POGLAVLJE 8

Oblici globalnog poslovanja

Prelazak kompanija iz domaćih u globalne odvija se u nekoliko uzastopnih faza: izvoz,

ugovori o
saradnji, strateške alijanse i puno vlasništvo nad filijalama.

● Izvoz predstavlja prodaju domaćih proizvoda kupcima u stranim zemljama.

Kao oblik globalnog poslovanja izvoz nudi mnoge prednosti, kompanije čini je manje
zavisnom od prodaje na domaćem tržištu i obezbeđuje viši stepen kontrole nad
istraživanjem, dizajnom i proizvodnjom, ali takođe ima i nedostatke:
Osnovni nedostatak se ogleda u tome što veliki deo proizvoda koji se izvozi podleže
carinskim i necarinskim barijerama koje mogu znatno povećati cenu po kojoj potrošači
kupuju proizvode.
Drugi nedostatak je u tome što troškovi transporta mogu u velikoj meri da povećaju
izvezene robe.
Treći nedostatak se ogleda u tome što se kompanije koje izvoze oslanjaju na strane
uvoznike kad je reč o distribuciji proizvoda,ako strani uvoznik napravi grešku u dokumentaciji
koja prati isporuku, ta roba može da bude vraćena potrošaču i to o njegovom trošku.

● Ugovori o saradnji
Stupaju na snagu kada organizacija želi da proširi posao na globalnom planu a da pri tom
izbegne velike finansijske obaveze, može da potpiše ugovor o saradnji sa vlasnikom
preduzeća.
Ugovor o saradnji je sporazum prema kome vlasnik stranog preduzeća plaća kompaniji
naknadu za pravo da vodi njen posao u svojoj zemlji.
Postoje dve vrste ugovora o saradnji: ugovor o licenci i ugovor o franšizi.
Ugovor o licenci je sporazum prema kome domaća kompanija, davalac licence, prima
licencne naknade za to što je dozvolila drugoj kompaniji, korisniku licence, da proizvodi njen
proizvod, prodaje njene usluge ili koristi njen brend na određenom tržištu.
Prednosti: omogućava kompanijama da ostvare dodatne profite bez investiranja dodatnog
novca.
Licence takođe pomažu kompanijama da izbegnu carinske i necarinske barijere.
Mane: davalac licence se odriče kontrole nad kvalitetom proizvoda ili usluge koje prodaje
strani korisnik licence.
Takođe, korisnici licenci mogu kasnije da postanu konkurenti, posebno u slučaju kada je
ugovorom predvidjen pristup važnoj tehnologiji ili internom poslovnom znanju.
Franšiza se odnosi na grupu umreženih preduzeća, u kojoj kompanija koja se bavi
proizvodnjom i marketingom određenog proizvoda ili usluge, franšizer, daje dozvolu za
vođenje tog celokupnog posla drugoj osobi ili organizaciji, franšizatu. Za početnu franšiznu
naknadu i provizije, franšizeri (davaoci franšiza) pružaju franšizatima (korisnicina franšiza)
obuku, pomoć u marketingu i oglašavanju i ekskluzivno pravo da vode posao na određenoj
lokaciji.
Franšizing predstavlja brz način da se uđe na strana tržišta.
Davaoci franšiza se suočavaju sa gubitkom kontrole, kada franšizatima udaljenim više
hiljada kilometara prodaju pravo da vode njihove poslove.
Uspeh u franšizingu zavisi donekle od sličnosti i razlika u kulturi.

● Strateške alijanse
Strateška alijansa – sporazum prema kome kompanije kombinuju ključne resurse, troškove,
rizike, tehnologiju i ljude.
Najčešći oblik je zajedničko ulaganje – strateška alijansa koja podrazumeva dve postojeće
kompanije sarađuju da bi osnovale treću, nezavisnu kompaniju.
Prednosti:
Pomažu kompanijama da izbegnu carinske i necarinske barijere za ulazak na strana tržišta.
Kompanije koje pokreću zajedničko ulaganje snose samo deo troškova i rizika vezanih za taj
posao.
Mane:
Često svaki partner u globalnom zajedničkom ulaganju ima jednak vlasnički udeo i jednaku
moć, a to može da dovede do borbe za prevlast i nedovoljno čvrstog vođstva.

