početka osamdesetih godina prošlog veka ima probleme sa unapređenjem
produktivnosti. Unapređenje produktivnosti znanja je svakako gorući problem većine zemalja u
tranziciji, pa tako i domaće privrede. Problem produktivnosti nije se javio u domaćoj privredi u
vreme tranzicije, već je bio prisutan i ranije. Problemi u produktivnosti rada domaćih preduzeća bili
su rezultat neadekvatnog načina poslovanja, koji nije bio zasnovan na tržišnim principima. Rezultat
su bile nerealno visoke cene određenih proizvoda, koje nisu mogle da prođu na svetskom tržištu.
Zbog toga su domaća preduzeća, da bi uspešno konkurisala na svetskoj poslovnoj sceni, snižavala
cene za izvoz, a razliku u neproduktivnosti je plaćao domaći potrošač kroz visoke cene. Zastarela
tehnologija, slab kvalitet, neatraktivno pakovanje i visoke cene, glavni su razlozi zbog kojih srpski
proizvodi ne mogu da pariraju drugim konkurentskim proizvodima na međunarodnom tržištu.5

5. RAZVOJ KONKURENCIJE SRPSKIH PREDUZEĆA NA

GLOBALNOM NIVOU

5
http://www.poslovnestudije.com/arhiva/radovi2014/besiccarisa_djordjevicdejan_cockalodragan_besicvukasinovicdolor
is.pdf
10
 U organizaciji privrede kao i trci za sticanje konkurentskih prednosti, svetski trendovi afirmišu
kvalitet a ne kvantitet rasta. Strategijske alijanse su vrlo atraktivna ali i nužna forma savremenog
privredivanja. Uključuju vrlo složen proces istraživanja i upravljanja uopšte a ne samo promenama.
Strategijske alijanse se formiraju u cilju proširenja tržišta i stabilizacije privređivanja privrednih
subjekata. Ovim alijansama se ostvaruje sinergija po osnovu kombinovanja asimetričnih
kompetentnosti, te pacifikuju konkurenciju (mrežom unakrsnog vlasništva i eliminisanjem
partikularizma). Strategijske alijanse preko dinamizma suprotnosti interesa čine obazrivim sve
uključene partnere i time doprinose bržem privrednom razvoju. U tom smislu strategijske alijanse
mogu da odigraju značajnu ulogu u osposobljavanju jugoslovenskih preduzeća za efikasno
uključivanje u svetske procese kretanja kapitala i transfera tehnologije. Osim toga, njihovim
efikasnijim korišcenjem treba da doprinese svojinsko transformisanje naših preduzeća i tome
prilagođen sistem upravljanja (smanjenja transakcionih troškova, umesto pojedinačnog nastupa
naših preduzeća). Zatim, strategijske alijanse doprinose stvaranju tehnoloških i vertikalnih mreža,
konzorcijalnih sporazuma, naročito u oblasti istraživanja i razvoja. Globalizacija tržišta izaziva
internacionalizaciju poslovanja i globalizaciju preduzeća. Razvojno ponašanje preduzeća je
uslovljeno stanjem tržišta proizvoda i kapitala, razvojem inovacija i organizacionih formi.
Uglavnom, u savremenim uslovima (pretežno kao trka za sticanje konkurentskih prednosti) sve više
se potvrduje kvalitet, a ne kvantitet rasta preduzeća. Nagli razvoj tehnologije, s jedne strane, i
liberalizacija zakonske regulative s druge strane, afirmišu povezivanje preduzeća u stalnoj težnji da
se prilagođavaju poslovnom okruženju, i u tom pravcu preduzeća povezivanjem (jačanjem
međusobne zavisnosti) povećavaju konkurentsku poziciju na tržištu. Dakle, pod uticajem
globalizacije, stvaraju se strategijske alijanse i koalicije na osnovu kojih (putem sinergije) se
povaćava rast svih preduzeća uključenih u poslovne alijanse. Upravo strategijske alijanse
pretpostavljaju vrlo fleksibilne oblike strategije (marketing aranžmani, licenciranje, istraživanje i
razvoj, nabavka, franšizing, zajednička ulaganja, konzorcijumi i slično) u smislu: povećanje obima
prodaje (proširivanjem granica tržišta), pristup savremenim tehnologijama, sinergetski efekti
(kombinovanje asimetričnih prednosti firmi), pristup retkim resursima, relativiziranje (olakšanje)
uslova ulaska na nova tržišta, intenziviranje međunarodnog poslovanja (kapitala i znanja).
Strategijske alijanse su, dakle, vrlo fleksibilna i atraktivna forma za realizaciju razvojnog ponašanja
preduzeća. Kombinovanje ekonomije obima i ekonomije širine sve više zahteva drugačije
poslovanje i organizacione aranžmane kojima se samostalnost i samodovoljnost preduzeća svesno
podređuje propulzivnijem privređivanju. Dakle, umesto konkurentskih sudara zasnovanih na
soliranju, traže se putevi koji će voditi pacifikaciji konkurencije, odnosno ispomaganju u otklanjanju
barijera. Uključena preduzeća imaju mogućnost kombinovanja asimetričnih prednosti tako da
obezbede obostrane koristi u nastupu na nova tržišta, s jedne strane, i tehnološka područja, s druge
strane. Time se sve više afirmišu modaliteti kombinovanog rasta, umesto čistog internog ili esternog
rasta.

