Tipski modeli organizacione strukture

Mladen udanov

Linijski, linijsko-tabni, funkcionalni, divizioni, SPJ, projektni, matrini, inovativni Nastanak modela organizacione strukture
1. Rimska imperija, Napoleon, Carl von Clausewitz 2. Daniel McCallum, generalni nadzornik New York & Erie Railroads Trokovi jednog od najduih eleznikih sistema nisu bili manji od manjih sistema Daniel McCallum je uveo novu organizaciju sa jasnom raspodelom autoriteta i podelom poslova, Slika koja ja podseala na drvo koren je odbor direktora a listovi izvrioci 3. Gustavus Swift, 80 i 90 godine XIX veka pakovanje i trasport mesa Organizacione jedinice: marketing, pakovanje mesa, kupovina, transport, prodaja i advertajzing

PRESIDENT

PRESIDENTS ASSISTANT

DIRECTOR A

DIRECTOR B

DIRECTOR C

?
STAFF MANAGER BOSS A
LINE AUTHORITY STAFF AUTHORITY

PRODUCTION MANAGER

ACCOUNTANCY MANAGER

BOSS B

BOSS C

Primer iz Pravilnika o uslovima i nainima organizacije zdravstvenih ustanova - za unutranju unutranju organizaciju na sekundarnom nivou: Sektor (celina stacionarne i specijalistiko konsultativne delatnosti za vie specijalistikih grana medicine) Sluba Slu ba (najmanje 20 zaposlenih zdravstvenih radnika i zdravstvenih saradnika) Odeljenje (najmanje 10 zaposlenih zdravstvenih radnika i zdravstvenih saradnika) Odsek (najmanje 6 zaposlenih zdravstvenih radnika i zdravstvenih saradnika) Kabinet (najmanje 3 zaposlena zdravstvena radnika i zdravstvena saradnika)

Julius Cezar, Ghengis Khan, William Wallace Korien odavno, posebno u vojsci Fajol ga modernizovao i osposobio za privredu svaki zaposleni ima samo jednog nadreenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlaenja za njihovo obavljanje i kome neposredno odgovara za svoj rad

A B C D E F L M N O P

jednostavnost i jasnoa poloaja i uloga svih koji u njemu uestvuju dosledna primena principa objedinjavanja svih meusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog rukovodioca (jedinstvo voenja) princip podreenosti samo jednom rukovodiocu, jedinstvo komande neposredan nadzor i kontrola jasno odreena nadlenost stroga podela ovlaenja puna odgovornost u okviru datih ovlaenja

linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za ije obavljanje nisu struni slaba specijalizacija zahteva visoka znanja od rukovodilaca optereuje top menadment ograniena primena

Aleksandar Veliki U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste jedinica u organizaciji: linijske i tabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti preduzea, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, i to su uglavnom proizvodnja/usluge, marketing i finansije tabne jedinice su pomone, sekundarne slube u preduzeu koje pruaju specijalistike savete, pomo i usluge linijskim rukovodiocima

Ispravlja probleme u linijskoj organizaciji tabovi esto nisu popularni kod rukovodilaca na niim nivoima Nastojanje tabova da zatite svoje interese Ograniena primena Druckerova kritika

Segmentacija organizacije prema OSNOVNIM funkcijama Kriterijum izvrenje, objekta, ranga, faze, svrhe U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeu se meusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najee naziva sektorom i na ijem elu stoji jedno lice, jedan za te poslove struan i odgovoran rukovodilac

Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vri se postupno i na vie mesta i nivoa u organizaciji, prvo se povezuju ue, pa ire aktivnosti Koje su glavne funkcije preduzea?

Finansije, proizvodnja i prodaja, ili razvoj, istraivanje, planiranje, nabavka, proizvodnja, prodaja, finansiranje, raunovodstvo, kontrola, odravanje i sigurnost imovine, kadrovi Zdravstvena zatita dece, kolske dece, ena, odraslih stanovnika, radnika; hitna medicinska pomo; kuno leenje i nega; polivalentna patronaa; stomatoloka zdravstvena zatita; radioloka dijagnostika; laboratorijska dijagnostika; farmaceutska zdravstvena delatnost; fizikalna medicina i rehabilitacija; stacionar; porodilite. (Dom zdravlja) Kadrovski, pravni i opti poslovi jedna funkcija jedan sektor

Opta bolnica Uice

Direktor

Organogram Doma zdravlja ,,Dr Dragan Funduk Peinci

Zamenik direktora

Sluba za zz odraslih sa hitnom sl, ku nom negom, zz zaposlenih I stomat. .zatitom