● Puno vlasništvo nad filijalama (izgradnja ili kupovina)

Puno vlasništvo nad filijalama - stoprocentno vlasništvo matične kompanije nad
kancelarijama, objektima i proizvodnim postrojenjima u inostranstvu.
Prednost:
Matična kompanija uzima sve profite i ima potpunu kontrolu nad tim svojim filijalama u
inostranstvu.
Mana:
Trošak izgradnje novih ili kupovine postojećih preduzeća.

● Novoosnovana globalna preduzeća

Novoosnovana globalna preduzeća su nove kompanije, koje se osnivaju sa aktivnom
globalnom strategijom i u različitim zemljama, zapošljavaju radnike i sprovode operacije
vezane za prodaju i finansiranje.
Sva ta preduzeća imaju DVE zajedničke karakteristike:
Osnivači kompanije od samog početka uspešno razvijaju i prenose globalnu viziju
kompanije.
Plasiraju proizvod ili uslugu na nekoliko stranih tržišta istovremeno.

POGLAVLJE 9

Organizaciona struktura je vertikalna i horiznotalna konfiguracija odeljenja, autoriteta

(nadležnosti) i poslova u kompaniji. Organizaciona struktura se odnosi na „vertikalna“
pitanja, kao što je ko kome podnosi izvještaje, i „horizontalna“ pitanja, kao što su ko šta radi i
gde se posao obavlja.
Organizacione strukture se tradicionalno zasnivaju na nekom od oblika departmentalizacije.
Departmentalizacija je metod podele posla i radnika u posebne organizacione jedinice
odgovorne za izvršenje određenih zadataka. Organizacione strukture se formiraju podelom
posla na osnovu 5 metoda departmentalizacije: funkcionalna, proizvodna,
departmentalizacija prema kupcima, geografska, matrična.

1. . Funkcionalnom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne

jedinice odgovorne za određene poslovne funkcije ili stručne oblasti. U običajenoj
funkcionalnoj strukturi, pojedinci mogu biti organizovani u odeljenja za
računovodstvo, prodaju, marketing, proizvodnju i ljudske resurse.

Prednosti:
Omogućava da posao obavljaju visokokvalifikovani ljudi,
smanjuju se troškovi dupliranja posla,
dobra komunikacija i koordinacija u odeljenjima

Nedostaci:
Teško uspostavljanje koordinacije između odeljenja,
menadžeri i zaposleni se fokusiraju na rad odeljenja a ne preduzeća
pri rastu kompanije dolazi do sporijeg odlučivanja i uske specijalizacije
radnika

2. Proizvodnom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne

jedinice odgovorne za proizvodnju određenih proizvoda ili usluga.

Prednosti:
omogućava menadžerima da se specijalizuju za celu liniju proizvoda,
olakšava top menadžerima da procene performanse radnih jedinica,
proces odlučivanja je brži jer su menadžeri i radnici odgovorni za celu liniju
proizvoda,
broj konflikata je manji nego u funkcionalnoj departmentalizaciji

Nedostaci:
dupliranje poslova koje dovodi do većih troškova
problem koordinacije različitih proizvodnih odeljenja.

3. Departmentalizacija prema kupcima znači da se posao i radnici organizuju u

posebne jedinice odgovorne za određene vrste kupaca.
Prednosti:
organizacija se usmerava na kupce umesto na proizvode ili proizvodne funkcije;
specijalizacija i prilagođavanje proizvoda i usluga potrebama i problemima kupaca
Nedostaci:
dupliranje resursa,
teža koordinacija između odeljenja zaduženih za različitu grupu kupaca
problem zanemarivanja ciljeva preduzeća zbog fokusiranja na potrebe
kupaca.
 4.Geografskom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne
jedinice odgvorne za poslovanje u određenim geografskim oblastima. Za usluživanje svakog
od tih regiona potrebna je prilično velika kompanija.