Razvojno ponašanje preduzeća se sve više oslanja na veći broj partnera i specijalne oblike
saradnje, u cilju da očuva svoju vitalnost, odnosno da poveća otpornost na udare sa tržišta. U tom
smislu razvojno ponašanje preduzeća i unutrašnja konfiguracija su u korelaciji sa relativiziranom
samostalnošću, samodovoljnošću i granicama eksternog rasta. Savremeno preduzeće ostvarivanjem

11
sinergije može da ostvaruje puteve svoga razvoja širokim spektrom mogućnosti, koristeći asimetriju
u odnosima među delovima, suptilne manevre na planu restruktuiranja poslovnog portfolia i
zasnivanja veza sa okruženjem. Prema tome, strategijske alijanse sve se više javljaju kao racionalan
oblik razvojnog ponašanja savremenog preduzeća u njegovom nastojanju da se prilagodi
izmenjenim tržišnim, tehnološkim i društvenim trendovima. Procesi proliferacije poslovanja i
razvezivanja preduzeća vode ka ustanovljavanju raznih oblika saradnje u realizaciji određenih
poduhvata. Brojnost formi i potencijalnih partnera omogućavaju da se kroz alijanse obezbedi široka
skala koristi za uključene partnere. Oblici saradnje u alijansama, utvrđuju se zavisno od prirode
posla i očekivanih rezultata. Tako one mogu obuhvatiti: sporazumno ulaganje kapitala (jedne u
akcije druge firme), licenciranje, franšizing, zajednička ulaganja, pružanje pomoći u proizvodnji,
marketingu, istraživanju i razvoju. Uglavnom se koristi od alijansi mogu klasifikovati kao sledeće:

1. Olakšanje pristupa tržištu prodaje i nabavke (sporazumna realokacija pojedinih proizvoda):

kombinovani nastup na odredena tržišta uz prevazilaženje barijera, promocija odredenih proizvoda
uz čvršće aranžmane, otvaranje, razvoj i kontrola kanala distribucije, ostvarivanje stabilnijih i
kvalitetnijih izvora, snabdevanje sirovinama, komponentama i proizvodnim uslugama.

2. Efikasnije upravljanje proizvodnjom (neutralisanje uskih grla, usavršavanje proizvodnih procesa i

transfer proizvodnog know-how): ravnomernije zapošljavanje kapaciteta, korišćenje superiorne
kompetentnosti partnera, promocija novih proizvodnih procesa (pronalazaka).

3. Koristi na području upravljanja proizvodom (uvećanje vrednosti proizvoda odnosno efikasnije

kompliciranje ponude): blagovremen razvoj proizvoda i iznošenje proizvoda na tržište (licenca ili
drugi oblik), efikasnije kreiranje istraživačke i marketing pomoći (disperzija rizika), obezbeđenje
distribucije i postprodajne usluge, smanjenje troškova proizvodnje i marketinga u kompletiranju
standarda, povećanje imidža proizvoda (zajedničkim oglašavanjem).

4. Jačanje i efikasnije upravljanje tehnologijom (skupa i neizvesna tehnološka istraživanja lakše

podnose alijanse): unakrsnim licenciranjem razvodnjavaju se troškovi, proširuje se istraživački
horizont, obezbeđenje kritične mase istraživača, involviranje više partnera (brži proces difuzije
inovacija), podsticaji za efikasniju realizaciju istraživanja.

5. Sticanje i jačanje upravljačkog i organizacionog know-how: razvoj novih upravljačkih znanja,

promocija nove kulture i organizacije poslovanja, unapređenje internog preduzetništva.