Sluba za zz dece i ena sa poliv. patronaom i de jom i pre v. stomatologijom

Sluba za radioloku, lab. I drugu dijagnostiku

Sluba za spec. konsultativnu delatnost

Sluba za farmaceutsku delatnostapoteka

Sluba za pravne, e konomskofinansijske, te hnike i druge poslove

Funkcionalna organizaciona struktura pogodna je za upotrebu u:

malim organizacijama, nezavisno od strukture proizvodnog/uslunog programa; organizacijama koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje/pruanja usluga; preduzeima sa malim asortimanima proizvoda/usluga; teritorijalno ralanjenim objektima preduzea, razliite veliine i znaaja

u njoj je ostvarena stabilna (u duem periodu) podela rada; radnicima je omoguen vii nivo specijalizacije i trai se nii nivo kvalifikacija; omoguuje doslednu primenu principa jedinstva upravljanja; rukovoenje je znaajno olakano srodnou poslova koji se obavljaju;

ograniene su opasnosti od dupliranja poslova, a poveane mogunosti prenoenja iskustva u radu; omoguuje poveanje efikasnosti zbog porasta obima istovetnih poslova, smanjenje broja reijskih radnika; poveava koncentraciju kvalifikovanih kadrova za reenje nastalih problema u organizacionim jedinicama; visoka sposobnost prilagoavanja tehnolokim promenama; minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja itd.

dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugih organizacionih jedinica; oteana koordinacija izmeu organizacionih jedinica; tekoe u utvrivanju doprinosa pojedinih organizacionih jedinica ukupnom rezultatu preduzea; razvoj pojedinih organizacionih jedinica ima opravdanje samo ako doprinosi razvoju ostalih; zahteva posebnu sposobnost upravljakog kadra, jer za ovaj tip organizacione strukture vai parola, delovi nisu nita, celina je sve!; u ovim strukturama esto se kao nusprodukt pojavljuje centralizacija upravljanja od strane najvieg upravljakog kadra;

sporo reaguje na izazove trita; meanje nadlenosti, odnosno nedovoljno razgranienje nadlenosti izmeu nosilaca funkcije; predugaki informacioni kanali (u sluaju stroge specijalizacije); manji izgledi na brzu promociju mladih; slaba preglednost ukupne strukture; tekoe u promeni strukture itd.

Pogodan za velika preduzea Rast organizacije stvara probleme Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti

Omoguava specijalizaciju proizvodnih/uslunih aktivnosti, tehnikih vetina i znanja Model stavlja punu odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na menadera diviziona, koji se esto tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja, a centralizaciji kontrole.

Model omoguuje razvoj menadera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija. Predmetna organizaciona struktura predstavlja nain za prevazilaenje neekonomije veliina i ini moguim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnotvom raznovrsnih proizvoda i usluga. Ovaj model omoguuje efektivnu koordinaciju odreenih aktivnosti vezanih za dati produkt, bolje vezivanje organizacije sa njenim okruenjem, kao i veu fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruenju.

Teritorijalna organizacija omoguuje kompaniji da vee svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruenjem Vea blizina izvora sirovina. Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornou za efikasno i efektivno poslovanje. Model takoe omoguuje kompaniji da obui i proizvede veliki broj menadera za voenje poslovanja u celini. Teritorijalne marketinke aktivnosti omoguuju preduzeu da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih klijenata.

Stvara tendenciju okretanja iskljuivo ka svojoj diviziji, to ne mora da bude adekvatno sa stanovita kompanije kao celine. Proizvodni departman stvara suvie velik pritisak na potrebu visoko kvalitetnih menaderskih kadrova. Strukturiranjem ovog modela poveavaju se opti trokovi u sluajevima kada proizvodni divizioni nisu dovoljno veliki da bi podneli kreiranje stalnih departmana na svom nivou. Oteana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija.

Primeri Alfred P. Sloan GM (Ford), Matsushita (1579 zaposlenih 1933, 9376 1941.)

U velikim preduzeima poslovna strategija i strateki planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj Samostalno se donose strategije u okviru definisanih SBA

da ima sopstvenu liniju proizvoda, razliitu od drugih SBU, da ima evidentan skup konkurenata na tritu, da ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SBU, da samostalno upravlja i koristi kljune resurse poslovanja i da ima dovoljnu veliinu.