Prednosti:
mogućnost odgovora zahtevima različitih tržišta,
smanjuju se troškovi tako što se resursi smeštaju bliže kupcima

Nedostaci:
dupliranje resursa,
problem koordinacije između udaljenih odeljenja
ograničen kontakt menadžera

5. Matrična departmentalizacija je hibridna stuktura u kojoj se zajedno koriste dva ili

više oblika departmentalizacije. Najzastupljenija matrična stuktura nastaje kombinovanjem
proizvodnog i funkcionalnog oblika departmentalizacije.

Razlika između matrične i ostalih oblika departmentalizacije:

većina zaposlenih ima 2 šefa, po jednog iz svakog dela bazične matrice
zahvaljujući dizajnu, one proizvode mnogo više interfunkcionalnih kontakata i
zbog toga zahteva visoku koordinaciju između menadžera.

Prednosti:
efikasno upravljanje složenim zadacima,
nema dupliranja
dostupnost resursa za izvršavanje složenih zadataka.

Nedostaci:
potreban visok nivo koordinacije potreban za upravljanje projektima,
česte zabune i konflikti u različitim delovima matrice, nesuglasice ili nesporazumi u vezi sa
planovima rada, budžetom, resursima i radnicima i ovaj oblik departmentalizacije zaheva
mnogo veću menadžersku veštinu.
Zbog svih ovih problema, mnoge matrice su prerasle iz proste u složenu, u kojoj se
organizaciona struktura dopunjava menadžerima i odeljenjima specijalizovanim za matrične
strukture.

Komandni lanac je vertikalna linija nadležnosti koja jasno pokazuje ko kome podnosi
izveštaje u organizaciji.
Jedna od ključnih pretpostavki na kojima se zasniva komandni lanac se odnosi na
jedinstvo komandovanja princip prema kome radnici treba da podnose izveštaje samo
jednom šefu (što isključuje onda matričnu departmentalizaciju).

Delegiranje autoriteta predstavlja prenošenje direktne nadležnosti i odgovornosti na

podređenog od koga se očekuje da obavi zadatke za koje je obično odgovoran menadžer.

Rotacija posla predstavlja praksu da se radnici periodično premeštaju sa jednog radnog

mesta na drugo da bi imali raznovrsnije radne zadatke i priliku da koriste različite veštine.
Standardizacija se odnosi na rešavanje problema doslednom primenom istih pravila,
procedura i procesa.

Kada je posao sačinjen od jednog malog dela većeg zadatka ili procesa, radi se o
specijalizaciji posla (primer radnika u McDonaldsu). Osnovni razlog za specijalizovanje
poslova je to što su vrlo ekomnomični.

Centralizacija autoriteta se odnosi na održavanje najvećeg dela nadležnosti na višim

nivoima organizacije. U centralizovanoj organizaciji, menadžeri donose većinu odluka.

Delegiranje autoriteta predstavlja prenošenje direktne nadležnosti i odgovornosti na

podređenog od koga se očekuje da obavi zadatke za koje je obično odgovoran menadžer.

Reinženjering je suštinsko preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa s

ciljem da se postignu velika poboljšanja ključnih, savremenih pokazatelja performansi, kao
što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina. Reinženjeringom se organizacija preusmerava sa
vertikalne na horiznotalnu orijentaciju. Umesto da slušaju top menadžere, menadžeri nižeg i
srednjeg nivoa i radnici slušaju naloge kupca koji je na početku i na kraju svakog procesa.

Virtuelna organizacija je organizacija koja je deo mreže u kojoj mnoge kompanije

međusobno dele veštine, troškove, sposobnosti, tržišta i kupce sa namerom da kolektivno
rešavaju probleme kupaca ili pružaju određene prizvode ili usluge. One sarađuju sa nekim, a
ne sa svim kompanijama u mrežnom savezu. Poslovni odnosi između virtuelne organizacije i
spoljnih saradnika su kratkoročni i cesto privremeni.

POGLAVLJA 10 i 11

Pojam upravljanja ljudskim resursima je proces osiguranja odgovarajućeg broja i

strukture zaposlenih, njihovih znanja, veština, interesa, motivacije i oblika ponašanja
potrebnih za ostvarivanje ciljeva organizacije.

Interno regrutovanje zaposlenih je proces stvaranja baze kvalifikovanih kandidata od ljudi

koji već rade u kompaniji.

Eksterno regrutovanje zaposlenih je proces stvaranja baze kvalifikovanih kandidata od

ljudi izvan kompanije.