6. Jačanje finansijske snage: određeni aranžmani povećavaju ili ubrzavaju priticanje prihoda:
značajno se smanjuju određeni izdaci za finansiranje pojedinih aktivnosti, razvodnjavanje troškova i
rizika olakšava finansijsku poziciju.

7. Jačanje razvojnog potencijala: interni faklori (proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj),

eksterni faktori (prevazilaženje barijera ulaska u grane, korišćenje anticipiranih mogućnosti).

Korišćenje alijansi za svrhe jačanja tržišne snage preduzeće može da se svede na:

12
1. Individualno ispomaganje: pomaganje partnerima (potrošači, distributeri, snabdevači. konkurenti)
sa osnovnom idejom da se pomažući njima pomogne sebi u osiguranju ili proširivanju tržišta
prodaje i nabavke.

2. Stvaranje „strategijskih mreža” (kolektivne snage): preko višestranog povezivanja grupe

nezavisnih firmi, nastoji se obezbediti zajednička korist, mreže koje su zasnovane na vertikalnom
povezivanju (odnosno dodajnoj vrednosti koja otpada na svakog partnera u lancu), mreže za
zajedničko korišćenje tehnologije, mreže za realizaciju multidisciplinarnih institucija, mreže koje se
zasnivaju na unakrsnom vlasništvu.6

Slika 4. Sticanje prednosti nad konkurentom

(Izvor: https://www.digitconsulting.rs/index.php/blog/opste/sticanje-prednosti-nad-konkurencijom)

6
http://www.doiserbia.nb.rs/img/doi/0025-8555/2010/0025-85551001136V.pdf
13
 6. PRISTUP ANALIZI UPRAVLJANJA STRATEGIJSKOM POZICIJOM
PREDUZEĆA
Metodologija i metodika analize strategijskog položaja kompanije, kao posledica jedinstva relativnih
stanja internih i eksternih potencijala, moraju biti koncipirane na ekonomskim i finansijskim
parametrima, tako da omogućuju kvalitativno ujednačeno inteziviranje analize: a) u internom polju
tj. kao analiza snaga i slabosti svakog pojedinačnog ekonomskog procesa poslovanja kompanije,
kako u fazi zasnivanja strategije (analize strategijskog položaja), tako i u fazi operativnog delovanja
(analiza poslovanja preduzeća); i b) eksternom polju, kao analiza prilika i pretnji svakog
pojedinačnog procesa poslovanja kompanije u okruženju, kako u fazi zasnivanja strategije (analiza
strategijskog položaja), tako i u fazi ostvarivanja strategije. Kvalitativno jedinstvo ekonomskih
parametara u strategijskoj i operativnoj dimenziji, u analizi internog i eksternog polja, pretpostavka
je održanja jedinstva identiteta metodologije, analitičara i kompanije.1 osnovno načelo pristupa je
dinamično i celovito sagledavanje poslovanja kompanije, jedan od mogućih modela za analizu se
bazira na konceptu analize i dijagnoze snaga i slabosti/prilika i opasnosti preduzeća, koje se
objektivišu:

 internom analizom resursa i sistema upravljanja preduzeća, i

 eksternom analizom užeg i šireg okruženja preduzeća.