Projekat se definie kao sloen i celovit poduhvat ije se karakteristike i cilj mogu tano odrediti Projektni model organizacije najee se koristi ukoliko je ispunjen jedan od sledeih uslova:
ukoliko je veliina projekta relativno velika i predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem; ukoliko su neki aspekti projekta kritini: trokovi, rokovi isporuke itd.; ukoliko to kupac, odnosno investitor trai.

Trajnost projektnog tima stalni i privremeni Koraci u poslovanju

odreivanje rukovodioca projekta, formiranje projektnog tima, usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta i rasputanje projektnog tima po izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njegovih ciljeva.

kada je proizvod ili poduhvat definisan u vidu specifinih ciljeva, kada mu je precizno oznaeno vreme izrade, trokovi i kvalitet proizvodnje, kada je u izvesnom smislu jedinstven po karakteru ili neuobiajen u organizaciji, kada njegova realizacija zahteva brojne specijalizovane strunjake i kada je privremenog karaktera.

Fleksibilnost Pogodnost za inovacije i inovativne ideje Elastian prilaz dodeli zadataka, podeli posla, uspostavljanju odnosa nadreenosti i podreenosti Sukobi izmeu rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodilaca organizacije Nesigurnost lanova projektnog tima Napredovanje zaposlenih

U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna:

velika specijalizovanost podsistema po funkcijama, po proizvodima i tritima; velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tritima; visok stepen participacije ovlaenja i odgovornosti; izraena komponenta fleksibilnosti sistema.

U matrinoj organizaciji rukovoenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo ini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo, ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane. matrina struktura stvara se tako to se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obino onu funkcionalnog tipa

Direktor

Projekti

Organizacione jedinice

projekat A projekat B projekat C projekat D projekat E projekat F

prodaja

razvoj

nabavka

proizvodnja

kadrovi

finansije

Vea kontrola nad resursima, vee iskorienje resursa Zahteva fleksibilnost uesnika mogunost uspostavljanja razliitih organizacionih procedura; bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema; svaki pojedinac ima svoj dom u jednoj dimenziji matrice, u koju se vraa nakon prestanka rada u drugoj; bolje iskorienje ljudi, jer mogu paralelno raditi na vie poduhvata; mogunost formiranja solidne tehnike osnove u pojedinim matrinim organizacionim jedinicama; smanjenje broja rukovodilaca.

gubitak energije na uvanju ravnotee izmeu dve dimenzije matrica, kao i ravnotee vremena i trokova pojedinih organizacionih celina; dupliranje nekih zajednikih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina; opasnost od poveanja administracije (ne rukovodilaca) na najviem nivou matrice; sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.

Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, ve proaktivno Otpor promenama u inertnom operativnom delu U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrini model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizionalni model za operativne aktivnosti

GENER ALN O R UKOVODST VO

STR AT EGIJSKI TAB

ZAJEDNIKE F UNKCIJE

INOVAT IVNA GR UPA

OPERAT IVN A GR UPA

IST RAIVANJE I RAZVOJ

MARKETIN G

NOVE MOGU NOSTI

PR OIZ VOD / T RIT E 1

PROIZVOD/ TR ITE 2

PROIZ VOD / T R ITE 3

ROTIR AJU I T AB ZAJEDNIKE SLU BE

I NE NJERI NG P ROI ZV ODNJ A P RODA JA

STALNI T AB KADROVSKA UPRAVLJANJE NOVIM MOGU NOST IMA RUKOVAOCI BU DUIH POSLOVA SPOLJANJI SARADN ICI

PR AVN A

NABAVNA

Akcije koje kompanija planira kao odgovor ili u predvianju buduih promena u okruenju

Osnova specijalizacije i koordinacije, na koju primarno utie strategija, veliina i razliitost organizacije

Formalne i neformalne procedure koje podravaju strategiju i strukturu

Sastoji se od dve komponente:

Menaderski stil kako menaderi fukncioniu, a manje ta govore Organizaciona kultura - model bazinih pretpostavki, koje je data grupa razvila ili otkrila uei kako da reava probleme eksterne adaptacije ili interne integracije, koji funkcionie dovoljno dobro da bi se smatrao validnim i da bi se preneo novim lanovima grupe kao ispravan nain miljenja, percepcije i oseanja u vezi sa tim problemima.

Ljudski resursi organizacije i nain kako se njima upravlja

ta kompanija radi najbolje, i na koji nain unapreuje svoje vetine

Osnovne ideje oko kojih je izgraen biznis