Downsizing (smanjivanje) je planirano ukidanje radnih mesta u kompaniji.

Radni tim predstavlja mali broj ljudi sa komplementarnim veštinama koji sebe smatraju
uzajamno odgovornim za ostvarenje zajedničkog cilja, dostizanje ciljnih performansi i
poboljšanje medjuzavisnih radnih procesa.

● PREDNOSTI TIMOVA:
○ povećavaju zadovoljstvo kupaca
○ poboljšavaju kvalitet proizvoda i usluga
 ○ izazivaju zadovoljstvo kod zaposlenih na poslu
○ poboljšavaju kvalitet odlučivanja

● NEDOSTACI TIMOVA:
○ postojanje timova ne garantuje pozitivne rezultate
○ visoka početna fluktuacija zaposlenih
○ lenčarenje u kolektivi
○ problemi koji su vezani za grupno odlučivanje

Razlika izmedju radnih timova i tradicionalnih radnih grupa je to sto je tim postojan i stalan, a
tradicionalna radna grupa je sastavljena od dvoje ili više ljudi koji samo rade da upotpune
zajednički cilj.

POGLAVLJA 13 i 14

Motivacija je skup faktora koji pokreću i usmeravaju ljude i podstiču ih da istraju u svojim
naporima i postignu odredjeni cilj.

● Osnovni model motivacije je zasnovan na;

○ naporu i učinku
○ zadovoljavanju potreba
○ spoljašnjim (nagrada koja je opipljiva i vidljiva drugima i dolazi po završetku
odredjenog zadatka ili ponašanja na odredjeni način) i unutrašnjim(dolazi
sama po sebi iz obavljanja odredjenog zadatka ili aktivnosti) nagradama

Menadžeri mogu sistematski da sakupljaju informacije da bi ustanovili šta zaposleni žele od

ovog posla.
Menadžeri mogu da preduzmu konkretne korake da bi nagrade povezali sa individualnim
učinkom na način koji je jasan i razumljiv zaposlenima.
Ako zaista žele da zaposleni veruju da će njihovo veliko zalaganje i napor rezultirati dobrim
učinkom, menadžeri treba da osnaže zaposlene i omoguće im da donose odluke.

Ako su nagrade privlačne(valenca) i povezane sa radnim učinkom(instrumentalnost), ljudi

imaju podstrek da preduzmu akciju.
Dobar učinak im donosi nagrade koje žele. Planirani napor(podstrek da se preduzme akcija)
pretvara se u stvarni napor kada ljudi očekuju da njihovo veliko zalaganje i napori rezultiraju
dobrim učinkom.

Maslovljeva hijerarhija potreba ukazuje na to da ljude motivišu fiziološke potrebe (hrana i

voda), potrebe za sigurnošću (fizičkom i ekonomskom), potrebe za pripadanjem
(prijateljstvo, društveni kontakti, ljubav), potrebe za poštovanjem (postignuće i priznanje) i
potrebe za samoostvarenjem (ostvarenje punog potencijala kojim raspolažete).
Maslov smatra da su potrebe organizovane u hijerarhiju od najnižeg nivoa (fiziološke) do
najvišeg nivoa (samoostvarenje) i da ljude motiviše njihova najniža nezadovoljena potreba.
Liderstvo je proces tokom koga se utiče na druge da ostvare grupne ili organizacione
ciljeve.

Liderske osobine

Teorija karakternih osobina je jedan od načina da se definiše ko su lideri, prema toj teoriji
efektivni lideri poseduju sličan skup osobina ili karakteristika.
Osobine su relativno stabilne karakteristike, kao što su sposobnosti, psihološki motivi ili
dosledni obrasci ponašanja.
Lideri se razlikuju od osoba koje nisu loderi u sledećim osobinama: jaka volja, želja da
predvode druge, poštenje/integritet, samopouzdanje, emocionalna stabilnost, kognitivna
sposobnost i poznavanje posla.