6.1 Interna analiza performansi strategijske pozicije preduzeća

Interna analiza performansi operativnog delovanja preduzeća može se vršiti na različite načine:
prema poslovnim funkcijama, prema ključnim faktorima uspeha, prema ključnim područjima
aktivnosti, a rezultati se prikazuju u kvantitativnoj i kvalitativnoj formi. Analiza operativnih
perfomansi se dominantno bazira na identifikaciji snaga i slabosti preduzeća, u svim onim
područjima koja su merljiva i koja se mogu izraziti pokazateljima. Savremeni modeli analize
operativnog poslovanja temelje se na hijerarhiji predupravljačkih veličina, koja kao bitne apriori
ističe: očuvanje i uvećanje supstance (imovine) i likvidnosti preduzeća, kao početnih
manifestacionih oblika operativne efikasnosti (finansijska efikasnost). uspeh poslovanja,
ostvarivanje dobiti i njegovo uvećavanje naredni je manifestacioni oblik trajnije efikasnosti
poslovanja (ekonomska efikasnost) i uz rentabilnost poslovanja (tržišna efikasnost) u stvari odražava
korištenje potencijala. Izgradnja i stvaranje novih potencijala konačni je manifestacioni oblik i
temelj strateške efikasnosti poslovanja preduzeća (tehnološka efikasnost). Sistem interne analize
strategijske pozicije preduzeća temelji se na pokazateljima – za analizu finansijske, ekonomske,
tržišne i tehnološke efikasnosti. optimalno korišćenje sistema pokazatelja podrazumeva umešan
izbor relevantnih pojedinačnih pokazatelja, međusobni odnos pokazatelja, izbor osnove za
upoređivanje i agregiranje u jednu celinu. Relevantnost ili važnost pokazatelja proizlazi iz njihove
uloge u procesu analize strategijske pozicije preduzeća, vrednovanja rezultata tog procesa i
korišćenja vrednovanih rezultata, pri čemu su oni sredstvo ili instrument istraživanja, informisanja i
vođenja performansi preduzeća. Brojni su pokazatelji koji se mogu koristiti u racio analizi, a za
14
potrebe svrsishodne analize odabiraju se ključni i relevanti koji se odnose na područje poslovne
aktivnosti preduzeća, koje je predmet analitičkog ispitivanja i ocenjivanja. Naravno, reč je o sistemu
iskazivanja koje za analitičke potrebe najčešće prepoznaje naučna i stručna literatura. Glavni sistem
pokazatelja kojima se ispitiju i ocenjuju: a) uspešnost – profitabilnost, b) efikasnost rukovodstva
(menadžmenta), c) finansijska pozicija i d) investiciona sposobnost.

Menadžment preduzeća se bavi svim aspektima poslovne aktivnosti preduzeća, pa je zainteresovan

za informacije o promenama ili poremećajima koji indiciraju date četiri grupe ključnih pokazatelja.
Akcionari i potencijalni investitori su prevashodno zainteresovani za informacije koje indiciraju
investicioni pokazatelji. Ali, sigurno će ih interesovati rentabilnost pondera profitabilnost i
finansijska likvidnost i stabilnost, te mere koje se u tom pravcu preduzimaju za njihovo održavanje i
otklanjanje poremećaja. Kreditore i dobavljače će interesovati finansijske perfomanse preduzeća,
iako će banke u svojstvu glavnog dodatnog finansijera, biti zainteresovane i za rentabilnost odnosno
profitabilnost na duži rok. Negativne tendencije koje iskazuju ove grupe pokazatelja – signal su
neuspešnosti menadžmenta i povlačenje iz poslovnih transakcija drugih aktera. u pitanju je pretnja
sloma poslovne aktivnosti i nestanka preduzeća sa tržišta. Nasuprot tome, pozitivni signali ovih
grupa pokazatelja ukazuju na vraćanje poverenja njegovih poverilaca u uspešnost menadžmenta i
opstanak preduzeća.7

6.2 Eksterna analiza performansi strategijske pozicije preduzeća

Analiza okruženja je važan faktor poslovnog uspeha, kojoj je svrha identifikacija sadašnjih i ranih
spoznaja budućih mogućih situacija u okruženju. S obzirom na mogućnost uticaja i relacije
kompanija–okruženje, posmatramo uže i šire okruženje. Analiza užeg okruženja se odnosi na
analizu grane, područja delatnosti preduzeća i njegove konkurencije. Zavisno od položaja preduzeća
može se više ili manje uticati na promene u delatnosti. Analiza položaja preduzeća u grani, njegovog
odnosa prema konkurenciji, odnosa prema najvećim konkurentima s obzirom na proizvode/usluge,
poslovne procese, cene, odnos prema kupcima. osim toga, tehnički i tehnološki razvoj u grani, odnos
prema kupcima, dobavljačima, potencijalnim konkurentima daju informacije o prilikama i
opasnostima u određenom privrednom području, tim pre što je kriza grane važan izvor poslovne
krize. Najvažnija pitanja su specifičnosti grane i relativni položaj analizirane kompanije u grani.
Analiza grane odgovara na pitanje gde su prilike i opasnosti za neko preduzeće, što bi moglo učiniti
u korišćenju prilika i izbegavanju opasnosti. popularan instrument za analizu koja pomaže u proceni
konkurentske sposobnosti preduzeća je porterov model pet snaga.4 po ovom modelu sile kao što su:
pregovaračka snaga dobavljača i kupaca, opasnost od novih učesnika i od zamene proizvoda, utiču
na konkurentsko tržište i rivalstvo koje je visoko kada postoje mnoge konkurentske kompanije,
kupci mogu lako preći iz jedne firme u drugu, tržište raste sporo ili stagnira, industrija ima visoke
fiksne troškove i reagovanje na cene je teško, proizvodi nisu dobro diferencirani, pa je mala
7
Malešević đoko, Čavlin Miroslav: „Savremeni pristup i metode analize poslovne konkurentnosti kompanija“, Zbornik
radova 14. kongres SRRRS - Uloga finansijske i računovodstvene profesije u prevazilaženju krize u realnom i
finansijskom sektoru, Banja Vrućica 2010,
15
lojalnost prema brendu, troškovi napuštanja industrije su visoki. porterov model je jednostavan za
korišćenje i razumevanje, i pomaže da se identifikuju ključne konkurentske snage koje utiču na
poslovanje. Široko se primenjuje pri izradi strategije. Međutim, postoje neke slabosti, od kojih se
najčešće spominje to što vlada nije uvedena kao šesta snaga. Ipak, model je široko primenjen kao
koristan analitički alat za analizu šireg okruženja.8

Analiza šireg okruženja obuhvata opšti društveni, socio-kulturni, politički, pravni, privredni,
tehničko-tehnološki, ekološki razvoj. Dinamika okruženja stvara mogućnosti, prilike i opasnosti za
poslovanje kompanije, a analiza okruženja daje uporišta za odgovornost menadžmenta odgovorom
na pitanje: šta bi određena kompanija mogla učiniti u tim okolnostima? Analizom kompanije i
njenih snaga i slabosti kompanija se prepoznaje šta i kako zaista može učiniti, odnosno suočiti se sa
potencijalnim i stvarnim mogućnostima. Jedan od popularanijih instrumenata koji pomaže
kompanijama da procene svoje šire okruženje je pESTLE analiza5 (akronim: politička, ekonomska,
sociološka, tehnološka). u širem kontekstu ovog instrumenta je analiza političkih, ekonomskih,
društveno-kulturnih, tehnoloških, pravnih pitanja i pitanja zaštite životne sredine u spoljnom
poslovnom okruženju. politički uticaji uključuju: trgovinske propise i tarife i politike socijalne
zaštite. Ekonomski uticaji uključuju: poslovne cikluse, kamatne stope, novčanu ponudu, inflaciju,
nezaposlenost, raspoloživi dohodak, dostupnost i troškove energije i internacionalnost
poslovanja.uzeti zajedno, ovi ekonomski faktori određuju koliko je lako – ili nije, biti profitabilan,
pošto utiču na tražnju. Društveno-kulturni uticaji uključuju: pitanja vezana za tražnju i ukuse, i kako
se ukusi i prioriteti menjaju tokom vremena. Specifični uticaji uključuju: demografiju (na primer,
starenje populacije Srbije); društvena pokretljivost – da li će se ljudi preseliti zbog posla ili će ostati
bez obzira što su nezaposleni i što se oslanjaju na podršku države? (u izvesnoj meri ovo sada
predstavlja političko pitanje, sa proširenom Evropom koja omogućuje slobodnije kretanje radne
snage širom zajednice); promene u stilu života (na primer, želja za ranijim penzionisanjem, i opšte
promene u stavovima ljudi o ravnoteži posla/života); briga za životnu sredinu, uključujući odlaganje
otpada, reciklaža i potrošnja energije. Tehnološki uticaji obuhvataju: vladine troškove za
istraživanja, kvalitet akademskog istraživanja i ’iscrpljivanje mozgova’, fokusnu tehnologiju, i
podršku za pronalaske i inovacije i tempo tehnoloških promena i stvaranje tehnološki omogućenih
industrija. pravna pitanja obuhvataju: globalno zagrevanje i klimatske promene, dobrobit životinja, i
otpad (kao što je nepotrebna ambalaža). Ključni zadatak analize je identifikovati uzroke i faktore
koji će stvarno uticati na kompaniju, i razviti pravo razumevanje o tome kako bi se oni mogli
kontrolisati i usmeravati u budućnosti, ne libeći se pri tome zatražiti serioznu eksternu stručnu
analizu predmetnih faktora.9

8
Porter Michael: Competetive Strategy: Techniques for Analysing Indstruies and Competitiors, Fre press, New York
198
9
Steiner George: Strategic Planing, Free press, New York 197
16
 7. USMERENJA ZA OBLIKOVANJE NOVE STRUKTURE SRPSKE
PRIVREDE

U nauci, pa i struci, pogotovu umakro ekonomskoj- gde nema brze i jednostavne potvrde,
unapreddata usmerenja su, po pravilu, ređe neprikosnovena- jer njihovo primenjivanje zavisi od
puno činiocavarijabilne prirode. Ipak, zavređuju pažnju nekoliko opštijih i nekoliko specifi čnijih
usmerenja.