Lidersko ponašanje

Postoje dva oblika liderskog ponašanja koji predstavljaju osnov mnogih teorija o liderstvu.
Iniciranje strukture odnosi se na to u kojoj meri lider strukturiše uloge svojih sledbenika tako
što im postavlja ciljeve, daje uputstva, definiše rokove i deli zadatke.
Obzirnost - u kojoj meri je lider ljubazan, pristupačan, spreman da podrži zaposlene i pokaže
da brine o njima.

POGLAVLJE 15

Komunikacija je proces prenošenja informacija od jedne do druge osobe ili mesta.

Njen značaj se ogleda u tome što je ona nužna i najveći je deo osnovnog procesa
menadžmenta (planiranje,organizovanje,vodjenje i kontrola) koji ne može da se sprovede
bez efektivne komunikacije.

Proces komunikacije počinje kada pošiljalac smisli poruku koju želi da prenese drugoj osobi.
Sledeći korak je šifrovanje - znači da se poruka prebacuje u verbalni (pismeni ili usmeni) ili
simbolički oblik koji primalac može da prepozna i razume. Zatim sledi dešifrovanje - je
proces na osnovu kog primalac prevodi verbalni ili simbolički oblik poruke u poruku koju on
razume. Poslednji korak u procesu komunikacije odvija se kada primalac povratnu
informaciju pošiljaocu - je povratna poruka pošiljaocu koja pokazuje kako je primalac
razumeo poruku (šta primalac treba da zna, da uradi ili ne uradi).

Formalni kanal komunikacije je sistem zvaničnih kanala kojima se prenose poruke i

informacije koje su odobrene u organizaciji. Postoje tri kanala:
● Komunikacija prema dole - koja ide od viših ka nižim nivoima u organizaciji.
● Komunikacija prema gore - koja ide od nižih ka višim nivoima u organizaciji.
● Horizontalna komunikacija - koja se odvija izmedju menadžera i radnika koji su na
istom organizacionom nivou.

Neformalni kanali komunikacije je prenošenje poruka od zaposlenog do zaposlenog izvan

formalnih kanala komunikacije.
Neformalni kanal komunikacije je rezultat radoznalosti i potrebe da znate šta se dešava u
organizaciji i kako bi to moglo da utiče na vas ili druge.
Oni nastaju od neformalnih komunikacionih mreža kao što su lanac ogovaranja i grozdasti
lanac.
U lancu ogovaranja jedan vrlo dobro povezan pojedinac prenosi informacije mnogim
drugim menadžerima i radnicima. Nasuprot tome u grozdastom lancu više ljudi saopštava
informacije nekolicini svojih prijatelja.
U oba slučaja je rezultat slobodan i brz protok informacija u organizaciji.

Povratne informacije koje su rezultat procene radnog učinke (očekivanja) treba razdvojiti od
povratnih informacija usmerenih na razvoj (mentorstvo).
Menadžeru treba da znaju da povratne informacije mogu da budu konstruktivne i
destruktivne.
Destruktivne povratne informacije su one koje sadrže kritiku pri čemu ne postoji nikakva
namera da budu korisne i gotovo uvek imaju za posledicu negativnu reakciju ili odbrambeni
stav primaoca.
Konstruktivne povratne informacije pružaju se sa ciljem da budu korisne, da nekome
pomognu da se popravi i/ili da ga ohrabre.

POGLAVLJE 16

KONTROLA je regulatorni proces kojim se uspostavljaju standardi za ostvarenje

organizacionih ciljeva, uporedjuju stvarne performanse sa tim standardima i preduzima
korektivna akcija kada je to neophodno.
Kontrola je vrlo važna jer su potencijalni gubici veliki kada kompanija ne ispunjava standarde
i ona nije samo proces koji se sprovodi nakon što je nešto učinjeno, i preventivne mere su
vid kontrole.