1. Poželjno je da se od strane subjekata ekonomske politike uz oslanjanje na delovanje tržištai

standardne instrumete i mere, dodatno kreiraju i specifi čni mehanizmi iinstrumenti čije će
funkcionisanje i upotreba biti prilagođeni neto interesim Srbijei neto individualnim interesima
većine građana. Ideja je da ti novi, krajnje dobro promišljeni irelativno diskrecioni mehanizmideluju
selektivno poput fi ltera i preventivno poput sigurnosnih ventila –što nikako ne valja shvatati
mehanički.

2. Razrada i primenapozitivnog delovanja splet faktora koji čine sinergetsku celinu NTOIKO-nauka,
tehnologija, organizacija, informacije, komunikacija i obrazovanje sa globalnim i specifi čnim
pristupom je ishodište svih mogućih aktivnosti i scenarija.

3. Pravi čovek, na pravom mestu, u pravo vreme, sa pravim timomprovereno i pouzdano kvalifi
kovanim je usmerenjenapočetnu aktivnost ka novom kvalitetu od čijeg će ishoda zavisiti mnoge
druge aktivnosti u celini i po oblastima nadležnosti.

4. Stvaranje uslova za koncentraciju kvaliteta i vrednovanje privredničkih doprinosa na

srednjoročnoj i dugoročnijoj osnovi u novom vrednosnom sistemuSrbije.

5. Opšta racionalizacijaneto koštanja i vrednosti usluga javnog sektora prema komparativnim

pokazateljima i budućim potrebama.

6. Nova, kvalitetnija mobilizacija, kombinacija i upotrebasvih resursa za brže strukturno izlaženje iz

nepovoljne situacije.

7. Segmentirana usmerenost novih projekatapre svega, ka visoko platežnoj i dugoročno održivoj

tražnji, ali i brzim konjunkturnim prilikama.

8. U specifi čnom obuhvatu za Srbiju bitno je otpočeti i dinamizirati ključne procese koji su
povezani sa upošljavanjem oko milion nezaposlenih u zemlji i njihovim posebnim vezamasa više
stotina hiljada građana u inostranstvu na novimpreduzetničkim i investitorskimosnovama, odnosno
kreiraanjem infrastruktureprilagođene specifi čnim fi nansijskim uslovima i konkretnimprojektimau
raznovrsnim oblicima(od mikro fi nansiranja i mikro projekatado najsloženijih poduhvata)i na svim
nivoima (lokalni, regionalni, nacionalni, međunarodni).

9. Dosledno sprovoditi prioritetni akcioni plan strukturnog oporavka i bdeti nad kvalitetom njegovog
ostvarivanja.

17
10. Sadašnja privredna struktura društvenog bruto proizvoda Srbije koji se sa 4,9% stvara u
poljoprivredi; sa 31,2% u industriji i sa 63,9% u uslugama može da se približi prosekuzemalja
članica Evropske Unije (gde je u strukturipoljoprivreda 1,8%; industrija 25,3% i usluge 73%) u
zavisnosti od evolucije tražnje, produktivnosti i zaposlenosti u sva tri sektora. Za tradicionalne
strukturnesektore u Srbiji predvidljivo je da njihova evolucijabiti naglašeniji nego što je to na nivou
EU. Tako se za poljoprivredu se, ostalo nepromenjeno, može očekivati usporen rast tražnje, brži ili
sporiji rast produktivnosti i nastavak pada zaposlenosti. Za industriju, naročito u tranziciji postoje
oprečne procene za rast koji može biti prosečan, praćen brzom ili prosečnom produktivnošću i
opadajuom zaposlenošću. U sektor usluga ima nedovoljno preciznih i potpunih pokazatelja, ali se
može očekivati i dalje natprosečan rast i nešto usporenija produktivnost dok će zapošljavanje biti u
većem ili manjem porastu.

11. Uz ove tradicionalne sektore koje valja shvatiti kao konvencionalne analitičke podceline,
neizostavno je dodati tzv. kvartarni sektor odnosno nove strukturne entitete koji su operativniji za
oblikovanje nove privredene strukture Srbije.

12. Posebno usmerenje za iniciranjeprocesa sistematskog i organizovanog oblikovanje nove

privredne Srbije jesvakako komercijalizovanje proizvoda na bazi sve više patenata, licenci i izuma. 10

10
Gogue, J.-M.Menadžment kvalitetom, Vedes, Beograd, 2008.
18
 8. ZAŠTO JE SRBIJI POTREBNA DIGITALNO PODRŽANA RAZVOJNA
STRATEGIJA

Savremena globalna ekonomija ubrzano postaje digitalna. Infomacionokomunikacione tehnologije

(IKT) nisu više samo specifi čan sektor ekonomije, već postaju osnova novog i inovativnog
ekonomskog sistema. Digitalna ekonomija se obično defi niše kao novi oblik ekonomije koji se
zasniva na digitalnim tehnologijama i za većinu zemalja danas predstavlja jednu od najatraktivnijih
mogućnosti rasta. Te mogućnosti rasta vezane su prvenstveno za potencijale digitalne ekonomije da
kreira nove šanse za investicije i inovacije i tako otvori nove poslovne mogućnosti, kreira nove
poslovne procese, nove poslovne modele i nova radna mesta.

Investicije i inovacije šire tržište i otvaraju šire izbore dobara i usluga po nižim cenama za dobro
informisane i probirljive savremene potrošače. Unapređene mogućnosti razmene informacija i
komunikacija menjaju sve oblasti rada i delovanja od zdravstva, prerade i sigurnosti hrane, preko
racionalne upotrebe resursa, energije, inteligentnih transportnih sistema, pametnih gradova. O
doprinosu ekonomskom rastu svedoči i podatak da u periodu 2001-2011. godina digitalizacija
doprinosi sa 30% rastu GDP-a Evropske unije.11

Ključna varijabla digitalne ekonomije je obim. Digitalne tehnologije koje ne poznaju granice
omogućavaju svim kompanijama, uključujući mala i srednja preduzeća, da jeftino opslužuju veliki
broj potrošača. Pozitivni efekat globalizacije na ekonomiju je zato upravo korelisan sa brojem
potencijalnih kupaca. Što je veće tržište na kome posluju kompanije, to je jači imuls ekonomskog
rasta. Drugačije rečeno, što je veće tržište, više kupaca mogu profi tirati od prednosti ponudjenog
širokog izbora i niskih cena. Međutim, digitalna ekonomija zahteva drugačije strategija odlučivanja i
razmišljanja i u njoj se ne mogu primeniti uobičajne razvojne metode ni podrške koje funkcionišu u
poznatim oblicima državnih ekonomija, poslovanja preduzeća ili delovanja pojedinaca. Nije cilj
specifi čno pozicionirati digitalnu ekonomiju i vrednovati je zasebno od postojećih razvojnih
struktura. Cilj je uklopiti digitalnu ekonomiju u postojeće okvire, tako da digitalni element ukupnu
privredu podrži i usmeri na bolje, u dinamične razvojne sfere.

Uspešna digitalizacija zato nije samo “dodatak” postojećim poslovima, već podrazumeva promenu
procesa, organizacione strukture, kadrova, ukupne kulture. Poslovni ekosistem menja se iz temelja.
Skraćenjem inovacionih ciklusa tempo disruptivnih promena postaje izuzetno brz. Potrebe za
promenom poslovnih modela i porocesa bitno se skraćuju na samo 3-4 godine, što privredne
subjekte stavlja pred složene izazove. Lideri takvih promena moraju imati višestruke sposobnosti,
znanja i know-how. Digitalna ekonomija ne nastaje odjednom. Sve države sveta nalaze se u nekom
od koraka procesa uvođenja ili ostvarivanja digitalne ekonomije. Nivoi razvijenosti digitalne
ekonomije različiti su od države do države, ali su svi jedinstveni u stavu da je uloga digitalne
ekonomije jedna od najbitnijih za budućnost privrede i društva.12

11
EC ( 2015), pg.4
12
Mutavdžić, R. (2015), str.52-53
19
 ZAKLJUČAK

Može se konstatovati da je internacionalizacija, kao dinamičan proces razvoja i unapređenja