Osnovni proces kontrole počinje:

● uspostavljanjem jasnih standarda za radne performanse (standardi - osnov za
poredjenje pomoću koga se meri koliko su razne vrste organizacionih performansi
zadovoljavajuće ili nisu; benčmarking - proces utvrdjivanja izuzetnih praksi, procesa i
standarda u drugim kompanijama i njihovog prilagodjavanja vašoj kompaniji)
(Primer: FDA; Uprava za hranu i lekove, uglavnom postavlja standarde za
prehrambene proizvode, neke kompanije nisu zadovoljne sporom reakcijom države
na zabrinutost za bezbednost hrane i tako su da bi promenile standarde kvaliteta one
se zapravo okrenule privatnim regulatorima kao što je GlobalGap)
● predvidja da se performanse porede sa tim standardima - kvalitet poredjenja u
velikoj meri zavisi od sistema merenja i informacionog sistema koje kompanija koristi
za praćenje performansi. Jedan od metoda koji koriste maloprodavci jeste tzv “tajni
kupac” pri čemu se pojedinci pretvaraju da su kupci i tako proveravaju i ispituju
kvalitet usluge kompanije. (Primer: Tajni kupac Klif
Fil seća se restorana brze hrane u kome su zaposleni pričali o nekim planovima za
 ljubavne stranke i u potpunosti ga ignorisali i nakon nekog vremena mu rekli da
sačeka da će uskoro završiti razgovor i uslužiti ga).
● da se preduzme korektivna akcija ukoliko je to potrebno da bi se otklonili
nedostaci u performansama - beta-verzije programa su tipičan alat koji programeri
koriste da bi kontrolisali odstupanja od standarda i preduzeli korektivnu akciju pre
nego što de proizvod plasira na tržište. (Primer: Kompanija Microsoft ima interni
program -software quality metrics SQM- koji pomaže programerima da utvrde kako
će svaka promena u programskom kodu uticati na funkcionalnost programa, pri čemu
se koristi i sistem uporednih tabela da bi se pokazalo kako će promene uticati na
korisnike novog softvera).
● dinamični,kibernetički proces - proces upravljanja ili održavanja pravog kursa,
ponavljanje celog procesa iznova i iznova tokom stalnog procesa.
● naknadna,tekuća i prethodna kontrola - naknadna-mehanizam za sakupljanje
informacija o nedostacima u performansama nakon što se ti nedostaci jave (Primer:
American Airlines propustila je da izvrši neophodnu inspekciju električnih instalacija
na svojim avionima, naknadnom kontrolnom Federalne uprave za avijaciju ustanovili
su da treba odložiti 2500 letova). tekuća-rešavaju se problemi
svojstveni naknadnoj kontroli tako što se informacije o nedostacima u performansi
sakupljaju dok se ti nedostaci javljaju (Primer: Kompanije Apple i Nike su se udružile i
napravile Nike+Ipod =senzor koji trkač postavi u svoje patike i šalje tekuće
informacije na svoj Ipod, taj sistem meri vreme,predjeni put,potrošnju kalorija i
brzinu). prethodna-mehanizam za praćenje
inputa, a ne autputa, sa ciljem da se nedostaci i performansama spreče ili
maksimalno smanje pre nego što se jave (Primer: Kompanija Microsoft je napravila
poslednju verziju svog softvera Windows Server i organizovala je obuku za 8500
iskusnih programera da bi ih naučila novim metodima pisanja pouzdanijeg
programskog koda pre nego što je od njih zatražila da razviju nove funkcije softvera).
● kontrola nije uvek vredna truda niti moguća - kontrola se gubi kada procedure i
standardi nisu uskladjeni. Održavanje kontrole je važno zato što gubitak kontrole
sprečava organizacije da ostvaruju ciljeve. Da bi utvrdili da li je kontrola vredna truda,
menadžeri treba pažljivo da procene troškove regulacije ili troškove poezane sa
sprovodjenjem ili održava jem kontrole. (Primer: Apotekarima
je ponekad teško da pročitaju recepte pisane rukom, ali digitalna tehnologija može da
se iskoristi da bi se kontrolisala tačnost recepata, doktori apotekama mogu slati
elektronske recepte, dok će softver upozoriti apoteku o drugim lekovima koji nisu
dobri po pacijenta). Još jedan važan faktor koji treba razmotriti je kibernetička
izvodljivost odnosno koliko je moguće sprovesti svaki od navedenih koraka u procesu
kontrole.

Balansirano merenje rezultata (BSC) je merenje organizacionih performansi u četiri

jednako važne oblasti: finansije, kupci, interne operacije i inovacija i učenje.

BSC podstiče menadžere da ne analiziraju samo tradicionalne finansijske mere, već da

sagledaju performanse iz četiri različite perspektive.