čovečanstva, prirodna zakonomernost ljudskog društva i ona se ne može i ne sme izbegavati.
Internacionalizaciju karakteriše sve veća međuzavisnost nacionalnih ekonomija sa svetskom
privredom i sve veća međuzavisnost naconalne nauke sa svetskim dostignućima. Zemlje sveta su
povezane u multinacionalnu mrežu ekonomskih, naučnih, tehnoloških, socijalnih i političkih veza.
Nagli razvoj visokosofisticiranih tehnologija omogućio je brzo savladavanje geografskih prostora,
brzi protok roba, kapitala i ljudi, unapređenje proizvodnje dobara, te razvoj ekonomije i svih
segmenata drštva. To su blagodeti internacionalizacije. Međutim, treba napomenuti da
internacionalizacija ne podrazumeva i univerzalnost kako to propovedaju globalističke sile. Svaka
zemlja ima svoje prirodne i društvene specifičnosti na temelju kojih se razvija i gradi društvene
odnose. Iz svetske baštine treba prihvatati samo ono što je u funkciji razvoja društva i obezbeđenja
boljeg standarda građana. Pogubno je naturanje tuđih ,,vrednosti’’, tuđih navika življenja i tuđe
kulture poput vesternizacije.

Kao što bi bila pogubna svaka izolacija od internacionalizacije, tako je isto pogubna i
primena instrumenata neokolonijalne globalizacije koji osiromašuju nacionalnu ekonomiju i
unazađuje život građana. Nažalost, ovakva globalizacija je implementirana u našoj zemlji. Posledice
su puno veće, dublje i tegobnije od ovih koje trenutno osećamo. I kada bi se napravio radikalan
zaokret, sanacija bi dugo trajala. Stoga je neophodno što pre zaustaviti daljnje porobljavanje države i
njenih građana. Prvo treba početi od ekonomije i umesto neoliberalne ekonomije uvesti koncept
tržišno-socijalne ekonomije sličan ekonomijama u Nemačkoj i Nordijskim zemljama. Takav koncept
podrazumeva slobodu i demokratiju, privatnu svojinu, supsidijarnost, solidarnost i humanost, zatim
efikasnost javnog sektora bez upliva partiokratije, monetarnu stabilnost i tržišnu konkurenciju uz
istovremeno očuvanje nacionalnih resursa i zaštitu nacionalnih interesa, kao i zaštitu privrede i
građana od domaćih i stranih monopola.

Našu ekonomiju treba graditi na razvoju nacionalnih privrednih subjekata i jačanju njihove
konkurentnosti na domaćem i inostranom tržištu, kao i na stvaranju i afirmaciji nacionalnih
brendova. Takođe, njihovu reproduktivnu i razvojnu aktivnost treba zasnivati na domaćim bankama
koje bi trebalo napraviti. Dakle, na navedenim principima tržišnosocijalne ekonomije i na našim
specifičnostima izgradila bi se efikasna tržišna privreda sa pravednijim i humanijim proizvodnim
odnosima. Za uvođenje koncepta tržišno-socijalne ekonomije neophodno je doneti set propisa sa
mnoštvom ideja i principa sa kojima se može odgovoriti na sve sadašnje i buduće izazove. Takve
aktivnosti će zahtevati korenite reforme u svim privrednim i finansijskim segmentima i izradu
strategije za izlazak privrede i društva iz sadašnje krize da bi se prešlo u postepeni razvoj.

20
 LITERATURA

[1]http://www.srdjansimic.com/standardizacija-sertifikacija/integrisani-sistemi-menadzmenta/

[2]http://tqmkonsalting.com/usluge/standardi/sistemi-menadzmenta/integrisani-sistem-
menadzmenta-ims/

[3]http://www.cqm.rs/fq2006/pdf/A/32%20-%20Savovic%20I..pdf

[4]https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0350-0373/2007/0350-03730704095D.pdf

[5]http://www.poslovnestudije.com/arhiva/radovi2014/
besiccarisa_djordjevicdejan_cockalodragan_besicvukasinovicdoloris.pdf

[6]http://www.doiserbia.nb.rs/img/doi/0025-8555/2010/0025-85551001136V.pdf

[7] Malešević đoko, Čavlin Miroslav: „Savremeni pristup i metode analize poslovne konkurentnosti
kompanija“, Zbornik radova 14. kongres SRRRS - Uloga finansijske i računovodstvene profesije u
prevazilaženju krize u realnom i finansijskom sektoru, Banja Vrućica 2010.

[8 ]Porter Michael: Competetive Strategy: Techniques for Analysing Indstruies and Competitiors

[9] Gogue,J.-M.Menadžment-kvalitetom,Vedes,Beograd,2008.

[10] EC(2015),pg.4

[11] Mutavdžić,R.(2015),str.52-53

21